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篇1
企業戰略規劃是指依據企業外部環境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰略，并根據對實施過程與結果的評價和反饋來調整、制定新戰略的過程。戰略規劃對企業持續健康發展具有重要作用和價值，然而并非所有的企業戰略規劃對企業發展都能起到預期作用，企業戰略規劃的制定和實施是一項復雜的系統工程，需要企業全面調研分析、合理分配企業資源、制定可行性推進措施和合理設定保障措施等多個環節的有機結合。
1 合理制定企業戰略規劃內容要素
戰略是確定企業長遠發展目標，指出實現長遠目標的策略和途徑，要起到引領、指導、控制、督促的作用，其本質是抉擇、權衡和各適其位，戰略決定企業的命運。戰略就是為企業發展勾畫出一塊領地，企業力求在這一領域做到發展壯大。企業道路的選擇與核心能力的培育就是戰略，企業只有將核心能力建立在客戶價值上，才會有真正持續的勝利。一個完整的企業規劃戰略，應全面立足經濟新常態和市場新環境，要深入分析自身所處行業環境，對企業的獨特優勢和生存角度進行準確定位，對技術、產品、服務和能力進行客觀評估。在分析評估的基礎上，戰略規劃的內容需要明確企業將來發展的定位、實現的目標、應該從事的業務、采取的分步策略和保障措施、可能存在的主要風險及應對措
施等。
2 企業戰略的價值分析
企業全體干部員工對企業戰略的價值的理解認同是企業戰略得以科學制定和推進落實的基本前提和根本保證，歸納起來戰略規劃對于企業持續發展的價值體現在以下方面：
2.1 戰略規劃明確企業發展方向和發展目標
遠大而可實現的目標是企業推進事業發展的加速器。企業目標是全體員工共同的目標，它成為全體員工的一種共識，能夠使員工目標一致，形成企業發展的協同性，有效整合企業的各項資源，降低企業交易成本和管理成本，提高資源使用效率，真正做到在現有經營管理水平的基礎上提質增效。
2.2 戰略規劃指出企業實現目標的方法
戰略在指明方向和目標戰略的同時還要制定實現目標的策略、思路、措施。戰略作為一種思想方法和思維方式能夠極大地拓寬我們的視野提高企業總攬全局把握未來的能力。戰略在明確各項業務發展規劃和各部門應盡職能的同時，更重要的是，通過制定和實施戰略，企業所有員工對企業整體利益有一個更深刻的理解，所有部門和員工的工作都要圍繞企業中心目標落實各項子目標，全體員工在各負其責的同時緊密配合相關部門和員工，提高工作的整體合力，服務于企業整體戰略的
實施。
2.3 戰略規劃幫助企業領導層更好地進行業務選擇
明確企業的業務發展方向和業務框架是制定戰略規劃的核心內容。由于戰略的整體性和前瞻性，在戰略計劃中分析競爭優勢和劣勢的基礎上，確定企業發展的核心業務和協同業務。企業的領導層要做好企業發展的上層設計，企業核心業務和拓展業務的協調發展才能保證企業的穩定發展。企業戰略規劃明確企業各項業務定位后，可以減輕企業領導層在進行業務決策時的難度。有利于實現企業戰略目標的業務選擇，才是真正有價值的和應該進行的業務選擇。
2.4 戰略規劃使企業有效整合資源
集中優勢資源發揮作用是任何企業發展壯大的關鍵。戰略在一定程度上講就是要合理配置資源，提高企業內部、外部資源利用的有效性。戰略的制定會充分考慮到行業狀況和業內競爭對手的態勢，梳理了企業的業務結構，設定了企業較長時期的發展目標，企業可以前瞻性地組織和配置企業有限的資源，幫助企業更好地組合資源，使同樣多的資源發揮出更大的作用，對增強企業的綜合實力有較大的促進作用。
2.5 戰略提高企業風險防控能力
任何企業的發展都會面臨風險，預測發展中存在的經營管理風險是戰略規劃必不可少的內容，戰略規劃就是規避風險，適應不斷變化的內外部環境。完整的戰略對企業現今和未來的風險提出防范預案。企業根據規劃中擬定的防控預案可以實施自己的風險管理和內控管理，在業務開展、企業管理和資金流動等方面均可以主動預防，為企業發展提供良好的風險可控保障。
3 企業戰略規劃存在的失誤分析
企業戰略規劃在企業發展過程中未必可以發揮應有的作用，究其原因主要是戰略規劃內容不切實際和實施中執行不到位。
3.1 缺乏戰略經營理念和明晰的產業定位
任何企業應根據自身的實力選擇一個可以發揮自身優勢的領域。企業多元化發展是企業采取的發展方式，多元化發展可以在一定程度上分散企業發展面臨的風險，為企業開辟更多的收益渠道。但是不適度的多元化會造成企業資源過度分散，就會削弱企業競爭力，最后把企業拖垮。多元化的發展定位應該是建立在維護企業核心競爭力基礎上的多元化，許多企業缺乏系統的戰略經營理念，對企業定位不夠明晰，造成企業資源的多元化分配、業務種類多、核心業務不突出，必然造成企業在市場中的優勢缺失。
3.2 戰略規劃脫離實際，戰略目標可望不可及
很多企業在制定企業愿景和戰略目標的時候，沒有全面評估市場的環境和自身的實力，企業的戰略規劃嚴重缺乏依據支撐，提出不切實際的遠大目標，戰略目標與企業當前的經營狀況相差甚遠，企業員工對企業未來發展目標渴望而不可及，戰略的實施性較差，結果致使員工喪失企業發展信心，從而不能充分調動員工的積極性和創造性，最后導致企業失敗。
3.3 戰略措施執行不到位，降低規劃實施的有效性
企業戰略目標有效轉化、合理分解是推進戰略的關鍵一環。很多企業制定了適合的企業戰略規劃，但在執行方面不夠到位，也不能實現企業發展目標。企業戰略需要長期遵循才能見效，許多企業只看重短期的收益，企業經常發生不能始終如一地堅持戰略規劃的現象，企業因考慮短期利潤而不能很好的看到企業發展的長遠利益，使整個企業脫離了原有的戰略軌跡，最終導致企業戰略實施的失敗。
4 五大發展理念指導編制戰略規劃
在十八屆五中全會上指出，“創新、協調、綠色、開放、共享這五大發展理念，是‘十三五’乃至更長時期我國發展思路、發展方向、發展著力點的集中體現，也是改革開放30多年來我國發展經驗的集中體現，反映出我們黨對我國發展規律的新認識”。戰略規劃是現代企業“謀發展、求共存”的有力保障，也是企業面向未來發展的力量之源，企業戰略規劃的制定要合力遵循五大發展理念。要把創新驅動擺在企業發展的核心位置，加大制度、業務、產品、文化等創新力度，建立有效的創新機制，激發公司員工和團隊的創新意識和激情。加快經濟發展方式轉變和提高發展質量效益的任務更加緊迫，現代企業發展要在建立完善的法人治理結構，堅持綠色發展理念，做到提質增效，以最小的消耗、最低的成本，取得最大的經濟、社會和環境效益。企業要正確處理協調發展中的重大關系，有效整合企業內外部各種資源，正確處理眼前利益與長遠收益性之間的關系，處理好企業發展壯大與風險管控的關系，增強發展的協調性。企業堅持開放發展，要準確把握世情、國情和企情，適應經濟發展的新常態。我國經濟發展進入新常態，表現出速度變化、結構優化、動力轉換三大特點，企業要想在市場發展中立于不敗之地，必須直面企業發展內外部面臨的矛盾和問題，必須立足國內和行業實際，充分發揮我國資源、市場、制度等優勢，具備條件的企業同時要更好利用國際國內兩個市場、兩種資源。
5 明確戰略規劃實施的保障體系
戰略規劃目標的實現需要完善的保障體系，保障體系包括現代企業治理結構構建、人才培養管理、市場營銷、資金運作管理、技術開發創新、良好的企業文化等，只有企業的戰略規劃加上保障體系才算構成一個完整的戰略規劃架構。
5.1 建立組織保障體系
在組織保障方面，要順應市場環境、業務發展新變化，不斷優化組織機構設計，完善運行機制，提高組織效率。不斷完善法人治理結構，充分發揮董事會、監事會、經理層在落實企業發展戰略中的作用。結合企業實際，進一步健全和完善黨群團各組織，有效發揮黨紀工團等組織的保障作用，營造企業和諧氛圍，促進企業穩定發展。根據公司業務創新方向，業務規模、業務品種的變化，適時組合或新增業務機構，確保為企業業務的創新拓展提供組織保障。
5.2 建立業務保障體系
根據企業戰略部署，及時完善現有業務管理體系，強化業務流程管理，以核心業務為基礎，規范、固化工作流程，做到精細化管理，形成完整的工作流程，并在實際工作中逐步優化，使常規性的工作有條不紊，有效應對突發性的工作。進一步明確各部門職能和員工崗位職責，將戰略規劃任務逐級逐項逐年分解，增強戰略實施的可操作性。重視并強化客戶關系，踐行服務和合作意識。
5.3 建立風險與內控體系
通過建立風險防范三道防線機制，使不相容崗位分離和部門間相互制衡；建立風險偏好管理框架機制，作為企業風險管理的最高指導原則；建立風險管理組織架構，明確各層級的風險職責，提高風險管理的決策效率和風險管理的有效性，使合規風險、信用風險、操作風險等各項風險防范機制，推動風險防范更加精準有效，內部控制更加嚴格到位使風險管理措施落到實處。
5.4 建立人力資源保障體系
要根據戰略規劃和業務發展的實際需要，提前做好人才需求分析，對人才的數量、結構和獲取方式等進行預測，制定相應的實施計劃并嚴格落實，確保人力資源的數量和質量與公司業務發展規模相適應。逐步建立對外貼近市場、具有較強競爭力，對內能體現員工的崗位價值和個人貢獻的薪酬分配體系，幫助公司引進優秀人才、留住優秀人才，保障人才隊伍的穩定。要加強教育培訓，提高員工整體素質。通過建立員工輪崗制度、人才交流制度、對標學習機制等，不斷提高員工的綜合能力。要完善選人用人機制，逐步建立公平、公開、公正的人才使用機制。
5.5 建設企業文化體系
適應經濟文化新常態，進一步提煉符合企業發展實際并為企業戰略服務的核心價值體系，讓全體員工在共同價值理念的引導下干事創業，為促進發展壯大提供強有力的精神動力。通過增強員工對企業文化的認同，引導全員參與戰略實施，形成文化自覺，共同自覺踐行企業文化，增強企業發展的合力。
參考文獻
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（2）整體性。整體性相對于局部性而言。在多元化市場經濟條件下，企業所面臨的競爭元素越來越多，整體性問題越來越突出，如環境問題、資源開發整合問題、生產要素與經營活動間的平衡問題、員工與企業問題等，這就要求企業樹立整體性意識，從企業大局出發，在處理好每一部分問題的同時，實現各因素作用的綜合調動、整合與利用。
（3）基本性。基本性相對于具體性而言。基本性問題決定著企業性質、企業發展程度、速度、質量、前景，是解決具體性問題所的原則性參照，若基本性問題處理不當，則會導致企業畸形發展。
（4）復雜性。復雜性相對于簡單性而言。一個企業的發展所面臨的問題是復雜多樣的，市場未來發展環境不斷變化，不確定性導致了企業發展戰略的復雜性，企業的戰略決策者需要協調不同背景、觀點、能力、責任、利益的人的觀點達到統一，以決定企業未來的發展方向。
（5）謀略性。謀略性相對于常規性而言。企業發展戰略是新奇辦法，不是常規思路，企業應以出奇制勝的謀略實現企業低成本、少投入、多產出、低風險、少挫折、快發展的發展目標。
二、現代企業發展戰略規劃與實施現狀
企業發展戰略是企業發展的重要保證，其從企業發展方向、速度、質量、能力等方面對企業進行計劃、規劃，力求以知識、創新、人才等關鍵能力的組合，以長遠性、整體性的謀略規劃，以基本性問題的著重處理推動企業持續化發展。因此，現代企業應積極實施企業發展戰略，并對其進行有效控制。但當下企業發展戰略實施及規劃效果并不樂觀。
（1）缺乏規范的發展戰略。一些企業，尤其是中小企業片面強調短期經濟效益，缺乏企業長期發展意識，屬于無發展戰略企業，在大的市場環境下，只能隨波逐流，這就導致企業相應性因素投入少，如科技、信息、服務等，而在當下企業進入買方市場、市場化消費品增多環境下，一些新企業競爭上崗，導致無企業發展戰略的現存企業面臨極為嚴峻的競爭形勢，甚至導致這些企業消亡。
（2）發展戰略目標定位不正確。發展方向、速度、質量的準確定位是企業發展戰略效果得以實現的保障，但一些企業在制定發展戰略時，并未充分分析市場實際、行業實際、企業實際，而是盲目擴大項目、擴張資本、搞多元化發展，面對機遇不懂得適時抓住，偏離企業正確的發展道路，造成企業實際能力難以適應發展目標的要求，進而導致企業破產。
（3）發展戰略規劃缺乏科學性。發展戰略的科學性、可行性、可靠性評估是發展戰略規劃的重要內容，也是發展戰略得以實行的前提，這就需要企業對市場信息、資源信息、對手信息、經濟形勢、設計方案等內容進行調查、判斷、計算、論證、分析，在確定發展戰略切實可行、風險系數低、收益高后拍板定案。但一些企業往往在發展戰略制定中偏重于規劃方案內容的審核，而不重視方案制定前的調查、分析工作，造成企業發展戰略制定缺乏環境分析、戰略缺乏科學性，進而影響了企業發展。
（4）發展戰略實施缺乏控制。發展戰略是一項綜合性、系統性、長遠性的規劃戰略，其實施是循序漸進的，且實施過程中要求企業投入相應的組織結構、人才、資金、技術、資源等支持，尤其要強化實施過程中的控制策略，不可一蹴而就。但一些企業為求得做大做強、盡快盈利，往往采取投機取巧、企業并購、政策裂口、關系網、虛假宣傳、人海戰術等不良手段，嚴重影響了企業發展戰略的實施與企業長遠性發展。
三、強化現代企業發展戰略規劃，提升戰略實效
企業發展戰略規劃的科學性、正確性是發展戰略得以實施的前提，發展戰略實施過程控制、多戰略資源整合、階段性企業效益的實現是企業持續、長期發展的重要保證。因此，企業必須優化發展戰略的規劃，并對其實施提供全方位的支持。
（1）堅持企業發展戰略規劃原則。企業發展戰略規劃目的在于實現企業整體性、長遠性發展，企業戰略規劃必須遵守長效性、全局性、動態性、競爭性的規劃原則。1）長效性原則。適應企業長期發展需求，企業發展戰略規劃必須面向企業長期利益進行規劃，并以企業長遠利益對規劃成效進行衡量、評價，而不以短期內遇到的問題對具有長期效益的規劃進行否決。2）全局性原則。適應企業全局發展需求，企業發展戰略規劃必須面向企業生產經營的各個方面，從外部環境到內部條件，從經營理念、思想、方向、方式、目標、策略、計劃行動等各方面進行綜合性決策。3）動態性原則。市場經濟條件下，企業所面臨的競爭環境、競爭因素、社會條件、政策等不斷變化，這就要求企業根據企業發展要求，結合社會中的隨機因素，積極調整、完善企業發展戰略。4）競爭性原則。提升企業的核心競爭力是企業發展戰略的重要目標，這就要求企業發展戰略規劃面向市場經濟中的各競爭因素，并把握住企業文化這一核心競爭力，抓住機遇、發揮優勢，全面評估企業現狀、未來，克服弱點，以在競爭中穩定發展。
（2）規范企業發展戰略規劃流程。企業發展戰略的規劃必須做到先期準備與制定規劃并重。其一，做好先期準備工作。企業應根據企業自身條件、市場環境、社會條件等全面分析發展戰略規劃的必要性、可行性及采取什么樣的發展戰略。首先，要對穩定發展條件進行調查、評估，如企業產品所處的市場飽和度、原產品市場能否維持、改善后的產品能否維持原市場、競爭對手的威脅度、今后資源供應及價格變化的影響、行業情況、國內外環境等，以確定企業是否有能力、能否進行企業發展戰略規劃。其次，在確定企業發展戰略能夠制定且具有預見性效果后，確定戰略規劃所具備的指導思想、原則、方針，以保證戰略規劃的科學性。最后，明確發展方向與目的，并以此作用于戰略規劃的制定與實施。其二，規范規劃流程。一般而言，企業戰略規劃需經過意識、調研、草案、咨詢、決策等程序，要保證戰略規劃可行、有效，必須規范每一流程思想與行為。首先，企業領導者必須以新知識、新思想、新改革理念武裝自己，樹立管理創新思想，從全局、整體上把握企業發展方向，以新思想指導企業內部改革及發展戰略的制定。在確定企業需要規劃發展戰略后，應及時組織調查研究，集中針對于社會需求及潛在需求、競爭現狀與潛在性競爭、可用資源及潛在資源、自身核心優勢與潛在優勢，以確定企業發展戰略目標。在確定發展目標后，企業應考慮采用何種策略來實現目標，這就要求企業在調研基礎上結合企業實際制定戰略方案，并對多個方案按照一定標準進行評估，評估應按照實用性、可行性、可接受性標準進行，待綜合評估后確定所采用的方案，以方案決策企業發展戰略的實施。
篇3
針對鋼鐵企業風險程度高、風險類型復雜、風險管控難度大、風險損失大等特點，以及我國鋼鐵企業風險管理意識薄弱、風險管理制度化建設水平低、職工安全教育力度不夠等問題，一是加強企業全員風險意識的培育，國有鋼鐵企業要打破員工安于現狀的消極思想，樹立普遍風險意識及危機意識，居安思危，以求在最短的時間內對于環境的變化做出快速反應。二是重視鋼鐵企業的風險管理工作，建立健全全方位的風險預警、防范及處理體系，將風險發生的概率降到最低水平，最大化地轉移風險，提高風險管理的主動性。同時一旦發生風險事故，要快速啟動預警方案，積極采取有效措施以盡量減少損失，事后要對風險事故產生的原因、處理效果及最終結果進行及時全面的總結，以完善企業風險管理。三是要辯證看待鋼鐵企業風險，風險具有客觀性，伴隨著企業經營管理的全過程，只有樹立起風險意識，提高對于風險的預測及管理能力，才能保障企業在變化莫測的市場競爭中把握機遇。尤其是鋼鐵行業具有資金密集的特點，提高企業管理決策者的綜合素質，只有提高企業決策的科學性，才能有效地降低企業風險。四是加強財務內控制度的建設，完善企業財務風險預警機制建設，通過對財務信息及數據的收集、整理及分析，及時發現潛在的風險，提高流動資產的質量和效率。
2重視企業戰略管理
目前我國鋼鐵企業的發展正處在企業調整和產業轉型的重大時期，戰略管理成為企業必須高度重視的問題，戰略管理必須能夠做出結合自身特色，將自身的戰略發展調至可控狀態和前瞻狀態。首先戰略規劃需要充分考慮企業自身的情況，保證能夠執行和真正貫徹，使企業戰略不再是空中樓閣，而是能夠真正落地生根的行動，并根據自身特色，設計出符合自身生存發展的產品戰略、職能戰略和企業戰略。其次必須密切關注國家產業振興規劃和產業發展規劃，充分利用國家政策的優惠和指向，對全球的鋼鐵行業市場進行深度掃描，增強全球視野和戰略格局。在企業制定戰略規劃時，充分關注企業的市場環境和變化發展趨勢，制定出具有戰略預測性的戰略規劃。再次戰略必須清晰，能夠使得企業的全體員工都能夠充分的領會和把握，必須加強企業的宣傳渠道，將企業發展戰略使得全體員工都能夠及時知曉，從而根據自身的能力和優勢進行自己的規劃，積極貫徹、執行企業的戰略。企業戰略的最終確定，也需要充分傾聽員工的意見，廣開言路，使得企業發展能夠得到全體員工的支持擁護并認真貫徹執行。
3改善企業人力資源管理
人力資源作為企業發展的第一資源和最為活躍的要素，在鋼鐵企業實現可持續發展中起著積極的作用，要進一步重視和加強人力資源管理工作，真正建立起鋼鐵企業人力資源的可持續發展機制，為鋼鐵企業的發展提供源源不斷的動力支持。一方面充分認識到人力資源的特殊性，尤其是人力資源高增值性、可再生性的特點，重視人力資源的管理，提高人力資源管理的戰略地位，使企業的人力資源規劃成為企業戰略規劃的重要組成部分，從企業長遠發展的角度對鋼鐵企業人力資源管理工作進行有效的指導，同時根據企業戰略規劃對企業人才需求與供給進行科學預測和規劃。另一方面要重視人力資源的培訓工作，改變當前鋼鐵企業人力資源管理培訓“缺什么，補什么”的短視行為，提高員工培訓的系統化、前瞻性、適應性、針對性及實效性，在為企業發展提供人才保證的同時也有助于企業員工自身職業生涯的發展，提高員工的滿意度、忠誠度及企業的凝聚力。此外要完善激勵機制，堅持物質激勵與精神激勵相結合的原則，通過市場化薪資績效管理、崗位競聘制度等，達到激勵和激發企業人力資源積極性和主動性的目的。
4企業文化管理創新
企業文化是一個企業的生命力，是一個企業的氣質和風格。我國鋼鐵企業一般都是經歷了幾十年發展的老企業，這些企業在長期發展中沉淀了自身文化，具有鋼鐵人所獨有的氣質。但是這些氣質和文化基本處于無管理狀態，是一種自發的和天然的員工心態，面對著企業的發展新格局，這些文化在一定程度上不能適應企業變革和發展的要求，成為企業繼續發展和變革的阻礙。為了實現企業的長遠發展，必須重視鋼鐵企業的文化建設能力，使企業文化能夠成為企業持續發展的支撐。在鋼鐵企業的發展中，首先樹立文化的管控意識，對于不適應企業發展的企業文化，需要進行清理和疏導，企業文化建設是企業戰略的重要輔助，需要將其二者進行結合。鋼鐵企業競爭中需要的企業文化因子，須進行積極培植和發展，去除企業文化同質化的因素，彰顯鋼鐵企業文化特質，起到實現企業文化的真正差異性和對企業發展的輔作用。對于新的企業文化，必須在企業員工中進行積極宣傳，逐步推進滲入人心的戰略，將企業文化真正落在實處。
5加強對企業技術創新的管理
鑒于科技在鋼鐵企業發展過程中的重要地位，鋼鐵企業管理的改善和改進離不開技術及技術創新管理水平的提高。具體講一是對于科技創新的系列連續性環節，給予明確的制度規范和保障，尤其是要體現出激勵傾向，調動與激勵員工的積極性和創新性。二是加大企業研發資金的投入力度，以先進的科學技術為切入點，結合企業發展戰略，集中企業精力和自身的優勢鞏固企業的核心市場領域。三是創造良好的鼓勵創新的企業氛圍，對于新設想、新觀念等持積極肯定的態度，并在充分考察其可行性的基礎上，將其真正地落實到實處。四是在加強企業自身科研人才建設的同時，可通過合作研發等形式實現與高校、科研機構及其他企業的合作，繼續提升企業的技術創新水平。
6結語
企業的發展要依靠管理，而有效的管理需要進行不斷的創新。鋼鐵企業的管理創新對企業的健康持續發展發揮著重大作用。管理創新是一個充滿挑戰和高度復雜性的系統工程，需要企業結合自身實際，不斷地進行改革創新，只有這樣才能保證我國鋼鐵企業在競爭中始終立于不敗之地。
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浙商是指在浙江出生的商人及其創辦的企業，是中國改革開放以來率先興起的百姓商人，是全球化背景下中國現代化的民商代表。而浙商文化則是一種具有鮮明的地域特征的商人文化，是浙江商人所創造的并滲透在其一切行為系統里的觀念體系和價值體系，是浙江商人在工商業行為進行過程中的思想、情感、價值觀、行為方式、道德規范的總和，并基于中國傳統文化基礎之上的進行了超越和創新。個人自主的文化觀念，自強不息的人生態度，義利雙行的價值觀念，和氣生財的處世態度，勇于開拓的創新精神，誠信為本的商業道德，以小搏大的務實精神，富而思進的責任意識是浙商文化的主要內涵。浙商文化具有重要的社會價值，對浙江地方經濟的發展、浙江中小企業的發展將在很長一段時間仍具有深遠的影響。
二、浙商文化背景下的義烏中小企業文化建設現狀及存在問題
第一，浙商文化背景下的義烏中小企業現狀。
義烏地處浙江省中部，自清乾隆年開始，逐步形成“雞毛換糖”的經商傳統，自1978年的馬路地攤發展至今已有近3萬余家中小工業企業，這些企業產業集群趨勢非常明顯，其中襪業、針織內衣、玩具、工藝品、飾品、拉鏈等產業的產銷量均占全國30%以上。作為擁有浙商文化底蘊的義烏中小企業在經營企業的過程中充分發揮了浙商文化的特點，并具有兩方面的獨特性：一是講求速度；市場自1982年創建至今，堅持“興商建市”的發展戰略，僅30年，至2011年，義烏三產比重優化為2.7∶42.8∶54.5，一個市場衍生出3萬多家工業企業、10萬多家服務性企業；二是善于創新；義烏許多企業從創業到創意，從貼牌到創牌，不斷用高科技改造傳統制造業，不斷提升企業國際市場競爭力，僅2012年上半年義烏企業外貿進出口總值達20.2億美元，其中出口18.6億美元，進口1.6億美元，高出全國外貿進出口平均增長13個百分點，其中中小企業自營進出口占進出口總額的76.2%。然而，隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立，經濟全球化進程的不斷加快，義烏中小企業管理的內在缺陷也逐漸呈現，企業文化建設的缺失成為企業發展的瓶頸。
第二，浙商文化背景下的義烏中小企業文化建設現狀及存在問題。
隨著時代的進步，義烏中小企業在生存與發展的過程中也逐漸認識與理解了企業文化對于企業的可持續發展的影響，也開始運用企業文化的先進管理思想和方法。但深入調研的結果發現，即使擁有了先天浙商文化基礎優勢的義烏中小企業，在運用企業文化發展企業的過程中，仍停留在淺層次、粗線條的發展階段。就目前而言，義烏中小企業文化建設主要存在以下幾方面的問題：
企業文化建設缺乏長期戰略規劃，定位不夠準確。義烏眾多中小企業都是由個體經營逐步發展到規模經營的，從建立的初期所關注的就是如何生存，缺乏對企業長期戰略的規劃，也就更談不上對企業文化建設進行戰略規劃了。許多義烏中小企業認為企業文化建設能夠一蹴而就，只要企業制定了戰略規劃、確定了發展目標，提出了企業宗旨和經營理念，企業文化建設就完成了。熟不知企業文化建設是一個系統工程，要充分研究企業發展史、企業所處行業、企業發展現狀，并分析目前企業的組織結構及企業行為模式，確定企業文化的特征，做好詳細的規劃，分階段實施計劃，通過長期努力才能逐步實現企業文化建設的目標。發展至今，許多中小企業雖然對企業文化建設有了一定的認識，但對于如何結合自身特點進行企業文化定位卻知之甚少，也無心無力深入研究。
企業文化建設重模仿輕創新、重形式輕核心。浙商文化中“勇于開拓的創新精神”在義烏中小企業文化建設中并沒有得到充分體現。許多企業照搬照抄別的企業的企業宗旨、企業精神、經營理念，如“創新”、“求實”“奉獻”、“團結”、“卓越”等字眼出現在企業精神文化建設中的頻率相當高，企業缺乏自身文化的特色和個性，既不能體現企業共同奮斗目標和價值觀，也很難形成企業全體員工愿意遵守的行為準則。這種重模仿輕創新的企業文化既不能讓消費者根據企業文化的不同來區別行業內的其他企業以提高顧客的忠誠度，也無法發揮企業文化對于企業發展的促進作用。不僅如此，許多義烏中小企業在進行企業文化建設過程中重宣講、貼標語、搞文體娛樂活動等形式，忽視了企業精神文化的內化和企業文化建設的實施、落實，缺乏企業文化建設的執行力。
“個人自主的文化觀念”制約義烏中小企業文化建設。義烏中小企業的企業家們在初期創業和企業崛起時，浙商文化中“個人自主的文化觀念”激發了他們的冒險意識和創業熱情，然而這種創業主體的“草根性”在企業文化建設的過程中卻大大制約了現代企業文化的形成和塑造。在企業創業初期，企業家進行個人決策，企業家的管理品質、管理風格、經營思想都會形成企業的文化起源，但很少有企業家會在企業初創時將這種文化進行凝練、升華、延續至企業發展的整個歷程，直至企業發展出現瓶頸，需要去找尋這種文化的根的時候，再去提煉過去的文化，結果卻用滯后性的文化注入現在的企業，不僅難以形成符合時代特色的企業文化，而且這種“老板文化”很難得到企業員工的認同，從而制約了現代化企業文化建設的進程。
家族經營模式、企業員工群體形成的文化慣性影響企業的文化建設。義烏中小企業大多都是家族企業，在這種家族經營模式下，家族成員各司其職，家族成員之間的相互信任，大大降低了企業的管理成本。然而，以家族利益為核心，家族經營模式所形成的文化慣性，家族成員人情至上的做法卻嚴重抑制了非家族企業員工的工作積極性、主動性和創造性，非家族企業員工表現出的明顯排斥對企業文化的塑造和形成產生了巨大的壓力，也對企業文化的建設產生了一定的阻力。與此同時，義烏中小企業的員工大多是外來雇工，有些來自同一個地方的員工所形成的群體，不僅影響企業的生產經營，而且這些群體所形成的文化慣性也直接影響企業文化的建設。
三、浙商文化背景下的義烏中小企業文化建設
孕育在浙商文化背景下的義烏中小企業要想在激烈的市場競爭中求得生存和發展，必須充分發揮浙商文化的優勢，將浙商文化與現代企業文化相結合，創建具有自身特色的企業文化，增強企業活力，提高企業員工素質，從而全面提高企業的市場競爭力。義烏中小企業文化建設工作可以從以下幾個方面著手：
第一，進行企業文化建設的戰略規劃，準確進行企業文化定位。
義烏中小企業不僅要根據企業的戰略目標和總體戰略規劃，制定企業文化建設的戰略規劃，而且必須結合企業實際對所構建的企業文化進行準確定位。在這個過程中，首先要弄清企業文化的生成定位，即企業文化的產生及其發源。企業文化與企業實體的共生性決定了企業家在初創企業以及企業發展過程中對于企業的經營理念、企業形象、規章制度、管理觀念、企業愿景、領導方式、員工行為規范等都有一定的思考和安排，而這些就是本企業文化的生成定位。其次，要把握好企業文化的功能定位，即企業文化在企業中能起到的作用或能解決的問題。企業文化不僅是企業員工共同的精神家園，又是企業主實現自身價值追求的利器，而企業文化的凝聚功能和激勵功能對于企業員工所起的作用更加有利于企業主實現自身的價值追求。再次，要確立企業文化的發展定位，即本企業文化的發展前景。
第二，發揮浙商文化的務實精神和創新精神，形成特色企業文化。
“務實精神”、“創新精神”是浙商文化中非常重要的內涵，義烏中小企業的企業主在進行企業文化建設過程中要充分發揮這兩大精神，重視企業文化的“務實”與“創新”。“務實”在于企業文化不僅要有形式上的建設，還應有內容上的建設。企業文化需要傳承，更需要創新和變革。隨著時代的變遷、新的管理方式的出現、企業戰略目標的調整，企業文化就必須與時俱進。義烏中小企業的企業主應該充分認識到，企業與企業間的區別不只是在產品和企業形象，更多的應該是企業所具有的文化特色。因此義烏中小企業應充分發揮浙商文化的優勢，結合企業的自身特點，與時俱進，不斷創新，創造出具有特色、富有個性的企業文化。
第三，充分調研與溝通，進行全員性的企業文化建設。
在中小企業文化建設過程中，往往企業主是企業文化的倡導者、身體力行者和推動者，但如果缺少充分的調研與溝通，由企業主所倡導的文化也只能被束之高閣。企業文化是企業為了實現目標，在企業經營過程中全體員工共同遵循的行為準則，它反映了企業所追求的價值理念，融匯了傳統文化與時代特色的企業思維方式和行為方式，是能夠喚起企業員工無限的熱情與沖動的、有生命力的價值理念。因此，義烏中小企業進行文化建設的過程中，要在充分調研與溝通的基礎上，將企業文化建設與員工職業生涯規劃相結合，形成學習型組織和成就型組織，給企業員工以足夠的歸屬感和企業榮譽感，發動全員性的企業文化建設。
第四，弱化文化慣性，加強企業文化建設的各項保障措施。
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1.何謂執行力
執行力(Execution)，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的貫徹能力、操作能力和落實能力。從管理的定義我們知道：管理是一個決策、計劃、組織、指揮、協調、控制、督導和反饋的過程，那么執行這個過程的能力就是執行力。
其實“執行”就是“做”，只不過是做的復雜程度和各種層次不同而已。如今大家普遍認為執行力一個是指個人執行力，另一個是指企業的執行力。
個人執行力表現為具體操作能力，它包括個人的分析、領悟、規劃、行動、總結及評估能力，是一種心、智、體形成的合力。而企業執行力是一種組織行為能力，體現在制定戰略方針、實施運作流程和人員優化配置的能力。
2.如何提升企業執行力
筆者認為對于一個企業來說，要提升它的執行力應該努力做到以下幾點：
2.1制定可執行的戰略規劃。
2.1.1制定具有清晰目標和方向明確的戰略規劃。明晰的戰略規劃是提高執行有效性的首要保證。沒有明確的目標和方向，企業將無所適從，執行只能處于盲動，毫無計劃性、可控性和有效性可言。
2.1.2制定具有充足思想準備和資源保障的戰略規劃。一場戰役要想取得成功必然需要有充分的籌劃和謀略，這樣才能“運籌于帷幄，決勝于千里”。而有了思想上的充足準備后還必須有充足的資源做保障，既人、財、物的聚合，否則執行只能淪為空談。
2.1.3制定具有可分解操作的戰略規劃。戰略規劃是一個整體布局，如果不具有可分解性，局部戰斗將無法展開，計劃、步驟將無法實施，執行將無法進行。
2.1.4制定具有可評估的戰略規劃。企業戰略必須具有可評估性，即對制定戰略規劃的背景情況可進行評估、對有關商業機會的可進行評估、對戰略方案本身的可進行評估、對有關財務情況的可進行評估、對可操作性可進行評估，否則執行將不具有現實意義。
2.2建立堅實的流程運作保障體系。
2.2.1建立合理高效的組織機構。組織結構是企業實現戰略目標和構造核心競爭力的載體，也是企業員工發揮自身優勢、獲得自身發展的平臺。結構決定功能，企業組織結構直接決定著企業執行力的高低。在組織機構建立方面一是要按需建制。即要根據企業發展和運營需要建立職能部門。二是要責權明晰。在組織管理過程中，明確各部門、各職位與整體組織之間的責權關系。三是要政令暢通。企業上下左右各層級各部門之間命令傳遞、信息傳遞必須暢通。四是要適時變革。組織結構要與組織所處的環境相適應。應因時而變，因事而變。 一般來說，要使整個管理流程高效地運作起來，并具有敏銳、便捷的特點和及時的反應能力，企業應形成扁平化的組織結構，使復雜的流程簡單化，使簡單的流程量化，以提高企業的執行效率。
2.2.2建立嚴明的管理制度。健全、嚴格的管理制度是執行力得以有效發揮的根本保障。人們常說：“不以規矩，不成方圓”，說的就是這個道理。企業在制定規章制度時一定要做到合理、合法、明確、可行。這樣才能使企業在執行時嚴而有理，行而有法。而嚴格合理的規章制度，能規范員工的行為，理順工作的流程，減少摩擦與內耗。有效克服信息流通不暢、職責不清、推諉扯皮、責、權、利不對等不利提高執行力的因素。
2.2.3建立科學的績效考核體系。績效考核是實施崗位管理的關鍵環節，是企業強有力激勵手段。績效考核的成功與否直接影響到各個崗位員工執行力。企業應該根據既定組織結構和工作設計方案，編制崗位說明書，制定任職資格等級標準，建立崗位能力測量評價系統，形成了一整套基于績效要求的選人用人制度模塊。設計一套合理的“績效薪酬”考核體系，形成一整套基于績效考評的戰略薪酬模塊及激勵機制。只有這樣才能最大限度的激發員工執行熱情，并使員工展現出充分的積極性、主動性和創造性。
2.3強化人員配置管理。
2.3.1選擇合適的人員到合適的工作崗位。選擇合適的人員到合適的工作崗位就是對員工進行有效配置和合理使用，在人力資源管理中稱為人崗匹配。有效的人崗匹配是執行力得以提高的根本。它一方面通過崗位分析確定的崗位性質任務、職責權限、上崗條件及工作環境等要求標準來配備合適的人員，使事得其才。另一方面通過全面了解員工的需求和動機，將員工安排到合適的崗位，以激發員工的工作動力，使才盡其力。
2.3.2制定不同層次人員的執行標準。制定不同層次的執行標準便于對不同層次的人員進行公開、公正的選拔任用、績效考評、培訓指導，以針對性地提高執行能力。對于決策層領導的執行力應定位于對戰略規劃的制定上、對全局事態的掌控上，對領導干部的選配上。對于中層領導的執行力應更多的關注于對理解和組織實施經營戰略的能力上，對組織架構的搭建上、對突發事件的應變上。對于個人的執行力主要表現在工作思路上，管理方法上，及對執行力所表現出的個人性格特質上等。
2.3.3建立有利于提高執行能力的培訓體系。企業所處的環境在變，企業的策略在變，執行戰略的能力要求也在變。企業不能要求員工是全能的，同時也不能希望能隨時能從企業外部找到足夠合適的人。這就要求企業必須有一套行之有效的培訓體系迅速將戰略要求轉化為培訓發展方案，以幫助企業迅速獲得新的思路、知識和執行能力。
企業應切實加強包括黨紀國法、道德品質、理論修養、規章制度、專業知識、專業技能、企業文化等方面的教育培訓，并使培訓重心落腳于實施的效果上，體現于員工素質的提高上、轉化于企業效能的提升上。使員工責任意識、自我約束意識不斷加強，工作水平、執行能力不斷提高。
3.建立具有執行力的企業文化
企業的員工是由來自不同地區、不同民族、不同信仰、不同習俗的個體組成的，不同的個體在思考、行動時難免會產生差異。如何盡可能使不同的分力最終成為推動企業發展的合力，那就是要建立良好的企業文化。使企業形成一個團結、協作、和諧、奮進的整體，朝著企業和員工共同的目標邁進。
3.1要建立“以人為本”的企業文化。企業應樹立“以人為本”的思想，尊重員工的人格和價值，關心員工需求和疾苦，讓員工參與企業重大事項的研討和決策，使企業產生凝聚力，使員工產生歸屬感，并真正樹立“主人翁”的責任意識，自發自愿地奮發向上、努力工作。
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選擇建筑項目施工發展戰略主要從近期，中期和遠期戰略來進行分析。
1.近期戰略
方案企業近期戰略的主要方向是由穩定型向發展型過渡的戰略。對于當前國有建筑企業來說，其最重要的就是集中經營增長的戰略方案。另外，集中經營增長戰略目前仍是建筑企業的主要戰略方案，此方案指導企業仍然集中建設建筑產品和提供建筑服務。
2.中期戰略
方案建筑企業的中期戰略方案必須要求在一定的時間內完成，讓企業盡快能夠得到效益，保持企業的穩定發展，中期戰略方案必須集中優勢資源，完成公司相關經營策略的轉型，維持企業的穩定發展，讓企業經營上能夠穩步快速發展。
3.長期戰略
方案建筑企業長遠期的戰略方案是將眾多的市場機會與企業內部優勢結合起來，采取發展型的戰略。主要包括集中化戰略，市場發展戰略，市場轉移戰略，多樣化經營戰略。建筑企業長期戰略方案必須立足長遠，根據公司的長遠目標而進行制定，方案的制定必須符合公司的發展，有利于促進公司的快速發展，有利于保持公司長久的競爭力，保障公司在同行業內處于較好的優勢。
二、施工企業職能戰略
選擇企業職能戰略選擇對于企業戰略管理來說也非常重要。做好職能戰略規劃對于提升企業的項目發展，提升企業的核心競爭力具有非常重要的意義。要想做好企業職能戰略選擇工作，就要從市場營銷戰略，技術創新戰略，人才戰略三個方面進行分析。
1.市場營銷戰略
建筑企業要想做好職能戰略規劃，市場營銷戰略是關鍵環節。要想做好市場營銷戰略規劃工作，就要從軟硬件兩方面做好工作。對于企業要建立信息網絡，利用計算機技術對于各類信息進行有效的傳播。其次，建筑企業要加強與國外工程公司的合作，提升自己的市場營銷能力，贏得相應行業的口碑，將企業做大做強。另外，企業要不斷的占領新市場，擴大市場領域。最后，市場營銷要想做好，必須通過各種途徑有效的提升市場營銷人員的積極性，通過獎勵等措施來提升市場營銷人員的積極性，不斷的包攬更多的項目。
2.技術創新戰略
技術創新戰略是提升建筑企業技術含量的最有效措施。技術創新戰略規劃得當，可以不斷的提升企業的技術水平，技術能力提升了才能讓企業更加有競爭力。為此，作為建筑企業，必須從以下幾個方面做好技術創新戰略工作。首先，要通過完善各項職能，配備相應的技術人才，來完善科技創新體系。其次，要不斷的引進新技術，新工藝，與建筑行業的技術部門進行合作，保障企業引進更加有效的工藝和技術。另外，企業做好科技創新激勵工作，定期開展技術交流會議，鼓勵企業的技術人員以及生產人員，從工作中不斷的創新，通過獎勵，評比等方式來有效的促進員工的創新意識和創新能力。
3.人才戰略
人才戰略要從企業培養高效人才以及建立優秀的企業文化來進行分析。對于企業來說，要想不斷的保持競爭力，培養一批優秀的人才是非常關鍵的。人是項目的執行者，人的能力高低直接決定著項目實施的順利程度。為此，作為企業，必須從多個方面來培養優秀的人才。首先，要對企業人員進行針對性的培訓，比如技術人員要定期進行技術知識的培訓，可以聘請建筑行業的專家來企業對員工進行專門的培訓，促使員工通過學習來提升自身能力。另外，企業要對員工進行定期考核，通過考核的辦法來督促員工不斷的進行學習。通過自身學習，來運用于企業的發展，給企業帶來效益的員工進行一定的獎勵。這樣可以有效的促進員工的積極性。優秀的企業文化也是為了給員工工作一個良好的工作氛圍。所以企業要重視企業文化的建設。“以人為本”是形成企業凝聚力的根本，他體現在很具體和很小的、關系到員工切身利益的小事上，其判斷標準就是企業的凝聚力。
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二、提升執行力是構建企業競爭優勢的有效途徑
企業競爭優勢是指企業在市場競爭中獲取市場份額和爭奪利潤的競爭能力，其本質在于企業的經營效率和技術創新能力。在目前以變化、速度和危機為特征，競爭日益加劇的市場環境中，企業要想獲得甚至長久地保持競爭優勢，必須要樹立正確的競爭觀念，根據外部環境的現狀、趨勢以及企業的戰略能力，選擇合適的競爭戰略，采取有效的競爭行動。
執行是解決企業在經營運作中的協調和效率問題的學問，是關于如何準確、快速地實現目標的學問。執行作為銜接企業戰略規劃、經營目標和經營結果的重要環節，企業要實現目標就要付諸執行，就需要有強大的執行力。企業經營管理的大量實踐表明，決定企業成敗有兩個關鍵因素：一是有正確、有效的戰略規劃和經營決策；二是有很強的企業執行力。在制定正確、有效的戰略規劃和經營決策的基礎上，企業的執行力越強，則意味著企業能更順暢、更高效地整合、運作企業資源，能更好地提高企業競爭力，完成企業戰略目標，構建企業競爭優勢。缺乏執行力，企業有再好的戰略規劃、經營決策也難以貫徹和實現，失去執行力，企業就難以建立和發揮其競爭優勢。從這個角度來看，提升執行力是構建企業競爭優勢的有效途徑。
三、國有企業執行力缺乏的現狀及原因
除部分改革取得成效、管理到位的國有企業外，眾多國有企業缺乏執行力。一般來說，國有企業執行力缺乏的現狀主要表現為：人浮于事、活力不足；責任不明、效率低下；管理松懈、基礎工作薄弱；工作不追求一貫性，戰略規劃、經營決策常流于形式和空談；企業缺乏競爭力、經營效果不理想。
國有企業執行力缺乏的原因是多方面的，具體來說，主要有以下幾個方面：
1、經營管理觀念未及時轉變。目前眾多國有企業的管理理念仍沿襲多年來形成的習慣思維，經營管理觀念陳舊，主動性、適應性、競爭性不強，等靠要的思想未得到根本轉變。戰略規劃缺乏長遠思維和一貫性，在戰略規劃和經營決策的貫徹落實上，在資源的調配、使用上，缺乏系統思考和統籌安排。人員、戰略和運營等三個流程不能有效銜接，條塊分割、各自為政、經營管理重心居高不下的情況大量存在。
2、A員素質不能完全適應企業發展的要求。在眾多的國有企業，由于企業的成長性、薪酬水平、用人機制和工作環境等方面的不足，企業難以引進人才，難以留住人才；同時，由于企業內部缺乏競爭機制，員工進取心不強，自我素質提升的意識和能力差，加之企業缺乏相應的培訓機制，員工得不到長期、系統的技能培訓，致使企業人員知識結構趨于老化，整體素質偏低，在態度、理念、能力、速度、應變等方面都不適應強勢執行力的要求。具體就國有企業各層次人員素質不適應企業發展的要求來說，我們可以從企業領導者、中層管理人員和基層員工的執行力素質來看：(1)企業領導者。在國有企業，一些企業領導者常追求“王者風范”，高高在上，對戰略規劃、經營決策缺乏有效地跟蹤、督導和控制；(2)中層管理人員。在國有企業，一些企業中層管理者未能完全準確地理解高層領導的戰略意圖，并且在傳遞、執行時出現失真現象。同時，中層管理人員在執行企業經營決策時態度不堅決，不能制定有效的執行方案，并有效地組織實施，在執行過程中力度不夠，許多工作虎頭蛇尾、標準降低，甚至完全走樣；(3)基層員工。在國有企業，一些企業基層員工的年齡結構、知識結構老化，經營觀念陳舊，未能完全適應市場競爭的要求，積極性、主動性和責任心不足，缺乏快速反應能力，缺乏執行的技巧和能力。
3、管理機制、運行機制僵化。長期落后的經營管理理念、僵化的思維模式和習慣做法使國有企業管理機制、運行機制日漸僵化：企業管理制度不健全、不合理，針對性和可執行性差，“人治”色彩濃厚；企業組織結構、業務流程不規范、不合理；企業用人機制僵化，論資排輩現象較為突出，缺乏一個廣泛吸收人才、合理使用人才、培養和儲備人才的用人機制；員212212作積極性不高，作風渙散，缺乏一個能夠調動員工積極性、主動性和創造性，引發企業發展內在動力的獎罰機制、激勵約束機制。
4、管理手段和管理能力單一、落后。由于體制和觀念的束縛，國有企業管理現代化的進程還不快，管理手段和管理能力單一、落后，可變性、針對性、適應性及多樣化不夠，現代化企業管理手段未能被有效利用，企業管理手段和管理能力難以適應復雜多變的市場經濟要求。
5、企業文化的貫透性差。目前，我國國有企業不缺企業文化，但相當多的國有企業在企業文化的建設方面的力度和思路不對，只注重企業文化建設的表面形式，未能系統推進和深入持久地建設企業文化，企業文化的貫透性差，企業不能通過企業文化有效地影響、改變員工的心態和行為方式，有助于提升企業執行力的執行力文化未能有效建立。
四、提升國有企業執行力的對策和措施
提升企業執行力是構建企業競爭優勢的有效途徑，對于國有企業來說，在當前改革和發展的關鍵時刻，提高其執行力是一項很必要和迫切的系統工程，需要企業從多方面采取有效措施，具體來說，國有企業可考慮從以下幾個方面來采取措施，提升執行力：
1、做好戰略規劃和經營決策，提高發展戰略的可執行性
發展戰略是企業的方向和目標，而戰略的生命力關鍵在于執行。在提高發展戰略的可執行性方面，國有企業要注意做好以下幾個方面的工作：重視發展戰略的制定，由企業主要領導負責，成立專門戰略規劃小組，做好調研分析，并在深入分析、把握企業內部戰略能力和外部經營環境的基礎上做好企業的發展戰略；在企業發展戰略制定、修正過程中，要廣泛征求意見，及時進行解釋、溝通，以使企業高層達成戰略共識；發展戰略制定好后，企業要及時進行溝通、傳播，使企業全體員工清晰企業的發展目標，達成努力實現企業發展目標的共識；企業總體發展戰略要有晶牌戰略、人力資源戰略、技術戰略、營銷戰略等職能性戰略的支撐，企業的戰略要能同企業運營、人員、組織協同，相互之間能有效地支持、配合。
2、轉變觀念，提升企業人力資源整體素質，建立有執行力的企業團隊
國有企業要提升其人力資源素質，必須要加強人力資源管理，構建完善的人力資源管理體系。具體來說，國有企業可從以下幾個層面來建立有執行力的企業團隊：
(1)提升企業領導者的執行力水平。企業領導者是企業的靈魂和核心，也是企業的第一執行人。企業領導者執行力的好壞直接關系到企業執行力水平。因此，在企業的經營運作中，企業領導者要轉變觀念，積極倡導、親自參與，滿懷熱情和信心地投入到企業的日常運營當中，通過制定切實可行的發展規劃、經營決策，通過目標的有效分解和過程的跟蹤、督導，通過創建有執行力的企業文化，通過同員工有效的溝通和了解，通過提升員工的執行力素質，來提高自身的執行力和企業的執行力；(2)提升中層管理者的執行力水平。企業中層管理者在企業中起著承上啟下、上傳下達和組織落實的重要作用，既要有效地傳達、分解公司的經營目標，又要進行溝通協調、組織計劃實施。因此，要提高執行力水平，中層管理者必須要提高其領悟能力、指揮能力、協調控制能力、分析判斷能力、創新能力和激勵能力，通過及時轉變觀念、正確理解高層領導的戰略意圖，通過制定有效的實施計劃，通過有效的管理手段和管理技巧，通過對部屬的培養、督促、引導和激勵，來提高執行力水平；(3)提升基層員工的執行力水平。提高廣大基層員工的執行力是提高國有企業執行力的基礎和前提，具體來說，企業可以從以下方面來考慮提升基層員工的執行力水平：做好對員工的培訓和引導工作，提升員工的知識水平和工作技能；加強對員工的考核、激勵，提升員工的責任意識，充分調動員工的積極性、主動性和創造性；以執行力水平的高低作為選拔、使用員工的標準，重用執行力強的員工；(4)加強團隊建設，建立有執行力的企業團隊。企業的執行力是每個成員執行力的總和，它需要不同層級、不同部門的成員之間的緊密協作和配合，故此，企業要有意識地培養企業成員的團隊意識，加強成員之間的溝通、交流和協作，形成信息、知識、經驗共享的平臺，以提升企業團隊的整體執行力。
3、改進、完善企業管理機制和企業管理體系，提升企業組織的執行力
具有強大執行力的企業組織有良好的溝通協調、快速反應、調整、控制和激勵的能力。國有企業要改進、完善企業管理機制和企業管理體系，提升企業組織的執行力，可從組織結構、管理制度、業務流程、激勵與約束機制等方面來考慮：
(1)、建立科學、合理的組織結構。國有企業在設計其組織結構時，要避免組織結構設置的隨意性，根據企業的戰略任務、人員素質及組織環境，科學、合理地集權和分權，明確劃分各部門、各層級的職責，確保企業運行順暢、反應迅速。
(2)、完善管理制度，提高制度的可執行性。國有企業在提高制度的可執行性方面，必須要嚴格管理制度，大力推行標準化、制度化管理，健全、完善其管理制度，剔除不合理、無效的管理制度，增加管理制度的適應性、針對性和可操作性，并在日常經營運作中，持之以恒地做好管理制度的落實、執行工作。
(3)、精簡企業業務流程，提高業務流程的協同性。國有企業在設計、改造業務流程時，要全面審視現有業務流程的運行的質量、效果，運行的速度、效率，以及運行的成本、費用，深入理解企業的戰略目標、經營計劃以及目標客戶，并以企業的戰略目標、經營計劃為依據，以業務流程的服務對象、目標客戶為導向，在充分考慮業務流程同戰略流程、人員流程之間是否協調匹配基礎上，剔除或合并多余的業務流程，剔除業務流程中不合理、不規范、繁瑣的環節，使企業業務流程變得精簡、高效，使企業業務流程的協同性更強，從而提高整個業務流程的執行力，使企業能以“最高的質量、最快的速度、最低的價格”向目標客戶提品和服務。
(4)、提升企業考核、激勵與約束機制的效力。有效的考核、激勵與約束機制能對執行過程和執行結果進行有效地監督、強化和修正，確保企業能維持高水平的執行力。國有企業在完善、提升其考核、激勵和約束機制方面，要根據不同崗位的特點和要求制定有針對性的考核措施，同時，根據員工不同的需求特點、需求層次，制定多層次、多形式的激勵、約束措施，并嚴格地加以實施，才能確保員工按企業的要求持續、穩定、高水平地執行好各項工作任務。
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那么，企業究竟應該如何做戰略？
你的企業有戰略嗎？
由于戰略是配置資源占據有利位置的整體謀劃，往往涉及企業的全局與長遠，關系資源的大量利用，往往重大而不可逆轉。
――羅伯特?格蘭特
隨著競爭加劇，戰略越來越受到企業的重視。但我們卻發現有很多企業，在戰略規劃上常常表現為“有戰無略”。出現這樣的現象，一方面是由于許多企業的管理者忙于應酬和營銷，不能好好靜下心來思考；但更多的原因卻是出于企業管理者對戰略管理的認識不夠或錯誤認知，以至于走入了誤區。很多企業都把策略當成了戰略――就是把做什么、怎么做當成戰略了，把具體的操作步驟、流程當作了戰略。
有些企業管理者經常是先確定要做什么事情，在這個既定的前提下，再將怎么組織人、怎么組織錢、怎么來攻占市場作為企業的戰略。這么做，實際上意味著企業沒有戰略，而是直接到了策略層面。還有一些企業，比如已經投資布局了幾個行業，他們所制定的戰略就是把這幾個領域做強、做大。實際上這不是戰略，這是把目標替代為戰略了。
企業戰略是設立遠景目標并對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性和風險性六大主要特征。
想了解企業是不是具備明晰且可行的戰略，是不是需要進行戰略的規劃或重構，可以通過下面幾個問題作為診斷思考：
1.我的公司最終將成為什么樣的公司？這個定位是否具有永續競爭性？
2.我的公司在某個特定的時期內（如三年、五年）將成為一個什么樣的公司，為成為這樣的公司需要實現哪些目標，這個定位和規劃是否具有差異性？
3.為實現這些目標，將采取哪些具體的實施策略，這些策略是否形成對目標的支持，是否能夠被現在的團隊所勝任？
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一、企業文化在戰略管控中的重要作用
企業文化是指以企業精神為核心，凝聚企業員工歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論。它在企業戰略管理過程中起著極其重要的作用，通過在員工當中樹立共同的價值觀，從根本上調動企業員工的工作積極性和責任感，引導員工的行為為企業發展的目標和共同愿景而服務，為企業發展戰略的逐步實現而努力奮斗。它們之間的關系主要表現在三方面：共生共融、相互制約、各成系統。
1、共生共融
這種狀況是最佳狀態，意味著企業員工的價值觀念、行為準備與本企業的發展戰略目標相一致，企業文化導向與企業發展戰略目標一致，對企業的發展應當起到積極的引導和推動作用。企業發展戰略是實現企業與員工共同愿景的基礎和前提。企業文化只有同企業的發展戰略相融合，才能有助于企業發展戰略的逐步推進和共同愿景目標的實現。反之，如果企業文化偏離了企業的發展戰略目標，就會影響到企業本身的健康發展。因此，一方面，企業發展戰略是企業文化重要構成，是企業文化在實踐層面的具體體現，企業文化的特質決定了企業發展戰略目標外在表現形式及內涵；企業發展戰略能夠體現企業文化價值導向和發展宗旨，有著深刻的企業文化印跡。優秀的企業能夠正確指引企業自發形成合理有效的發展戰略規劃，并且成為企業實現發展戰略目標的源動力和堅實支柱。另一方面，企業文化又應當為企業的發展戰略目標服務，企業應當創建有利于實現企業發展戰略目標的企業文化。良好的企業文化不但能夠引導企業制定合理發展戰略規劃，而且能夠激發企業全體員工的工作積極性和潛力，為實施企業的發展戰略規劃提供保障。企業要實現發展戰略目標，就必須通過創建企業文化，用企業文化來確立企業理念，樹立企業的市場信譽，從而達到塑造企業品牌，提升企業競爭力的戰略目的。這也是為何諸多國企都將企業文化建設納入精神文明建設范疇的原因所在。
2、相互制約
相互制約指的是企業創建的文化與企業的發展戰略相互抵觸。尤其是當企業實行新的發展戰略時，企業文化創建不當會使其成為企業發展戰略實施的阻礙和束縛。從企業的決策者到管理者，再到企業的普通員工；從企業規章制度的制定再到企業的運行機制乃至企業員工的執行力，由于企業文化的價值導向作用，使得各具體工作部門難以適應和推進企業的發展戰略。在此種背景之下，如果企業文化不能對企業發展戰略的施行提供有效的支撐，都可能成為企業發展戰略目標實現的阻礙因素。這種現狀可能是企業文化建設的方向性錯誤，也可能是戰略決策的失誤，必須對其中一項進行調整，使之回歸到共生共融的狀態上來。
3、各成系統
這種關系主要是指企業發展戰略目標的施行和企業文化的創建之間并無明顯的聯系。究其原因是企業尚未形成導向型的文化氛圍，且缺乏有效的交流溝通平臺，進而無法構成一種影響企業文化創建的主導力量。這一點在集團擴張的過程中表現比較突出，并且對晉煤集團具有借鑒意義。近年來，晉煤集團的資源整合步伐很大，在一系列兼并購并、合資經營、縱向一體化和橫向一體化戰略后，企業文化表現出了明顯的不相容性和沖突性。這在一定程度成為新戰略實施的障礙，企業在新的發展戰略下應當取長補短為企業文化進行重新定位后，才能把新的文化在戰略實施中得以貫徹執行。另外，我們提出了要做大做強做優，和世界500強對標的口號，作為一個跨行業、跨所有制、跨地域的大型企業集團，戰略的選擇與企業文化之間的關系，勢必將表現在不同領域、不同地域、不同所有制內員工認同及價值等方面的不同，可能會造成企業文化難以融合甚至發生沖突，這段時期內如果雙方或多方文化不能很好磨合，那么新的發展戰略的施行將面臨巨大障礙，甚至這種無法調和的障礙和沖突會導致企業發展戰略遭遇失敗。
二、集團公司戰略管控現狀及走向
晉煤集團的企業戰略是增長型戰略。它以發展作為自己的核心內容，引導企業采用新的生產方式和管理方式，不斷開拓新市場，以擴大生產經營規模，提高競爭地位，拓展發展空間。這樣的戰略決定了集團公司的企業文化建設氛圍不能以穩定為主旋律，必須帶有一定程度的開疆拓土意識，具有闖關東、走西口的精神，必須克服固有的“文化阻力”，使企業不斷獲得新的機會，避免組織的老化，使企業充滿生機和活力。在這種情況下，企業文化大多會體現出其創造性，使企業樂于追求各種不同的風險及變化，具有創新性，以創造未來為己任，即創造型文化，晉煤集團當前正處于這樣的一種狀態。
三、集團公司管控模式下的企業文化建設途徑
1、價值認同
在集團管控下，企業文化建設首先要解決的問題是：集團總部和各子分公司必須對企業安生立命的基本問題達成共識，就是集團的各個層面有個共同的價值取向。在晉煤集團，首要的問題應該是安全理念的問題，在晉煤集團，不管是以何種方式組織生產，都應該就“安全高于一切，一切服從安全”達成共識，這是企業文化建設的基礎和核心。
2、戰略共識
戰略共識，包括兩個層面的內容，一個是對企業戰略的理解和認同，但是這個理解和認同不是機械的重復，應該是結合各自的特色，首先定位好自身在企業戰略中的角色和任務，比如集團總部在企業的戰略構架和管控體系中，承擔的主要是謀劃、協調、管理和考核的職能，旨在框架各子分公司和為其搭建成長和溝通的平臺，而各子分公司則因為行業不同，地域不同，在企業戰略布局中的功能也不同，比如推行煤氣電化綜合發展戰略，作為生產能力加強、綜合實力較高的各大生產礦井，主要應將自身定位在如何安全高效進行煤炭生產，而不是效仿總部，煤氣電化全面鋪開等等。
3、制度和流程的約束
一套嚴密的管理制度和流程，能夠從質量、資金和人事等方方面面進行管理。在價值認同和戰略共識方面，晉煤集團已經具有較為扎實的基礎，但是在制度和流程約束上，則較為欠缺。一些主體的制度尚未建立健全，遑論細節性的規章制度。在此，我們對各行業、各部門的具體規章制度不作探討。但我們認為，文化是集團管控的核心，制度和流程應當是集團管控的底限。制度對待任何人都應該一視同仁。不管員工的權力或者是信任度有多高，在制度面前都是一樣的。
【參考文獻】
[1] 白萬綱.經典集團管控.
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明確各個關鍵涉眾的期望值，主要為了統一價值觀，明確具體落實下去的每個人的責任矩陣；
明確時間、能力、效率、成本等要素及其約束關系；
明確獎懲及潛在規則；
明確溝通計劃；
明確風險管理計劃；
明確招聘計劃
在明確了人力資源規劃的幾個著手點后，就要從實際出發，根據企業的需求以及未來幾年的發展推算，去合理的規劃人力資源。人力資源規劃分戰略計劃和戰術計劃兩個方面。
一、人力資源的戰略規劃
凡事預則立，不預則廢。作為企業而言，戰略規劃主要是根據內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來預定出一套幾年規劃，一般為兩年以上。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。在制定戰略規劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素：
國家及地方人力資源政策環境的變化
這包括國家對于人力資源的法律法規的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經濟法規的實施，國內外經濟環境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規定等等。這些外部環境的變化必定影響企業內部的整體經營環境，從而使企業內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。
企業內部的經營環境的變化
企業的人力資源政策的制定必須遵從企業的管理狀況，組織狀況，經營狀況變化和經營目標的變化而制定，由此，企業的人力資源管理必須根據依據以下原則，根據企業內部的經營環境的變化而變化。
安定原則
安定原則要求在企業不斷提高工作效率，積累經營成本，企業的人力資源應該以企業的穩定發展為其管理的前提和基礎。
成長原則
經營成長原則是指企業在資本積累增加，銷售額增加，企業規模和市場擴大的情況下，人員必定增加。企業人力資源的基本內容和目標是為了企業的壯大和發展。
持續原則
人力資源應該以企業的的生命力和可持續增長，并保持企業的可持續發展潛力為目的。必須致力于勞資協調，人才培養與后繼者培植工作，現實中，企業的一時順境并不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造和培植接班人的工作。
因此企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分，而人力資源戰略就是聯系企業整體戰略和具體人力資源活動的一座橋梁。[
人力資源的預測
根據公司的戰略規劃以及企業內外環境的分析，而制定人力資源戰略規劃，為配合企業發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對企業的所需人才作適當預測，在估算人才時應該考慮以下因素：
因企業的業務發展和緊縮而所需增減的人才；
因現有人才的離職和退休而所需補充的人才；
因管理體系的變更，技術的革新及企業經營規模的擴大而所虛的人才。
企業文化的整合
企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意于企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的“不僅生產產品，而且生產人”的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。
總之，管理不在于知而在于行。一個企業的人力資源規劃，必須充分與企業外部環境和內部環境的充分協調，切實可行，并揉進企業文化特色。
二、企業人力資源的戰術規劃：
戰術規劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業的發展對人力資源的需求量的預測，而根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等。
在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略計劃后，就要制定企業的人力資源戰術計劃，人才的戰術計劃一般包括四部分：
招聘計劃
針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內容包括：
計算各年度所需人才，并計算考察出可有內部晉升調配的人數；確定各年度必須向外招聘的人才數量；確定招聘方式；尋找招聘來源。
對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。
人才培訓計劃
人才培訓計劃是人力計劃的重要內容，人才培訓計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：
新進人才培訓計劃；
專業人才培訓計劃；
部門主管培訓計劃；
一般人員培訓計劃；
人才選送進修計劃；
考核計劃；
一般而言，企業內部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業應該根據員工對于企業所作出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。它包括以下三個方面：
工作
環境的變動性大小；工作內容的程序性大小；員工工作的獨立性大小。
績效考核計劃做出來以后，要相應制定有關考核辦法，一般有以下主要方法：員工比較法；關鍵事件法；行為對照法；等級鑒定法；行為錨定法；目標管理法。
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其次，要有識別、選拔、任用、考核評價和激勵人才的能力。無論職業經理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周圍擔任高級經營和管理職位，這些人才是否具有與其配合做好工作的能力，則取決于職業經理人的識別和選拔能力。如果人才選，不能知人善任，人盡其才，讓其在能力最大化發揮的位置上，既浪費人才，又會造成工作的失誤。能夠識別、選拔、任用人才，而不會評價和激勵，也會造成人才流失，或使人才的積極性受到壓抑。人是有感情的，情緒高漲，有利于超水平發揮創造力；情緒低落，易造成工作的失誤，而人的情緒調動是通過科學準確地評價和適度激勵實現的。知人善任，心胸開闊，親和力強，能發現和挖掘人的潛質并加以培養和使用，是提高這方面能力的主要途徑。
第三，要有戰略規劃設計和組織實施能力。企業戰略就是圍繞企業發展方向和所要實現的目標，進行優化配置資源，以及與此相適應的經營管理體制的設計。企業的戰略要通過戰略規劃設計來體現，職業經理人要有戰略規劃設計和組織實施的能力，這是確保企業長期發展的必備素質之一。
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（一）企業的結構形式陳舊。時代在變化，企業的發展目標，生存戰略也要發生改變。戰略和目標變化了，企業的結構模式也要相應的作出調整。僵化、滯后的組織結構，只會拖累企業發展，降低工作效率。采取這樣結構的企業，往往都不能適應市場發生的巨大變化，使企業的戰略構想落空，在市場的競爭浪潮中被淘汰[1]。
（二）企業的管理文化與戰略目標不符。企業文化的形成于計劃經濟的時代，而現在是市場經濟社會，企業文化也要隨之進行調整。企業文化引導著員工怎么想，想什么。如果企業文化不能跟上市場的發展變化，員工就不能夠跟上企業發展的腳步，阻礙企業的發展進步。近年來，我國的國企開始逐步重視企業文化的重要性，這是一個非常好的現象。
（三）企業的人員配置不科學。國內的企業在進行戰略制定和戰略規劃時，多數都不重視個人價值和個人才能。很多企業對于自身的人力資源和人員配置了解不足，盲目制定遠大的戰略目標，而不考慮自身是否有足夠的人才資源。甚至還有的決策者為了實行自己的宏大構想，強行將管理能力不足的人提拔到重要崗位，結果導致空有目標和戰略而無法實施。這不僅是對企業資源的浪費，也是對人才的浪費[2]。
二、企業在進行戰略管理時該采取的對策
（一）決策者要清醒。戰略模式和戰略構建決定了向哪個方向發展。作為決策者一定要不急不躁，沉著冷靜，避免急功近利，急于求成的不良心理。在制定企業的戰略目標的時候，要切實考慮企業自身的實際情況，不要盲目追求規模的擴大。企業的規模要符合企業的實際情況，結合目標進行適當的調整。一味追求企業規模的擴大只能給自身的發展留下隱患，增加企業運營崩盤的風險。
（二）調整企業的組織形式。企業的組織結構合理了，才能保障企業按照規劃實行戰略。根據企業的戰略規劃，調整企業的結構形式，讓企業的各單元間實現優勢互補，分工協作，進而提高企業整體的工作效率和工作質量。企業的各單元就像一臺機器上的各種部件，每一部分都運轉自如，整個企業才能完好運行。企業的組織結構要符合企業的戰略思路，這樣才能促進企業發展。
（三）樹立適宜的管理文化。企業文化，就是一個企業的靈魂。它告訴別人企業的理念是什么，企業的宗旨是什么。根據企業的戰略管理，樹立合適的企業文化，這樣企業文化才不會對公司的發展形成阻礙。通過企業文化，把員工的個人目標與企業的戰略目標緊緊地聯系在一起，才能讓企業文化對戰略管理起到推動作用。在調整企業文化的過程中，管理者要注意有所取舍，保留適應企業新戰略的內容，調整不適應企業新戰略的部分。
（四）進行合理的人員配置。進行企業的戰略管理工作，離不開企業的員工分配問題。企業應當對自身的人才資源儲備狀況有著明確的認知，對企業員工的個人能力有著理性的評價。在企業實行戰略管理的過程中，根據員工個人能力高低合理分配職位。人才資源不足要及時進行補充，防止出現員工能力不足以應付崗位或者崗位不足以發揮員工能力的現象出現。
結論：
網絡時代的到來，改變了人們以往的觀念和想法。對于企業來說，戰略模式是企業生存發展的道路和指引，要對其重要性有著充分的認識。在現代社會中，我國在戰略制定過程中還存在著一些問題：企業的結構形式不符合戰略構想；企業的管理文化與戰略構想相違背；企業的人員管理不能滿足戰略構想的需要。這些問題都暴露了企業內部的隱患，嚴重制約了企業的進步發展。對此企業要積極改善，在制定構建戰略管理的模式時全面規劃，讓企業的組織結構、管理文化、人員配置符合戰略的要求，適應網絡時代的發展背景。
參考文獻
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一、我國保險業的發展現狀
保險與我們的當代生活密不可分，它即是一種將風險轉移或平攤的方式，又是一項可以經濟補償的制度，而隨著我國改革開發的進程不斷加深，以及市場經濟體制的不斷完善與健全，保險業也在高速的發展，并且已經成為了我國整個金融體系中重要的分支之一，已成為我國國民經濟與社會發展當中不可或缺的關鍵性部門。然而，和歐美一些發達國家相比之下，我國保險業中的公司不論是資本總額、數量，還是相應保費規模都十分的低，權威數據顯示，在我國國內登記注冊的保險公司總共87家，其資本總額約為8500億元人民幣，這遠遠不及國民經濟的發展速度，因而我國保險業仍舊處于一個初級發展階段，當然，在社會主義市場經濟不斷地、穩定地發展趨勢下，我國的保險市場也會逐漸擴大，使其潛在發展空間不斷被挖掘利用。
二、保險業戰略規劃管理的相關理論研究
（一）戰略規劃管理
所謂戰略規劃管理，是指通過制定，實施以及評價來使得企業或組織可以實現預期目標，這也是一項具有決策性的多功能的科學和藝術。戰略規劃管理也是基于對計算機系統、生產作業、財務會計、市場營銷、開發與研究的綜合管理過程，并且以能夠實現企業的利益和目標作為成功。
（二）戰略管理的過程
保險業戰略規劃管理的過程主要分為三步：戰略的制定、戰略的實施和戰略的評價。其中戰略的制定是讓保險公司確定自身任務，結合市場認清自身的外部機會和威脅， 同時還要掌握企業已經有的內部優勢和弱點，從而才能建立一個長期目標，并且制定出以供選擇戰略和選擇特定的相關實施戰略。而戰略的實施環節則是公司建立一個年度目標，并且制定出合理政策以激勵員工與配置資源的過程，這樣才能讓已經制定的戰略切實可行的實施。作為戰略規劃管理最后一步的戰略評價，則是通過特定的技巧與技術來對企業戰略規劃實施的過程進行評價，那么保險業戰略規劃管理就不單單是決定了企業所采取的相關戰略，而且還涵蓋了選擇過程與結合相應技巧、技術來對戰略規劃進行評價和實施。
三、中國人壽深圳市分公司戰略規劃的管理與控制研究
（一）中國人壽深圳市分公司戰略規劃管理中構成要素
中國人壽保險有限公司是中國人壽保險（集團）公司代表國家控制的全國性商業壽險公司，其中深圳市分公司是比較有代表性的公司，公司的戰略規劃管理與控制在保險業中也是相當突出的。中國人壽深圳市分公司的戰略規劃主要由四項基本要素所構成：競爭優勢、經營范圍、協同作用與資源配置。其中競爭優勢即是保險公司運用經營范圍和資源配置的相關決策，它即能夠源于保險公司在市場及其產品上面的地位，也能夠源于保險對于特殊資源的合理化運用。經營范圍則是表明了保險公司進行經營活動的相關領域，其能顯示出保險公司和外部環境一同作用的程度。協同作用則指代保險公司在經營范圍與資源配置的相關決策中可以獲得的共同綜合效果。而資源配置就表現出了保險公司以前和當前的資源及其技能配置的模式與水平情況，這個效率將直接決定著保險公司對于既定目標的實現程度。
（二）中國人壽深圳市分公司戰略規劃控制過程
1.中國人壽深圳市分公司戰略目標。中國人壽保險有限公司深圳市分公司和總公司的戰略規劃目標是一致的，并且會為之進行配合與服務，它在接下來的五年中的總體戰略規劃目標是繼續深化企業經營管理，抓住各項發展機會，持續貫徹一個中心與兩個提高的指導理念，依托集團自身優勢的同時不斷強化改革與創新，并且要在三年內進行結構調整與達到經營轉型目標，以便加速提升盈利能力與成長能力。至2015年，中國人壽保險有限公司深圳市分公司要確立其在綜合費用率、投資收益率和承保利潤率等方面的相應核心競爭力地位，以實現規模與速度、價值與效益的全面增長局面。
2.中國人壽深圳市分公司發展戰略。中國人壽保險深圳市分公司的戰略規劃控制中的業務發展戰略是將提升市場份額作為基本目標，并且運用堅實的管理與控制作為保證，其中的主要措施與重點工作包括：以貢獻費用、搶占渠道和做大規模為重點的銀代業務；以細化標準管理、強化中心支本部的區域化建設、促進三四級機構共同達標、健全績效考核制度為重點的個險業務；以拓寬渠道和費用控制、擴增團隊分高為重點的團險工作；以專業化理念來強化隊伍水平，實現全員達到并超過總公司各考核標準為重點的續收工作；以新設機構切入與現有機構達標為重點的機構發展工作等。
3.中國人壽深圳市分公司經營戰略。中國人壽保險有限公司深圳市分公司對于經營戰略規劃的控制主要是以效益作為中心，加之提升企業自主經營能力的核心理念，并且把個險業務的保持新保快速增長作為重點發展對象。而渠道策略中則是要把發展個人業務作用重點，并且借助標準化模式，對企業進行持續有效的組織發展，以提高團隊的整體能力和人才留存率。機構策略側重于制定出差異化的政策以形成重點目標城市的高速發展。所以具有可操作性的市場營銷戰略規劃，可以幫助企業實現最終的總體經營戰略規劃目標，為企業、為行業都贏取更長遠的發展機會。
四、結論
保險業的戰略規劃是從戰略的角度上去對企業進行管理與控制，它在戰略規劃實施的過程中更是強調戰略意識的形成，在抓住既定目標這條主線的同時運用戰略性的思維對各項決策進行管理與控制，而由于保險業的戰略內容十分廣泛，所以不僅要有其他行業具備的發展戰略，更要兼有企業文化戰略、品牌戰略、客戶服務戰略、產品戰略、市場營銷戰略、競爭戰略等等，這樣才能分層次的在保險業戰略規劃的架構過程中進行有效的管理與控制，實現企業與整個行業的長期而穩定的發展。
