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2、大企業在迅速成長，進入世界500強的企業數量不斷增加，但總體水平與發達國家仍相距甚遠。近年來，我國大企業數量不斷增加，1996年我國進入世界500強的企業只有3家，1999年增加到9家，2000年和2001年則發展到11家。但與世界發達國家相比，仍差距甚大。

二、我國企業跨國經營存在的問題

我國企業在實現國際化經營方面雖然取得了顯著的進展，但從總體上說，我國跨國經營還處在初級階段，主要是總體管理和資本運作問題。

（一）企業經營機制、管理模式存在缺陷。從企業跨國經營的微觀機制及管理模式上看，仍帶有較多行政色彩，許多海外投資項目是由國家計劃指令安排的，從而導致了政府部門過多的行政干涉，企業沒有經營自。管理上主要是沿襲國內先行體制的模式，不能完全適應跨國經營的國際慣例，企業難以對國際時常的變化作出及時有效的反應，缺乏主動性和靈活性。

（二）投資結構不合理，總體投資效益不高。投資結構不合理主要體現在兩方面：從地區分布上看，投資過分集中在發展中國家和地區；在產業結構上，偏重初級產品的產業，加工項目較多，高科技項目較少，且忽視生產資料投資，偏重消費品投資。

（三）企業海外融資和投資能力較低。一方面，國家對外匯匯出的限制及給海外企業貸款和融資額度不足，使企業缺乏足夠的資金用于投資和經營。另一方面，企業與金融業的融合進展不大，沒有金融業的支持和參與，企業海外貸款和項目擔保的風險較大，削弱了企業跨國融資和投資的能力。

（四）生產企業與外貿企業的矛盾。我國專業外貿公司雖已轉向企業化經營，但體制上仍具有國家進口貿易行政管理職能，而國際化經營需要以實業化為基礎；專業外貿公司因技術、資金、規模的限制，發展跨國經營力不從心，而大中型企業無法直接對國際市場，從事跨國經營缺乏經驗和信息，導致生產與市場脫節。這種工貿分家，各自出擊的現狀，造成跨國經營中的重復建廠，項目規模小，水平低，競爭能力差。

三、發展我國企業跨國經營戰略思考

1、改善企業機制和管理模式，使之成為具有國際競爭力的跨國公司。國際市場競爭千變萬化，充滿不確定性，因此決策管理機制非常重要。在決策管理機制方面，充分的信任授權和適當的管理控制是跨國企業治理結構中不可或缺的內容。江浙一帶的民營企業在產品出口的基礎上，嘗試跨國經營，很多在海外建立了穩固的據點，很大程度上是因為企業家身先士卒，掌握問題全面，決策實施迅速。但是，目前國有企業的管理體制很難做到對跨國經營企業進行合理的授權。一家最近在海外進行了大規模收購兼并的國有汽車廠商認為，雖然國內的有關部門對其收購兼并采取了專案處理，但是多個審批環節和漫長的審批過程不僅耗時耗力，會造成錯失時機，更關鍵的是，這些程序實質上不過是“免責程序”，起不到激勵企業家的作用，因為企業家不走這些程序會有麻煩，走了這些程序，就不用承擔相關決策的責任了。目前，世界跨國公司的研發機構又頻頻進入我國，這對我國的自主研發既是機會又是挑戰。因此，加強我國企業的研發機制建設，對于形成具有國際競爭力的跨國公司顯得尤其緊迫。

2、調整投資結構，實行多元化戰略。首先，實行投資區域多元化。我國的海外投資集中在港、澳、美、日等國家和地區，這幾年雖然對拉美、非洲等發展中國家的投資也在逐年增加，但總體上仍然偏少。一方面我國作為發展中國家，應把對發展中國家的直接投資放在我國跨國經營的重要位置上。因為同為發展中國家，我們能為這些國家提供適銷對路的產品和服務。其次，投資行業多元化。過去的投資主要集中在餐館、承包工程、金融保險及咨詢服務等服務行業，這幾年延伸到資源開發與加工業，今后還可以進一步擴展到高科技領域，如航天科技、核能、生物工程等領域。

3、發揮民營企業特有的優勢。目前，我國民營企業具有良好的成長性。改革開放以來，我國民營企業獲得了很大發展，已經成為我國社會主義經濟的重要組成部分。我國民營企業是市場經濟的產物，比國有企業具有更好的發展空間。我國民營企業是在社會主義市場體制下產生發展并壯大的，它的內部機制、經營方式完全按照市場經濟規律進行，與國有企業相比更具有市場競爭力。加入WTO以后，我國民營企業將擺脫不平等的待遇和“歧視”，與國有企業平等地參與國際市場的競爭。近年來，一大批民營企業迅速崛起，激起了跨國公司新的投資興趣，一些跨國公司敏感地意識到，與民營企業聯營是新的投資方向。這一戰略動向改變了中外合資的傳統路徑，為民營企業通過與外資合作，迅速壯大，實現跨國經營創造了條件，使一批民營企業走出了國門，跨國經營能力和水平也在不斷提高。

4、積極實行海外融資，提升中國跨國企業投資能力。經濟全球化的演進，極大地推動了國際金融資本的一體化。在這種大背景下，國際資本流向中國，我國的企業走向海外融資已是大勢所趨。今日中國正在展現其巨大的和史無前例的發展潛力，對資本的需求量無疑十分巨大，要為這樣的發展提供足夠的資本，僅有上海和深圳兩個證券市場，顯然不夠。因此，需要迅速拓寬融資渠道，從而保證企業的進一步發展。對于上述企業而言，海外的股票資本來源顯得極為重要。

目前，我國對外投資總量不大，發展卻很快，對外投資項目已遍及160多個國家和地區，主要集中在亞太、非洲和拉美等廣大發展中國家。近年來，我國一些企業在對外投資中獲得了成功。例如，我國家電巨頭海爾集團在歐美設立了分公司；高科技公司聯想集團不久前投入12億多美元，收購了國際商用機器公司的個人電腦業務。這樣的成功案例，要是沒有充足的資本做后盾是不可能實現跨國發展的。

5、政府應為我國跨國公司發展提供良好的外部環境

（1）政府有關部門應制定發展我國跨國公司的整體戰略，對跨國經營企業給予宏觀指導。

（2）用政策引導鼓勵企業自發地形成跨國企業集團，提高我國企業的國際競爭力。在企業集團組建上，政府應進行產業領域的宏觀指導和協調，鼓勵企業自發的并購擴張形成企業集團。

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一、戰略目標和戰略重點

中國零售企業跨國經營戰略的終極目標是到國際市場開辟新的利潤源泉。

（一）戰略目標

1、提高資金利潤率。通過廣泛的市場調查和國內外商業平均經營成本和利潤的比較，在發現長期有利可圖的情況下，把更多的資金投入國外，運用各種形式在國外從事零售經營，以提高資金的利潤率。

2、轉移經營能力。當某些零售業態和商品在國內市場已飽和，而與此同時在一些國外市場卻存在不足或短缺時，我們就可以到這些國家投資開店，在轉移商業經營能力的同時，實現更大的利益。

3、利用境外資源。零售企業在境外開設分支機構，通過實施本土化策略，將使國外的人才、資金、技術和信息等資源為我所用。

4、拓展市場空間。零售企業跨越國界進行商業經營，自然就將企業的市場空間從國內延伸和拓展到了國外，為進一步提高國際市場占有率創造條件。

5、發揮帶動效應。當有企業在國外從事跨國經營取得較大成就后，應及時總結成功經驗和成熟模式，以帶動更多的國內零售企業跨出國門。

（二）戰略重點

根據零售企業發展和演變的規律，借鑒發達國家零售企業國際化的經驗，從實際情況出發，中國零售企業跨國經營應主要將體現自身的比較優勢和差異化優勢作為戰略重點，一是要尋找在經濟結構、產品結構和商業結構上與本國有較大差異的國家作為經營對象國；二是將在國內經營能力過剩和急需調整的零售業態，向發展不足或有需求的國家進行轉移，并努力在國外進行業態創新；三是鼓勵在國內商界名列前茅、有一定國際競爭實力的零售企業率先開辟跨國經營之路；四是在跨國經營中要選擇最能體現中國文化特色和國際競爭優勢的產品作為零售經營主力商品。

二、目標國戰略選擇

面對復雜的國際市場環境和異常激烈的國際競爭格局，零售企業應在對國際零售市場進行全面而細致的調查研究的基礎上，努力發現和挖掘出適合自身進行跨國經營的理想區位，并加以確定。從總體來看，理想的跨國經營目標國應該具備以下幾個條件：一是與本國民族文化相同或相近；二是經濟結構、產品結構等與我國有較大區別或互補性；三是零售市場競爭程度較低，本國零售企業進入后有較明顯的競爭優勢；四是地理位置相距較近，或交通比較方便，運輸成本較低；五是對方國家對外來投資或企業能夠在稅收、信貸等方面提供較為優惠的條件。再有就是政治風險較小、經營費用較低、利潤空間較大等。中國零售企業的投資目標國基本可以分為經濟發達國家和發展中國家兩種類型，由于它們在經濟和市場環境上具有不同的特點，零售企業在對這兩種類型國家進行投資時也有不同的優缺點。在經濟發達國家投資具有以下優點：經濟政策較為穩定，國民經濟基礎良好，消費水平高，市場容量大，信息通暢，通訊發達，人員素質高；缺點主要有貿易保護程度較高，市場進入難度大，市場競爭激烈，投資優待少，經營費用高等。在發展中國家投資與上述正好相反。中國零售企業在國際化進程中應重點選擇投資環境好，限制因素少，同業競爭程度低和消費潛力大且與本國政治、經濟、文化關系較為穩定的國家或地區。具體來講，根據目前中國零售企業的現實情況，在選擇跨國經營目標國時所堅持的方針應是：在地域和政治、經濟、文化關系上由近及遠；在空間大小上由點及面；在血緣關系上由親及“疏”；在選擇目標國的數量上由少及多。

三、進入方式戰略選擇

在零售企業跨國市場進入的貿易式、投資式和契約式三種方式中，究竟選擇哪一種進入方式或模式為最佳，零售企業必須根據東道國市場狀況、自身條件和競爭特點等因素進行分析，旨在選出那些最適合當時和當地具體情況的進入方式拓展國際市場，中國零售企業跨國市場進入方式的戰略選擇也應遵循這一原理。一般是依次運用貿易式進入、契約式進入和投資式進入的方式，具體情況還應具體分析。僅就零售企業跨國直接投資方式而言，主要有獨資經營和合資經營兩種。獨資方式雖然可以使投資的零售企業有獨立的經營管理權和收益獨占權，但是由于投資資金規模大、投資風險大和對經營管理的要求高等原因，使得獨資經營很難適合零售企業初期的跨國經營；合資經營是指中國的零售企業資本與當地國家企業或機構的資本合股，各方共同經營、共負盈虧、共擔風險，合資經營將中國零售資本和東道國商業資本的利益捆綁在一起，從而降低我國零售資本的投資風險，并可以獲得當地資本和政府的幫助和支持，這種投資方式不僅適合中國零售企業初期的跨國經營，而且適合于進入那些不準許外商獨資經營的國家和地區，對當地的法律、商業習慣和消費文化等具有較強的適應性。因此，目前中國零售企業跨國經營宜以合資經營的投資方式為主，以降低風險，提高適應性。

進一步說，零售企業進入國際市場方式的選擇，還可根據市場進入的難易程度和文化差異的大小來考慮。當市場進入比較容易，文化上沒有什么距離時，采用有機增長的方式，即零售商運用自己的資金和資源從國外零售商那里購買現有場地、設施等進行經營，或者從零起步，實現自我滾動式發展，但是這種方式需要大量的資金和充足的資源，投資回報期也比較長，風險較大，一旦失誤，損失較大。當市場進入難度較大、又與我國的文化距離較大時，可采取合資方式進入，以回避和減少因市場進入障礙和文化差異等所帶來的風險。當市場進入比較困難，文化差異并不大時，可以采取連鎖設店或并購的方式伺機進入，迅速越過障礙進入對方市場。當市場進入難度不大，但文化上有較大差異時，可采用特許經營的方式，充分利用當地的授權人大范圍地克隆成功的經營模式，實現企業的規模擴張和資源增值。

四、戰略模式選擇

在企業跨國經營戰略模式中，有一種很重要的分類方法――分為全球整體擴散戰略和全球區域集中戰略（或稱多國化戰略）兩種，中國零售企業跨國經營也有這兩大戰略可供選擇。全球整體擴散戰略是指零售企業在跨國擴張中采用標準化的零售業態和管理模式，企業忽視國家和地區的差異，認為所要滿足的目標消費者群體是相同的，具有相同的消費需求、偏好和生活方式，零售企業同時將市場力量分布于世界多個國家和地區，開發多個國家和地區的市場；企業在高度集權的控制下，通過采用標準化的管理和連鎖經營的方式迅速在全球擴張，形成有統一的形象和品牌的大規模零售集團。

法國家樂福采用的就是此種跨國經營戰略，在全球樹立了具有統一店面設計、位于十字路口的大型綜合超市的形象。實施這種戰略要求零售企業具有全球化視野和統一經營理念的經營方式和管理方法，這種戰略可使得零售企業商譽在世界上達到較高的外溢程度，經營得好將能塑造出世界級的零售企業品牌，但不足之處是在短期內對局部市場的適應性較差，容易出現顧此失彼的現象。全球區域集中戰略是指零售企業在跨國經營中采用不同的本土化的零售業態和管理模式，高度重視不同國家和地區之間的差異，從而將企業的市場力量集中用于開發少數的幾個主要的國家和地區市場，并根據目標國市場的特點，采用不同的零售業態，經營不同的商品組合，注重零售模式的本土化轉化，以適應當地市場的需求，并使在這些國家和地區的市場占有率得到鞏固穩定和不斷提高。比較兩種戰略，對于實力尚不夠強大的中國零售企業而言，集中力量穩健經營的全球區域集中戰略乃是最佳選擇。

五、業態戰略選擇

中國零售企業跨國經營應選擇什么樣的業態模式呢？零售業提供的主要是附加服務的有形產品，通過無形的服務將實體的產品遞送給需要的顧客。不同的零售業態反映了實體產品和零售服務的不同組合。

目前，世界通行的零售業態主要有超級市場、百貨公司、大型綜合超市、購物中心、倉儲超市、便利店、專業商店、郵購、網上商店等。中國零售企業跨國經營的業態選擇，主要應分析擬進入市場的要素結構和本企業業態經營系統特點之間的關系。所要評估的要素結構主要包括進入市場的市場集中或分散度、公共交通設施、政府管制、城市規劃及市場規則，土地價格和店鋪租金、物流基礎設施、制造業與批發業的發展水平、居民住宅與居民區狀況、人口規模與結構、收入水平與結構、消費者的流動性偏好、生活方式、消費習慣等等。

如果兩者之間的共同屬性較多，則可以采取相同或相近業態，繼續發揮本企業經營系統的作用；反之，則需要進行變更和調整，因地制宜地選擇適合當地市場特點的零售業態。具體來講，一是要考慮當地市場的消費者購物習慣和同業競爭態勢；二是要充分利用本企業原有經營業態的優勢和特點；三是要善于針對當地市場的現實狀況及其變化，選擇新型而適用的零售業態以增強適應性。如在目標國市場開設超級市場和大型綜合超市，既順應了世界購物方式的發展趨勢，又可以發揮自身的優勢和特長。但必須學會根據不同國家零售市場的需要，形成一種業態為主、多種業態并存的海外零售投資格局，既要堅持以超級市場這種現代零售業態為主，實現超級市場的多元化組合，如綜合超市、專業超市、倉儲超市等，又要針對當地顧客的實際需求，對百貨店、雜貨店等傳統業態予以足夠的重視。

六、速度戰略選擇

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一、我國跨國經營現狀

1.我國跨國經營的特點

多元化的對外經營格局正在形成，目前，中國對外投資涉及貿易、生產加工、資源開發、交通運輸、承包工程、農業及農產品綜合開發、醫療衛生、旅游餐飲及咨詢服務等多個領域，投資重點正在逐步從港澳、北美地區，轉移到亞太、非洲、拉美等廣大發展中國家，多元化發展趨勢日益顯著；經營主體結構進一步優化，經過20多年的發展，中國對外投資主體已逐步從貿易公司為主向大中型生產企業為主轉變，生產企業對外投資所占比重不斷增大，貿易公司所占比重逐漸減少。特別是一批骨干企業積極開展跨國經營并取得了較好成效，已成為中國對外投資的主力軍。一些優勢企業已開始實施海外投資戰略，并初步形成了全球的生產銷售網絡，初具跨國公司的雛形；中國企業海外市場進入方式上偏重于新建的合資方式，中國企業海外拓展的方式主要為新建，這是因為相對資本運作，中國企業對生產經營的管理能力更有把握。而國外企業較多運用的收購兼并等資本運營手段雖然已經出現，但總體來看還較少被中國領先企業采用。

2.我國企業跨國經營的方式

國外生產，用國外品牌。這種方式難度最大。因為它要求企業具有比當地企業更強的競爭優勢。必須在價值增值鏈的不同環節上有過人之處，更具競爭性。同時，這種投資方式的挑戰性還在于作為一家外國企業，必須與當地的經營環境和文化高度融合。從跨國公司的經驗來看，以這種方式投資的成功案例不太多；國外生產，用中國自己的品牌。這種海外投資模式也具有相當的挑戰性；在中國生產，用國外的品牌。即通常說的“貼牌生產”（OEM）。貼牌生產對于那些后發展型跨國公司海外擴張的初期階段具有重要意義；在中國生產，用中國品牌。主要是以貿易的方式進行跨國經營。這種投資方式的難度在于如何拓展海外銷售渠道。

二、中國企業跨國經營面臨的機遇和挑戰

經濟全球經濟化浪潮推動著世界跨國公司的迅速發展，跨國公司不斷擴大海外投資，強強企業購并不斷，購并范圍涉及傳統的制造業、高新技術產業和競爭激烈的金融服務業等，有些購并甚至改變了整個行業的格局。國際跨國公司的迅猛發展；在一些產業中的壟斷作用不斷加強，為我國企業的對外投資，跨國經營帶來了極大的挑戰。

另一方面，目前國際形勢下，我國企業的跨國經營也具有一些有利因素。首先，進入90年代以來，發達國家開始了又一輪結構調整，勞動密集型產業繼續向資金技術密集型方向轉換，這便為我國企業發揮優勢、參與國際競爭、進行對外投資提供了機遇和可能；其次，亞洲金融危機導致東南亞和韓國等東亞國家資產大幅度貶值，這也給中國企業進一步對外投資、購買外國資產、進行跨國經營提供了一個千載難逢的大好時機。

由于亞洲金融危機的影響，我國出口遇到極大困難，再加上國內需求不足，使得我國經濟發展放緩，國有企業發展吃力。在這種國內形勢下，一方面效益較好的企業要為剩余資金尋找出路，在國內需求不旺的情況下，對外輸出資本是一條好的發展途徑；另一方面，外貿體制改革的深入，調整結構，增強國際競爭力，擴大對外開放水平也要求我國有一大批實力雄厚的跨國公司涌現，這就為我國企業的跨國經營提出了新的要求，必須加快企業跨國經營步伐。 另外，從可能性來看，首先，經過建國以來尤其是改革開放以來的建設，我國已奠定了一定的對外投資的物資基礎和技術基礎，具備了一定的國際競爭力；其次，中國企業進行跨國經營得到了政府的大力支持。

三、我國企業跨國經營戰略

1.加強宏觀管理，完善經濟政策

首先，應加快制訂和完善包括《中國企業海外投資法》、《境外合資經營企業法》在內的各種企業海外投資法規體系，進一步完善海外投資的各項宏觀管理政策，如審批制度、分配制度和人事制度等等；其次，雖然我國企業跨國經營的對口管理部門是外經貿部，但跨國經營不同程度地受國家發展計劃委員會、財政部、國家外匯管理局的影響，不利于統一管理，因此，應成立跨國經營的專門管理機構，以便協調管理，有效地支持跨國經濟的發展；再有，可設立全國性的對外投資信息咨詢機構，為國內企業的跨國經營管理提供有效的信息咨詢服務；最后，在稅收方面，在避免雙重征稅的前提下，通過提供必要的稅收優惠，鼓勵企業開展對外投資并用所得利潤進行再投資。

2.采取適當的扶持傾斜政策，重點扶持一批大企業集團開展跨國經營

首先，加速中國跨國公司的建設，授予大公司、大企業集團資金、資產、資源的經營自，包括外貿經營權、對外投資權、外事審批權、海外融資權等等；發揮其活力，增強其競爭力；其次，通過一系列的優惠政策和經營自的下放，積極推動和扶持具有比較優勢的、符合國家產業和整體利益的跨國經營；第三，在大企業內部，圍繞跨國經營活動的展開，逐步建立信息、技術、產業、資源開發中心及對外服務中心，以大產業經濟集團或大企業集團或綜合商社等形式進入國際市場。

3.加強跨國銀行和跨國公司的共同發展

加強中國銀行業的海外拓展是中國跨國公司進一步發展的重要課題。中國改革開放以來，中國銀行不僅立足于國內，同時積極向全球發展，其中以中國銀行的發展最為迅速。截止1997年底，中銀集團已在20多個國家和地區設立了500多家分支機構，海外員工近2萬人，海外資產總值1700多億美元，各項存款余額近千億美元，比1992年末增長80%，盈利水平則比1992年同期增長近一倍。我國銀行業的向外擴張，在國外設立分支機構，一方面可為國內企業提供準確、及時的國外信息；另一方面，對于一些金融業落后的發展中國家來說，我國銀行在那里設立分支機構可帶動我國企業到這些國家進行投資，從而促使我國企業海外投資的多元化發展。

參考文獻：

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一、我國中小企業跨國經營策略選擇的必要性

首先，實施跨國經營策略是中小企業擺脫國內過度競爭，繞開非關稅壁壘，擴展海外市場的重要途徑。后經濟危機時期，我國中小企業的生存發展面臨更嚴峻的挑戰：一是競爭壓力更大，競爭對象更加強大。為克服經濟對我國的影響，中國的市場必然會更加開放，將給予外國企業和商品以國民待遇，使得本來在市場競爭中就屬于“弱勢群體”的中小企業在失去政府保護后面臨的生存競爭壓力更大。二是國內市場被擠壓。加入WTO后，國內市場供過于求的狀況將會因為外國產品的進入更加嚴重，使中小企業原有的市場份額更加減少。

其次，實行跨國經營策略也可以使中小企業有效利用國外的資源和市場。一方面，在出口國當地生產和銷售產品，可減少運輸等出口費用，同時能夠使產品更好地適應當地市場條件和消費者偏好；另一方面，可充分利用當地資源，降低自身經營成本，提高中小企業的國際競爭力。同時，實施跨國經營策略也是企業取得合理生產規模的必然要求。隨著消費者對消費品的品位和對產品質量期望值的增高，產品生命周期日益縮短，企業研發費用迅速攀升，這就迫使企業走出國門，通過跨國經營保持創新產品的合理生產規模，使企業的研發投入獲得良好回報。

世界經濟區域集團化和貿易保護主義的發展也迫切需要中小企業走出國門。區域經濟的發展，一般來說會對區域內國家和企業有利而對區域外國家和企業不利。這些集團內國家之間彼此削減關稅限制，降低了商品和要素的流動成本，必然有利于增加相互的貿易機會，而對外筑起各種貿易壁壘，這在客觀上就增加了非集團國家產品進入的困難。打破這種無形的束縛，向集團化市場滲透進入，實施跨國經營策略是最佳選擇。尤其是發達國家形形的非關稅壁壘，使發展中國家和地區產品的出口面臨著嚴峻地挑戰，只有采取直接投資和跨國經營方式，才能“躲過”種種壁壘，打入保護壁壘后的集團國家市場，并以“當地企業”的身份來分享壁壘后的自由貿易的利益。

二、我國中小企業跨國經營的現狀

跨國經營可以使我國的中小企業擺脫單純的地域界限，成長為面向整個世界的國際型企業。然而，我國中小企業正處在國際化經營的初級階段，面臨著很多問題。

首先，融資困難阻礙了中小企業的跨國經營。由于企業規模偏小，信用較低、風險較大，以及由于金融機構出于商業利益考慮等各種因素的影響，我國中小企業存在著日益突出的融資困難問題。融資渠道不暢，不能及時獲得充足的貸款，中小企業很難進行有規模的對外投資，國際化經營步伐嚴重受阻。

其次，缺乏國際經營經驗，中小企業在跨國經營中處于不利地位。企業進行跨國經營遠比在國內經營復雜的多。由于歷史原因，我國中小企業在上個世紀后期以前幾乎沒有跨國經營實踐，國際經營經驗幾乎為零。中小企業由此而引發的問題較多。例如，由于缺少國際投資經驗，中小企業在對外直接投資前做出的投資決策很可能是錯誤的或因準備不足而使國際化進程受阻。國際經驗的缺乏還導致中小企業不了解國際商務中的必要手段，如減少繳納稅款、跨國轉移資產和專有技術資本化等，而上述手段的采用本可使它們處于一種更有利的態勢。

另外，海外投資企業管理機制不健全。由于受到傳統管理機制的影響，海外企業的經營管理機制不能適應國際市場競爭的需要，存在著兩種極端的管理偏向：一種是國內母公司對海外企業管得過多過死，嚴重束縛了海外企業的環境適應性；另一種是國內母公司對海外企業放任自流，不少企業由于缺乏母公司的支持而困難重重，不利于海外企業發展。

三、后經濟危機時期中小企業跨國經營的本土化策略

“所謂本土化策略”就是指企業在海外經營時，從戰略全局的角度來規劃運營海外企業的人員、組織管理、資本、產品、技術等各個層面，使之適應本土的社會、文化、法律、宗教、政策等慣例，使企業的一切經營管理融入到本土的社會中去。

(一)產品本土化

產品本土化的宗旨是當地市場需要什么樣的產品，企業就開發什么樣的產品。不同國家和地區的消費者對產品的需求由于各國社會價值觀念、歷史文化傳統、尤其是經濟發展水平等因素影響而呈現出各自不同的特點。因此，產品本土化首先要針對當地消費特征進行前沿追蹤調研，然后生產和銷售符合顧客具體需求的產品。

(二)文化本土化

文化是一個環境中人的“共同的心理程序”，文化是具有相同教育和生活經驗的許多人所共有的心理程序。文化差異對企業的跨國經營有著深刻地影響。因此，跨國企業的成功運行必須要妥善處理文化本土化問題。文化本土化就是要入鄉隨俗，并適當地融合于當地的文化。這樣不僅有利于加強與當地消費者情感上的溝通，取得認可，而且還可以培養并保持競爭優勢，經受得起瞬息萬變的外部經營環境的考驗。

(三)管理和人才的本土化

在我國企業跨國經營過程中，海外經營人才的缺乏嚴重制約著我國企業跨國經營的步伐。我國企業普遍缺乏熟悉東道國法律、精通業務、懂當地管理的復合型人才。目前，我國境外企業雇傭人員中大部分都是國內公司的外派人員，這些人員在國內一般都屬于素質較高、業務能力較強的骨干，比較熟悉國內市場。然而一到國外，市場環境變了，加之語言、文化的差異，單靠外派人員根本無法打入當地市場，因此只能從事過去在國內的老業務，在華人圈里轉，企業經營做不到國外主流社會中去。而實現人力資源“本土化”，直接聘用當地管理人員，一方面獲得人才的速度較快；另一方面，這些人熟悉經營環境、了解市場需求，善于與本地的政府和有關部門打交道，這將有助于我國海外事業的快速開展。

實施人才本土化的關鍵環節是管理本土化。目前我國很多跨國企業對國外子公司的管理不力，其根源往往在于對當地人員的控制沒有做好。管理過松，會造成當地人員的松散，工作效率低下；而管理過嚴，卻又會限制住當地人員的經營積極性，喪失了實施人才本土化的意義。一般來說，通過企業文化等方面的建設，跨國企業可以通過“文化熏陶”等軟性渠道來增加與海外子公司東道國經營人員的感情交流，利用他們的忠誠來實現對海外子公司的控制。通過他們，中國企業可以把母公司的戰略與政策更有效地同當地實際情況結合，有利于跨國經營戰略的實施。

四、結論

次貸危機所引起的國際經濟危機，既對我國中小企業的發展提出了挑戰，同時也為我國中小企業的發展提供了一個全新的發展機會。走出國門，謀求世界市場，正是這次經濟危機給予我國中小企業的一次難得機會。因此實施跨國經營戰略正是國內國際市場環境對企業發展的客觀要求。

[參　考　文　獻]

[1]Krugman P， Fujita M， Venables A. J. The Spatial Economy: Cities， Regions and International Trade[M]. Cambridge: Massachusetts MIT Press，1999

[2] Myrdal G. Economic Theory and Underdeveloped Regions[M]. London: Methuen & Co Ltd，1957

[3]郝大江.區域經濟增長的空間回歸:基于區域性要素稟賦視角[J].經濟評論，2009(2)

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一、旅游企業戰略管理

（一）戰略管理理論的發展

戰略理論的起源在學術界被認為是公元前360年我國軍事學家孫武撰寫的《孫子兵法》與同時期的古希臘軍事戰役。企業戰略管理的理論發展大體分為三個階段。

1.早期戰略管理理論（20世紀初至50年代末）

20世紀初期，亨利?法約爾對企業內部的管理活動進行整合，提出了管理的五項職能，即計劃、組織、指揮、協調、控制，其中計劃職能是企業管理的首要職能，可以說是最早的戰略思維。二戰后，美國的企業為了適應技術和組織的快速發展，開始應用長期計劃技術，并認識到確定組織目標、制定戰略計劃、配置資金預算（資源）對企業實現預期增長目標的必要性。

2.古典戰略管理理論（60年代至80年代初）

企業戰略管理在這一階段相對完善，并出現第一個熱潮，產生了很多流派。安德魯斯是最早對企業戰略進行研究的學者，他將戰略分為：市場機會、企業實力、個人價值觀與渴望、社會責任四個構成要素。安索夫提出了“戰略四要素”，并在1965年出版《公司戰略》一書，這是有關戰略的第一本著作。自此以后許多學者開始積極參與企業戰略研究，形成許多不同學派。

3.競爭戰略管理理論（20世紀80年代以來）

隨著企業戰略理論和生產經營實施的發展，戰略理論的研究重點轉移至企業競爭層。在這一背景下，企業競爭戰略理論涌現出了三大戰略思潮：行業機構學派、戰略資源學派、核心能力學派。

（二）旅游企業與旅游企業戰略

旅游服務是經濟社會中提高生活質量的至關重要的因素。在旅游業市場競爭日益激烈的形勢下，為增強我國旅游企業的競爭力，旅游企業就必須審視自身的能力，對經營戰略的基本要素、使命與思路進行設計。

1.基本要素

旅游企業戰略目標定位是指旅游企業通過設定企業使命與戰略目標，確定業務領域、以在目標顧客的頭腦中占據的特定位置。旅游企業在確定企業使命與戰略目標時，必須以顧客的核心利益為出發點。

戰略路徑選擇即如何正確地做事情，也就是旅游企業如何真正達到目標的問題。它涉及旅游企業戰略全過程，既要考慮戰略設計方式，又要考慮優化戰略實施、戰略控制的方式。

戰略資源具有不完全模仿性。隨著國際旅游集團的大力擴張與滲透，我國旅游企業面臨著日益激烈的競爭環境，為此，培養、引進與配置具有預見性、洞察力與系統性思考人才是打造旅游企業核心競爭力的必然選擇。

旅游跨國企業的戰略管理必須結合其產品特性、管理特點與行業特征。旅游跨國企業戰略是根據外部環境與自身條件的分析，確定企業的全局性、長遠性、根本性的目標，選擇實現目標與獲得競爭優勢的路徑，包含總體戰略、經營單位戰略、職能戰略等三個層次。

2.基本使命

通過有效的資源整合，實現超越發展。既體現了傳統業務的突破和企業轉型的升級，又體現了對手和自我的超越。在經營過程中，由于對手能力的不斷提升，所以需要不斷地構建競爭優勢。想要在動蕩不定的環境中獲得競爭優勢，必須重視創新。旅游企業創新是其產生持續優勢的動力源。隨著市場需求的多樣化發展，旅游企業必須采取開拓性的增長戰略。旅游企業需要通過提供多樣化的產品來更好地滿足市場需求，獲得更大的市場份額。

（三）旅行社企業的全球化戰略管理

旅游企業全球化戰略是跨國經營的旅行社企業針對各國、各地、各種環境、各種市場形勢，在全球范圍內建立的管理網絡。它協調了旅行社企業的整體運營、市場營銷、研究開發和投資等活動，從而實現旅游企業效益最大化。

旅游企業國與國之間的交易活動主要通過與業務伙伴的合作展開。旅行社企業的全球化經營戰略是從世界各地的旅游業經營環境出發，并以跨國經營的舞臺為背景，對自身擁有的資源進行合理配置，從而獲得最佳的整體利益。

二、旅游跨國企業的戰略定位

（一）旅游跨國企業的戰略目標

旅游跨國企業戰略目標應具有很強的目的性，是一種長期目標，著眼于未來。在堅持先進性的同時，戰略目標的制定還應考慮到企業的實現能力，具有系統化操作理念。

戰略目標是旅游跨國企業在一定時期內，按照企業使命的要求，預期達到的結果，是對企業使命的進一步具體和明確的闡述。旅游跨國企業戰略目標必須達到目的性、先進性、現實性、系統性、精確性等要求，并可通過標桿超越、盈虧平衡分析和時間序列分析等方法加以確定。

（二）旅游跨國企業的戰略思路

戰略思路是關于旅游企業未來發展的具體戰略構想，包括方針、路徑和措施。戰略方針是旅游企業在戰略環境分析的基礎上，依照企業使命與戰略目標的要求，確定的關于旅游企業戰略管理的總體指導。旅游跨國企業戰略路徑應該根據企業自身實際情況靈活選擇。基本戰略措施就是為支持旅游企業的基本路徑而規劃的各項戰略活動，主要集中在組織、文化、制度、信息、人才、資本等方面。

戰略思路是關于旅游跨國企業未來發展的具體戰略構想，它是旅游跨國企業戰略管理的起點。戰略定位理論探討由于什么因素的影響，造成了企業間經營業績的差異，主要包括外部環境式、內部條件式、內外匹配式與互動整合式等四種觀點。要科學進行戰略定位，必須掌握基本的分析工具，包括SWOT分析、業務組合矩陣、戰略聚類模型與博弈論等。

三、旅游跨國企業經營模式

（一）旅游跨國企業連鎖經營

世界各國的連鎖經營采取的是共同的經營方針和統一行動，實行集中采購和分散銷售有機結合，通過規范化經營服務，實現規模經濟效益的經營模式。它的優勢在于連鎖經營使得小規模的單體企業聯合成大集團，產生規模經濟，使運營成本下降。在企業管理和市場營銷方面也存在很大的優勢。實施連鎖經營的企業集團，特別是一些大集團，享有較好的聲譽，給顧客帶來一種安全感。

從經營方式來看，現代連鎖經營企業在業務發展的不同階段，通常會針對其自身資源與市場需求，實施不同的業務擴張方式。連鎖企業在業務發展初期，大多是依靠自有資金，采取直接經營。直營連鎖公司，管理系統龐大，權力相對集中，容易產生官僚化，也會提高管理成本。特許經營是連鎖化經營的一種高級形式。特許公司在經營管理上往往不采取強制性措施，一方面通過特許合同規定雙方的權利義務，另一方面則是通過有效的服務、指導和監督，引導受許方的經營行為。

（二）旅游跨國企業多元化經營

多元化經營也稱多樣化經營或多角化經營，是兩個或以上相關或不相關產業領域同時經營多項不同業務，為客戶提供多種基本經濟用途產品或服務，在不同市場進行開拓的經營戰略。跨國企業熱衷于多元化經營發展，出發點是避免對單一產業的依賴，使自己能實現長期穩定的經營和追求最大的經濟效益。

通常跨國企業集體采取多元化的動因是受某些行業高收益、高需求、有良好發展前景的利導，為謀求更大發展而進入多個領域從事經營；另一方面也是為了規避單一產業經營的風險，努力使企業集團生產經營活動穩定，增強抵抗風險的能力。本質上講，跨國企業的多元化經營是由市場供求矛盾與競爭程度引起的。

（三）旅游跨國企業品牌建設

旅游跨國企業品牌是旅游企業在長期的發展過程中，逐漸積累的蘊含有自身個性、企業文化、經營特色和管理理念的有機結合。通過對旅游市場的細分，進行準確的品牌定位，能使的旅游企業品牌在消費者心中占據一個獨特的、有價值的地位。

品牌傳播要求旅游跨國企業找到自己滿足消費者的優勢所在，用恰當的方式持續不斷地與消費者交流，促進消費者的理解、認可、信任和體驗，使消費者產生再次購買的意愿，不斷維護消費者對該品牌的好感。品牌傳播有多種方式可供選擇，包括廣告傳播、促銷傳播和公關傳播。結合企業自身條件，選擇合適的品牌傳播方法，能促進旅游產品的銷售，擴大市場份額。

四、加入WTO后的中國旅游

我國旅行社企業對加入WTO后的形勢已有所準備，旅行社企業中的精英已經開始和“海外兵團”一起籌建新的運作載體。從全球化角度看，旅游企業業務屬低利潤。對于這樣一個低利潤行業，應充分認識到經營中國公民旅游是我們的特長，應當屬于業務重點，要重點發展。而對于傳統的入境旅游業務可以采取合資的方式，與外商共同發展。

加入WTO后，我國對外開放的速度將加快，中國人走向世界已經不再是夢想，尤其是出境游，已經成為旅行社企業的三大業務（入境游、國內游、出境游）之一，這一業務，越往后越發展，月顯示出強大的生命力，可謂后勁十足。

加入WTO后，對我國旅游景點類、旅游綜合類服務企業將會產生很大的促進作用。在實現改制和新的市場經濟運行機制后，跟會促使我國旅游企業積極行動起來，迎接挑戰，更上一層樓。

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2、投資領域廣泛，但仍以貿易類為主

中國海外投資在第一、二、三產業都有分布，但是在服務貿易、工業生產加工、資源開發等行業相對集中。近幾年，境外加工貿易因為受到國家鼓勵而成為中國海外投資的主要形式，發展很快。

3、跨國企業的主要構成

第一，“中”字頭的國企是中國企業海外經營的先鋒和主力。如中國石油已在海外投資7個勘探開發項目、一個煉油項目、一個管道項目，至2000年底累計投資156億元人民幣。

第二，由于在中國本土具有一定優勢積累，大型生產性企業集團和新興高科技公司雖然在海外經營起步較晚，但正以較快的發展速度向海外擴張，聯想集團就是其中的杰出代表。它在美國硅谷設有科研機構，在美國、加拿大、英國等地設有20多個分公司。

第三，大型金融保險公司憑借著資金雄厚，提供專業化服務，有良好的信譽，經營規模較大，其中以中國銀行的發展最為迅速。目前，中銀集團已在20多個國家和地區設立了500多家分支機構，海外員工近兩萬人，海外資產總值1700多億美元。

第四，中國民營企業雖然現在走出國門的還不多，但是我們仍然可以發現不少非常成功的案例。還有一些有實力的民營企業如遠大集團、新希望集團、上海紫江集團等也積極開拓國際市場，可望成為跨國經營的新生力量。

4、本土化程度迅速提高

本土化即經營屬地化或經營當地化。隨著中國企業加快“走出去”戰略的實施，企業的本土化水平也在不斷提高。改革開放初期，中國海外企業大多為貿易型企業，海外資產很少，而且幾乎不雇用海外員工，貿易銷售也只是為國內的出口服務。加入世貿組織后的今天，中國跨國企業通過在海外雇用當地員工，利用當地資源，建立制造中心、銷售網絡和研發中心，成功地融入當地社會，在東道國站住了腳，成為了真正意義上的跨國企業，一些大型公司（如中糧公司）的跨國指數甚至超過了40%，本土化程度的迅速提高由此可見一斑。

5、入世與中國企業實施“走出去”戰略

入世與實施“走出去”戰略有著密切的聯系。一方面，入世強化了企業走出去的必要性；另一方面，入世也為中國企業走出去創造了有利的條件，特別值得注意的是，我們享受的權利主要體現在國外，只有走出去，向國外輸出資本和商品，中國企業才能夠充分享受到入世的權利，從而抓住機遇，加快發展。與此同時，入世所帶來的形勢的變化也要求走出去的企業盡快轉變思路，加快實施本土化戰略，以使本企業在挑戰中贏得機遇。

所謂跨國企業就是要在統一的企業戰略規劃的指導下，在全球范圍內配置和使用資源，并最終實現該企業在全球范圍內的利潤最大化。因此，要想實現這樣的轉變，本土化是必由之路。中國企業只有及時利用當地的人、財、物等多方面資源，加快生產中心、銷售中心和研發中心的建立，真正給予子公司自主經營權和人事管理權，并最終實現本土化經營，實現本企業從中國企業向“東道國企業”的轉變，才能充分享受WTO賦予的權利，在更加激烈的競爭立于不敗之地。

二、本土化的動因和內容

經營本土化又稱為經營屬地化或經營本地化，是指海外投資企業以東道國獨立的企業法人身份，按照當地的法律規定和人文因素，以及國際上通行的企業管理慣例進行企業的經營和管理。入世之后，中國企業加快走出去，其最終目的就是走向國際化，造就中國的跨國公司。而本土化是實現企業國際化的必由之路，并不是在海外注冊一家子公司就可以被稱為跨國企業，一個真正的跨國企業包括人員國際化、生產國際化、銷售國際化和研發國際化。只有雇傭當地勞工，使用當地資源，了解當地法律和文化，建立了自主的生產、銷售或研發中心，在東道國扎根、生長，實現了全面的本土化，才能真正走向國際，成為國際化的跨國企業。因此，對于企業國際化的要求，必然通過本土化來實現。可以說，國際化和本土化是一個事物的兩個方面，是結果與過程的關系，兩者密不可分。

1、中國企業實施本土化戰略的動因

首先，樹立當地企業形象。中國跨國企業在進入當地市場時，由于自身品牌在東道國的知名度不夠，同時又是外資企業，通常會受到當地政府和消費者的抵觸。如果能夠實行人員、企業文化、物料、營銷等本土化，在公眾中樹立本地企業的形象，中國企業往往會得到較多的認同和歡迎。正如海爾公司在美國成立制造中心時，由于大力推行本土化，當地州政府和居民都報以一種歡迎和認同的態度，南卡羅來納州政府還以“海爾”來命名一條新建公路。可見本土化對于樹立當地企業形象至關重要。

其次，貼近并迅速占領當地市場。中國國內企業由于對國外市場缺乏了解，同時又遠離目標市場，不能緊跟目標市場的變化和發展，容易喪失市場機會。而實行本土化，選用當地人力資源，實現物料、研發、營銷等就地取材，通過子公司對當地市場的觀察，企業就可以根據消費者的要求和市場的變化在第一時間研發、生產，占領當地市場。以海爾集團為例，該企業在實行本土化的同時密切注意不同市場的需求變化，如在法國的設計分部就根據法國消費者的喜愛專門設計了“無霜金王子”冰箱，以瀟灑的外觀和智能模糊控制取得了消費者的信賴。而在德國，由于政府鼓勵節能環保產品的政策，海爾就開發生產了超級節能無氟冰箱。海爾集團就是以“本土化”模式貼近市場，從而占據了極高的市場份額。

再者，發揮比較優勢降低生產成本。中國企業在走出去的同時必然會考慮到成本的要求。實行經營本土化，可以幫助中國企業利用當地有比較優勢的生產要素，降低生產成本，或減少庫存，縮短生產周期，并節約運輸費用，從而獲得競爭優勢。例如首鋼集團在國際化的進程中，不光在發達地區成立子公司、研發機構，也在菲律賓和加勒比海地區投資建廠，雇用當地員工。占領當地市場固然是一個考慮，但降低生產成本也是一個很重要的原因。

第四，緊跟先進技術的發展方向。由于科技還不夠發達，中國的跨國企業在與世界大型跨國公司的競爭中，往往因為不能掌握核心技術而處于下風。為了追趕世界先進的科技發展方向，中國企業通過在科技發達國家或地區設立研發機構，雇傭當地的高素質的技術人員、科學家，利用當地的硬件條件和豐富的科技信息，以提升本企業的科技競爭力，不失為一條科技振興的捷徑。康佳、聯想、萬向、海爾等中國大型企業已經紛紛在美國等科技發達國家建立研發中心，目的就是加快技術進步，提高企業的核心競爭力。

第五，降低經營風險。由于國際環境經常發生變化，中國跨國企業可以通過本土化經營降低風險。中國海外企業的規模普遍較小，對不確定性因素的抵抗能力較弱，因而只有通過提高本土化程度融入東道國的社會經濟和法律環境，才能夠在東道國政治經濟形勢發生變化（如匯率發生變化，或對于部分商品征收特別關稅等）時，顯示出更好的適應能力，在短期內可以不與母公司或其他子公司發生資本、貨物交流而保持生存發展，從而在很大程度上避免了不確定性。

第六，履行對當地政府的承諾。中國企業在進入一些經濟欠發達的國家投資的時候，往往會對當地政府有本土化的承諾，或者是人員本土化，或者是研發本土化等等。因此，本土化也是中國企業為履行對當地政府的承諾，并期望獲得更融洽的合作關系而作出的一種努力。

2、實施本土化的內容

第一是制造業本土化。中國企業最初往往采用對外貿易的形式出口國內產品。隨著銷售擴大，同時出于降低成本、繞開貿易壁壘等考慮，中國跨國企業在海外進行投資、生產，實現制造業的本土化。一方面可以占領當地市場，另一方面還可以獲得降低生產經營成本、原產地生產及避稅方面的優勢。

第二是經營管理本土化。生產的本土化也要求了經營管理的本土化。只有實現經營管理的本土化，才能想當地市場之所想，急當地消費者之所急，真正貼近當地市場，才能因地制宜地制定適合與當地其他企業競爭的戰略部署。萬向集團在美國的銷售中心就充分做到了經營管理本土化，該中心除了一名董事長是中國人以外，其余人員全是在美國相關企業有過多年工作經驗的美國人，企業的運營方式完全采用美國同行業的通行做法，因此萬向集團才能在經營管理上勝人一籌。

第三是品牌本土化。品牌本土化是企業及其商品能否被消費者認同的關鍵。國外企業的一些做法值得中國企業借鑒。“Sprite”原是可口可樂公司的一個品牌，但是如果直譯成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，顯然不能給消費者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意為純潔、清涼，再加上家喻戶曉的中國體育明星的廣告推廣，市場的反應自然是十分熱烈。

第四是研發本土化。實施研發本土化不僅可以實現產、銷、研一體化，使產品更加貼近市場，而且有利于利用當地科技人才，占領技術高端。根據美國商務部報告，截至1999年底，共有375家跨國企業在美國建立了715家研發機構，可見研發本土化是大勢所趨。

第五是資金本土化。在投資海外的同時，中國企業積極爭取在海外上市，募集當地資金。一方面可以解決中國企業資金不足的問題，另一方面也使中國企業更容易得到當地消費者的認同和關注。

第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最終都需要本地人才來實施。截至1998年底，全球跨國公司海外雇員約有3500萬人。大量資料表明，跨國公司外派人員的失敗率很高，美國外派人員中提前回國的比率大致在10 - 80%之間，而且派遣母國人員的成本太高，又與當地雇員、群體（政府、供應商、顧客）存在溝通上的障礙。我國的外派人員往往缺乏英語和法律方面的知識，被派到海外后通常是第一年學英語，第二年學專業，第三年工作剛上手，就要準備回國了。因此，實施人才本土化要放在中國企業本土化的最重要一環來執行。

三、建議

（一）對于政府相關部門的政策建議

1、積極制訂和完善相關的法律法規和雙邊協定

一些發達國家為了鼓勵和保護本國對外投資，制定了較完整的法律制度。如美國有“對外投資保證制度”；德國有《對外經濟法》。我國也急需專門制定和建立一部相關法律，如《海外投資法》或《海外投資保險法》，鼓勵和保護我國企業本土化、國際化，使我國的海外投資能夠有法可依。同時，我國政府應在WTO的規則體系下，加快和世界各國簽訂雙邊或多邊投資保護協定，為中國企業走出去提供良好的環境。

2、政府應制定中國海外企業本土化的總體規劃和戰略指導

政府應根據我國各產業經濟發展的總體水平，在了解世界各主要投資地區的產業分布、投資環境、自然資源以及與我國的政治經濟關系的基礎上，定期我國海外投資的戰略規劃和重點投資地區、行業的指導意見。指導不同產業的企業到有不同比較優勢的地區投資，利用當地的資源，人才和市場，從而順利實施本土化，占領當地市場。

3、完善跨國企業服務體系建設，為海外企業本土化做好后勤服務

首先，政府要充分發揮其對企業的服務功能，成立“海外投資信息中心”，提供相關的投資信息服務。

其次，在海外投資相對較多的國家集中設立“海外投資服務中心”，提供信息咨詢，代辦申報等服務，把貿易、銀行、保險、航運等機構和律師事務所、會計事務所集中到一起，使中國廠商在當地投資的全部手續可以在短時間內辦妥，以提高效率；在這方面，臺灣在海外設立的“臺灣貿易中心”值得我們借鑒。

最后，由于我國的商業協會大多是半官方的機構，所以可以由政府牽頭，協會定期組織行業內的海外投資經驗交流會，從而提供給企業一個相互學習，互通信息的平臺。

（二）對中國跨國企業的相關建議

1、將戰略性決策和具體經營決策分開

國內母公司對海外企業的經營管理目標主要應包括下列兩點：一是使海外子公司的發展符合母公司的全球經營戰略和規劃；二是督促海外子公司實現預定的利潤計劃。為了實現這兩個目標，母公司應對海外子公司的重要人事安排、重大投資決策和關系海外投資企業全局發展的戰略規劃作出具體指示。除此之外的日常經營決策，則應交給海外子公司，讓子公司自負盈虧、自主經營，以充分發揮子公司的作用。

2、建立現代企業制度，明晰產權關系

中國企業實施本土化戰略時，往往擔心一旦本土化水平過高，母公司會失去對海外分支機構的控制。這主要是由于中國企業長期缺乏現代企業制度，依靠對人的管理來控制企業。實現本土化之后，國內的人事和管理方法不再適用，對公司的控制力自然會下降。中國跨國企業一旦建立了現代企業制度，明晰了對產權的所有，就抓住了企業的控制權。母公司只需要派出一些高級管理人員負責企業的正常運作，而不用擔心對企業失去控制，甚至資產流失。因此，建立現代企業制度，明晰產權關系是加強控制的主要手段。

3、努力實現海外上市，實現資金本土化，提升品牌

跨國企業熱衷于海外上市，一方面可以實現資金本土化，另一方面可以獲得公眾的認同，實現與當地社會的融合，也會加速企業本土化步伐。我國企業的一些海外上市公司卻只是出于海外融資的考慮，沒有積極利用其上市的契機打開知名度，乘勢“走出去”，進而實施本土化。在海外投資的中國企業應借上市之東風，實施本土化戰略，加強與當地的融合，實現長遠發展。

4、改革人事管理制度

首先，對需要派往國外工作的人員進行公開招聘，一方面可以提高人員素質，另一方面減少企業矛盾。其次，對海外企業管理層實行目標責任管理。在初期制定企業計劃，期末按計劃完成程度評估經營業績，母公司不參與具體經營決策。最后，對于海外的人員直接任免也僅限于高級管理層及財務人員，允許海外企業就地或在第三國招聘人員，人數及選拔條件不加限制，由海外企業負責。

5、保持技術優勢，減少依賴程度

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二、影響當前民營企業核心競爭力形成的主要問題和障礙

（一）民營企業經營管理者的基本素質普遍偏低

民營企業經濟管理者大多文化素質不高，短期行為嚴重，無長遠眼光，具體表現為重產量輕質量，認為數量是第一位的，有數量就有效益，而忽視產品質量的改進和提高。其次表現為重生產輕技術和管理，許多民營企業經營管理者常常愿意投資一些見效快、效益好的項目，而不愿意也不舍得將資金用于短時期內不可能見效的技術開發和技術設備改造上，致使產品老化，缺乏競爭力。

（二）民營企業的創新機制尚未有效建立起來

創新思想和創新能力的形成需要有一個有利于創新的客觀環境和一整套機制，包括人才獲取機制、人才成長環境、激勵機制、內部民主和溝通渠道暢通。創新離不開人才，但民營企業往往缺少專業技術人員和市場開發、管理運作等方面的人員。同時民營企業普遍存在著人才管理的不善，技術型員工流動性很大，還沒有形成有效的人才管理和創新機制。此外，民營企業對科技開發與創新投入較少，自主創新意識薄弱，這勢必嚴重影響其新產品、新技術的開發和創新活動。

（三）民營企業知識產權保護意識尚需加強

長期以來，由于企業申請和維護專利都要收費，專利保護成本較高，同時由于企業保護專利維權費用太高，再加上很多中小民營企業在資金、人才等方面都還處于劣勢，我國民營企業很大程度上比較缺乏專利戰略，知識產權意識相對淡薄。然而，面對國際市場激烈的競爭和復雜的市場環境，國外跨國企業對知識產權保護的強度，在跨國經營過程中我國民營企業的未來更需要知識產權的支撐，不斷加大自主創新的力度。否則，很容易陷入國外競爭對手的知識產權陷阱。

（四）民營企業的文化凝聚力不強

企業的文化凝聚力是其成員對于企業目標的認同感和企業文化的具體表現。當企業目標和企業文化被成員共同認可之后，就會成為一種粘合劑，形成一種巨大的向心力和凝聚力，使企業成員關心和支持企業發展，積極參與企業事務，這是企業生存和發展的根本所在。民營企業普遍不重視科學管理，特別是企業文化的管理，比較重視職工的物質需要，而普遍忽視職工的精神和社會需要，加之職工的流動性相對較大，導致民營企業職工的穩定性差，企業的凝聚力相對較薄弱。

當前，國際范圍內各大跨國公司的競爭都在圍繞提升核心競爭力而展開，因此，我國的民營企業在跨國經營過程中務必要注重核心競爭力的培育。提高民營企業的核心競爭力，不僅是企業自身發展的要求，也是經濟全球化趨勢下提高國家競爭力的需要，其核心是培育別人所沒有或力所不及的能力，這是提高民營企業國際競爭力和企業可持續發展的關鍵所在。

三、民營企業核心競爭力培育模型的構建

企業核心競爭力的特點是以企業技術能力為核心，通過企業戰略決策、生產制造、市場營銷以及組織管理的整合而使企業獲得長期競爭優勢。因此，筆者認為民營企業核心競爭力的培育主要是基于企業的戰略管理能力、R&D能力、核心營銷能力、核心組織管理能力、規模擴張能力和企業文化凝聚力等六個構成要素的培育與優化。戰略管理能力是企業在一定時期內的市場定位、產品定位、利潤定位、資源定位、技術定位、戰略定位的整合能力。R&D能力是企業不斷的積累、整合和完善內部資源、知識、技術等獲取企業核心競爭技術的能力。核心營銷能力是企業在跨國經營中發展全球性的銷售網絡的市場競爭力。核心組織管理能力是企業發展適應自身需要的、并能反映企業個性的、獨特的、科學的、優秀的企業管理模式的能力。規模擴張能力是企業通過聯合兼并，組建行業集團進而在市場競爭中獲得規模優勢的能力。文化凝聚力是企業以獨特的文化品牌來團結職工隊伍奮進向上的能力。民營企業核心競爭力培育模型如圖所示。

四、民營企業核心競爭力培育的戰略選擇

基于上述核心競爭力模型的構建，民營企業只要在戰略管理能力、R&D能力、核心營銷能力、核心組織管理能力、規模擴張能力和企業文化凝聚力等方面進行培育就能夠提高自身的競爭力。因此，民營企業跨國經營戰略的全部內涵歸結到一點，就是要通過不斷的組織制度創新、技術創新、營銷創新、文化創新來打造自身的核心競爭力，提高自身的國際競爭力。

（一）堅持進行制度創新，激發民營企業的競爭活力

制度創新是企業整個創新活動體系的基礎。它不斷調整和優化企業所有者、經營者和勞動者三者之間的關系。基于這一點，通過建立現代企業制度變革、體制轉換機制，激發企業自身提高競爭力的內動力。例如，作為中國低壓電器行業最大的民營股份制企業之一的正泰集團，為逐步打造企業核心競爭力，在堅持進行制度創新方面抓住了三個基本點：一是按照現代企業制度的要求，經過工廠制、公司制、集團制、控制集團制四個階段的發展，建立起易于公司管理的體制和以集團公司為投資中心、以專業公司為利潤中心、以生產公司為成本中心的三維矩陣管理模式。二是健全法人治理結構，完善股東會、董事會、監事會、經理層的三會四權制衡機制，以適應規模擴大化、資產社會化、股權分散化、專業知識化。三是健全制約機制和激勵機制。首先完善經理層的激勵制約機制，把經營者的利益和企業經營成果相聯系，建立健全業績考核制度，嘗試股份期權制度，將激勵機制與制約機制有機結合起來，使企業經營機制更加規范、更具活力。

（二）大力推進科技創新，增強民營企業競爭能力

企業競爭能力取決于多方面的因素，在核心競爭力的各種能力中，最根本、最關鍵的是要具備強大的自主開發能力，要形成自主知識產權的核心技術和實力雄厚的企業品牌形象。在市場競爭日趨激烈的新經濟時代，誰的技術創新能力越強，擁有自主開發的知識產權越多，誰就能在市場競爭中贏得主動權，就可以搶占市場先機，把握市場發展的趨勢，起到領頭羊的作用。民營企業只有不斷增強自身的技術創新能力，加大技術改造和技術創新的力度，掌握自主開發的知識產權，才能促進產品的結構調整和升級換代，增加產品的科技含量，提高其附加值，才能改進產品的質量和檔次，提升產品的國際市場競爭力和企業品牌形象，從而不斷擴大國內、國際市場占有份額，構筑持續的比較競爭優勢。

（三）完善營銷創新，提高民營企業競爭實力

中國企業進軍國際市場常見方式的是低價銷售，但這種最為簡單原始的營銷策略很難構筑出企業的核心競爭力，在反傾銷日益嚴重的今天還容易遭受別國的反傾銷。民營企業要在國際市場中謀求競爭優勢，必須擁有自己的國際營銷網絡，只有將企業生產的合適的產品以合適的價格及時的送到消費者手中，企業才可能在維持既有市場地位的同時，不斷開拓出新的市場。如我國海爾集團在近年來跨國經營的成功就得益于其強大的國際營銷網絡。

（四）塑造文化創新，打造民營企業競爭優勢

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一、中國企業跨國經營的動因

(一)通過跨國投資直接換取能源資料。換取技術

石油、天然氣、鐵礦石等重要的資源是經濟發展不可或缺的。2007年，我國石油進口1.968億噸，近逼2億噸。1993年中國成為石油的凈進口國，到進口1億噸，中國用了11年時間：從進口1億噸到逼近2億噸，卻只用了3年時間。為可增加獲取資源的穩定性，在資源的產出環節和流通環節加大投資是必須的。

吸收外資帶來了中國過去所沒有的技術，但是一般情況下。在華企業只能被動接受外商母公司的技術轉移。盡管有不少跨國公司在華設立了研究開發中心，但是這些中心主要從事應用研究，有的只停留在國外技術“漢化”的階段，缺少創新研究或者是這些技術生產產品生命周期不長。而一些跨國公司的海外投資則可以直接獲取先進的技術。比如說，京東方科技集團收購了韓國現代顯示技術株式會社的TFT-LCD，大大提升了企業的科技水準。

(二)通過跨國投資擴大市場份額

企業的成長和市場份額的擴大是聯系在一起的，當企業還只在地區性市場占有份額時，它只是一個地區性企業：當企業占有國際市場份額時。它就成長成國際性企業。2000年，中國萬象集團收購了美國三大零部件生產供應商之一舍勒公司，并獲得該公司的設備、品牌、技術專利以及全球市場網絡，從此，萬象商品出現在美國市場上，幾乎一夜之間融入美國市場。

(三)轉移國內過剩的生產和技術能力

隨著經濟的發展，國內很多產業近幾年來過度擴張，很多傳統產業趨于飽和，生產能力過剩。以電視機為例，1978年后，我國的家用電器生產技術與國際先進技術相距近20年，此時我國率先開放了電視機市場，經過幾年的技術傳播和關聯效應之后，以電視機為龍頭產業的一個大的產業組織形成了，中國的電視機生產技術一下子前進了近20年，基本達到了國際先進技術水平。與此同時。我國彩電行業也迅速擴張，第三次工業普查統計，我國彩電生產能力高出60％。空調生產廠家開工率只有43.4％，供大于求的電子產品達75％，這種大面積生產相對過剩急切等待中國企業過門轉移。

(四)通過跨國經營繞過外國貿易壁壘、反傾銷等貿易保護主義

世貿組織反傾銷委員會統計，中國企業在遭受的“反傾銷調查”和“反傾銷措施”兩項數字上，連續11年成為全球第1。每年受此影響的出口商品達到400―500億美元。對付反傾銷的方法，除了借助世貿組織的爭端解決機制求得解決以外，更為有效的方法就是繞開貿易壁壘，將國內生產、國外銷售變為國外生產、國外銷售。

二、我國企業跨國經營因素分析

在這里借助企業的態勢分析法即SWOT分析方法，SWOT分析法的框架是確定企業本身的競爭優勢(strength)、競爭劣勢(weakness)、機會(0pportunity)和威脅(threat)，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合，尋求并制定企業的發展戰略。

(一)內部優勢(s)分析

我國在某些行業還是具有技術特長的，比如紡織、輕工、一般的機械制造、食品加工等傳統勞動密集型工業，一些小規模的技術加工也已經形成自己的特長，把這些技術運用到低于或類似與我國經濟發展水平的國家就形成技術優勢。其次，由于我國特有的計劃經濟時代。形成一些壟斷產業，比如石化，電信這些行業經過資源整合。在國家的支持下可以進軍高端的國際市場，開展跨國經營。

(二)內部劣勢(w)分析

我國企業在國際上沒有核心競爭力，缺乏自主品牌，自主創新能力有待提高。另外，企業治理結構有待完善。多數企業缺乏制衡而又高效的決策系統和在激勵與約束機制運行中的高效執行系統。

(三)外部機會(o)分析

在我國，為數眾多的民營企業，起步晚、發展快、負擔較輕、靈活機動，在海外適應能力很強、發展潛力巨大。例如，海爾集團1998年開始實施國際化戰略，按照“創牌”的方針，打海爾品牌的知名度，全方位開拓海外市場。為此，先后在128個國家注冊了426個海爾產品的商標。在全球經濟普遍低迷的形勢下，很多國家的政府都希望中國企業的投資能帶動當地經濟的增長，所以也制定了適合的引資政策，創造了有利于外商投資的便利條件。

(四)外部威脅(T)分析

一個比較大的挑戰，就是現在發達國家已有的跨國公司把全球的市場和資源基本上占得差不多了。跨國公司全球的銷售網絡、生產網絡、研發網絡、采購網絡、融資網絡基本布局都已經完成，給我們余下的空間比較小。還有就是外國政府對中國投資的非商業壁壘。中國企業并購美國企業屢遭干擾，甚至封殺。從聯想并購IBM的PC業務，到海爾放棄并購美泰克，都閃現著美國政治的影子。

我國大部分企業內部優勢和外部機會不是很突出，但隨著體制的完善和政府的支持會逐漸加強。內部劣勢和外部威脅對我國企業的制約作用相對較強。位于圖中第1象限的是機會優勢或增長型戰略，第Ⅱ象限是機會劣勢或扭轉型戰略，第Ⅲ象限是威脅劣勢或防御型戰略，第Ⅳ象限是多元化戰略。大部分企業位于原點附近。另有少數企業由于四種影響因素的某方面突出而散落在核心范圍之外。由于外部威脅很難控制。只有不斷加強內部協調，增加自主創新能力，才能減少內部劣勢，增加外部機會，向IⅣ象限演進。

三、中國企業跨國經營的策略思路

(一)根據自身特點選擇正確的區域

由于我國企業多數內部優勢和外部機會都不突出，若向歐美發達國家的成熟市場拓展會增加外部潛在威脅。但是對于少數具有雄厚實力并具有某項獨特優勢的企業而言，比如位于Ⅳ象限的華為、萬向等，則可率先登陸歐美市場。而對一般的企業，可根據自身情況由易到難，可以先向新興市場國家以及發展中國家、非洲地區拓展。新興市場國家起步一般較晚，市場易進入。競爭門檻較低，并且制定有利于外商投資的政策。這些行業和市場特點，決定了中國企業資源型海外投資采取靈活的合作方式，而不是一味地追求股權控制。

(二)根據自身特點選擇正確的進入市場的方式

一般來講，企業的海外擴張可大致劃分成四種方式：第一種方式是國外生產，用國外品牌。第二種方式是國外生產，用中國自己的品牌。這兩種海外擴張模式具有相當的挑戰性，它要求企業的產品具有品牌優勢和足夠的資金和經營管理能力，需要擁有熟諳當地市場情況的專業人才來成功地管理品牌。第三種方式是在中國生產，用中國品牌。主要是以貿易的方式進行跨國經營。當中小企業初期拓展海外目標市場時，貿易方式是企業較理想的海外市場進入方式。第四種方式是在中國生產，用國外的品牌。即通常說的“貼牌生產”(OEM)。貼牌生產對于那些后發展型跨國公司海外擴張的初期階段具有重要意義，

(三)完善現代企業制度，增強我國企業的國際競爭力

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根據商務部、國家統計局聯合的《2006年度中國對外直接投資統計公報》中顯示:2006年 ,中國對外直接投資總額211.6億美元，其中，對外非金融類直接投資176.3億美元，同比增長43.8％，金融類35.3億美元。截至2006年底 ,中國累計對外直接投資總額906億美元。以聯合國貿發會議(UNCTAD)的2007年世界投資報告中2006年全球外國直接投資的流出流量、存量為基期進行測算 ,中國對外直接投資分別相當于全球外國直接投資流出流量、存量的2.72%和o.85%。

從以上數據分析可得,中國的對外直接投資雖有了明顯的增長,但在全球對外直接投資流、存量上所占的比重仍然相當低。對于我國開展的國際經濟合作存在著不平衡的現象,表現為“引進來多,走出去少”。

由此可見，我國企業對外直接投資，進行跨國經營的潛力巨大，中小企業更應抓住我國已入WTO的歷史機遇，加快產業轉移，擴大全球市場，保持良性的成長態勢。

二、中小企業進行跨國經營的戰略選擇

1.跨國經營的行業選擇

根據“小島清”的比較優勢投資論比較優勢投資論,它從企業比較優勢的動態變遷的角度來解釋日本企業國外直接投資的理論。日本一橋大學國際經濟學教授小島清運用比較優勢原理提出“邊際產業擴張淪”,解釋了日本式對外直接投資問題,其理論核心是:“一國應該從已經或即將處于比較劣勢的產業開始對外直接投資,并依次進行”。

結合中國的產業特點，目前我國的傳統加工業和手工業等勞動密集型產業，這些產業在國內競爭激烈，幾乎是處于編輯產業的行列，但在國際市場上卻廣受歡迎，產品需求量大，這一點不僅表現在對外直接投資中，還表現在我國大量的出口產品中。手工業及紡織業產品遍及世界各國，“MADE IN CHINA”在國際市場上隨處可見。這些現狀都表明，這些在我國的邊際產業的中小企業，如果做產業轉移是合適的。

2.跨國經營的區域選擇

中小企業在選擇跨國經營區域時，原則上選擇那些與我國的行業發展水平相近，但稍微落后的國家，這樣的國家或地區對中小企業跨國經營的產品具有較高的接受度，能夠基本保證中小企業初期跨國經營的成功率。比如中亞和東歐，這些國家工業基礎好，生產資源豐富，我們應該通過直接投資進入這些國家的輕工業，紡織業和制造業，為我國已處于邊際產業的企業提供廣闊的市場和發展潛力。

3.跨國經營的融資渠道

有些行業例如輕工業，紡織業，是十分適合直接投資跨國經營模式的，但很多中小企業卻苦于資金的制肘，得不到及時地發展。對此，中小企業可以尋求政府的支持，通過使自身滿足一些政府海外投資扶持計劃的要求來獲得資金支持。也可以通過讓大公司參股的形式融資，滿足跨國經營的資金需求。

4.跨國經營的經營模式選擇

根據自身情況，中小企業可以選擇直接投資，網絡經營，與大企業或跨國公司合作經營的方式來進行跨國經營。

還不具備直接投資資金實力的中小企業，除了積極尋求融資渠道外，可以先用目前普遍采用的電子商務的方式進行跨國經營，通過一些類似阿里巴巴等國際知名國內網絡平臺，和一些國外的區域性的網絡平臺，如面向中東地區的AMO網絡平臺，進行跨國經營。

已具備向一定數量的地區直接投資實力的中小企業，可以采取直接投資的方式，在投資當地建立產業基地以及營銷網點。

中小企業也可以采取與大企業或大型的跨國公司合作的方式，使國外市場迅速打開及擴張。如采取讓大企業或跨國公司參股或購買一部分技術的方式，借助他們已有的跨國網絡，迅速在海外市場擴張。

三、中小企業跨國經營的可持續發展戰略

技術和人力資本永遠都是任何企業的生命線。中小企業也是如此，要想長久地發展，穩健地進行跨國經營，保持優秀的經營團隊和不斷創新技術才是其跨國經營的可持續發展之道。在跨國經營活動中，保持和創造優勢有幾種方案。

1.緊緊抓住與國內母公司的聯系紐帶

一方面，要不斷累積國內優秀的人力資本，創造良好的企業文化，保持高效優秀的管理團隊；另一方面，要加強與國內大學和研究機構的合作，保持國內同行業的技術領先優勢，同時還可以吸引畢業生到本公司就業。

2.充分利用進入過的人力資源，生產資料和技術優勢

比如前蘇聯構成國的以前從事軍工行業的退休人員，他們手里還掌握著一些可以用于民事用途的信息和通信技術；還有德國紡織業的退休工人，他們具有較先進的紡織印染技術，我們的中小企業聘用這些人，將會得到一定的受益。

3.同行業的跨國經營的企業可以聯合起來

同國外的大學及研究機構合作，在經營進入國設立專門的研究室，雇用一些高素質的學生和科研人員對行業及產品進行分析和研究，并不斷地創新技術甚至領先于競爭對手。

4.不斷地融入當地的華人社會，與華人商圈保持密切友好的聯系

當地的華人已經與當地人進行了數十年甚至上百年的磨合，對當地人的行為習慣和思維模式有了深入的了解，同時他們對當地的宏觀經濟形勢甚至行業趨勢都有較為準確地判斷，因此，進行跨國經營的中小企業一定要使用好華人商圈的優良人力資源，同時也可以為華人創造更多的就業機會。

參考文獻:

[1]Neil M. Coe, Jennifer Johns, Kevin Ward, Mapping the Globalization of the Temporary Staffing Industry [J] The Professional Geographer2007

[2]Alice Lam ，Organizational Learning in Multinationals: R&D

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一、綠色營銷在跨國經營中的重要性

(一)綠色營銷符合全球經濟可持續發展的要求

在過去的幾十年里，人類社會為經濟和社會發展的進步付出了慘痛的代價:如酸雨、土地沙漠化、全球氣候變暖、地球臭氧層遭到破壞、對重要生態資源的過快掠奪等。在生態間題日益緊迫的今天，全球經濟的可持續發展已經成為各國共同關注的話題，如何在不犧牲環境的條件下持續、快速發展全球經濟已經是各國經濟發展的重點。綠色營銷要求企業不僅承擔促進經濟發展的責任，而且擔負起推動社會發展和生態環境發展的責任，追求經濟效益、社會效益和環境效益的統一。因此，綠色營銷作為實現可持續發展有效手段，無疑已成為現代企業實施可持續發展的必然選擇。

(二)綠色營銷符合綠色消費需求的發展趨勢

人們的消費觀念已發生了重大變化，更加注重環境保護，追求健康的綠色消費。綠色消費已經引起越來越多的世人關注，綠色消費群體正在興起。1998年世界環保組織的一項統計顯示:67%的荷蘭人和80%的德國人表示在購買商品時會考慮環境因素;77%的美國人表示企業的環保形象影響了他們的購買傾向。中國社會調查事務所2000年的一項專項調查也顯示:53. 8%的人愿意消費綠色產品;37. 9%的人表示購買過綠色食品、綠色建材或綠色家電等綠色產品。我國應該認清這一巨大的發展契機，順利實現我國經濟結構的轉型，促進我國對外貿易持續、健康、穩定發展。

(三)綠色營銷有利于繞過綠色壁壘

在國際貿易中，環境標志產品標準正在替代關稅與配額壁壘，成為國際貿易中越來越重要的綠色壁壘。其內容有國際環保公約、國際環保法規標準、自愿性措施、加工生產方法標準和環保成本內在化等。在全球4 917種產品中，受綠色壁壘影響的3 746種產品的貿易額達47 320億美元，其中直接受影響的達6 790億美元。全球共計有137個進口國采用了綠色壁壘措施。作為世界上最大的發展中國家和最大的出口國之一，我國出口產品正面臨著越來越多的綠色壁壘。

(四)綠色營銷有利于提高跨國企業在東道國的企業公民形象

綠色營銷使企業將自身的利益目標融人消費者和社會利益中，企業通過滿足消費者的需要不僅獲取了利潤，而且可以實現企業的經濟效益、生態效益和社會效益的有機統一，從而在社會各界中獲得良好聲譽，提升企業的整體形象。因而，企業實施綠色營銷既符合消費者對綠色環保產品的需求，也符合東道國政府發展經濟的需要，同時兼顧了企業的經濟利益和當地環境。其結果理所當然是跨國企業贏得當地居民和政府的支持。

二、跨國經營中的綠色營銷戰略

(一)建立并完善綠色企業文化

綠色企業文化以生態文化、可持續發展思想為企業經營的指導思想，并將其貫穿于企業經營的各個方面。它是以發展企業清潔生產為基礎、以開展生態營銷為保證、以滿足需求為動力，實現企業、生態和社會可持續發展的經營文化。利用綠色企業文化的凝聚力、激勵力、導向力能提高企業的綜合競爭力。具體而言，跨國經營企業在建立綠色企業文化過程中應注意以下三點:一是建立并完善企業綠色管理制度。在培育企業職工整體價值觀的同時，必須建立、健全、完善必要的規章制度，使員工既有價值觀的導向，又有制度化的規范。二是加強員工培訓，提高員工對綠色企業文化的認同感。企業從招聘員工開始就應招聘對企業的綠色文化內核認同的人，并通過不斷的培訓，與獎金、晉升條件掛鉤等措施，加強員工對綠色企業文化的認同，提高員工實施綠色文化的積極性。三是積極強化，持之以恒。企業員工的價值觀、信條、口號、作風、習俗、禮儀等文化要素，是不斷進行積極強化的產物。在建設企業文化時也應遵循趨樂避苦，趨利避害這些人類行為的基本法則。

(二)制定高效的綠色營銷組合戰略

1.選擇合適的綠色產品。跨國企業經營者通過情報信息網絡廣泛捕捉綠色資源信息、生產信息、技術信息、產品信息、消費信息、價格信息等，分析出國際綠色市場的變化動向，再根據企業的發展戰略和資源配置情況選擇合適的綠色產品，為綠色技術和產品的開發提供依據。

2.綠色價格的制定。企業在制定綠色產品的價格時，應將生產開發綠色產品過程的環境成本內在化，在價格上反映資源和環境的價值，綠色產品價格應略高于一般同類產品的價格。如芬蘭政府允許綠色產品的價格上揚30%;日本綠色產品的價格比一般產品高20%以上。

3.綠色促銷。企業應利用促銷宣傳，建立起產品與消費者之間的渠道，可以通過舉辦綠色產品展銷會、洽淡會的形式，來擴大綠色產品與消費者的接觸面，通過有影響力的宣傳媒介和公共活動，宣傳企業在保護生態環境方面的實際行動，樹立良好的綠色企業形象。

4.綠色營銷渠道的選擇。企業應根據綠色產品的特殊性，選擇不同的分銷渠道，精心挑選有信譽、有良好公眾形象、對綠色產品達成共識的商、批發商、零售商，提高銷售渠道覆蓋面。

5.綠色營銷服務。企業應將綠色營銷服務貫穿于整個銷售過程，尤其是售后服務。既要滿足消費者的綠色消費需求，也要節約能源和資源，鼓勵重復使用、回收利用和循環再生，減少污染和二次污染。

(三)作好綠色企業形象宣傳和公關

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“走出去”的動因

商業銀行實施跨國經營一般而言是有以下幾個方面的推動因素。

首先是客戶引導。隨著跨國公司海外業務的不斷擴展，其與境外機構的交易日趨頻繁、復雜，要求銀行能在全球范圍內提供優質高效的金融服務。為確保客戶滿意度，銀行會跟隨客戶的海外網絡建立跨境服務網絡，以提供結算、融資等全方位的貼身金融服務。有學者也將這種情況稱為客戶追隨理論。其次是區位優勢吸引。如果東道國在監管體制、市場利率、稅收政策等方面優于母國，就會對銀行跨國經營產生引導作用。第三是發揮內部化優勢。銀行通過設立國外分支機構，可以充分發揮內部交易可控制的優勢，利用一體化的組織形式提供金融產品和服務，從而降低或避免了與其他企業間的交易成本。最后是謀求競爭優勢。同單純的國內銀行相比，跨國經營的銀行在信息和資源共享、產品開發、風險控制等方面都能形成競爭優勢。

對于國內商業銀行來說，推動其實施跨國經營的因素有內外部兩個方面。從外部看，近年來國際資本流動為銀行跨國經營提供了盈利空間。國際資本流動遠遠高于GDP和國際貿易的速度快速增長，實施跨國經營的銀行可以充分利用國際資本流動獲得高額利潤。其次企業跨國經營也對商業銀行實施跨國經營起到了引導作用。隨著我國經濟的高速發展，投資海外以獲取資源、能源、品牌以及銷售渠道已經成為我國企業突破發展瓶頸，也是解決經濟外部失衡的必由之路。截至“十五”期末，我國企業對外直接投資額超過500億美元；境外中資企業超過一萬家。在企業“走出去”戰略的推動下，跨國經營的企業對銀行的跨國金融服務提出了更高要求，從而對目前國內銀行傳統的服務功能、技術手段、營銷方式、人員素質等帶來全新的挑戰，銀行跨國經營成為必然之勢，也成為其一個難得的戰略機遇。

從內部看，擴大經營規模是商業銀行實施跨國經營的內在動力之一。隨著商業銀行的改制上市，其資本金獲得較大補充，在符合監管要求之后，必然會產生以擴大規模獲得競爭優勢的動機。由于國內主要城市的銀行機構網點布局已經形成，因此，向境外市場發展，實施跨國經營戰略已經成為其擴大規模的有效途徑。同時股份制改革也使商業銀行具備了跨國經營的基本條件。近幾年來，商業銀行通過積極引進境外戰略投資者，特別是通過海外上市，使得公司治理與信息披露制度逐漸按國際標準實施。此外，通過改革，商業銀行的風險管理能力得到顯著提高，上市后商業銀行大多資本金較為充足，加上大量國際人才的引進，這些都為商業銀行進一步向海外拓展奠定了基礎。

除了商業銀行內部條件的提升，中國銀行業的外部監管環境建設的卓有成效也為商業銀行跨國戰略的實施提供了保障。為了提高銀行業監管水平，中國銀監會提出在2010年前全面實施新巴塞爾協議的監管要求，中國銀行監管已符合全球銀行業監管的基本準則；同時，中國銀監會已經與23個主要國家簽署了監管備忘錄，這為商業銀行跨國經營創造了較為良好的外部環境。

如何走出國門

國際銀行業實施跨國經營的模式一般有尋找海外行、新設分支機構以及實施海外并購等幾種模式。經營戰略也因行而異。比如花旗銀行的跨國經營推行以市場為核心的戰略，一是采取市場搶先策略，一旦發現有潛力的市場，就爭取盡快進入；二是在推行跨國經營戰略時，通過對客戶市場的細分，確定市場定位，提供較好符合客戶需要的產品和服務；三是特別重視產品創新，保證其在市場上有較強的競爭能力。匯豐銀行則是通過并購從區域性銀行成為全球性金融機構。其并購活動非常有特色：一是圍繞其確立“為價值而經營”（ManagingforValue）的理念開展，強調在業務發展和利潤創造中平衡傳統成熟經濟和新興市場的關系；二是支持并購符合銀行總體戰略原則，其并購對象的確定要經過嚴格的審核程序，充分考慮收購對象在地理位置、市場份額、行業前景、客戶群、管理風格、總體風險和財務狀況、成本和收益比較等方面是否符合集團的整體發展戰略，是否符合互補性原則；三是注重并購的操作細節;四是非常重視并購后的互補和協同效應，注重并購后的文化灌輸和業務整合，迅速降低因機構文化摩擦產生的效率損失。渣打銀行近些年在亞洲、非洲和大洋洲收購了十幾家銀行，成為在新興市場份額較高的一個跨國銀行，在并購對象的選擇上，它一般不選擇銀行服務競爭激烈的歐美市場，而重點選擇新興市場國家，以實現低成本擴張；二是發揮其原有的業務特色，將零售銀行業務作為并購的主要對象，減少了并購后的管理成本，提高了并購效益。

加入WTO后，國內銀行逐漸加快了跨國經營的步伐，并已經形成了良好態勢。工銀亞洲收購了比利時富通集團在香港的華比富通銀行，其營業機構增至42家；2006年8月，建設銀行收購了美國銀行子公司美國銀行（亞洲）有限公司所有股份；中國銀行通過跨國經營，其海外業務獲得速度發展，這些都為今后我國銀行全面實施跨國經營戰略打下了良好基礎。那么，我國的商業銀行如何選擇跨國經營的路徑呢？

要制定跨國經營戰略。商業銀行要根據自身發展戰略的需要，研究并制定跨國經營戰略。在制定戰略中，一定要考慮銀行本身的資金實力、管理能力、客戶戰略、人才儲備等多種因素，國際化的速度要與銀行發展相適應。在實踐操作中，要根據戰略的安排，穩扎穩打，積極進取。跨國經營不能搞運動，一轟而起，國際上有許多銀行在跨國經營上失敗的案例值得我們從中吸取教訓。

要與國內企業的國際化戰略相適應，并實現良性互動。在現階段，商業銀行要根據我國企業跨國經營的態勢和特點，選擇跨國經營的切入點，通過為跨國企業的延伸服務實現經營的國際化。以配合國家的能源戰略和產業擴張戰略為重點，實現與企業的互利雙贏。

要考慮發達國家市場與新興國家市場的不同特點，采取靈活的地區策略。一是從加強與國際市場接軌、把握全球金融發展態勢、提高金融信息服務水平、學習國際銀行先進經驗的角度出發，將跨國經營的地域主要確定為亞洲、歐洲和美國三大金融戰略區域的金融中心城市。二是配合國家的能源和進出口貿易的戰略布局，有選擇地進入新興市場國家，形成局部壟斷優勢。三是確立以具有亞洲文化背景，金融市場準入條件較寬并與我國有密切經濟、金融交往的日本、韓國和東南亞等國家和地區作為第一戰略拓展點，充分利用進出口貿易在上述國家和地區已經具有的較強覆蓋性以及雙方經濟上的較強依存性，加快進入這些市場。

并購的戰略選擇。近兩年中行、工行都有成功并購外資銀行的案例。對于這種高成本高風險但高回報的跨國經營方式，商業銀行應著眼于以下幾個方面：

一是要注重業務的互補和服務功能的多元化。并購對象可選擇具有一定客戶資源的商業銀行、投資銀行和保險公司等金融機構，以通過并購不同業務類型的金融機構提升銀行的整體綜合經營能力。由于我國實行分業經營和分業管理，通過并購外資機構，商業銀行可以實現綜合經營，提高自身的競爭能力。

二是要注重對收購對象的選擇，包括被收購對象的市場地位、品牌價值、產品優勢以及服務經驗等。對我國商業銀行而言，則力爭通過并購獲得技術優勢和管理優勢，提升銀行的綜合競爭力。

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經濟全球化給市場競爭帶來了明顯的變化，那就是國內市場競爭國際化和國際競爭國內化。我國加入WTO后，市場開放和營銷全球化成了中國企業必然的選擇。我國企業不僅要承受跨國公司在中國本土帶來的競爭壓力，而且還要在人家的土地上與外國公司競爭。企業要在所面臨的全球競爭中獲得比較優勢才能夠生存下去，否則在競爭中勢必會處于劣勢，甚至會威脅到自身的生存。當前，我國企業的跨國經營存在以下幾個問題。

1.對外投資的規模與我國整體的經濟實力不相稱。據商務部統計，2003年，經中國商務部批準和備案設立的境外非金融類中資企業510家，而新批設立外商投資企業41081家。可見，與中國引進外商直接投資相比，中國企業跨國經營的力度不夠。以中國企業的對外直接投資來看，中國企業的對外直接投資金額僅占世界對外投資金額的0.15﹪。與中國經濟大國的身份很不相稱。此外，吸引外資與對外投資的比例為1:0.09，不僅大大低于發達國家1:1.14的平均水平，也低于世界平均水平1:1.11，甚至低于發展中國家1:0.13的水平。由此可見，中國資本流入與資本流出的嚴重失衡，這種強烈的反差即使在發展中國家也十分罕見。

2.海外投資的資源導向性明顯，但技術水平還有待進一步提高。在1990年～2000年度，中國30家最大的跨國經營企業中，有23家屬于資源開發型企業。以漁業為例，自從1983年以來中國的一些企業在尼日利亞、印尼、阿根廷、美國等20多個海洋資源豐富的國家投資進行漁業開發，已運回國內數十萬噸魚貨，占我國漁業總產量的17%；中信公司在非洲、拉美、西太平洋等地區開發林業資源已取得很大的成效，運回大量的木材。冶煉行業，中國冶金進出口公司在澳大利亞總投資2.8億澳元開發鐵礦，在這20年時間內運回2億噸高質量礦砂。這說明中國產業跨國經營的技術含量不高。不過，近幾年中國企業跨國經營的業務領域逐步擴展到生產加工、資源開發、工程承包、農業合作和研究開發等眾多領域，擴展層次在不斷提升。有的產業已由早期的建點開辦“窗口”發展到投資辦廠，帶動國產設備競爭出口，跨國并購股權置換，境外上市，設立境外研發中心創辦科技園業，建立國際營銷的網絡和戰略合作關系等各種形式

3.中國企業的跨國經營尚處不夠成熟的低級階段，比較優勢尚不突出。近幾年來，中國企業的跨國經營區域分布已擴大到五大洲。但從總體上來看，投資的區域仍舊相對集中。從投資總量上看，中國企業對外投資主要集中在北美洲（僅指美、加、墨三國）、大洋洲、亞洲（東南亞、西亞）等地區，有明顯的地區集中性。從對外投資國別上看，投資主要集中在一些發達國家和新興工業國的少數石油，礦產資源豐富的發展中國家。到2001年底，中國企業在這些國家和地區的累計投資超過2000萬美元，累計投資量占中國工業對外投資量的9%，形成了三大核心區：港澳地區、美加地區、澳新地區。中國企業在這三大核心區的投資企業數和投資額分別占中國對外投資企業比重28.61%、36.01%和17%。

4．投資方式比較單一，主要采取投資新建方式。這種方式盡管有其優點，但其耗時長，難以快捷地進入市場。

5．在經營管理上實行的是異地化經營，跨國經營尚處于初級發展階段。由于受我國政府的國內資金配套和外匯等計劃管理的限制，跨國經營企業不能完全依據國外市場情況進行決策，從而錯失良機；而異地化經營則使經營項目在國外，管理機構和人員在國內，只派與經營項目有關的管理和技術人員去國外經營，且派出的管理和技術人員有相當一部分素質不高，不熟悉市場運作規律，不能及時依照市場的需求偏好改進產品，發現和挖掘市場機會。可見，我國企業跨國經營尚處于初級發展階段。

二、企業國際化經營的對策

1.跨國經營戰略：漸進性和創新性。跨國公司的跨國經營戰略主要特征，一是跨國經營方式的漸進性，二是跨國經營戰略的創新性。跨國公司的發展歷史表明，幾乎所有的企業是從國內市場起步，然后以母國為基地，逐步走向世界，最終發展成為跨國企業。從大多數跨國公司走向世界的過程來看，從國內經營到跨國經營是一個從被動到主動，從量變到質變的過程，并不是一蹴而就的突然飛躍。絕大多數企業在成為跨國公司之前，對跨國經營方式的選擇都采用了“先易后難，逐步升級”的戰略。一是解決后發劣勢的困擾。“走出國門后才真的發現，很多對手遠遠比海爾強大得多。”張瑞敏形容這種差距，就相當于對方都是博士、碩士，而自己才中學畢業。一個新面孔在國外也根本無人搭理。二是國內市場與國外市場必須整體考慮。應該是先把國內市場做大后再嘗試走出去，這可能也是轉化后發劣勢的問題，要做到“無利不為、無內不外”。

跨國公司的跨國經營戰略的創新性是跨國公司不斷適宜環境變化的結果，他相繼經歷了由多國國內到簡單一體化，再到復合一體化的由低到高的發展階段，即多元化發展。跨國公司首先實行的是多國國內經營戰略，即針對不同市場在當地組織生產和銷售。以后，隨著貿易壁壘的減少，通訊技術的進步和國際競爭的加劇，企業日益傾向于利用外部資源服務于自身的價值增值。相對于高新技術產業，為適應國際化戰略，可將國內的生產基地轉移到生產成本具有比較優勢的國家和地區，還將研發、設計、研究所等都逐步遷往歐美發達國家，以跟蹤最前沿的技術。

即使漸進也好，創新也罷，面對我國目前的狀況，“中國企業出海的模式選擇”也可借鑒：一是海爾模式，通過到當地設廠，沖破貿易壁壘，然后在當地樹立品牌的形象；二就是TCL的模式，收購知名品牌的形式；三就是聯想模式，奧運其實是中國可以利用的很大的機會，日本的精工愛普生，韓國的三星都是通過奧運會打造了自己的國際品牌；另外還有一種就是中國企業在國內做大以后借船出海。小靈通在國內做的非常成功以后，開始拓展海外的市場。2.國際投資戰略與跨國兼并的結合

(1)資源開發型產業是我國企業跨國經營的預防性產業。我國人均自然資源比較短缺，利用別國資源優勢，以油田和其他重要資源開發為導向的對外投資應是我國跨國經營的預防性投資。通過對外投資建立資源穩定的供應基地，可以降低通過市場轉移資源的交易成本，有利于規避世界市場資源價格大幅波動的風險，也防止受制于他人的被動局面。

(2)勞動與資本相結合的產業是我國企業跨國經營的基礎產業。從世界跨國公司對外擴張戰略由資源——勞動密集型產業轉向資本——技術密集型產業的發展規律，以及中國在國際競爭力中的比較優勢來看，中國企業選擇較成熟的勞動相對密集、核心技術相對穩定、具有一定市場競爭力的產業作為跨國經營的起點是毫無疑問的。我國的制造業便符合上述條件，因此制造業將是我國對外投資的主要行業，如以家用電器、摩托車為主的中檔加工組裝型制造業、紡織業和服裝業等。

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    二、變量衡量與問卷設計

    1.一體化與當地化戰略。一體化與本地化維度采用以下兩個變量來確定。(1)跨國公司的分支機構對母公司全球標準化管理的適應程度———許多學者在其研究中都曾經采用過這一衡量方法,并證明是測度一體化的靈敏指標。在全球范圍進行標準化管理有利于協調和統一,相反,與母公司的管理模式缺乏一致性則傾向于差異化和本地化管理。(2)跨國公司的子公司或分公司的自主決策的程度———Hedlund是最早將一體化與在國外子公司或分公司的決策程度聯系起來的學者。一般的觀點是自治通常鼓勵差異化和根據當地情況調整管理模式。2.績效。組織績效的衡量本身具有復雜性,可以通過許多方法來衡量。較為經常使用的是一系列財務指標,包括利潤、成長率和市場份額。然而,跨國經營的績效衡量則會受到更多因素的影響。本研究采用跨國公司對其所確定目標實現程度的認知為指標(1一實現所有目標,5一沒有實現目標)。該指標建立在子公司的判斷上,因而具有主觀性。但是,這一方法可以將跨國公司投資成功與初始動機及跨國公司對跨國經營的預期結合起來評估。這一主觀指標在許多研究中也被證明能夠恰當地反映外國分支機構的績效。3.跨國經營策略。由于選擇了不同戰略,跨國公司在具體的經營策略上也會體現出差異性,它們會在制造、銷售、研究與開發、原材料及零部件采購、人力資源管理、會計與財務、政府與公共關系等方面采取不同的策略。本研究從整體經營方針與戰略、投資、財務、R&D、市場銷售廣告、人事薪酬等公司政策的制定,產品銷售與供貨來源的地區分布這3大策略衡量跨國公司跨國經營策略。調研問卷首先以中文設計出初稿,經兩位管理專家和兩位經理人員閱讀并修改后進行預測試。

    三、分析結果