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不良情緒對我們的身心造成如此危害和殺傷力，在我們學會管理情緒首先我們該如何對待自己的情緒呢？

（1）情緒沒有好壞之分，每一種情緒都是一種信號。情緒是適應生存的需要。情緒是發動機，它給我們各種活動提供動機。當人處于積極樂觀狀態，更加傾向于注意事物美好的一面。

（2）我們要明白關愛自己的情緒比控制更重要，我們不能一味的壓抑控制自己的情緒，必須懂得關愛和接納它。

（3）對情緒的調節和管理能力我們也可以簡稱為情商。決定人生成功的因素，并非只有傳統智商理論所認定的那些東西，非智力因素情商對個人的成功有著極為重要的影響。

（4）情緒管理可緩解心理壓力，我們的壓力源主要有生理、社會、心理等方面。我們要心理減壓，更多的關注情緒管理情緒開始。情緒管理好，身心癥狀隨之得到改善。

3銷售人員低落情緒產生的原因

根據產生的根源、影響的深遠程度和時間長短不同可以將銷售人員的低落情緒分為長期性情緒低落、階段性情緒低落和臨時性情緒低落三種類型。具體如下

3.1長期性情緒低落

其產生的根本原因是銷售人員在銷售信念方面的動搖即銷售人員對自己是否適合做銷售、是否應該做銷售產生了懷疑和動搖。其影響是長期性和根本性的。

3.2階段性情緒低落

銷售人員在從事銷售工作到一定階段的時候，發現想再向上突破很困難，業績始終徘徊在某個水平不上不下，這種狀況持續一段時間以后就容易造成銷售人員情緒焦慮和低落。該種問題產生的根本原因是銷售人員的成長過程分為若干個階段，不同階段具有不同的銷售特性，需要采取不同的策略。如果不能清晰地分析自己無法突破的原因是什么，并采取有效措施，盡快改變這種進退兩難的局面，銷售人員就會對自己的能力產生懷疑從而造成情緒低落影響工作激情。

3.3臨時性情緒低落

產生原因是指銷售人員在銷售活動中遇到具體困難一時無法解決而導致情緒低落。例如打了一通電話效果都不好，跟某個重要客戶見面感覺很不理想等等。此類情緒屬于技術性情緒問題是由于銷售的技巧與方法不嫻熟，或者具體業務開發中遇到了現有的技巧與方法無法解決的問題，一時又沒有找到好的解決方法而導致的情緒低落。

4情緒管理和調節的方法

4.1表達和宣泄

低落情緒是人情緒中的熵即情緒垃圾就跟人身體里的病毒一樣。面對低落情緒銷售人員，需敞開心扉坦誠地告訴自己的帶領人或信得過的同事、朋友，自己面對的問題和困擾是什么，既幫助銷售人員解決問題，也幫助自己成長。心態坦誠、認真、細致地和銷售人員一起分析和交流，這種分析和交流如果能夠在輕松的環境中進行會有更好的效果。

4.2注意力轉移法

不能把銷售人員的神經崩得太緊，必要的時候也可以給自己放假、放松一段時間，做一些與銷售無關的事情、轉移注意力等方式，讓自己在沒有干擾的環境中，跳出困擾自己的環境，讓自己以置身事外的超脫狀態，用局外人的思維看這些問題，或許會取得意想不到的效果。放松和轉移注意力也是一種值得嘗試的調節方法。

4.3改變認知

改變我們的認識和觀念。當我們把所有的最擔心最壞情況列出一個清單，過一周或一個月，甚至一年再看，90%的擔心都不會發生。當你過50年后再來看這些煩惱，會覺得完全是笑話。我們很多人都是在自尋煩惱。人的情緒和行為障礙不是由于某一激發事件直接所引起，而是由于經受這一事件的個體對它不正確的認知和評價所引起的信念，最后導致在特定情景下的情緒和行為后果。

4.4尋求專業幫助

在美國據說要一手牽律師的手，一手牽心理醫生的手，才是一個成功人事。看心理醫生是件榮耀，是注重自我成長。當我們用盡一切辦法無助的時候，找心理咨詢師是對自己的心理健康負責。

4.5心理暗示

心理暗示是最便于操作也是最廉價的方式。佛家說，境由心造，相由心生，我們自身情況如何，都是我們想的。千萬次的祈禱付諸行動終能心想事成。心理學家艾克曼說，一個人老想象自己進入某種情境，并感受你想要的情緒時，結果這種情況十之八九果真到來。只要你想，一切皆有可能。

4.6緊張釋放機制。

即放松的方法，如深呼吸、冥想、氣功、瑜伽都是調控情緒的極好方法。當然這些技術的學習最好有老師的指導帶領。總之遇到低落情緒要把它當作正常現象，及時疏導和調節不要讓情緒垃圾積攢進而升級成更高層次的消極情緒，這樣就可以在大多數時間里保持良好的狀態和激情并走向成功。

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薪酬可從多個角度進行界定。美國著名薪酬管理專家米爾科維奇（2002）將薪酬界定為雇員作為雇傭關系中的一方得到的各種貨幣收入，以及各種具體的福利。約瑟夫J.馬爾托奇奧基于激勵工具的角認為薪酬是指雇員為完成工作而得到的內在和外在獎勵。

我國理論界有些學者將薪酬分為狹義和廣義。狹義的薪酬是指個人獲得的以工資、獎金等以金錢或實物形式支付的回報；廣義的薪酬包括經濟性報酬和非經濟性報酬。經濟性報酬指工資、獎金、福利待遇和假期等，即貨幣薪酬；非經濟性報酬指個人對企業及工作本身在心理上的感受，即非貨幣報酬。

綜上所述，對薪酬的內涵可從以下四個方面來理解：

（一）薪酬支付的前提是雇傭關系。

（二）薪酬支付的主體是雇主。

（三）薪酬支付的客體是雇員。

（四）薪酬支付的內容是薪酬。

二、薪酬的薪酬構成

從上述對薪酬內涵的分析可以看出，非經濟性報酬是總體薪酬的重要組成部分。然而，關于薪酬和薪酬管理的研究中，由于大多數員工主要關注經濟性報酬部分，企業薪酬的設計主要關注于經濟性報酬。經濟性報酬主要包括以下內容：

（1）基本工資，能幫助員工避免收入風險，但它與員工的工作努力程度和勞動成果沒有直接聯系。

（2）績效加薪，根據員工的年度績效評價結果而確定的對基礎工資的增加部分，是對員工超額完成工作部分或工作績效突出部分的獎勵性報酬，旨在鼓勵員工提高工作效率和工作質量。

（3）激勵薪酬，是企業業預先將利益分享方案告知員工的方法。

（4）津貼和福利，福利和津貼屬于附加薪酬，也叫福利薪酬。

三、保險公司銷售人員薪酬制度一以中國太平洋財產保險股份有限公司四川分公司為例

（一）銷售人員定薪原則

根據中國太平洋財產保險股份有限公司四川分公司薪酬管理的有關規定，銷售人員的定薪原則主要有以下幾點：1.總公司銷售管理部和人力資源部制定銷售系列人員薪酬指導方案，各機構按照指導方案的要求執行；2.總公司原則要求同機構、同級別、同類型銷售人員薪酬水平基本相當，且非專業銷售人員不低于專業渠銷售人員；3.新聘銷售人員原則上從初級開始定級定薪，無相關工作經驗的，應從見習級開始定級定薪。新聘銷售人員需設置三個月的試用期，試用期考核指標不低于對應級別三個月考核業務量的80%。

（二）銷售人員薪酬發放原則

中國太平洋財產保險股份有限公司四川分公司銷售人員薪酬發放原則如下：1.基本工資部分。按定薪標準，每月由人力資源部按公司相關人事制度發放；2.考核績效工資部分。每月與基本工資一同發放；月度考核結果與銷售人員考核績效工資的掛鉤辦法及補發辦法按考核規定執行；3.福利部分。銷售系列員工按照所在機構相關標準享受公司規定的各項福利，包括社會保險和住房公積金繳納、過節費、育培訓、休假等。

四、保險公司銷售人員薪酬管理制度改革的思考與建議

（一）改革營銷員的福利制度

1、實行等級福利待遇。長期以來，盛行著福利平均主義，福利和營銷員業績之間的聯系不大，起不到激勵營銷員起的作用。所以保險公司需要完善營銷員的等級福利待遇制度，對營銷員等級進行科學劃分，使得不同等級的人員享有不同的福利待遇。

2、實行保險公司福利形式的多樣化。讓營銷員可以自由選擇自己所需要的福利，如同自助餐一樣，所以這種福利形式也被稱為為自助式福利。營銷員需要什么，保險公司就會發什么，充分尊重營銷員本身。

3、營銷員參與福利的設計。讓營銷員參與設計自身的福利，讓營銷員身在其中能找到別樣的滿足感和親切感，并且一旦員工擁有了對自己福利形式的發言權，則對工作的滿意度以及對公司的忠誠度都會得到顯著的提升。

（二）建立有效的保險營銷員經濟增加值激勵體系

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2.考核指標缺乏科學性

考核企業中營銷人員的績效時要本著科學、公正、合理的角度來考核其營銷人員的績效。不過當前很多企業在建立考核指標時不具備科學性這一特點，首先就是企業營銷人員的主要業績指標并沒有得到強調，企業的戰略目標等也不在內，企業績效考核知識注重其中的財務指標，卻不重視企業長久發展和營銷人員的選擇。

3.只是把績效考核作為一種獎懲手段

電力企業的績效獎金是與考核相聯系的，并且在其合作雙方的目標責任書上都有該項內容。在實際工作中并沒有真正的營銷人員的績效獎金是完全靠自身貢獻能力和實際績效相掛鉤的，只是簡單地從考評者在面試時對人的印象來決定該人的實際績效，這樣使得績效考核制度成為了一項使命，并沒有使得該事物成為激勵工作人員努力工作的動力。

二、營銷人員績效管理中應采取的措施

1.績效管理實施主體歸位

要想有效解決掉在績效管理中存在的主體錯位，必須要從源泉上動手。首先要制定一定的考核制度和相關標準，讓企業中每個部門都能夠在自己工作范圍內得到相關的獎勵和處罰措施。另外對于其流程而言，必須要實施讓命令下達者完成自身所領取的任務為主，然后再向HR部門進行匯報。定位每一個工作崗位和角色上，企業職能部門和業務部門都要明確自身的定位和身份。

2.設計合理、科學的績效指標體系

績效指標體系就是在企業的總發展戰略上結合其戰略的結果以及相關過程來制定科學合理的績效指標，以企業自身原有績效指標作對比，以使得指標的配置能夠定性和定量化，讓關鍵的績效指標具有突出性和可操作性。企業中利用平衡計分卡能夠使得所制作的績效指標體系具有科學性和合理性等特點。平衡計分卡是以企業的學習、聯系的客戶、財務支出以及內部的工作流程四方面的指標和其指標之間的聯系作為本體進行戰略性修改和糾正的，該四方面的指標在一一實現之后才能得出與企業戰略目標向接近的績效管理。

3.加強營銷人員對績效管理的認同感

營銷人員績效管理體系的運行過程，實際上就是企業文化的灌輸過程，這樣可以使營銷人員認同企業的價值觀。制定績效評估指標時要多與企業的營銷工作人員進行交流，讓其多探討和學習企業的文化，從本質上提高企業的競爭力。不過要注意的是戰略和績效管理仍是不可分割的，企業必須要聯系兩者才能更快的發展自身實力。

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二、知識經濟與人力資源

1.知識經濟條件下企業人力資源現狀

人力資源總量豐富。由于國家多年來一直推行九年義務教育，近年來國內高校不斷擴大規模，增加招生人數，每年高校畢業生人數成倍增長，再加上有大量外國人和從國外回國的留學生，所以我國目前擁有高學歷、高知識的人才越來越多，整個社會人力資源豐富，足以滿足企業對人才的需求。中國正處于經濟轉型時期。自從加入世界貿易組織以來，我國的經濟較之以往發展的勢頭更加迅猛，同時我國經濟對外開放的程度也越來越大。但是近年來，我國的制造業受到重大沖擊，中國制造在世界范圍內已經不再具有以往的優勢。所以，中國企業的轉型是必然的，要從粗放型向知識經濟型邁進。為此，高素質人才的儲備是企業發展的必備資源。企業對于人資源的管理不恰當。相對于國外，中國企業對人才沒有足夠的重視程度，對人才儲備沒有長遠的發展眼光。對人才的投入不足，對人才的培訓不夠，沒有建立一套相對有效的人才管理制度。

三、知識經濟時代下的人力資源管理策略

1.建立員工錄用、升職和獎勵機制人員選聘是企業人力資源新陳代謝的有效方式，通過這些方式，能為企業選拔出先進的人才。已在公司的老員工通過選拔，則有機會進入更適合自己的部門和崗位，不僅能實現自己心中的抱負，也能為公司帶來新的活力。建立有效的聘用機制就是為不同的崗位選拔合適的人才。

2.提供員工學習機會在員工進入公司時，對其提供培訓。培訓并不是一個簡單的授課，而是需要建立一個完整的體系。包含從員工進入公司后的第一次培訓內容和方向，還要規劃出在將來每一位員工在何時應該接受的培訓內容。還有員工對培訓的效果反饋，以及經過培訓后在實際工作中的效果。對員工開展培訓，不僅為提高員工個人的素質，也是企業可持續發展的保證，是提升企業實力的過程和重要方法。

3.以人性化的方式作為人力資源管理的核心人的智力的開發、創新能力的發揮和活力的激發決定了未來經濟的發展程度。換句話說，要推動經濟的發展，發揮人的能動性和創新能力，開發人潛在的能力是有效的途徑。所以，在企業的人才管理中，必須實行人性化的方式。人力資源的管理者在工作中要以人為本，轉變以往的工作方式和理念，明確員工的心理需要和價值觀念，樹立員工積極的工作態度，創造讓員工發揮自我能力的空間，調動員工的主觀能動性。通過這些觀念的改變，以人性化的方式管理企業，給員工發揮主觀能動性的機會，讓員工有主人翁意識，贏得員工的信任，讓他們滿懷激情地投入到工作中，使之不僅能干好本職工作，更能為公司全局考慮。

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一、雙因素理論

雙因素理論是由美國著名行為學家赫茨伯格所提出的，該理論認為影響員工工作質量的主要因素是保健因素以及激勵因素。在實際的應用過程中，所謂的保健因素主要指的是員工對于薪酬、工作環境、人際關系等因素的滿意程度，在工作過程中，如果相應的保健因素不能使得員工得到滿足，就會對員工的工作情緒造成不必要的困擾，甚至會對工作效率以及工作質量造成較大影響。激勵因素主要指的是員工在工作過程中，各方面因素多比較滿意，能夠使得員工獲得一定的滿足感，從而對員工產生一定的激勵因素，能夠幫助員工實現自我價值。保健因素以及激勵因素的主要特性包括：

（一）保健因素特性分析

通常來說，保健因素的特性主要包括了：壁壘性、同質性、動態擴展性；壁壘性主要指的是現階段醫院在人才招聘中，研究采用傳統的招聘方式，并其在醫院的發展過程中，相應的技術以及醫療設備也都受到政府部門的壁壘限制。同質性主要指的醫院在發展過程中，只有在各個方面能夠達到一種客觀的公平，主要包含了醫院的現金流動等。動態擴展性主要指的是醫院在人力資源管理中都應該隨著醫院的不斷發展而發展，管理人員應該積極對行業內部存在的進人壁壘進行克服，才能實現醫院的持續發展。

（二）激勵因素特性分析

激勵因素特性主要包括異質性等，所謂的異質性主要指的是醫院發展過程中管理人員一般都只對保健因素進行研究，有時候卻忽視了激勵因素。管理人員只有積極對激勵因素的機制不斷進行創新，才能調動員工的工作積極性，實現醫院的持續發展。

二、醫院人力資源管理中存在的問題分析

1.人力資源管理模式滯后

就現階段來說，醫院在人力資源管理工作中，所采用的人力資源管理方式較為單一，存在一定的滯后性。并且在實際的人力資源管，僅限于人事部門的管理權力過于集中，人事部主要的工作內容就是負責日常人事工作。

2.人才選拔機制不完善

在醫院發展過程中，工作人員都是一些專業的技術人員，屬于人才密集型部門；此外，醫院工作人員在工作過程中，在人事調動以及人才選拔是依舊采用的是傳統的人力資源管理方式，在人才職稱評定中，只是對人才的學歷、年限等因素進行分析，并且傳統的人才選用機制較為落后，一定程度上限制了專業人才的發展。在聘用過程中，不能及時的對相應的聘用機制進行創新，主要單方面的注重人才的工作能力的確，不能客觀的對其進行評價，長此已久就會導致醫院在人力資源管理模式上走進誤區，不能保證人力資源管理效率的最大化，不利于醫院的持續發展。

3.績效評估機制不完善

在醫院發展過程好，科學合理的績效評估績效能夠調動員工的工作積極性，提高工作質量。但是，就目前來看，我國一些醫院在發展過程中，并不具備完善的績效評估體系，不及時的將工作人員的工資和績效進行結合，嚴重影響工作人員的工作積極性。另外，在醫院人力資源管理中，如果不具備科學合理的績效評估體系，就會使得醫務工作人員不能及時感受到管理人員所制定的管理目標，不能積極的投身到工作中，因此，積極構建完善的績效評估體系勢在必行。

4.醫院文化管理機制不完善

在我國現階段的醫院日常管理工作中，人事部門主要是針對一些簡單的日常人事進行管理，不能及時的對醫院文化工作進行管理。在醫院文化管理工作中，都是由醫院的工會等組織進行管理，并且以醫院的實際狀況為基礎，購進相應的文化活動平臺，幫助工作人員樹立良好的醫院文化觀念。另外，醫院在人力資源管理工作中，由于不具備完善的人力資源管理機制，從而使得醫院文化管理和人力資源管理工作不能進行有效結合，從而導致醫院文化在發展過程中，不具備導向性以及融合性等，不能幫助工作人員及時的融入到自身的工作中。

5.管理人員專業知識欠缺

在醫院人力資源管理中，相應的管理人員不具備專業的人力資源管理知識，大多數管理人員都是在從事一線的醫院工作然后在從事醫院政工工作，雖然掌握了一些知識，但是，不具備豐富的管理經驗，不能實現對人力資源的合理配置，從而導致相應的工作存在一定的滯后性，不能滿足實際的工作需求。

三、提高醫院人力資源管理工作的措施

（一）構建完善的醫院人才招聘機制

在醫院人才管理工作中，積極構建完善的人才招聘機制，使得醫院能夠發現人才、選擇人才、留住人才。因此，醫院應該依據實際情況構建完善的醫院人才選拔機制，應該積極對人才的綜合素質進行分析，不能單方面的注重人才的工作能力，這樣才能合理的對醫院人才進行安排，提高人力資源的利用效率，使得醫院能夠在激烈的競爭中脫穎而出。

（二）落實保健因素留住人才

在醫院人力資源管理中，做好保健因素是人力資源管理工作的主要構成部分，能夠滿足醫院工作人員的基本生存需求，能夠使得醫務工作人員全身心的投入到工作中，提高工作質量。在實際工作過程中，工作人員應該積極的從實際出發，對保健因素的相關內容進行研究，從不同方面入手，保證工作人員薪酬的合理性，同時還能為工作人員營造一個舒適的工作環境。保證薪酬的合理性能夠讓員工感覺到自己的努力以及符合是值得，能夠調動工作人員的工作積極性。其次，醫院還應該留給工作人員充足的自由時間，保證工作人員的閑暇時間可以自由支配。并且，醫院還應該加大基礎設施的建設，為員工營造一個良好的工作環境，也是醫院保健因素主要的工作內容。最后，在醫院工作過程中，由于醫院工作的特性導致了醫務工作人員在工作中存在一定的特殊性，因此，醫院在人力資源管理中，應該堅持以人為本的原則，構建完善的人力資源管理機制，處理好醫院內部的人際關系，深入到基層，積極的從員工的實際需求出發，努力為員工營造一個和諧的工作環境，尊重員工、關心員工，能夠使得員工產生一定的歸屬感以及認知感，激發員工的工作熱情。

（三）加強對激勵因素的應用

首先，醫院應該積極的構建科學的評價機制以及激勵機制。醫院在發展過程中，員工更多的關注個人績效以及薪酬之間的關聯性，只有構建了較為完善的績效評價機制，才能準確的反映出員工的工作質量。績效評估的本質就是為了對員工的個人績效進行衡量，在此基礎上發放相應的薪酬，能夠體現出公平性，調動員工的工作積極性。其次，醫院應該積極構建完善的職稱評定機制，能夠及時的反映出某階段員工的工作質量，同時也是醫院對員工的一種認可。因此，在職稱評定機制構建過程中，應該積極的對受到嘉獎員工的事跡以及工作質量進行核實，并且，在此過程中，應該積極的做好信息反饋工作，使得受嘉獎的人員獲取相應的信息，使其投入到工作，更好的進行工作。再次，醫院還應該積極做好員工獎金分配的問題，醫院工作人員應該積極的依據員工的工作量化結果分配獎金，只有提出績效存在的差異，才能保證激勵作用最大化。最后，醫院還應該幫助員工構建完善的職業生涯規劃。醫院在發展過程中，員工是醫院發展的根本，因此，醫院積極為員工提供相應的深造機會等，能夠增加員工的歸屬感，提高員工的忠誠度，調動員工的工作積極性，使得員工能夠快速融入到醫院的工作環境中，提高了工作質量。醫院在幫助員工制定了相應的職業生涯規劃以后，還應該積極對員工進行督促，促使員工制完善的工作目標，能夠激發員工的工作熱情。另外，還要積極構建完善的目標管理機制。在精神層面對員工進行管理，做好員工的思想教育工作，幫助員工樹立正確的價值觀，開展相應的活動，使得員工能夠從根本上認識到人力資源管理的重要性，從而能夠配合管理部門做好人力資源管理工作，推動醫院的持續發展。綜上所述，在醫院發展過程，人力資源管理工作具有重要意義，是醫院發展的根本，積極對雙因素理論下醫院人力資源管理工作進行研究分析，能夠使得醫院認識到現階段人力資源管理工作中存在的問題，便于醫院及時的采取有效的措施，提高員工的工作熱情。在實際的人力資源管理中，醫院應該加強對保健因素以及激勵因素的利用，構建完善的人力資源管理措施，從而不同方面對醫院員工進行管理，能夠調動員工的工作積極性，激發員工工作熱情，使其積極投身到工作中，提高醫院的競爭力，實現醫院的持續發展。

作者:肖鴻廣 單位:南寧市第五人民醫院

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資金管理分析；公立醫院；財務制度；財務風險

一、資金管理的概述

從大的方面來講，資金管理就是國家對國營企業資金的來源以及資金使用情況進行計劃、控制、監督、考核等項工作的總稱。它是財務管理的重要組成部分。資金管理其中有固定資金管理和流動資金管理以及專項資金管理。從小的方面來講，也是對貨幣資金的管理。那么貨幣資金又稱為什么呢？它指的是企業的現金資產以及準現金資產其中包括有價證券、應收應付帳款等等的管理，它的目的是對整個企業的資金來源(即流動資產和債務)做出的最合理利用。也包括正常經營過程中作為貨幣形態得那一部分資金，其中也包括銀行存款、庫存現金以及其他貨幣資金。而對于管理，即是從計劃到組織再到領導、控制等多種手段，并且結合人力、物力、財力、等等其他信息，高效率的達到預期目標的一個完整過程。就貨幣資金管理來說，它還可以分工到“管”和“理”兩個步驟。“管”就是對貨幣資金的控制，創建其與企業特點合適的控制制度。而“理”，就是對貨幣資金的理財性管理，實現資金的最大化及有效化。

二、榆林市第一人民醫院資金管理環境

1.榆林市第一人民醫院情況介紹。

榆林市第一醫院暨延安大學第二附屬醫院，前身為1951年創建于寶雞的陜西省第二康復醫院；1970年為支援陜北老區建設，整體遷址綏德；1989年通過國家教委驗收，成為延安大學第二附屬醫院；1995年通過衛生部驗收，成為陜北地區第一所三級甲等綜合醫院。自遷址以來，我院作為陜北地區醫療技術中心和人才培養基地，一直承擔著陜晉寧蒙接壤地區危急重癥搶救和技術指導任務，為保障人民生命健康和帶動區域衛生事業發展做出了杰出的貢獻，被譽為“陜北醫院的一面旗幟”。近年來，醫院高度重視繼承和發揚“老二康”優良傳統，以堅持社會公益性、加快基礎設施建設、強化內涵質量建設為核心，以創建區域優質醫院為主線，全面實施以建設晉陜寧蒙接壤地區醫教研中心為目標的五年發展規劃：醫院現由綏德、榆林兩院區組成，總占地面積172.51畝，業務建筑面積17.9萬㎡，擁有固定資產11億元，編制床位2500張，實際開放1594張，2014年度業務收入5.9億元；在職職工2080人，其中專業技術人員1658人（副高以上247人，博士5人，碩士155人）；配備PET-CT、三光子直線加速器、回旋加速器、3.0/1.5T核磁共振、ECT、256排/64排螺旋CT、全數字血管造影系統、彩色多普勒超聲診斷儀、全自動生化分析流水線等大型設備700余臺/套；設置臨床、醫技科室75個，附設榆林市口腔醫院、榆林市體檢中心、榆林市住院醫師規范化培訓基地、榆林市遠程會診中心、榆林市突發公共事件應急救治中心及腫瘤、腔鏡、神經內外科、檢驗等12個市級診療中心，建成全市首家醫療專家工作站與全市唯一的醫學專業在職碩士、博士研究生教學基地，是陜晉寧蒙接壤區域設置診療科目最齊全、設備最先進、技術力量最雄厚的現代化綜合醫院。學科建設。醫院始終將學科建設作為重中之重，各學科都得到了長足發展，消化內科、心血管內科、普外科、神經外科、骨科、超聲科、病理科、感染病科被評為市級臨床醫學重點學科；兒科、腎內科、產科、麻醉科被評為市級臨床醫學重點發展學科；眼科、介入放射科被評為市級臨床醫學特色專科。頸肩腰腿痛中醫特色專科被評為安徽省十二五省級重點中醫專科專病建設學科。

2.榆林市第一人民醫院經營現狀。

醫院采取了綜合目標管理責任制的辦法進行醫院改革。全面加強醫院質量控制，明確提出了在醫院工作中質量是永恒的主題，在動態管理中，以科學的思想去認識，以科學的規范去管理，全面推進醫院發展過程中服務觀念的現代化、設施裝備的現代化、醫療技術的現代化、醫療隊伍的現代化、醫院管理的現代化的管理、經營理念。首先由院長聘任中層干部。實行每年一聘任制度，遵循看能力不看職稱，比貢獻不比資歷的競爭上崗原則，勝任者可連任，不勝任者撤換，使干部隊伍有了一種競爭機制。其次，以科室為單位，設定工作崗位，人員實行競爭上崗，醫務人員實行嚴格的準入制度，落聘人員實行限期提高待聘制。三是按照《物資供應處2012年工效掛鉤考核管理辦法》，根據我院的工作實際，制定出我院《2012年工效掛鉤分配管理辦法》，對各科室制定出詳細的考核內容，每季進行一次考評，以任務指標完成情況的好壞作為評優評分的依據，在年終對各科室進行獎懲。四是制定出了醫院管理流程圖，經營管理更加精細化。五是制度制定，用制度管人，先后制定了《骨科醫院安全管理辦法》、《勞動作風紀律考核細則》，等制度，做到有章可循。改革出新全盤活。醫院內部競爭上崗的運行機制，使中層干部和廣大職工的切身利益與醫院整體工作緊緊地捆在一起，科室有了緊迫感，中層干部有了責任感，職工有了危機感。

三、榆林市第一人民醫院資金管理問題

1.資金籌集方式過于單一。

現行醫院資金的補償主要有三個來源：第一，政府的財政補助收入；第二，醫療的服務收入；第三，藥品的差價收入。現在藥品差價收入已經成為醫院主要的補償來源。隨著國家財政狀況以及與醫院分配關系的變化，醫院的資金的籌集渠道發生了深刻變化：其一，政府財政補償在萎縮；其二，藥品銷售差價補償代價大，成本逐步提高。以上情況使的醫院資金來源嚴重不足，因此醫院資金的籌集管理已成為其財務管理中越來越重要的內容。

2.資金管理缺乏制度。

為了加強醫院財務管理和監督，規范醫院財務行為，提高資金使用效益，根據國家有關法律法規、《事業單位財務規則》以及國家關于深化醫藥衛生體制改革的相關規定，結合醫院特點制定本制度。但是在實際執行與監督方面并不是做的特別好，造成了一些資金浪費，管理不夠細致化。

四、榆林市第一人民醫院資金管理存在的問題原因分析

1.管理制度單一，管理觀念陳舊。

在財務管理方面，醫院更要注重資金的合理使用程度。建立預算執行定期考核制度，對使用預算資金購置的設備等各類開支成果進行專家級考核，考核內容包括預算的分析、預算的評價和預算的監督。在考核過程中注意收集預算編制的第一數據，將預算執行情況的每一環節進行認真的記錄，每一步都要責任人簽名，強化預算管理負責到人，對經費使用是否超標進行精確的統計，理清責權關系，明確權責意識，建立“誰開支，誰負責”原則，嚴防預算犯罪和財務犯罪的發生。進一步將預算的執行情況和醫務人員利益掛鉤，使預算工作在員工獎金中有所體現，增強預算負責的意識。通過考核制度這樣的監督手段，有效地貫徹預算政策，強化財務危機意識，調動醫院各部門對預算工作參與的積極性，從而推動預算的使用和預算制度的改革，為創新財務管理掃清障礙。

2.財務控制薄弱，缺乏科學性。

醫院作為市場經濟條件下特殊的經濟主體,隨著不斷發展與建設,存在一定的財務風險。所謂醫院財務風險,是指醫院財務活動中由于各種不確定因素的影響,使醫院財務收益與預期收益發生偏離,從而產生蒙受損失的機會和可能,隨著醫療市場不斷發展,醫院所面臨的經濟事項也復雜多樣。有很多時候都是人情，而不是所謂遵循科學嚴謹的管理。

五、加強榆林市第一人民醫院資金管理的對策與措施

1.增加管理模式，轉變管理觀念。

析醫院經營情況，合理預測資金需求量：

1.1醫院資金需求量往往是不斷變化的，醫院財務人員要認真分析醫院的經營狀況，采用一定的方法，預測資金的需求數量。醫院要視具體情況做出不同的資金籌集決策，既要避免因資金籌集不足影響醫院經營的正常運行，又要防止資金籌集過多，造成資金閑置。

1.2合理安排資金的籌集時間，適時取得所需資金。同等數量的資金，在不同時點上具有不同的價值，醫院要根據資金需求的具體情況，適時取得資金，這樣既避免籌集資金過早形成資金投放前的閑置，又能防止取得資金的滯后，錯過資金投放的最佳時機。

1.3了解資金籌集的渠道和資金市場，認真選擇資金來源。資金的來源渠道和資金市場為醫院提供了資金的來源和資金的籌集場所，它反映資金的分布和供求關系，決定著資金的籌集的難易程度。不同來源的資金，對醫院的收益和成本有不同的影響，因此，醫院應認真研究資金籌集的渠道和資本市場的情況，合理選擇資金來源。

1.4研究各種資金的籌集方式，選擇最佳資金結構。在確定資金的籌集數量、資金的籌集時間及資金來源的基礎上，醫院在籌集資金時還必須認真研究各種資金的籌集方式。醫院籌集資金必定要付出一定的代價，不同資金的籌集方式條件下的資金成本有高有低。為此，就需要對各種資金的籌集方式進行分析、對比，選擇經濟、可行的資金的籌集方式。

2.建立資金管理考核體系。

凈資產是指醫院資產減去負債后的余額。包括事業基金、專用基金、待沖基金、財政補助結轉(余)科教項目結轉、(余)、未彌補虧損。

2.1事業基金，即醫院按規定用于事業發展的凈資產。包括結余分配轉入資金(不包括財政基本支出補助結轉)、非財政專項資金結余解除限制后轉入的資金等。事業基金按規定用于彌補虧損，用于彌補虧損的最高限額為事業基金扣除醫院非財政補助資金和科教項目資金形成的固定資產、無形資產等資產凈值。醫院應加強對事業基金的管理，統籌安排，合理使用。對于事業基金滾存較多的醫院，在編制年度預算時應安排一定數量的事業基金。

2.2專用基金，即醫院按照規定設置、提取具有專門用途的凈資產。主要包括職工福利基金、醫療風險基金等。職工福利基金是指按業務收支結余(不包括財政基本支出補助結轉)的一定比例提取、專門用于職工集體福利設施、集體福利待遇的資金醫療風險基金是指從醫療支出中計提、專門用于支付醫院購買醫療風險保險發生的支出或實際發生的醫療事故賠償的資金。醫院累計提取的醫療風險基金比例不應超過當年醫療收入的1‰-3‰。具體比例可由各省(自治區、直轄市)財政部門會同主管部門(或舉辦單位)根據當地實際情況制定。醫院應加強對職工福利基金和醫療風險基金的管理，統籌安排，合理使用。對于職工福利基金和醫療風險基金滾存較多的醫院，可以適當降低提取比例或者暫停提取。其他專用基金是指按照有關規定提取、設置的其他專用資金。

2.3科教項目結轉(余)，即醫院尚未結項的科教項目累計取得科教項目收入減去累計發生支出后，留待以后按原用途繼續使用的結轉資金，以及醫院已經結項但尚未解除限制的科研、教學項目結余資金。(六)未彌補虧損，即事業基金不足以彌補的虧損。專項專用，專人管理。

六、結語

本文以管理學以及市場經濟相關理論為基礎，運用多種研究方法，以榆林市第一人民院為案例，對其營運過程的各個環節的資金管理工作進行了研究。本文中榆林第一人民醫院在資金管理工作中的問題具有普遍性，再其許多公立醫院也普遍存在。但是要徹底解決資金管理工作中存在的問題，必須從根本上解決我國醫療體制相對落后的局面，必須進一步深化醫療體制改革，應用市場力量來解決。

作者：郭耀 單位：西安外事學院

參考文獻；

[1]周文娟.新醫改下醫院資金運營管理的思考[J].時代金融,2011,26:62-63.

[2]李廣紅.加強醫院資金管理提高資金運營效益的思考[J].中國外資,2014,01:200.

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1、電信公司人力資源風險管理的重要性

在知識與信息高速發展的時代，電信公司得到高速的發展，在電信事業的高速發展中我們看到，高科技所起到的重要作用，同時，我們更應該看到是技術人才在發揮著重要的決定性作用，同時其中的變數也是大的，在許多企業的發展中都會出現成也蕭何，敗也蕭何的現象。所以，從某種角度上看，人才是企業發展的財富，同時人才的留去也具有風險。電信公司的人力資源如何管理，才能通過激發員工的工作潛力，使廣大電信公司的員工提升自身的價值，為電信公司作更大的貢獻，這是移動公司人力資源管理者現實中需要探討的問題。

因此，電信公司為了防范人力資源的風險，就會將防范風險的重點放在招聘、培訓、考核、薪資等具體工作的實施之中，但是由于對人力資源管理理念的風險意識沒有引起足夠的重視。常常會導致電信公司在招聘工作中經常發生招聘失敗的現象，尤其是有些新出臺的人事制度，常常會使員工產生抱怨情緒，引發一些電信公司中的技術骨干突然離職，這種人才的流失常常會使電信公司受到嚴重的損失。像出現這樣的風險，在電信公司管理中也不僅僅是個別現象，應該引起足夠的注意。同時，在招聘過程中，也可能應聘者并不滿足具體崗位的要求，為了滿足人數上的要求，就會導致不能很好完成工作任務的后果，使電信公司人力資源管理層面也會產生不必要的麻煩。還有應聘者的能力和條件不是本崗位需求的要求，如果把這樣人才留在招聘崗位，只是權宜之計，后果就是流失，同樣會使電信公司的財務成本也會受到嚴重的影響，跳槽的現象就是招聘時帶來的風險。因此，對于人才的保留、吸引和激勵是否能夠做到位，就會影響到風險的防范的效果，也會使電信公司的發展容易成功。

2、電信公司人力資源風險產生的根源

電信公司如果站在人力資源管理過程的角度上進行分析，一方面在人力資源本身可以出現風險，另一方面在其不好的管理中會出現風險。

2.1 電信公司人力資源的風險特殊性

人的心理及其生理的復雜性。第一，在人力資源中，人對自身的行為做出一定表現的時候，在這個過程中，不確定性是很嚴重的，主要表現在個體信息獲取、處理、輸出以及反饋與主觀、客觀的依賴性。第二，在人的有限理性特征中有所表現。有限理性假說認為，人們在決策任何在進行有目的行為的時候，所有可能的方案在其中并不能全部被搜尋出來，詳盡的相關方案以及后果的信息也不一定全部搜尋出來。這樣的話，人們在生產經營活動中就會出現有限理性，風險也就會出現。

2.2 電信公司人力資源的流動性

在電信公司中存在的員工根本沒有長期性可言，但是站在員工的角度上，也并不能夠達到對電信公司可以忠心耿耿，這樣的話，他就會重新規劃職業前途、重新選擇職業的現象就經常會出現。這說明，企業人力資源是具有流動性的，而且在市場經濟發展越好的國家中，就會出現越強的流動性。

3、電信公司風險控制的手段

在風險事故發生以后，為了可以將損失降到最小而采取的一系列制衡和約束措施，這就是核心員工流失的風險控制。

3.1 把好電信公司的招聘關

在電信公司管理核心員工中，招聘占有著尤為重要的作用，在進行人才引進的時候，不僅要考慮他們是不是適合這個崗位的要求，而且他們的職業道德和團隊合作意識也是需要作為重點盡心考慮的。若是選擇的重要崗位人員并不是很合適，那么企業就會因此而出現嚴重的問題。

3.2 制定電信公司契約約束

電信公司可以與核心員工在合同中闡明責任、權利和義務，一旦出現問題可訴諸于法律。如雙方事先簽訂協定，要求員工在離開電信公司后的規定時間內不得從事與電信公司有競爭關系的工作。電信公司還可以在合同中規定，若員工離開電信公司，需要繼續為電信公司保守商業秘密、技術秘密等，同時規定相應的補償措施。

4、結語

對于電信公司來講，要在人力資源風險識別分析的基礎上對風險進行評價，針對風險的種類，風險損失的大小及發生的可能性選擇一組風險管理策略，不僅要考慮電信公司人力資源風險管理策略組合的系統優化，而且還要考慮其它風險的管理策略，使電信公司整體風險管理達到最優化。這樣才能為電信公司確立競爭優勢，把握發展機遇。因此建立與之相適應的人力資源風險管理模式是電信公司人力資源管理的必需。

篇8

2．現代人力資源管理的內涵。現代人力資源管理是企業經營戰略的一部分，要求企業圍繞戰略目標，建立健全人才短期和長期激勵機制。概括地說，人力資源管理是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標企業實現與員工發展的最大化。在其管理過程中加入了以心理學、人際關系學、組織學、行為科學等理論基礎，通過挖掘員工的潛力、發揮員工的積極性和主觀能動性來為企業創造更大的價值。事實上，現代人力資源管理實質上是通過它實現企業的個體員工優化和集體組織優化，使之成為企業創造效益的基礎。現代人力資源管理強調“以人為本”。人，是企業管理中的重要資源，也是第一資源。企業中一切活動都要以人為中心，也就是“以人為本”，而這個“本”就是“人性”，人力資源管理中的“以人為本”，就是以人性為主體的管理，是利用人性、管理人性以達到企業的發展目標。企業要獲取長期生存與持續發展的動力和能力，其關鍵是緊緊抓住“選、用、育、留、引”五個環節，真正做到選出潛力人才、用好現有人才，培育后備人才、留住有用人才、吸引緊缺人才。

二、從人事管理到現代人力資源管理的演進

1．傳統人事管理階段。傳統人事管理把人看作一種成本。員工往往從事事務性操作，不利于開發人員的潛在能力。這一階段人事管理工作呈現出以下特征：

（1）傳統人事管理主要是事務性管理。在企業中地位較低，很少涉及企業高層戰略決策。它是對公司人事制度的貫徹予實踐，是國家管理活動的組成部分。沒有需要創新和前瞻性思考的東西。人們普遍會認為，人事管理只是一項技術含量低、專業性差的活動，無法與生產、財務和銷售工作相提并論。

（2）企業將員工視為一種成本負擔，將員工角色物質化，員工與企業的關系屬于單純的雇用關系，員工的發展跟企業沒有直接的關系。企業支付員工工資，員工做好分配好的工作，并不需要進一步思考自己的發展以及對公司的影響。工作內容單一，企業和員工相互之間沒有歸屬感和信任感。

（3）傳統人事管理，往往把對所管轄區域內的人的管理當成對他們的檔案的管理，使活生生的人變成了一堆卡片，而不能解決人才的有效配置問題，即人才如何鑒別和如何調配的問題。按傳統人事管理的做法，“人才”等于“官位”，“人才的配置”等于“官位的調整”，而實際上，兩者是有本質區別的，如一個財務科長，就與現代管理模式下的財務總監有很大的差別，而在現代管理模式下，人事科長就很可能不是一個常設的職銜，而是由某個主管資源調配的業務負責人來兼任這個職能。

2．人力資源管理階段。1954年德魯克提出“人力資源”這一概念。德魯克認為管理具有更寬泛的3個職能:管理企業、管理其他經營管理人員、管理員工及其工作。人力資源管理實際上同財務、生產、市場等其他管理職能一樣重要，卻往往被人忽視。它包括所有的人事行政管理、勞資關系處理、員工關系協調以及人員開發。與傳統人事管理相比，人力資源管理呈現出許多變化。

（1）理論上有所創新。傳統工業時代以“事”為中心的人事管理模式逐漸被知識經濟時代的“以人為本”的人力資源管理模式所取代。創新能力成為企業生存發展的關鍵因素，知識、技術成為企業發展核心，人力資源成為企業的第一資源。

（2）人力資源管理更具戰略性。勞動人事管理基本上還停留在一種業務管理的范疇。人力資源管理則屬于企業經營戰略的重要組成部分，更具目標性和指導性。

（3）人力資源管理更著眼于未來。傳統觀念把勞動力管理部門看成是純消費部門，因而對人力支出也是盡可能減少。現代觀念把人力資源管理的重點放在開發人的潛在能力上。它以投資的目光看待培養人才、激勵人才和開發人才，它謀求的是在可以預期的計劃期內投入產出的最佳值和最佳方式，它是謀求企業發展的潛力的投資，因而它更具長遠性和增值可能。

（4）人力資源管理比勞動人事管理更具系統性，它是一項系統工程，且其管理方式也更趨于靈活。這一點在它的職能分析中可以得到體現。人力資源管理工作，考慮的是整個企業的發展態勢，它所制定的各種規劃也緊緊圍繞著目標的實現，所以它更具前瞻性和全局性。

三、人力資源管理與人事管理的區別

1．管理方式不同。傳統人事管理主要以事為中心，講究組織和人員的調配，過分強調人適應工作，管理活動局限于為事配人。同時，也忽略了人作為一種資源可以加以開發利用的事實，員工往往從事事務性操作，不利于開發人員的潛在能力。而現代人力資源管理則以人為中心，把人看作是企業的首要資產，尊重人格，充分發揮個人的潛能和創造性，注重滿足個人的自我實現需求這是企業核心價值觀的高度體現，是保證企業競爭優勢的源泉。

2．在企業中的戰略地位不同。人事管理部門只是企業的一個業務部門或辦事機構，而人力資源管理部門則是企業經營戰略的重要組成部門，人作為新知識、新技術、新思維、新理念的主體，成為企業的特殊資本。因此，人力資源管理成為企業最重要的經營戰略核心。

3．對人力的管理理念不同。傳統人事管理視人力為成本，而現代人力資源管理則視人力為資源。在現行的會計制度中，對人員的投資諸如工資、獎金、福利、招聘費用、培訓費用等都被記入產品成本，從而嚴格地控制對人力的投資，限制了員工的積極性和工作績效，使員工不愿發揮全部潛力，妨礙了生產技術的改進和物質成本的降低，增加了產品的成本。現代人力資源則認為人力是資源，不僅是自然性的資源，而且是一種資本性資源。與物質資本的邊際收益遞減規律相反，人力資本體現的則是邊際收益遞增規律，即隨著人力資本積累的增加，人力資本的收益率將會提高，而不是下降。可以這樣說，企業對人的知識、能力、保健等方面的投資收益率遠遠高于一切其他形態投資的收益率。

4．管理的著力點不同。人事管理主要著眼于當前人員（崗位）的補充與上崗培訓等，而人力資源管理則是謀求企業的長遠發展、追求投入產出的最佳方式，基于人性的管理有時是用技術和資金等管理手段無法達到的另一層次的管理，是通過體現對人性需求的合理滿足，得到被管理者的認可。這種科學巧妙的管理，可能以小博大，四兩撥千斤，使“合適的人在合適的位置上”，以激活員工為手段，創造出“以十當百，以百當千”的積數績效。

5．管理的思想不同。傳統人事管理的指導思想是對人進行外部的、孤立的、靜止的管理，而現代人事管理則從系統論的思想出發，強調對人進行內在的、整體的和動態的管理，高度重視對人的管理的相關性、目的性和開發性。在對員工進行全過程的縱向管理方面，傳統人事管理把員工的錄用、培訓、使用、調動、升降、退休等相互關聯的幾個階段人為地隔開，孤立地進行管理，造成上述各階段的彼此脫節。從橫向上看，傳統人事管理把相互聯系的人劃歸各部門，各部門從各自管轄范圍出發，進行分塊式管理，難以發揮人員的整體優勢。現代人力資源管理則克服了上述弊端，把錄用、培訓、使用、調動、升降、退休有機聯系起來，克服了部門分割的局限，將全部人員作為一個整體進行統一的全過程管理。

6．組織績效評價上的不同。在組織上，人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產等部門都承擔了相應的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業的各個層面，在組織內部建立整合式的功能。人力資源部在企業中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業中的操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發就不僅限于管理層，以個人與企業的共同發展為目標的人力資源管理，將拓展到勞資關系的各個方面。

人事管理中績效評價的目的在于發現員工績效的現狀，并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優秀的員工將得到物質獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業生涯發展打下基礎，所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業之間主動交流的有力手段。

四、從人事管理向人力資源管理轉變需要解決的問題

傳統的人事管理向人力資源開發管理轉變，并不是簡單的名詞置換，它意味著從思想、理論到方法運用的根本改變。要實現這種轉變，首先要解決以下三個問題：

1．觀念問題。首先要把人看作是一種特殊的、可創造的資源。所有提高生產率和要素產出率的途徑，都需要人力資源加以開發、傳播和利用。那如何實現觀念上的轉變呢？首先是從“事本”管理觀念向“人本”管理觀念的轉變。傳統人事管理以事為中心，在管理過程中強調事而忽視人，人才的開發和利用工作則相當薄弱。隨著經濟和社會的發展，強調以事為中心的傳統人事管理已經不再適應時展的要求。管理者要順應時展的趨勢，轉變觀念，確立以“人為中心”的管理思想；要認識到“人是組織最寶貴的財富和資源”，在工作中注意了解和滿足組織成員的各種合理需求，激發員工的創新意識，最大限度地挖掘員工潛能，將員工的自我發展與組織發展有機地結合起來。其次是從靜態管理觀念向動態管理觀念轉變，從單一管理觀念向系統管理觀念轉變。由于市場經濟的發展和網絡技術的廣泛運用，信息傳遞速度加快，信息溝通渠道變得更加暢通。原來那種靜態的管理方式難以適應時展的需要。管理者必須根據實際環境的變化，變“靜態管理”為“動態管理”，使人力資源管理適應組織環境的變化。同時還應當注意，傳統人事管理在管理內容和管理方式上都比較單一，而單一的管理內容和管理觀念難以適應現代社會人力資源管理發展的需要。因此，管理者在實踐中要樹立系統觀念，將組織中可供利用的各種資源作為一個統一的系統加以規劃，以達到優化人力資源配置和人盡其才的目的。

2．認識問題。現代管理理論認為，無論任何國家或任何企業要發展，就要確定發展的戰略目標、制定相應的發展戰略計劃，而人力資源管理是發展計劃的重要組成部分。企業要樹立現代的人力資源觀，要從戰略的高度去認識人力資源管理，充分考慮和評估人力資源管理在整個經濟發展中的作用和地位。現代的人力資源觀認為對人力的投入不是一項花費，而是一項投資，而且這種投資是有收益的，并能不斷產生出更多的回報。人力資源管理作為組織戰略的一部分，這要求組織圍繞戰略目標，系統地看待人力資源管理工作。高層次決策者在制定戰略時，應同步思考未來發展所需要的人力配置。21世紀是知識經濟時代，也是一個戰略競爭的時代。人力資源管理作為國家、經濟組織發展戰略的重要組成部分，是決定戰略競爭成敗的關鍵性因素。與此相應的，人力資源管理部門在企業管理體系中也成為一個事關全局的關鍵部門，事實上，現在越來越需要在企業戰略計劃制定的早期階段就將人事部門吸收進來，結合人力資源的開發與管理來確定企業的經營目標。

3．技術問題。人力資源管理是一門綜合性、應用性很強的學科，它不僅講究科學性和系統性，而且講究實踐性和操作性。從人員招聘、薪酬設計到組織設計、工作分析、從測評考試到職位定崗、從考核到培訓教育等人力資源管理的環節和程序，技術含量都是很高的。如何將這些人力資源管理模塊和職能連接起來，更好地服務于員工，吸引并留住企業的核心人才、更全面地對員工進行科學的、系統的績效考核等，只有系統地解決這些問題才能使人力資源真正發揮功效。因此，傳統人事管理向人力資源管理若想真正實現功能上的轉變，必須解決技術問題。必須從全新的角度，以系統、全局的眼光來理解人力資源管理真正的內涵。

五、建立現代人力資源管理新體制

任何一個管理體制都是在不斷變革中逐步完善起來的，只有適用、適應，沒有完美無缺。盡管人力資源管理在發達國家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必須積極探索適合我國國情、適合本企業實際的人力資源管理模式。

1．引入競爭體制。人力資源管理必須是在競爭和雇用制基礎上來確定企業和員工的合作關系。企業穩定發展主要依賴于與員工建立長期合作關系，通過競爭和雇用制的建立，使員工感覺到市場的壓力，才會有創新創造的動力，使其處于被激活狀態。

篇9

經濟全球化和管理國際化促使人力資源管理轉向國際人力資源管理。國際人力資源管理存在“趨同”和“趨異”兩種研究方法。“趨同”，即把那些在美國取得成功的人力資源管理理論應用到國際環境中去。“趨異”，即承認各個國家和地區在人力資源管理這個問題上的差異性，巨大的文化差異所造成的影響以及由不同文化所引起的不同看法和需求。在國際人力資源管理中必須考慮與國內人力資源管理不盡相同的方面，這些方面是：不同文化形式和社會價值之間的相互作用，從一種文化到另一種文化的管理適應性問題，現存的法律和經濟差異以及由于社會文化差異產生的不同的學習風格和應變方式。

1 人力資源管理的基本任務

人力資源管理關心的是“人的問題”，其核心是認識人性、尊重人性，強調現代人力資源管理“以人為本”。在一個組織中，圍繞人，主要關心人本身、人與人的關系、人與工作的關系、人與環境的關系、人與組織的關系等。

目前比較公認的觀點是：現代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內容和工作任務。

2 人力資源管理的基本職能

2.1 整合

這是使員工之間和睦相處、協調共事、取得群體認同的過程，是員工與組織之間個人認知與組織理念、個人行為與組織規范的同化過程，是人際協調職能與組織同化職能。

2.2 獎酬

它是指為員工對組織所做出的貢獻而給予獎酬的過程，是人力資源管理的激勵與凝聚職能，也是人力資源管理的核心。其主要內容為：根據對員工工作績效進行考評的結果，公平地向員工提供合理的，與他們各自的貢獻相稱的工資、獎勵和福利。設置這項基本功能的根本目的在于增強員工的滿意感，提高其勞動積極性和勞動生產率，增加組織的績效。

2.3 調控

這是對員工實施合理、公平的動態管理的過程，是人力資源管理中的控制與調整職能。它包括：①科學、合理的員工績效考評與素質評估；②以考績與評估結果為依據，對員工使用動態管理，如晉升、調動、獎懲、離退、解雇等。

2.4 開發

包括為組織和個人制定開發計劃，為新員工制定工作引導和業務培訓，員工的職業生涯設計，繼續教育。開發是對員工知識、技能和素質的提高，能夠有效增強員工的工作能力。

2.5 報償

報償是人力資源管理的核心，它主要包括制定薪酬方案，提供福利等，其目的是為了提高工作效率和組織效率。

3 工作分析

工作分析對有效地進行人力資源管理具有非常重要的作用。全面的和深入的進行工作分析，可以使組織充分了解崗位工作的具體特點和對崗位上人員的行為要求，有效的工作分析能提高人力資源管理實踐對組織績效的貢獻。

3.1 工作分析的目的

工作分析的目的是為了解決以下六個重要的問題： ①員工完成什么樣的體力和腦力活動；②工作將在什么時候完成；③工作將在哪里完成；④員工如何完成此項工作； ⑤為什么完成此項工作；⑥完成工作需要哪些條件。

3.2 工作分析的作用

工作分析對人力資源管理有下述主要作用：

①為招聘工作奠定基礎；②為制定有效的人力資源配置計劃奠定基礎；③為員工職業規劃方案奠定基礎；④為培訓和開發的方案奠定基礎；⑤為績效評估形式奠定基礎；⑥為報酬決策奠定基礎；⑦為生產率改善方案奠定基礎；⑧為改善崗位設計和工作環境奠定基礎。

工作分析是HR的一項極重要功能，它與人力資源管理的許多活動都有關連。在學理上，工作設計、工作分析、及工作說明與工作規范均圍繞著”工作”來進行，但以公司現況，在工作設計上較無法去改變，唯從工作分析上來評價一個工作職位的存在價值確實是可行的，甚而透過合理的分析更可達到工作豐富化與多樣化之目的。其實工作分析提供了一個架構，去描述透過這樣的分析工作可以讓HR人員得到許多的相關訊息并將企業中各項工作之內容、責任、性質與員工所應具備的基條件，包括知識、能力等加以研究分析的過程。而有系統的的工作分析必須依下列項目來進行：員工為什么要做？（目的；why）；員工要做什么？（內容；what）；員工如何做？（方法；how）；所需技術如何？（程度；skill）。換言之，工作分析是一種在組織內所執行的管理活動，專注于收集、分析、整合工作相關信息，以提供組織規劃與設計、人力資源管理及其它管理機能的基礎。

3.3 工作分析的方法

3.3.1 訪談法

訪談法是工作分析人員就某項工作與從業者就工作內容和要求進行交流，由對方敘述所做的工作內容及如何完成，分析人員用標準格式進行記錄。

3.3.2 問卷調查法

問卷調查是工作分析人員列出相應工作任務和行為，由從業者就其是否執行了這些任務或者行為做出肯定回答，工作分析人員根據這些工作任務或行為出現的頻率，確定該項工作的重要性，執行難易程度和整個工作的關系。

3.3.3 觀察法

觀察法是指工作分析人員對工作活動和行為進行觀察并對結果進行記錄。又分為直接觀察、工作方式分析和典型事例法三種，主要取決于觀察者，被觀察者和觀察方式的不同。

3.3.4 工作體驗法

人力資源管理人員親自體驗工作，熟悉和掌握工作要求的第一手資料。

根據各種工作不同的性質和特點，選擇適當的方法進行組合運用就可以取得事半功倍的效果。

人力資源中的工作分析法能全面的管理員工，工作分析是一項系統性工程，需要企業內不同層級、不同部門的配合共同完成。

面對21世紀激烈的競爭環境，我們企業應該要對人力資源的管理能力加以重視。因為人力資源開發與管理的優勢，將直接關系到企業的成敗。

建立企業以人力資源開發為基礎的人力資源管理觀念，建立適合員工發展的內部環境，通過提升人力資源總體能力以最終提升企業核心能力，推動企業的發展。

參考文獻：

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一、企業人力資源管理特點

人力資源是指在一定組織管理約束下，能夠發揮潛在的和現實的智慧，運用知識和技能促進生產力的發展，從事體力勞動或者腦力勞動，能夠創造財富的人。人力資源的豐富程度，可以從人力資源的數量和質量兩個層面來衡量。

人力資源管理是指以人為本的指導思想下，開發人力資源的總稱。以人為本具體是指一個組織為了實現人與組織共同發展的目標，運用社會學、心理學、管理學和人類其他相關的科學知識和原則，規劃、發展、培養、選拔、就業、分配、組織、評價和激勵計劃，對人力資源的過程實施控制與協調。

現代人力資源管理以人為核心，以人為“資本”，把人的發展作為第一資源，不僅關注擇人的事情，也重視用人的事情，讓員工的積極性、創造性不斷被激發。人力資源管理的出發點是“以人為本”，尊重人的個性，需要考慮人們對客觀環境的反應，不斷進行系統的優化，從而實現人力資源的合理配置。用好人，做好事，最終使企業獲得最佳的經濟效益和社會效益。

二、以人為本的重要性

1.增強企業創造價值的能力

對企業而言，任何一個只能部門的任務都是為企業創造價值。人力資源工作與企業實現各種目標是密切相關聯的。人力資源管理的根本任務是用最少的人力投入，最大化實現組織的目標。通過人力資源規劃的分析，確定所需的最小數量的人和最低人員標準，通過招聘和錄用標準考核，有效控制招聘成本，為組織提供最合適的人力資源，從而為組織創造效益。

企業經濟增加值的形成過程往往伴隨著各種資源的消耗，影響企業實現人力發展因素，包括方法和工具的經濟價值目標，人的因素是主導，以人為本成為人力資源管理創新的重要組成部分，創新型組織的員工培訓和發展活動，為了不斷更新知識，鼓勵員工創新能力，使企業價值和資源的消費達到穩定狀態，提高企業價值創新水平。

2.減少員工流失率

企業員工流失一直是令企業各層管理者頭痛的問題，分析其中原因，包括：第一，招聘環節往往容易留下隱患，招聘往往是根據領導對應聘者的第一印象來決定是否留用。由于隨著求職競爭的加劇，產生各種應聘技巧，在如今大學生身上，不重視能力的培養，而投入到應聘技巧的培訓，已相當嚴重，很多都是為找到工作而獲取各類工作經驗。能否辨認出真正對企業有價值的人才，首先需要看HR是否具有火眼金睛的鑒別水平。第二，員工本身的素質和能力提高不夠，致使員工出現階段性大范圍的流失。在中國現階段應試教育下，大學生往往比較迷茫，學無所用的思想充斥大學生活，先就業、再擇業成為不得不面對的事實。

解決員工流失問題，關鍵還是要在“以人為本”的觀念下，對各種資源進行科學管理。在招聘環節對人不對事，換句話說，就是不以職位缺人而招人，而是以找人而提供職位。正式成為員工以后，對員工進行長遠的規劃，保證優秀員工長期留用，同時也能獲得自身的發展。

3.增強企業競爭力

企業組織的大小事務，必須有人來承擔。只有當員工具備充分的能力，有足夠的耐心和能力做好工作，保證以足夠的熱情投入，確保工作效能的達成。否則，企業的決策權、執行權便成了無源之水。安全高效的決策和執行，應該是最大化的注重效率和效益，這也是員工能夠有意愿主要參與企業發展的必要保證。以人為本，注重員工隊伍建設，提高人的能力作為推動企業發展實力的重要基石，企業為員工搭建平臺，開展各種類型的員工發展培訓教育，設置專業的訓練，不斷推出技能技巧競賽活動，是提高企業競爭力的必要舉措。

三、結論

高效科學管理，以人為本，保證人的發展，促進企業的發展是根本目的。企業文化的凝聚力與向心力同時建設，提升企業員工隊伍的競爭力。通過豐富的娛樂活動，保持企業團隊的活力和歸屬感。積極營造和諧幸福的企業氣氛，形成團隊合力，提高員工的整體素質，實現人與人之間的和諧統一，人與社會、與企業和諧統一的大環境。最終實現企業創造價值的目標。所以不斷改善創新人力資源管理方式，不斷增強對員工歸屬感的培養，企業才能基業長青。

參考文獻：

[1]金孝東.企業人力資源管理評價指標體系的研究與應用[D].華東政法大學，2010.

[2]張一弛.我國企業人力資源管理模式與所有制類型之間的關系研究[J].中國工業經濟，2004（09）.

篇11

1 我國人力資源管理的現狀

1.1 就目前我國人力資源管理這方面的內容還比較淺顯，只是滯留在人事管理上面，日常的工作內容也是與人事相關的一些簡單事宜如：招聘員工、組織培訓、日常績效考核等。對員工的管理也沒有做到真正意義上的管理，只是采用了命令式的控制和要求。

1.2 目前我國的人力資源管理部門的管理人員不具備專業職業水平，在用人方面不會靈活運用，導致很多優秀人才的流失，還有很多優秀人員不能發揮其最大的效用價值。整個管理體制不完善，沒有一個標準化的考核制度，導致對人員的績效成績考核沒有一個明確的標準。

1.3 現存的人力資源管理體制上的獎懲制度不完善，不具備一套完整的獎懲制度使得員工們沒有奮力前進的目標。對于很多企業在獎懲制度上做出的懲罰重于獎勵的機制導致很多員工消極怠工的負面影響。

2 目前我國人力資源管理著重研究的三個領域

2.1 戰略人力資源管理

在戰略人力資源管理中主要按三種標準來對其進行劃分。即在企業中所發揮的時效性、作用性和企業變革程度及管理方式。對人力資源管理在企業所發揮的具體內容進行的劃分能夠更加明細的了解到人力資源管理在企業中所發揮的不同作用和實現的效果。也能對人力資源部門中存在的一些問題起到一目明了的作用，可以針對性的進行解決。

2.2 國際人力資源管理

經濟全球化帶動的管理國際化使得人力資源管理理論由國內走向了國外。與國際接軌這一新的形勢對于我國的人力資源管理既有好處又有壞處。在面對來自各個國家的競爭，我國的人力資源這一部門是否能夠立于不敗之地？但是面向國際也可以使我們學習到來自不同國家的先進的人力資源管理理念，促使我們不斷學習吸收，提升自身的管理水平。

2.3 人力資源管理的效益評估

人力資源管理如果做得好能夠給企業帶來效益，提升企業的競爭力。但是如何判定人力資源管理是否做得好該有一個什么標準來進行判定呢？人力資源管理是一個主觀性較強的部門，這樣要想對其有一個十分標準的判定條件很難，但是我們可以通過幾項指標來對其進行評估和判定。例如：人力資源的會計和審計、成本的控制、競爭的基準、關鍵指標、效用指數、管理目標和利潤中心等等。

3 企業的人力資源管理部門所要面對的幾種風險

3.1 招聘風險

企業在面對招聘問題時一般會遇到兩個方面的問題。首先就是招聘的人員不具備企業內部所設崗位的職業技能，這樣就使得企業招到的人員不能給企業帶來相應的報酬，使企業不得不對該崗位作出相應的調整措施。其次就是招聘到的人員的能力遠大于預期招聘的人員，這樣就造成了對招聘到的優秀的人員的人力資源的浪費也很容易使員工對企業產生不滿情緒而對工作產生負面影響。

3.2 流失風險

人力資源部門負責對新員工進行招聘，同時也會擔心這些新老員工的人才流失。招聘到的新員工往往對自己即將上任的工作崗位很陌生，這需要企業花費相當大的時間和成本對其進行相應的職業技能的培訓，一旦新員工在培訓結束后離開企業，那將會給企業造成人力財力的損失。同樣老員工一般是業務比較純熟，他們的離開也對企業產生相當大的影響。

3.3 調配風險

如果資源能夠得到合理的配置，那資源就能產生其最大的效益。同樣的如果將每個員工調配到適合他們的相應崗位中去，那么他們所產生的價值將會給企業帶來利益的最大化。但是人力資源管理這一部門是一個主觀性相當強的部門，絕大部分的主動權都掌握在人力資源管理者手中人員的調配也都取決于他的喜好。如果他因受到外界的一些影響而做不到“知人善任”，僅僅憑自己的喜惡來隨意調配人員就會導致企業組織結構協調的失衡，企業的人才資源未能充分合理的運用，造成人力資源的浪費，這對企業來講也是一個致命的損失。

4 企業人力資源管理風險產生的原因

4.1 招聘制度的不完善

一套完善的招聘制度首先是要建立在對企業人力需求完全了解的基礎之上的，而不是一味的只要求應聘人員的專業知識的多少。只有完全了解的企業的人員需求才能根據需求來進行招聘，這樣也避免了對人員資源的浪費，時招聘到的人員滿足企業的需求。

4.2 獎懲制度的不完善

獎懲制度的建立其主要的目的就是激勵人員更加積極的工作，為企業帶來最大的效益。但是目前的企業人力資源管理的獎懲制度往往是懲罰重于獎勵，獎懲制度的嚴重失衡不僅沒有提高人員工作的積極性反而起到了一個反作用的效果，這樣容易造成人員不滿情緒高漲導致人才的流失。

4.3 人的心理的復雜性

人的心理是種主觀的東西，沒有一個統一的運行機制，這就決定了在人力資源管理中一定會遇上一些不可規避的問題和風險。

5 企業風險規避的措施

5.1 提高人力資源風險管理意識

人力資源管理是以“人”為主，這也決定了在人力資源管理中一定會遇到不可避免的風險，我們既然不能選擇逃避風險那就要提高風險意識，建立一套完善的風險管理機制，做好風險的預測、識別和防范，降低風險發生的概率，盡量減少風險給企業帶來的損害。

5.2 建立合理的人力招聘制度

人員的招聘是人力資源管理中很重要的一項工作。選擇一個適合企業需求的人員會給企業帶來收益，相反，選擇不適合企業的人員即使他的職業水平非常高超也不能給企業帶來最大的收益。完善人力招聘制度對于人力資源管理來說至關重要。

5.3 建立科學的人力資源獎懲制度

獎懲制度不論對哪個企業都至關重要。它是激勵人員努力工作的標尺，但是如果獎懲制度不協調的話不僅不能起到它應具有的作用反而會給工作人員帶來負面影響。所以建立一套合理的獎懲機制能夠激勵人員工作的積極性，同時還能將員工長期的留在企業使企業避免了因為人才的流失所帶來的損失。

6 結束語

隨著社會的發展，企業要想在競爭大流中繼續存活就必須要與時俱進，人力資源管理的優劣是決定企業能否在競爭中取得勝利的關鍵。對于人力資源管理體制的變革和完善我們需要使用發展的眼光來看待。針對人力資源管理中所涉及的內容和面臨的風險作出相應的改善措施來改進企業的人力資源管理，讓人力資源管理在企業中發揮其應有的作用，給企業帶來最大的效益。

篇12

近年來，隨著社會經濟的發展，人力資源管理逐漸受到關注，一些企業開始學習引進國外先進的思想理念，推動了人力資源管理的發展，然而，我國事業單位的人力資源管理目前的發展并不完善，仍然處于落后的人事管理水平[3]。另外，受到傳統思維的影響，一些現實的困難導致事業單位人力資源管理的完善較為復雜，現將具體情況說明如下：

首先，管理理念落后。我國事業單位在人事方面并沒有充分的自由，單位內部人力資源管理崗位上的工作人員主要由上級進行直接任命，上級主管機關的人事部門往往直接決定了事業單位內部人事管理工作的開展，人力資源管理崗位人員只需要按部就班地完成相關管理工作，從而導致管理人員不具備工作的積極性。另外，上級單位直接任命的人力資源管理崗位人員對事業單位內部的具體情況了解不多，本身又缺乏必要的專業知識，更沒有專業的人力管理機構提供幫助；其次，缺乏科學的人才選聘制度。事業單位中并沒有落實完善的聘用制，人員的進入存在著不公平現象，導致整個事業單位人員缺乏必要的危機意識；再者，用人機制較為呆板[4]。事業單位中缺乏較為靈活的用人機制，人員的整合較差，工作者對組織缺乏信任，從而導致大量的事業單位整體服務質量不高；還有，忽視人力資源培訓和開發。人力?Y源管理在事業單位內部普遍得不到重視，大量的事業單位并沒有根據自身的實際情況積累充足的培訓資源和制定完善的培訓計劃，專業培訓的缺失，導致事業單位工作人員知識素養得不到提高，從而不能滿足社會經濟的發展需要。人力資源培訓及開發的忽視，阻礙了事業單位建立完善的人才儲備，從而影響事業單位的專業性，制約事業單位的長遠發展；最后，缺乏必要的激勵制度。激勵制度的缺乏，平均主義的盛行，機關領導的意志凌駕于具體的考核標準之上，直接導致事業單位的內部績效考核流于形式，很難調動崗位人員工作的積極性。

二、我國事業單位人力資源發展分析

1.完善事業單位人才引入機制

以事業單位原有的聘用制為基礎，整合多方資源，結合有效的實際操作，凸顯聘用制的優勢，從而提高我國事業單位人員的綜合素質。在人力資源管理方面，事業單位應該組織好相關資源，立足當下，放眼未來，在兼顧內部發展的短期目標和長遠效益前提下，科學制定詳實的人才招聘計劃。堅持公開、透明的人才選拔政策，確保人才選拔的公平和質量，為事業單位選拔出真正適合的崗位人員，推動事業單位的長遠發展。當然，人才招聘之前，必須對事業單位內部人員的結構做出合適的優化，梳理出相關崗位人才的具體要求，做到按需選拔人才[5]。另外，人才選拔應該采用較為靈活的形式，及時根據實際情況作出適當地調整和選擇，幫助事業單位建立完善的人才進出管理制度，做好內部人才的專業儲備。

2.重視職工的培訓與開發

增值和再生，作為人力資源管理中非常重要的兩個關鍵詞，揭示了人力資源的主要屬性，事業單位要想建立完善的人力資源管理機制，必須重視人才的全面發展，積極做好職工的培訓與開發。培訓與開發一方面可以夯實職工的專業技能，另外一方面也可以加強事業單位內部的溝通。首先，做好培訓需求的相關調查，然后按需組織培訓。事業單位的人力資源管理部門應該提前做好培訓調研，了解職工的培訓需求，并結合單位內部的具體需求，合理制定培訓計劃，加強職工培訓與開發的投資力度，逐漸建立事業單位人力資源培訓體系；其次，注重因材施教，把控培訓進度[6]。人力資源管理在展開職工培訓時，應該對事業單位內部的需求進行分層，切實做好崗位需求分析，然后因人施教，按需培訓；最后，適當引入職業道德培訓。事業單位本身較為特殊，缺少經濟效益的趨勢，員工容易失去工作的興趣，為了激發員工的工作熱情，職工培訓中應該適當地增加職業道德培訓，增強職工的職業責任感。

3.建立健全薪酬管理體系

人才作為事業單位發展的根本動力，直接關系著整個事業單位發展狀況，因此，為了推動事業單位長遠發展，必須建立健全適合我國事業單位長期發展的薪酬管理體系。首先，以突出績效為原則，優化薪酬結構的設計。事業單位設計薪酬結構時，應該充分結合工作崗位的實際情況，科學地制定薪酬結構，從而激發全體職工的工作熱情，增強員工的責任感和歸屬感；其次，以崗位工資為基礎，多管齊下。為了更好地調動員工的工作積極性，事業單位應該根據績效考核的結果，靈活做出調整，結合多元化的精神激勵，推動員工的全面發展；最后，建立健全完善的薪酬激勵制度，推動員工的自我成長。采取相關的手段，建立健全科學的薪酬激勵機制，將職工的自身發展與組織的長遠發展進行緊密的結合，共同推動我國事業單位的穩步發展。

4.建立健全績效考核制度

篇13

3．國有企業缺乏科學的培訓體系。雖然目前我國國有企業都宣稱要加強對員工的培訓力度，但是實際的行動卻沒有得到落實。很多國有企業仍然受傳統的組織模式的束縛，企業沒有設立專門的培訓機構，也沒有專業的培訓人員。國有企業領導者片面強調經濟效率，因此他們更關注的是勞動力人數以及勞動時間，而輕視影響勞動生產率重大的員工素質和技術方法等。

二、改善國企人力資源管理的對策

1．認真制定人力資源管理策略，真正樹立“以人為本”觀念。所謂以人為本就是要從員工的利益出發，充分尊重知識，尊重人才；把人作為企業最重要的資源，在工作中充分考慮到員工的成長和價值。牢固樹立以人為本的理念，改變過去那些陷在事物、任務當中，為工作而工作，為完成任務而完成任務等傳統思維方式和行動方式，一切從員工的需要出發，創造性開展工作，促進人的全面發展。在嚴格制度管理的同時，采取了以人為本的管理方法，積極推行人性化管理。工作中，實行談話制度。注意做到仔細地觀察人、深入地了解人、實事求是地對待人，通過談心、召開座談會和研討會等形式，加強工作人員之間的協調配合和思想交流，增強工作人員的感情和友誼，做到及時發現問題，認真解決問題。生活中，倡導大家團結互助。通過開展有益身心的娛樂活動，去關心、體貼和愛護工作人員，以情感人，體現對工作人員的人文關懷。

2．國有企業要建立完善的激勵機制。國有企業應根據企業的實際情況，在公平公正的原則下，建立多種激勵機制。真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的激勵體系。首先，加強物質激勵。物質激勵是對員工勞動成果的一種認可，是激發員工積極性的最有效最直接的獎勵方式。其次，加強精神激勵。精神激勵即企業對員工工作能力在情感內在方面的宣傳和表彰，包括為員工升遷、規劃職業道路、調節工作力度和工作時間以及提供深造機會等。精神激勵倡導企業精神，調動員工積極性、主動性和創造性的有效方式。第三，實行差別激勵。國有企業應該根據企業內部員工在知識構成、職位層次、性別構成等方面的特殊需要，因人而異，有針對性的制定個性化的激勵制度，充分考慮員工的個體性和差異性。