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篇1
出版周期：雙月刊
出版地址：遼寧省沈陽市
語
種：中文
開
本：大16開
國際刊號：1002-1779
國內刊號：21-1094/F
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發行范圍：國內外統一發行
創刊時間：1985
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要想提高企業經濟效益，就要從兩個主要方面入手：一是注重科技，以科技為發展的動力；二是積極改革創新管理手段，要從平日經營管理的各個方面著手不斷提升企業的經濟效益。這兩方面，前者需要投入大量資金需要長期的實踐經驗，在一些小企業中有一定的局限性，而改革創新管理工作，就理所當然成為了解決企業經濟效益問題的最有效的途徑，由于它投入少產出大的優點，受到了我國許多蓬勃發展的中小企業的青睞。
在眾多的日常經營管理工作中，最能表現與反映企業經濟效益的標桿就是財務管理，它的業績的優劣也最能從一個綜合側面體現企業生產的各方各面，衡量企業的管理水平，以及企業未來經濟效益增長的發展趨勢。從這一角度來講，在進行企業經營管理時，企業需要把決策的重心放在企業資金管理的天平上衡量，以資金管理運作的實際狀況作為企業經營管理的主要依據，而在企業的所有財務活動中，資金以具有高流動性、高重視性、高價值性的特征的資產，是企業進行財務管理的核心。簡單地說，要想提高企業的經濟效益，最有效的途徑就在于著重抓管理；而企業進行的管理改革創新要以財務管理的實際產生的效果為核心進行衡量，如果抓住了資金管理這個關鍵點，疏通了資金流動的多個環節，深入研究資金的用途與流向，則是企業在今天這個瞬息萬變的市場中謀取高速平穩發展進而提高企業的經濟效益的最有效方法。
一、資金管理的定義
企業資金管理說的是對企業的資金來源以及資金的使用情況進行計劃和控制監督考核等各項工作的總稱，它除了作為財務管理的重要組成部分，還是提高企業經濟效益的核心所在。企業資金管理主要包括三部分，即固定資金管理和流動資金管理以及專項資金管理。企業資金管理的主要工作內容有：決策與投資計劃，建立使用資金與分開管理的責任制，檢查、監督資金的使用，考查評估資金利用效果。
在企業中實行資金管理工作的主要成果包括：組織企業資金供應工作，為企業各項日常生產經營活動提供及時的資金支持；保障企業的生產與經營活動高效、穩定、快速運行，有效提升企業資金利用率；對企業日常資金開支提出合理化建議，從源頭上降低資金的開支，實施企業的資金規劃措施，以資金為核心促進企業高效穩步快速發展，并支持了企業的生產技術水平與經營管理方式的不斷進步。
二、對資金管理和企業經濟效益的關系的簡要分析
資金管理是企業經營管理的重要組成部分，目前市場經濟客觀要求注重經濟效益，這就要求企業要以資金管理作為中心。經濟效益指的是在經濟活動過程中投入量和產出量之間的大小關系，也就是生產過程中勞動占用量同勞動消耗量與勞動成果之間的大小關系。經濟效益主要是靠資金、成本、收入等資金指標所表現出來的。比較分析完資金管理目標之后，企業應該就其資金管理所處的環境進行分析。
1、企業總目標。企業的資金管理安排一定要服從企業的總目標，大方向，因為資金管理是企業總體管理的一部分。規模不同的企業所制定的企業目標也會不同，例如，有些企業相對重視企業的長期發展和戰略規劃；有些企業則會更加重視眼前的利益。不管著重點在哪里，企業資金管理最終都要服從于企業的總目標，要充分考慮資金的管理及組織的施行。
2、與企業相關聯的企業。企業的資金管理主要是看資金的直接關系人與企業的關系疏密，正確處理這對關系對于設定并實現企業資金管理目標有致關重要的作用。
3、企業成長的環境。企業的成長環境對企業資金管理的目標的制定有很大的影響。例如，企業處于不同的發展周期，企業具有不同的性質，企業處于不同的區域等，企業會依據自身經營與發展的需求制定適合自己的具體的管理目標。因此對于一個企業，選擇一個科學合理的資金管理目標是具有十分重大的意義的。
作為企業管理的一部分，企業資金管理在企業發展中所起到的作用也不能被過分夸大，這就要求在制定目標時企業要充分考慮企業的總體管理水準，既要發揮企業所擁有的生產經營優勢，也要采用先進合理的生產技術與方法，這樣就會使企業較快地提高企業經濟效益。如果可以降低成本，合理投放資金，增加其利潤等，在一般特定條件下，是可以推動各項經濟效益進一步提高的，不斷改進生產的技術及經營工作，進而使得企業生產經營的每個環節、各個角落都能夠向企業資金管理蔓延。
三、企業資金管理的重點
企業的資金管理作為一種管理工作，在當前新形勢下，有了更高的要求，就是需要提高資金使用效益和變現能力，努力促使資金加速周轉。為適應這個新趨勢，資金管理可主要從以下四個方面人手：第一，核定資金系統的管理。企業應以需要與節約兼顧為核資的基本原則，采用先進合理的計算方法，確定資金的合理需要量，這是進行資金管理的基礎。第二，籌集資金系統的管理。在市場經濟條件下，企業自主經營、自負盈虧，自然會出現自有資金不足的情況。第三，運用資金系統的管理。這是資金管理中最具實質性和最富創造性的內容。合理運用資金的目的，就是以最低成本創造最大利潤。第四，分配資金系統的管理。分配資金系統直接關系到企業的發展。以往，企業與國家之間的分配關系一直是我們所關注的重點，現在隨著企業經營機制的轉變，企業內部資金收益如何進行合理分配的問題日益突出。
四、企業資金管理中出現的問題
1、資金混亂制約著資金管理的效果。由于建立節約型社會是現在全社會共同倡導和響應的，如果企業能夠加強對資金管理的重視程度，也一定會思考怎樣才能節約企業的資金，使數量有限的資金發揮它最大的作用。所以，多數企業制定了一套使用資金的計劃和相匹配的各項目資金的分配方案，這樣做對企業是非常有好處的。在受到了企業管理水平和落實渠道的限制后，有一些計劃不符合這個企業的實際運作狀況，也有一些計劃不具備較強的可操作性，這樣企業的資金管理就陷入了混亂局面。企業不僅要應付生產過程中遇到的各種實際問題，還要盡可能根據被架空的不合理的計劃進行企業資金管理，這樣就必然引起資金沉淀與投資失控，這就脫離了企業資金管理的實質。
2、制度不健全制約了資金管理效果。在企業中，需要從管理者角度出發，實行自上而下的簡便的資金管理制度，并建成比較完備的資金監督與調控考查制，同時要對資金管理全程嚴格監督與管控。但現在絕大多數企業沒有做到這點，少數人控制了企業的資金使得企業管理階層對于資金運動無法進行自由調控。另一方面，就算企業有監督職能與監督制度，由于企業的資金流向不能得到及時的上報，因此監督者也不能夠對企業的資金做到及時的監控，這就必然造成資金管理工作的名不副實。
3、企業資金比較分散制約了資金管理效率。現在不論國有企業、民營企業都存在一個同樣的問題：企業的資金過于分散，部門或二級單位比較繁雜，各有各的資金運作模式，賬戶太多以致很難對其集中管理，這就使一部分企業資金處在停滯狀態而不能進入流通渠道，時間久了就變成了沉淀資金，這就導致資金在運作過程中，隨意性比較大，因此不能有效規避風險，最終使得企業周轉速度越來越慢，甚至造成企業被逐出市場。
五、加強企業的資金管理提高企業經濟效益的有效對策
1、增強成員的資金管理意識，健全資金管理機制。要加強企業的資金管理力度，根本途徑就是要使企業內部的所有成員能夠正確認識資金和資金管理，把企業的資金效益和個人利益密切掛鉤，這一方面有利于企業的管理層及一線職工推動企業合理認識資金效益與企業產值的關系，另一方面也有利于建立自上而下的以企業資金管理推動企業的經濟效益的良性資金循環系統。
2、完善資金管理制度，規范企業的資金運動。要想使資金管理真正成為推動企業經濟效益的有效動力，就必須改善當代企業資金管理制度不健全，企業資金流動較盲目的現狀。所以，企業的資金有必要經過層層監控，并進行嚴格審批：任何資金的調動都必須由專門項目主管或者是企業管理者的親自審查批準，把好支出關；要用現代化手段全程監控資金的流向，并及時糾正失控和浪費現象；定期、不定期地進行資金管理大會，商討當前階段資金投向與分布的情況；依照各個部門申報的實際用款情況合理地制定下一個階段資金收支預算工作；切實評價企業資金管理的落實情況及其對企業經濟效益所做出的貢獻，再根據這些情況再對改善金管理工作方法等。
3、激活積壓資金。企業在生產經營中，經常會有意外的困難，造成大量的資金變成積壓物資或處于拖欠態，這就大大降低了企業流動資金所占的比例，使資金周轉周期延長，所以，企業就必須從困境中尋找到利于自己發展的最有效途徑，激活積壓的資金或者變現以提高資金的使用效率，降低企業資金沉淀風險。
隨著我國社會主義市場經濟的不斷向前發展，社會主義法制法律的日益健全及全體人民生活水平的逐步提高，市場競爭將越來越激烈，同時這些企業也面臨著巨大的機遇和挑戰，因此，只有不斷發現并能深刻認識資金管理過程中存在的問題，領會企業資金管理對于企業發展的重大意義，加強資企業資金管理，才能提升企業的競爭力，企業只有不斷改革與發展，才能不斷提高企業的經濟效益，獲得更大的社會資金與財富。
【參考文獻】
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目前在職的727名基金經理，平均從業年限（累積擔任基金經理的時間）僅為2.74 年，約四分之一的基金經理從業年限不滿一年。具體看來，最長的從業年限為13.25年，從業不滿一年的人數為191人，占比高達26.27%；一年以上三年以內的為149人，占比為20.50%；兩年以上五年以內的為261人，占比為35.90%；從業五年以上的有126人，占比為17.33%。基金經理從業年限普遍在1年以內的情況，多發生在中小型基金公司身上。中小型基金公司基金經理出于對薪酬、發展的多方考慮，選擇跳槽的情況普遍較多，導致了不少中小型基金公司人才緊缺，出現了“一拖二”、“一拖三”的現象。
公募基金經理年輕化的主要原因是基金數量在快速的擴展，私募、保險、信托及券商資管的快速發展也擴大了對人才的需求，使得投資管理人才出現了稀缺。至2011年底，國內基金數量已達914只，在基金多通道審批放開后，基金公司在市場弱勢下沒有停下加快產品布局的腳步，去年新基金年度發行數量首次突破200只，達到207只，創下歷年新高。私募、保險、信托及券商資管的快速發展也擴大了對人才的需求。2011年，伴隨保險管理資產突破6萬億大關，保監會對中小險企籌建資產管理公司放行，一批保險資產管理公司低調開業或獲批籌建，對投資人才求賢若渴。新成立的保險資產管理公司的管理層與投研人員，大都來自基金公司。券商資管由于兼具公募基金運作規范和私募基金機制靈活的優勢，對投研人才的需求和吸引力也在不斷增加。專戶取消了資產管理規模200億的門檻，成為公募未來著力的增長點，也成為了未來公募人才競爭的重要戰場。
業績的年齡因素——“80后”尚待檢驗
從國內基金的數據來看，年長的“60后”和年輕的“80后”在操作上都比同類型的基金更穩健，表現為市場上漲時，漲幅稍小，在市場下跌時，下跌的幅度也稍小，需要注意的是，“80”后的投資業績尚需時間的檢驗。國內的一部分研究表明基金經理年輕化對基金業績會有負面影響。例如，李豫湘、程劍和彭聰2006年的數據在以2004年我國開放式基金為樣本的研究后，發現基金經理年齡與基金業績負相關。陳鵬2007年的研究也發現基金經理年齡對基金業績有負面影響。
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薪酬福利既是成本又是投資。管理者的觀點見仁見智。認為薪酬福利是成本的管理者自然把薪酬福利當成一個頭痛，并且盡量把工資定得低一點，盡量少加薪、不加薪。認為薪酬福利是投資的管理者，自然期望通過高工資、高福利、以及獎金、加薪激勵員工，并期望從此項投資之中獲得回報。兩種觀點反映出截然不同的管理理念，導致截然不同的管理效果。
據說，把一個人從勝任加愉快的現有崗位上挖過來通常需要提高其25%左右的薪水。你給的薪酬越高，越容易挖到別人的人才；你的人才薪酬越高，越不容易被人挖走。高薪是全球著名管理咨詢公司麥肯錫吸引和留住精英的殺手锏之一。效果如何，聰明的你自有判斷。
問題二，金錢在馬斯洛（AbrahamMaslow）的需要層次里屬于高層次需要，還是低層次需要？
好多人羞于談錢，似乎錢是低級的，至少不夠高尚。其實，在正常情況下，金錢可以幫助人們實現任何層次的需要：生理的、安全的、歸屬的、尊重的、自我實現的。對于許多人，經濟收入是衡量DavidMcClelland所謂成就動機的成就的標志。
對于金錢的追求雖然是一種外在動機（extrinsicmotivation），然而，除健康以外，在魅力上能夠與金錢抗衡的也許只有好的上司和好的工作氛圍了。
問題三，用FrederickHerzberg的術語來講，金錢屬于保健因素（hygienefactor）還是激勵因素（motivatingfactor）?
薪酬、福利既可能是保健因素，又可能是激勵因素。有人認為，沒有人認為自己掙得足夠多，其實不然。高出行業平均水平一倍的薪酬可能是多年的榮耀，也可能是三倍于平均水平的業績。
加薪，在加薪的瞬間和之后的短時期內有可能成為激勵因素。管理者擔心，這種激勵方式會導致成本的上升，逐年加下去，成本如何得了。而且，一旦員工形成對定期加薪的期望，激勵因素則蛻變成保健因素。這個問題說來話長，薪酬設計專家會給有這種擔心的管理者一個相對完善的解決方案。
不定期發放的獎金相對來說更能起到激勵的作用，例如，為獎勵某員工某個出色表現而由上級臨時決定即刻發放的一次性獎金。問題是，大多數企業的制度達不到這樣的靈活性。
問題四，以績效定薪酬還是以資質定薪酬？
以績效定薪酬，說起來合情合理，做起來幾乎不可能。績效是很難評估的，即使你理解平衡記分卡并且精于此道。難怪人力資源管理界形成了信奉與反對績效評估的兩大陣營。篤信績效評估和所謂目標管理的人應該讀一讀W.EdwardsDeming的OutoftheCrisis。最近麥肯錫的一項研究發現，以眼前績效定薪酬（payforresults或payforperformance）難以激勵創新。對與企業的生存和發展而言，更重要的另一方面是鼓勵員工對企業的奉獻精神。
全面質量管理（TotalQualityManagement）的理論告訴我們，一個員工的績效，更大程度上是由系統因素、而非個人因素決定。當然，以績效定薪酬，特別是以績效定浮動工資，對于銷售崗位來說，可以規避企業的風險，并把風險轉移到員工頭上。
資質評估，即對工作相關個人特征的評估，遠比績效評估可行而且公正。以資質、技能以及其它個人屬性參照市場行情確定基本薪酬水平的理念，正在為越來越多的管理者所接受。
問題五，金錢激勵還是非金錢激勵？
MichaelLeBoeuf在他GettingResults:TheGreatestManagementPrincipleintheWorld一書中提到十種最有效的激勵方式：金錢、認可、休假、員工股份制、最喜歡的工作、晉升、自由、個人發展、娛樂、獎品。他提出，金錢和認可是最有力的兩種獎勵。十種方式應該根據不同情況靈活運用。筆者認為，我們國內企業管理在使用這些激勵方式上存在通病如下：
1)在以金錢作為激勵手段方面，我們的管理者表現出的驚人的吝嗇和浪費。吝嗇不用多說。這里的浪費指的是發了錢，起不到激勵效果。例如，年終所有員工都加薪，這筆本該成為激勵因素的花費成了保健因素。再例如，應該給某人加薪卻拖了半年才討論通過，既花了錢，又得罪了員工。許多管理者因怕引起其他員工的攀比而不敢獎勵優秀員工。筆者對這些管理者的忠告是：管理者的任務之一就是決定獎勵什么人和得罪什么人。
2)我們的管理者對于認可要么過于慷慨，要么過于吝嗇。認可缺乏針對性和區分度。
3)法定休假除外，休假這種有可能既節約成本又激勵員工的激勵手段幾乎從來沒有被使用過，原因不是制度不夠靈活就是管理者頭腦不夠靈活。
4)員工股份制十分罕見，但比休假的使用頻率似乎略高一些。
5)作為激勵手段，最喜歡的工作與員工股份制一樣很少被利用。讓一個人做她最喜歡并且最勝任的工作，不僅是對她的獎勵，而且提高工作效率。
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事業單位；經濟管理；分析；改進建議
一、引言
事業單位是為社會提供各種服務的機構，其包括教育、科技、文化以及衛生，其作用非常重要，也是關系到每一個人的切身利益的機構，所以其經濟管理是非常重要的，但是目前有許多事業單位的領導并不注重這方面的建設，這要就造成事業單位的經濟管理存在這許多問題，甚至滋生了一些腐敗現象，所以這是一個值得關注的問題，同時目前所存在的問題也應該及時的得到解決，避免造成一些不必要的損失以及一些資源的浪費，這樣才能真正的到達事業單位的目的。
二、事業單位經濟管理的作用
事業單位是非盈利性單位，而是以提供各種社會福利為目的的國家單位，所以其資本也是有限的，很大程度上來源于國家財政。經濟管理目的就是要將有限的資本整合起來，合理的分配利用，使這些資本發揮出其最大的價值，為人們提供更大的社會福利。同時其通過將資源整合利用，從而避免資本的浪費，有效的節約了資本。此外，通過經濟管理也會避免一些事業內部進行一些鋪張浪費的活動或者出現一些資本管理混亂的現象。事業單位的經濟來源主要是國家財政，所以如果這些資本不能得到很好的利用，就會增加國家財政的負擔，所以必須進行經濟管理，使這些資本進行合理的管理，從而使其能夠發揮最大的價值。這樣不僅合理的利用了資源，同時也減輕了國家財政的負擔。
三、事業單位經濟管理現存的問題
1.管理制度不健全
由于許多事業單位的管理人員不夠重視經濟管理，所以目前的事業單位經濟管理制度存在著很多問題，這樣就是的經濟管理過程不夠規范，使得一些資本不能夠得到合理的利用，同時也是少數心術不正的人有空可鉆，造成部分資本流失，所以這樣就會給國家造成大量的損失，同時也不能將這些資本利益最大化，是更多的人們受益。制度的不健全，也會使得經濟管理人員在日常工作中會遇到一些無法處理的問題，從而導致處理不得當而造成損失。
2.管理人員不夠專業
同樣是由于管理人員的不夠重視，導致在人員安排過程中，沒有重視經濟管理崗位上的人員的專業素養，有很多人員并沒有相關的專業素養，卻被安排在經濟管理相關崗位上了，這樣就很難避免在日常工作中出現一些失誤。此外，目前也比較缺乏這方面的人才，造成了很多事業單位只能安排其他專業的人員來從事這項工作。
3.資金運用不科學
事業單位的資本是有限的，所以必須將資本整合起來，然后再按輕重緩急來進行統一的分配，但是目前的情況并不是這樣，很多事業單位并沒有進行資本的整合，資本都比較分散，有很多資本都不能得到很好的利用，從而出現部分資本閑置，但是又有很多需要資本的問題又沒能夠得到很好的解決，這樣不僅會延誤一些事情，資本的價值也大打折扣。因而資本的科學利用是實現資本價值最大化的前提。
4.缺乏財務風險意識
傳統的思維方式都認為事業單位的資本主要來源是國家財政，所以都不用擔心經濟方面會出現問題，所以經濟管理人員也就沒有財務危機意識，但是隨著社會的不斷發展，事業單位的經濟來源也變得更多，其用途也越來越多，所以如果沒有財務危機意識，還是按照傳統的思維去經營管理，就很容易出現財務危機，導致很多工作都不能及時的進行。所以提高財務管理人員的危機意識是非常有必要的，尤其是在這個快速發展的社會中，必須時刻保持危機意識。
四、對提高事業單位經濟管理的幾項建議
1.加強制度建設
制度是日常工作的依據，所以制度建設是非常重要的。但是目前事業單位的經濟管理制度仍存在這很多問題，所以這就需要管理人員重視這一問題，并及時的制定健全的管理制度，并對已有的一些制度進行完善，避免存在一些漏洞。給一些心術不正的人有機可趁。在這個飛速發展的社會里，制定完善的制度僅僅是第一步，由于社會的發展過于迅速，所以有很多制度也就會不再適用，所以這就需要管理人員根據社會的不斷發展進行不斷地更新制度。
2.提高管理人員的素質
提高管理人員的素質要從兩方面做起，一方面要加快人才的培養，另一方面是要提高現有人員的素質。由于我國目前缺乏這方面的人才，所以必須加快這方面人才的培養，以滿足現在的需求。對于現有人員，有很多專業素質也并不是特別高，所以就需要事業單位要定期進行相關的培訓，并進行定期考核，以督促這部分人員努力提高自己的專業素養。
3.合理分配資本
在現代社會中，事業單位的經濟來源變得越來越廣泛，其用途也越來越多，所以這就增加了經濟管理的難度。在事業單位的經濟管理中，必須首先將所以的可利用資本都整合起來，然后再去進行分配利用，從而使得資本利益最大化。在進行資本的分配過程中，必須按照事情的輕重緩急來進行分配，這樣才能使得所有的資本都得到利用，且是得到高效的利用，避免造成閑置和浪費。
4.提高財務危機意識
現代社會的快速發展，使得事業單位的經濟管理也變得更加的復雜，更有可能出現財務危機，所以這就需要改變管理人員的傳統思維模式，提高他們的危機意識，是他們時刻保持警惕，這樣才能從容應對各種狀況。并及時的處理這些問題，避免造成不必要的損失。五、結束語目前我國事業單位的經濟管理存在著多問題，但是隨著社會的不斷發展，經濟管理又變得越來越復雜，所以這就需要相關部門及時的重視這一問題，并及早的解決現存的問題，使事業單位能夠為人民提供更多的社會福利。
作者：包瑞峰 單位：黑龍江省軍隊離退休干部林甸溫泉療養院。
參考文獻：
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一、加強高速公路經濟管理體制的必要性
隨著社會、經濟、技術的高速發展，各種基礎設施的不斷完善，全球經濟一體化趨勢和市場競爭程度日益增加，是商品經濟和社會化大生產的一部分。因此，交通運輸市場經濟體制的建立是現代生產力高度社會化發展的客觀要求和必然趨勢。同時，我國高速公路一般采用全封閉收費制式，因此具有排他性條件。但是同時我國高速公路在“適應交通量”這一公路消費的擁擠點之下，其消費具有共享性。顯然，高速公路是既具有非競爭性又具有排他性的典型的準公共產品。這是高速公路本身的屬性，與采用何種管理模式無關。目前我國高速公路的資產所有權均屬國家所有，基于此，依法對高速公路國有資產實施有效的管理，維護高速公路設施安全完整，使其處于良好的技術狀態，是政府作為資產所有者角色擁有權利與應盡的義務。
二、強化管理，提高高速公路管理水平
（一）法律法規是確保管理措施落實的前提和保障，完善的立法與嚴格的執法是市場經濟條件下保證市場持續穩定、經濟正常運行的重要環節。從我國的情況來看，公路方面的法制建設還不是很完善，要在遵循和充分運用現有法律法規和政策的基礎上，對現行的法律法規進行積極的修訂和完善，同時，結合目前現狀，補充一些必要的法律法規，盡快實現公路經濟管理的法制化，進而使我們的管理行為有法可依。
（二）高速公路的主要經濟來源是高速公路，但是，高速公路自身來講，其壟斷經營的特點比較明顯，在這樣的情況下，應該由政府出面，對目前的市場管理進行行政干預，這也體現了社會主義市場經濟的特點。政府干預的時候，可以采用特許經營的方式，賦予某個企業一定的特權，讓其對某條高速公路實施壟斷管理，政府對其經營狀況進行總體監控，政府的主要職責就是調整好各方利益的分配，以實現公路經濟管理的目標。
三、加強工程項目成本管理，提高經濟效益
（一）施工項目動工以前，對項目過程中涉及工程成本的各方面因素進行分析論證，科學地計算出完成施工項目所需的總體費用。對每一個施工項目，我們都要進行精確的預測，分析有可能影響工程進展和工程成本的各種因素。項目部人員應做好項目開工前的準備工作，在充分論證的基礎上，選定最合適的施工方案，選擇最合適的材料供應商，制定好該項目的成本計劃，并在施工管理過程中做到心中有數。
（二）在目標成本確定后，各職能部門、各生產崗位和職工就要依據目標成本對實際成本按成本計劃進行控制。根據成本計劃和成本降低率，通過與實際成本進行比較，檢查成本計劃的完成情況，進行分析，找出成本升降的主客觀因素，總結經驗，制定下步降低成本的具體措施，尋找最佳途徑。同時，通過成本核算，為施工生產、施工技術和企業經營提供可靠的成本報告和相關資料，促進項目改善管理，提高技術，降低成本。
（三）最后進行總結分析是下一個工程項目循環事前控制科學預測的開始，是成本控制工作的繼續。在堅持每個施工項目都實行綜合分析的基礎上，及時檢查、分析、修正、補充，以達到控制成本和提高效益的目標。
四、實施高速公路企業安全文化建設
高速公路管理企業應重視企業的企業安全理念構建，完善安全管理制度，規范企業員工的安全行為，打造具有符合企業實際的企業安全文化，使安全管理成為企業和員工的必須工作內容。
（一）高速公路管理企業應重視對安全方面的管理，提升企業的道德規范和思想，從而提升員工的安全價值觀，這成為企業的安全文化管理的核心。高速公路管理企業管理體系要加強安全生產的具體管理工作，建立健全安全管理體系，形成與之配套的管理、責任、應急救援體系網絡。這樣才能更好地進行安全生產協調工作，促使企業的各部門、單位分工協作，有效避免出現安全工作只是分管領導和專職部門的事的不利局面。高速公路管理企業管理體系必須強化目標管理，實施安全的逐級負責，目標到人的原則。
（二）高速公路管理企業管理的安全制度成為企業安全工作的指導，發揮規范安全工作的職能。高速公路管理行業具備了健全完備的安全制度。高速公路管理企業各部門應重視安全制度，定期進行檢查，使其成為企業安全工作的管理規范，員工的安全行為準則，充分發揮安全制度的安全管理價值和作用。企業應不斷創新安全管理制度，提高其可操作性和標準化程度。其修改應與相關法律法規保持一致，使實際工作內容與制度條款相對應，這樣使安全管理制度更充實，具有很強的可操作性。
隨著市場經濟不斷的完善和發展，運輸市場將不斷深入發展，運輸企業在經營中面臨著嚴峻挑戰，作為社會經濟運行中的一個重要部門，應當下大工夫研究適應市場經濟體制下的經濟管理模式，并在具體工作中落實各項管理目標，使自身的體制建設不斷完善，管理水平不斷提高，也只要這樣，才能保障與公路管理相關的各方面的利益，保證公路建設和運營的高速、健康發展。
參考文獻：
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一、當前經濟形勢分析
2008年美國金融危機爆發，金融衍生品違約等一些列事件引起雷曼兄弟大銀行倒閉，并形成骨牌效應，形成世界金融危機。2009年，希臘債務問題爆發，歐債危機愈演愈烈，嚴重影響全球經濟進程。2008年為應對危機，我國進行了四萬億救市計劃，金融危機對我國經濟影響不大，08年全年保持9.6%的高增長。但是大量資金流入市場埋下了通貨膨脹的隱患，2009年M2全年增速達到了21.62%，比2008年全年增速高了6.6個百分點。然而，2009年全年CPI增速同比下降了0.7%，這說明大量的信貸沒有進入實體經濟而是進入資本市場或者在銀行間拆借。另一方面，我國對于信貸資金利用效率并不高，這一點從M2/GDP的數值就可以看得出來。2009年以來M2/GDP保持在1.8左右，居于世界第一（見下圖）。
2009年以來我國樓市價格猛漲，新能源產業表現出良好的發展勢頭。我國一些產能過剩的行業和在金融危機中深受打擊的外貿出口行業錯失產業轉型升級的機會，將資金從實體經濟中撤了出來，轉而投入收益率高的樓市和新興產業。2010年收到2009年信貸投放的影響，CPI破3%的警戒線，央行開始宏觀調控，逐漸收緊流動性。銀行提高審貸標準，中小企業面臨資金短缺，而之前投入到新能源行業的資金短期無法實現盈利，因此產生了資金鏈斷裂的風險。以溫州為例，民間借貸借此機會蓬勃發展。民間借貸團體比如擔保公司和小額貸款公司缺乏資金，在銀行部門產生尋租行為，高的民間借貸收益率也導致一些銀行從業人員主動到民間借貸市場尋求機會賺取高利息。2011年銀行不良貸款率的提高就是這一系列因素的結果。2011年末，有八家銀行的不良貸款余額和不良貸款率雙提高。工農中建四大行雖然不良貸款額和不良貸款率下降，但不良貸款余額縮小幅度較小。
2012年收到歐債危機反復惡化影響，全球經濟增速明顯放緩，中國政府出于調節經濟結構，緩解金融風險考慮提出了“穩增長”的策略，經濟運行逐步企穩，全年GDP增速為7.8%。同時，“十二五”計劃提出了加強金融改革，建立多層次資本市場。國內企業因全球經濟疲軟面臨出口增長緩慢，國內投資因房地產調控和政府融資平臺資金緊張而減少，通脹隱患仍然存在，擴大內需需要長期努力，中小企業經營環境需要改善，壟斷行業和企業壓縮中小企業利潤空間，這些因素對2012年的經濟發展均產生了很大影響。
2013年中國經濟依然處于2008以來的下滑周期當中。由于人口紅利消失，我國勞動力成本逐漸上升，加工制造產業的成本優勢逐漸減弱；環境惡化嚴重，可持續發展面臨難題，我國經濟發展動力不足。與此同時，我國金融領域面臨調整。2013年6月20日，上海銀行間隔夜拆放利率（SHIBOR）大幅上升到13.44%，隔夜拆借利率最高達到30%，7天質押式回購利率最高成交于28%。利率飆升反映當前金融市場缺乏流動性的困境。2013年6月24日，上證指數連跌一周跌破2000點，資金在股票市場的缺乏可見一斑。2013年6月，建設銀行的一款期限為33天的理財產品，預期年化收益率高達7.39%，而同期銀行活期利率僅為0.35%，1年定期的利率也僅為3%。而招商銀行的一款期限為3個月的理財產品，預期年化收益率也達到了7%。資金市場與股票市場的恐慌情緒蔓延。回顧2013年6月19日總理主持召開國務院常務會議提出，要優化金融資源配置，用好增量、盤活存量，更有力的支持經濟轉型升級，反映了其對當前資本市場缺乏流動性的態度。通過市場的資源配置優勢讓資金流向該去的地方，恢復經濟結構平衡，實現中國經濟的升級。
二、當前中國金融業風險管理分析
（一）社會融資總規模結構變化顯示中國正在經歷金融脫媒
貨幣政策是調節和促進經濟發展的重要手段，這一點在中國過去十年高速發展的經濟中得以體現，同時貨幣擴張成了必然。觀察貨幣結構我們不難發現社會融資結構的巨大變化。2002年人民幣貸款總額占社會融資總規模的91.86%，體現了我國金融體系以銀行為主的特點。但從2010年開始，這一比重逐年下降到50%左右（見圖1、圖2）。這意味著以往主要通過銀行配置資金供求的情況發生巨大變化，股票、債券、基金、理財、民間借貸正在成為資金循環的重要途徑，中國正在經歷金融脫媒。
從微觀層面看，家庭金融資產構成也在發生變化，銀行存款占比下降，股票、保險、基金、理財等投資品占比上升，造成銀行的貸方脫媒。根據《中國金融家庭調查報告》，2004年居民資產中儲蓄存款占比為71.8%，證券基金占比10.2%；而到了2011年，儲蓄存款和證券基金占比分別變為57.75%和20.62%。除此以外，根據我國《金融業發展和改革“十二五”規劃》，到“十二五”末，非金融企業融資占比應提高到 15%以上，非銀行融資方式占比具有更高提升空間。
（二）金融脫媒對中國金融業的影響與挑戰
1. 對中國銀行業利益產生沖擊。以美國的金融脫媒為例，自20世紀80年代以來，金融創新不斷發展，證券市場成為歐美經濟主要融資方式，銀行的作用日益萎縮，失去其主導地位，表現為利差收入減少，銀行難以繼續依靠傳統業務保持收益。中國銀行業現在非利息收入占比僅為19%左右，而歐美銀行這一比例達到了35%以上。中國銀行業現在的資產結構難以應對金融脫媒，金融脫媒必定會使銀行業利益受損。
2. 對銀行資產結構產生影響。
由于金融脫媒，儲戶投機性動機加強，存款趨向短期化，轉向活期存款和銀行理財產品。這會使得銀行資產負債期限不匹配問題加重，給銀行管理帶來更大挑戰。
3. 對于社會融資方式而言，直接融資將占更大比重。相應地，居民的金融資產中將包括更多的股票、債券等金融工具，更少的銀行存款。以美國為例，居民持有的金融資產中存款占比從20世紀80年代的25%下降到15%左右，股票基金和保險資產占比大幅上升。
4. 對貨幣政策產生影響。弗里德曼的貨幣主義提出“單一貨幣規則”，前提是貨幣流動速度不變，因此可以通過貨幣供應量調控物價和經濟增長。而金融脫媒和金融創新使得貨幣統計口徑面臨調整壓力，貨幣流通速度不再穩定。以美國為例，1993年7月美聯儲由數量型貨幣性政策目標轉為價格型政策目標，即以利率政策調控宏觀經濟運行。應此，央行貨幣政策工具應以公開市場操作為主，同時調控市場流動性和市場利率。
5. 金融脫媒促進利率市場化進程。金融脫媒豐富了資金供求來源，使得社會各個機構和個人參與市場利率的決定過程。金融脫媒使得資金供給方從過去的銀行機構為主轉變為個人、公司、非銀行金融機構和非金融機構等共同參與；資金中介包括銀行也包括信托、保險等。
6. 金融脫媒對監管部門提出更高要求。金融脫媒使得資金從銀行表內轉移到表外，從銀行轉移到非銀行機構。銀行面臨的期限錯配風險上升，銀行以外的金融系統不良貸款面臨監管空白。
三、當前經濟金融形勢下金融業風險管理措施
（一）加強銀行業風險監管，重點整頓影子銀行帶來的風險
在金融業調整過程中，銀行業的調整是重點。而近年來貸款結構的變化反應了影子銀行風險的加大。防范影子銀行帶來的系統性風險，除加強監管外，還需強化金融機構內部自身風險管理。具體措施有：建立商業銀行和影子銀行的風險防火墻，將兩者之間的風險防范渠道切斷。例如，防范商業銀行表內資金流向私募基金等影子銀行，加強銀行表外業務監管，控制銀行資金流向。二是加強金融機構的操作風險管理，防控金融業從業者利用銀行資金參與民間借貸，避免金融風險從民間借貸市場傳遞到銀行當中。三是明確對沖基金等影子銀行機構的資本金和流動性要求，建立嚴格的非現場監管與現場監管相結合的檢查制度。
（二）肅清債市灰色地帶，發展多層次資本市場
與美國金融市場相比，我國債券市場發展規模小，對經濟促進作用有限。制度缺失和監管缺乏導致了債券市場規范化規模化發展困難。應該堅持審計和業內自查，重點消除代持養券和丙類賬戶帶來的利益輸送等不法行為。為完善債券市場建設，一是監管部門將債券市場的監管部門進行整合和統一，形成統一的監管負責機構，在降低債券市場監管成本的同時提高監管效率。二是建立評級機構監管體系。強制要求評級機構向監管當局做出解釋，并且對于監管當局調查出的評級機構違規行為應當予以嚴懲，以規范評級體系的秩序。三是建立做市商細分審批制度，通過對市場上符合資格的企業頒布債券做市商資格的方式來保證債券市場的健康發展。同時債券市場監管部門應當對債券做市商進行細分管理，對于報價數量較多、報價頻率較高、報價能力較強的做市商授予更高的市場做市資格，從而促進做市商制度的發展。（作者單位：東北財經大學）
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引 言
規模經濟“不經濟”逐步成為工業經濟由一般階段向高級階段轉軌過程中一個不爭的事實，要素創新、制度創新進而組織結構的創新敦促企業重新審視價值創造方式。預算管理作為企業資源配置與控制的一種手段，在新的價值創造環境下將面臨一系列的沖擊。面對新型的競爭環境，“預則立，不預則廢”思想的現實意義在現代管理領域尤為突出。從組織結構變革的視角來看，敏捷型組織是巨型航母式企業在速度經濟下的瀟灑亮相、是適應市場需求而快速建立的虛擬作業單元。企業技術的創新能力則是敏捷型組織的支撐力量，市場里的關系資本蘊含著實現敏捷型組織的平臺。基于動態的角度，即日新月異的競爭環境下，需要企業進行相應的預算調整、創新；基于相對靜止的角度，預算會給予企業一個行為方向與行為指南。如何實現預算的“靜態”功能與“動態”機制，則成為敏捷型組織面臨的一個現實問題。敏捷型組織預算的切入點是內部研發與外部市場的有機整合，對現金預算、資本預算以及銷售預算需要進行動態的管理。鑒于此，本文的研究以“速度經濟”為背景，以“敏捷型組織”為研究對象，探析傳統預算管理模式的種種弊病，并以異質性的作業項目為依托構建面向產品創新的預算管理模式。
一、“速度經濟”的理論內涵及敏捷型組織的營運特征
（一）“速度經濟”的理論內涵
在《看得見的手――美國企業的管理革命》一書中，“速度經濟”概念被小艾爾弗雷德?錢德勒定義在一個微觀經濟單元，他講到，在微觀經濟單元里因其能夠快速滿足顧客的多樣化需求所帶來的超額利潤。速度經濟時代下，客戶對于商品或服務的異質性要求逐步增強，對于企業迅速提供商品或服務的期望值也逐步提高。企業的組織變革、技術創新以及產品研發的速度逐步加快，商品或服務的生命周期逐步縮短；此外，企業對市場機會的捕捉也變得愈來愈激烈。基于此，需要企業具有對外部環境變化的高度敏感性，建立快速反應機制，構建新型的企業組織結構。否則，保守、行動遲緩的企業會被市場所淘汰。作為全球網絡領域領先企業的思科公司，其總裁錢伯斯曾講到，在新經濟中，不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。所以對于那些組織層級過多、市場反應遲緩、決策效率較低、效益亟待提高的中小企業而言，構建敏捷型組織無疑是一個現實而明智的選擇。
（二）敏捷性組織的營運特征
作為速度經濟與知識經濟碰撞出的特定產物，敏捷型組織本質上是知識、智力及技能成為企業的核心資源，并且資源的配置效率發生著深刻變革，敏捷型組織的投入、產出過程，表現為知識的創新過程。敏捷型企業具有以下3個特征：（1）由于差異化的生產模式打破了傳統企業運行中整齊劃一的作業流程，往往具有定制化的色彩，其產出面對的是顧客多樣化需求，所以敏捷型企業具有商品或服務柔性化與個性化的特征。所以以快速反應機制、核心能力為依托的敏捷型企業，其根據特定的需求，組建靈活的“小型制造單元”（Small-Sized Unit）。其可以打破傳統的流水線式、程式化生產的模式，因為在小型制造單元中可以完成從研發設計――生產銷售――物流到售后一系列行為。（2）新古典主義經濟理論在“速度經濟”時代面臨新的挑戰。主流思想認為，完全理性的經濟人進行資源配置的動因源于“量”的稀缺，但隨著要素創新及其成果在生產制造領域全面滲透，對高度異質性市場需求的快速滿足能有效地規避工業經濟低級發展階段物質資本的相對稀缺所帶來負面效應，促使時間的稀缺性成為敏捷型組織的價值源泉，因為其能夠取代資源的稀缺性。雖然實體性資源能夠共享和再造，但是我們卻不能復制時間。速度和價值的正相關性越來越突出。知識經濟時代下，企業核心競爭力重要元素的打造基于其面對多樣化、定制個性化的市場需求，能否作出及時的反應。（3）從組織結構而言，規模更小、更具戰略柔性。其運作單元實質就是自治型的團隊，一般由十至二十人組成。每一個運作單元，在經營管理上對各自的目標進行控制，通過計算機、網絡等相互交流，其中每個團隊成員擁有多種技能，并且能夠擔任生產活動的組織者。
二、“速度經濟”對傳統預算管理的沖擊
企業面臨的市場環境，在“速度經濟”下正在發生著深刻的變革，個性化與多元化的市場需求打破了傳統的組織結構和社會分工，使得預算管理也失去了相對穩定的預測支撐，甚至割裂了過去、現在以及將來時點上財務指標之間的內在邏輯。
眾所周知，預測是傳統的預算管理編制的基礎，而在敏捷型組織中進行預算編制時，由于其自身一些行為突破了可預測性。那么，該組織在執行以及檢驗預算結果等工作中必將缺失參考的標準和依據，進而給該組織增加了內控、績效評價的難度。所以，敏捷型企業預算管理在知識經濟時代下的內在要求應該是個性化、動態化、實時性以及經濟性與工程性的彼此融合。
（一）傳統預算管理的理念與“速度經濟”的內在要求相去甚遠
大多數企業制定了《全面預算管理規章制度實施細則》、《全面預算管理辦法》等預算規章制度，以此來“標榜”本企業在全面預算管理的實施上已經上升到了一個新的高度。然而，預算管理的關鍵不在于制度本身有多完美，而在于預算是否得到了實質性的實施、控制與考評，即企業對于預算不能重編制、輕執行，而應該以全面預算管理為基礎來規劃未來的經營活動，以優化企業內、外資源的配置效率，進而提高企業管理水平并實現企業戰略目標。預算的制定不能只是一個形式，它是敏捷型組織在速度經濟下實現戰略目標的一種制度保障，在以后預算的一系列過程中發揮著重要的制約作用，企業不能為了預算而預算，更不能盲目地推崇預算。
此外，目前諸多的知識密集型企業的全面預算管理還只是以傳統的管理手段為依托，在制定企業的預算目標時，沒有以企業的戰略目標為導向，缺乏對市場的充分調研與預測，忽視了市場大環境對企業生存與發展的影響，無法實現預算目標與戰略目標的有機結合，甚至出現了以部門預算目標取代戰略總目標的現象。然而，戰略目標不僅是整個全面預算管理的起點，更是整個全面預算管理的最終歸宿，企業的預算目標只是為實現戰略目標而架起的橋梁，企業這種本末倒置的做法可能會造成過度重視短期經營利潤的實現，而忽略了企業的可持續發展，使企業的短期預算目標難以適應企業的長期發展規劃。
（二）高度異質性的市場需求提高了銷售預算的不確定性
經營預算、財務預算與資本預算構成了現代企業全面預算的核心內容，銷售預算通常作為起點，把預期產品的銷售結構、規模、收入作為基礎，倒擠出若干子預算（涉及：現金、生產、成本、期間費用等一系列預算）。銷售預算在工業經濟環境下，主要是建立在相對常規或者穩定的銷售預測基礎上（除偶發因素外），與該種預測相適應的市場環境通常為具有同質性或者非個性化的市場需求、銷售渠道固定以及重復且大規模性生產模式。就深層次而言，在“速度經濟”前提下，獲取資源渠道的變革以及極大的物質資源豐富使得客戶消費心理發生了前所未有的變化，即市場需求整齊劃一的大眾化被市場需求的個性化、多元化所取代。而在傳統的工業經濟環境下，此類要素是與相對有限的經濟資源（物質資源）以及由此而形成的顧客心智模式聯系在一起的。“速度經濟”條件下，大幅度增加了銷售預算的不確定性，因為其銷售預測涵蓋高新技術、信息平臺、創新服務為支撐的快速反應機制以及由此而形成的企業核心競爭力，銷售預測不再簡單地體現為銷售單價與銷售數量二者的乘積。首先，企業價值在“速度經濟”前提下，對市場變化的敏捷捕捉以及快速的反應能力的釋放，有很高的不確定性，進而言之，銷售渠道、促銷手段、市場份額等傳統物質層面制約銷售預算的因素，正在逐步轉向顧客的心智模式、企業的營銷理念等精神層面的因素，這些非貨幣度量的指標將使得預算管理面臨新的挑戰，同時也突破了傳統預算信息的更新速度與信息容量；其次，隨著消費者消費心理與價值取向的多元變化，對這種需求的捕捉存在較大的不確定性，所以企業很難事先預測可能出現的銷量以及其概率。
（三）傳統的費用分配模式導致成本費用預算嚴重脫離實際
如前所述，在敏捷性組織內部，突破了固定的空間界限（諸如企業、生產線、生產車間等），涵蓋價值鏈上一系列作業的合作（諸如需求信息采集與整理、研發與設計、采購與生產、物流與售后以及廢棄等）。柔性的“小型制造單元”取代了原有的生產車間。所以，生產預算不再局限在有形的空間（如生產車間等），而是反映為生命周期上產品作業量的預測。其蘊含處于價值鏈上游與下游的各項支出（諸如研究開發、供應與銷售、物流、廢棄等），對直接材料、人工與間接費用（制造費用）的預算不再局限在生產階段。此外，隨著生產成本比重的顯著下降，間接支出比重逐步增加，如此，支出結構的變化反映出企業價值的源泉并非物質資本，而是非實體性的智力資本，這是速度經濟與規模經濟本質上的不同。而在傳統的預算管理模式下，企業把影響成本的唯一因素看作是業務量，在分配企業的間接費用時，僅僅以人工小時數或者產量作為分配制造費用的依據，這種單一化的分配方法僅僅把制造費用與業務量結合在一起，然而面對企業中不同產品的生產工序不一、質量檢驗的次數不同、人工小時數不同、技術投入不同、安裝時的安全系數不同，設備維修程度和次數的不同等，這一系列的差別必將導致企業在分配制造費用預算時不夠準確，同時，企業現代化程度越來越高，產品成本的構成中，料工費所占比例越來越少，間接費用占比越來越高。因此，隨著速度經濟下企業價值創造方式及生產組織形式的變革，成本費用的外延進一步得以拓展，成本信息采集的準確性面臨著重大的挑戰，單一化費用歸集的方式必然影響成本預算的準確性。傳統的經營預算多以規模生產模式下的“銷售預測”為起點，并按照“制造成本法”的思路來編制成本費用的子預算，從而導致一個脫離現實狀況的悖論，即“直接材料”、“直接人工”的比重過高，而“制造費用”的比例過低。由于成本費用預算在整個經營預算中占有基礎性作用，該項預算若存在嚴重的數據采集誤差，那么將直接影響預算與實際支出的信息對比，進而影響到預算考評機制的公允性。
（四）預算的監控缺乏現代信息技術的支撐
在“速度經濟”時代，速度就是價值，時間就是金錢，時間的經濟價值越來越凸顯，成為眾多敏捷型組織應對市場競爭的有力工具。全面預算管理是一個動態的系統工程，貫穿于企業價值創造的全過程，包括采購、生產、設計、銷售、物流、售后等一系列作業，只有高效利用信息技術、依賴網絡資源，才能實現企業全面預算的信息共享，即利用時間的稀缺性快速有效地進行信息處理，這是敏捷型組織的必然選擇。
然而，目前諸多公司對全面預算管理仍然采用的是傳統的手工預算管理模式，單純依靠手工方式對預算進行編制、執行等工作。從現實而言，信息技術是企業快速反映一切市場變化的基礎，沒有信息化系統的支持，預算管理人員將大部分時間都浪費在最基本的數據采集、處理和匯總等預算準備工作上，不僅工作繁瑣復雜，工作量繁重，而且效率十分低下。在實際執行預算管理的過程中，沒有信息化網絡的支撐，各個子系統無法及時實現信息共享、數據共有，預算管理所需要的各個子系統的信息完全是按最傳統的流程來傳遞，即部門基層人員部門經理高管人員總經理董事長，周期過長，難以適應敏捷型組織對信息傳遞的快速化要求，而且信息在傳遞過程中時間過長，最終傳遞到決策者那里的數據容易失真，導致決策失誤。同時，缺乏信息化平臺，管理者難以及時對數據進行實時對比、分析、調整；相反，僅僅依靠手工作業，無法滿足敏捷型組織對速度的要求，實時監控難以保障，不利于對組織戰略的調整優化，使全面預算管理成為空談，并嚴重影響了企業應對市場變化的靈敏程度。
三、面向速度經濟構建“項目導向式”的預算管理模式
（一）引入“研發預算”以完善全面預算體系
在我國經濟轉型之前的計劃時代，銷售與生產的規模及結構在政府指令下實現了高度的“契合”，市場需求的單一式、批量式生產的規模化，都給穩定、便捷的銷售預測提供了可行性。眾所周知，全面預算的起點是銷售預算。在工業經濟發展初級階段，因為要素創新的邊際貢獻相對較小，所以預算系統在很大程度上漠視研發因素。歸根結底是受一種經營的理念驅動，即：超額報酬的唯一源泉――規模。
知識性企業在“速度經濟”下，其生死存亡的關鍵要素是智力資本要素，而這種智力資本是涵蓋隱性資本的。研發能力及研發成果是智力資本增值的中間載體，所以知識型企業全面預算的不二選擇應以研發作為其導向。例如，在空間上，界定為小型生產單元，其研發預算反映為：在特定時間上、空間上對特定市場需求的一種行為，從企業內部管理的角度，敏捷型組織可以根據具體研發行為的特征差異性來處理費用化與資本化的問題。對于與創新成果直接相關的一系列方案開發性的活動，諸如：設計論證檢驗評估試制等，這類支出不可予以費用化處理，應該予以資本化處理，以此進入資本預算的項目。而對于只是處于信息與概念的搜尋、整理、篩選階段的研究，諸如“技術發現”、“客戶調查”、“調研診斷”等，由于該類支出與新產品開發仍然存在一定的距離，所以，這類支出應該予以費用化，以此進入經營預算中一般的管理費用項目。研發預算流程與會計處理見圖1。
從一個相對靜止的會計期間來看，不論是進入“費用化”的預算支出項目還是進入“資本化”的項目，都將導致當期現金流的減少，即都不會影響“NCF”（現金凈流量）的總規模。但是，若從一個相對較長的會計期間來看，企業當前擁有行業尖端技術并擁有知識產權，從而有能力以一種更為迅速的機制去捕獲新的需求、新的創意和更為廣泛的參與創新的潛在客戶群，那么將大大縮短研究期而盡快進入“開發”狀態，進而降低“開發”作業鏈所占用的資金。那么，當期處于研究階段的“費用化”支出將降低，進而能有效降低當期所得稅支出（但研發與作業鏈相關的所得稅總規模不變）。因此，這種預算模式不僅有助于企業更為理性地判斷研發預算與實際作業之間的差異，同時還能通過對研發行為的規劃實現有效的稅收籌劃。
（二）倡導嵌入作業鏈分析的成本費用預算模式
在成本核算方面，“速度經濟”下的“敏捷型”產品呈現出多樣化特色，所以，要求企業以不完全符合財務會計核算周期的、短期的特定期間作為時間范圍，同時以各個小型生產單元作為空間范圍進行成本的核算、各個小型生產單元應特定的需求而快速建立，“材料”、“人工”及“制造費用”的快速整合貫穿于整個作業鏈，即從（上游的）研發設計，到（中游的）制造營銷物流，直至（下游的）維持廢棄，每一項作業都包含著“材料”、“人工”及“制造費用”在企業核心技術引導下以不同方式進行的組合，這一系列的組合都必須以流程的創新進而時間的節約為核心。具體而言，可根據作業鏈―價值鏈中每一環節的動態行為過程編制相應的成本、費用預算。
首先，傳統的“財務成本”預算必須將工程技術性中的“設計成本”并入其預算中，原因在于在相當大的程度上，各種后續作業中發生的費用支出是由處于上游的研發與設計動因所決定，這樣處理可以促使成本中的技術性、經濟性的高度協調，同時須嚴格地杜絕在上游設計階段那些不能增加價值的作業；其次，在中游的生產作業里，為了擺脫生產標準化環境下預設的無差異性消耗的標準，可采用現行成本對“直接材料”的消耗予以計量，并編制預算；而對于下游的維持、使用、廢棄等成本預算，先通過客戶數據系統的建立，再利用網絡獲取成本信息相關資料，為了實現企業通過更新迅速地創新，需要將“更新成本”的概念帶入企業的全面預算全過程，所以可以根據客戶的需求，在實際成本發生前，迅速預測上游成本，在成本采集系統中記錄該預期值；同時將設計與制造的比例參數結合在一起，計算出全部成本粗略的預期值，并以該預期值作為參考基準，使直接材料、直接人工以及間接費用（制造費用）之間的比例關系更趨于合理。需要實時地修正與控制實際作業中各項費用支出，全面真實地反映上述三部分的支出。
具體流程如圖2所示。
（三）借鑒ERP原理以實現預算管理信息化
傳統的預算管理單純地依靠手工方式進行預算的編制、執行、分析和調整等工作，不僅費時耗力且效率低下，各個子系統也無法及時實現信息共享、數據共有，而且信息在傳遞過程中還容易失真。這一系列不足嚴重制約了企業的敏捷性，通過計算機網絡構建信息化的預算管理系統成為企業應對速度經濟的必然選擇。
通過ERP系統，企業不僅能夠快速有效地處理各類繁瑣的數據，而且可以減少手工方式下計算出現的錯誤率，大大縮短企業預算編制的周期，提高企業預算管理的質量和效率。研究表明，與傳統企業相比，敏捷企業能最大程度地節約信息收集成本和信息傳遞成本。ERP系統是一種將財務資源管理、物質資源管理、信息資源管理和人力資源管理融為一體的現代化企業管理模式，有效地實現了“業務流―資金流―信息流”的一體化管理，能夠最大限度地優化企業的資源配置。
當登錄ERP系統時，由于敏捷型組織內部的各個子系統工作人員都享有自己的權限，所以就可以及時共享數據庫中預算所需的各類數據，企業的基層員工也能夠對信息作出最直接的快速有效的處理，無需信息的層層傳遞。這一快速應變系統，直接提高了敏捷型組織的市場反應能力。因此，在市場競爭愈演愈烈的今天，ERP系統給企業帶來的競爭優勢是顯而易見的。同時，預算管理信息化的實現使全員參與更可行，提高了員工參與預算的熱情。利用ERP系統對預算管理進行動態的分析以實現預算管理的事中控制，預算末期及時比較分析差異調整預算以實現預算的事后分析，從而使全面預算管理得以進一步完善。作為戰略管理工具之一，用友ERP預算管理系統在制定戰略目標以后，便可在預算系統中直接下達目標，對后續預算編制指導，實現以戰略為核心的預算流程。
結 語
綜上所述，無論是現金預算、銷售預算、還是資本預算，敏捷型組織都應該以開放式創新機制、特定的外部市場需求的有機整合作為其切入點，實行動態的預算管理模式；以柔性化的“小型作業單元”為預算的微觀平臺來采集成本費用數據，并通過作業鏈―價值鏈分析來優化成本費用預算模式；在預算系統的運行過程中，信息化手段的運用無疑是提升預算水平的一個有效途徑，不僅有助于企業實時獲取資源配置過程與效率的信息，并實現實時考評與糾錯，同時還有助于激發價值鏈上全體參與者的“組織公民行為”，將預算內化為一種“共同遠景”，主動地采取有助于預算順利實施的行為，減少預算摩擦，進而增進預算效率。究其原因，在于預算管理是“反風險性”的，是被預算管理中的市場導向所印證的，同時，在面對市場競爭環境瞬息萬變時，敏捷型組織應對風險的態度是以預算管理來以變制變，絕不是被動地受制于風險，其完全印證了敏捷型組織具有“反風險性”，因為以變制變是一種策略、一種智慧。世間的萬事萬物都有各自特殊性，因此在尊重客觀規律的同時，要求企業善于以變制變，不斷提高其應變能力，進而贏得主動。
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(一)全面預算管理
全面預算管理是指,在對企業活動進行預測的基礎上,確定目標、分解指標,并以此為依據,對企業經營及活動的全方位、全過程地進行監控、分析和調整,以實現企業目標的管理活動。
全面預算管理的環節主要包括:一是預算編制,二是預算執行,三是預算調控,四是預算考評。
(二)全面預算的剛性
所謂剛性,是指制度框架下的硬約束,管理者依靠嚴明的組織結構、嚴密的規章制度和賞罰分明的激勵來進行以生產為導向的管理。
(三)全面預算的柔性
柔性是指一個系統所具有的快速而經濟地適應環境變化或處理由環境引起的不確定性的能力。
二、經濟危機下企業全面預算管理的剛性與柔性控制
(一)面臨的挑戰
經濟危機是一種宏觀經濟的不確定因素,既難以準確預測,企業也沒有能力對它進行控制,同時造成的影響又會是不可預知的巨大。這時,我們已經制定好的以正常經營為前提的預算管理就不能正常進行了,預算管理的作用、意義也開始被懷疑。
(二)管理控制建議
本人認為應對不確定性的途徑就是在預算管理中將剛性與柔性相結合。我們以往在進行全面預算管理的時候非常強調剛性,認為只有這樣才能保持預算管理的高度權威性。只有剛性的量化指標才能成為評價預算目標實現與否的標準。
然而,在實際進行預算管理時我們又很難做到完全剛性,因為存在人為因素的“柔性”;而在需要柔性的時候,我們又無法恰當的做到。有些人可能存在對“柔性”的誤解。一種是認為柔性是在損傷剛性,完全反對柔性,在預算管理中抓住數字不放;一種是認為,既然允許柔性的存在,那么我們就可以隨意的“柔性”,即使沒有達到目標要求也沒有關系,這實際上就形成預算松弛。
(三)下面將按預算管理的程序給出剛性與柔性控制的建議。
1、預算編制
經濟危機給我們一個啟示就是,企業是存在于整個市場中的,宏觀情況、行業情況對企業的影響是很大的。所以我們需要關注的外部經濟環境。具體有以下幾方面:
(1)關注企業的原材料、動力燃料的價格變動,這直接關系到企業產品的成本。
(2)關注市場上產品的需求情況,產品價格的變動,消費者對本企業的產品有什么看法
(3)關注國家政策及行業信息。
在預算制定階段,首先,我們要設立合理的指標,制定量化的確定的目標,不能制定模糊不清的目標,那是不具有可行性的,在實際生產經營中是不可能產生指導作用的,在進行預算控制時也是不能把握的,也不利于考評。
然后,全面預算管理的目標必須考慮到市場的多樣性,增強預算的彈性,即所謂的彈性預算。但是,彈性的存在有可能造成管理上的消極效果,管理者在管理過程中必須要處理好,這里就不深入討論了。
2、預算執行
預算執行即是預算目標的具體實施,也是預算目標實現與否的關鍵。
一方面,堅持剛性標準,就是在預算執行過程中,嚴格控制。另一方面,在全面預算的執行過程中,不僅要充分調動企業的各種財力、物力資源,更要充分調動人力資源,在執行過程中尊重員工,充分發揮員工的主觀能動性。
3、預算調控
當企業內外環境發生突變,預算出現較大偏差,原有預算不再適宜時,就要對預算進行調整了。預算的調整必須經過規定的程序和法定的授權,而不能自行隨意更改。有兩個問題需要解決:
(1)哪些情況下才能進行調整。
(2)調整的程度、調整的幅度怎么確定。
4、預算考評
考核與獎懲是預算工作生命線,沒有考核,預算工作無法執行,預算管理就會變得毫無意義。
在進行預算考評的時候,要堅持剛性,不能人為進行操縱,否則會對真實的經營情況形成歪曲的反映,同時也可能損傷員工積極性。
然而,在經濟危機的情況下,在整個外部環境發生了巨大變化,我們已制定的一些目標計劃,年底進行考評的時候可能就難以達到要求了。這時我們就需要進行柔性的調整。這個調整必須是以外部環境因素的改變而引起的預算偏差部分為對象,而不能趁機將自身的問題隱藏。
三、經濟危機下企業如何進行有效的全面預算管理
如果正處在經濟前景不明朗的時期,做預算的確實不簡單。經濟危機下企業在進行全面預算管理時需要注意以下幾點:集約化管理,降低成本;密切關注外部經濟環境;在生產銷售上制定合理的生產銷售計劃,采取恰當的方式方法;謹慎制定風險戰略;企業要加強資金管理;重視交易對手風險;強化控制,提高組織效率。
四、結束語
本文主要討論了在經濟危機下,面對不確定的市場時,企業如何進行有效的預算管理,重點是放在對預算管理的剛性與柔性控制方面。
對于企業全面預算管理而言,過度強調預算管理的剛性,容易使預算脫離實際,失去應有的效力;過度強調預算管理的柔性,容易降低預算的權威性和執行力度。因此,企業在進行全面預算管理的過程中,應將剛性管理與柔性管理有機結合。
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1. 有利于商業銀行抓住京津冀一體化發展機遇，實現跨越式發展。能否立足大局、抓住歷史發展機遇，是一家商業銀行能否在激烈的市場競爭中掌握主動、贏得未來的關鍵所在。從經濟發展階段看，繼長三角、珠三角之后環渤海經濟圈有望成為新的經濟增長極。隨著京津冀協調發展戰略的全面實施，商業銀行迎來了充分發揮區位優勢的最佳時機。面對難得的歷史發展機遇，商業銀行應做好服務京津冀協同發展的頂層設計，通過設立京津冀區域管理事業部來協調各地區分支行、各部門的利益關系，加快產品創新步伐，促進各項業務快速發展，最終實現自身的跨越式發展。
2. 有利于以點帶面，示范推廣，打造“商業銀行金融服務升級版”。設立京津冀區域管理事業部，是商業銀行在京津冀協同發展的新形勢下，順應銀行業改革發展新形勢，通過改革與創新來全面提升自身金融服務能力的重大戰略舉措，重點任務是加快組織結構改革、探索經營管理模式創新、擴大金融服務范圍和領域、提升綜合競爭力。通過先行先試，不斷摸索、總結商業銀行京津冀區域管理事業部改革的經驗與教訓，進而為全面推進商業銀行事業部改革提供借鑒與參考。
3. 有利于提升商業銀行經營管理能力，提高經營效益。商業銀行京津冀區域管理總部采用事業部組織結構，可以從三方面提升經營管理能力：
（1）有利于專業經營管理人才的培養和儲備。在總行的監督管理下，京津冀區域管理事業部實行獨立經營、獨立核算、專業化管理，經營管理層能從京津冀區域整體出發統籌推進各項經營管理活動，從而在實踐中不斷提升其經營管理能力，為下一步全面推進事業部改革儲備人才。
（2）有利于提高市場敏感度，對市場變化做出更加快速的反應。京津冀區域管理事業部下屬各事業部均有特定的市場，可作為相對獨立的個體自主經營和決策，從而對市場環境的變化做出更加及時的反應；同時，各行業事業部可依據自身經營績效不斷調整、優化經營策略。
（3）有利于提高銀行的經營績效。京津冀區域管理事業部按照責權利相統一的原則對各事業部進行授權，既便于各事業部之間經營績效的橫向對比，也便于激勵和約束各事業部，從而有利于銀行經營績效的提升。
二、 設立商業銀行京津冀區域管理事業部的基本原則
設立商業銀行京津冀區域管理事業部應堅持以下基本原則：
1. 堅持創新思維、統籌推進原則。設立京津冀區域管理事業部應注重改革的協同性、整體性、配套性，充分發揮京津冀區域管理事業部在改革與創新中的主體作用，充分發揮總行在京津冀區域管理事業部構建過程中的指導和監管作用，充分發揮中后臺部門對京津冀區域管理事業部的運營保障作用。通過實現三個“充分發揮”，來統籌推進京津冀區域管理事業部的建設與發展。
2. 以客戶為中心、以市場為導向原則。由于金融市場和客戶需求處于不斷變化之中，因而京津冀區域管理事業部應堅持以客戶為中心、以市場為導向的原則。京津冀區域管理事業部應以服務京津冀協調發展為出發點，緊跟市場需求和客戶需求，以適應經濟新常態下京津冀地區經濟轉型和金融市場發展的需要。京津冀區域管理事業部應確立全方位的服務文化，即京津冀區域管理事業部服務于京津冀協同發展、中后臺運營管理部門服務于前臺業務發展、京津冀區域管理事業部和京津冀區域各分支機構服務于客戶。
3. 風險與收益相匹配原則。京津冀區域管理事業部的職責應與其資源授權和風險授權相匹配，最大限度的實現責權利相一致，風險與收益相匹配。在京津冀區域管理事業部各部門之間合理配置各項經營資源，實現責任、權利、利益的統一。通過完善會計成本核算、風險資本計量等，將風險與收益相匹配的理念貫徹到事業部的各個部門，構建風險防控的長效機制。
三、 設立商業銀行京津冀區域管理事業部的方案設想
1. 商業銀行京津冀區域管理事業部建設的總體目標。在京津冀地區探索建立以客戶為中心、以市場為導向、縱向條塊相對獨立、橫向部門聯動協調、業務流程簡潔高效、市場反應快速靈敏、激勵約束機制科學、風險控制機制健全、中后臺保障有力的區域管理事業部。
2. 設立商業銀行京津冀區域管理事業部的方案設想。
（1）商業銀行京津冀區域管理事業部的組織架構設計。在組織架構設計過程中，將京津冀區域管理事業部分為前臺、和后臺，這三部分保持彼此獨立、各司其職、相互制衡。第一部分是前臺業務部門，主要負責業務開拓與經營；第二部分是監控部門，主要負責戰略規劃、風險控制、資產管理、合規稽查等；第三部分是后臺保障部門，主要包括IT部門、人力資源部門、會計核算、財務部門等。為避免機構臃腫、管理重疊的問題，在機構設置和人員配置上應做好以下工作：清晰界定職責范圍，避免管理重疊、職責不清；精兵簡政，減少冗員。
（2）京津冀區域管理事業部高管考核與激勵機制設計。京津冀區域管理事業部應實行相對獨立的人力資源管理制定，根據實際需要設立適當的激勵約束機制，這是確保京津冀區域管理事業部高效運營的重要條件之一。構建科學的激勵約束機制應堅持獎罰分明、權責一致的原則，重點做好三方面工作：一是健全員工長效激勵機制。從薪酬制度改革和績效改革為突破口，堅持以績定獎、以才定崗、以崗定級的原則，構建員工薪酬能升能降、級別能上能下的人力資源管理制度，實現對員工長期激勵與短期激勵的有機結合。二是對京津冀區域管理事業部的高管實施綜合績效考評。以理財事業部發展目標和任務的實現程度為考核依據，綜合運用定性分析和定量分析相結合的考評方法，對高管人員實行綜合績效考評。三是將盈利提升能力和發展能力等指標作為考核的重要依據。盈利能力和發展能力的全面提升有利于確保銀行的長遠發展、確保京津冀區域管理事業部的高效運行、確保銀行的經營活動與股東回報相一致。
（3）京津冀區域管理事業部風險防范機制設計。由于資本占用最終體現著資源授權與風險授權的程度，因而應將資本標準確立為京津冀區域管理事業部資源管理和風險管理的首要標準，重點加強資本管理，構建的資本配置機制和業績評價機制應以風險調整資本收益率為核心。以資本管理為核心，并將其設立為資源與風險授權的標準，其實質是改變原有的高度集權的資源管理和風險管理機制，是設立京津冀區域管理事業部的關鍵環節。構建良好的風險防范機制應從兩方面著手：一方面，構建全方位的風險控制體系。京津冀區域管理事業部成立以后，實行獨立核算、自主經營、自負盈虧、自擔風險的運作模式。在這種運作模式之下，需要構建全方位的風險防控體系，該體系包括以下內容：統一監控表內外風險、制定集中度風險的防控措施、制定產品和業務創新風險的管理辦法；在組織架構設計上，可在京津冀區域管理事業部下設風險管理委員會，統籌京津冀區域風險管理；在風險管理委員會內部設立風險管理崗和首席風險官；構建有效的風險識別、評估、應對以及反饋機制；健全經營風險的計量、評估和監控體系。另一方面，構建分級授權的內部風險防控體系。京津冀區域管理事業部能否成功的關鍵之一在于對于風險的合理劃分與授權，因而在構建內部風險防控體系時應采取以下兩點措施：風險管理委員會重在制定風險防控政策和標準，處理京津冀戰略層面的風險，同時引導事業部處理微觀業務層面風險；明確風險管理委員會是區域風險政策和標準的首要責任人，而各事業部是業務經營風險的首要責任人。
（4）京津冀區域管理事業部決策管理機制設計。在決策機制設計方面，京津冀區域管理事業部可采取“集中決策、授權經營”的形式：集中決策指商業銀行總行從宏觀層面和戰略層面給予監管和指導，具體包括金融資源配置、經營結構調整以及戰略工作部署等；授權經營是指賦予京津冀區域管理事業部自主經營權，以及與其職責相匹配的人事權、風險管理權、業務考核權等。在中后臺運營管理方面，涉及到商業銀行總體戰略層面的問題由總行制定統一的政策標準；涉及到京津冀區域管理事業部個性化業務層面的問題則交由其自行制定相關政策標準，但這些政策不得與總行相關政策沖突；為保證總行對京津冀區域管理事業部業務層面的監控力，績效考核權重由總行相關部門制定；明確中后臺相關部門在運營管理鏈條上的職能分工。
在管理機制設計方面，應構建精細化的運營管理機制。構建精細化的運營管理體制應做好以下三方面工作：一是實施精細化的客戶管理。京津冀區域管理事業部成立以后，可以將該區域的客戶群體統一分類。針對不同的客戶群體，設計各具特色的業務管理架構和流程，通過實行客戶的差別化、精細化管理，積極開拓高效、優質客戶市場，增強機構客戶和個人客戶的組合營銷，深度開發優質客戶的市場價值。二是實施精細化的成本管理。在京津冀區域管理事業部運營過程中，應實施全方位的精細化成本管理，這些成本包括風險成本、運營成本以及資本成本等。通過強化投入產出分析，以提升京津冀區域管理事業部的風險管理水平和盈利能力，進而適應市場化經營要求。三是實施精細化的業務管理。按照行業劃分，京津冀區域管理事業部下設若干分事業部，這些事業部以實現客戶價值最大化為原則進行業務重組，以最大程度的實現營運流程科學合理、管理成本大幅降低的目標。
（5）利益分配與部門聯動機制設計。
①事業部與總行的利益分配機制。每年度根據對京津冀區域管理事業部的考核結果和實際經營情況，由計劃財務部核算事業部總利潤后，根據約定比例（假設5：5）核算總行所獲中利潤，即京津冀區域管理事業部在每年度結束后提取50%利潤作為部門發展基金，剩余50%的利潤上繳總行。
②京津冀區域管理事業部與所屬各事業部的利益分配機制。計劃財務部分別為每個事業部設立獨立賬戶，記錄各事業部經營的每筆業務，每月初根據業務情況統計各事業部的營業額，扣除運營成本后即為該事業部的凈利潤。每年度根據各事業部凈利潤情況，由計劃財務部按照約定比例（假設5：5）在事業部與所屬事業部分部之間分配利潤，即各事業分部在每年度結束后提取50%利潤作為部門發展基金，剩余50%的利潤上繳京津冀區域事業部。（鑒于不同部門的利潤率存在差異，因而可根據部門情況設定不同的利潤分配比例。）
③所轄各事業部的業務協調機制。設立業務協調委員會（超事業部），以管轄和協調京津冀區域管理總部所轄各事業部。在各事業部的基礎上，在京津冀區域管理事業部和各事業部之間設立業務協調委員會，以有效協調所屬各事業部的業務活動、解決所屬各事業部的利益之爭，從而實現分權基礎上的適當集權。業務協調委員會可以更好的推進優質戰略客戶的全產業鏈開發（如優質戰略客戶往往需要一攬子綜合性金融服務，這將涉及多個事業部。如果每個事業部都與該客戶接洽，不僅會使該客戶疲于應付，也無形之中增加了雙方的合作成本。因此，在開發優質戰略客戶時，有必要設計專門的業務協調委員會，由其代表商業銀行與該客戶進行接洽，進而為該客戶提供全方位的金融服務。）此外，業務協調委員會還可以集中幾個事業部的力量共同研發新產品以及減輕京津冀區域管理事業部的工作負荷。
④京津冀區域管理事業部與各分行的利潤分配和聯動機制。京津冀區域管理事業部與各分支行職能的重新定位。京津冀區域管理事業部所屬各部門應專注于批發銀行業務，重點對優質客戶提供金融服務；京津冀區域各分行應零售銀行業務，重點對零售客戶提供金融服務；京津冀區域管理事業部應加強專業化管理能力，提升整體管理水平，促使所屬各事業部與各分支行更好的發揮協同作用，不斷提升商業銀行的整體競爭力。此處需要進一步說明的是支行的定位問題，鑒于各支行在銀行營銷中的重要地位，因而可以將各支行打造成以零售業務為主的綜合金融服務平臺，由零售業務管理委員會統一領導。
京津冀區域管理事業部與各分行的利潤分配和聯動機制。設立京津冀區域管理事業部將對原有的利益格局產生較大沖擊，此時應探索設計事業部與分支行之間的利潤分享與聯動機制。利潤分享與聯動機制有兩種備選方案：一種方案是實行雙向計價，即依照“分支行推薦客戶、事業部經營客戶”的原則，對事業部與分支行實行雙向計價（分支行對事業部提供的平臺服務將逐筆計入事業部利潤中，通過服務計價的方式將部分利潤分給分支行。）另一種方案是事先約定利潤分配比例，即仍以“分支行推薦客戶、事業部經營客戶”為原則，利潤分配方案按照事業部和分行事先確定的利潤分配方案來執行（在這個過程中，分行可以通過推薦客戶、參與調研以及提供平臺服務等方式參與到經營項目中。事業部與各分支行分工明確、各司其職、相互配合。
（6）金融資源調配機制設計。在立足于各事業部、各地區實際的基礎上，業務協調委員統一配置全部金融資源，以實現金融資源配置均衡有效。為實現金融資源均衡有效配置，業務協調委員會應做好以下工作：實現金融資源配置總量的均衡，即金融資源配置數量應與各事業、各地區實際需求相一致；實現金融資源配置結構的均衡，即根據京津冀區域產業結構、客戶群體構成等因素不斷調整、優化金融資源配置結構，使之在動態調整中實現均衡有效；實現金融資源配置效率最優化，即將有限的金融資源配置到政策扶持、社會經濟效益好、高成長性的行業和領域，切實做到金融資源配置與實體經濟需求相匹配。這里重點分析一下信貸資源配置：在京津冀區域管理事業部統一領導和部署下，業務協調委員統一調配信貸資源，注重與國家產業政策的密切配合，充分發揮信貸資源在促進京津冀地區經濟社會發展中的積極作用；業務協調委員會應積極為京津冀地區經濟社會發展重要領域和項目提供金融支持，以做好社會與經濟協調發展的金融支持工作。
（7）多管齊下，解決專業管理人才來源問題。解決專業管理人才來源問題應從以下三方面著手：一是從內部加強專業經營管理人才儲備。在推進事業部建設的過程中，應注重人才儲備工作，不斷健全培養專業經營管理人才的長效機制，使商業銀行保持著合理的專業人才隊伍和梯隊。二是招募專業經營管理人才。設立京津冀區域管理事業部可以面向社會招募一批專業經營管理人才，尤其是有著事業部工作經驗的人才，這是解決人才來源最快捷的方法。三是完善內部晉升與外派交流機制。一方面，健全內部晉升制度。合理的內部晉升制度可以有效調動員工的工作積極性，促進其不斷提升自身綜合素質，從而為商業銀行做出更多的貢獻；另一方面，給員工提供更多的外派交流項目。通過外派交流項目，可以讓員工學習、思考國內外商業銀行事業部的運行機制及存在問題，從而將這些知識更好的應用于京津冀區域管理事業部建設。
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一、樹立財務管理的新觀念
自從我國加入世界貿易組織之后，為了面對科技發展和全球經濟一體化的新形勢，企業財務管理必須積極轉變觀念：①資金循環觀念。企業的經營活動不能缺少資金，我國企業想要解決市場經濟條件下資金周轉的首要問題，就必須要實現資金的循環與快速流動，并對資金運行的效益進行提高，當企業的資金流動快速時就能提高資金運行的質量，從而實現企業資金運行的循環性，對企業的資本進行不斷得促進。②成本觀念，企業的成本以及價格之中的基礎，企業只有對成本進行降低才能使企業的產品在市場競爭中得到充分的發揮，除了可以得到充分的發揮以外，還能創立出屬于企業自己的名牌產品。③企業的收益與風險之間的對等觀念。在市場經濟大背景下，企業發展本身就是一種風險經濟，不管是哪家企業的經營和生產都會存在著一定的風險，但由于企業的收益和風險之間是有密切聯系的，所以企業生產經營的目的就是為了給企業帶來更好的收益。④在企業當中樹立法制觀念，企業處于市場經濟環境中，同時也面臨法律經濟；通過法律經濟可以為企業的自主經營權提供法律方面的保護。當企業在進行各項收支和生產經營活動時，都必須要在法律允許和國家正常的范圍之內進行工作。
二、建立健全財務管理制度
財務管理源于西方，但經過時代的發展，財務管理逐漸形成了能夠適應企業經濟市場的主要要求，企業以財務管理為核心和目標的管理體系，也開始形成了投資決策、盈利分配、籌資決策為主的企業財務管理方式。當前，建立企業的管理制度已經成為企業發展和生存的中要引導，所以我國的企業應該科學合理的吸收西方財務管理的實踐經驗，我國科學合理吸收西方財務管理的實踐經驗可加快我國企業發展的步伐，企業的制度是一個復雜的系統工作，若想獲得實效性發展，就要建立現代企業的財務管理制度，必須要有嚴謹的財務內部管理作為保障；應該認識到，企業的財務管理是提高企業管理水平的關鍵，想要有效提高企業的管理水平就必須以財務管理為企業的核心，只有這樣才能提高財務信息的可靠性和真實性，從而有效提高企業的管理水平。目前，我國企業資產的完整性和安全性必須要有嚴謹的財務工作制度，在有了嚴謹的財務工作制度之后還應將財務管理作為企業核心。
三、做好企業的內控管理
在企業生產經營過程中，涉及到各種各樣的成本問題，根據成本核算方法進行歸類分析，從根本控制產品成本，提升企業效益水平。一方面，材料費用的控制。在企業開展一切生產經營活動過程中，材料費用所占比例較大。采購材料費用的高低、材料使用狀況等都將對產品成本產生直接影響，因此在采購過程中做到貨比三家，遵循“質優價廉、先遠后近”的采購原則；在使用材料過程中，完善收發、領退等制度做好定期盤點工作，避免出現浪費現象；通過做好材料清查盤點工作，可及時發現存在的問題，分析原因，杜絕不合理現象的產生，努力尋求降低成本的出路，提高經濟效益水平；另一方面，人工費用的控制。節約人工費用，將對企業運行的整體成本產生影響。因此企業應提高科技水平，提高勞動生產效率，做到精簡機構、節約人力，降低人工費用的開支。
四、推動財務管理信息化建設
隨著我國科學技術的發展，計算機網絡技術已經在財務管理方面發揮積極作用。因此財務管理信息化成為必然發展趨勢：其一，轉變觀念，認識到財務管理信息化建設的積極作用；其二，構建一體化、網絡化的財務管理系統，同時輔助決策系統運行；其三，針對企業實際情況，選擇適當的計算機網絡技術與財務管理軟件，以此作為提高財務管理效率的突破點，實現信息共享，提高財務信息的真實性、完整性；其四，不斷提高財務管理人員的綜合素質，既要具備專業知識，也要提升職業道德水平，同時能夠適應財務管理信息化發展。
綜上所述，目前財務管理對我國企業經濟效益的發展有著十分重要且深遠的影響，所以企業必須牢固樹立財務管理觀念，積極運用新方法、新手段，提高財務管理工作的針對性與實效性，確保實現企業經濟效益目標。
參考文獻：
篇12
內部控制與風險管理都是企業的免疫系統,它們的關系密不可分,內部控制進一步的提升就是風險管理,風險管理是內部控制的發展和延續。在今天,企業內部控制和風險管理理論發生了巨大變革,兩者已開始逐步融為一體。具體表現為:一是兩者都是促進企業實現企業目標的過程,這個過程均要組織企業各個層級的人員實施;二是內部控制五要素中的風險評估,其內容包括目標設定、風險識別、風險分析和風險應對,因此內部控制五要素與風險管理八要素是一致的;三是兩者要確保實現的目標均包括戰略目標、經營目標、報告目標和合規目標。
二、金融危機下企業內部控制與風險管理中存在的問題
此次席卷全球的金融危機,不論大型企業還是中小企業都受到相當程度的沖擊,一些企業的破產與倒閉,雖然是許多因素導致的結果,但共同的因素是由于企業缺乏應對危機的機制和內部控制沒有發揮有效的作用、內部控制與風險管理未能發揮免疫系統的功能。金融危機下企業內部控制與風險管理中存在的問題主要體現如下:
第一,對內部控制和風險管理認識不足,企業內部控制制度不健全,關鍵的風險控制點缺乏控制措施。近幾年來,我國企業建立內部控制以及風險管理體系的意識已大幅提高,但目前的狀況還不是很理想,在內部控制和風險管理的認識和實踐廣度、深度上,與國外相比有較大的差距。很多企業將內部控制片面理解為內部會計控制、成本控制、資金安全控制等,有的企業對內部控制的認識還停留在內部牽制階段,風險評估控制普遍不足,風險管理不到位,企業抗風險能力差。例如,中航油事件中,公司沒有按照國家不準海外國企以盈利為目的涉足衍生品交易的相關規定,不僅把石油期貨作為賺錢的主要手段,而且在期貨合同的損失值超過公司風險管理手冊規定的50萬美元的上限時,一意孤行,最終導致5.5億美元的重大損失。
第二,企業內部控制環境不理想。我國目前許多企業股權過于集中,“一股獨大”的情況嚴重,使得整個公司的治理結構相互制衡的作用較為缺失,另外,一些企業長官意識嚴重,許多決策都在于領導拍腦門,缺乏科學合理的決策機制和對決策機制的有效制衡。有一些企業形式上已建立較為完善的法人治理架構,決策權名義上在董事會,但實際上卻由個別領導說了算。企業領導者權力過于集中,駕馭于內部控制之上,或辦事不按程序,或直接插手具體事務,導致內部控制失效。例如,湘潭電纜廠原廠長陳某集總經理、廠長、黨委書記于一身,在人事政策、企業管理等方面獨斷專行,內部審計機構形同虛設;在她在任的三年左右時間內,這個年產值25億元的國有大型企業由盈利變為虧損3.61億元。
第三,企業內部控制缺乏有效監管,在執行中失效。目前我國企業內部控制的有效監管環節還很薄弱。從內部監管來看,一些企業的監管機構不健全,例如,根據深圳市迪博企業風險管理技術有限公司發表的《中國上市公司2010年內部控制白皮書》,2009年滬市上市公司設立了內部審計部門的樣本數為494家,未設立的樣本數為367家;深市上市公司設立了內部審計部門的樣本數為807家,未設立的樣本數為95家。而一些企業的內審機構,由總經理或副總經理領導,導致內審部門缺乏應有的獨立性。內部審計部門缺失或獨立性不足,導致了內部控制的內部日常監管缺位或不到位。從外部監管,證監部門的監管范圍僅為上市公司,且這種監管往往停留在事后監管和重點監管層面,甚至難以覆蓋全部上市公司;會計師事務所年度審計的內部控制測試對企業完善內控具有一定積極意義,但會計師事務所重點關注是與財務報表相關的內部控制。而內部控制是一套自行檢查、制約和調整內部業務活動的自律系統,因此,對自律系統的監督是必不可少的,這種監督有來自企業內部的,也有來自企業外部的。但目前這兩種監督力量薄弱,且監督也缺乏執行力度。
第四,缺乏與內控相關的風險管理信息系統。有研究表明,信息可以消除某種不確定性的發生,不確定性實質就是一種信息不完全狀態。這種信息既包括風險管理理論與方法的管理支持信息,也包括企業自身風險與風險管理的政策信息及外部給企業風險管理提供的信息。由于這種信息量非常大,需要借助數據庫和相關管理軟件進行集成管理,即有必要構建企業的風險管理信息系統。但在實務中,由于重視不夠,投入較大,建立風險管理信息系統的企業并不多見。
三、完善內部控制與風險管理機制的對策
市場經濟從微觀角度來說是一種風險經濟,作為市場基本單元的企業時刻面臨著風險,而且市場經濟越是開放發達,其中蘊藏的風險和不確定性就越大。作為企業內部管理核心的內部控制對置身于風險之中的企業來說起著重要的作用。我國繼2008年5月22日《企業內部控制基本規范》之后,2010年4月26日財政部會同證監會、審計署、銀監會、保監會又了《企業內部控制配套指引》。后危機時代,企業應根據《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》要求,結合企業實際情況,加強企業內部控制體系建設,通過整合業務流程、加強內部控制措施和風險管理手段,將企業風險控制在企業風險承受能力和風險容量之內。
第一,強化全員風險意識,培育風險管理文化,構建全面風險管理體系。通過風險評估,準確識別與實現控制目標相關聯的內外部風險;通過定性與定量風險分析,認清風險特性,掌握關鍵風險控制節點,預防為主,加強事前、事中過程控制,加強事后考核、評價、獎懲控制,將風險控制責任落到實處。在評估風險可能性和后果后,根據成本效益原則選擇風險規避、風險承受、風險降低、風險分擔等一系列策略將剩余風險控制在企業期望的風險容量內。
第二,構建良好的控制環境。在治理結構方面,完善治理結構,明確董事會、監事會、經理層的職責,使決策系統和監督系統各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡。在人力資源政策上,制定和實施企業可持續發展的人力資源政策,將職業道德修養和專業勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標準,將德才兼備作為培訓提拔企業干部的重要標準,通過員工培訓、在職學習和后續教育,不斷提高員工素質。在企業文化方面,加強企業文化建設,培育積極向上的價值觀和社會責任感,倡導誠實守信、愛崗敬業、開拓創新和團隊協作精神,樹立現代管理理念,強化風險意識。
第三,加強內部控制的內外部監管。內部審計是內部監督的重要內容。在企業內部控制建設與風險管理體系建設上,應設置相對獨立的內審部門,內審部門直接由董事會或其下設的審計委員會負責,這種形式有利于內審作用的充分發揮。同時要轉變內審職能,拓寬內審領域,實現由事后審計向事中審計、事前審計的轉變,實現從傳統審計向風險導向審計的轉變。根據內部控制配套指引的要求,可以由內審部門組織對內部控制進行評價,通過評價識別風險和內部控制缺陷。在外部監督上,充分發揮會計師事務所在內部控制審計中的作用。
第四,構建風險管理信息系統,保障信息與溝通的及時與暢通。建立有效風險信息管理系統,有條件的可以構建電子信息系統,沒有條件的,應建立風險信息收集、識別、分析、評估的內部制度,理順風險信息流程,確保風險信息及時準確達到管理層,從而為管理決策提供風險信息依據。
參考文獻:
1、財政部等五部委.企業內部控制基本規范[Z].2008.
2、財政部等五部委.企業內部控制配套指引[Z].2010.
篇13
一、合理利用負債經營創造利潤，保障企業生產經營資金的內部供應
由于銀根緊縮政策的影響，而集團又只能依賴于銀行貸款滿足企業的資金需求，因此企業可以采用負債經營的方法，合理向外舉債，以緩解企業目前面臨的經營資金短缺的現狀。第一，負債經營以借入資金的形式籌集資金，產生的資金成本較低，又具有“稅收屏障”的效應，能夠降低企業集團的加權平均資本成本。第二，由于負債償付利息具有財務杠桿效應，在企業的資本收益率大于負債利率時權益資本收益率能在資本收益率增加時獲得更大程度的增加，因此，一定程度的負債經營對于較快地提高權益資本的收益率有著重要的意義。第三，在通貨膨脹環境中，貨幣貶值、物價上漲，而企業負債的償還仍然以賬面價值為標準而不考慮通貨膨脹因素，這樣，企業實際償還款項的真實價值必然低于其所借入款項的真實價值，使企業獲得貨幣貶值的好處。
但要注意的是，舉債生產經營是在促使企業效益最大化，而不是為了借新債還舊債，造成企業財務狀況的惡性循環。這樣，負債經營才有利可圖，為此，公司應做好以下具體工作：
第一，通過合理分析，確定資金的需要量。公司在確定資金需要量時，不僅要注意產品的生產規模，而且要注意產品的銷售趨勢，搞好市場調查與預測，以防止盲目生產造成資金積壓。
第二，要周密研究投資方向，提高投資使用效果。資金的使用范圍和項目，應避免分散，應該投入到重點項目中去，還要認真分析項目的風險和收益等等。
第三，公司在籌措資金時，要認真選擇負債資金的來源，以求最大限度地降低資金成本。
二、集中管理集團的資金，保障企業生產經營的資金需求
由于集團規模的龐大，集團資金在各下屬單位的管理方式可能出現不一致甚至完全不同，這樣會導致集團內部資金的管理出現混亂、斷層等現象，因此，筆者認為在集團內部成立一個資金管理中心會是一個比較有效的途徑。集團資金管理中心是代表集團母公司進行資金管理的內部職能部門，可以賦予其集團資金結算中心、資金預算中心、資金融資中心、資金運作中心、資金監控中心等職責。通過資金管理中心，集團可以把分散在下屬單位的銀行賬戶進行統一、全面的清理，最大幅度地減少整個集團現有的銀行賬戶數量，改變多頭開戶和管理上的混亂局面，從而防范資金管理中可能出現的各類風險，完善整個集團的內部控制制度。同時，在實行資金集中管理以后，集團母公司可以對各下屬單位的資金賬戶和使用情況進行實時監督、控制，對分散在單位的資金進行統一調度與安排。這樣，不僅可以保障集團整體目標成本的順利完成，充分維護集團的整體經濟利益，而且能使集團管理層更科學合理地參與下級企業的管理，控制好整個集團的資金狀況。
集團資金的集中管理同樣也存在以下需要考慮的問題：第一，資金集中的范圍與程度。集團中具有獨立法人資格的下屬單位是否也應該集中管理以及責任界限的劃分如何處理？第二，集團資金進行集中管理在一定程度上會使下屬單位業務運營的自主性受到一定的限制，同時也會影響下屬單位的工作積極性，可能會降低集團的運營效率。
三、緊抓存量資產的管理，保障企業生產經營的資金需求
（1）銀行存款的管理。主要是確定最佳現金余額和銀行存款，最大限度地發揮現金和銀行存款的作用，要做到這一點，必須合理調度資金做好流動資金“勤還速貸”工作，充分利用貨幣的時間差和空間差，節約貸款利息。
（2）應收賬款的管理。主要是確定應收賬款的管理辦法，及時催收應收賬款，合理計提應收賬款的壞賬準備金，加速資金周轉率。
（3）存貨管理。主要是確定材料儲備，對產品、產成品資金存量，選擇合理的存貨計價方法，加強存貨的日常控制，盡可能減少存貨資金的占用，提高資金的使用效率，促使存貨加速周轉。
（4）對固定資產實行管理。主要是確定固定資產的需要量，合理配置固定資產，選擇最佳的折舊方法，及時處理多余固定資產。此外，嚴格計劃支付固定資產投資項目所需資金。
在以上的幾點的基礎上，集團應該進一步通過信息化手段實現管理創新，加強對集團資金收支業務的監督管理，加強對集團所屬各單位的資金使用效率與使用效益的考核評價，拓寬融資渠道，建立集團內部資金融通市場，統籌調配集團資金。
參考文獻：
