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1 我國企業多元化經營的現狀
現在企業之間的競爭也日趨激烈，特別是在我國加入WTO以后，跨國公司大舉進入中國市場。為了應對跨國公司帶來的沖擊，在競爭中脫穎而出，國內企業紛紛進行多元化的拓展，以壯大他們的實力，但境況卻各不相同。有的企業能夠抓住機遇迅速發展壯大，如青島海爾，北京聯想、南京蘇寧和鎮江恒順等；有的企業則陷入困境，從此一蹶不振，如深圳巨人集團，廣州太陽神集團等。之所以會出現兩種不同截然不同的境地，究其原因在于企業經營戰線拉的太長，導致資源分散，對預期風險估計不足，往往顧此失彼，使企業背上沉重的包袱。通過以上分析，可以看出我國在企業多元化投資中對風險估計往往不足，仍然存在著諸多問題急需解決。
2 企業多元化經營的風險剖析
2.1盲目無關聯地擴張，缺乏核心競爭力建立企業的核心競爭能力不是一朝一夕的事，必須經過長期的積累和不懈的努力。企業一旦形成了自己的核心競爭能力，就可能在某一領域建立起與眾不同的競爭優勢，并通過技術創新、管理創新，將核心競爭能力擴散到不同的產業，開拓新的市場。我國企業多元化經營正反兩方面的實例充分證明，企業要想在激烈的市場經濟中站穩腳跟，就必須要處理主業同多元化經營之間的關系。不能過于自信，嚴重分散資源就會使企業缺乏核心競爭力，陷入破產困境。
2.2財務風險估計不足，夸大多元化經營分散風險的作用
無論是實物資產投資，還是金融資產投資，都以盈利為目的，即不以投資的盈利性與風險性比較為基礎進行決策，但由于投資對象的不同，決定了兩者具有完全不同的特點。由于負債經營以定期付息、到期還本為前提，負債經營同時還使公司負債比率加大，相應地對債權人的債權保證程度降低，這在很大程度上限制了公司從其他渠道增加負債籌資的能力。如果公司用負債進行的投資不能按期收回并取得預期收益，公司必將面臨無力償還債務的風險，其結果不僅導致公司資金緊張，也會影響公司信譽程度，甚至還可能因不能支付而遭受滅頂之災。
2.3擴張速度過快，超出公司的承受能力經營企業需要獲得核心價值觀及行為模式上的一致性，確保企業的一體化。同時，盲目擴張失敗的原因還在于你成功地跨越培育期，會引來眾多模仿者和追隨者，在中國這種特殊文化背景下，更是如此。眾多模仿者和追隨者的出現，會使競爭驟然加劇，這會破壞你原有的主業投資計劃，可能使你不得不動用超出預計數倍的資金才能維持你在主業中的優勢地位。但是，這時你已經將有限的資金投入到其他領域里邊去了，分散的投資不僅會使你分散精力，而且使你在任何一個領域都形成不了真正的戰略優勢，你必須面對眾多的競爭對手，顧此失彼，窮于應付。
2.4企業治理結構方面有待進一步調整
從企業結構方面考察，多元華經營有利于經營者追求職業穩定，升遷及其自身效用最大化。但這種經營目標與股東利益最大化目標是相悖的。此外，當企業涉足原本并不熟悉的產業或產業群時，由于其有限的理性，往往只能是顧此失彼，心有余而力不足。
3 企業實施多元化經營的風險
3.1企業必須擁有核心競爭力
核心競爭力是指企業所具有的開發獨特產品、獨特技術以及獨特營銷的能力；是核心技術與企業管理能力、組織能力以及客戶知識、營銷知識的結合。核心技術是核心競爭力的關鍵因素，企業用自己的核心技術在某領域建立起與眾不同的競爭優勢，同時通過管理創新、技術創新將核心產品擴散到不同的產業。核心產品是設計技能與最終產品的多樣化的開發技能之間的關鍵聯系，是決定最終產品價值的部件和組件。如英特爾的微處理器、本田的發動機以及海爾的冰箱和空調。
3.2進入新領域的資金、技術力量必須有保障
企業在多元化投資時，必須有多元化領域內相應經營管理和技術等方面的支撐，多元化投資才能成功，否則，就可能受阻。企業多元化投資，不僅要把原有產業形成的競爭優勢和戰略資產運用到新領域，產生協同效應，而且需要擁有新領域的知識技術、管理經驗等。如企業不熟悉新進入的產業或者準備的不充分，多元化投資就存在著很大的風險，這樣的多元化投資是不容易成功的。
3.3主營業務應得到充分的發展
多元化經營的重點應放在自己熟悉的業務領域，輔以少量的大跨度多元化經營。穩定而具有相當優勢的主營業務是企業多元化經營的基本前提。比如：多元化發展比較成功的海爾，它的發展戰略大致可以分為三個階段：第一階段是1984～1991年間的名牌發展戰略，只做冰箱一種產品，7年時間通過做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽與信用；第二階段是1991～1998年期間的多元化產品戰略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱，到空調、冷柜、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產品，七年來重要家電產品線已接近完整；第三階段是從1998年迄今為止的國際化戰略發展階段。如今海爾已涉足幾乎所有的家電制造行業，并進入了相對陌生的手機制造業和金融、保險甚至醫藥行業。另外多元化發展比較成功的還有TCL，步步高等，它們同樣也有三個階段的發展。
從此可以看出：集中發展核心產品企業一發展相關多元化經營一不相關多元化經營一多元化投資，從集中戰略向多元化戰略轉變是現代企業發展的一個重要標志。
3.4企業具備創新意識
對于創新，許多缺乏核心技術的家電企業今天已經選擇了一條捷徑一收購國外公司的技術研發部門。這種發展思路被許多專家學者稱贊，但卻不是企業發展的長久之計。
創新是企業發展的需要，是企業發展的階梯。一個企業創新的頻率越高，發展的速度就越快。這些年來無數企業不斷開發新的技術領域，增加新的施工項目，促進了企業的發展，增加了企業的積累，增強了發展后勁。這充分說明，不改革就沒有出路。不創新，只有被動挨打、自我淘汰，因此，企業的實力只有在創新中才能不斷增強，才能實現騰飛。
3.5重視品牌和商譽意識
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多元化經營理論一直是各學者研究與探討的熱點話題，被人們普遍接受的是美國學者安索夫（Ansoff,1957）在《多元化戰略》文章中所描述的概念，即“在新的市場用新的產品去開辟”。但如今人們對多元化經營的概念的理解已不只局限于一種產品，也可為跨行業進行經營擴張。多元化的經營，一方面可以適當減少經營風險，另一方面可以很好地轉移、分配資源，實現經濟協同效應（徐旭中,2014）。
二、多元化戰略對財務風險影響匯總研究
為更全面研究多元化經營對財務風險的影響，本文共收集了14篇相關文獻，分別從紡織業、房地產行業、金融行業、旅游業、農業、影視業等行業進行全面覆蓋分析。當前文獻對“多元化經營對企業財務風險的影響”這一議題的研究在以下三個方面討論尤為激烈：企業進行多元化經營的原因與方式、多元化經營所帶來的問題以及對企業財務風險的影響、如何基于多元化經營戰略對企業財務風險進行管控。現階段，由于我國企業發展階段以及經營環境的因素影響，多元化經營的方式對我國企業來說還不足以減少財務風險。同發達國家企業相比，我國企業的經營模式和經營理念尚不成熟，企業經營者缺少進行多元化經營的經驗及能力，因此企業還不能制定合理的多元化策略以及科學進行多元化經營（吳國鼎、張會麗,2015）。
（一）多元化經營對企業的益處
隨著我國生產力的飛速發展，其帶來了市場的成熟、競爭的激烈、價格的下降，很多行業被迫進入微利時代，一些企業不得不進行多元化經營以求獲得更多的收益，這能在降低企業的經營風險同時快速拓展企業規模（李冬妍等,2009）。不同研究者對不同的行業（見表1）所進行多元化經營的原因總結研究大相徑庭，但也有各個行業獨特的因素（見表2）。多元化的擴張有兩種方式：企業自主進行生產線和市場擴張和企業進行同行業和跨行業并購策略。自主擴張是一種循序漸進的擴張方法，需要企業投入時間線跨度很長的資金人力和物力；并購式的擴張策略可以在極短時間內完成擴張同時還能獲得原行業外的資源和渠道。多元化經營的影響是因不同的利益主體的差異而分論的，管理層愿意進行多元化經營是由于該策略可以降低公司的經營風險同時能創造更廣的利潤空間（魏鋒、孫曉鐸,2008）。多元化溢價的觀點認為，企業多元化戰略能分散企業經營風險、提高資本配置效率、產生協同經濟效應，有利于企業提升經營績效（楊軍等,2020）。
（二）多元化經營策略帶來的影響
多元化經營實際上是一把“雙刃劍”，企業在實行多元化經營的過程中會不可避免遇到管理、資金等方面的問題（魏然,2013）。通過文獻整理，歸納為以下幾種問題與影響（見表3）。多元化的擴張對資金需求非常龐大，按照正常經營企業無法滿足擴張所需的資金，故企業只有通過外部的融資以達到擴張的目的。而外部融資分為債務融資和權益融資兩種。債務融資會使企業流動負債急劇增加，權益融資相較是一種更保險的辦法。大部分企業因多元化擴張而破產的主要原因是擴張的費用使企業進入一種高負債經營的狀態，若無法利用后續經營來彌補債務便很容易走向破產。由表3可知，進行多元化經營企業將面臨下列問題：1.委托問題更加復雜。企業的所有權和經營權進行了分離，經營者所做出的決策大多是對自身的收入有利的，而不一定使企業的所有者充分受益（徐旭中,2014）。2.資金短缺問題。由于跨行業進行多元化經營，資金同時在兩個領域進行分配，在原有運作模式下會出現資金短缺問題。3.新業務拖累舊業務問題。盲目進行多元化經營會導致新邁入的業務不但不會為企業帶來利潤，還存在拖垮原業務的可能性（管朝龍,2010）。4.財務資源整合困難。原業務與新業務的管理層之間的相互推諉，會激化企業內部矛盾增加企業財務管理成本，不利于資源的共享與配置的優化（付彬,2014）。因此，企業在采取多元化經營擴張策略前需要認真剖析審核新業務的盈利狀況和將要面臨的風險，同時，在籌集資金擴張前也應該分析企業本身的資金結構和成本預賽，為擴張做好充分的準備（魏然，2013）。
（三）改良多元化經營策略及對風險的管控
針對以上問題，各位學者也針對性地提出了自己的風險控制意見，對文獻進行歸納總結匯總如表4所示。可以看出，各位學者針對多元化經營帶來的財務風險建議主要集中在以下幾個方面：1.適度進行多元化。選擇更加合理的多元化模式。大多數企業在選擇多元化戰略時采用了相對激進的策略，其在資源配置上和前期投入中超出能力范圍，導致在后續經營時無法進行全面把控最終造成企業破產。2.強化財務風險監管體制和風險控制系統。監管機制相對來說尤為重要，企業需要把握住每一次決策的利弊權衡，對財務風險有警覺性，及時懸崖勒馬。3.對新業務進行風險評估，并加強主營業務的核心地位。核心業務是帶動新業務投入與發展的主要動力，企業因在新業務中過分投入而導致主業務在市場上失去市場份額的情況不在少數。
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（二）變量選取本文用DEGREE表示銀行多元化經營程度，計算公式為：DEGREE=非利息收入/營業收入。本文選取最常用的總資產凈利率（ROA）來衡量銀行績效，ROA為凈利潤與總資產的比率。銀行績效的變異系數是衡量變量離散程度的統計量，本文以此作為衡量銀行多元化經營風險水平的指標，文中用RISK表示，公式為：RISK=樣本銀行歷年ROA的標準差/歷年ROA均值。本文在對銀行的績效和風險這兩個因變量進行研究時，不僅考慮到多元化程度的影響，還考慮到其他許多因素如股權結構、資產規模、貸款比重等對銀行的績效和風險的影響。鑒于數據指標的可獲得性，選取影響最大也最具代表性的兩個控制變量資產規模（SIZE）和不良貸款率（NPL）。為使文中數據口徑統一，把資產規模調整為相對數，即每個銀行各年資產規模與基期2003年的比值。
（三）樣本選擇與數據來源本文選取國內53家商業銀行為研究樣本，進行面板分析，并將它們分為三類，即5家大型商業銀行為第一類銀行、12家全國性的股份制商業銀行為第二類銀行，以及36家新興發展起來城市商業銀行為第三類銀行。樣本選擇時間區間為2003—2013年，所有銀行的數據均來源于Bank-Scope數據庫，并以《中國金融年鑒》、國家統計局及中國人民銀行網站所公布的財務數據為補充。
（四）模型建立根據以往研究的結論以及本文提出的假設，建立如下回歸模型：式（1）、（2）分別為多元化績效、多元化風險模型，用來檢驗商業銀行多元化經營對績效和風險的影響。其中，ROA代表經營績效，DEGREE代表銀行多元化，RISK代表風險，Control代表所選取的控制變量，下標it表示樣本中第i家銀行第t年數據，α、β、γ為模型待估計參數。
二、實證結果與分析
（一）變量面板單位根與協整檢驗采用Eviews5.0軟件，首先根據面板變量的變化趨勢圖選擇變量的單位根檢驗形式，然后分別采用ADF-fisher和PP-fisher進行變量的平穩性檢驗，結果表明LNSIZE、NPL為一階單整變量。接下來，建立變量DEGREE、ROA和RISK的面板數據回歸模型，對各截面回歸方程的殘差進行單位根檢驗，結果表明盡管各變量不平穩，但它們之間存在協整關系。所以，可以建立面板數據回歸模型。
（二）銀行多元化經營程度對經營績效的影響1.總體樣本53家上市銀行多元化對經營績效的影響根據表1，多元化程度指標DEGREE的系數為0.8237，顯示出銀行多元化經營水平對經營績效的提高有積極影響，這表明中國上市銀行開展多元化經營是能夠提高其經營績效的。再看控制變量資產規模SIZE的系數為1.73E-06，說明銀行規模越大其經營績效越好，但是影響非常微弱，說明規模大或者一味追求規模效應的銀行未必一定取得好的經營績效。另一個控制變量不良貸款率NPL為負數，說明其對銀行經營績效產生了消極的影響，因為不良貸款率的降低將減少銀行的壞賬成本和信貸維護成本，有效改善銀行的績效。這與我們的研究假設是相符的。2.三類銀行模型結果與對比分析（1）第一類和第二類銀行多元化對經營績效有積極影響從表2中我們可以看到，第一類和第二類銀行的DEGREE系數都是正的，且第一類銀行的系數要大于第二類銀行，說明這兩類銀行開展多元化經營有利于提升銀行的凈資產利潤率，而且第一類銀行的多元化經營能夠產生比第二類銀行更強烈的提升作用。首先，規模越大的銀行在多元化經營時能夠產生更大的規模經濟，我國第一類銀行規模大，實力雄厚，多元化經營開展時間早，開展多元化的程度更深入，因此所獲收益就越大，更有實力開展各種多元化經營業務。其次，銀行規模達到一定程度時，即達到專業化經營利潤最高點，規模較大的銀行開始建立子公司等相關金融機構開展多元化經營，尋求范圍經濟的效應。而第二類銀行無論是從資金占有率、開設分支機構的數量以及人員配備上都無法與第一類銀行匹敵。因此，第二類銀行進行多元化經營所產生的對績效提升作用可能會遜色于第一類銀行。（2）第三類銀行多元化水平對經營績效有消極的影響第三類銀行的DEGREE指標為-0.0363，說明城市商業銀行開展多元化經營目前并不會帶來經營績效的提升。原因可能是城市商業銀行成立時間短暫，受地域的限制開設分支機構的數量遠低于另外兩類銀行，因此銀行規模的擴張也就受到一定的限制，這使得城市商業銀行的實力還無法支撐復雜的多元化業務。再看不良貸款率NPL指標與績效呈現明顯的負相關關系，其關系要顯著于多元化與績效的關系，并且負相關程度高于另外兩類規模較大的銀行。也從另一個角度說明，城市商業銀行實力并不雄厚，經營方式較為單一，影響其績效的因素并不像前兩類兩類銀行那樣復雜。
（三）銀行多元化經營程度對經營風險的影響1.總體樣本——53家上市銀行多元化對經營風險的影響多元化經營的另一個重要目標本應該是分散企業風險。但是從表3不難觀察到，53家上市銀行總體樣本的DEGRE系數為正，即商業銀行進行多元化經營不但沒有分散風險反而加劇了風險。稍加分析不難發現，一是銀行大多開展的是相關性多元化業務，資產組合理論的應用存在假設前提，即業務的非相關性程度越大，才容易取得分散風險的效果。比如銀行在開展多元化經營時更傾向于對同一客戶群體開展不同業務，這些業務存在明顯的相關性，當客戶對某一項業務存在不良的體驗感受時，很可能會導致客戶對該銀行的整體服務水平產生質疑。這種相關型多元化經營方式會降低多元化業務組合分散風險的能力；二是現在很多銀行為了快速謀取更大利益，盲目模仿其他銀行推出的新興業務，脫離銀行的實際情況，多元化經營在一定程度上變成了“跟風”現象。本文中所采用的風險評價指標是ROA的標準差，也就是ROA的長期波動程度，如果不切合實際地推出多元化業務，很容易導致收益率不穩定。銀行資產規模SIZE指標對銀行經營風險的影響是十分微弱的。說明資產規模在實力相對雄厚的國有和股份制銀行中，對于弱化或者是加劇銀行風險并不是關鍵因素。而第三類的本身規模小，因此風險的其他影響因素較少，常規影響因素資產規模反而會對銀行風險有一定的影響。不良貸款率指標與銀行風險的關系，不管在總體樣本銀行還是三類銀行中都是正向關系，這也符合理論假說——一個銀行的不良貸款率越是突出，其信貸風險就會越大。2.三類銀行模型結果與對比分析（1）第一類銀行和第二類銀行多元化對抑制經營風險有積極影響根據表4，第一類銀行和第二類銀行的DEGREE系數都為正，說明規模較大的銀行開展多元化業務加劇了自身經營風險。由于綜合型多元化業務類型復雜，對銀行的規模、資金、科技都提出更高的要求，管理難度也更大，因此最適合大型國有銀行。其次是逐漸發展起來的第二類銀行，但根據協同效應理論可知，開展綜合型多元化業務，風險也會相應加大。一是容易發生風險傳遞效應，單個部門的危機可能會引起集團內其他部門的連鎖反應；二是組織結構復雜龐大，管理風險加劇；三是綜合型多元化的組織結構對人才的要求會更高，如果銀行員工在能力與知識的更新上無法適應企業的規模擴大，將會給企業的經營帶來風險。第一類和第二類銀行不但進行了多元化的產品內部創新，更是成立了多家控股子公司，這對公司治理機構的完善程度、資金、科技、員工素質等方面都提出了更高的要求。如果銀行現在的規模實力還無法支撐多元化經營業務的程度的話，就無法保證銀行能夠持續盈利，這也就是所說的加劇了銀行的經營風險。（2）第三類銀行多元化對抑制經營風險影響較小第三類銀行的DEGREE系數為負，說明規模較小的城市商業銀行開展多元化并沒有引起績效的大幅波動。我們從銀行開展多元化業務的類型來解釋這種關系。城市商業銀行由于規模較小，還不適合開展綜合型多元化業務，主要是以發展專業型多元化經營業務為主。專業型多元化對銀行規模的要求并不會特別高，只要城商行在發展好自己主營業務并與自身實力相匹配的基礎上，提升專業化的經營水平，可以達到分散風險的目的。另一方面，當地政府為城商行多元化經營提供有力的政策背景支持。城市商業銀行的成立以提升當地經濟發展為主要目的，當地政府積極制定并實施相應的扶持性政策，一方面可以降低外部環境不確定性因素對城商行多元化經營的阻礙，另一方面給城商行多元化經營的順利實施提供了有力的政策保障，因此，城商行多元化的發展并不會帶來太大風險波動。
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二、把握多元化經營的風險
多元化經營是企業在具體發展階段和行業背景下的一種選擇：或是加速成長、培育新的增長點；或是充分利用資源和優勢、突出核心競爭力。這種戰略本身并不存在弊端。那么為什么會有那么多的企業在多元化經營中失敗了呢？這是因為企業缺乏一個明確的戰略目標從而盲目地耗散了企業的有限資源。進一步說，不同的戰略目標意味著不同水平的風險，戰略目標的模糊導致許多企業沒有充分估計到多元化經營中的風險并對之做好準備。
多元化經營面臨5個方面的風險。
1．來自原有經營產業的風險。企業資源總是有限的，多元化經營的技人往往意味著原有經營的產業要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的后果往往是嚴重的。然而，原有產業卻是多元化經營的基礎，新產業在初期需要原產業的支持，若原產業受到迅速的削弱，公司的多元化經營將面臨危機。
2．市場整體風險。支持多元化經營的一個流行的說法是，多元化經營通過“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經營風險——正所謂“東方不亮西方亮”。然而，市場經濟中的廣泛相互關聯性決定了多元化經營的各產業仍面臨共同的風險。也就是說，“雞蛋”仍放在一個籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。在宏觀力量的沖擊之下，企業多元化經營的資源分散反而加大了風險。一家產品出口公司可通過多元化經營擴大業務規模，然而在面臨金融危機沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個經營業務中與最強硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊破的下場。
3．行業進入風險。行業進入不是一個簡單的＂買入＂過程。企業在進入新產業之后還必須不斷地注入后續資源，去學習這個行業并培養自己的員工隊伍，塑造企業品牌。另一方面，行業的競爭態勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數，企業必須相應地不斷調整自己經營策略。所以，進入某一行業是一個長期、動態的過程，很難用通常的投資額等靜態指標來衡量行業的進入風險。
4．行業退出風險。企業在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業全軍覆沒。一個設計良好的經營退出渠道能有效地降低多元化經營風險。摩托羅拉當初看好衛星通信業務而發起了＂銥星＂計劃，當最后＂銥星＂負債數十億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將＂銥星＂項目注冊為獨立的實體而只承受了有限的責任和損失。
5．內部經營整臺風險。新投資的產業會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業以及企業的既有產業經營帶來全面的影響。不同的行業有不同的業務流程和不同的市場模式，因而對企業的管理機制有不同的要求。企業作為一個整體，必須把不同行業對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。多元化經營多重目標和企業有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難，使企業多元化經營的戰略目標最終趨于內部沖突的妥協。百事可樂的快餐十可樂多元化經營就面臨著兩個產業在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個公司獨立經營。當企業通過兼并他人進行多元化經營的時候還會面臨一種風險，那就是不同企業文化是否能夠成功融合的風險。企業文化的沖突對企業經營往往是致命的。
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多元化經營的財務風險指的是在企業多元化經營的條件下實際收益小于預期收益的可能性。由于房地產屬于高風險行業,企業管理者傾向于利用多元化經營來分散相關的系統風險,房地產企業的多元化經營更具備一定的典型性,所以本文將以房地產企業為例來重點探討企業多元化經營的財務風險控制問題。
房地產行業特性及多元化發展
房地產行業一般都具有較大的土地儲備,土地儲備能作為房地產企業進行金融貸款的抵押資產,從而使房地產企業能夠順利獲得大量資金。由于具有了長期和短期的資金流入量保證,房地產行業有野心并且有信心進行多元化的投資和經營。
房地產行業具備一定的周期性。從標地到開發直到最后的銷售,房地產業的基本周期約為一年半到三年左右的時間。在地產開發階段,房地產企業資金是比較緊張的,需要大量地貸款。當然,企業可以通過錯開各地塊的開發時間來填平周期的波動性,但無疑地,通過多元化經營來緩解這種行業特有周期性所帶來的風險將是明智之舉。
房地產行業融資渠道多元化。房地產是一個現金流占主導的行業,企業為了獲取更多的現金流而獲得生存與發展的機會,需要進行多元化的籌資,這也成為了房地產行業進行多元化經營的原因之一。多元化的經營能夠給企業帶來更穩定、更有保障的現金流入,從而緩解企業在房地產開發階段可能會出現的資金短缺問題。
房地產行業多元化所帶來的風險
(一)委托關系導致的財務風險問題
企業經營權與所有權的分離使得企業所有者與經營者之間形成了委托關系。經營者具有經濟人的特性,他們更傾向于做出有利于增加自身收入和待遇,而不一定會有利于企業所有者的決策。在多元化投資或經營的決策中,企業經營者存在盲目擴張的風險。只要可以提高經營者的薪酬水平,提升自己對企業的掌控力度,鞏固自己的權力和地位,經營者就存在一定的風險,做出影響企業健康發展的決策,從而給企業帶來財務風險。同時,企業從事多元化經營,意味著企業會有較大的規模擴張,無論是相關多元化發展還是非相關多元化發展,企業都將會尋找新的經營者來進行新業務的管理,這樣就會形成新的產權委托關系,使得問題更加復雜化。
由于經營者的決策導致多元化經營的投資收益達不到預期目標,是企業產生財務風險的主觀原因,這種情況在高風險的房地產行業中要尤其注意。
(二)資金短缺問題
由于房地產行業是一個以現金流占主導的行業,所以更應借鑒資金短缺導致企業死亡的案例。房地產行業雖然融資來源廣,籌措資金較為方便,但也應時刻注意企業現金流的變化情況。首先,應關注企業主營業務即房地產相關業務的現金流入及其穩定程度,只有原業務發展成熟,形成了較為穩定的現金流,才能為企業的多元化擴張形成一定的經濟基礎。如果原業務的未來現金流水平具備較大的不確定性,則不但不能為新業務提供資金支持,還可能導致新老業務搶奪企業資源,使企事業為發展各業務籌措資金而疲于奔命。特別是當房地產行業資金不足或未來存在資金回籠困難的情況下,如果仍然進行多元化經營,將會導致資金鏈的斷裂,使企業直面破產危機。
(三)新業務存在“拖后腿”現象
企業多元化經營的目的是希望多元化經營能給企業帶來新的利潤增長點,同時分散單一業務經營的風險。新業務的發展往往需要企業進行足夠的投資,同時關注新業務新市場的競爭情況,在開拓市場的同時掌握新領域的核心競爭力,從而在該市場上取得成功。但盲目地進行多元化經營往往只會關注于眼前利潤,從而導致新涉足的業務不僅不能為公司帶來新的利潤,還有可能會拖垮原業務,拖累整個企業。
多元化經營財務風險的二元控制
(一) 委托關系中的激烈約束機制
委托關系主要就是“道德風險”和“逆向選擇”問題。因此,為了避免經營者在進行多元化經營決策時出現這種問題,企業的所有者們需要一套有效的激勵與約束機制來增加多元化戰略成功的可能性。
經營者實行多元化決策時所出現的“道德風險”問題主要表現為盲目擴張和鼠目寸光的行為,然而衡量多元化戰略的成功與否不僅僅是看短期內企業規模的擴張或短期利潤的增加,更重要的是能否給企業創造長遠的價值。因此,為了使經營者在做出多元化決策之時能站在企業長遠的角度,企業所有者所采取的激勵措施也需要短長期激勵相結合來鼓勵經營者。長期激勵措施例如有股票期權制及EVA激勵機制,都能使經營者的目標與企業長遠價值的增長有機結合起來。在房地產企業中,經營者若能享受到股票期權所帶來的遠期利益時,將會在實施多元化經營前考慮該戰略能否使企業在遠期增值,從而為自己帶來長遠的利益。
在對經營者是否實施多元化經營這一戰略行為時除了給予一定的激勵外,也需要采取約束機制防止多元化經營的盲目性。
(二)合理預測企業預計現金流
多元化經營最重要的基礎就是現金流,企業擁有較好的現金流和較穩定的融資渠道的話,對多元化戰略的成功具有極大的幫助。因而,企業需要能夠較為準確地預測未來的現金流水平。因為準確的現金流量預算不僅是經營者做出多元化戰略決策的依據,還能夠為企業提供財務預警信號,使經營者能夠采取及時的行動。在準確預測企業現金流水平的基礎上,企業還需要努力提高其現金流水平,在主營業務發展成熟的基礎上,才能為新拓展的業務提供良好的財務基礎。另外,企業還需要做出預算,保證現金流被合理地利用到企業的各個業務活動中,在預算出現赤字的情況下還要進行融資規劃,以保證企業的現金流能夠支持企業繼續生存和發展下去。因而,對于房地產企業來講,銷售預測、資金預算、多元化的融資渠道都是其減少財務風險的必要手段。
(三)多元化戰略的風險評估
對于風險較高的房地產企業來講,拓展新的業務的目的之一就是分散其原主營業務的風險,因而,新業務的風險評估顯得尤為重要。在進行多元化決策之前,經營者需要根據多方面的資料來對即將從事的新業務進行全方位的風險評估,例如產業吸引力檢驗、進入風險、新業務的行業前景等問題都值得考慮。如若新業務無法為企業帶來新的利潤增長,則該拓展決策不可行;若新業務雖然能帶來一定的利潤,但遠小于預期目標或者存在較大的風險,甚至高于原主營業務風險從而使得風險分散原則被打破,該決策也不可行。
(四)多元經營下的核心競爭力打造
企業的核心競爭力與多元化戰略之間有著密切的關系,二者相互影響、相互制約。普哈拉德和哈默教授曾經提出了一個形象的“樹型”理論,深刻的揭示了核心競爭力與多元化戰略之間的關系,這個理論指出核心競爭力與多元化戰略是相互影響、相輔相成的,關鍵是如何把二者有機地結合起來,形成一個有機整體,使其效能與潛能發揮至最大化。
利用核心競爭力推進多元化戰略。 企業核心競爭力是向某一方向或某幾個方向集中的,而多元化戰略是業務外向的擴張,因此在推進多元化戰略的過程中,核心競爭力往往未必會隨著被推廣到新業務中去。如果多元化選擇不慎則有可能導致新業務的失敗,以至于波及整個企業,因此企業在推進多元化的過程中必須謹慎選擇;通過多元化戰略提高和增強核心競爭力。企業具有強大的核心競爭力就意味著它具有大量開發新產品或新市場的潛力。若其生產和經營僅局限于某一特定領域,這是資源的極大浪費。因此,適度、適時的推進多元化戰略可以提高核心競爭力的利用效率。 (五)建立健全財務風險預警系統
財務風險預警系統是指房地產企業財務管理機構以財務指標體系為中心,通過專門的方法監測、分析企業經濟活動和理財環境,預測和及時反映企業經營情況和財務狀況的變化,對企業各環節發生或將可能發生的經營風險發出預警信號,為管理提供決策依據的監控系統。財務風險預警系統需要有兩個方面:第一是對新業務的財務風險預警,用于評估和防范新拓展業務的財務風險;第二是針對整個企業的財務風險預警,以防止企業在實施多元化發展戰略后產生較大的財務風險。我們可以通過企業或者新業務的獲利能力及其穩定性,以及企業實行多元化戰略前后的償債能力及其可靠性、營運能力及其合理性、成長能力及其持續性等有代表性指標重點進行分析,以較好地反映新業務以及實施多元化戰略后企業的財務狀況。
參考文獻:
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一、企業多元化經營中的財務風險概念
多元化經營主要指的是在企業發展到一定規模之后，在原來經營內容基礎上增加不同類型的新產品，進一步開發新市場的經營方式。對于很多企業來說，要想在經濟全球化進程不斷加快的時代背景下，必須深入開拓市場、不斷提高市場競爭力，而多元化的經營策略就成為企業參與市場競爭的必然選擇。因此，企業實施的多元化經營戰略雖然在很多時候可以分散企業在經營過程中的風險，提高企業的資源利用率，在一定程度上促進了企業的快速發展。但是，應該看到，多元化經營在給企業創造巨大商機的同時，也會產生出一定的風險。如果企業在多元化發展過程中忽視財務風險爆發的可能性，往往會使企業的經營活動受到不利影響，嚴重的時候會導致企業面臨破產的威脅。因此，企業在實施多元化經營戰略時，必須高度重視企業發展過程中潛藏的財務風險，并積極采取有效措施進行解決，推動企業快速健康發展。
二、當前企業在實施多元化經營戰略過程中面臨財務風險的主要原因
（一）財務管理觀念滯后，不能適應企業多元化發展戰略的需要
按照相關財務管理的相關要求，及時分析和處理企業的財務數據，被看作是企業內部財務人員的主要職責，因此很多時候企業內部的財務工作人員都把大量精力和時間放在處理企業會計憑證、報銷費用以及編制財務報表等企業內部事務性工作方面。但是，對于實施多元化經營戰略的企業而言，這些財務管理工作已經無法滿足企業長遠發展的戰略需求。由于面臨著激烈的市場競爭，對于多元化發展的企業而言，財務部門不僅需要及時而準確地提供各類經濟信息及財務數據報告，而且還要確保所提供的財務信息能夠有助于推動企業內部資源的合理流動及有效配置，促進企業經營活動的積極有序開展等。顯然，對當前很多多元化發展的企業來說，企業內部財務管理工作顯然無法滿足企業發展的要求，無法為企業的生產經營活動提供科學有效并且具有預見性的規劃，難以有效解決企業的生產經營過程中存在的效率低下的狀態。
（二）財務監管力度不夠，難以對企業資金流向實施有效監督
在當前階段，我國很多企業在實施多元化發展過程中，對于企業財務方面的監管主要進行的是事后控制，因此，當出現一定的財務問題時，企業才會著手采取有關控制措施，而在一般情況下，企業對于財務監管的事前預算及事中控制極為缺乏，這就造成了企業對于資產流向沒有及時進行有效的約束和嚴格的監督，容易造成企業的經營活動受到不利影響，經濟效益降低、資產流失嚴重。再加上很多企業并沒有建立起科學規范的現代企業制度，因此大股東一家獨大的現象極為普遍，獨立董事和監事會的職能較為弱化，企業的投資決策往往受到很多因素的干擾，造成企業的財務決策缺乏科學性，給企業的經營活動帶來較大風險。
（三）企業資金短缺，無法為企業的多元化經營提供充足資金
對于企業來說，資金是企業發展的血液，是支撐企業快速發展的基石。在企業實施多元化經營戰略的過程中，由于需要開拓大量新業務，因此就需要大量資金。在很多時候，由于企業原有的經營業務不能直接為企業的新業務帶來充足的資金支持，甚至會出現企業的新老業務之間爭奪企業資源的情況。可見，如果企業在資金不足的情況下堅持實施多元化經營戰略，極易導致企業資金鏈發生斷裂。而在企業內部積累不能滿足新業務需要的資金時，就要求企業考慮外部籌資。在當前國內資本市場還不夠完善的情況下，籌措權益性資金會受到各種嚴格條件的限制，而債務性籌資會代指企業的負債過多，破壞企業正常的經營活動，加重企業的負擔，如果問題不能得到合理解決，極易誘發企業產生財務風險。
三、企業在實施多元化經營戰略過程中防控財務風險的有效措施
（一）革新財務管理觀念，高度重視財務工作在企業經營發展中的重要性
為了積極參與市場競爭，積極化解企業在多元化發展中面臨的財務風險，企業應制定出科學的發展目標和發展戰略，企業管理人員和財務工作人員要拋棄各種落后的思想，高度重視企業財務管理工作，要真正把財務工作放在企業管理中的核心地位上，要明確財務管理不是服務于再生產過程，而是能夠主動支配并管理企業集團再生產過程，并且有助于滿足企業資金增值需求。企業財務部門不僅要準確記錄財務數據，確保企業財務原始數據的準確性和科學性，不斷提高財務工作的工作效率，而且要以集團整體經營目標為基礎加強全面預算管理，認真做好事前監控和事后監督，努力化解企業發展過程中的財務風險。
（二）健全財務工作制度，努力貫徹統一的集團財務政策
在實施多元化經營戰略的過程中，企業要進一步健全財務工作制度，認真加強企業內部財務控制。首先要明確企業內部財務機構的崗位、工作職責及管理權限等，針對不同崗位進行定期或不定期的考核，進一步規范財務工作職責。其次，要建立健全企業內部控制制度，規范企業采購結算內部制度，不斷完善對外采購審批及審核程序，對企業相關支付項目極強預算管理，明確支付審批程序和審批權限，嚴格企業的費用支出。再次，企業要制定出統一的會計制度，使各子公司在資金管理方面執行企業內部統一的管理制度，統一籌措、調度及監控資金，全面提高資金使用效率。
（三）加強企業各項業務資源的整合，有效規避財務風險
在企業經營活動發展的過程中，為了提高市場競爭力，企業必須注重加強對有關資金的集中管理，為開展各項業務籌措所需資金，就需要對企業的資金運行情況進行準確把握和及時了解，因此必須要對企業經營活動中的采購系統、生產環節以及銷售渠道等各項業務資源進行有效整合，及時消除無法實現企業經營業務的部門或業務，以降低企業價值鏈上的經營成本與運營費用。同時，要對企業其他資產加強整合和充分利用，積極減少閑置資產，努力實現對企業資產的有效利用，以有效規避企業財務風險。
四、結語
企業在實施多元化經營過程中，會面臨一定的財務問題，極易誘發財務風險。因此，我們必須采取有效措施，通過健全財務工作制度，加強企業各項業務資源的整合等措施，積極化解企業多元化經營中面臨的財務風險，促進企業的快速健康發展。
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二、業多元化經營中的財務風險
1.財務杠桿不平衡
之所以多數鋼鐵集團涉足其他行業就是為了通過多元化的經營來分散企業的投資，降低交易成本，突破目前因市場引起的整體行業低迷的困境。在鋼鐵企業多元化經營的進程中，需要龐大的資金周轉，所以就會導致財務杠桿失去平衡。財務杠桿是衡量企業經營狀況的晴雨表，如果企業在發展過程中能夠很好的控制經營 狀況和風險管控，企業就可以實現盈利，并不斷的發展擴大；否則則反之。舉例來說，一家總資產高達100億元的集團公司，有兩家經營不同業務的分公司和下設子公司，資產負債率同是50%，那么，這家集團公司的資產負債率就會高達87.5%。這就導致了企業需要承擔很重的財務費用，如果繼續這樣經營的話，企業的財務風險就會進一步擴大，是風險在下設公司間快速的傳遞，最終引發財務危機，影響整個集團公司的發展，造成牽一發而動全身的局面。
2.資金鏈的斷層
鋼鐵企業實行多遠化經營戰略的目的是尋求新的出路，擺脫目前因市場和產業本身引起的困境，避免經營環境的進一步惡化導致企業更大的損失。企業在實行多元化經營的過程為做好長期經營的準備，要不斷的進行資金的投入，所需資金量是非常龐大的，一旦企業在進行投資過程中出現資金鏈的斷接，那就會直接影響整個經營計劃的實施，進而引發嚴重的財務風險。
3.企業成本管理風險加大
多元化經營的進程中，企業既要承擔高昂的交易費用，又要給付龐大的組織運作成本。企業的多元化經營使得企業部門及子公司的數量急劇上升，同時也會出現一系列的問題，如企業管理范圍擴大、決策制定的復雜化等，逐漸會導致企業的管理難度增加，企業成本管理風險也隨之加大。
4.資源配置不合理
由于企業在進行多元化經營的同時要兼顧各個下設子公司，這就造成了企業資源的過度分散，致使一些下設公司的發展受到限制，進而失去行業內的競爭優勢，可能引發企業的財務風險。
三、鋼鐵企業多元化經營的財務風險管理對策
1.加強企業的多元化經營意識
相比于國外的多元化發展，我國的多元化經營起步較晚，處于探索階段。國內各鋼鐵集團、企業在實行多元化經營的過程中要借鑒國外的先進經驗，加強自身的多元化經營的意識，著眼于長遠，制定適合自身發展的風險管理戰略。
2.要注重整合企業的各業務，降低整體風險
企業的多元化發展是一種趨勢，而在多元化的進程中一定的財務協同效應也會產生，為使企業能夠實現長遠穩定發展，就必須嚴格執行多元化的經營方針，充分利用企業內部的資本市場，整合企業下設的各個業務，達到資源的合理有效配置。
3.要完善鋼鐵企業的財務風險控制機制
在整個鋼鐵集團、企業中建立起有效完善的風險控制體系，監督企業財務風險。同時也要建立財務的風險監控指標，將財務風險控制上升到企業的戰略層面。要將風險的識別根據企業自身的發展情況來實施，確保各個潛在的風險能被認識到，及時的采取措施，避免風險擴大，造成經濟損失，從而對企業的健康發展造成巨大的影響。
4.企業要嚴格控制激勵機制
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專業化產業區是區域經濟發展過程中所形成重要經濟現象，浙江“塊狀”經濟便是顯著模式之一。企業在特定區域集聚、分享分工經濟產生的遞增收益，表現在節約交易成本、技術創新和制度創新上，這也進一步促進分工深化，這種循環累積效應最終形成專業化產業區。本質上，專業化產業區兼具區域分工和產業分工功能，其顯著特征是，供應鏈上企業存在密切貿易聯系和共同地緣關系。上下游企業進行產品賒購賒銷，從而產生依附于產品關系的信貸合約關系，即商業信用關系。然而，產業集聚也可能成為風險集聚、擴散渠道。專業化產業區內企業間緊密聯系，這有助于企業通過互相提供擔保形成擔保鏈，抱團貸款，從而緩解融資約束，這樣，加強了企業間金融聯系。但也蘊含巨大財務風險，如資金鏈斷裂、擴散風險，可能誘發區域系統性財務危機。
當前，國內外宏觀經濟環境發生重大變化，人民幣匯率升值，原材料價格上漲，勞動力成本增加，外部需求萎縮，以及信貸緊縮等。制造企業面臨嚴重經營困難和財務困境，其中資金鏈問題尤為突出，浙江省紡織企業也不例外。浙江江龍控股集團有限公司（簡稱“江龍控股”）正是遭遇嚴重資金鏈斷裂危機典型代表。江龍控股是紡織印染行業龍頭企業，經歷了崛起、上市再到重組，最后瀕臨破產，成為繼櫻花紡織、飛躍集團、山東銀河后，發生財務危機又一紡織制造大戶。由于龍頭企業所占市場份額大，產業關聯度高，一旦陷入困境，極易引發連鎖反應，進而放大不利沖擊。因此，行業龍頭企業是產業集聚區中系統性重要企業，能否有效地對其財務風險進行識別、控制與預警，這對行業乃至區域經濟健康發展具有重要意義。
二、 浙江省紡織產業集群現狀及趨勢
浙江產業集群是一種新經濟地理現象，這種集聚產業組織及空間形態在發揮地區比較優勢、資本積累、提高區域競爭力上具有重要作用。浙江產業集群數量眾多，門類齊全，且具有鮮明特征，主要以中小企業和傳統產業為主、以“專業市場+工廠”為主要經營模式，以特色工業園區為地理組織形式。在專業化類型上，主要有紹興輕紡產業群、海寧皮革產業群、嵊州領帶產業群、永康五金產業群、永嘉紐扣產業群、樂清低壓電器產業群、桐廬制筆產業群、諸暨襪業群等。《浙江省紡織產業轉型升級規劃（2009-2012）》指出：產業集聚發展形成了一批在全國具有影響力的紡織特色產業集群。該省紡織行業主要集中在紹興、杭州、寧波、溫州、嘉興、湖州、金華等市，產業規模占全省紡織工業98%，形成一批在國內外市場上具有較大影響力的產業集群，如紹興、蕭山化纖及化纖面料，寧波、溫州服裝，杭州女裝，余杭、海寧家用紡織品，桐鄉毛衫，諸暨、義烏襪業，嵊州領帶，天臺工業用布等產業集群。中國紡織工業協會授予紹興、蕭山、海寧、桐鄉“中國紡織產業基地”稱號。
浙江省紡織企業在全國紡織行業中占據重要地位。江龍控股是紹興市大型印染企業，集研發、生產、加工和銷售為一體，擁有浙江江龍紡織印染有限公司、浙江南方科技有限公司、浙江方圓紡織超市有限公司等多家企業。2004年8月江龍投產，當年出口2 000萬美元。2005年銷售額超過6億元，凈利潤達7 000萬元。2005年起，江龍控股開始規模擴張。2006年在新加坡股票交易所上市交易，募集資金5億元。江龍控股上市后資產迅速膨脹，從1家企業擴張為8家企業，涉及印染、紡織、貿易及房產等行業。2007年初斥資2億元進口11條特寬幅生產線，建成國內最大特寬印花生產線。短短幾年內，江龍控股實現了跨越式發展。
然而，2008年國內外經濟形勢發生重大變化，原材料價格上漲，勞動力成本、資金成本高企，宏觀經濟環境不確定增加，外部需求急劇萎縮。江龍控股在快速擴張后陷入嚴重財務危機。紹興市外經貿局資料顯示，江龍控股總負債22億元，其中銀行貸款12億元，民間借貸8億元，貨款2億元。在企業間資金聯系上，相互提供擔保很普遍，從而企業之間形成復雜擔保鏈。僅浙江雄峰進出口有限公司就為江龍控股提供擔保4.5億，同時江龍控股也為其他企業提供大量擔保。江龍控股陷入困境后，這些有擔保關系企業也面臨巨大擔保風險。2008年11月25日，紹興當地法院、政府召集供應商和民間借貸債權人，商討江龍控股債務問題。這樣，江龍控股成為發生資金鏈斷裂又一紡織企業。
三、 財務危機形成、演化及影響
不利行業經濟環境是紡織制造企業所面臨的共同困難。化纖行業競爭激烈、利潤微薄。工業與信息化部資料顯示，2008年中國紡織業受國際金融危機影響，外需不足導致紡織業出口受阻、效益下滑。2008年前11個月，紡織行業實現利潤1 026億元，增幅由2007年同期增長36.9%轉為下降0.7%；虧損企業虧損額為221.3億元，同比增長97.7%，虧損面達到20.4%。全年累計出口1 851.7億美元，同比增長8.2%，增幅較2007年下降10.7個百分點。
事實上，宏觀經濟環境不僅對信用風險，還對企業融資決策如負債和債務期限產生重大影響。正如Shleifer 和Vishny（1992）所強調，企業負債能力取決于當前經濟環境。一般地，在繁榮時期，企業能夠借到更多資金。當企業能夠動態調整資本結構時，調整速度和規模取決于當前經濟環境。尤其是，企業在繁榮時期應該比衰退時期更經常且更小幅度調整其資本結構。
江龍控股發生資金鏈斷裂，既有外部宏觀經濟環境因素影響，更重要的是企業內部機制問題。為了滿足日常運營、規模擴張和多元化經營需要，江龍控股多渠道融入資金，然而未能對自身償付能力和行業前景進行風險評估，表現在短期融資用作長期投資，較高財務杠桿，以及資產負債期限嚴重不匹配等，最終釀成資金鏈斷裂。由于發生運營或者支付困難，企業資金鏈斷裂可能導致債務危機發生，進而無法償還到期債務。江龍控股財務風險主要有：運營資金不足、賬期風險、流動性風險以及擔保風險等。具體地，運營資金不足表現為：超過其負債能力，進行規模擴張；營運資金被長期擠占，即長期運營資金無法在短期內形成收益。企業資產負債期限嚴重不匹配。為彌補營運資金缺口，企業借入短期資金，大量增加流動負債，容易引發流動性風險。此外，企業運用財務杠桿，大量借入銀行短期貸款購置長期資產，造成企業清償能力下降，易引發流動性風險。江龍控股擔保鏈條長，擔保相關方損失產生連帶風險，容易引發資金鏈斷裂。
1. 過度規模擴張。崛起后，江龍控股未能充分評估企業自身資金能力，迅速進行規模擴張和多元化經營。2007年，江龍控股以承債方式收購南方科技股份有限公司，公司背負4.7億元巨額債務，同年還收購了方圓制造、百福服飾等企業。此外，斥資2億元進口11條生產線。在公司長期資本來源不足情形下，為了滿足長期投資需求，江龍控股借入大量銀行信貸和商業信用。據統計，截至2008年10月，江龍控股持有銀行貸款約12億元。然而，企業規模擴張具有資金需求量大、周期長、變現能力弱等特點，這些長期投資無法在短期內獲得收益。因此，對資金周轉有更高要求，若超出自身能力過度負債，則容易引發債務危機。顯然，這種短融長投融資策略大大降低企業資金流動性，并加大償債風險。
2. 激進融資策略。債務融資是企業重要融資決策，其中債務內部結構如債務期限很重要。合理債務期限結構可以降低債務融資成本和提供管理者激勵。激進籌資策略具體表現在較高財務杠桿和高利息民間借貸。江龍控股資金問題早已顯現，2007年開始，江龍集團就拖欠300多家供應商貨款2億元。相比供應商，銀行和民間借貸是更大債權人。目前，包括未到期貸款、信用證，江龍控股在銀行授信余額為11.3億元，涉及浙江、上海等地14家銀行，其中工行紹興分行為最大債權人，涉及授信余額為3億元，建行紹興分行為第二債權人，授信余額1.2億元。
紡織行業是對外依存度很高的競爭性行業，受國際金融危機沖擊下信貸緊縮，外部產品需求急劇萎縮，企業應收賬款逾期支付和存貨增加，出現暫時資金短缺。然而，國際資本市場短期借貸凍結，國內金融機構收緊信貸。非正規金融成為短期融資重要渠道。浙江省民間資金充裕，非正規金融交易活動活躍。像其他許多浙江制造企業一樣，在正規融資渠道不暢下，江龍控股向民間借貸融資，維持企業正常運營。江龍控股民間借貸鏈條長，利息高，導致資金成本高企，僅2008年支付民間借貸利息就高達2.8億元。高利息民間借貸暫時解決企業短期資金短缺問題，但民間借貸市場不完善且缺乏相應法律保護，民間借貸自身利息高、期限短，民間借貸蘊含巨大違約風險。當無力償還貸款時，浙江企業往往從民間借貸公司融入短期高利貸，獲得銀行貸款后再償還高利貸。但由于銀根緊縮政策，當從民間獲得融資償還貸款后，銀行不再提供貸款，這直接導致江龍控股資金鏈斷裂。當地擔保公司也是江龍控股高利貸融資重要渠道，擔保公司從民間低息融入資金，高息向江龍控股提供資金。因此，借貸成本大幅攀升。
事實上，債權人再融資決策很重要。債權人在對企業前景產生擔憂下，容易引發債權人信任危機。到期債務不予展期，債權人加緊未到期債務收貸。商業銀行可能收回到期債務后不再提供融資，這在其他債權人中產生恐慌。江龍控股面臨這樣財務困境，不同債權人爭相收回貸款，使江龍控股陷入嚴重流動性風險。為什么債權人停止其債務展期？如果到期債權人當前為債務展期，將來可能遭遇未來到期債權人撤回資金引起企業清算。從而，未來到期債權人對當前到期債權人施加外部性。債務即將到期的債權人可能希望收回貸款不再續貸而不是面臨清算風險。
企業在危機期間經歷再融資凍結，使用固定短期債務為風險長期非流動性資產融資。由于擔心未來市場惡化，短期債權人拒絕為債務再融資，這導致企業發生財務困境。短期債務對企業產生負債方風險，或者融資風險。再融資風險是加重危機的加速器。再融資凍結顯著特點是債權人拒絕債務展期，因為擔心未來債權人也拒絕再融資。企業為長期非流動資產融資，使用固定短期債務并必須持續債務展期。債務固定性質產生負債方風險，以債務擠兌形式存在（He & Xiong，2009a）。一般地，固定短期債務產生跨期協調問題或者債權人信心不足，當企業基本面足夠低，債權人拒絕為債務展期。因此，到期債權人再融資決策取決于其對未來債權人是否再融資的預期。另外，Calomiris和Kahn（1991）強調短期負債作為道德風險約束機制的作用，如阻止管理層風險轉移（Jensen & Meckling，1976）。短期債務降低資產負債表資產方風險并增加價值，類似于存款人對銀行部門是價值增加的，金融機構自身脆弱性給存款人提供激勵，監督管理層從而緩和問題（Diamond & Rajan，2001；Diamond & Ra-jan，2000）。
3. 關聯擔保風險。互保在企業聯系中很普遍，加強了金融聯系。復雜擔保關系使江龍控股背負巨額潛在債務，承擔沉重擔保風險，財務風險日益加劇。紹興一些較大規模企業，依靠銀行貸款進行規模擴張，市場流動性充足為其提供了發展機會。然而信貸緊縮下，市場流動性大幅降低，高負債企業隨即陷入嚴重困境。為了維持投資項目，企業從民間融資，主要采用連環擔保。企業內部資金鏈條環環相扣，行業、地區之間橫向和縱向眾多企業也構成“網狀”資金鏈條結構。當地8家企業為江龍控股提供擔保，其中浙江雄峰進出口有限公司提供4.5億擔保，加上浙江稽山印染有限公司、浙江五洋印染有限公司，這三家企業給江龍控股提供擔保占其借款總額80%以上；華聯控股、展望集團、加佰利控股集團、浙江天馬、永隆實業、南方控股集團有限公司、浙江賜富集團有限公司等眾多企業也都是擔保鏈上關聯企業，這些企業之間都存在互助擔保。江龍控股旗下南方控股集團也為華聯三鑫提供擔保，這兩家企業本身涉及互保企業很多，形成長擔保鏈條。
四、 財務風險管理
江龍控股資金鏈斷裂形成和擴散機制，具有民營企業一般特征。
1. 加強運營資本管理。企業一開始運營，尤其是一旦企業開始增長，需作出如下決策，如何投資資金，維持多少現金和存貨，給客戶提供多少融資，如何獲得必要資金以及發行多少債務和以什么條件，這些對企業現金流和利潤有重要影響。影響困境企業發生債務支付違約概率的重要因素是企業所持現金和其他流動性資產，這反過來影響企業保留現金儲備的決策，現金儲備可用于投資或者向股東支付。存在金融摩擦和困境成本時，負債企業需考慮現金和投資決策共同決定。存在金融摩擦和困境成本，風險企業愿意維持更高現金儲備以減少未來發生現金短缺的概率。由于市場摩擦，未來現金流無法都用作抵押，違約成本高。在這一設定下，更多投資表示未來更高現金流。同時，更高現金儲備表示債務到期時發生現金短缺概率更低。
2. 實施穩健融資策略。企業應選擇穩健融資策略，確定合理資產負債比率，加快回收應收賬款，使資產與負債期限相匹配。制定擴張戰略時，企業應審視自身財務狀況，包括自由資金流，使規模擴張與財務狀況相適應。多數民營企業都面臨融資困境，尤其在全球金融危機沖擊、信貸緊縮宏觀經濟環境下，民營企業融資難問題更加突出。一般地，銀行貸款是企業外部融資重要渠道，然而民營企業自身規模小，抵押資產不足，收益不確定性大，常面臨嚴重信貸配給。積極拓寬融資渠道，如天使投資、風險投資、民間融資、私募股權等，結合自身不同發展階段，優化融資結構。
3. 實施科學投資決策。適度進行規模擴張。缺乏對公司負債能力、資金流、內部管理機制進行全面評估情況下便迅速進行規模擴張，這為江龍控股資金鏈斷裂埋下隱患。企業擴大投資規模會擠占運營資金，這將直接影響企業資產使用效率，進而影響收益與風險程度。多元化經營應以核心主業為主。企業需著眼整個企業資產配置，制定合理規模擴張戰略。此外，需加強投資項目風險識別與評估。企業項目投資收益具有不確定性，這種投資風險可能由外部宏觀經濟環境造成，如產業政策調整、利率、匯率波動、生產技術及要素價格變動等，這些外部沖擊都可能產生投資收益不確定。此外，企業管理層需對宏觀經濟形勢以及行業競爭程度作出準確評估，確保投資資產安全以及投資收益。
4. 加強流動性風險管理。流動性需求不確定性起重要作用。資產與負債期限不匹配會產生流動性需求，這可以通過現金儲備或者通過資產出售以吸收沖擊。當企業投資于長期資產但可能在資產到期之前面臨贖回，即短期無法產生現金，從而有流動性需求。企業面臨流動性約束，當其所產生財富不足以滿足其未來流動性需求，即內部流動性短缺。企業需要流動性，因為他們試圖免遭信貸配給。信貸配給可能發生，由于給債權人保證收益和企業總收入不一致。事前（初始投資）和事后（再融資），企業都會遭遇信貸配給。市場流動性與融資流動性可能相互作用，放大初始沖擊。企業需作出決策，持有多少現金以滿足未預期流動性需求，以及如何運用現金儲備應對波動。
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篇9
財務風險；多元化經營；企業集團
據相關數據顯示，我國企業多元化失敗的案例很多，其中很大比例是因為企業的財務風險控制不當而導致決策失誤，最終企業破產。而這些失敗案例中很大一部分是企業財務風險控制的失敗造成的。在企業集團多元化經營時，則會存在更多潛在風險，所以企業集團在多元化經營的過程中要做好財務風險分析，并對可能產生的風險進行評估，進而做好風險防控。
1企業集團多元化經營財務風險的表現形式
在籌資活動、投資活動、經營活動等環節中都存在可能的財務風險，企業集團多元化經營在其本身的復雜情況下，伴隨著更為復雜的財務風險，主要有以下幾類:
1.1負債風險負債風險是指由于負債規模或負債比例的因素，致使集團收益偏離預期值的可能性。目前，在我國不夠發達的資本市場中，借助資本市場的程序化權益性融資很難及時、有效地滿足企業的資金需求。所以企業集團不得不因為大量的資金需求進行高負債經營。
1.2資產分散化風險企業集團的資產有限，若企業內生產經營單位的分散度過高，就容易失去主要產品、主營業務已獲得的競爭優勢。資產分散化風險是指由于多元化經營而導致企業集團失去原有競爭市場和優勢的可能性。
1.3內部資本市場風險內部資本市場風險是指公司內部的資金從投資機會較多、凈現值較多的部門流向投資機會較少、凈現值為負的部門的可能性。內部資源分配的不合理會從一開始對企業的經營是否良好運行埋下伏筆，導致信息不暢。
2企業集團多元化經營的財務風險評估
財務風險是客觀存在的，且企業集團多元化經營是其影響因素更加復雜多變，所以必須充分認識、了解其表現形式，正確評估財務風險狀況，制定適當、有效的風險防控措施，從而規避財務風險帶來的不利影響,從根本降低財務風險。企業集團多元化經營財務風險評估的有兩個主要特點：一是影響因素多，且較為復雜；二是財務風險的概率難以準確定量。在對財務風險評估時，定量的財務指標值具有局限性，在實際操作中不能單純由定量的財務指標值來判斷其財務風險狀況，必須在運用定量的財務指標值同時，評價企業集團的內外部經營環境。所以在做財務風險管理決策的過程中，更加強調通過定量指標值與定性因素的綜合分析來評判企業集團的財務風險。
3企業集團多元化經營財務風險防范的建議
企業集團多元化經營過程頻繁且復雜，稍有不慎，可能某個小環節出現問題，甚至會給整個企業集團的經營狀況產生很大的風險，所以企業集團多元化經營要考慮的方面很多，同時更要防微杜漸，做好企業集團多元化經營財務風險的防范對策。
3.1優化負債結構負債不僅是企業快速籌資的策略之一，而且可以提高權益資本收益水平，但同時也可能使企業存在更大的財務風險，嚴重時甚至導致破產。因此，要控制好各種負債的規模及比重，既要確保及時清償債務，又要做到債務成本最小化，且資本收益率高于舉債利率。企業集團應通過定量分析法和定性分析法對財務風險進行及時、全面的綜合分析，制定有效的負債管理方案，控制集團負債的度，優化負債結構，保證整個集團的資金鏈完整并創造更大的收益。
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金融控股公司；多元化經營；財務風險
金融控股公司是一種創新的金融管理組織，其進行的多元化跨行業經營是未來一段時間的經濟主流管理方式，同時也是推動我國經濟由分業經營轉型為混合聯營的最佳推手。盡管金融控股公司的確擁有很多優點，但是也存在不容忽視的經營弊端，由于公司內部復雜的產權關系使得子公司之間的交易變得更加復雜，不同子公司之間的聯系也更加緊密，從而產生的財務風險也就更高、更復雜。所以，研究金融控股公司如何有效防控多元化經營活動中的財務風險具有重要的現實意義，是幫助金融控股公司提升運營財務安全性的有效手段。
一、金融控股公司多元化經營財務風險管理現狀
（一）融資結構失衡如果母公司為了籌集運營資金而發行了資本工具，同時把這些資本以更高價值分配給各子公司，那么就很有可能因為融資結構失衡而導致財務杠桿太高，從而產生財務風險。其實，金融控股公司進行的多元化經營往往是建立在復雜的股權以及財務關系之上的。母公司通過多種籌資方式籌資，之后把這些資金投入不同的子公司為其運營提供保障；同樣的，子公司也會通過這種方式為下設公司籌集資金，導致借款人根本無法了解金融控股公司究竟如何使用所借資金。這無疑會嚴重降低金融控股公司的籌資效率，進而使公司的財務杠桿過高，形成很高的財務風險；再加上之前已經分析了其資本之間的傳導機制，也就是說母公司的財務風險會通過資本傳導至子公司，導致整個集團的財務健康性都受到巨大影響，嚴重時甚至使整個集團都陷入財務危機之中。對比表1、表2可知，金融控股公司進行了多元化經營之后，集團的負債水平有逐漸降低的趨勢；從常理分析的話，集團內的資產負債率應該也逐漸降低才對，但通過表2發現該指標仍然一直保持在高位，反映出多元化經營暫時還未能有效發揮出協同效應。
（二）子公司償債能力低下出于保障金融體系穩定性的考慮，政府要求金融企業必須留有一定額度的風險緩沖資本，不過，當前我國尖端體系主要進行的是分業監管，導致了對多元化經營的金融控股公司幾乎沒有任何約束力，同時不同子公司因為進行不同行業的經營，因此接受的監管方式與監督力度也都不同，集團為了讓所有子公司都能達到監管要求，自然就會為其提供一定的資本金支持。不過，母公司也是通過籌資才能獲得足夠資本，這樣無疑加重了子公司對母公司的依賴，同時也增大了母公司承受的資金壓力。具體以中信銀行為例通過表3進行簡單的說明。因為中信集團并沒有將具體的財務合并數據公布出來，所以無法了解其真實的資產負債具體金額，可數據的變動趨勢應該是相同的，也就使合并之后整個集團面對的財務風險變得更高。
（三）財務協同效應有限平安集團是由最初的平安保險逐漸發展壯大的金融控股公司，2009年之后集團進行了交叉銷售經營平安集團下設的分支金融機構可以通過內部信息共享客戶信息，從而形成更加完善的銷售系統。這種經營模式之下，平安集團的相關業務收入統計見表4。
（四）子公司之間資金業務復雜由于處于風險很高的金融業，所以，為了提升運營的安全性，金融控股公司會盡量安排子公司主營不同的業務，這樣就算其中部分業務出現了問題，其它業務還是可以正常運作。這種想法本身非常好，但實際操作過程中卻未必能夠起到太大作用，主要原因在于金融控股公司的子公司之間資金業務非常復雜，一旦一間子公司出現了問題，會將風險瞬時傳導給與其有資金業務的其它子公司，其它子公司再傳導給另外的子公司，從而導致整個集團都要面對很高的財務風險。
二、金融控股公司多元化經營財務風險控制完善建議
（一）強化財務風險管理意識為了實現多元化經營，金融控股公司進行了復雜的業務融合以及調整，有時甚至還要將原本沒有聯系的行業銜接起來，所以，就算是不一樣的風險也無法進行針對性的處理，只能進行整體的處理，這樣會導致集團不能準確識別真正的風險，導致風險應對措施失效。基于這種情況，金融控股公司需要強化財務風險管理意識，從而在管理過程中將財務風險擺在重要的位置，并積極要求子公司根據自身的運營實際做好財務風險是識別與防控工作。雖然應該多參考發達國家金融控股公司的財務風險管理理念，但由于國情之間存在巨大差異，也不能盲目照搬發達國家的管理模式，必須結合我國國情與集團實際，建立適合自己的財務風險管理模式。
（二）優化財務治理結構前面已經提過，金融控股公司對子公司的支持與控制實際上是建立在股權關系上的，也就是說進行的財務管理工作也應該是基于投資與被投資關系的，借助科學設置不同管理層的財務管理權限，能夠明確集團各級治理組織肩負的財務風險管理責任，從而提升其風險管理工作的目的性。比如，為了維持足夠的資金頭寸，母公司可以要求下設子公司交出部分財務決策權，重大決策一定要通過母公司才可以實行，這樣能夠有效限制子公司的資金使用額度，從而保證集團能夠擁有足夠的資金頭寸。
（三）優化財務風險控制體系（1）設置科學的風險評估指標體系。作為一個集團公司，下設眾多金融分支機構，金融控股公司進行的財務風險管理自然與普通企業存在很大不同；換句話說，母公司進行的風險評估存在很高的特異性，下文探討了母公司應該如何進行財務風險評估。需要注意的是，受限于研究手段與方法，不可能對所有風險源都進行衡量，只能選擇一些既具有代表性又可以量化的指標進行評估，當然這些指標必須在母公司能夠控制的范圍之內，具體見圖2。評估主要分兩步進行：選定指標；為指標設置權重。選定指標的過程可以分為兩層：首層就是圖2中的A1~A2；次層實際上就是對首層的分解。選定指標之后還需要為指標設置權重，學術界提出了很多方法，本文采用的是法AHP。AHP的具體過程是：首先，構建合理的風險評估層次，由上至下梳理金融控股公司的財務風險，就是將圖2中的首層指標的重要性設置為ui；其次，通過首層指標，對次層指標進行比較，以此為基礎設置相應的權重rij，rij=ui/uj表示該指標在風險評估過程中的重要性；最后，將指標體系首層定義為A層，里面包括個m指標A（i=1,2,3，...，m），如果將其中的指標i與指標j對比，就能得出Xij代表i與j當前對風險影響的重要性。（2）優化財務風險預警體系。一是科學設定預警臨界值。金融控股公司想要為多元化經營可能導致的財務風險進行預警，就必須選擇那些既具有代表性，又能夠量化的指標作為預警指標。不過，畢竟每間金融控股公司的實際情況都不同，所以也沒有必要完全照搬理論或者他人的預警體系，可以設定符合自身發展要求以及經營狀況的預警臨界值。通過表5對各種指標的臨界值進行了歸納。
（四）優化財務風險監管機制（1）優化內部監管。金融控股公司在多元化活動中同樣需要重視對財務風險的監管機制，雖然母公司與子公司、子公司與子公司之間的資金關系非常復雜，但是集團也需要制定相應的監督機制，從而實現對不同子公司的風險管理工作進行審計，進而了解各間子公司的財務風險管理情況。內審過程必須保持高度的獨立性與權威性，并且要全面，只有這樣才能真實反映出金融控股公司的財務風險管理真實情況。在分析我國金融控股公司的運營實際之后，其可以采取如圖3所示的財務風險管理內部監管模式。在內部監管時，可以通過圖3的方式將授權與內審反饋分離開來，從而提升內審的有效性，這樣還能保障內審結果的公正性與客觀性，從而真實反映金融控股公司的財務風險管理情況。不過，子公司在接受母公司審計的時候，應理順業務流程從而保證內審過程中核查的信息具有可比性。（2）優化外部監管。不同國家進行的金融多元化經營存在很大不同，主要是因為各國都有自己的國情以及經濟發展環境，因此，采取的外部監管方式也就各有千秋，并在不斷的發展變化之中。下面整理了部分國家的外部監管體系變動趨勢，具體見表7。當前，我國的金融業外部監督基本上還是采取的分業形式，不過隨著金融市場不斷完善以及國家監管力度的不斷提升，我國進行的分業監管模式也有了新的變化。當前，金融控股公司會同時受到多個監管機構的監管，這些機構都有自己的監管重點，各機構之間互相配合與協調，共同實現對金融控股公司財務風險管理的有效監管。為了提升外部監管效率，我國監管機構還需要提升彼此間的合作密切性與協調程度，參考發達國家的外部監管模式，同時綜合考慮我國的實際國情，可以建立如圖4所示的金融控股公司外部監管體系。
（五）完善財務激勵體系首先，金融控股公司需要完善對各子公司的財務激勵體系。其實，公司運營無非是要實現預期的經濟收益，基于此，集團會將收益目標在不同子公司之間進行分配，如果每個子公司都實現了預期目標，那么整個金融控股公司的經營目標也就實現了。為了提升子公司的運營積極性，集團需要完善財務激勵體系，對那些實現了理想收益的子公司進行獎勵；對那些未能實現收益目標的子公司進行處罰。其次，金融控股公司需要完善對員工的財務激勵體系。有效的激勵機制同樣能夠提升員工的工作積極性，金融控股公司可以為員工提供一定比例的獎金作為完成財務管理目標的獎勵；如果沒有完成則必須扣除一部分工資。不過激勵對象的重要性存在很大區別，由于金融控股公司對各個子公司都是通過股權來控制的，因此，各子公司的高管人員應該作為激勵的重點對象，原因在于高管人員負責直接管理子公司的實際運營，如果可以實現財務管理目標，那么子公司的財務管理目標也就有了保證。
參考文獻：
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一、多元化經營下的企業財務風險的概述
（一）多元化經營的概念
通常意義上所說的多元化經營是指企業在生產經營過程中，充分的利用各種資源，不再是傳統意義上的只局限于一種產品生產或是專注于一個行業的發展，而是實行跨產品、跨行業的經營模式，盡量使產品總類多樣化，拓寬市場領域，從而擁有更大的市場，更高的市場競爭力，由此增加企業的經濟效益。可以說，多元化的經營是企業為了進一步擴大規模而采取的一種方式，它能夠在企業實現資源優化配置的同時，有效的增強企業的實力，促進企業的轉型發展。尤其是21世紀以來，全球經濟的一體化趨勢越來越明顯，市場競爭加劇，經濟環境更加復雜多變，企業的發展面臨來自內部與外部壓力愈來愈大，實行多元化的發展道路成為企業發展壯大的重要的選擇之一。
（二）企業財務風險的內容
財務風險是企業在進行財務管理工作中必須要面對的現實問題。一般來說，財務風險指的是由于企業的財務結構不合理、融資不恰當等等各種不確定因素的影響，造成企業資產面臨損失的可能性，從而降低投資者預期收益的風險。財務風險貫穿于企業財務管理活動的全過程，相應的存在著籌資、融資、投資、運營、收益分配等等方面的風險。而對企業的管理人員來說，只有采取有效的防范機制，控制好財務風險，盡可能規避風險，減輕企業發展的不確定因素，促進企業進一步發展，最大限度的降低財務風險。
二、多元化經營下會導致企業的財務風險
（一）籌資風險
籌資是企業生產經營活動過程中的一個重要環節，它是指企業在借助于一定的渠道與方式，籌集生產經營所需要的資本。而籌資風險，指的是企業在籌到資本后，存在喪失償還負債能力的可能性。其中，影響企業籌資風險的因素主要是籌資的結構與債務規模。一方面，企業本身自有的資本與債務資本二者之間的比例不當會導致企業籌資結構不合理，從而增加企業的籌資風險。另一方面，從企業的債務規模來說，債務規模越大，企業所承擔的相應的利息支出也越多，這樣也會增大企業的籌資風險，從而加大企業的財務風險，不利于企業的持續經營。
（二）投資風險
投資是企業財務管理活動中的重要一環。所謂的投資風險指的是在企業的經營活動中，對未來投資收益的不確定性，也是在投資中可能會面臨企業的收益受到損失或者是本金損失的風險。在企業實行多元化經營的模式下，企業的投資風險主要是由投資的盲目性所導致。在這之中，企業資金的使用不當與企業的投資速度過快，質量較低等問題是導致投資盲目性的主要因素。可以說，投資風險也可以看成一種經營的風險，只有做到風險與效益的相統一，才能夠有效的調節好投資行為，規避財務風險。
三、多元化經營下的企業財務風險形成原因
（一）企業財務決策缺乏依據
對企業發展來說，公司的重大經營決策需要通過股東會進行表決決策。但是，就目前來說，我國現代企業制度的建設還未成熟，在企業的股東大會上，常常出現大股東一股獨大的局面，小股東因為各種原因怠于行使權力；在多種因素的制約下，導致監事會與獨立董事的職能受限，不能夠發揮出相應的作用。對企業的經營活動來說，特別是在投資方面，決策往往帶有個人主觀性，缺乏科學的依據，給財務風險埋下了巨大隱患。
（二）多元化戰略選擇時機不當
多元化戰略時機選擇的不恰當，是企業面臨的另一個財務風險隱患。如果企業在沒有對現有的資源與市場進行仔細研究的前提下，就盲目的開展各項投資，最后往往只能以失敗告終。在企業發展面臨愈加復雜的環境下，多元化戰略時機的選擇就顯得極其重要，通常企業在涉及新領域的發展的時候，需要充足的資金與資源的支持才能夠更好的發展，如果沒有一定的資金儲備，就盲目的實現多元化的發展模式，這可能會導致企業現有現金流的斷裂，不利于企業的發展。
篇12
（一）多元化經營利于提升資源使用效率的理論分析
通過多元化經營，企業能夠讓現有的資源創造出更大的價值進而達到幫助企業實現價值增值，該理論被稱為多元化企業的資源基礎理論，這里的資源是指由企業擁有或者控制的各種有效因素，不僅包括有形資源、無形資源還包括人力資源。企業持續發展的過程即是積累各種資源的過程，其中，部分資源的專用性較低，其適用于很多行業，能夠在市場上交換，但該類資源具有相對較低的邊際收益；而另一部分資源則只適用于部分特殊行業，雖然其邊際收益較高，但資源的專用性強，難以通過轉移、轉租獲取對價等方式釋放其價值，因此，企業往往采用多元化的方式提高該部分資源的利用率，這類資源包括專用資產、分銷渠道、忠誠的客戶群、企業聲譽及研發能力等，提升專用資產的使用率能有效提升資產的整體使用效率，而建立并經營完備的銷售網絡需要一定的時間及成本，且不易模仿、復制，如果經營可共用銷售渠道的產品則提升了銷售渠道的利用率，此外，企業通過多年的經營可在某行業中積累良好的聲譽，利用該形象進入另一行業并迅速獲得客戶的信任也是對該理論的運用，該現象常見于醫療業、食品業及家電制造業等。
（二）多元化經營提升資源使用效率的財務效應
相對于盈利能力較差的流動資產而言，專用資產、分銷渠道、忠誠的客戶群、企業聲譽及研發能力等專用資源是能直接創造價值的資源，提升這些資源的使用效率、周轉能力能提升公司的整體盈利能力。在原經營產品的市場占有率增長空間較小時，以此為動機的多元化經營對推動公司價值增值的幫助更為明顯，具體而言，該類多元化經營在提升產銷量的同時，部分關鍵的固定性成本總額并未隨之上升，例如，專用資產的累計折舊，固定性的銷售網絡維護成本，高級管理人員、研發人員的工資薪酬以及為維護聲譽而花費的固定性成本、研發設備的折舊等，因此，上述固定性成本分攤至每單位銷售額的單位固定成本下降，大幅提高了單位銷售額的利潤，擴大了利潤增長率與產銷量增長率之間的比值，提升了資源的經濟價值，最終體現為實現企業的價值增值。
二、多元化經營有利于增強市場勢力
多元化經營能通過交叉補貼、與競爭對手相互克制的方式增強市場勢力，進而幫助企業實現價值增值。
（一）多元化經營增強市場勢力的理論分析
企業可以通過多元化的方式從市場獲取聚集效應，以便獲取超過市場平均利潤的超額利潤，即為基于市場勢力理論的多元化優勢，多元化企業的任何一種產品或者一個市場的地位不由其自身所定，而是由整個多元化企業的生產范圍及整體能力而定，為獲取、發展及保護市場勢力，企業往往采用交叉補貼及共同克制法達到拓展企業整體實力的目的。
1、交叉補貼法
企業從一個市場或者一種產品獲取的利潤用于補貼另一市場或產品的行為隨處可見，該行為即為交叉補貼定價。在現實中，其表現為多元化企業運用上述方法，以低于產品成本的價格出售某種產品，這種具有掠奪性定價行為的經營策略便于多元化企業將競爭對手驅逐出市場，為集團企業獲取壟斷地位、取得長期的超額利潤奠定堅實的基礎。
2、共同克制法
很多企業在多個產品或者市場領域面臨共同的競爭關系，這些企業逐漸認識到殘酷的競爭也許只能導致兩敗俱傷的后果，由于競爭者之間是反復博弈的關系，為達到最優解，企業只能與對手相互“串通”，克制自己的競爭行為，削弱市場中的競爭程度，甚至是共同制定“互惠交換”，將競爭關系變為良性的共生關系，以獲取相應的利益。與將所有的資源投入到一個市場中進行激烈的競爭相比，這種共同克制的方式能減少企業的競爭壓力，使企業綜合利潤率高于市場的平均水平。
（二）多元化經營增強市場勢力的財務效應
無論是將競爭對手驅逐出市場，還是與競爭對手保持良好的默契，都有利于企業獲得市場聚焦效應，并提高了市場的可預見性，降低企業的經營風險，這有利于企業減少對盈利能力較低的流動資產的持有量，加大對盈利能力較高資產的投入水平，增強企業資產總體的盈利能力及財務的預測能力。
三、多元化經營有利于提升資金運營效益
資金運營效益包括資金的投資、運營及籌資能力，多元化經營能通過建立內部資本市場、增強負債能力的方式獲取資金運營效益，并帶來正面的財務效應。
（一）多元化經營提升資金運營效益的理論分析
多元化企業能通過“建立內部資本市場”、 “增強負債能力”的方式來提升資金的運營效率及效果。
1、建立內部資金市場
多元化企業能通過企業內部的價格機制及行政機制將資金從富余的部門分配至資金暫時短缺且具有較好投資回報率的部門，即能建立有效的內部資金市場。多元化企業同時投資多個行業或者產品，每個行業或者產品都有各自的生命周期，一般而言，產品生命周期分為導入期、成長期、成熟期以及衰退期這四個階段，不同周期階段的產業或者產品具備有不同的資金特點。由于導入期的研發及營銷成本較高，銷售額非常小，因此，該階段的產品雖然具有廣闊的發展前景，但需要大量的資金做支撐并且其幾乎沒有創造資金的能力，現金狀況為需求大于供給。在成長期，隨著產品銷量的不斷攀升及客戶群的不斷壯大，其銷售額也在逐步增加，而到達產品成熟期時，產品銷售額達到峰值，有大量的資金涌入，且不再需要大量的現金投資于企業的發展壯大，因此資金狀況為供給遠遠大于需求，而在衰退期，除了一些清理費用外幾乎不需要資金支持。可見，不同的生命周期會有不同的資金盈缺狀況。多元化企業相當于在企業內部開辟了資金融通的市場，并在產品及行業周期的交替間獲得持續、強勁的生命力，通過內部資金市場，企業可采用內部調撥的方式將資金投入投資回報率較高的部門，與投資于其他企業相比，投資于企業內部的項目能免除企業對成本、被投資方信息不對稱程度的擔憂，并提升投資效率。此外，內部資本市場的資金往往具有可預測性及穩定性，與外部融資相比，不僅能減少融資成本，還能提升資金供給的穩定性，即提升資金的運營能力。
2、增強舉債能力
一般而言，多元化企業相對于專業化企業而言具有更小的融資約束，更低的融資成本。由于銀行在分配貸款額度時更傾向于將貸款發放給現金流量波動呈相對而言具有負相關性的企業之間，以便分散風險，由于多元化企業在不同的行業之間經營，因此也具有類似于向多個不同行業的專業化企業貸款的效果，因此，多元化企業的債務融資成本往往也會相對較低。
（二）多元化經營提升資金運營效益的財務效應
內部資本市場的建立有助于企業從價值最大化的角度出發，優化、平衡資金配置，提高投資回報率、資金使用效率，減少外部融資成本，增加企業整體的資金運營穩定性和靈活性。此外，舉債能力的增強不僅能降低企業的貸款成本，進而提升企業的價值，還能緩解企業的融資約束，降低企業的財務風險，進一步增強企業的再籌資能力。
四、多元化經營有利于分散經營風險
現階段，企業處于開放式的競爭環境中，其面臨的風險層出不窮，而多元化經營有助于分散企業的經營風險，并帶來較為顯著的財務效應。
（一）多元化經營分散風險的理論分析
分散風險是諸多企業采用多元化經營的又一重要動機，而支撐該動機的最根本的理論基礎即為資產組合理論，該理論認為，公司的經營活動蘊含著無法避免的經營風險，具體而言，其包括系統性風險及非系統風險，前者又稱市場風險，是由發生在企業及行業外部的因素所誘發的，該風險不能通過投資多項資產而被分散。后者又被稱為特殊風險，屬于由個別企業內部或者行業內部因素引發的風險，資本市場上的投資人可以通過投資于不同的證券來分散該風險，在極端狀況下，投資者甚至可以通過投資收益呈負相關的企業來完全分散非系統風險，達到完全不需要承擔非系統風險的效果。由于不同行業之間的收益不可能呈完全正相關，即其相對而言呈負相關，由于多元化公司投資于多種行業或市場，因此，根據上述投資組合理論，多元化經營易于分散經營風險。
篇13
由于自然力和非自然力的作用，旅行社存在著大量的經營風險。各種經營風險的存在，不但會給旅行社帶來收益上的損失，甚至還會造成企業的破產。因此，經營風險的管理便成為旅行社經營管理活動中的一項重要內容。為了有效地規避經營風險，這就要求旅行社經理人員具有敏銳的洞察力，準確把握我國旅行社行業的發展趨勢，并且能夠領導自己的企業在變革中求發展。上世紀50年代，當經驗管理不能滿足現代企業管理的需要時，市場戰略專家安索夫提出了多元化經營戰略，并在70年代風靡一時。據統計，1970年美最大的500家工業公司中就有94%的公司從事多元化經營。目前，多元化經營戰略被我國許多公司采用，旅游企業也不例外。多元化經營的一般涵義是指企業同時生產和提供兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種經營戰略，它屬于產品、市場戰略，是增加新產品種類和增加新的市場兩者同時發生的戰略。本文從旅游業自身特點與多元化經營之間關系的分析，提出了從相關多元化經營入手，在此基礎上培育核心競爭力的旅行社多元化經營策略，為旅行社規避經營風險，實現其可持續發展提供一種思路。
旅行社特點有利于實行多元化
多元化經營戰略的主要作用包含兩個方面：一是提高資源的利用度，二是降低企業的經營風險。這與旅行社的行業特性是一致的，旅行社有實行多元化經營的要求。
旅行社的綜合性強，可以與各行業聯系，開展多元經營。這主要表現在旅行社銷售的旅游產品的綜合性上。首先，旅游產品是旅行社為滿足旅游者的各種需要而提供的各種服務的組合，旅游者在選擇購買旅游產品時，考慮的不僅是單一服務產品，還包括住宿、交通等一系列綜合性的服務產品。其次，旅游產品的生產和經營涉及眾多的行業和部門，如交通、建筑文化、衛生、公安等各行各業，因此，旅行社可以與各行業聯系，開展多元經營，如創辦飯店、汽車公司、娛樂場、商場等。這一方面為旅游者的旅游活動提供了便利，另一方面旅行社也可以從多元化經營中獲得較高的收益。
旅行社的敏感程度高，而多元化經營戰略具有降低經營風險作用。旅行社是一個脆弱性大，依附較多的行業，因此經營風險很大。旅行社的經營風險是指旅行社在經營過程中發生某種不利事件或損失的各種可能情況的總和。旅行社的經營風險一般具有以下四種特征：旅行社經營風險的存在是客觀的，經營風險的大小是可以估測或度量的；旅行社經營風險的存在與一定的時空條件相聯系；旅行社的經營風險是可以防范的；旅行社經營風險的發生會影響旅行社的利益。一般來講，造成旅行社損失的原因主要有自然、人為和經濟三種情況。它的業務經營極易受到政治、經濟、自然條件的影響，一個國家或地區出現政局動蕩、金融風波、軍事沖突、自然災害等都會直接影響旅行社業務經營。另外，旅游屬于一種高層次消費，需求彈性較大，影響旅游需求的各種因素的微小波動，都會較大程度地在旅游業上反映。因此，旅行社僅靠單一的經營形式，是很難適應激烈的市場競爭的，多元化經營戰略的降低風險作用，對旅行社的深層次發展意義重大。
旅行社的資本有機構成低，開展多元化經營，不僅可以避免資金閑置、提高資金的利用率，還可以形成規模經濟。旅行社業是一個投資較少，回收較快的行業，它的流動資金占用比固定資金占用高得多，其中流動資金占80%，合理使用流動資金，開展多元化經營，不僅可以避免資金閑置、提高資金的利用率，還可以形成規模經濟，為旅行社的發展帶來更多機會。20世紀80年代以來，廣東中旅從一個資產規模僅為幾百萬元的單一旅游接待單位發展成為擁有十數家獨資、控股和參股企業，以旅行社為主導產業，酒店、汽車服務、房地產開發等共同發展的國有國際旅游企業集團。潮州市旅游總公司在“一業為主，多元經營”的發展方針下，相繼成立了100多家專業公司，廣泛開展了貿易、房地產、工業等多項經營業務，還在境外開辦了2家企業，1993年綜合營業收入超過了3億元，純利潤3138萬元，成為旅行社多元化經營成功的又一典范。
此外，旅行社的市場潛力巨大，也要求旅行社抓住機遇，開拓新產品，跨地區、跨行業、跨國界多元化發展。
旅行社自身的條件決定了多元化的可行性
旅行社的信息反饋迅速，旅行社可利用這些信號，不斷開發產品、拓展市場。當今社會，信息對各行各業是很重要的，可以說誰掌握了信息，誰就掌握了財富。不論是從事國際旅游，還是國內旅游的旅行社，在世界各國或者全國主要旅游地區都設有辦事機構，對各種產品、市場信息了解迅速。這些信息經過旅行社人員的合理收集、整理、分析，可以產生各種各樣的產品深層開發信號，旅行社利用這些信號，不斷開發產品、拓展市場，多元化經營在成熟的條件下便會應運而生。
旅行社的公眾交往廣泛，有利于進行招商和引資。旅行社每年接待的國內外游客可達幾萬至幾十萬人之多，旅游的消費，又決定了旅游者的層次和地位，旅行社的管理和服務水平可以直接吸引旅游者的注意，使旅游者產生投資與合作的欲望。旅行社可充分利用這一優勢進行招商和引資，逐步發展多元化經營。
旅行社資金運用靈活，可以節約大量的流動資金和利息。旅行社與其他行業相比，資金運用上有兩個特點：一是不必將大量資金壓在原材料、半成品、成品上；二是先收取旅游費、再進行服務。這兩個特點可以節約大量的流動資金和利息，為多元化經營提供了前提條件。
旅行社人員文化素質較高，能為多元化經營提供較好的管理者。旅行社的行業特點要求其從業人員知識面廣，道德品質高，特別是對管理人員要求更高。因此，旅行社擁有一批素質較好的人員。多元化經營規模較大，各部門之間的協調合作正需要較好的管理者。二者的吻合，更使旅行社多元化經營成為可能。
旅行社多元化經營可供選擇的模式
橫向多元化，又稱水平多元化。是指以現有產品市場為中心，向水平方向擴展經營領域的戰略。比如，一個經營國際旅游業務的旅行社，還可以同時經營境內旅游、境內居民到境外旅游等業務，它適合于社會信譽較好的旅行社。
縱向多元化，又稱垂直多元化。是以現有的產品、市場為基礎，向垂直方向擴大經營領域的戰略。比如，旅行社可以經營餐飲、商場、娛樂場等業務，它有利于綜合利用資源，適合于規模較大的旅行社。
多向多元化。是指雖然與現有的產品、市場領域有些關系，但開發的是完全異質的產品的市場經營領域的戰略。比如，旅行社發揮服務優勢，經營票務、信息傳播、咨詢服務、創辦旅游學校等業務，它適用于技術水平較高的旅行社。
以上三種模式雖各有不同，但它們同時生產和提供的是與旅行社業相關的兩個或多個行業的產品，又可統稱為相關多元化經營戰略。
復合式多元化。與現有的產品、市場沒有明顯的關系，所需的技術經營方法、銷售渠道必須重新取得的戰略。比如，旅行社可以經營房地產、貿易、商業等各行各業，它適合于各方面素質都較高的旅行社。
復合式多元化經營模式同時生產和提供的與旅行社業不相關的兩個或多個行業的產品，故又稱為不相關多元化經營戰略。
相關多元化經營經營模式選擇
根據我國旅行社的發展現狀，筆者認為，我國旅行社應從以下兩個方面實施多元化經營。
旅行社應從相關多元化經營入手。旅行社業綜合性很強，可選擇的多元化業務領域較寬，它可以向工商、貿易、技術等各行業發展多元化經營，但這需要多種人才和較雄厚的資本，因此，還不適合我國當前的旅行社。我國旅行社集團剛剛起步，大多數旅行社規模不大。為了實現多元化經營，使旅行社獲得比獨立運作時更多的利潤，在更大基礎上分散業務風險，旅行社應從相關多元化入手。進行相關多元化經營時，必須注意的一個問題是戰略協同，它包含兩方面的涵義：
市場相關協同
當不同產品適用于相同的消費者時，可以通過共同的批發商和零售商，采用相近的市場或激勵方式，就表現為市場相關的戰略協同。比如，旅行社采用垂直多元化經營戰略，在經營旅游業務的同時，經營餐飲、商場、娛樂場等，這樣就可以將這些與旅游產品不同的消費品通過相同的消費者進行消費，這不僅使旅行社經營產生規模經濟，還能產生各種縱深發展的機會。
管理協同
管理協同通常出現在不同業務單元的經營管理和操作層次上，一項管理訣竅轉移到另一項業務管理中，運用得當，可以產生良好的效果。如旅行社管理層在管理旅行社時，產生了自己的經營、服務特色，它可以將這一特色運用到商場、餐飲等各項多元業務上，這樣既使旅游者產生了一種親切感，又可以連帶發展自己的旅游業務。
在相關多元化基礎上發展核心競爭力。眾多采用多元化經營的旅行社，往往只注意各多元化部門之間的業務組合，而忽視了相關多元化經營中核心競爭力的培育。旅游業是公認的“朝陽產業”，市場潛力巨大，這就決定了旅行社在采取多元化經營時，應以旅游業為核心產業，從知識、技能、管理體系、價值觀念與企業文化五個方面培育核心競爭力。我國旅游市場發育已進入了新的階段，過去依靠小打小鬧就能維持很長時間的旅行社經營方式，已被市場淘汰，依靠核心能力競爭的時期已經到來。旅行社在選擇進入的業務時，不僅要看是否盈利，還要看能否取得長期的核心競爭力。另外，旅行社高級管理層關注競爭對手時，不僅要關注其產品質量和成本情況，更要關注競爭對手核心能力的建立情況，因為核心能力是競爭的根基。
為什么旅行社不采用非相關多元化經營戰略？因為它有兩個主要缺點：一是要求高層管理者必須在總公司經營戰略中或不同產業競爭中，對不同的業務做出重大決策，公司多元化程度越高，越難監督子公司的業務，越難判斷每一業務所在的產業競爭環境；二是新業務容易帶來新的風險。非相關多元化要求旅行社資金雄厚，整體素質高，否則多元化經營很容易失敗。
參考資料：
1.杜江，《旅行社經營管理》，旅游教育出版社，2002
2.王堅，《旅游大型集團企業之縱橫》，香港大世界出版公司，1998
