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對電力建設工程外部環境條件進行詳細調查分析，以確定各種不利和有利因素，同時把它們列入項目計劃及其他的管理之中。

識別電力建設工程風險，盡量發現各種潛在因素，為項目風險分析和項目風險管理提供可靠依據，并在電力建設工程實施過程中努力做好合同風險管理工作。

制定好計劃，并給出可行性分析，消除不利因素，保障電力建設工程的實施順利，在此基礎上追求優化。

制定出不可缺少的應急預案，用來應付未來可能出現的不利情況。一旦發生不利狀況，立即啟動應急預案，保障項目施工的開展，減少項目偏離計劃差距，甚至是避免發生偏差。

計劃需要設定好一定的松弛度，也就是說計劃需要留有余地，使施工單位工作處于主動地位。

加強信息的收集和研究，用來預測電力建設工程未來發展情況。

第二，被動控制。被動控制是電力建設工程控制者從項目計劃的實際實施輸出中發現偏差，對項目出現的偏差采取糾正的控制措施。因此要求電力建設工程合同管理人員對項目實施情況進行跟蹤，把得到的輸出信息進行整理加工，由控制人員從中發現已經出現的問題，找出其中偏差，并制定好糾正偏離解決問題的方法。被動控制實際上也是一種積極控制的方法，而且在電力建設工程合同的內部管理控制上是十分重要。

應用現代化技術方法跟蹤檢查項目實施情況，發現項目中出現的異常情況，以便及時采取管理控制措施。

建立高效的信息反饋系統，以便及時反饋偏離計劃目標值，從而更好的方便采取措施。

二、合同的內部管理控制總體策略

在電力建設工程合同簽訂后，電力建設工程承包商必須就合同履行作出具體安排，制定合同內部管理控制和實施計劃。電力建設工程承包商的工程施工項目的目標就是為了完成一份工程合同。所以從總體上說，電力建設工程承包商的工程項目管理實施就包括了合同內部管理控制。筆者認為，合同的內部管理控制重點突出如下兩個內容：總體策略和合同實施保證體系。電力建設工程合同的內部管理控制總體策略主要有：

電力建設工程承包商一定要充分評價這個工程在自己同期工程中的位置和重要程度，從而確定好它的優先級別。在合同管理控制中，以與業主的關系為重，以保證工程順利開展為重。

確定合同的管理控制策略。管理控制策略包括：項目范圍內的工作哪些由企業內部完成，哪些準備委托分包出去；對材料和設備所采用的供應方式，如由自己采購，或由分包商采購；與分包工程相關的風險的分配；如何有效地控制。

電力建設工程施工單位一定要積極合作，工作中以熱情飽滿的態度去執行合同。嚴格按照合同規定的條款去做好本職工作，為業主打造高質量的工程。

在電力建設工程開展過程中，如果不是由于自己的原因引起的施工費用增加或者工期出現延誤，承包商向業主提出索賠沒有被答復的話，承包商就可以在合同執行過程中通過對工程的進度進行控制，對業主施壓。

如果對合同進行診斷，發現業主是故意不支付該工程的款項，或者發現自己已經深深地陷入了合同陷阱之中，亦或了解到合同已經出現虧損，而且今后會繼續虧損，并且損失越來越大的話，就要針對該合同確定好執行戰略，采取相應的措施，比如及時解約合同，把損失降到最低點；或者爭取得到道義上的索賠，從而彌補部分損失；或者以守為攻，故意拖延工期，消極怠工等。

三、建立合同內部管理保證體系

電力建設工程公司應該把合同實施工作責任具體分擔到工程施工單位的各個小組，讓工程小組了解清楚合同上面規定的工作表，工程施工圖紙以及相關設備安裝圖紙及其說明。

同時電力建設工程合同責任的履行一定要通過某些經濟手段來督促。對電力建設工程公司施工單位（或相應的組織）可以采取內部的經濟責任制進行管理控制。搭建起一套完整的經濟獎懲機制，對于那些能按工期準時完成，質量高而且資源消耗低的電力建設工程施工單位進行嘉獎，并且把直接的經濟利益跟此掛鉤，鼓舞工人多快好省的完成工程，達到目標。

建立電力建設工程合同內部管理控制工作程序。在電力建設工程開展過程中，合同內部管理控制需要做很多的日常事務性工作。因此，為了達到協調好各方面的工作的目的，合同內部管理控制工作必須程序化、規范化。

建立電力建設工程合同文檔系統。主要包括以下內容：

第一，在電力建設工程合同實施過程中，業主、承包商、工程師、業主的其他承包商之間有大量的信息交往。承包商的項目經理部內部的各個職能部門（或人員）之間都有許多信息上的交往。

作為電力建設工程合同責任，承包商一定要按時向業主提交相關的信息、請示和報告。這些都是承包商體現其電力建設工程實施情況（工程完成的范圍、進度、成本、質量等），并作為后面的電力建設工程進展、付款請求、賠償取得、工程竣工的一系列條件。

第二，在電力建設工程招標投標和合同實施過程中，承包商做好現場記錄，并保存記錄是十分重要的。

電力建設工程過程中嚴格的檢查驗收制度。承包商有自我管理工程質量的責任。承包商應根據合同中的規范、設計圖紙和有關標準采購材料和設備，并提品合格證明，對材料和設備質量負責，達到工程所在國家法定的質量標準（規范要求）基本要求。如果合同文件對材料的質量要求沒有明確的規定，則材料應具有良好的質量，合理地滿足用途和工程目的。

電力建設工程合同管理人員需要主動地去對工程質量進行管理，做好工程全面的質量管理工作，建立起一整完整的質量檢查以及驗收的制度，比如：

在每道工序結束之時，需要進行嚴格的檢查和質量驗收。

在工序之間乃至工程小組之間都需要建立起交接制度。

在材料進場和材料使用之時，需要進行相關的的檢驗。

隱蔽工程的檢查制度等。

避免由于電力建設工程質量問題造成驗收不通過，從而導致工程生產失敗及其所出現的違約責任承擔問題。

建立報告和行文制度。這是合同的要求，也是法律的要求，也是工程管理的需要。在實際工作中這項工作特別容易被忽略。報告和行文制度包括如下幾方面內容：

定期的工程進展情況報告，比如工程進展日報、工程進展周報、工程進展旬報、工程進展月報等等。并且應該規定這些報告時間、格式、內容、方式以及負責人。

電力建設工程過程中發生的一些特殊情況及其解決的書面性文件。對工程中合同雙方所出現的一切協商、請示、意見、指示等等這些一定要落實成書面文檔。在電力建設工程過程中，承包商、業主和工程師之間需要保持及時溝通，一旦出現問題馬上向相關工程師進行請示和匯報。

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LTC3883/LTC3883-1可以自主工作或通過業界標準的I2C串行總線，與系統主處理器通信，以獲取命令、實施控制并報告遙測數據。這使得可以直接從LTC3883/LTC3883-1監視關鍵的工作信息，例如，實時電壓、電流和溫度，這些信息可用來動態優化系統性能和可靠性。通過訪問這些信息，能預測電源系統故障，并采取預防性或調解措施。

重要的穩壓器參數（例如，輸出電壓和電流限制、裕度控制電壓、過壓和欠壓監察限制、啟動特性和時序、以及故障響應）都可以通過該串行總線直接設定，而無須采用電阻器、排序器、監視IC等外部組件。

由于有了數字電源系統管理，所以能快速、高效地開發復雜的多軌系統。LTpowerPlayTM軟件使設計工作得到了進一步簡化，并能通過PC監視電路板和調節參數。這就使設計師能進行調試和在線測試（ICT），而無須重新給電路板布線或更換組件。

特色概述

LTC3883/LTC3883-1是一款單輸出同步降壓型DC/DC控制器，集成了電源FET柵極驅動器和一個模擬電流模式控制環路，該環路能以6個相位的PolyPhase模式工作。頻率可以在250kHz～1MHz范圍內設定，如果有外部振蕩器可用，那么內部鎖相環能使LTC3883/LTC3883-1與相同范圍內的任何頻率同步。

LTC3883/LTC3883-1具有優化的柵極驅動器死區時間，以最大限度地降低開關損耗和體二極管傳導，從而在所有工作條件下保持高效率。該器件支持4.5～24V的寬VIN范圍和0.5～5.5V的VOUT范圍。精確的基準、12位DAC和溫度補償模擬電流模式控制環路產生±0.5%的DC輸出電壓準確度，集成的高壓側輸入電流檢測放大器允許準確的輸入電流檢測和電感器DCR自動校準。

16位數據采集系統提供輸入和輸出電壓及電流、占空比和溫度的數字回讀。用戶可以回讀重要參數的峰值。關鍵控制器參數可以通過PMBus設定。故障記錄包括非易失性存儲器中的中斷標記和黑匣子記錄器，該存儲器儲存發生故障之前瞬間的工作狀態。

LTC3883的特點是內置了一個LDO穩壓器，以提高集成度，而LTC3883-1用外部5V偏置電壓供電以提高效率。這兩款器件都采用耐熱增強型32引線5mm×5mmQFN封裝，工作節溫范圍或者為-40～+105℃（E級）或者為-40～+125℃（I級）。

模擬控制環路

LTC3883/LTC3883-1的眾多功能都是數字可編程的，包括輸出電壓、電流限制設定點和排序。不過，控制環路仍然是純模擬的，這樣就不會有數字控制環路那樣的量化效應，從而提供最佳環路穩定性和瞬態響應。

圖4比較的是具有模擬反饋控制環路的控制器IC和具有數字反饋控制環路的控制器IC之上升曲線。模擬環路是平滑上升的，而數字環路有一個一個的步進，由于量化效應，這可能導致穩定性問題、更慢的瞬態響應、在有些應用中需要更大的輸出電容以及在PWM控制信號上有更大的輸出紋波和抖動。

電流模式控制環路產生最佳環路穩定性、逐周期電流限制以及快速和準確的電壓及負載瞬態響應。簡單的環路補償不受工作狀態和轉換器配置的影響。該器件還支持連續、斷續和突發模式（BurstMode）電感器電流控制。

電感器DCR的自動校準

利用電感器的DC電阻而不是檢測電阻器檢測DC/DC轉換器的輸出電流有幾大優勢，包括更低的功率損耗、電路復雜性和成本。不過，如果規定的標稱電感器DCR和實際的電感器DCR之間有任何差別，都會在所測得的輸出電流以及峰值電流限制中導致成比例的誤差。

運用凌力爾特正在申請專利的算法，LTC3883/LTC3883-1可以測量并補償電感器DCR與其標稱值之間的容差。只要在該轉換器處于穩定狀態且有足夠大的負載電流以準確測量輸入和輸出電流時，通過PMBus命令完成一個簡單的180ms校準程序即可。

LTC3883/LTC3883-1可準確測量電感器溫度，以在整個工作溫度范圍內保持準確的電流回讀。LTC3883動態地建立從外部溫度傳感器到電感器磁芯的溫度上升模型，以了解電感器的自熱影響。這項正在申請專利的算法簡化了外部溫度傳感器的放置要求，實現了極其穩定的狀態，并補償了從電感器磁芯到主散熱器的瞬態溫度誤差。

多IC系統

大型多軌電源板通常由隔離式中間總線轉換器組成，該轉換器將來自背板的-48V電壓轉換成更低的中間總線電壓（IBV），典型值為12V，該中間總線電壓被分配到PC板的各處。單獨的負載點（POL）DC/DC轉換器將IBV降至所需的軌電壓，通常為0.5～5V，同時輸出電流的范圍為0.5～120A。這類電路板排列很密集，數字電源系統管理電路不能占用太多PC板面積。

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一、前言

在具體的電力系統動態模擬實驗室當中，對于模擬線路以及模擬變壓器開關都要求其進行跳合閘的操作，比如進行變壓器保護區外故障實驗，那么就需要將模擬線路的開關進行跳合閘的操作，借此來模擬出與實際現場情況相仿的開關跳合閘動作行為，假如在電力系統動態模擬實驗當中進行線路保護裝置的安裝，把線路保護裝置安裝在出口進行跳合模擬線路的開關，這樣的話，將會給電力系統動態模擬實驗室增加很多經濟負擔，并且也不能夠完全模擬開關跳合閘的拒動作以及誤動作這些情況[1]。對此，電力系統動態模擬實驗室開關跳合閘時間控制器的安裝就顯得尤為重要，一切的開關跳合閘時間全部都通過人工來對其進行控制，這樣一來，就能夠科學合理的處理這一問題。所以我們不難看出，電力系統動態模擬實驗室開關跳合閘時間控制器的安裝，對于實驗室模擬電力系統而言，具有非常重要的作用。

二、電力系統動態模擬實驗室開關跳合閘時間控制器概述

對于電力系統動態模擬實驗室開關跳合閘時間控制器相關原理進行了簡要的闡述，這種控制器主要是由前置器與后臺計算機這兩個部分來構成的，前置器部分主要是通過89C51單片機來實現的，然而后臺計算機這是使用UDP協議以及前置器來實現通信[2]。開關跳合閘時間控制器主要價值是完成模擬電力系統繼電保護裝置動作行為，并且完成對電力系統動態尼莫實驗室當中各個開關跳合時間順序控制，開關跳合閘時間控制器對于變壓器開關能夠實施三相操作，并且對于線路開關也能夠實施三相操作，而且還能夠實施分相操作，最多可以達到十三組不一樣時間的設置。

三、開關跳合閘時間控制器的設計目標

憑借與具體的電力系統動態模擬實驗室當中的主接線圖相結合（圖一）[3]，可以完成對四個線路開關以及兩個母聯開關實施分相跳閘以及三相合閘等等操作，在（表一）中具體的體現了三繞組變壓器3測開關與雙繞組變壓器的2側開關實施的三相跳閘動作行為。將故障開關行為動作當成是觸發的起始時間，就模擬線路的開關與模擬變壓器3側開關跳閘的不同時間順序控制操作而言，能夠完成如線路開關在不同時候的合閘、重合加速跳閘等一些不同時間順序的開關出口操作。從而讓實驗室當中3個交流系統能夠跨越系統進行時序控制的操作，這樣的話，就能夠通過別的一些計算機對實驗室三套交流系統當中的各個開關進行時序控制的相關操作。

四、開關跳合閘時間控制器

（一）設計的具體框架。依據上述的控制器設計目標以及電力系統動態模擬實驗室已經具備的一些條件，具體就是說已經具有的模擬開關操作回路，在電力系統動態模擬實驗室當中配備三臺計算機，每一臺計算機和一個系統相對應，根據這三臺計算機的串口，對控制器后臺程序進行控制，經由串口對開關跳合閘時間控制器的前置器發送操作時間順序以及指令，在開關跳合閘時間控制器的前置器收到信息之后，進行時間序列的設置，在等到中斷到達（故障的開關行為動作致使中斷）以后，然而再落實泄漏的模擬開關跳合操作行為[4]。另一方面，還需要特別注意的是控制器的前臺程序使用UDP協議，能夠傳輸以及受到指令，通過這種方式，就能夠完成別的計算機對實驗室模擬開關的控制。

（二）硬件部分的落實。在控制器當中其前置器必須要使用一些元器件才能夠實現，按照輸出節點一共二十九個的設計標準以及程序邏輯較為簡單這一特征，就考慮使用最為普遍的89C51芯片。而故障開關的行為動作時節點能夠觸發89C51芯片外部中斷，借此來中斷作為起始時間開始計時，在計時滿足其所設置的各個時間之后，89C51芯片的P口會出現一所設脈沖寬度低電平，通過反向器以及光隔離放大器來對繼電器進行驅動動作。

五、結束語

綜上述說，開關跳合閘時間控制器對于電力系統動態模擬實驗室的重要意義，本文描述的控制器已經被投入實用，別且效果良好，輸出時間非常精準，能夠很好達到預期效果，希望給相關人員提供一些有用的參考。

參考文獻：

[1]李建春，朱振飛，王欣等.電力系統動態模擬實驗室開關跳合閘時間控制器[J].電力系統保護與控制，2010，38（17）：130-134，26.

[2]閔祖堂.時間控制器伴神舟八號返鄉之旅――記輕工業鐘表研究所362時間控制器[J].鐘表，2012（1）：74-75.

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文章編號:16723198(2009)20016301

1企業合同風險種類

在合同法上,廣義的風險是指各種非正常的損失,它既包括可歸責于合同一方或雙方當事人的事由所導致的損失,又包括不可歸責于合同雙方當事人的事由所導致的損失;狹義的風險僅指因不可歸責于合同雙方當事人的事由所帶來的非正常損失。合同風險中很重要的一項是價格風險。所謂價格風險,是指貨物發生損壞或滅失時買方還應支付貨款的風險。

1.1根據風險源的不同,企業在合同管理過程中的風險分類

(1)來自企業外部的風險-環境風險。主要表現在企業的經營活動受國家法律環境、政治環境和社會自然環境的影響。

(2)企業內部管理風險-流程風險。流程風險主要包括決策風險、過程風險、技術風險、非技術風 險、財務風險等。主要體現在以下幾方面:企業在投標、簽訂合同時,會面臨諸如技術風險和財務風險;在合同項目實施的過程中,還會存在諸如資金、生產或服務的質量和進度等技術風險和非技術風險,以及合同一方違約的信用風險。

1.2根據發生頻率和損害性的不同,企業在合同管理過程中的風險分類

(1)高頻率、高損害風險;(2)高頻率、低損害風險;(3)低頻率、低損害風險;(4)低頻率、高損害風險。

2合同管理中的風險表現形式

環境風險和流程風險在企業實施合同管理的過程中可能會以各種形式表現出來,主要體現為:客戶風險、決策風險、過程風險等。企業必須正確認識這些風險,并盡可能避免和降低風險。

(1)客戶風險。客戶風險是由于客戶原因造成的風險,如客戶不配合而使合同執行結果潛藏著風險,以及客戶不履行支付行為而形成的違約信用風險。

(2)決策風險。在合同項目決策時很容易產生風險,主要表現在產品、技術風險、方案風險和供應商風險。

(3)過程風險。過程風險是指在合同執行過程中 發生的風險,主要是有關質量、資金、進度等方面的原因引起的,表現為質量風險、資金風險、進度風險和運輸風險。

3防范或規避合同風險的對策

3.1建立健全合同風險管理機制

建立風險管理機制是及時識別、降低和化解風險的有效手段。主要應優化業務流程、建立風險管理制度和風險監控機制等。

(1)優化合同管理業務流程。企業應根據具體情況綜合分析合同管理關鍵控制點的風險要素,并依據風險管理的原則,建立相應的控制制度,不斷改進、優化業務流程,實現高質量、高效率、低成本、低風險的目標。雖然合同種類很多,金額大小不一,但其關鍵控制點不外乎以下幾個方面:一是合同管理制度的制訂及落實情況;二是委托授權、市場準入、 招投標程序;三是合同標的審查;四是合同條款內容的真實性和準確性;五是合同履行的全面性和責任追究情況;六是合同管理基礎工作情況。

(2)建立健全風險管理制度。針對上述關鍵控制點,應在客戶資信評估、合同評審、合同審計、合同項目負責制和合同過程控制方面建立相關的風險管理制度。以實現在保證質量、提高風險管理時效的前提下,不斷降低成本,滿足客戶的需求。

(3)完善風險管理機制。①建立供方檔案庫。企業如已通過IS09000質量管理體系認證,可結合質量管理體系對合格供方選擇評審的要求,建立供方檔案庫,對各個分包方或供方的履約情況進行詳細記錄,根據供方檔案庫中該供方的資信狀況和以往的 履約記錄,提出該供方履約能力評估意見,供項目負責人和公司管理人員參考。②建立健全監督機構。借助于監督機構,對合同執行過程進行風險分析和跟蹤,并提出防范措施,是企業有效控制風險的必要手段。③全過程的監督。對風險的管理,不能只停留在合同履行完畢后對項目的總結評估上;更重要的是要做到事前防范和化解風險。如合同簽約前審計等。監督可以分為定期的階段性評估和終驗后的總結評估(后評估),它們應貫穿于合同執行的全過程。④責任追究制。決策失誤是造成重大經濟損失的最重要的根源。針對當前企業管理中存在的決策隨意、成本居高不下、資金管理粗放、產品質量水平低等突出問題,應建立決策責任追究制度,以促進管理者樹立牢固的風險意識和償債意識。

(4)重視保險工作。為轉移企業在經營活動中的風險,應考慮對決策行為、交易活動以及經營資產等方面存在的風險給予保險。對于上市公司來說,由于公司董事及高管對市場的動態以及政策的把握無法保證百分之百的準確,因此存在著決策失誤的可能。而一旦發生決策失誤,董事責任險將可以有效地補償股東及股民的損失,同時保護董事的利益。董事責任險有利于增強上市公司抵御風險的能力, 也有利于提高公司的公信力。此外,還應考慮貨物運輸險、財產險、責任險等。

3.2合同風險的處置對策

(1)對損失大、概率大的合同風險,如油田地面建設合同要害部位質量風險,要加大工程監理和驗收力度,將風險降低到最小。

(2)對損失小、概率大的風險,如對零星用料的招投標管理,如果不進行招投標,可能損失額不大,但損失的概率很大,可采取年初一次招投標的方法來降低風險量。

(3)對損失大、概率小的風險,如機動車輛可通過投保財產險轉移或降低風險,或者在施工合同中將施工者的安全責任在合同條款中明確,將安全責任轉移。

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一、工程項目內部會計控制關鍵控制點的確定

工程項目內部會計控制應該以確保工程質量，保證工程進度，節省工程造價，提高投資效益為目標，選擇與項目決策制定、項目勘察設計、投資成本控制、竣工決算審查密切相關的重點工序、重要環節為其關鍵控制點。

1.項目決策控制階段的關鍵控制點。工程項目決策是項目投資主體對擬建項目在政策上、技術上、經濟上、建設上的綜合分析和論證，是工程項目內部會計控制至關重要的環節。該階段的關鍵控制點為項目建議書的編寫，工程項目可行性研究以及項目評審及決策。

2.勘察設計與概預算控制階段的關鍵控制點。項目設計能為工程施工提供依據，是有效控制工程造價的關鍵，其中工程項目概預算是確定和控制工程項目投資的重要文件。因此，該階段的關鍵控制點為初步設計概算和施工圖預算的編制與審核。

3.招投標與合同控制階段的關鍵控制點。在這一階段，建設單位應該將招標、評標、定標和合同管理納入內部會計控制體系。其關鍵控制點為投標單位資質審核，評標委員會組建以及合同簽訂。

4.施工過程控制階段的關鍵控制點。施工過程控制包括工程項目施工合同的執行、施工款項的撥付、工程質量、進度控制等內容。該階段的關鍵控制點為工程建設，工程價款支付和工程變更。

5.竣工驗收與決算控制階段的關鍵控制點。工程項目驗收是全面檢驗建設項目質量和投資使用情況的重要階段。其關鍵控制點為竣工清理，竣工決算的審核和項目轉資。

二、各階段關鍵控制點主要風險分析

工程項目一般投資金額大、建設工期長、涉及環節多，其中多種利益關系錯綜復雜，因而風險較大。各階段關鍵控制點主要存在以下風險。

1.決策風險

由于項目性質及用途模糊，擬建規模及標準不明確，項目投資估算及進度安排不協調等因素造成項目建議書編制存在問題；因可行性研究流于形式，為項目決策提供的依據不充分、不可靠，導致決策不當，預期效益難以實現；由于項目評審走過場，決策程序不規范等原因，給決策造成誤導，給建設單位帶來經濟損失。

2.概預算風險

因設計單位資質與項目要求不符，概預算脫離實際，造成的施工組織不嚴密、項目投資失控、工程質量難以保證等問題；由于工程設計與后續施銜接不上，技術方案落實不力，對工程質量造成影響，引發工程變更，增加項目成本。

3.招投標風險

因招投標缺乏公開、公平、公正，導致暗箱操作、商業賄賂等舞弊行為的發生；由于評標委員會成員缺乏專業水平，建設單位向評標委員會施壓等原因，以致評標流于形式，評判結果缺乏客觀性。

4.合同風險

因施工合同、承包合同和各類分包合同不規范，未能明確工程質量、進度、資金、安全等各項具體標準，影響后續施工，對項目實施造成影響。

5.價款支付風險

由于項目施工盲目趕進度，造成工程質量低劣和費用超支；因建設項目資金不到位，導致工程項目進度延遲或中斷；由于工程變更頻繁，造成費用的超支和工期的延誤。

6.驗收與決算風險

由于竣工驗收不規范，質量檢驗把關不嚴，導致工程質量存在重大隱患；因虛報項目投資完成額、虛列建設成本、隱匿結余資金，導致竣工決算失真；由于對檢驗合格的工程項目，未及時進行資產移交，影響資產的使用和管理。

三、各階段關鍵控制點主要風險防范

為保證工程項目質量，提高資金使用效率，減少項目投資風險，建設單位應該加強對工程項目內部會計控制關鍵控制點的主要風險防范。

一是深入分析，全面論證，確保項目決策可行。以法律規范和政策規定為依據，結合實際，客觀分析投資機會，確定工程投資意向。項目建議書的編制應該包括工程質量標準、投資規模和進度計劃的分析論證。可行性研究的重點應該放在對項目建議的鑒別和估價，對項目設計的費用、資金的運用、投資的回報進行估算。決策機構應當對項目建議書和可行性報告進行集體評估和審議，必要時，可以組建專家組或者委托專業機構進行評審。評審時，應該核實相關資料的來源和獲取途徑是否真實、可靠，特別要對技術與經濟可行性進行深入分析和全面論證。

二是結合實際，科學編制，確保項目設計合理。根據項目的特點選擇具有相應資質和經驗的設計單位，并向其提供詳細的基礎資料，進行有效的技術與經濟交流，避免因資料不完整而造成的設計偏差、投資失控等問題。建立嚴格的概預算編制與審核制度，通過嚴格的復核和專家評議制度，確保評審工作質量。初步設計審查的核心在技術方案，重大技術方案必須進行技術與經濟的分析比較、多方案比選。施工圖設計審查的重點是看工程量是否準確、定額套用是否正確、費用計取和匯總是否合理。設計單位應當提供專業、全面的服務，避免設計與施工脫節，減少設計變更。對確需進行的變更，應盡量控制在設計階段，并采用層層審批的方法，有效控制投資。

三是規范制度，公開流程，確保招標公平公正。本著公開、公平、公正的原則，明確工程項目范圍、招標方式、招標程序，嚴密組織實施，防止招投標過程中的各類舞弊行為。依法組建評標委員會，評標委員會應該由建設單位的代表和有關技術、經濟等方面的專家組成，建設單位的代表應當包括財會人員。建設單位不得對評標委員會成員進行干擾，影響其客觀評判。建設單位應當在規定期限內同中標單位擬定簽署書面合同，各類相關合同應清楚列明工程項目的質量、進度、資金、安全等各項具體標準，有施工圖紙的，施工圖紙應當作為合同的重要附件，與合同具有同等法律效力。

四是保證進度，控制成本，確保工程施工質量。選擇最佳施工方案，合理安排施工任務和進度，在決策、技術、管理等方面采取有效措施控制成本。使工程項目實施階段支出控制在施工圖預算以內，施工圖預算控制在初步設計概算以內。依據合同約定，對材料和設備的采購、工程預付款、工程進度款、工程竣工價款按照施工進度需要進行支付。進行嚴格的工程變更價款支付業務的審核，因工程變更造成價款支付金額及方式發生變動的，應提供完整的書面文件和其他相關資料。財會部門應該加強對工程項目資金的籌集和使用、財產的清理和變動、物資的采購和使用等業務的會計核算，真實、完整地反映資金運動和財產物資的增減變動情況。

五是嚴格把關，認真審核，確保資產交付使用。工程竣工后，做好基本建設項目的賬務處理、財產物資盤點核實、債權債務的清償以及檔案資料的歸集整理等清理工作。健全各項竣工驗收的管理制度，明確竣工驗收的條件、標準、程序、組織、管理和問責，及時、有效地組織驗收。對工程竣工決算進行嚴格審核，重點審查決算依據是否完備，文件資料是否齊全，竣工清理是否完成，決算編制是否正確。組織審計部門或者聘請專業人員對建設成本、交付使用財產、結余資金等內容進行全面審計。確定固定資產達到預期可使用狀態的，應及時對項目價值進行評估，編制財產清單，辦理資產移交。

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按照建設世界一流能源化工公司的總體目標和要求，中石化提出“經營一元錢，節約一分錢”的管理理念。江漢油田部分單位，主營的產品和勞務不是“皇帝的女兒不愁嫁”。按照中石化確定的目標和推行的理念，江漢油田部分單位優化調整產品勞務結構、價格策略、銷售渠道，按照“以銷定產，以產定供、以產促銷”的原則，深化精細管理出效益，以單位效益最大化，做好創效優化工作，越來越顯得非常重要。

一、深化“經營一元錢，節約一分錢”的精髓，是將優化經營、強化管理、降本增效等措施模式化、具體化、科學化

深刻領會“經營一元錢，節約一分錢”的理念，將“開源增效、降本減費”落實到具體工作中，通過深化經營管理，確立營銷創效措施，在科學分析經營管理關鍵控制點的基礎上，把握營銷管理的核心，實現降本增效措施模式化、具體化、科學化，形成長效創效管理模式，將“經營一元錢，節約一分錢”理念貫穿營銷管理全過程，體現市場經營意識，提升營銷理念和水平，以單位利益最大化為目標，從賣產品到賣服務轉變，提高單位總體市場形象。

二、把握營銷管理各關鍵環節，在產品、渠道、市場、價格等方面，構建創效基本框架，體現營銷管理的策略和效益

結合營銷管理的基本原理和理論要素，深入分析營銷產品、價格、渠道、促銷關鍵控制點，結合單位營銷系統實際，研究制定科學可行的挖潛增效措施。明確項目實施節點，落實責任部門，實現制定科學、責任明晰、過程受控、循環促進的目標，并全過程按照公司效益及價值最大化，推進營銷系統創效管理。

三、強化產品營銷創效措施管理，在措施制定、過程控制、成果激勵等方面，全過程優化管理，形成長效經驗管理模式

為確保項目全過程有效控制管理，制定形成了一整套完善的控制激勵體系，為各創效項目穩步開展提供制度保障。項目制定階段，按照營銷管理關鍵控制點，組織相關責任部門，通過全面細致分析，把握效益控制點和利潤流失點，群策群力，發揮整體優勢，研究制定創效項目，并落實責任部門和責任人，確保創效控制責任清晰。

四、結合市場營銷組合要素的基本特點，細化營銷策略，結合實際研究制定降本減費、挖潛增效措施

（一）針對產品要素實施創效策略

一是推進高附加值新產品銷售。按照單位產品結構特點，加大高附加值新產品銷售推廣力度，爭取利潤最大化。結合新產品市場定位，考察新產品的各種特征屬性，制定出針對產品新穎性的市場策略，向目標市場用戶傳遞新產品的信息，激發購買動機，進而產生購買行為，實現產品創新利潤；二是調整和優化效益產品結構。優化產品結構，實現經濟效益最大化，加強與區域銷售公司及相關部門溝通和協調，產品結構安排緊貼市場；三是按照價值鏈結構細化市場及產品。結合產品用途、質量差異以及企業自身儲運設施和服務情況，在綜合考慮產品價值以及價格比率高低的基礎上，實現市場的有效細分

（二）針對價格要素實施創效策略

一是緊貼市場行情，實施量價配售；發揮經營銷售“雷達”預警作用，深入分析市場行情走勢，把握市場機遇，控制銷售節奏，產品賣出當季最好價；二是加大自銷產品對標比價。針對產品價格，確定比價目標，充分拓展產品鏈寬、使產品多樣化，參照部門比價考核指標及市場相關產品售價，提高產品市場盈利能力；三是提升新產品價格梯度。針對新產品價格的確定，在測算產品價格梯度的基礎上，分析產品特性，結合市場銷售實際，確定新產品銷售價格高于單位價格梯度以上目標，提升新產品利潤空間。

（三）對于營銷策略要素創效措施

制定營銷策略，調整銷售政策。根據產品特征及市場形勢，加強對營銷策略的研究。通過分析進一步優惠銷售產品政策，嚴格把控數量和單價。在承兌匯票收取方面適當收緊承兌匯票比例，嚴格控制在單位要求比例范圍。

五、分析單位營銷體系特點，把握營銷管理各關鍵環節，構建暢通的市場信息渠道，實施有效過程管理，確保各項創效實施處于受控狀態

（一）“雷達”預警體系的構建和有效運作

一是構建經營銷售“雷達”體系。將產品銷售與營銷管理的市場信息分析、價格研判以及產品銷售跟蹤等功能進行整合，構建并完善經營銷售的“雷達”體系，該體系擬分“預警”和“監控”兩大模塊，實現銷售全覆蓋；二是密切產銷銜接，合理調整銷售計劃。對嚴峻的市場形勢，加強市場研判、生產計劃及產品銷售的銜接與協調，加大各業務線條的溝通，確保信息溝通順暢及時，加快市場反應決策速度，努力爭取效益。

（二）加強客戶關系管理，提高產品售后服務水平

一是加強客戶管理，爭創品牌效益。要始終堅持“誠信規范，合作共贏”的經營理念，結合“創先爭優”活動，以一體化貫標為契機，加強客戶關系管理和銷售技術服務，及時跟蹤客戶產品使用情況，對客戶意見和建議，逐項進行研究分析；二是優化客戶結構，提高直銷比例。堅持實施差異產品信用銷售，對信用用戶在合同簽訂基礎上做好保障措施落實工作，堅持以質押等方式實行信用保障，確保不出現新的壞賬，規避經營風險；三是提高銷售服務，建立長效機制。按照一體化體系管理要求，進一步規范銷售服務管理，加強產品售前、售中、售后服務工作。

（三）加強應收帳款風險控制，強化合同管理

一是應收賬款分類控制，確保資金安全。針對應收賬款的管理，結合不同種類產品銷售方式，不同性質用戶特征，采用區別對待、分類控制的辦法二是規范合同管理，規避經營風險。按照合同管理原則，規范自主銷售產品合同標準文本及銷售合同文本描述

六、構建創效考核評價體系，制定考核標準和程序，明晰責任部門及責任人，加強成果激勵導向，形成循環激勵機制，確保創效措施取得實效

（一）構建考評體系及標準

為確保創效措施按照計劃目標穩步實施，按照項目控制要求，研究構建有效的考核評價體系和規范流程，保證各項目實施過程受控。

（二）定期組織實施成效考評

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在《工程量清單計價規范》中工程量清單是指建設工程的分部分項工程項目、措施項目、其他項目、規費項目和稅金項目的名稱和相應數量等的明細清單，在工程量清單計價模式下工程造價的基本原理是工程費= 工程量×工程單價。工程量清單計價模式體現了風險共擔的原則，工程量的風險由業主承擔，工程單價的風險由承包商承擔。2008 版工程量清單計價規范涵蓋了工程項目實施階段從招投標開始至工程竣工結算為止的動態全過程造價管理（見圖1）。

工程量清單計價模式下的業主方全過程動態造價管理實質上就是從招投標開始至工程竣工結算辦理的全過程中處理好涉及“量和價”及其相互影響的關系。

1.1 不同階段工程量的確定與控制

招標文件中的工程量是招標人根據擬建工程設計文件預計的工程量，不能作為承包人在履行合同義務中應予完成的實際和準確工程量；工程計量時，若發現工程量清單中出現漏項、工程量計算偏差，以及工程變更引起工程量的增減，應按承包人在履行合同義務過程中實際完成的工程量計算；承發包進行結算時的工程量應以實體工程量為準，并以完成后的凈值計算。

1.1.1 合同約定的工程量

合同約定的工程量是承發包雙方在招投標階段對項目工程量達成的初步共識。招標人根據擬建工程設計文件的預計工程量與承包人簽訂合同，并在合同條款中規定了工程量的變化幅度，超過這個工程量的變化幅度，綜合單價及措施項目費應予以調整。對于這部分工程量在合同中已經加以明確，業主方在施工過程中只需做好施工現場的計量工作。

1.1.2 施工過程中變動工程量的確定與控制

由于工程項目具有周期長、影響因素多和不確定性強等特點，在項目的施工過程中發生工程量的變動在所難免。施工過程中變動工程量的確定與控制是承發包雙方對在施工過程中發生的工程量變動達成的共識（見表1）。

1.2 不同階段綜合單價的確定與控制

工程單價包括完成合同約定的每項工程內容所需的單價，又包括工程量清單中沒有體現的、施工中發生的工程內容所對應單價，還包括因風險因素而增加部分的單價。

1.2.1 合同約定的綜合單價

綜合單價指完成一個規定計量單位的分部分項工程量清單項目或措施清單項目所需的人工費、材料費、施工機械使用費和企業管理費與利潤，以及一定范圍內的風險費用。綜合單價是對應于合同約定的工程量產生的，用于確定工程初始價款。承發包雙方必須在合同專用條款中約定風險范圍和風險費用的計算方法，并約定超出風險范圍時的綜合單價調整辦法。

1.2.2 施工過程中綜合單價的確定

施工過程中的綜合單價主要指因清單漏項、工程變更以及工程量增減等原因，造成增加/ 減少工程量清單項目，對增加/ 減少的工程量清單項目確定其綜合單價（見表2）。

在工程量清單計價模式下，招投標階段通過工程量清單、招標控制價和初始合同條件確定了合同的初始價款及承發包相應承擔的風險責任；隨著工程項目的實施，外界大量不可確定因素的加入，導致工程的價款隨著量和價的變動而發生變動，此時的價款調整應嚴格按照合同條件中規定的承發包雙方風險承擔責任進行劃分。通過合同初始價款的確定和施工過程中對價款的調整，便可以得到最終的工程結算款。

2 全過程動態造價管理的關鍵控制點

業主方可以通過分析工程價款的形成及調整機理，從中找到工程量清單計價模式下全過程動態造價管理的關鍵控制點，以此來進行造價管理。

2.1 工程量清單計價模式下招投標階段關鍵控制點

招投標階段的關鍵控制點主要是指控制招投標階段形成的量和價。業主方通過工程量清單向承包商提供工程量，利用招標控制價來限制承包商的最高報價，使用各種評標手段來綜合選擇在業主給出量下合理的價格，進而確定工程的初始價款。

2.1.1 工程量清單的編制

保證工程量清單的編制質量應對兩個方面進行控制，其一是對工程量清單的編制機構進行嚴格的把關，選擇那些具有一定資質并有相關經驗的機構來進行編制。選擇編制機構時應重點考察編制單位的業績和信譽度以及從業人員的實際工作水平。其二是對編制完成的工程量清單的質量要嚴格審核，以防清單項目設置不合理、清單項目特征描述不清或錯誤、清單工程量不準確等問題出現。以上問題的出現會給招標人帶來較大的工程數量風險，如投標人發現工程量計算錯誤，很可能會采取不平衡報價，讓業主陷于被動，并給承包商在今后施工過程中提供變更和索賠的機會。

2.1.2 招標控制價

招標控制價是在工程招標發包過程中，由招標人根據有關計價規定計算的工程造價，其作用是招標人用于對招標工程發包的最高限價，有的地方亦稱攔標價、預算控制價。

招標控制價= 分部分項工程費+ 措施項目費+ 其他項目費+ 規費+ 稅金。分部分項工程費就等于綜合單價乘以清單給出的工程量。按“項”計價的措施項目費的計算，要根據關于印發《建筑安裝工程費用項目組成》的通知（建標〔2003〕206號）的措施項目費的計算方法編制。其他項目費清單中包含暫定金額、材料暫估價、計日工和總承包服務費四項費用。規費和稅金的計算基礎和費率按照各地區規定的施工企業工程規費計取標準確定。

2.1.3 投標報價評審

投標報價評審是招投標階段對初始工程價款形成的重要控制手段。通過科學有效的投標報價評審可以使業主選擇較好的承包商，也對自己的合作伙伴有所了解，有利于提前預防施工中可能發生的風險問題。

投標報價評審時應首先對不平衡報價以及低于成本價問題進行分析，要看每個單項的工作內容、施工方案、工作標準是否按照招標規定報價。還要分析總造價和每項單價，并對工程量大的項目單價要重點研究，要充分利用已收集到的工程價格數據，對其進行對比分析，區分哪些報價過高，哪些報價過低。

其次，業主應當建立工程量清單報價澄清制度。一些大型工程項目和裝飾裝修工程，特別是施工方案優劣直接影響報價的工程，在評標中往往會因為投標單位采用先進的施工工藝和優質材料，出現各家報價相差懸殊的現象。這樣容易造成采用了先進技術工藝、材料的投標單位失標甚至廢標，使評標有失公平合理。因此，應讓投標單位在投標報價評審時有一個解釋澄清投標方案的科學性、施工工藝的先進性、項目報價的合理性的機會。

2.2 工程量清單計價模式下施工過程的關鍵控制點

在工程量清單計價模式下，招投標階段通過投標競爭形成的中標價雖然有利于業主進行造價管理，但也會促使投標單位在項目施工過程中對工程變更、簽證和索賠的管理更加嚴格，以期通過各種方式達到追加工程投資并獲得利潤的目的，因此，工程變更、簽證及索賠管理將成為考驗業主施工過程管理能力的關鍵點。

2.2.1 工程變更及簽證

雖然在招投標階段已經對工程的內容進行了限定，但由于施工中出現的工程量變化、材料替代等不可預見問題，往往給追加工程造價留下活口。因此，工程變更和現場簽證是業主方在施工過程中控制工程造價的重要因素。對于現場簽證，應首先界定簽證的范圍，哪些項目是合同內的，哪些項目是合同外的；哪些工作內容已在投標單價中包含，哪些沒有包含等。現場簽證要明確簽認責任人和簽證權限，分級把關，限額簽證，并進行嚴格的現場簽證單的管理。

對于工程變更，應首先界定變更的范圍，哪些變更是可以預見的，哪些是業主應該承擔的責任和風險。施工單位往往出于自身利益的考慮,希望變更越多越好,有的甚至在投標時有意壓低投標報價，以求中標，然后在施工過程中采取各種方式提出變更，以彌補投標報價的利潤損失。針對這種現象，業主必須依靠強有力的工程項目管理人員、監理工程師、造價工程師組成技術隊伍進行嚴格控制。對涉及造價調整的變更簽證單，設計單位、監理單位、業主、施工單位均應按統一的變更審核程序，層層把關。

2.2.2 工程索賠

為了做好工程索賠與反索賠工作，業主方必須注重招投標階段對索賠的預控，在施工階段更加強化現場管理和合同管理，從而增強索賠與反索賠意識和能力。確定中標單位后，業主單位的現場管理人員和造價控制人員應根據已經簽署的合同，明確自身的風險范圍，對投標單位的報價清單、不平衡報價等投標技巧、可能發生的工程變更和索賠項目做到心中有數，以利于加強現場和合同管理，增強索賠和反索賠的能力。在工程施工過程中，應落實己確定的造價控制目標和控制計劃，嚴格執行工程量清單的原則和內容，要特別注意增減工程量的簽證工作。

3 結語

站在業主方的視角下對工程量清單計價模式下全過程動態造價管理進行分析論述，從工程量清單計價模式涉及的量與價及其相互關系入手，分析工程量清單計價模式下業主方價款形成

全過程及動態調整的傳導機理，說明了業主方價款形成及調整的量和價問題，并就業主方全過程動態造價管理提出了關鍵控制點，希望可以以此給項目業主方造價管理提供一個新的思路，以便業主方以最少的成本來實現最好的項目目標。

參考文獻

[1]中華人民共和國住房與城鄉建設部.建設工程工程量清單計價規范[M].北京：中國計劃出版社，2008.

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一、計劃管理環節

采購計劃是企業組織采購的重要依據,也是確保企業生產經營正常運營的基礎。一個企業,如果缺乏科學合理的采購計劃,可能導致企業停產待料。

一是建立全面預算管理制度,根據全面預算管理的要求,結合合理庫存、生產消耗等情況科學制定采購計劃,采購計劃要明確采購的項目、規格、數量、質量、用途等主要內容;二是建立采購計劃的申請、審核、審批制度,明確不同級別、不同部門的授權范圍及審批權限;三是企業的采購行為必須依據審批通過的計劃執行,嚴禁無計劃、超計劃或超庫存采購等失控現象的發生。

二、不相容職務管理環節

企業應建立采購業務的崗位責任制,明確相關部門和崗位的職責、權限,確保辦理采購業務的不相容職務相互分離、制約和監督。關鍵崗位要定期實行崗位輪換。

一是采購申請部門、采購計劃審批部門要與采購執行部門分離;二是采購人不能同時擔任驗收入、相關會計記錄人;三是詢價與確定供應商崗位應分離;四是采購合同的訂立與審核崗位應分離;五是付款審批人、執行人不能同時辦理尋求供應商和詢價業務;六是付款申請、審批與執行崗位應分離。

三、合格供應商管理環節

企業應建立合格供應商認定制度,并對合格供應商建立完整、真實、可控的數據庫檔案(包括資質資料、經營狀況、考察情況、審核意見以及相關業績等內容),對供應商應實行對口、分級、動態管理。

一是合格供應商的數量,應根據企業生產需要及采購計劃量合理確定,并保持相對穩定,同時應盡量避免企業內多頭對同一供應商;二是企業要充分利用ERP信息管理平臺,實現合格供應商信息數據的統一和共享;三是對合格供應商,企業要建立評價制度,實行優勝劣汰,動態、分級管理;四是對于優秀供應商,企業可制定相關的優惠政策,并與其建立長期的合作伙伴關系,穩定供貨主渠道,確保生產平穩運行。

四、招投標管理環節

《企業內部控制應用指引》規定:大宗采購應當采用招標方式,規定最高限價,實行比價采購。

一是成立由管理層以及來自請購、采購、生產、財務、內部審計、法律、紀委等部門人員組成的采購價格委員會,明確采購價格的形成機制;二是大宗商品的采購必須采取招投標方式,來確定供貨單位、供貨價格及數量等內容;三是制定物資采購招投標的相關制度及操作流程,包括:招標預備會的主要內容-入圍供應商的選擇-評標辦法的確定-投標文件的要求-中標單位的確定及公示-采購合同的簽訂要求等內容;四是對單價高、數量多的物資采購,企業要建立嚴格的比價比質制度,做好性價比分析。

五、買入合同管理環節

買入合同是企業經濟往來過程中,用以明確合同雙方權利和義務,確保合同有效履行,防范采購糾紛的重要依據。對于企業采購合同管理來說,至少應當防范下列風險:一是未簽訂合同或合同內容存在重大疏漏,可能導致企業合法權益受到侵害,經濟利益受損;二是合同履行不力,可能導致經濟糾紛或法律訴訟,損害企業的信譽好形象。

企業必須建立合同管理制度,明確合同簽署與履行過程中的主要風險點,例如:合同主體資格、合同訂立依據、合同主要條款等關鍵控制點,采取相應措施,實施有效控制。

一是企業對外發生的重要經濟行為,均應簽訂相關合同,尤其是物資采購行為,合同一經簽署,不得隨意變更;企業在訂立合同時,嚴格按照《合同法》要求,切實做到條款內容完整,表述嚴謹準確,相關手續齊備,避免出現重大疏漏;二是建立合同審核、內部會簽制度及合同退改重審制度,企業要充分發揮內審部門、法律事務部門的作用,對重大合同的合法性、嚴密性、可行性、程序性及經濟性進行審核;三是建立合同糾紛處理制度,在買入合同履行過程中發生糾紛,企業應根據《合同法》、《民事訴訟法》等法律規定解決;四是建立重大合同披露及評估制度,尤其是上市公司,對于企業重大買入合同的主要供應商情況、價格形成機制、合同的簽訂、履行情況、糾紛及訴訟等情況,應予以披露。

六、驗收付款管理環節

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近年來、特別是中國加入WTO后，中國經濟發展突飛猛進，路橋基礎建設事業的不斷發展，帶動了國內路橋施工行業蓬勃發展，近二十年來涌現出一大批有實力的路橋施工企業，也加劇了路橋施工行業的競爭，如何在眾多的競爭對手中脫穎而出，立于不敗之地已經成為路橋施工企業所有面臨的嚴峻的問題。面對外部不斷變化的經濟條件，如何加強內部管理提高企業競爭力成為了企業不斷探索的課題，加強路橋施工企業內部控制關系到企業的興衰成敗。

一、路橋施工企業內部控制的現狀分析

1.內部環境不健全。（1）企業管理層內部控制意識薄弱。在實際工作中，管理者對內部控制了解不深，重視不夠，只對部分環節建立相應的內部控制制度，一些關鍵環節則未制定相關制度。 （2）法人治理結構不完善。中國強調建立現代企業制度以來，路橋施工企業在治理結構方面的確有所改善，建立了股東會、董事會、監事會的基本組織結構。但是基于董事會與監事會之上的內部控制機制并未真正建立起來，大多內控機構處于被控制對象的領導之下，不能真正發揮內部控制，監督約束的作用。治理結構形同虛設，流于形式。

2.風險意識不強。許多路橋施工企業對風險認識不足，對潛在的系統風險，財務風險等簡單歸咎于市場競爭環境的惡劣。沒有建立健全的風險防范機制。工程項目可以說是路橋施工企業面臨風險最大的地方。由于工程項目的長期性，投資數額大，工作程度復雜等特點，不可測風險增多。從施工開始到竣工結束無不穿插著風險。如果不能建立有效的風險防范機制，就會造成項目成本增加，經濟效益降低，資金流通不暢，支付力減弱等連鎖反映，最終引發企業財務風險。

3.控制活動不力。（1）內部控制制度不健全。中國路橋施工企業大多沒有制定內部控制制度的專項部門，都是由各職能部門單獨制定，但是各部門職責不同，權限不同，立場不同，制定出的內部控制具有狹隘性，加上各部門之間缺乏信息溝通和協調配合，這就造成了許多規章制度難以相容，更別說發揮其應有的控制效用了。（2）內部控制制度執行力不強。內部控制制度的執行是一個系統工程，需要全員的參與。有的部分路橋施工企業對內部控制制度重視不夠，內部控制的執行只涉及少數部門，少數環節，沒有滲透到企業管理的各個方面，各個部門。

二、路橋施工企業內部控制的關鍵控制點分析

任何一個企業或組織，所從事的一系列活動均可根據其對企業或組織目標的影響（風險系數）程度確定該組織的業務流程的關鍵控制點。作為一個建筑施工單位，其關鍵控制點應當包括但不限于以下環節：

1.工程分包管理。禁止將承包的工程進行違法分包。下列行為，屬于違法分包：分包工程發包人將專業工程分包給不具備相應資質條件的分包工程承包人；施工總承包合同中未有約定，又未經建設單位認可，分包工程發包人將承包工程中的部分專業工程分包給他人的。凡交由施工分包商施工的工程，均應嚴格按合同約定進行管理。

2.招標管理。項目經理部在工程開工前，根據本工程的特點及施工組織進度安排制定“工程勞務、專業分包計劃表”，報送公司勞務管理部門，施工過程中，需分包的各分項程在開工前20天向公司勞務管理部門報送該分項“工程勞務、專業分包申請表”。

3.項目合同風險管理。公司項目風險管理由合約部門負責，組織合同評審委員會相關部門開展工作，以項目部為中心，公司人力資源、合約、財務、技術、工程、安全、市場以及物資等部門共同參與，相互協調，抓好項目風險因素的識別、評估等工作，并與合同評審、交底結合起來，減少重復勞動，提高工作效率。

4.預結算管理。預結算中心的改進辦法，把公司的預結算人員從項目上抽調出來，集中到公司統一安排。根據工程量把人員分為兩個土建組一個安裝組，以組為單位對項目進行預結算管理，為保證工作的延續性，各項目的預結算管理人員仍負責項目的索賠、報表等工作。

5.資金收付管理。公司應按規定開設“支出專用賬戶”用于對外支付結算，項目備用金用于小額零星支出。項目分包工程款、大宗材料款支出權限必須集中到公司，經聯簽審批后支付，一般每個項目每月集中計量支付一次。其他超過項目審批額權限的支出，應逐筆報公司審批支出。遠離公司的大型項目，可由公司適當增加授權審批的范圍和額度。

三、路橋施工企業加強內部控制的方案設計

1.招投標內部控制。執行部門提出招標申請―工程總監審批―組織成立招標小組―監理組編制招標文件―成控組核實目標資源、編制標底―工程總監審定招標文件―執行部起草合同―發招標邀請書，進行資格預審―發出招標文件―組織勘察現場―截標報價―組織開標―組織評標―招標小組擬定中標者，經工程總監審核，報總經理審定。

2.采購招標內部控制。（1）業務流程。項目組提出采購計劃，并填置申購單―采購組核準經濟采購量，并審核申購單提出的單價―工程總監審批―監理組編制招標文件―成控組核實目標資源，并編制標底―工程總監審定招標文件―采購組起草合同―采購經理組織招標―招標小組擬定中標者，經工程總監審核，報總經理審定。（2）涉及的部門及崗位。部門：成控組、項目組、采購組、監理組、資料組，及對采購的材料、設備有特殊要求的有關部門（質量要求：監理組，功能要求：物業管理公司，感官要求：策劃部）。崗位：總經理、工程總監、采購經理、工程部經理及涉及部門的經理和相關組員。（3）控制程序。在項目設計中，為了更清晰的界定各個控制環節，將發出招標邀請至擬定招標隊伍連續的一段工作程序定義為組織招標控制點，并針對該控制點，專門設計了控制程序和控制政策。大宗材料、設備采購招標控制程序（見圖1）。

3.施工目標管理內部控制。施工目標管理以每個工程項目為基本責任單位，在確定質量和降低成本的前提下，按時、按質、按量、按預算全面完成各項指標。施工目標管理的業務流程為：制定施工目標計劃―簽訂目標責任書―目標分解落實―目標管理的實施―竣工決算―分析總結―獎懲兌現。其中，在目標管理的實施中，包括資源調整、資金預算（資金撥付、資金使用）、施工管理（項目管理、合同管理、采購管理）三部分。資金預算、施工管理在其他業務模塊中已經包括，本子系統的設計只包含施工計劃的制定、工程項目目標責任書簽訂、目標資源調整、資金管理、目標資源結算五個子模塊。

4.合同管理內部控制。造價20 000元以上的工程項目、大宗材料采購、大中型設備采購等屬于非即時清結的經濟業務；金額不足以上要求，但根據以往經驗或業務自身特殊性必須簽署合同的。無須簽訂合同的情形有：即時清結的項目，包括造價20 000元以下的工程、零星工程、施工雜項等，采用現場定價單形式解決；零星材料、小型設備采購采用詢價、比價的方式解決；簽訂合同后因變更而增補的工程業務；視具體情況掌握的其他情形。

四、結語

在經濟持續高速增長的當前時期，路橋施工企業也面臨著愈加激烈的競爭，加強路橋施工企業內部控制已成為當務之急。路橋施工企業內部控制是路橋施工企業自我調節和自我約束的內在機制，建立健全企業項內部控制；對于防范路橋施工企業工程項目建設中的差錯與舞弊，提高資金使用效益，從源頭上規范基本建設投資市場秩序，有著十分重要的現實意義。本文所提出的路橋施工企業內部控制設計方案一定程度上完善了路橋施工企業內部控制理論，為國內路橋施工企業加強內部控制提供了理論支持和操作框架。

參考文獻：

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（一）工程項目財務管控模式

工程項目財務管控模式包括管理理念、機構與人員設置及職責與權限、管理流程與管理制度、管理方法與工具、過程監督檢查及績效管理等，是企業獨特的財務管理經驗積累，作用于工程項目建設全過程。

（二）工程項目前期財務策劃能力

工程項目實施前所進行的總體財務戰略規劃，包括分部分項工程成本費用控制策劃、分包或協作成本控制策劃、設備物資采購策劃、管理費用及稅收策劃、利潤策劃、資金需求及融資策劃等，并反映和評估可能發生的重大重要財務風險，形成前期財務策劃方案，以及對策劃方案的復核和審批，作為整個工程項目建設管理和控制的依據。

（三）工程項目建設過程財務風險揭示與控制能力

工程項目建設周期長，客觀存在諸多不確定因素，需要動態識別影響財務目標的風險事項，并評估發生可能性及影響程度，及時制定風險應對措施。具有完備的風險管理機制，并嵌入內控系統，是實現工程項目財務目標的重要保障。

（四）工程項目收支結算與資金管理能力

工程項目具有階段性結算特點，但客觀存在合同解讀與執行、變更設計或設計變更、新增減工程等復雜情況，需要建立一套充分支撐結算要求的管理程序和檔案管理制度，并依據結算特點合理測算工程建設資金需求。結算風險控制是工程項目建設財務管理的重要內容之一。

（五）工程項目財務合規控制能力

工程項目建設涉及較多規范管理，包括國家相關法律法規的遵從，以及企業制定的各項管理制度。是否具備設計健全完善、操作性強和執行有效的內部控制系統，是相關部門和人員履職及協同實現工程項目財務管理的保障措施。

以上五項財務管理能力是依據國資委《中央企業全面風險管理指引》（2006）、財政部等五部委《企業內部控制基本規范》（2008）及配套指引（2010），結合施工企業工程項目管理特點所界定的五項綜合性財務管理能力，反映在前期、過程和結果三個環節，構成工程項目財務管理能力的基本內容。

二、施工企業工程項目財務管理能力現狀及評價

目前我國施工企業工程項目財務管理更多關注財務合規控制、財務收支結算和財務表現能力及其結果，而對前期財務策劃、過程財務風險識別與控制能力較弱，狹義財務管理模式特征顯著。這一模式重點關注收入和成本費用的計量和確認，而對其發生的科學合理性并不直接控制，當風險發生并傳遞到財務上，發生虧損或未達到預期經營目標時，財務實際已無應對能力。如表2所示。

（一）工程項目財務管理模式評價

施工企業工程項目一般采用項目經理制及財務主管委派制，項目部按工程建設需要設置工程質量部、經營管理部、財務部等部門，圍繞合同履約，財務管理以營業收入完成率、營業收入利潤率為中心。這一模式存在的主要問題，其一，財務管理的目標不清晰。受招投標的影響，不同項目營業收入利潤率客觀存在較大差異，以此作為績效評價的依據，不能真實反映項目部經營管理水平。其二，財務管理未與風險管理較好結合。工程項目存在較多的變更，而對合同的解讀、分包及結算等主要集中于經營管理部，在風險管理機制不健全的情況下，往往導致重大財務風險發生。其三，會計管理以合同（標段）為對象，未按分步分項法進行成本費用控制，不能及時揭示和評價工程建設過程中的財務管理問題，會計更多起到核算的職能。

（二）工程項目前期財務策劃能力的評價

前期財務策劃對確定工程項目財務管理目標及財務風險評估起到重要作用，但諸多施工企業并未建立前期財務策劃管理制度，未實施前期財務策劃，或者由于成本費用基礎管理信息欠缺，財務策劃方案不盡科學合理，財務預算方案與實際執行偏差較大，不能對整個工程財務管理起到控制作用。

（三）工程項目建設過程財務風險揭示與控制能力的評價

目前施工企業并未建立起一套有效的財務風險管理機制，在合同履行、變更、新增減工程、分包、結算等流程管理過程中，對可能發生的財務風險未加以識別和揭示，評價其發生可能性及影響程度，財務管理處于工程建設的后端，當與財務管理目標產生重大偏差時，實際已無較好的應對策略。

（四）工程項目收支結算與資金管理能力評價

完整齊備的資料是工程結算的基礎，但大多施工企業相關工程量表單填列、監理簽證、業主確認與結算等流程管理并不規范，在工程變更情況下，往往發生結算風險。一些工程未結算款大量積累，導致資金困難。

（五）工程項目財務合規控制能力評價

工程財務管理制度包括管理制度的健全性與完整性，以及可操作性和執行的有效性。在制度設計上，目前更多關注財經紀律及相關法規，而較少從企業可持續發展、風險防范和價值創造的角度完善財務制度，如施工過程財務風險的識別與控制；在制度執行上，一些制度不明確、可操作性差，而有一些制度執行不到位或執行不力，如分包合同分級審批及分包結算管理。

三、施工企業工程項目財務管理能力提升措施

施工企業財務管理能力不僅體現為事后合規控制能力，而應在事前、事中嵌入風險管理方法與程序，體現創造價值的功能。前期財務策劃，過程風險識別、評估和控制，事后合規控制“三位一體”，才是工程項目財務管理應達到的基本狀態。

（一）優化和改進工程項目財務管理模式

一是做好前期財務策劃，明確財務管理目標。涉及大量基礎工作，包括成本費用項目及控制標準，可能發生重大財務風險，以及財務策劃方案審批與執行管理制度。二是調整項目部績效考核方式，從營業收入完成率（合同完成率）、營業收入利潤率評價調整為目標利潤完成率主導的績效考核模式，消除因招投標差異帶來的冗余，更多體現管理創造價值。三是拓展會計監督與控制的職能，按分步分項法細化會計核算對象，歸集收入與成本費用配比信息，動態評價預算執行的偏離情況，揭示工程建設過程存在的風險。

（二）建立與完善工程項目財務風險管理與內部控制

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（二）制度不健全或執行不力。有的單位制度缺失或碎片化，部門各自為政，不成體系。有的制度超過多年未及時更新，甚至還停留在80～90年代，與現代管理制度嚴重脫節或者沒有形成適合本單位的獨立制度，以參照執行上級單位制度來敷衍了事。有的單位制度形式化，束之高閣，日常工作憑經驗，有的制度竟然沒有落款時間，沒有印章，實施日期無從查起，制度形同虛設。有的單位制度教條化，條款生搬硬套，不符合自身特點，操作性差。有的單位崗位責任制和議事決策機制，經濟活動的決策、執行、監督有效分離機制不健全。有的單位內部控制關鍵崗位人員輪崗制度沒有得到有效實施。

（三）會計基礎管理存在漏洞。有的單位不相容職責未分離，相互制約關系失效，關鍵崗位人員離崗存在工作交接不清和相關資料丟失等情況。支出流程和審核、審批不嚴密，存在使用虛假發票套取資金的情況。有的單位沒有健全印章和票據管理制度，沒有按照規定設置票據專管員、建立票據收、發、存臺賬。有的單位由出納人員開具銷售發票。有的單位出納人員沒有從業資格證書，入職兩年仍未取得上崗證。有的單位預算編制部門與預算執行部門、資產管理部門之間的溝通協調不夠，單位在預算執行中存在無預算、超預算支出及預算執行進度明顯滯后或超前的情況。有的單位合同管理不夠規范，業務部門合同簽訂后沒有及時提交財會部門，沒有定期對合同進行統計、分類和歸檔。

（四）資產管理有待加強。有的單位采購業務不合規，資產管理的各項機制不健全，很薄弱。固定資產管理沒有實行“一物一卡”，固定資產清查盤點清單沒有實行聯簽并存檔，沒有定期及時處理賬實不符的情況，員工退休或離崗沒有辦理資產移交的書面記錄。有的單位對外投資后續跟蹤管理不夠，每年沒有收到對外投資項目單位年報及審計報告。有的單位建設項目的立項、概預算編制和招標不合規，記錄不全面，竣工后沒有按規定組織竣工決算審計，建設項目竣工決算審計過程沒有盤點實物資產，沒有按規定辦理資產移交。

二、行政事業單位內部控制審計重點

根據《規范》規定，單位要建立適合本單位實際情況的內部控制體系，梳理單位各類經濟活動的業務流程，明確業務環節，系統分析經濟活動風險，確定風險點，選擇風險應對策略，在此基礎上建立健全各項內部管理制度并督促執行。因此，在審計過程中，審計人員要關注被審單位是否通過制定制度、實施措施和執行程序，對經濟活動的風險進行防范和管控。具體如下：

（一）建立與實施內部控制原則是否遵循。

主要查看單位建立與實施內部控制是否遵循四大原則，即全面性、重要性、制衡性和適應性原則。如內部控制是否貫穿單位經濟活動的決策、執行和監督全過程，實現對經濟活動的全面控制，有無內部控制的盲區;在全面控制的基礎上，是否突出重點，關注單位重要經濟活動和經濟活動的重大風險;在單位內部的部門管理、職責分工、業務流程等方面是否形成相互制約和相互監督;內部控制是否符合國家有關規定和單位的實際情況，并隨著外部環境的變化、單位經濟活動的調整和管理要求的提高，不斷修訂和完善。內部控制是否有效實現了合理保證單位經濟活動合法合規、資產安全和使用有效、財務信息真實完整，有效防范舞弊和預防腐敗，提高公共服務的效率和效果等目標。

（二）風險評估機制是否建立。

主要查看單位是否建立風險定期評估機制，對經濟活動存在的風險進行全面、系統和客觀評估。經濟活動風險評估是否做到至少每年進行一次;外部環境、經濟活動或管理要求等發生重大變化的，是否及時對經濟活動風險進行重估。單位開展經濟活動風險評估是否成立風險評估工作小組并由單位領導擔任組長。經濟活動風險評估結果是否形成書面報告并及時提交單位領導班子，作為完善內部控制的依據。風險評估主要分單位層面和經濟活動業務層面。

1.單位層面的風險評估。應當重點關注以下幾個方面：（1）內部控制工作的組織情況;（2）內部控制機制的建設情況;（3）內部管理制度的完善情況;（4）內部控制關鍵崗位工作人員的管理情況;（5）財務信息的編報情況。

2.經濟活動業務層面的風險評估。應當重點關注以下方面：（1）預算管理情況;（2）收支管理情況;（3）政府采購管理情況;（4）資產管理情況;（5）建設項目管理情況;（6）合同管理情況。

（三）內部控制關鍵點。

主要查看單位預決算業務控制、收支業務控制、政府采購業務控制、資產控制、建設項目控制、合同控制以及內部監督等經濟活動的內部控制關鍵環節。

1.預決算業務關鍵控制點。主要包括是否建立健全預算編制、審批、執行、決算與評價等預決算內部管理制度。

（1）預算管理。是否合理設置崗位，明確相關崗位的職責權限，預算編制、審批、執行、評價等不相容崗位是否相互分離。預算編制是否做到程序規范、方法科學、編制及時、內容完整、項目細化、數據準確。是否建立內部預算編制、預算執行、資產管理、基建管理、人事管理等部門或崗位的溝通協調機制，并按照規定進行項目評審，根據工作計劃細化預算編制。是否根據內設部門的職責和分工，對按照法定程序批復的預算在單位內部進行指標分解、審批下達，規范內部預算追加調整程序。是否建立預算執行分析機制，以定期通報各部門預算執行情況，召開預算執行分析會議，研究解決預算執行中存在的問題，提出改進措施。

（2）決算管理。決算是否真實、完整、準確、及時，是否實施決算分析工作，強化決算分析結果運用，建立健全單位預算與決算相互反映、相互促進的機制。是否實施預算績效管理，建立“預算編制有目標、預算執行有監控、預算完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用”的全過程預算績效管理機制。

2.收入業務關鍵控制點。主要包括是否建立健全收入內部管理制度;是否合理設置崗位，明確相關崗位的職責權限，收款、會計核算等不相容崗位是否相互分離。

（1）收入核算管理。各項收入是否由財會部門歸口管理并進行會計核算，有無設立賬外賬情況。業務部門是否在涉及收入的合同協議簽訂后及時將合同等有關材料提交財會部門作為賬務處理依據。財會部門是否定期檢查收入金額與合同約定相符;對應收未收項目是否查明情況，明確責任主體，落實催收責任。有政府非稅收入收繳職能的單位是否按照規定項目和標準征收政府非稅收入，按照規定開具財政票據，并及時、足額上繳國庫或財政專戶;有無以任何形式截留、挪用或者私分的情況。

（2）票據管理。是否建立健全票據管理制度。財政票據、發票等各類票據的申領、啟用、核銷、銷毀是否履行規定手續。是否按照規定設置票據專管員，建立票據臺賬，做好票據的保管和序時登記工作。票據是否按照順序號使用，有無拆本使用情況，是否做好廢舊票據管理。負責保管票據的人員是否配置單獨的保險柜等保管設備，并做到人走柜鎖。是否存在違反規定轉讓、出借、代開、買賣財政票據、發票等票據，擅自擴大票據適用范圍的情況。

3.支出業務關鍵控制點。主要包括單位是否建立健全支出內部管理制度，確定單位經濟活動的各項支出標準，明確支出報銷流程，按照規定辦理支出事項。是否合理設置崗位，明確相關崗位的職責權限，支出申請和內部審批、付款審批和付款執行、業務經辦和會計核算等不相容崗位是否相互分離。是否按照支出業務的類型，明確內部審批、審核、支付、核算和歸檔等支出各關鍵崗位的職責權限。

（1）審批審核管理。是否明確支出的內部審批權限、程序、責任和相關控制措施，審批人是否在授權范圍內審批，有無越權審批情況。是否全面審核各類單據，包括單據來源是否合法，內容是否真實、完整，使用是否準確，是否符合預算，審批手續是否齊全。支出憑證是否附反映支出明細內容的原始單據，并由經辦人員簽字或蓋章，超出規定標準的支出事項是否由經辦人員說明原因并附審批依據。

（2）支付管理。是否明確報銷業務流程，按照規定辦理資金支付手續。簽發的支付憑證是否進行登記。使用公務卡結算的，是否按照公務卡使用和管理有關規定辦理業務。實行國庫集中支付的是否嚴格按照財政國庫管理制度有關規定執行。財會部門是否根據支出憑證及時準確登記賬簿，與支出業務相關的合同等材料是否提交財會部門作為賬務處理的依據。

（3）債務管理。舉借債務的單位是否建立健全債務內部管理制度，明確債務管理崗位的職責權限，有無由一人辦理債務業務全過程的情況。大額債務的舉借和償還屬于重大經濟事項，是否對其進行充分論證，并由單位領導班子集體研究決定。是否做好債務的會計核算和檔案保管工作。是否加強債務的對賬和檢查控制，定期與債權人核對債務余額，進行債務清理。

4.政府采購業務關鍵控制點。主要包括是否建立健全政府采購預算與計劃、政府采購活動、驗收管理等政府采購內部管理制度。是否明確相關崗位的職責權限，政府采購需求制定與內部審批、招標文件準備與復核、合同簽訂與驗收、驗收與保管等不相容崗位是否相互分離。

（1）預算和計劃管理。是否建立預算編制、政府采購和資產管理等部門或崗位之間的溝通協調機制。是否根據本單位實際需求和相關標準編制政府采購預算，按照已批復的預算安排政府采購計劃。

（2）采購活動管理。是否對政府采購活動實施歸口管理，在政府采購活動中建立政府采購、資產管理、財會、內部審計、紀檢監察等部門或崗位相互協調、相互制約的機制。是否加強對政府采購申請的內部審核，按照規定選擇政府采購方式、政府采購信息。對政府采購進口產品、變更政府采購方式等事項是否嚴格履行審批手續。

（3）項目驗收管理。是否根據規定的驗收制度和政府采購文件，加強對政府采購項目驗收的管理;是否由指定部門或專人對所購物品的品種、規格、數量、質量和其他相關內容進行驗收，并出具驗收證明。

（4）記錄和統計管理。是否加強對政府采購業務的記錄控制。是否妥善保管政府采購預算與計劃、各類批復文件、招標文件、投標文件、評標文件、合同文本、驗收證明等政府采購業務相關資料。是否加強對政府采購項目的安全保密管理。對于政府采購項目，是否與相關供應商或采購中介機構簽訂保密協議或者在合同中設定保密條款。是否定期對政府采購業務信息進行分類統計，并在內部進行通報。

5.資產管理關鍵控制點。主要包括是否對資產實行分類管理，建立健全資產內部管理制度。是否合理設置崗位，明確相關崗位的職責權限。

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1.有利于規范管理

高校建設項目具有建設周期長、投資金額大、控制環節多、計價次數多、處理關系復雜等特點，傳統的結算審計屬于事后審計，難以適應高校建設項目審計的要求。全過程跟蹤審計克服了事后監督的局限性，審計人員提前介入到項目建設的各個重要階段和關鍵環節，對建設項目的決策、設計、招投標、施工、結算等各項工作，實施全過程全方位控制，能及時發現、糾正建設項目管理中出現的漏洞和問題，并向建設管理部門及時、準確、持續地反饋審計意見或建議，促進建設管理部門加強管理，堵塞漏洞，防范風險。

2.有利于提升績效全過程跟蹤審計注重

對高校建設項目的前期決策、設計、招投標的跟蹤審計以及施工階段的造價控制，有利于提高項目論證的可靠性、投資決策的科學性和設計方案的合理性。在全過程跟蹤審計模式下，審計人員從單純的合同執行審計延伸到合同簽訂前對合同條款的審計，防止了因寫入不合理條款而使高校建設資金損失的問題；審計人員在審計過程中經常到建設項目施工現場，了解具體的施工過程，能及時對工程變更簽證事項的合法合規性、材料設備價格的合理性、隱蔽工程驗收情況等進行審計，為后期的審計結算確認簽證，并將問題和矛盾提前解決，避免事后相互扯皮。

3.有利于預防腐敗造成高校基建領域

腐敗案件頻發的一個重要原因是缺乏有效監督，決策、管理、監督三者之間未能形成有效的制衡機制。高校建設項目實行全過程跟蹤審計，使審計人員提前介入建設過程，通過對物資采購、設計、招投標、施工、監理等各方面的行為進行跟蹤審計，在建設項目的各個階段筑起了一道嚴密的防線，對權力形成制約，促使建設項目的各參與方一開始就依法規范自身的行為，認真履行各自職責。通過對建設項目全過程的監督和控制，能有效預防舞弊案件的發生，使審計由“秋后算賬”轉變為防微杜漸，從源頭上控制腐敗行為的發生。

（二）全過程跟蹤審計模式的關鍵控制點

根據高校建設項目實施的基本程序，結合我國部分高校跟蹤審計工作的實踐，可以將高校建設項目全過程跟蹤審計模式分為投資立項、勘察設計、施工準備、施工實施、竣工驗收等五個審計階段。在實施審計時，可以在每個審計階段設置審計工作關鍵控制點，有助于審計人員選準介入時機，把握審計重點和難點。

1．投資立項階段關鍵控制點

（1）審查決策程序。審查建設項目立項決策程序是否合法合規，建設方案是否在多方案比較、論證的基礎上進行決策，是否經有效批復。（2）審查可行性研究報告。審查可行性研究報告是否真實、完整、有效，擬建項目的建設規模、建設功能是否符合學校事業發展規劃、學科發展規劃和校園建設總體規劃，投資規模是否適度。（3）審查投資估算。審查建設項目投資估算是否合理、資金來源是否落實，投資計劃是否得當。

2．勘察設計階段關鍵控制點

（1）審查設計招標文件和設計合同。審查勘察設計等單位的資質是否符合建設項目的要求；勘察設計招標文件內容、合同內容是否合法、完整、準確，是否符合已批準的可行性研究報告；招投標程序及合同簽訂是否客觀、公正、嚴密。（2）審查設計方案。審查設計單位和設計方案是否通過招投標方式征集；設計方案的論證，是否貫徹了優化設計和限額設計的原則；是否組織有關權威專家對圖紙進行會審。（3）審查概（預）算編制。審查設計概算、施工圖預算是否按程序進行評審，編制方法是否合適；概（預）算內容是否真實、全面，有無漏項或增項；編制原則和計價依據是否現行適用；設計概算與投資估算是否符合，施工圖預算與設計概算是否符合。

3．施工準備階段關鍵控制點

（1）審查招標文件。審查施工、監理、代建等單位資質是否符合建設項目的要求；招標文件內容是否完整、嚴密，其中的暫定價、指定價等的確定依據是否明確；程序是否合法合規，評標工作是否公平、公正。（2）審查合同。審查合同是否違反相關國家法律法規，是否符合國家規定的合同文本；合同內容與招投標文件內容是否一致，合同條款是否全面、合理，有無遺漏關鍵性內容，有無不合理限制性條件；合同條款表達是否清楚。（3）審查工程量清單和招標控制價。審查工程量清單編制的內容是否完整，編制說明是否與招標文件一致；清單項目特征描述是否清楚，是否有漏項、重項；招標控制價編制的依據、內容、取費標準和計算方式是否正確、合理。

4．施工實施階段關鍵控制點

（1）審查隱蔽工程。審查隱蔽工程驗收制度，如隱蔽工程現場簽證的程序和手續等；隱蔽工程驗收是否由建設管理部門、施工單位、監理單位和審計人員共同到現場驗收、簽證，否則不予承認；隱蔽工程記錄的內容是否詳細，與工程造價有關的信息反映是否全面。（2）審查主要材料及設備。審查材料招投標情況，建設管理部門是否按照相關規定組織公開招標，對于不需招標的其定價方式是否與審計組共同確定；材料、設備的采購是否進行了充分的市場調研，價格確定是否合理；在材料、設備進場使用或安裝前，是否根據合同約定對品牌、規格、型號、數量、價格進行確認。（3）審查工程進度款支付。審查所報進度是否與實際工程進度及實物工程量相符；進度款計量計價方式及支付辦法是否與合同約定相符，是否存在重復申報、虛報的現象，工程預付款是否按合同約定扣回等。（4）審查工程變更和簽證。審查工程變更理由是否充分，程序是否規范，要嚴格控制由施工單位提出的變更；變更、簽證的手續是否完備；簽證內容、簽證材料價格是否真實；簽證是否及時，事后補簽不予承認；是否符合簽證批準權限；簽證計量計價方式是否與合同有關條款相符。（5）審查索賠費用。審查索賠證據是否在履行合同過程中確實存在，是否反映實際情況；索賠證據的提出及取得是否在合同約定的時間內；證據是否具有法律效率；索賠的工程量計算、套價、取費和工期是否合理。

5．竣工驗收階段關鍵控制點

（1）審查工程竣工結算。審查竣工結算資料是否完整，實際施工是否與竣工結算資料相符；工程造價結算方式與合同條款是否相符；工程量計算是否符合定額中的工程量計算規則，計量單位是否一致，計算結果是否準確；竣工項目的單價計量、定額套用、相關規費和稅金的計價標準是否準確、合理。（2）審查竣工財務決算。審查竣工財務決算的編制依據和編制條件是否符合規定，數據填報是否真實、完整和準確；建設項目的內容與批復的概（預）算投資是否相符；建設項目結余資金是否真實，有無虛列來往帳隱瞞、轉移、挪用結余資金的行為，債權債務是否及時清理；交付的資產是否符合交付條件，核算是否準確；工程項目完成投資是否超概算。

（三）全過程跟蹤審計模式的運行程序

根據上述審計階段的關鍵控制點，結合審計工作的常規程序，高校建設項目全過程跟蹤審計的運行程序可劃分為三個步驟。

1．審計準備

（1）確定審計工作方案。高校審計部門依據學校年度審計計劃、年度建設項目工作計劃及相關規定，綜合單項建設項目的具體情況，進行審計立項，并確定跟蹤審計工作方案，并報學校批準。（2）成立審計組。根據學校批準的跟蹤審計工作方案，高校審計部門完成社會審計機構的選聘、委托和合同簽訂等前期工作，成立由社會審計機構和高校審計部門共同組成的審計組。

2．審計實施

（1）編制審計實施方案。審計組根據立項項目的實際情況，編制全過程跟蹤審計實施方案，經批準后實施。（2）下達審計通知書。向高校建設管理部門下達全過程跟蹤審計立項通知書和實施細則，明確告知建設項目全過程跟蹤審計關鍵控制點的業務活動、具體送審要求以及相應的審計時效承諾等事項。（3）送交送審資料。對于全過程跟蹤審計實施細則列為關鍵控制點的業務活動，建設管理部門應對送審內容進行審核，并根據審計時效承諾，提前送交送審資料。（4）出具審計意見書。收到建設管理部門相關業務活動的送審資料后，審計組按照規定的審計時效承諾，及時出具審計意見書。（5）反饋意見落實情況。送審業務活動審計完成后，建設管理部門應當在規定的工作時間內，將相關業務資料以及審計意見的采納與落實情況，以書面的形式報審計組備案。（6）出具階段性審計報告。審計組聽取被審計對象意見后，出具階段性審計報告，對于審計中發現的問題，提出限期整改的要求。（7）開展竣工結算審計。在項目竣工驗收合格后，建設管理部門提交完整有效的竣工結算送審資料，審計組開展建設項目竣工結算審計。（8）開展財務決算審計。在財務部門提交完整有效的竣工財務決算送審資料后，審計組開展建設項目竣工財務決算審計。

3．審計終結

（1）出具造價審計意見書。高校審計部門出具建設項目工程造價審計意見書，用于工程款項的尾款結算和審計費用的結算。（2）出具最終審計報告。高校審計部門出具最終的審計報告，如實反映跟蹤審計過程中已發現問題的整改情況和尚未整改的問題，提出相應的審計意見和建議。（3）歸檔審計資料。建設項目全過程跟蹤審計完成后，審計組對建設工程各階段的審計成果資料進行收集、匯總、整理和歸檔。

二、提升運行效果的對策

（一）建立健全規章制度

是提升模式運行效果的基礎為了使全過程跟蹤審計模式更好地服務于高校建設項目，應建立一套系統的規章制度。

1.建立健全校內跟蹤審計規章制度

高校應遵循國家有關法律法規、部門規章制度以及行業主管部門頒布的管理辦法和標準，圍繞高校建設項目的總體目標，在校級層面建立建設項目全過程跟蹤審計制度，如建設項目全過程跟蹤審計管理辦法、暫行規定、實施細則等，界定高校審計部門、建設管理部門、社會審計機構及相關職能部門的職責權限；明確建設項目全過程跟蹤審計的范圍、目標、主要內容及操作規程，形成完整、規范、操作性強的跟蹤審計管理工作流程，既為建設單位制訂項目管理制度提供可遵循的依據，也為審計部門提供衡量的標準；建設管理部門也要建立健全相應的配套措施，如變更聯系單管理辦法、建設資金管理辦法、合同管理辦法等具體制度，與跟蹤審計形成良好的制度銜接，使審計目標與建設目標協調一致，促進跟蹤審計與項目管理的和諧進行。

2.建立和完善委托跟蹤審計相關規章制度

當前，高校建設項目的全過程跟蹤審計基本上以委托社會審計機構或聘請社會審計人員的形式來開展，因此，建立和完善委托社會審計的相關制度顯得十分必要。高校審計部門要細化對社會審計機構選聘的程序和要求，制定聘請社會審計機構參與審計組的管理辦法。加強對委托社會審計的合同簽訂、過程監督、報告核實、質量評價等重要管理環節的制度建設，以確保高校建設項目全過程跟蹤審計的質量，如制定審計組崗位職責制度、重點審計環節工作流程、審計工作匯報制度、審計交叉復核制度、委托跟蹤審計質量考評制度、審計組廉潔自律制度等。

（二）夯實跟蹤審計隊伍

是提升模式運行效果的關鍵高校建設項目全過程跟蹤審計可以由高校審計部門完成，也可以委托具有資質的社會審計機構完成，但要求跟蹤審計人員不僅要具備工程造價審計、財務審計及法律、經濟等相關學科的專業知識，而且還要具備良好的職業道德、職業技能和豐富的實踐經驗。

1.加強在職內部審計人員的培養

高校要為在職內審人員開展職業規劃和業務培訓，不斷提高內審人員的業務能力；鼓勵內審人員要勤下工地，掌握現場第一手資料，做好調查、咨詢、協調溝通等基礎工作，努力提高審計實戰經驗；要經常與兄弟高校及社會審計機構之間開展橫向審計業務交流，為內審人員提供學習新思想、新經驗、新方法的平臺。

2.適當引進

具有實際施工管理經驗的工程技術人員，充實高校內部審計隊伍，完善和優化內部審計隊伍的專業知識結構。

3.聘請社會審計人員或社會審計機構

聘請具有與審計事項相關專業知識的人員參加審計組，或委托具有法定資質、社會信譽良好的社會審計機構實施審計，不僅可以減輕高校建設項目全過程跟蹤審計的工作量，而且可以提高跟蹤審計的效率。為此，在開展社會審計機構的招標過程中，要加大對社會審計機構的信譽、審計業績和質量、審計人員的學歷、職稱和工作經驗等方面的考核，選擇更優的審計機構和審計人員。另外，社會審計機構和審計人員一般都具有專業傾向性，在不同的審計領域其實力各不相同，因此，要根據技能匹配原則，選擇與跟蹤審計內容匹配的社會審計機構，聘請與審計任務要求相適應的專業審計人員，從而提升審計效果，保證審計質量。

（三）控制委托審計過程

是提升模式運行效果的保障在全過程跟蹤審計模式下，委托審計已成為高校工程建設過程中的一個主要控制環節。審計人員與被審計單位的頻繁互動，容易使審計人員偏離監督者的定位，侵入管理者的職責范圍。審計人員一旦越位，全過程跟蹤審計所建立的權力制衡機制就會不復存在。因此，要強化對委托跟蹤審計過程的監督、檢查與控制。

1.做好關鍵環節的直接控制把關做好建設項目的委托跟蹤審計

除了受托社會審計機構按合同履行職責外，高校審計部門還必須做好關鍵控制點的直接把關，如工程量清單審核、招標控制價編制、合同審核、隱蔽工程簽證、工程量變更簽證、材料價格簽證、工程進度款審簽、竣工結算審計等關鍵環節。

2.加強對委托跟蹤審計的復核

檢查高校審計部門要組織審計組進行定期匯報，討論、詢問有關問題，促進審計的深化和補漏；對審計內容相同的項目，要組織審計組集中對賬，進行橫向比較，揭示差異，促進平衡。另外，高校審計部門要加強審計抽查工作，抽查結果與審計人員的業績考評及社會審計機構的聘用、報酬掛鉤。

3.明確跟蹤審計的角色定位

高校審計部門要建立事前議事機制，使審計人員做到到位而不越位，不代替建設管理部門的職責。審計人員在審計過程中要避免口頭答復的做法，對需要回答的問題，要通過議事機制來妥善處理。

4.提高委托跟蹤審計的時間效率

高校建設項目有工期要求，每個環節具有時效性，跟蹤審計的介入時間應先于或同步于項目建設的進度，才能及時跟進，發現問題、分析解決問題，控制風險。跟蹤審計要為提高建設項目的效率服務，而不是影響工程進度。

篇13

1 內部控制原則與體系建立

建立內部控制體系應遵循全面性、重要性、制衡性和適應性的原則，與疾控中心現行規章制度相銜接，將當前零散的規范性制度有機地結合起來，而不是單獨搞一套體系。如，在財務管理方面執行的財務管理制度和會計制度，在采購業務中執行的政府采購制度，在基建項目中執行的招投標和審計制度等等，這些制度的執行在相關業務處理中起到了較好的規范性作用，而內部控制體系的建立要更進一步，將這些不同業務單元之間建立起橋梁和紐帶，形成一張防范經濟風險的控制網，使單位所有經濟活動均在此控制網內規范運行。

建立與實施內部控制必須結合疾控中心實際，從適應疾控業務的特點出發，依據內部控制內容，發掘業務流程和經濟活動中較易產生風險的環節即關鍵控制點，抓住關鍵控制點即可從不相容崗位相互分離控制、授權審批控制和程序控制等方面去設計和建立內部控制制度。

2 疾控中心內部控制關鍵點分析

內部控制規范涉及預算、財務收支、政府采購、資產管理、建設項目、合同管理等六大業務層面的重點控制內容，結合疾控中心業務特點，可將這六方面內容歸納為三項關鍵控制點，即資金、資產和項目。

2.1 資金控制

資金控制是一項完整的內部控制線，即從資金的申請、批復、使用、考核等環節均要把關控制，既包括預算編制、審批、執行、決算與評價這條預算管理線，又包括財務收支、會計核算、報表報告和分析財務管理線，二者相輔相成，構成資金控制的全部內容。

對于疾控中心而言，預算控制的重點應放在項目預算的編制評審和預算分解執行上。預算編制評審應充分考慮疾病控制和衛生應急項目預算受突發公共衛生事件影響較大的特點，而突發公共衛生事件往往很難預計，因此，為科學合理編制項目預算，既要按工作計劃對項目進行明確細化，又要充分考慮項目面臨的不可預見性，以靈活應對突發事件。另一方面，預算批復后，應按規定程序在內部分解下達，這一決策事項應當由單位領導班子集體研究決定；對于預算下達后確需進行調整的，也必須按規定的程序批復后方可執行。預算的有效執行關鍵在于監控，對此，應充分發揮紀檢、審計、財務等多部門在預算執行不同方面、不同階段、不同環節的控制作用。

財務收支控制則應把控好入口和出口兩個關，即單位各項收入均應納入財務部門統一管理、統一核算，嚴禁設立“小金庫”，收款和核算應確保不相容崗位相互分離；支出時要做到所有支出均有合規的審批手續、齊全的付款依據和規范的支付手續，并且不得由一人辦理資金支付業務的全過程。

2.2 資產控制

資產控制也是一項完整的內部控制線，即從配置指標申請、采購預算編報、采購執行、資產使用、后續維修改造到處置這一完整的資產生命周期過程。在采購執行環節，關鍵是做好對采購申請的審核和對采購執行的監督，采購事項既要在采購預算內，又要符合政府采購規定的方式和流程，采購合同簽訂、驗收與付款等不相容崗位應相互分離。在資產管理階段，要認真落實資產登記和實物保管、定期盤點和賬實核對等資產保全控制，做到賬實、賬賬相符；對于實驗室等專業等級較高的專用儀器和設備，應嚴格限制未經授權批準的人員接觸使用。

2.3 項目控制

資金和資產控制按其經濟規律構成完整的內部控制流或控制線，而項目的控制則擴大到“面”的控制，是多個內部控流或線的組合，這是由于項目管理涉及到單位的各個層級和方方面面，其內部控制的復雜程度較單一的控制方面或環節大得多。疾控中心項目一般可分為建設修購類項目和疾控業務類項目兩大類。

建設修購類項目控制重點從決策機制、招投標程序、價款審核支付、跟蹤審計、竣工驗收決算等環節實施內部控制，在各個環節中均應遵循決策、執行、監督相分離，集體研究、專家論證和技術咨詢相結合的原則，明確劃分職責權限、審批程序和相關責任，實施相應分離措施和內部授權審批。

疾控業務類項目控制應嚴把預算關：在項目預算上報環節要認真審核預算文本以利于項目的順利實施；項目執行過程中，在批復的項目預算內，嚴格執行相應項目的管理制度和財務制度，在規定的開支范圍和標準內列支費用；而在項目中期和結題驗收時要認真審核分析預算執行情況，為項目總結提供依據。

另外，在項目控制中還要加強合同控制，項目執行中簽訂的合同應建立合同履行監督審查制度，實施合同簽訂的過程監督，合同文本必要時咨詢法律顧問審查。