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公司戰略可以分為三個層次：總體戰略、業務單位戰略和職能戰略。

總體戰略又稱公司層戰略。在大中型企業里，特別是多種經營的企業里，總體戰略是企業最高層次的戰略。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。公司戰略常常涉及整個企業的財務結構和組織結構方面的問題。

業務單位戰略涉及各業務單位的主管以及輔助人員。這些經理人員的主要任務是將公司戰略所包括的企業目標、發展方向和措施具體化，形成本單位具體的競爭與經營戰略。業務單位戰略要針對不斷變化的外部環境，在各自的經營領域中有效競爭。為了保證企業的競爭優勢，各經營單位要有效地控制資源的分配和使用。對于一家單業務公司來說，總體戰略和業務單位戰略只有一個，即合二為一；只有對業務多元化的公司來說，總體戰略和業務單位戰略的區分才有意義。

職能戰略，主要涉及企業內各職能部門，如營銷、財務、生產、研發、人力資源、信息技術等，如何更好地配置企業內部資源，為各級戰略服務，提高組織效率。在職能戰略中，協同作用具有非常重要的意義。這種協同作用首先體現在單個的職能中各種活動的協調性與一致性，其次體現在各個不同職能戰略和業務流程或活動之間的協調性與一致性。

三個層次的戰略都是企業戰略管理的重要組成部分。一般來說，戰略管理包括三個關鍵要素：戰略分析――了解組織所處的環境和相對競爭地位；戰略選擇――戰略制定、評價和選擇；戰略實施――采取措施使戰略發揮作用。

戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，并確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。戰略選擇過程包括制定戰略選擇方案、評估戰略被選方案、選擇戰略、制定戰略政策和計劃。戰略實施就是將戰略轉化為行動，付諸實施。戰略管理是一個循環過程，而不是一次性的工作，要不斷監控和評價戰略的實施過程，修正原來的分析、選擇與實施工作，這是一個循環往復的過程。

企業戰略的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。制定一個良好 的戰略僅僅是戰略成功的一部分，只有保證有效實施這一戰略，企業的戰略目標才能夠順利實現。如果對一個良好的戰略貫徹實施很差，則只會導致事與愿違，甚至失敗的結果。與上述情況相反，如果企業沒能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那么有可能最終導致該戰略的完善與成功。如果對于一個不完善的戰略選擇，在實施中有不能將其扭轉到正確的軌道上，或者只是一絲不茍地執行，就只有失敗的結果了。所以企業戰略的有效實施需要企業文化的有效保證。

企業文化是企業成員共有的哲學、意識形態、價值觀、信仰、假定、期望態度和道德規范。企業文化代表了企業內部的行為指針，它們不能由契約明確下來，但卻制約和規范著企業的管理者和員工。

查爾斯.漢迪在976年將文化類型分為四類：即權力導向型、角色導向型、任務導向型和人員導向型。

權力導向型文化通常存在于家族式企業和剛開創企業。企業中的掌權人對下屬保持絕對控制，企業的決策可以很快的作出，但其質量在很大程度上取決于企業經歷人員的能力。它要求相信個人，但在企業運行中明顯忽視人的價值和一般福利。這類企業可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。

角色導向型企業最常見于國有企業和公務員機構。這類企業盡可能追求理性和秩序，十分重視合法性、忠誠和責任。這類文化一般是圍繞著限定的工作規章和程序建立起來的，理性和邏輯是這一文化的中心，分歧由規章制度來解決，穩定和體面幾乎被看成與能力同樣重要。這類企業的權力仍在上層。

文化補充了正式控制。文化作為集體價值觀和行為準則的集合體，在組織中能發揮一種控制功能。文化對員工行動的控制是基于他們對企業的依附，而不是基于激勵和監督。那些在價值觀上依附企業文化的員工將會調整他們個人的目標和行為，使之符合企業的目標和行為。如果文化在企業中具有這種功能，那么，員工主動的自我控制、員工間的非正式監督和不涉及具體細節的組織準則結合在一起，員工會比在正式制度下更可能地去服從，從而，控制員工行為將比只有正式控制制度更有效。

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社社區公共文化建設，是指社區有關人的行為制度、社會習俗、生活方式、價值觀念、思維定式、心理認同、審美情趣等文化建設。目標是：居民自治、管理有序、治安良好、環境優美、文明祥和。加強社區公共文化建設，不但可以增加社區民眾的向心力，還對社會的發展和治安起著促進作用。它是社會長期發展的果實。中國最小的行政單位指的就是社區，我國社會政治、經濟的發展必須依靠社區文化建設，在黨的十六大會議上也提出全面建設小康社會必須建議在特色社會主義文化建設上，所以加強社區公眾文化建設勢在必行。

一、我國社區公共文化的現狀

現在由于城市化進程越來越快，導致社區居民結構發生重大轉變，首先是由于生活、工作關系、親屬投靠、導致很多外來人口購房落戶社區，其次是許多人員退休后長期在社區活動。社區民眾大多數來自不同文化背景下，導致在現實中經常會發生習俗、價值觀念不同等摩擦，加大彼此之間的矛盾。但由于社區在建設時沒能考慮這些情況，造成了精神文明運作機制與居民的文化生活現狀不相適應。還有在現實生活中目前，人們還不了解多元化社區的重要性，可能社區民眾認為社區文化僅僅代表著廣場舞，但是實際上社區是文化的綜合體現，它不僅包含著文化從傳統到現代的一個轉變，體現著社區整個精神面貌，在擁有特設文化的同時對于外來文化應取其精華去其糟粕；我國對社區文化建設還屬于初級階段，在設施建設上還存在很多不足，資金的不足極大制約了社區建設發展，遠遠不能滿足社區日益增長的文化生活需求。

二、社區公共文化建設的弊端

（一）建設資金不足

社區開展的文化活動成為了居民之間交流、溝通的一座橋梁，進而成為社會穩定和諧的基石。但是由于我國對于社區文化建設還處于初級階段，政府投入資金相對較少，導致基礎設施不完善。目前社區公共文化建設資金主要來源于市、區、街 道鎮）、社區（村）。其中，市級補貼主要是根據其下發的任務完成情況來評選優秀社區來下發的，通常這種獎勵只有少數社區才能拿到。由于街道（）、還沒有認識到社區公共文化建設的重要性，于是區級財政必須投入更多精力于公共文化設施建設與管理，但是現狀是社區對于公共文化并沒有拿出專項資金來實施建設計劃，加上沒有明確的機構進行監督管理。由于在市、區兩級拿不出足夠的資金，一般社區在開展公共文化活動時，只能依靠跑單位、拉贊助等方法為社區建設注入資金，但是一些偏遠的新社區，在其區域內基本沒什么單位存在，根本無法開展社區建設活動。如果長期這樣，將會導致社區對財政的過度依賴，另一方面，對于社區公共文化服務設施建設的良性運行和可持續發展相當不利。

（二）設施利用不全面

現在大部分社區都配備了電腦，書刊和體育設施，然而群眾的積極性都不太高，這些設施的沒有得到全面利用，最終出現資源浪費現象嚴重。首先由于建設公共文化設施時沒有明確土地歸屬權問題，導致設施建成之后被一些群眾占用，還有就是內部資源利用不合理。實際上，利用率較高的只有信息共享工程和圖書閱覽室，還有些個別社區管理者將信息共享工程改成網吧來謀取利益。最重要的就是社區服務不明確，有些場所基本沒有群眾光顧，年輕人應該起到帶頭作用，全面利用資源。

三、加強社區文化建設的方案

（一）加大資金投入

為了更好地弘揚社會主義精神，對社區文化建設應加大力度，政府應該重點關注公共文化設施建設和管理，并且成立專項資金，且將其納入區級財政預算，保證“十二五”期間對文化事業經費投入不能高于于財政經常性收入的增長幅度。還應該根據實際情況，對公共文化設施建設和管理的資金投入應逐年增加，尤其瑤保證設施運轉正常和文化活動順利舉行。重點應該積極利用社會資源，制定和完善的捐贈政策，讓社會人士關注社區公共文化建設的發展。最后政府應該利用資金完善管理制度，建立對公共文化設施財政投入績效評估機制，優化投入結構，推動社區日常活動正常進行。

（二）發揮公共設施的社會效益

首先要建立一個全面發展的組織。文化體系建設過程中，應該重點關注在公基層文化建設，落實公共文化服務建設編制，解決一些群眾對資源占用和挪用情況。其次要建立一支能力強的隊伍，建立人才管理機制，吸引大學生投身到基層事業的建設中來，讓喜歡文化創造的人在社區這個平臺能夠施展自己的才華。再者應該做好人才培訓工作，對于不同崗位的人才應該根據崗位需求，進行有針對性的培訓工作，特別是業務和管理方面的培訓。最后要根據制度進行考核評估，對于那些經常霸占資源的群眾應該給予適當的懲罰，與互聯網結合，使社區成為傳播社會主文化的大平臺。

結論：

綜上可知，隨著社會的發展和人們生活水平的提高，社區公共文化建設也受到國家的高度重視，構建公共文化服務體系主要是是加強社區公共文化設施，讓文化發展欣欣向榮，對于弘揚社會主義核心價值觀、提升居民文化素質、增強社區凝聚力、形成良好的社會風氣具有不可估量的作用。但在建設過程中出現的問題也應該采取對應措施去解決，讓我國的社區文化呈現一個健康積極的精神面貌。

參考文獻：

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全球經濟的快速發展也使電力企業的市場競爭越來越大。各個電力公司最終的競爭都會歸結于人才的競爭，因此，一個電力公司能夠良好持續運營的根本就離不開人力資源，良好的人力資源規劃是企業正常運行的重要保證。對于電力公司來說，人力資源的規劃問題和應對措施是時刻存在的，作為公司的高層領導應注重對人力資源管理的時刻把握，對企業重要的發展方向進行重點規劃，結合公司的文化來要求人力資源管理的不斷優化和整合，對人力資源規劃不斷進行改良和創新，只有這樣才能在激烈的市場競爭中有一席之地。

1 電力公司人力資源規劃綜述

所謂人力資源規劃，指的就是對電力公司內部的人才資源進行科學合理的規劃，這種規劃是電力公司對人力資源進行管理的重要手段。總而言之，電力公司的人力資源規劃是整個企業進行發展、完成目標和任務不可或缺的重要支持和保障。電力公司的人力資源規劃是整個企業戰略規劃中不可或缺的重要組成結構，同樣人力資源規劃也是電力公司進行各項工作管理的重要根據和保障。換句話說，電力公司中的人力資源規劃就是根據電力公司自身的發展需求和未來發展的方向和戰略，對未來發展的時間和環境變化對于電力公司人力資源產生的影響進行一系列的科學預測，并且針對相應的影響對電力公司中的人力資源從數量和質量上進行相應的調整，根據未來發展的需要對電力公司的人力資源進行戰略的規劃和制定，M而能夠有效保證電力公司的穩步發展。電力公司對人力資源進行規劃，主要就是對企業中的人力資源進行戰略的制定、規劃以及實行。電力公司的人力資源戰略的制定是企業發展過程中戰略的重要組成和體現，人力資源的規劃就是根據企業人力資源發展戰略中的相關要求和任務，對企業人力資源進行相應部署。電力公司中的人力資源規劃不但是整個企業人力資源管理的重要組成部分，而且還是人力資源管理中重要的統籌部分。電力公司進行人力資源規劃的最大任務就是保證整個電力企業中的人力資源能夠在有效的時間和空間內充分發揮其重要作用，進而能夠有效地促進電力企業的發展與進步。對人力資源的規劃不但能有效保證電力公司中的人力資源得到科學合理的分配，而且還對整個公司的發展起到了重要的核心作用。

2 我國電力公司人力資源管理規劃存在的問題

2.1 人力資源規劃缺乏必要的規范性手段和步驟

由于人力資源管理和規劃是從國外引入，因此在具體的使用過程中存在較多問題，如只是簡單的生搬硬套，不能與公司實際的情況進行結合，因此使用效果不好；在具體的人力資源管理培訓過程中，往往重視培訓的最終結果，而不注重培訓過程中員工的實際學習運用情況；另外一些電力公司進行人力資源管理純粹為了順應潮流，只是單純的為了人力資源規劃而規劃，卻不考慮企業的實際需要等。

2.2 人力資源規劃缺乏主動性

由于電力公司或企業屬于國有企業，受限于體制的阻礙，因此對人力資源規劃和管理的引入時間較晚，對人力資源管理和規劃的實踐較其他企業晚。因此隨著電力體制改革的深化和電力市場的發展，使其計劃經濟時代的人事問題日漸暴露。發電企業面對改革和發展的壓力，逐漸意識到人力資源規劃的迫切性和重要性，但這種認識還是被動、狹隘的，即把人力資源規劃簡單理解為“被動填補人員空缺”的手段。

2.3 缺乏對績效管理重要性的認識

人力資源規劃管理重要的推進力即為對員工的績效管理，但通過對電力公司調查發現，目前國內電力公司的員工績效管理大多只是存于表面，企業領導及員工缺乏對其重要性的認識，同時由于缺乏對績效管理的認識，導致員工的薪酬管理體系缺乏必要的激勵性。這些導致企業的人力資源規劃和管理名存實亡，導致實際的效果不明顯。

3 加強電力公司人力資源管理規劃的措施

3.1 不斷加強電力公司內部結構的建設

對企業的內部結構進行不斷的建設，這樣才能夠有效地推進電力公司的不斷發展。這也就要求電力公司根據企業自身發展的特點和前景，進行公司發展結構的規劃，不斷對企業的管理體制進行創新和變革。對電力公司中的各個部門工作結構和編制進行統一的規范，并且對員工的工作職責和任務進行具體的規定，不斷實現電力公司崗位的標準化管理，只有這樣才能夠有效的保證企業人力資源規劃的提高。

3.2 不斷完善電力公司人力資源管理系統

對于電力公司的人力資源管理系統而言，由于企業人力資源的特點較為分散，并且人力資源的數量相對較大，這樣就很難對其進行統計，也給電力公司的人力資源管理系統的管理帶來了很大不便。而電力公司的人力資源管理系統可以將企業內的人力資源進行有效科學的統計和整理，進而能夠進行快速的查詢。電力公司中的人力資源管理系統是企業中的每一個員工的相關信息的一個集合，因此，企業就可以通過這個系統對員工的情況進行全面掌握。除此之外，電力公司的人力資源管理系統為企業的發展、企業員工的特點、公司各個部門工作成績等進行詳細查詢提供了很大的便利，因此，只有不斷完善電力公司的人力資源管理系統，才能夠有效促進電力公司人力資源的規劃。

3.3 建立相關的績效考核制度

電力公司只有建立完善的績效考核制度，這樣才能夠有效的對整個公司的各個部門的發展方向和發展目標進行具體規定的確立。這樣也使得企業中的每一個部門的每一個員工對于自己的工作任務具有明確的了解。對于企業中的各個崗位制定相應的工作績效評定方法，這樣就能夠使得企業對各個部門的工作完成情況有一個清晰的掌握，對于完成較好的部門進行相應的獎勵，對于完成相對較差的部門進行相應的懲罰，只有這樣才能夠有效地調動整個電力公司工作人員的工作積極性，進而能夠有效促進整個電力公司的人力資源的規劃進程。

3.4 不斷改善人力資源規劃的環境

電力公司應該不斷對人力資源規劃的環境進行改善，只有良好的工作環境，才能夠有效調動企業員工對工作的熱情。人力資源規劃的工作環境如果相對較差，不但會影響公司員工工作的心情，而且還會嚴重影響人力資源規劃的效率。電力公司的人力資源環境與電力企業的發展是密不可分的，一個良好的工作環境能夠有效吸引大量的人才，進而能夠有效提高電力公司的整體工作水平和效率。總而言之，電力公司具有良好的人力資源規劃環境，不但可以有效促進企業員工的工作效率，而且還可以有效吸引大量的人才，一舉兩得。因此，電力公司應該不斷改善人力資源規劃的工作環境，這樣才能夠有效促進企業的發展。

4 結語

綜上所述，電力公司的戰略人力資源規劃對于企業未來的發展方向來說具有重要的推動作用，也可以說這是電力公司對人力資源規劃的基礎，從電力公司企業來說，電力公司技術推廣也是戰略人力資源規劃的重要保障，需要電力公司從全局出發，針對現狀問題進行針對性分析，只有這樣才能找到有效構建人力資源規劃的措施，促進電力公司的持續發展。

參考文獻

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隨著科技的進步和生產社會化程度的提高，國際分工和經濟全球化的進一步加強，跨國公司在全球迅速發展起來，并成為國際直接投資的主體，繼而在世界經濟活動中扮演著越來越重要的角色。在全球化的進程中，跨國公司通過調整企業結構和決策，來不斷適應新環境下的市場規則。

二、跨國公司的定義

跨國公司是指依賴雄厚的資本、先進的技術及完善的管理體制，通過對外直接投資在其他國家和地區設立子公司，從事國際化生產、銷售活動的大型企業。

三、全球戰略概念

全球戰略本身是一個歷史發展和演變的過程，可以有多種戰略模式。按企業經營國際化程度劃分有本國中心戰略、多中心戰略、地區中心戰略和全球中心戰略4種類型；按國際經營一體化程度區分：為獨立子公司戰略、簡單一體化戰略和綜合一體化戰略3種類型。跨國公司全球戰略，從本質意義上來理解，是以全球的長期目標為基礎，在全球范圍內，協調統一企業的內外資源，合理安排企業的投資、生產、銷售、服務等一系列的技術開發活動，讓有限的資源能在有限的時間內能有效地運用。跨國公司的全球戰略，從某種意義上來說，它否定了原有的大而全、小而全的國際性生產模式，通過對各項資源的跨國界配置、管理與協調來實現采購一體化、生產一體化、研發一體化、營銷一體化、財務一體化，生產專業化，并將資源的協同效應充分發揮，將企業的國際競爭力與抗風險能力發揮到最強，最大化。

四、跨國公司在華投資的現狀分析

跨國公司在華投資，是指跨國公司在華進行的以R&D為目的的投資行為。經分析發現，目前跨國公司在華R&D投資主要具有以下特點：

1、發展速度快，但規模較小。從1994北郵－北電R&D中心開始，跨國公司在華設立R&D機構逐年增多，增加速度明顯加快。但由于跨國公司在華投資尚處于初級階段，機構的規模普遍較小。

2、行業分布分散，其中以信息行業為主目前，跨國公司在華R&D機構涉及計算機、軟件、通訊、化工、汽車、生物制藥等領域，其中，計算機、軟件、通訊等信息行業是跨國公司在華R&D投資最多的行業，占總比例的一半以上。

3、投資方式多樣，但主要以獨資方式為主一般說來，跨國公司在華設立R&D機構的形式主要有三種：一是在華獨資設立R&D機構；二是在合資企業內設立R&D機構；三是與我國的大學或者科研機構合作設立R&D機構。從目前跨國公司在華R&D投資的情況來看，跨國公司更趨向于以獨資的方式設立R&D機構，其原因主要是基于價值取向和技術控制兩個方面的考慮。

五、跨國公司在華經營投資的主因：

筆者認為跨國公司海外R&D投資的原因主要源于以下六點因素的綜合考慮：

1、市場因素。立足于迅速擴大的現實市場。面對迅速擴大的現實市場，跨國公司紛紛選擇在華設立R&D機構，一是希望能夠利用已有的科技成果和技術條件，實現科技成果的本土化，支撐其在華的生產和銷售；二是希望通過R&D投資，直接了解我國市場需求的新趨勢，從而有針對性地研究和開發相關產品，以支持其產品的先進性和在技術行業的壟斷地位，占領更多的市場份額。

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1.圖書館是當前公共文化服務體系中的重要環節

隨著近年來我國社會發展和經濟建設腳步的完善，政府的工作職能和服務理念也得到了更好的完善，為了更好的滿足社會發展的實際要求，對社會提供有效的服務工作也是當前政府工作的必然要求。所以服務體系的確立，不僅是對我國文化改革下的有效定位，更是政府文化職能進行轉變的重要方式。此外，在對文化服務體系進行構建的過程中，政府思想也在很大程度上滿足了社會的發展方向，這將對圖書館建設工作中的理念契合提供十分必要的幫助[2]。

2.圖書館對于人類發展存在明顯的教育作用

公共圖書館作為現代社會中對文化和知識進行傳播的重要平臺，在我國社會整體的教育過程和領域中也發揮著十分重要的作用和影響。同時公共圖書館作為社會中教育的重要方式和載體，為我國社會發展過程中實現全民閱讀起到了極大的推進和促進作用。由于公共圖書館掌握著大量的、豐富的館藏資源，因此也可以說我國的公共圖書館中具備十分濃厚的文化氣息和氛圍，在舒適的閱讀環境影響的作用下，人們也在接受著更多知識和教育的熏陶，對讀者的整體素質和文化水平也起到了更大的提升和發展作用[3]。

二、在公共文化服務體系中圖書館得到創新發展的相關對策

對于上文的論述，我們應該認識到圖書館對于公共文化建設有著十分重要的幫助，也可以說二者之間存在著相輔相成的作用，因此要想圖書館得到更大的發展，就要對以下環節引起重視：

1.展現自身發展優勢，積極開展相應的讀者活動，為其提供專業服務

現代社會在不斷地發展和進步的過程中，圖書的產量也在大幅提升，在這個過程中，不僅是圖書整體的數量在上升，同時圖書的種類也在不斷增多，因此，現在社會中出現了各種各樣的圖書在市場中流通和存在。針對這種情況，我們只有不斷加強對公共圖書館中圖書資源進行完善和清理，適當開展一些教育意義的讀者活動，將館藏資源不斷進行優化和完善，才能更好的對現代社會中圖書的質量進行進一步的提升。因此，公共圖書館在對市場起到相應調節作用的過程中，我們還需要對不同年齡層次的人進行更全面的分析和了解，根據實際需要對圖書進行推薦和閱讀的指導[4]。

同時在進行資源優化的過程中，我們也要不斷加強對公共圖書館或是文化體系建設工作的宣傳，讓更多的群眾了解到閱讀的重要性，幫助更多種多樣的讀書活動融入到我們的生活中來，讓其真正參與到公共文化體系建設中，為實現全民閱讀提供幫助。

2.注重對圖書館資源中硬件設施的完善，進一步對圖書館服務質量進行提升

在公共文化服務體系的建設過程中，圖書館要想良好發揮自身的積極作用，就應該適當加強對硬件設施的完善，進一步對圖書館中的管理水平或是人員工作標準進行完善，通過資源和設備的有效更新，對于公共文化服務發展才能提供更大的幫助。在實際管理工作的開展中，不僅要求圖書館強化自身的服務理念，同時還應該注重對管理制度的規范化建設，從而確保圖書館中的各項工作得到充分、有效的開展[5]。在這個過程中，也要求相關的工作人員具備專業化技術和良好的文化、道德水平，從而全面提升這項工作的服務標準，為實現圖書館穩定發展提供有效幫助。

3.圖書館要注重對社會文化氛圍的構建

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在當前經濟全球化的潮流下，經濟與文化一體化趨勢強勁，構成了“經濟文化”或“文化經濟”的新經濟形態。在文化與經濟一體化過程中，由于兩者的一致性、雙方互動以及“經濟文化化”與“文化經濟化”兩種趨勢交叉融合，文化在社會經濟發展過程中的作用日趨重要。顯而易見，企業在利用、發揮各種經濟因素追求利潤最大化的同時，培育組織的文化競爭力越來越成為企業管理的重要內容。企業文化自20世紀80年代作為西方發達國家第四代管理理論傳人中國，由于社會文化背景不同，在理解與認識上存在各種各樣的差異。一個企業想要在日益激烈的市場競爭中始終保持領先，實施長期有效的戰略就必須具備成熟的企業文化。可以這樣說，企業文化是企業家們精心打造的企業戰略發展的基礎。企業文化是企業持續發展的動力。

二、企業文化與企業戰略的形式

1.緊縮型戰略與企業文化

因為公司經營氛圍持續進行調整，環境能夠產生的影響同樣會出現明顯的調整，先前可以維持很多公司生存的產業由于發展受限根本不能給全部公司以可觀的經濟效益，此類情況將造成公司不斷調整經營活動，也就是貫徹緊縮型戰略。緊縮型戰略表示公司由現階段戰略經營范圍還有質量有目的的進行下調，同時和原來目標存在明顯差異的經營戰略。貫徹緊縮型戰略，公司從競爭過程內往往非常被動，主要同公司內部環境文化聯系非常緊密；這種公司文化往往造成公司非常懼怕應對市場風險，一般來講不會進行調整，不得不借助緊縮型戰略開展經營活動。

2.競爭型戰略與企業文化

競爭戰略理論主要通過邁克爾了波特表明，他認為公司

從研究產業（市場）框架關鍵前提之下能夠對競爭戰略關鍵影響產生比較系統的了解，研究公司獲得發展應當具備的所有能力還有標準，表明了下述非常普遍的競爭戰略：成本領先戰略、差異化戰略、目標集中戰略。上述戰略能夠在公司文化方面產生非常關鍵的影響，為公司長期穩定發展的關鍵基礎。不過具有明顯的差異的戰略往往具備具有明顯差異的文化，貫徹成本領先戰略的公司往往特別強調降低成本，清楚劃分各自權責，這種文化應當劃歸在過程文化之內。這種公司文化應當劃歸在強力型公司文化之中。公司文化是公司實現長期穩定發展的關鍵前提，從各自發展環節內，能夠產生具有明顯差異的公司文化；所以公司從確定戰略的過程中，必須將文化因素包含在內，研究其能否保持一致，方可有效貫徹公司長遠發展規劃。

3.增長型戰略與企業文化

增長型戰略往往能夠推動公司獲得突破性發展。將發展當成關鍵環節，推動公司持續進行創新，不斷提高公司市場占有率，積極借助先進的生產方式還有控制手段，通過這種方式不斷提高公司市場占有率，從競爭過程內占據主動位置，推動公司產生核心競爭力。增長型戰略推動公司始終將創新當作工作出發點，推動公司迅速發展，創造可觀的經濟價值。假如公司從發展過程內始終將穩定當作關鍵追求，則增長型戰略主要為了能夠擺脫“文化阻力”造成的束縛，顯而易見的能夠提高戰略開展費用。公司文化可以展示創新能力，推動公司勇于面對具有明顯差異的市場環境，能夠不斷進行變革，也就是通常提到的創新型文化。

4.穩定型戰略與企業文化

穩定型戰略主要表示從公司當前環境限制之內，公司希望能夠從戰略設計階段中推動公司資源調配及經營水平能夠始終保持穩定的戰略。貫徹穩定型戰略，公司所要應對的市場環境基本不會出現太過明顯的調整，所以公司應應對的沖擊及機遇均不是很多。另外公司經營風險同樣不是很高，可以防止出現由于戰略調整造成的惡劣影響，能夠保證資源利用效率，避免出現資源浪費情況，能夠給公司營造良好的發展環境，為日后的發展奠定堅實基礎。不過穩定型戰略往往造成公司不具備相應的風險觀念，能夠明顯降低公司自身警惕性，在危害出現之后容易遭受嚴重打擊。從此類環境之內，公司文化往往不具備主動性、非常抵觸風險，在組織發展角度分析，通常叫做穩定型文化。

三、提升企業文化對企業戰略影響的建議分析

1.要進行企業文化戰略分析

公司文化戰略研究即為識別、審核及預測同公司文化戰略聯系緊密的所有影響條件，為公司文化戰略內非常關鍵的時期，同樣為了解戰略決策觀念還有開展戰略決策的關鍵基礎，通常涵蓋下述角度：

（1）公司文化戰略內外環境研究。研究外部環境（關鍵涵蓋了宏觀經濟因素、人口和社會因素、政治和法律因素、社會文化因素、科學技術因素、行業競爭因素等等）還有內部環境（涵蓋了公司組織形態、產權結構形態、公司決策步驟、人力資源控制情況、工作者綜合素質、整體市場競爭力、資產等），了解什么因素發揮關鍵作用，什么因素發揮次要作用，什么因素為一般要素，能夠有目的的進行定位，給公司發展奠定堅實的基礎。

（2）公司文化診斷。主要涵蓋了精神文化、制度文化還有物質文化。精神文化關鍵要對經營性價值觀念、管理性價值觀觀念還有體制性價值觀觀念進行審核。比如管理性價值觀理念內能夠包括：責權利對稱性管理理念、高效率管理理念、共享共擔管理理念等。在制度文化審核過程內，應把制度內同主要思想不相符合的環節找出來進行審核。

2.進行企業文化戰略制定

公司文化戰略編訂關鍵涵蓋了精神層理念提煉、制度層制度規劃還有物質層綜合規劃等。

（1）公司理念提煉應當同公司具體操作、發展目標還有公司戰略有機統一，對先前價值觀開展總結歸納，摒棄同公司發展無法保持一致的價值觀，樹立能夠適應公司發展同時能夠得到普遍認同的價值觀。

（2）公司制度制定為貫徹精神層理念的關鍵基礎，具體操作過程內開展制度規劃步驟非常繁瑣，無法有效實施，造成公司文化戰略無法產生應有的效果，工作始終無法深入。要將主要矛盾當作工作出發點還有落腳點，了解制度同理念之間無法保持一致的地方，在制度方面開展調整還有變革。

3.培育與支持企業戰略文化

企業戰略家應當重視和保存現有企業文化中那些支持新的經營戰略的方面，當然與企業現有文化中所建議的戰略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。大量研究表明，新的經營戰略往往是被市場所驅動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業文化，使其適應新的戰略通常比改變經營戰略使其適應現有文化要更為有效。改變企業文化的方法有多樣，如招聘新雇員，人員培訓、調動和提升，企業組織結構的變革，榜樣示范及正面加強。

4.建立與完善開放的溝通交流機制

如果公司不具備良好的交流，能夠產生下述現象，從決策過程中全票通過，具體操作時不了了之。關鍵由于工作者不具備交流，不但因為絕大部分控制工作者對交流沒有系統的了解，同時因為企業中不具備合理的交流體系。拉里了博西迪指出假如企業中不能保持正常的溝通交流，則無法營造出良好的執行文化，此類交流能夠推動公司快速獲得想要的數據和資料，同時開展歸納總結，給制定決策奠定堅實的基礎。能夠調動發散性思維，很多變革往往將交流當作落腳點，因此營造良好的交流體系能夠推動公司文化有效落實。

四、結論

企業戰略與企業文化，在企業中都不只是一朝一夕地發揮作用，它們都具有穩定性，但又都具有變革性和創新性。企業戰略與企業文化都不是封閉、停滯、凝固的體系，而是開放的、動態的發展過程。所以，我們必須用變化的發展的眼光來看待企業戰略，不可失去戰略創新的機遇。同樣，也必須用同樣的態度來看待企業文化，也不可失去文化創新的時機。

參考文獻：

[1]陳支武：論企業戰略實施中的文化因素[J].經濟師，2003，（3）.

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我們先來回答表1所提供的幾個問題也許有助于你對企業文化建設的認識：

表1 公司文化現狀與文化建設現狀診斷工具

好了，本文為你提供一套操作簡單的企業文化建設的實施方案，你所要做的就是：

STEP1，你首先成立一個公司企業文化研究會之類的運營團隊，組織你的團隊開始調查分析現有文化狀況，了解企業的文化歷史和環境條件，以一定的標準（見表1）來診斷公司現實的文化與文化建設現狀。

STEP2，分析公司的行業特征、使命、遠景與戰略，通過對“企業文化七要素”的界定，對你的文化進行再定位(Position again)。

STEP3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提煉你科學、簡煉、準確的核心價值觀了，這就是企業文化的精神層面。

STEP4，以核心價值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應的典型案例，并且構造一種能復制與放大你的核心價值觀的機制與策略，這就是運用人力資源管理的具體策略（任用、培訓、績效與激勵、溝通等），將你的核心價值觀灌輸到員工的頭腦中、體現在員工的行動上，并結合公司戰略與目標，形成公司的管理制度體系。這就是公司文化的行為和制度層面。

當然你最后你會著手解決公司文化的器物層面的建設問題。在文章的最后，你會看到一組知名公司的核心價值觀。

（一）對你的公司文化進行再定位

與與診斷下來，相信你對公司現實的文化與文化建設現狀有了一個客觀的認識，做完這一步并不難，難的是公司的核心價值觀應該是什么樣子，如何提出你的核心價值觀？

核心價值觀實質上是公司所重視的一系列關鍵特征，如下表2。

因此我們通過對表中的七個特征（文化定位的七大要素）的界定，而你就可以提煉出你的核心價值觀了。員工對以上七個要素的認知就構成你的公司文化。

你的公司的使命、遠景、戰略等等決定了你會作出何種選擇。

（二）提煉出公司的核心價值觀

你當然知道，任何組織想繼續生存和獲得成功，首先一定要有健全的核心價值觀（Worth a view in core），作為所有政策和行動的前提。而且企業成功最重要的唯一因素是忠實地遵循這些核心價值觀，如果違反這些核心理念，就必須加以改變。

在進行文化定位時，關鍵步驟是把握自己真正相信的東西，而不是抓住其他公司定為價值觀的東西，也不是外在世界認為應該是理念的東西。

有了對公司文化要素的界定你就可以輕松擬定你的核心價值觀草案了，對核心價值觀的陳述可以用不同的方法，但應該簡單、清楚、純真、直接而有力。通過自上而下和自下而上反復溝通，最后確定3~6條（不要超過6條，否則你可能會抓不住真正的核心價值觀）。于是公司的核心價值觀就擺在了你的案頭。

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首先統一員工的思想和價值觀。公司文化經過長期有效的宣傳和推行，通過培育公司員工的認同感和歸屬感，可以引起員工的共鳴，使個人的行為、思想、感情、信念逐漸統一到公司文化的要求上來，逐漸實現個人思想與公司倡導的價值觀的有機結合，并在此基礎上，激發出員工的主觀能動性和創造性，并為實現公司目標而努力。

其次是提高公司形象。公司形象是公司文化的外在表現，公司文化是公司形象的核心和靈魂。公司文化創新過程就是塑造公司形象的過程。此外，公司文化還有助于突出公司的特色，界定公司與其他公司不同的角色，同時還可以使不同公司的產品相互區別開來，便于消費者識別和選擇，便于樹立公司在消費者心中獨特的形象和地位。

二、石油銷售公司文化建設的措施和方法

（一）確立共同的公司價值觀，形成與時俱進的營銷理念

在新發展環境下，石油銷售公司必須要有一個共同認可而遵循的公司價值觀。在新的條件下，石油銷售公司傳統價值觀也需要賦予新的內涵，服務于公司的生產經營目標。提煉、樹立共同的新的價值觀，是確立正確的公司價值觀的本質要求，是公司員工奮斗的信心和動力之源，也是公司文化建設著力點的精髓所在。

石油銷售公司文化創新就是要對公司的各項理念、價值觀、規章制度等進行改革和創新，要想實現文化創新首先要在理念上做到與時俱進，這就需要石油銷售公司樹立起與時俱進的現代營銷理念。現代營銷理念是一個全方位、立體化的概念，不僅要有正確的指導思想，還要求公司有明確的目標，公司在日常營銷活動中還必須融合靈活、巧妙手段的運用。將這三者有機地結合起來，就構成了現代營銷理念的深刻內涵。石油銷售公司要樹立與時俱進的現代營銷理念就必須做到從公司實際出發、從公司發展的需求出發、從公司員工的實際情況出發，形成符合公司實際、能夠獲得員工認可、有利于公司經營業績提高的營銷理念。只有樹立起了與時俱進的現代營銷理念才能從思想意識上保證石油銷售公司文化的與時俱進。

（二）實行“以人為本”，加強危機意識的培育

公司文化在一定意義上講是企業家的文化，但是當公司的經營者采取措施把由經營觀念演化成的價值標準化為廣大職工的共識，成為職工自覺行動時，公司文化又成了廣大職工共同參與的文化。實踐證明，“以人為本”的程度決定著上下共識的程度，只有充分保障職工的主人翁權利，才能使職工在認識上取得共識，行動上取得一致，干勁使到一處。

在開放的市場經濟中，石油銷售公司所面臨的市場競爭環境已經發生了根本的變化，但是石油銷售公司員工依然深受計劃經濟的影響，市場競爭意識十分淡薄。在新形勢下，國內石油銷售公司應當通過多種形式向公司員工宣傳當前公司發展所面臨的國內外市場環境，向員工講清當前公司所面臨的機遇、挑戰、困難，以及應對困難的舉措，引導員工正確認識公司的優勢與劣勢，增強員工的危機意識、責任意識。定期向員工公司的各項改革措施，使員工了解公司的改革進程，促使員工能夠將個人利益與公司利益協調一致，引導員工關心公司的長遠利益和全局利益，激發員工的危機感、責任感、使命感。

（三）完善制度文化，樹立良好的營銷形象。

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公司文化是企業生產經營的“第一個饅頭”，因此它是最重要的。雖然它不像營銷那樣立竿見影，但它為吃飽飯打下了基礎。在管理領域中，管理相對于技術和營銷而言是看不見的，但管理卻是最重要、最根本的，公司文化尤其如此。公司文化與教育一樣，它的作用不一定馬上見效，但它對企業的影響更基礎、更根本、也更持久。

公司文化涵蓋企業的精神文化、行為文化以及物質文化，而精神文化是公司文化的核心價值體現，它不像企業的物質文化、行為文化那樣，可以在一定條件下立竿見影、說到做到，所以它的塑造也相當復雜，需要各種因素的互補。企業的精神文化是企業員工通過長期的生產經營活動才得以逐步建立的，需要社會的文化環境和輿論導向的配合。企業的精神文化最能體現一個企業的精華，它深深“內化”于企業員工的心理之中，并且通過一定的文化儀式和文化網絡得以保留和發展，因此是群體文化心理的長期“積淀”。企業的精神文化往往可供企業員工共享，它是一種超個性的群體意識，其價值具有更廣泛、更深刻、更長遠的社會意義。

公司文化是企業發展的內在驅動力

企業的健康發展需要兩種紐帶：一種是物質、利益、產權的紐帶；另一種是文化、精神、道德的紐帶。企業如果只有前一種紐帶而沒有后一種紐帶，是不能得到健康發展的。優良的公司文化能夠創造出一個良好的企業環境，提高員工的道德素質和科技文化素質，對內形成企業凝聚力，對外提高企業競爭力，形成企業發展不可缺少的精神紐帶和道德紐帶，并從各個環節調動并合理配置有助于企業發展的積極因素。所以，公司文化是持久競爭優勢的來源，是企業發展的內在驅動力。

西北航空公司文化以其強烈的幽默文化和個人責任心而著稱。沒有人比西北航空公司的創造者和前任首席執行官哈伯更強調公司文化的優勢和獨特功效。有人認為，公司文化并非那么重要，只要在航線上提供良好的服務,使成本最低,就可以獲得成功。哈伯對這個說法十分生氣，他說，“文化無處不在，你的一切，競爭對手明天就可以模仿，但他們不能模仿你的文化！”的確，西北航空公司的一些競爭對手都極力在模仿它的一些做法，但正由于不能模仿它內在獨特的文化，所以都不能與西北航空公司匹敵。 當前，更深入的持久競爭優勢的研究正指引我們走向文化，而文化不是包裝，現代管理的底蘊在于文化。

企業文化是決定企業興衰的關鍵因素

公司文化中的文化不是指企業擁有多少工程師、經濟師，也不是擁有多少文憑，而是擁有什么樣的發展概念、對員工的影響程度、企業發展過程中的變革以及超越自我的能力。經營失誤的企業給人的警示是：文化的丟失是生存權的丟失，文化的缺憾必然帶來企業的畸形。因為文化作為企業的制導系統，決定著企業這個經濟組織的發展速度與狀態，有什么樣的文化，便有什么樣的企業發展興衰狀況。因此說公司文化的作用是極大的，不僅具有動員、鼓舞、組織、指導、推動的作用，甚至在一定的條件下，具有“決定一切”的作用。

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Key Words: The markets in the whole worldCultured conflict Cross-culture manages

一、全球營銷的意義和跨文化管理的必要性

（一）全球營銷戰略

由于世界經濟一體化的形成，使得市場在也不是某個企業的國內市場了，企業要發展，要壯大就要面對國際市場，全球營銷正是建立在這種趨勢下的一種能滿足當前企業需求的營銷手段。如何根據企業的自身實際情況制定出合理的全球營銷策略對企業的發展是至關重要的。

參考此類文獻可得知全球營銷戰略可分為以下四個主要方面: “確定全球營銷任務,全球市場細分戰略,競爭定位及營銷組合戰略。全球營銷任務的內容主要是確定全球目標市場,市場細分原則和競爭定位角色。全球市場細分戰略可概括為三種戰略,第一,全球性市場細分戰略,此戰略重在找出不同國家的消費者在需求上的共性,可以人口統計指標,購買習慣和偏好等劃為標準,第二,國別性市場細分戰略,此戰略強調不同國家之間文化品位上的差異性,市場細分主要以地理位置和國籍為基準,第三,混合型市場細分戰略.這種戰略大體上是前兩種戰略的結合。全球營銷中的競爭定位角色包括:市場領導者、市場挑戰者、市場追隨者和小市場份額占有者。如果企業在所有的外國市場采取同樣的競爭角色定位,則稱之為全球性競爭定位戰略,反之,如果企業在不同的市場采取不同的競爭角色定位,則稱之為混合型競爭定位戰略。營銷組合戰略則是根據企業的全球市場細分戰略和競爭定位戰略制定的。”

（二）全球營銷中文化對企業內部的作用及對顧客的影響

全球營銷中文化的差異對進行全球營銷的企業的內部的員工的人心向背和整個企業內部的管理都有極大的影響,而文化對企業所要面對的顧客的消費情況也起到舉足輕重的作用。

1.全球營銷中文化對企業內部的作用

文化對全球營銷的企業內部造成的影響是巨大的,企業進行全球營銷時有很多不確定因素,文化的差異對企業來說是個極大的挑戰,對企業內部員工的工作效率和人心凝聚力會產生影響。跨文化沖突表現在國際企業管理的各個方面，其中某些特定的管理職能對文化更加敏感些，主要表現在員工激勵、協調組織、領導職權和人力資源決策等方面。企業所在國的文化和當地文化的沖突會造成不同職工之間文化傳統的差距,有了這種差距就會形成諸多問題,問題得不到妥善的解決那么就會對企業造成極大的影響。只有形成良好的文化氛圍,使其和諧起來才能使企業凝聚成一個整體。

2. 全球營銷中文化顧客的影響

在全球營銷中文化對顧客購買行為所起到的影響也是舉足輕重的.隨著全球營銷的發展,文化因素也對顧客的消費行為造成了影響,文化因素漸漸成為了影響消費者購買行為的關鍵因素,這樣一來進行跨文化管理也就成為了全球營銷企業管理的重點。

根據本章的內容可以了解到一個企業面對全球這個大市場的時候進行全球營銷對本企業生死存亡所起到的決定性作用和文化因素在全球營銷這個領域里所占的比重,不難看出,當今企業已經被拉上全球營銷這個戰場,而決定企業能否打贏這場戰役的重要因素之一就是全球營銷中的跨文化管理,正確處理全球營銷中的文化沖突以及運用何種方法也就成了企業管理的重中之重了。

二、全球營銷中文化的沖突以及跨文化管理方法的分析

（一）全球營銷中文化的沖突

由于全球營銷時公司會接觸到不同的文化觀念,不同的國家,不同的民族都會有自身的不同于其他的文化類型。一般的跨國公司都要面臨文化沖突所造成的問題,公司在管理過程中要找到一個合理的,可行的方法,設計出針對性的組織結構和管理機制,在這種管理機制下,以融合和維系不同文化背景的員工為目標,最大限度的挖取和發現企業的潛在能力。企業的全球營銷，能滿足全球顧客的需求，而國際市場上顧客所處的文化環境是不同的，包括語言不同、所處國家的風俗文化習慣不同、各個國家的歷史不同導致的民族感情的不同、經濟發展水平不同而導致的受教育的程度不同以及宗教信仰和家庭構成等不同，從而導致顧客的需求和購買能力等的不同。

為了適應這些跨文化管理的問題，全球營銷公司就必須對海外工作人員進行培訓，讓其能夠很好的規避掉這些麻煩，其中培訓的方式多種多樣分別有：文化的教育即請當地人以講課方式講解當地文化的特征和注意事項，鼓勵員工接觸當地文化的精髓，為他們在當地文化環境中工作和生活提供充足的知識。還能在派遣員工前模擬下將要面對的不聽的文化。把在不同文化環境中工作和生活可能遇到的情況和困難展現在員工而前，讓員工學會處理這些情況和困難的方法，并有意識地按當地文化的特點思考和行動，提高自己的適應能力。還能通過學術研究和文化討論的方式，組織即將派遣的員工對所在國文化的精髓及其顧客思維過程進行討論研究。這種培訓方式可以促使員工積極探討東道國文化，提高他們診斷不同文化交融中疑難問題的能力。最好還能提高員工當地語言的培訓因為語言是文化的重要組成部分，語言交流與溝通是提高對不同文化適應能力的一條最有效的途徑。語言培訓不僅僅要使員工掌握語言知識，還要使他們熟悉當地文化有的表達和交流方式。還需要組織各種社交活動，讓員工與來自當地留學生和工作人員有更多接觸和交流的機會在全球營銷中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的海外公司所在國的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化條件下任何克服跨文化沖突，并據此保存出公司文化，從而形成有效的管理過程。，其目的在于如何在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標，以保證不同文化背景的員工和睦相處。

（二）全球營銷中跨文化管理方法的分析

全球營銷中跨文化管理的方法也是多樣化的,可根據實際情況而定：一般來說進行全球營銷的公司都會在進行海外投資的所在地雇傭一些當地人作為企業的員工,因為當地的雇員熟悉當地的文化背景,風俗習慣,市場的規律和當地政府的一些相關的法律條文,雇傭當地人做員工在產品推銷時能和當地消費者達成共識,有利于前期開拓市場,有利于與當地社會文化融合,減少當地社會對外來企業的抵觸情緒,為以后融入當地市場提供了方便.也降低了企業往海外派遣人員和跨國經營的成本,對企業的發展起到極大的促進作用。

還可以使兩種不同文化相互并立,而在它們存在巨大文化差異的情況下不使它們相互排斥,反而進行優勢互補,同時在公司的操作下發揮不同文化的優勢,使一種文化的存在充分彌補另一種文化的不足和單調性.也可以直接忽視兩種文化的差異,使兩種文化之間差異所形成的摩擦降到最小,這樣的話不同文化背景的人在沒有主體文化對自己的強烈影響的情況下就能在同一公司和其他不同文化背景的人和睦相處.不容易發生分歧,遇事也能通過雙方的協調得到很好的解決。

當然還可以通過衍生一種新的文化來解決，就是公司企業文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合,通過各種渠道促進不同的文化互相了解,適應和融合,在公司和當地文化基礎上構建一種新的文化,以這種文化為海外公司的管理基礎。

共2頁: 1

論文出處(作者): 跨文化管理的目的就是要使不同的文化進行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業所有成員之中，通過企業成員的思想、價值觀、行為才能體現出來，才能真正實現跨文化管理的目的，否則跨文化管理則流于形式。實施跨文化管理的主體是員工，即企業的經營管理人員。在跨國公司中，本土公司的企業文化可通過企業的產品、經營模式等轉移到國外分公司，但更多的是通過熟悉企業文化的經營管理人員轉移到海外公司，在跨國公司的資源轉移中，除資本外就是經營管理人員的流動性最強。由于跨文化管理的主體和客體都涉及到人，因此跨國公司的跨文化管理中要強調對人的管理，既要使經營管理人員深刻理解母公司的企業文化，又要選擇具有文化整合能力的經營管理人員到國外分公司擔任跨文化管理的重要職責，同時要加強對公司所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發揮其重要作用，促進跨國公司在與國外企業的競爭中處于優勢地位這種新型文化既保存著強烈的企業文化特點,又和當地文化環境相適應,既不同于公司文化有不同于當地文化,是兩種文化的有機整合。

因為要從全球角度來衡量某個文化的優劣是不可能的,這中間存在一個價值標準問題,只有將兩種文化結合在一起才能做到既有公司文化,又能適應異地文化環境。而當當地文化和公司文化抵觸較大時,雖然公司文化雖然在公司內部起到主導作用,但卻不能更改或融合當地文化時,公司在特定環境下要讓位于當地文化,不要和當地文化起沖突,在宗教氣氛濃厚的國家尤其如此。

當企業所在國的各項實力都遠高于分公司所在國時還可以運用文化滲透的策略,這種策略需要長時間的觀察和培育的過程。實行全球營銷的公司派往國外工作的人員基于其本國文化和當地文化的巨大差異并不試圖在短時間內迫使當地員工服從公司的人力資源管理模式.而是憑借本國強大的經濟實力所形成的文化優勢對公司的當地員工進行逐步的文化滲透,使本國文化漸漸深入人心,當地員工也就慢慢適應并接受這種文化了。

當兩種文化不可調和是。全球營銷公司在海外進行全球營銷時，由于企業文化和當地文化之間存在著巨大的不同，而全球營銷公司又暫時無法適應由這種文化差異形成的完全不同于在自己國家里適應了的經營環境。這時全球營銷公司所采用的人事管理策略通常是借助比較中性的，與公司文化己達成一定程度共識的另一種文化對設在海外公司進行控制管理。用這種策略可以避免企業文化與當地文化發生直接的沖突。就比如全球營銷公司想占領某地區的國際市場，就可以先借用比較中和的，雙方都適應的附近比較開明的國家文化為重要文化在那個地區先開個廠做總部，然后通過總部對在那一地區進行統一的管理。而總部想在更遠的地區建立公司，就可以先把總部的文化灌輸到附近已經開了的分公司里，然后通過分公司總部對更遠地區的子公司實行統一的管理。這種管理策略是一種不 步步蠶食步步占領的策略，有利于全球營銷公司的長遠發展。

以上總結出幾種跨文化管理的策略對企業全球營銷和跨文化管理都能起到很好的效果，針對不同的情況，各類文化策略能和企業全球營銷很好的結合起來改善跨文化管理的矛盾，根據實際情況找出合適自己企業的策略能對我國企業向國外發展，開拓國際市場提供幫助。

三、中國企業的全球營銷戰略實施和跨文化管理的策略

中國因為國情的不同，中國企業進行全球營銷時所要做的也會有所區別，雖然有海爾成功的先例，但總體而言中國企業大部分對全球營銷還不夠重視，在這種情況下中國企業在國際市場上的產品競爭力就不強，必須加強全球營銷的策略問題。而中國的文化又有其自身的特點，所以就要根據自身的國情來進行跨文化管理。這中間就出現了不少問題。

（一）中國企業全球營銷戰略實施的策略

由于我國的儒家思想而產生的情況造成很多信息的傳遞不是用明確的語言，而是通過隱晦的語言進行的，對于上述此類因文化差異造成的矛盾和沖突難以妥善解決。而中國特有的民族優越感又使我們認為自己的文化價值體系較其他優越。這將有可能引起當地人不滿，也可能遭到抵制，引發沖突，造成跨文化管理失敗。要解決這類問題就必須克服狹隘民族主義的思想，重視他國的文化。當中國公司的管理人員到具有不同文化的國家，往往會遇到很多困難這表現在語言、價值觀念、思維形式等方面，產生矛盾，會影響全球營銷戰略的實施。文化差異是跨文化管理的障礙之一。只有理解文化差異才能有效的改善，理解當地文化如何影響當地消費者的行為和理解本國文化如何影響公司派去的管理人員的行為是其中重點。不同類型的文化差異可以采用不同的克服措施。因管理風格、方法或技能的不同而產生的沖突可以通過互相傳授和學習來克服則比較容易改變；因生活習慣和方式不同而產生的沖突可以通過文化交流解決，但需較長的時間；人們基本價值觀念的差異往往較難改變。只有把握不同類型的文化差異才能有針對性地提出解決文化沖突的辦法。

（二）中國企業全球營銷中跨文化管理的策略

中國公司進行全球營銷提高經濟效益、增強國際市場競爭力。為保證全球營銷戰略的實施，中國的跨國公司必須具有相當的規模，以全球性的組織機構和科學的管理體系作為載體。

由于文化沖突和缺乏集體意識，導致組織程序紊亂，信息阻塞，各部門職責不分，相互推脫，海外公司與本土公司的管理不協調，使得本土公司對海外公司的控制比較困難，從而造成中國公司在進行全球營銷時企業內部結構復雜，部門過多，人員冗雜，不利于全球營銷的實施。這也是中國企業所面臨的問題。

中國的企業只有通過跨文化管理的培訓，使公司員工提高了對文化的鑒別和適應能力。在對文化共性認識的基礎上，適應環境的要求和公司全球營銷戰略發展的原則。只要要同心同德堅持公司文化。減少對外文化沖突，使得每個員工能夠把自己的思想與行為同公司全球營銷的策略聯系起來，使公司內部結合更為緊密，融合多家文化使其都圍繞企業文化，才能獲的全球營銷的成功。

篇11

2、跨國公司戰略管理的特殊性。

答：(1)跨國公司戰略管理尤其注重戰略環境分析。(2)跨國公司戰略管理在戰略實施中要注重“跨文化管理”。(3)跨國公司戰略管理要注意選擇戰略控制手段。(4)跨國公司在戰略管理中應注意營造其戰略優勢。

3、跨國公司戰略控制方法。

答：跨國公司的戰略控制的方法主要有五種：所有權控制、管理人員控制、財務控制、產品審驗控制和信息控制。

4、跨國公司控制機制。

答：跨國公司一般是將各種控制方式組合起來使用，于是便形成了跨國公司的控制機制。有三類：數據資料的控制機制;管理人員的控制機制;解決爭議的控制機制。

四、論述題

1、論述跨國公司的戰略實施中遇到的困難與克服。

答：跨文化管理是跨國公司戰略實施能否成功的關鍵。

(1)SRC與文化無意識的克服：

戰略與文化的適應。在制定中，考慮文化與戰略適應，在實踐中又往往會發生偏差，原因：文化的無意識。在一個新的文化環境中，人們不自覺地按自己原有的文化標準去形式，造成兩種文化的沖突。

SRC：Self-reference Criterion，自我參照準則。是一種“無意識的參照自己的文化價值觀”。只要經營人員一遇到具體情況，他就用自己的價值體系作為理解這種情況的尺度和標準。

解決的四個步驟：

a、按照本國的文化特點、習俗和規范來確定業務問題或目標。b、按照東道國的文化特點、習俗和規范來確定業務問題或目標。c、找出SRC在該問題中的表現，確定SRC如何使問題變得復雜化。d、排除SRC影響，重新確定業務問題，提出最合適的業務標準。

(2)領悟性知識與子公司文化管理模式

管理人員對東道國人民在工作、成就、未來、等文化中的態度和領悟性知識的理解往往存在著理解時滯和理解差異。

理解時滯：指對領悟性知識進行認識需要經驗、體會、感覺，需要花費很長一段時間。

理解誤差：指領悟性知識往往是文化中最深層的東西，對它正確理解需要對文化有深刻的了解，但是人們一般缺乏這一條件并且要受本國文化影響，從而存在理解上的誤差。

跨國公司對海外子公司文化管理的三種模式：

a、革新方式。移植本國的先進管理思想和方法。

b、適應式。采用東道國習慣的傳統管理方法。

c、混合方式。綜合本國、東道國或第三國的管理方法，形成新的管理方式。

2、跨國公司在實施財務控制時要注意的問題。

答：跨國公司財務控制注意問題：

(1)注意海外子公司經營業績評價方法的采用

海外子公司經營業績評價的三種方法：投資回報分析、財務預算分析和歷史比較分析。在使用的時候要注意不同國家的實際情況對指標的影響。 如：匯率、通貨膨脹率、稅率等對公司凈現金流量的影響。

(2)注意統計表控制標準

各國度量標準不一，數據存在差異。除了用財務指標，還應結合其它指標，如：市場占有率、產品或服務質量、與政府關系、與其他子公司寫作、技術革新和現代化等。

(3)注意轉移定價問題

轉移定價：是跨國公司在進行財物控制時使稅收最小化的一種定價方法。

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深入貫徹落實科學發展觀，修正公司企業文化理念，在繼承公司優秀傳統文化的基礎上，廣泛借鑒國際一流鋼鐵企業現代管理和企業文化優秀成果，以先進的理念、制度、行為、形象推動文化落地，努力形成具有獨特魅力與活力的公司企業文化體系，使之成為公司不可或缺的軟實力，把公司建設成為文化先進、管理科學、科技領先、誠信規范、形象良好、實力雄厚、競爭力強、效益顯著的現代釀酒文化企業，為實現百億目標提供強大的文化支撐。

二、基本原則

1、系統性原則。公司企業文化是一個完整科學的體系，建設具有特色的公司企業文化是一項系統工程，必須尊重企業文化的建設的內在規律，有計劃的、按步驟地從基礎工作抓起，在理念文化、制度文化、行為文化、形象文化等層面上重點突破，相互協調，相互作用，系統推進。

2、繼承與創新相結合的原則。公司企業文化建設要繼承公司優秀傳統文化，更要與時俱進，不滿現實、不安現狀，激發創新活力、向上動力和內在潛力，以超前意識進行創新和超越，不斷賦予企業文化建設以新的內涵，在實踐中豐富企業文化建設的內容和載體，使公司企業文化始終充滿生機和活力。

3、人本原則.企業是由人組成的，人是企業文化建設的根本對象。公司企業文化建設為公司戰略服務，但出發點和歸宿是全體員工。建設公司企業文化，必須自始自終圍繞全面提高員工素質、調動員工積極性、主動性和創造性，實現員工與公司的共同成長這一主題進行。

4、特色化原則。優秀的企業文化一定是不可復制的競爭力。公司的戰略目標決定了公司企業文化必須具有鮮明特色。要建立以彰顯公司個性的企業形象識別系統，以獨特的視覺、聽覺系統，讓人們感受公司獨特的產品和服務，形成公司特色企業文化的強大輻射力、感召力和影響力。

5、實踐的原則.公司文化建設必須堅持理念重要、實踐更重要、自覺實踐最重要，增強企業文化建設的科學性和實效性，重在建設，重在操作，重在實效，切實把企業文化要求體現到組織、人員、產品和服務上，輻射到相關產業鏈中。

三、框架體系

太鋼不銹企業文化建設體系主要由文化理念體系、形象體系、行為體系及相應的子文化體系四部分構成.

1、文化理念體系.

文化理念體系是公司企業文化建設體系的核心和基礎。企業理念反映企業的價值追求、文化素養和社會責任，是企業文化的靈魂。公司企業文化理念體系構架主要包括核心理念、應用理念和子理念。核心理念指企業使命、愿景、核心價值觀、企業精神等。應用理念主要是指在核心理念指導下形成的公司經營理念、經營戰略、經營宗旨、經營準則等。子理念主要指核心理念和應用理念派生出的人本觀、安全觀、質量觀、廉潔觀、誠信觀、創新觀、客戶觀、開放觀等。

2、形象體系

公司形象體系包括視覺識別系統和環境建設系統系統兩部分。視覺識別系統是指公司名稱、標識、標牌等內涵及外延的規范化、制度化。環境建設主要是指以生產、工作現場為核心，覆蓋公司外埠子公司、海外公司以及公司人員、產品、服務所觸及的一切地方的文化環境、工作環境和生活環境，實現公司文化在全球所在區域的有效覆蓋和統一、規范。

3、行為規范體系.

行為規范體系包括行為識別體系和制度體系兩部分。行為識別系統建設是將公司文化理念轉化為一系列行為準則和行為規范，主要包括企業行為準則、員工行為準則、職業道德規范、職業禮儀規范、公共關系規范、日常禮儀規范等。制度體系建設反映制度行為文化，是理念文化的動態反映，公司各項管理制度必須體現公司文化的要求，通過規章管理制度實現文化的固化。

4、子文化體系.

在公司企業文化子理念的灌輸和實踐中所形成的人才文化、安全文化、質量文化、廉潔文化、誠信文化、創新文化、客戶文化、開放文化等，構成了公司的子文化.

四、總體目標

培育一流的文化體系，創建一流的文化建設機制，營造一流的文化創建環境，凝聚一流的文化建設人才，打造一流的文化品牌，形成一流的發展軟實力。通過企業文化建設，內強素質，外塑形象，增強公司凝聚力，提高公司核心競爭力，實現公司企業文化與發展戰略的和諧統一，公司文化理念與具體實踐的和諧統一，公司發展與員工發展的和諧統一，文化優勢與競爭優勢的和諧統一，實現以文化管理企業，靠文化制勝市場，為建設全球最具競爭力的不銹鋼企業奠定堅實基礎.

具體目標(績效指標):

1、全員企業文化認知度100%;

2、標識、標牌使用規范統一度100%;

3、全員行為規范率95%以上，杜絕明顯的不規范行為;

4、重點行業、知名客戶熟知率80%以上。

五、重點措施

1、持續提升公司企業文化理念.

根據新的形勢和公司新的發展，堅持對企業核心理念、應用理念、子理念進行系統、認真的梳理、完善，不斷賦予其以豐富的內涵，使之始終具有生命力。

2、開展企業文化的系統培訓.

健全和完善全員企業文化培訓制度。開展以領導干部為重點的國內外企業文化建設最新成果、發展趨勢以及領導在企業文化建設中的地位、作用等培訓;開展以基層員工為重點的企業文化基本知識、公司文化理念、實踐案例等培訓ii;開展以企業文化骨干為重點的企業文化理論、典型經驗方法等培訓。

3、建立公司統一的企業形象和行為識別系統.

統一的設計和策劃公司形象識別系統，以圖案、文字等詮釋公司文化的內涵，使公司文化核心內涵深入人心。通過《管理手冊》嚴格規范標識和行為，在公司內部及公司運營所及區域(包括各子公司和海外公司)，實現從員工行為到外在形象(標識、標志)的規范和統一，塑造統一的公司形象，實現公司形象和員工行為的一體化、規范化。

4、發揮典型引導作用，推動公司文化落地.

深入挖掘在公司生產和工作中實踐公司文化理念的模范人物及典型事件，充分發揮先進典型的示范導向作用，建立激勵約束機制，形成學趕先進、爭先創優的良好風氣，以激發調動全員的積極性、主動性和創造性。

5、以先進文化整合制度體系，實現先進文化的固化.

結合管理體制、組織形式、隊伍結構的新變化，推進制度創新，及時修訂、完善各種 規章制度，逐步建立起與公司文化相適應、相配套的管理體系，以健全完善的制度規范對企業和職工的行為，著力構建企業文化的養成機制和長效機制，將核心價值觀具體化在企業的體制、機制和日常管理工作當中。

6、打造公司品牌，不斷增強市場競爭能力.

加強品牌管理，對公司具有代表性的品牌統一進行包裝設計和策劃宣傳，利用一切有效的品牌傳播途徑和方式，加快品牌的個性塑造、形象樹立和價值傳遞，最大化地贏得知名度、美譽度和忠誠度，使品牌價值真正轉化為企業競爭力。

7、加強文化陣地建設，構建企業文化傳播平臺.

加強報紙、電視、網絡以及展覽館、俱樂部、職工文體活動中心等企業文化教育基地的建設，加強管理，提高水平。完善廠區和宿舍區文化設施建設，努力形成若干個文化廣場.圍繞重大節日慶典，廣泛開展主題突出、內容豐富、特色顯著的群眾性文化體育活動.加強公司文化體育組織及隊伍建設。組織開展回報社會的公益活動，履行企業社會責任。

六、實施步驟

公司企業文化建設按照全面規劃、分步實施的原則分階段進行。

(一)整合、設計、完善、構建體系階段(1月-12月)

這一階段的工作目標:梳理、提煉、整合文化資源，制定企業文化建設實施規劃，完善公司企業文化理念體系、形象體系、行為規范體系，初步建立起相應的子文化體系，報公司企業文化建設指導委員會決策.

主要任務:

1、完善公司核心理念及應用理念，基本完成公司理念識別系統建設.

在對公司現狀進行全面系統評估的基礎上，本著繼承、融合、創新的原則，總結經驗，著眼未來，梳理、提煉反映公司特點、符合公司發展目標和豐富管理內涵的理念體系，編制《公司企業文化理念識別系統管理手冊》。

(1)總結提煉公司核心理念，明確其內涵。責任、執行、精細、創新、求變、爭先.

(2)拓展公司使命、愿景的內涵。目前，公司的企業使命是:為全球消費者提供最精美的不銹鋼產品。企業愿景(戰略目標)是:建設全球最具競爭力的不銹鋼企業.從長遠看，公司應適時更名為“太原鋼鐵“;公司的使命應當修改為:為全球消費者提供最好的鋼鐵產品和服務;公司的愿景應修改為:建設集高端化與特色化于一體的具有國際競爭力的鋼鐵企業。

(3)充實和豐富公司企業核心價值觀內涵和外延。系統總結經驗，適應新的形勢和公司新的發展要求，吸收國際一流公司的先進理念，進一步對“以人為本、用戶至上、質量興企、全面開放、不斷創新“的企業核心價值觀進行充實、完善，作出更加符合實際、富有特色的詮釋，力求生動、形象、易記、易操作。(4)堅持弘揚企業精神.堅持宣傳和弘揚李雙良的工人階級主人翁精神，繼續賦予李雙良精神以時代特征，豐富其內涵.同時，深入挖掘、總結雙良式職工的典型事跡，形成實踐李雙良精神的宏大隊伍.建立培養選樹典型制度，各單位要將典型培養、選樹、宣傳工作制度化、規范化、經常化。

2、完成視覺聽覺識別系統建設.

(1)開展公司視覺識別系統(vi)建設，對公司名稱、公司旗幟、公司標志、產品標識、公司廠歌、主題音樂、公司形象導語、公司專題電視宣傳片、公司形象標志、商標、標準色、中英文名稱縮寫及名片、信籠信封等要素進行系統設計，制定制作標準，編制《公司視覺聽覺識別系統管理手冊，規范，塑造公司統一的視覺聽覺識別系統，實現標識建設有法可依，規范管理和使用。

(2)加強宣傳、推廣、應用。對公司各類標識物按照寓意性、直觀性、表達性和傳播性進行系統宣傳、推廣，使之成為公司文化的可視象征，有效改善公眾對公司的認知、感受和評價。

(3)制定并實施公司各部門、部位各類標識的使用管理辦法，制定并實施相應的評價考核體系。按照先易后難、先急后緩、先重點后一般的原則，對標識進行統一規范.為口大考核力度，全面消除不規范現象，使公司標識、標牌的使用統一度達到100%。

3、初步形成行為規范體系.

(1)建立完善全員行為規范。繼續從小事抓起，從小事做起，規范和約束全員思想行為，逐步解決職工中存在的“不文明、不規范、不精細“的行為，通過制度的硬約束，規范職工的行為方式，以此培養職工良好素養的形成。

(2)突出抓好崗位責任制和職工道德規范的落實，把社會公德、職業道德和家庭美德，變成職工群眾普遍認同和自覺遵守的行為準則.通過規范開展各種活動，建立活動制度，營造良好的生產經營環境，增強企業凝聚力，促進企業文化建設.職工良好行為的形成，既要靠教育灌輸引導，也要靠制度進行規范約束。要深入貫徹落實《公民道德建設實施綱要，健全完善《職工文明公約》、《職工道德規范》、《職工崗位職責》等制度規定和實施細則。在廣大黨員干部中，要完善《黨風廉政責任制》和實施辦法，加強對黨員干部的監督和約束。

4、推進企業文化載體建設.

(1)強化陣地宣傳。充分利用太鋼日報、太鋼有線電視、太鋼網站、太鋼內部各類期刊、雜志等傳播平臺，通過《太鋼日報》的企業文化專版、企業文化論壇、企業文化故事征集傳播，太鋼電視臺的《鋼城縱深行》、《對話鋼城》、《目擊》，太鋼內、外網的《企業文化》板塊等欄目，強化企業文化宣傳引導。繼續鼓勵各單位充分利用自辦的簡訊、宣傳欄、電子屏幕等陣地宣傳太鋼文化。

(2)廣泛傳播先進人物及事跡。組織力量，持續深化“我們身邊的閃光點“活動，深入發掘生動、深刻詮釋公司文化理念的經典故事，編印《行動起來一一讓文化落地》小冊子，大力傳播用心實踐企業文化的真實、生動、感人故事，推動文化理念落地。

(3)探索建立各具特色的“文化墻“。將優秀群體、模范人物、職工語錄、警句格言、創新成果等，集中進行展示、宣傳，形成全員汲取智慧和力量的“文化墻“。在開展試點、取得成功經驗的基礎上，逐步推廣。

(4)加強職工文體活動建設。健全和完善公司專業展覽館、俱樂部、職工文體活動中心的管理制度;提出并形成建設公司級展覽館、科技圖書館的方案。完善廠區和宿舍區文化設施建設，力爭形成若干個分布合理、特色鮮明的職工文化廣場.以元旦、春節、元霄節、五一、七一、八一、十一等重大節日為載體，廣泛開展主題突出、內容豐富、特色顯著的群眾性文化體育活動;籌劃并提出太鋼文化節方案.探索建立登山、長跑、健步等特色活動制度，固定日期、參加人員、評比機制，形成公司特色的文化體育日，使其成為公司的文化品牌。定期組織開展回報社會的公益活動，如環境保護、植樹活動、希望小學、各種捐助等，履行企業的社會責任.

(5)系統策劃公司形象宣傳，通過制作具有太鋼特色的禮品、組織參與國際性和行業性的展會、與主流媒體簽訂宣傳戰略 合作協議、開展公益活動等，擴大企業在重點客戶和五百強企業中的知名度和影響力。

(6)開展工業旅游。加強對渣場、李雙良展覽館、技術中心展覽館、高爐、羅馬廣場、煉鋼、熱軋、不銹鋼冷軋廠、循環經濟項目、不銹鋼生態工業園以及閻錫山時期飛機庫、小高爐等重要場所和景點的建設管理，適當配套增加人文景觀，使之成為公司亮麗的風景，成為宣傳公司理念、展示公司文化的重要載體和窗口.

5、完善企業文化建設體系和工作機制.

加強組織領導，完善企業文化建設體系，形成良好的工作機制。成立公司企業文化建設領導小組，負責企業文化建設的組織領導。領導小組下設辦公室，負責企業文化建設的推進。所屬各單位要相應成立企業文化建設領導小組，深入推進企業文化建設.

公司企業文化部作為企業文化建設負責實施的主要職能部門，承擔領導小組辦公室職能，負責處理公司企業文化建設的日常工作，組織公司企業文化的總體策劃、實施規劃、組織推進、考核檢查等。

科學開展企業文化建設考評，建立企業文化建設評價體系。將企業文化建設評估的指標被納入領導干部績效考核辦法，定期對企業文化建設的成效進行評價，使企業文化建設考評工作有章可循，并對基層企業文化建設提供方向和指導。

以“請進來，走出去“的方式，通過專家講座、辦培訓班等，加強公司企業文化建設人才培養，組織企業文化建設骨干參加全國性的企業文化建設培訓。

上述工作，要通過形成《企業文化手冊》、《企業文化職工讀本》和《公司企業文化建設規劃(-2015年)加以體現。

(二)全面實施、整體推進階段(-20__年)

工作目標:從高度、深度、廣度上鞏固提升企業文化建設的水平，進一步增強公司的核心競爭能力。

主要任務:

1、建立和完善企業文化建設的領導體制和工作機制.

(1)組織領導體系。公司和所屬單位都要建立企業文化建設組織領導和管理體系，明確分管領導和主管部門，健全組織，明確職責，部門設置、人員、職責、分工、考核、培訓、獎懲等科學合理，運行通暢.每年召開一次企業文化建設推進實施大會.每半年召開一次企業文化建設委員會成員會議。

(2)制度規范體系。要根據企業文化建設的特點規律，結合公司實際，制定和完善企業文化建設推進所需要的各項規章制度，做到有章可依，依章管理，遵章操作，按章檢查.

(3)學習培訓體系。以企業文化為重點，學習目標明確，堅持系統思考和不斷創新的原則，建立和完善學習培訓保障機制、激勵機制和成果轉換機制。

(4)人才骨干體系。建立公司企業文化建設的人才骨干體系，主要包括企業文化建設的專家人才、骨干人才等。

(5)考核評價體系.將考核評價作為企業文化建設的重要環節和有效途徑，全面建立企業文化考核和評價體系，促進文化與管理、理念與行為的有機統一。

(6)物質保障體系。強化企業文化建設的物質保障，要有專項經費預算，并在人力、財力、物力等方面給予積極支持.

2、推進視覺聽覺識別系統建設.

制定并實施系統的公司形象宣傳計劃.研究在國內重要的機場、碼頭、車站、高速公路、風景區及標志性建筑物上設立大型戶外廣告牌、進行公司形象宣傳展示的具體方案。集中財力統一對外開展廣告宣傳活動，以鮮明的個性化語言，向社會大眾傳播，形成強大的視覺沖擊力。擴大企業文化理念的宣傳和企業品牌影響力.

各子分公司要在與公司形象識別系統相統一的基礎上，導入自己的產品、服務、技術、隊伍等形象識別系統。

3、繼續落實行為識別系統建設.

完善員工行為規范，編制《公司員工禮儀手冊}，制定企業行為準則、員工行為準則和團隊儀式與活動的行為規范體系。

規范公司重要會議、重大節日紀念活動、重大節慶活動、春節團拜活動、為先進勞模慶功活動、送溫暖活動、領導拜訪慰問活動和各種社會公益活動的文化禮儀.

4、建立企業文化師隊伍，開展企業文化培訓，普及企業文化知識.

建立與國內知名企業文化研究機構、省內外企業文化知名專家的溝通交流，結合公司實際，開展企業文化建設的理論研究，為公司企業文化建設提供理論依據和指導.對公司企業文化建設進行總結、提煉、宣傳、推廣。

5、推進公司企業文化基地建設.

挖掘和整合公司深厚的文化教育資源，在公司重要公共場所、廠區重點路段和參觀線路樹立展示公司文化標志性語言的標牌，設計建造一批詮釋公司文化內涵、象征意義深厚、造型形象生動、給人以思想啟迪的雕塑。

完善公司各具特色的文化展示平臺。以公司總部為基礎，提出建設公司展覽館方案;以渣場及李雙良事跡展覽館為基礎，重點建設以節能減排、循環經濟為重點的綠色太鋼展示基地;以技術中心現有展覽館為主體，重點建設技術創新展示基地;以不銹鋼生態工業園區為主體，重點建設不銹鋼知識普及與應用展示基地;提出建設公司閱覽室、圖書館、科普中心展示基地方案。

6、推進文化載體建設

(1)加強信息傳播載體建設。注重利用網絡等新型傳媒和報刊、廣播等，提供能有效展示公司理念的文化產品。同時，加強對輿論宣傳、公共關系的研究和策劃，通過選擇社會有效傳播載體，為公司企業文化建設開辟新途徑。

(2)加強特色活動載體建設.積極推進“看板管理“，“文化墻“等有效展示公司企業文化的窗口建設.

(3)加強攝影、書法、繪畫、美術、文學、體育等業余文化隊伍的管理，開展健康向上、特色鮮明、形式多樣的群眾性業余文化活動，推動公司文化理念的傳播。

7、做好企業文化建設的宣傳推介工作.

培育和樹立企業文化建設的先進典型，利用多種渠道對公司企業文化核心內涵進行宣貫和推介。

(1)系統培訓。編寫公司文化讀本，成為文化的生動讀物。沒有理解，就沒的動力、就沒有行動和執行力。

(2)組織基地參觀學習.

(3)“我們身邊的閃光點“故事集。編寫真實、生動、感人的故事加以傳播。復雜的道理簡單講，簡單的道理反復講。將公司文化核心價值觀轉化為通俗易懂、簡單而寓意深刻的小故事.

(4)征文、演講活動。讓故事進入市場、家庭、課堂、社會。

(5)編輯制作電視片，創作音樂，讓獨特的音像、形象、標識成為公司的化身。讓人們一看、一聽、一讀就產生對公司的深刻印象。

(6)激勵為豐富和實踐公司文化有貢獻的單位的個人。

8、完善并持續推進子文化建設.

子文化體系是文化體系的延伸、細化和塑造，主要包括:以執行文化、精細文化、責任文化為基礎的安全文化、質量文化、營銷文化、客戶文化、品牌文化、制度文化、廉潔文化、誠信文化、創新文化，建設科技太鋼、人文太鋼、綠色太鋼.除以上子文化建設外，適時啟動相關子文化建設。

(三)總結提高、深化完善階段(2013-2015年)

主要工作目標:

對企業文化建設成果進行總結、宣傳，推動企業文化建設的創新發展，使公司企業文化與時俱進，為公司新時期的發展提供新的價值引導、精神動力與智力支持。

主要工作任務:

1、基本完成 企業文化體系建設。

2、深入推進子文化建設。

3、加強企業文化展示窗口建設，做好企業文化建設推介工作。

4、深入推進一流環境建設。做到既有個性、特色，又能反映公司文化理念。

篇13

緒論.............................................................................1

第一章上海阿波羅大廈有限公司概述. ..............................................9

1．1公司發展歷程..........................................................9

1．2公司現狀..............................................................4

1．3公司面臨問題與挑戰....................................................7

第二章

公司外部環境分析 .........................................................8

2．1宏觀環境分析..........................................................8

2.1.1經濟環境...........................................................8

2.1.2政治環境...........................................................9

2.1.3技術環境...........................................................9

2.1.4社會、文化、人口與地理環境........................................10

2．2商務中心行業環境分析.................................................10

2.2.1商務中心的定義....................................................10

2.2.2商務中心行業的技術特徵............................................11

2.2.3商務中心行業的經濟和生命周期......................................17

2.2.4波特五力競爭模型分析..............................................23

2．3市場競爭對手分析.....................................................28

2.3.1雷格斯（Regus）...................................................28

第三章

公司內部環境分析 ........................................................30

3．1產品與技術分析.......................................................30

3.1.1產品線............................................................30

3.1.2新點開發能力......................................................32

3.1.3產品開發能力......................................................32

3.1.4服務質量控制能力..................................................33

3．2市場與運營分析.......................................................33

3.2.1細分市場分析......................................................33

3.2.2市場研發能力......................................................33

3.2.3運營管理能力......................................................34

3.2.4商業模式..........................................................34

3．3公司財務分析.........................................................34

3．4公司文化與人力資源分析...............................................35

3.4.1公司文化..........................................................35

3.4.2人力資源概況......................................................36

3.4.3組織管理問題......................................................37

第四章

公司SWOT分析 ...........................................................38

4．1公司的機會與威脅.....................................................38

4.1.1潛在機會（O）分析.................................................38

4.1.2潛在威脅（T）分析.................................................38

4．2公司的優勢與劣勢.....................................................39

4.2.1公司優勢（S）分析.................................................39

4.2.2公司劣勢（W）分析.................................................39

4．3SWOT矩陣.............................................................40

4.3.1公司SWOT矩陣......................................................40

第五章

公司戰略實施措施. .......................................................43

5．1確定戰略.............................................................43

5．2優化組織結構.........................................................45

5．3加強開發延伸性產品...................................................47

5．4強化人力資源管理.....................................................48

5．5積極收購與兼并.......................................................51