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科技發展對人員管理影響的歷史考察

在科技革命前的歷程中，生產力水平低下，信息傳播途徑閉塞，手工技術生產相互之間的學習、借鑒比較困難，科技創新發展的進程十分緩慢。所以，這個階段的科技對組織形式以及人的管理影響不大，變化周期比較緩慢。自從第一次科學技術革命以后，組織變遷越來越受制于科學技術發展水平，幾乎科學技術的每一次大的變革都導致了組織的一次大變遷，組織的每一次變遷又導致組織對人員管理方式的一次重大變革。

第一次科學技術革命使機器生產代替了手工操作，其結果是使人的體能獲得了解放，相應地，組織對人的管理方式也由原來那種單純依靠增加勞動強度、延長勞動時間來提高勞動效率的管理方式轉向雇傭管理。工業革命之后，機器大生產的出現，使得人與工作之間的關系發生了根本性的轉變，早期雇傭雙方之間家長式、宗教式或者部落式的關系發生了根本性的轉變，大規模組織和機械化大生產淡漠、疏遠了雙方之間感情紐帶。在利益、工作環境和勞動保護等方面漸起紛爭，工廠成為了沖突和暴力的場所。控制和安撫是這個時期人員管理的主要特征。

第二次科技革命始于19世紀60年代、70年代，以新能源、新材料、新產品的發明發現和使用為特征，以電力的廣泛應用為核心。第二次科技革命后，企業規模不斷壯大，勞動專業化程度越來越高，人力資源與物質資源的結合程度對生產的影響日益明顯，出現了所有權與經營權分離的股份公司。以泰羅為首的科學管理學派和以梅奧為代表的人際關系學派對此做出了重大貢獻，直接導致了人事管理的產生。人事管理強調以“事”為中心，人員管理活動是被動的、反應性的，但這種機械式的組織管理方式是與當時科技發展下形成的企業組織方式相一致的。

現代技術革命開始于20世紀40年代，現正以迅猛的速度向前發展著，它的主要標志是原子能空間技術和電子計算機的廣泛應用，其主要內容包括信息技術、新材料技術、生物技術、新能源技術、空間技術和海洋技術領域里的革命，現代科技革命的強大浪潮正沖擊著當今社會的各個層面，對整個自然界和人類社會產生廣泛而深遠的影響。面對科技不斷創新、顧客需要快速變化的市場環境，企業紛紛進行變革和再造，頻繁的變化使得“事”不斷變化，只有以“人”為中心的管理活動才能主動應對變化、適應變化，抓住變化中的市場機遇。因此，人力資源管理甚至戰略人力資源管理，成為了理論和實踐的主導。

科技的發展，改變了人與人之間、人與技術之間、人與資本之間的關系，因而，帶動了企業人力資源管理政策和實踐的轉變。

科技發展對工作系統的影響

在歷史上很長的一段時間里，在經濟社會的很多領域內，我們對科技發展是持肯定態度的。科學技術曾是我們用以減少人類辛勞、提高生產和獲得更好生活質量的基本手段。但近來有人對這種看法產生了懷疑，而且開始強調科技“進步”的消極方面。所有事物都具有兩面性，只是在不同的時期、階段兩者的勢力對比處于不同的狀態，因此，科技發展對工作系統的影響也需要從正反兩個方面分別進行分析。

科技與工作系統之間的適配關系，成為了融入和利用科技成果的關鍵。科技對工作系統的體現在三個方面：科技是組織決定所要求人力資源投入的重要因素，間接地講，它是人力資源素質的重要因素；科技是組織結構和程序的某些總特點的決定因素；科技是單個或者群體工作設計中的直接決定因素，因而是社會結構和準則的間接決定因素。

對組織結構的影響

科技對組織結構具有直接的影響。科技發展與組織中的多種特性相關：組織命令——控制層級的長短；管理人員的管理跨度；組織人員之間的比例關系；甚至組織的薪酬成本比例等。研究表明，在不同的科技發展水平下，不同類型的組織都有一個最佳的結構。科技革命一度使得企業的組織結構不斷擴張，各種巨型組織不斷形成，但隨著信息技術的發展，企業的組織結構又開始不斷縮小。

對組織社會心理系統的影響

科技以多種方式影響著組織中的個人。科技是確定任務和專業化程度的關鍵因素。工作群體的大小和構成以及與其他人員和管理人員的相互作用的范圍等，往往都是由科技水平決定的。科技影響組織中人的各種作用和身份地位，同時，對每個員工的認為的具體設計具有重要影響。

科技的變革會引起人們工作的不安全感和憂慮感。科技進步的加快，導致員工知識、技能半衰期的縮短，社會對不斷學習、更新技術的要求提高，嚴重影響了人們在工作中的安全感，對生存、發展的憂慮逐漸增大。

對管理系統的影響

科技發展的一個重要結果就是知識不斷專門化，致使組織內的專業化分工程度不斷深入，職能分工更加細致，從業人員的專業化知識、技術要求不斷提高。傳統管理系統的基本關注使將活動分解或分割開來，以便由各分系統完成，但是，科技的加速發展，管理系統的重點發生了改變。隨著復雜組織中的差異性的不斷發展，各個職能之間的合作問題成為了發展趨勢，創新要求各個專業之間知識的碰撞和共享，競爭要求各個職能之間更加靈活、快速的協作反應。對我國人力資源管理的影響

我國經濟高速發展以及對科技的迅速引進、吸收，導致我國的人力資源管理實踐呈現出跳躍式發展趨勢，形成管理水平極其不均衡的態勢，管理理念、操作方法、基礎平臺方面千差萬別。科技的發展對我國人力資源管理的影響尤為強烈，站在總體的角度上看，可以從以下幾個方面進行簡單的歸納。

思維方式的轉變

人力資源管理呈現兩級分化趨勢。兩級分化趨勢是指人力資源管理的戰略性職能得到加強，需要更多參與到組織的戰略決策中來，共同尋求人力資源與其它資源之間的整合；而事務性職能更加弱化，很多職能比如招聘、考核、人員配置等會更多由直線部門負責人承擔。結果，人力資源部門要么得到很大程度上的提升，更加積極融入到企業的經營活動中去，以客戶服務的理念進行管理操作；要么人力資源部門就會弱化甚至消失，戰略職能由高層管理人員承擔，行政事務工作由直線部門承擔。前者更多出現在我國本土大型企業中，而后者多出現在外資性質或者民營企業中。

人力資源管理在科技發展引發變革中的作用。信息技術的普及發展，導致科技的學習、共享更加方便，各個方面的創新活動更加活躍，變革也就成為組織中的常事，并且變革的周期越來越短。人力資源管理順理成章地負起了變革的發動和管理的責任，利用各種心理激勵和社會互動方法，規劃變革進程，引導雇員的態度和行為。

管理的對象向知識和能力傾斜。我國的人員管理一直重視資歷、人際關系等方面的因素，在人力資源管理理論的影響下，正在向人職匹配邁進。但是，隨著組織發展對科技的依賴程度增加，人力資源管理的核心也會發生轉移：由強調人職匹配向以人為載體的知識和能力傾斜，這是全球人力資源管理的發展趨勢。我國的人力資源管理思維方式又會被置于多層次的轉變發展之中。

人力資源外包。人力資源外包是指依據雙方簽定的服務協議，將企業人力資源部分業務的持續管理責任轉包給第三方服務商進行管理的活動。這是科技推動專業化分工在組織層次的體現，“回歸核心”不僅是組織戰略決策，也是企業職能戰略決策，企業會逐步把不涉及企業機密、要求具有較強的專業性、程序較繁瑣和經常性的人力資源管理工作外包出去。外包業務需要遵循一個原則才能最大限度地為公司業務服務：企業核心人力資源管理業務，即有關公司文化建設、機構設置、核心決策等事項不能外包；只要是常規事務性的工作都能夠外包。

基礎平臺的升級—EHR

科技的發展為人類創新的生產工具和運作平臺，在信息通信技術的推動下，人力資源管理的基礎平臺得到了升級，EHR成為了國外先進公司的發展趨勢，這也是我國今后發展轉變的方向。

EHR（Electronic－HumanResource）即電子化人力資源，是將先進的技術運用于人力資源管理，為企業建立人力資源服務的網絡系統，使人員管理流程電子化。人力資源管理信息系統之所以有價值，就在于它能將優秀的人力資源管理思想和管理方法通過數字化的信息系統與企業自身實際情況相結合從而大幅提升企業的人力資源管理水平。從未來的發展趨勢看，人力資源管理信息系統在我國企業人才戰略實施中的功效會更加明顯，理解并運用在人力資源管理信息系統中所蘊涵的管理理念，將會對企業的發展起到舉足輕重的作用。

操作技術的轉變

招聘。招聘是在統一的人力資源管理政策下為企業引入合格人才的活動，招聘活動將從現在的崗位導向標準向重視潛力、發展轉變，內部招聘更加受到青睞，招聘渠道更加豐富，招聘、獵頭公司在未來扮演的角色更加重要。

培訓開發。我國的人力資源管理活動會更加重視培訓開發活動，特別是對組織所需的專用知識的培訓力度。科技帶動技術價值的提升，企業培訓開發的潛在收益與成本的比例增加，企業在培訓開發投資上的積極性增強。另外，培訓開發也是企業吸引和留住人才的有效手段，從總體上還會降低企業的人員成本。

員工援助計劃。科技雖然改變了人類的生活環境和水平，但同時也在一定程度上對人類有所控制和傷害。在我國，由于歷史文化原因，對員工工作生活質量的關注是比較高的，但關注的重心主要是個人道德和家庭倫理方面。隨著科技影響的加大，系統的員工援助計劃將會得到廣泛發展，特別是基于工作變革的員工心理和情緒方面的專門咨詢活動，在我國今后人力資源管理中將會占有較大的比重。

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近年來，我國民營科技企業獲得了突飛猛進的發展。統計資料表明，我國民營科技企業已達14 萬家（其中90% 以上屬于中小型企業），職工總數超過1 200 萬人，科技人員比例在30%以上，涌現出一批具有較強國際競爭力的企業，如華為、中興、聯想等。但是，民營科技企業在創業初期，為了在激烈的競爭中求得生存，大都首先關注的是成本和利潤。隨著經濟、科技的不斷向前發展，人們逐漸意識到“人”的因素在企業發展中的主導作用，人力資源成為企業的第一資源，人力資本作為人力資源管理的核心，在企業發展過程中，有著舉足輕重的作用。但就目前情況來看，人力資源管理薄弱的問題成了民營科技企業發展的“瓶頸”。因此，明確人力資源管理的意義、了解企業人力資源管理面臨的問題以及積極探索企業人理資源管理的有效實現途徑，從而提高企業的核心競爭力顯得尤為迫切。

一、民營科技企業人力資源管理問題分析

盡管民營科技企業發展勢頭良好，但是，成功的民營科技企業畢竟只占少數, 更多的成了“短命企業”。民營科技企業，尤其是中小型民營科技企業的生存狀況令人擔憂，根本原因在于企業在人力資源管理方面存在誤區, 多數企業對人力資源的管理仍停留在勞動力管理或人事管理層面，真正進入到人力資本管理層面的很少。

1.人力資本認識不足

資本和資源有本質區別：資本和資源的性質和含義不同；使用資本和資源的角度不同，作為資本，更多地會考慮投入與產出的關系，考慮成本和利潤；使用目的不一樣，使用資本更多地考慮是如何增值生利。所以，僅將人力作為資源還不夠，還應將人力視為資本為企業所用, 并不斷增值, 或給企業創造更多的價值。而現實是, 多數民營科技企業對人力資源的資本屬性認識不足, 在人力資源的使用和人才培養上行為短視, 投資不足, 只顧盲目追求短期效益, 忽視人才的后續培養、培訓。

2.重技術、輕管理的人才結構

眾所周知，技術進步已經成為民營科技企業發展的重要基礎，沒有先進的技術支撐，產品在市場上必然缺乏競爭力，降低附加值，影響其經濟效益。但很多民營科技企業人才結構單一，過分注重技術領域，而忽視管理人才的引進與培養。在民營科技企業中，創業者往往是企業的專業技術人員，是本行業的行家里手，在技術創新、產品開發方面有著自己的優勢。但作為企業主，易陷入經驗主義，片面認為有了先進技術就能生產出高質量的產品，就能占領市場，從而獲得利潤，甚至為了追求技術先進而進行研究開發。民營科技企業不遺余力地招攬專業技術人員，而不注意管理部門人員配備的多少，缺乏人力資源管理的統一部署和協調配合，忽視了科學管理在企業經營中的重要作用，形成了跛足發展局面，結果企業雖然有先進的技術能力，產品性能也很好，但由于管理跟不上，廢品率高，成本降不下來，銷售上不去，售后服務搞不好，企業的整體經濟效益并沒有很大改觀。

3.人才引進機制不通暢，崗位要求與人員數量、質量不匹配

在發展初期，民營科技企業尤其是家族式企業，對人才的招聘、任用幾乎都是企業所有者決定，“人治”的成分居多，40% 左右的中高層管理人員由所有者的家族成員或親朋好友擔任。家族式人力資源管理的成本少，道德風險低，逆向選擇小等特點激活了中小企業的生長力。但隨著企業發展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式，就會引發人才持續性需求與家族式單一的人力資源供給的矛盾。突出表現為：人才輸入渠道狹窄，外部人才進入較難；人才來源單一，獲取社會信息量較小，容易導致企業思路狹窄；家族成員掌控企業較多的資源，外來人才容易受排擠，也難以融入團隊，缺乏對企業的認同感。這樣，企業就很容易陷入人才流失加速，崗位要求和人員數量、質量不匹配的狀況。

4.缺乏物質和精神兼備的激勵機制

企業要想獲得持續發展，關鍵是吸引并留住企業需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，不可以強迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。影響員工努力程度的因素既有外部的，又有內部的。內部因素主要是個人對生存和發展的需要；外部因素主要是企業文化的影響。在生存權力滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要，比如，希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在中小企業里，一方面是過于依賴管理制度和管理程序來約束員工，甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神文化需求。

5.缺乏科學的人力資本績效評價體系

在現代企業中，績效評價是一項既有難度，又關鍵的管理技能。在實際操作過程中，企業的績效評價通常都是由各級主管人員，而不是人力資源管理人員來完成。由主管人員來評價人力資本往往存在很多的問題，主管人員對于人力資本的評價過高或過低，不僅對于人力資本構成損害，而且對自己或企業也構成了損害，很多現實的原因導致管理者們對于人力資本進行不痛不癢的績效評價，最終要具體進行評價時卻沒有科學的、客觀的評價標準。

6.缺乏良好的企業文化

有的民營科技企業規模小，系統分工不明確，企業主誠信差，人格魅力不夠，對樹立企業形象認識不深刻，管理松散、隨意性大，缺乏良好的企業文化來凝聚士氣，很難吸引和留住人才。

二、民營科技企業人力資源管理對策建議

民營科技企業的核心是“科技”，而科技的主角是“人”，且必須是高學歷、高技術、高技能的“技術人”。要提升民營科技企業的技術含量和技術創新能力，企業家必須要轉變觀念，改變激勵方式，要重視、發揮人的作用和價值，加大人力資本投資力度，創新民營科技企業的人力資源管理。只有這樣，才能使我國民營科技企業在激烈的國際競爭中求得生存和發展。

1.樹立正確的人才觀、制定科學的人力資源管理戰略規劃

民營科技企業，要把人力資源作為最寶貴的資源，將企業中的所有成員均看做待開發利用的資源；把人的開發、利用和培訓視為管理的重心，注重完善競爭機制和激勵機制, 挖掘人的潛力；把人力資源管理者納入決策層，鼓勵全體成員參與管理，重視人的存在和人的價值；建立起提高企業員工素質的教育培訓機制，重視職業教育和技術培訓，不斷提高員工人力資本的存量和教育培訓機制, 重視職業教育和技術培訓, 不斷提高員工人力資本的存量和綜合素質。中小企業只有在樹立了正確的人才觀的基礎上，才能開發人力資源管理, 提高企業競爭實力。此外，人力資源管理戰略必須與企業戰略相適應。制定人力資源戰略需充分考慮企業未來發展的目標是什么，要完成這樣的目標需要什么樣的人力資源配置。即根據企業自身戰略發展的需要明確企業需要配置什么樣的人力資源，確定所需各類人員的組成比例，再根據各類型人員在公司戰略中的重要性，確定采取什么樣的策略，應該花多大的力氣吸引和保留。中小企業要想從根本上改變人力資源管理的落后現狀，必須確保人力資源政策的正確性和有效性，才能確保企業在發展中不受人才缺失的制約。

2.規范人力資源管理制度

用制度來管理人力資源，而非通過“人治”手段來管理人力資源。首先要注重人才的選拔、培養，較多的個人發展機會和公平競爭的制度等。人力資源制度一定要公開化、程序化。公開化，可以使所有員工都明確努力工作的好處和不努力工作的后果，從而有了前進的方向, 激發出工作的積極性。程序化，是為了保證人事決策民主、科學，防止出現任人唯親的現象。如果人力資源管理制度不明確，決策程序任意化, 就會影響企業員工的積極性，給企業的正常管理造成一些不良的后果。其次，通過制定員工職業生涯計劃，幫助員工開發各種知識和技能，使員工明確發展方向。再次，通過制定相關制度, 對員工非正常流動進行管理和控制，如實行勞動用工合同管理和培訓賠償制度等, 當然還要根據國家有關的法律法規，以防核心技術泄密或流失。制度管理的最大優勢在于管理“有章可循”，處理問題對“事”不對“人”。民營科技企業實施制度管理策略，既能最大程度地發揮人力資源的潛力，又有利于加強人力資源的管理，還可以有效地回避“關系網”和“說情風”，提高人力資源管理效率。民營科技企業雖然大多規模小，人員較少，但也需要建立各項科學的人力資源管理制度，有利于人才的引進、使用、考評，有利于工作的明晰化、條理化，有利于員工對企業的認同，有利于生產效率的提高。

3.確立以經濟利益為核心的激勵機制

一般認為，人在工作中的表現取決于三大因素，即利益、信念和心理狀態。而這三個要素中，利益又占首位。由此可見，在人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。

3.1業績薪酬與技能薪酬相結合

從計劃經濟時代的等級工資制到崗位工資制，是一種進步，但仍然需要與時俱進，持續改進。把以崗位為基礎的薪酬向以業績和技能為基礎的薪酬轉移，克服崗位薪酬在一定程度上的“平均主義”和“大鍋飯”，在企業和員工之間建立同榮俱損的薪酬方案，引導廣大員工，特別是高級人才從關注成本向更加關注利潤轉移。世界500強企業中，有50%的企業已經對部分員工實行了技能工資體系。業績薪酬主要針對管理崗位和技術崗位員工。通過業績拉開薪酬差距而不是簡單地通過崗位層次拉開薪酬差距。技能薪酬的對象主要是生產一線操作人員和維修人員，按照員工個人與本職工作密切相連的技能水平，在同樣勞動量（或勞動時間）前提下，拉開薪酬差距。

3.2借鑒國外的員工持股計劃

員工持股計劃可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業的競爭力，通過實施“金手銬”策略,留住人才。另外，管理層應把握住企業創新的原動力，采取國際通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工深切地感覺到有創造力就有回報。如微軟為了留住頂尖人才，將股票期權計劃分配給高級管理人員和重要的軟件工程師，以防止高級雇員流失。華為實行“股權激勵”策略，不僅吸引和留住了一大批高科技人才，也為其成長和快速擴張創造了極為有利的條件。只有分配關系理順了,員工才會把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。

3.3制定彈利計劃

企業應為高層次人才登記參加基本社會保障, 在此基礎上, 企業根據自己的資金情況, 采用彈利, 讓員工自己挑選合適自己的福利組合。獎勵與必要的懲罰結合起來, 可以充分發揮激勵的正效應。必要的懲罰也是達到激勵的一種手段, 就是說有獎有罰, 有功有過, 獎勤罰懶, 可使人們明白應當做什么, 不應當做什么。制定利潤分紅制度。企業制定各個具備資格的職位的紅利標準,根據個人業績與公司業績相結合, 把個人紅利與公司的整體狀況掛鉤。對于業績特別突出的人才, 付給他們的紅利不應低于正常水平的獎金, 且應明顯高于其他人員。

4.完善績效考核機制

建立了激勵機制之后，還應完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。績效考核可分兩步進行：一是建立日常工作記錄，即根據不同的工作性質確定基本的工作定額，再根據員工目標任務的完成情況給出相應等級的評定，并為員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲的依據；二是建立特殊貢獻記錄，企業需要的人才不僅僅是勤懇工作，任勞任怨，更重要的是在關鍵時刻、關鍵問題上為企業做出特殊貢獻。建立特殊貢獻記錄既是對優秀員工能力的認可，又是企業選擇和提拔人才的依據。

5.柔性管理的使用

柔性管理是建立在行為科學基礎上, 充分重視人的心理、社會需求, 培養員工共同價值觀的一種人力資源管理方法。

5.1拓展信任是搞好民營科技企業人力資源管理的基礎

信任的橋梁是溝通。通過有效的交流與溝通，可以使管理者與一般員工之間達到理解，通過理解與合作，將原來的“上下級關系”或“契約關系”轉變為“盟約關系”或“伙伴關系”。

5.2優化組合,人盡其才

對現代企業而言,人才是最稀缺的資源,如何合理利用并發揮最大效用，是一個值得關注的問題。許多員工尤其是科技型企業員工更在意自身價值的實現，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業上的激勵。企業應盡可能為員工提供實現自我的環境與機會。企業可以采用工作輪換方式，內部公開招募制度，讓專業人員接受多方面的鍛煉,培養跨專業解決問題的能力，并發現最適合自己發展的工作崗位。另外，引入職務設計技術，為重要的人才設計相關的具體工作任務，這也是提高專業人員工作滿意程度，充分發揮其作用的重要方法。

5.3重視員工的個體成長和職業生涯設計

我國許多企業在人才開發問題上存在程度不同的短視行為，“只使用、不培訓”，“只管理、不開發”是這些企業的共同特點。沒有以企業為主導的培訓與開發，將使企業研究人員的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。而在研究人員從優秀走向平庸的同時，企業也喪失了發展后勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。若企業能重視員工職業生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業發展意愿,為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，員工才有動力為企業全心全意地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。

5.4打造優秀的企業文化

企業文化是企業在生存和發展過程中逐步形成、帶有鮮明特征的企業經營理念。塑造優秀的企業文化，就是通過充分尊重員工的價值，重視人的多樣性需求，運用共同價值觀、和諧的人際關系、追求進取的精神等文化觀念來達到管理的目的。美國管理大師威廉?大內在其著作《Z 理論――美國企業如何迎接日本挑戰》中指出，二戰后日本經濟高速增長，其企業成功的關鍵因素在于形成了獨特的企業文化。

5.4.1構筑共同愿景

領導者要將他對企業未來的發展思路與員工進行充分溝通，達成共識，形成共同目標，使員工清楚企業未來發展規劃，確立員工對企業的責任感。

5.4.2確立核心價值觀

核心價值觀是企業經營和發展的根本理念，有一定的號召力，有利于企業凝聚力的形成，因此，領導者要將本企業最重要的理念提煉出來，并不斷加以宣傳。

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一、高科技企業人力資源管理危機的特征

企業人力資源管理危機是指企業人力資源管理部門由于對人力資源管理不當而使企業處于困境和危機的各種情況。結合高科技企業的特征，高科技企業人力資源管理危機具有以下幾個基本特征。

(一)客觀積累性

人力資源管理危機的客觀積累性表現為期間概念，它是反映企業一定時期在人力資源的招聘、選拔與錄用、晉升與調配、考核與任免、薪酬管理、績效評估、員工培訓等各個環節上所出現的失誤，也就是說，人力資源管理危機是各種人力資源管理活動行為失誤的累積與綜合。例如，在人員招聘方面，由于招聘渠道不暢通，不能保證招聘計劃順利實施，以至影響到企業各項工作的正常進行；或因對工作職位分析出現了偏差，導致聘用了不合適的員工等。在薪資管理方面，由于分配不公，導致員工積極性下降，離職率增加等。

(二)突發性

人力資源管理危機受到許多主、客觀因素的影響，其中有些因素是可以控制和把握的，但更多的因素是爆發性的、意外的，有的甚至是急轉直下的。例如，一批技術骨干突然辭職，不僅造成研發工作擱淺，而且使企業整個運轉陷入困境。在突變性這一特征顯現時，若在企業承擔短期風險的控制能力范圍內時，企業則可安然度過風險；相反，若超過企業短期承擔風險的最高限度，企業就將陷入危機。

(三)多樣性

人力資源危機的多樣性主要受企業經營環境的多樣化和企業經營過程多樣化以及人力資源行為方式多樣化的影響。首先，是受企業經營環境多樣化的影響。企業不僅要面對國內市場的競爭，而且要面對國際市場的競爭；不僅要面對產品市場的競爭，而且要面對技術市場的競爭。這種多樣化的經營環境必然會帶來企業人力資源管理危機的多樣性。其次，是受企業經營過程多樣化的影響。企業生產經營，不是簡單的一個環節，而是一個連續不斷的過程，每一個過程都是人力資源活動的結果，每一個過程中的失誤都可能形成人力資源管理危機。再次，是受人力資源行為方式多樣化的影響。企業人力資源管理行為方式包括組織機構與職能設計、人員的選拔與錄用、晉升與調配、考核與任免、薪酬管理、績效評估、員工培訓等多個有機聯系的環節，哪一個環節出了問題，都有可能造成人力資源危機。

(四)災難性

企業的各種生產經營活動，都是人力資源活動的結果。從這一角度來看，企業對人力資源管理的嚴重失誤和不良波動，不僅能導致企業陷入危機狀態，甚至遭受滅頂之災。例如由于主要或關鍵技術人員的退出、無法獲得對項目研究至關重要的信息而使項目擱淺；由于群體中的個人之間出現名利、地位之爭，嫉賢妒能和情感糾葛引起人際沖突，相互拆臺，勾心斗角，致使群體中各成員的時間、精力被額外消耗，聚合力和戰斗力衰退，人心渙散，工作受損；領導班子不和，政令不統一，使得威信低下，指揮和控制失靈，使企業的生產經營活動陷入癱瘓之中。

二、 高科技企業人力資源管理危機的先期預兆

(一)機構臃腫、反應遲鈍

具體表現為機構越設越多，機關管理人員越來越多，人為地生出許多事來，使上級協調工作量大，忙得團團轉，卻忙不到點子上。組織失去了對新事物的敏感性，也失去了雷厲風行的作風。有些事經過漫長的公文旅行，已超過期限，變得毫無意義；有些事一經遞到機關，猶如石沉大海。推諉扯皮、效率低下。

(二)經營管理秩序混亂

具體表現為各種制度形同虛設、決策隨意性極強；利潤指標、人均勞動生產率連續下降，低于行業正常利潤率，而成本費用總額、人均成本指標卻不斷增加。

(三)企業信譽不斷降低

具體表現為工作氛圍和人際關系惡化，員工滿意度較低，對企業缺乏信心和信任；出勤率明顯下降、人員流失率超過正常幅度；中高級人員招聘到崗率降低等。

(四)員工積極性不高

具體表現為工作標準不高，過得去就行；缺乏主動性，領導怎么說就怎么干；責任心不強，企業資財浪費嚴重；缺乏創新精神。

(五)非正常損耗有形資產嚴重

具體表現為各類人員利用職務和工作之便貪污、挪用公款；鉆法律和財務制度的空子，將企業利潤轉移出去以供個人享用；損失財產，如在經濟活動中由于人為的因素導致的索賠、投資失誤、財產流失，在正常的業務活動中，個人索要、收受好處費，作為交換條件犧牲企業利益，以公利換取私利；消耗資產，如揮霍浪費，公款吃喝，公款旅游等。

三、 人力資源管理危機防范

(一)定期進行員工訪談，建立危機觀念

隨著市場競爭的日益激烈，企業越來越重視對人的管理，把人力資源管理提高到一個前所未有的高度。但是在規避和防范危機方面，不少企業常常把注意力集中在對付經營危機和財務危機上，而對人力資源危機并未給予足夠的重視。定期進行員工訪談，其目的在于及時掌握員工的動態，發現人力資源管理中存在的失誤，及時采取措施，把危機消滅在萌芽狀態；建立危機觀念，要求人力資源管理者必須具備危機預控觀念，在制定各項人力資源政策過程中，要對危機進行預測、預警和預控。

(二)定期對組織進行審定，健全組織系統

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中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

原標題：基于知識創新的民營科技企業人力資源管理模式研究

收錄日期：2013年6月19日

在知識經濟時代，知識成為企業獨特的資源，知識在企業獲取持續競爭優勢及提高組織績效中發揮著更加重要的作用，知識創新成為企業克敵制勝的法寶。作為知識型的民營科技企業，要想在激烈競爭的環境下求得生存和發展，必須進行知識創新，提升企業的核心競爭力。研究表明，人力資源管理活動對企業績效有影響作用，人力資源管理實踐模式直接影響企業的知識學習和知識創新能力。因此，民營科技企業必須構建基于知識創新的人力資源管理模式，創新人力資源管理相關策略。

一、人力資源管理對企業知識創新的作用機理

企業知識創新能力一方面來源于企業個人層面的知識創新。Nonaka（1994）認為，從根本上來說知識是由個人創造的，企業是由人構成的，沒有個人的努力，企業就不可能創新知識，知識創新依賴于企業內個人擁有的知識和對個人學習的協調和激勵；另一方面企業知識創新能力來源于企業層面的知識創新。企業是一個進行知識創新的有效載體，企業能促使個人把分散的知識結合起來并集成為專業化的知識。企業比個人能更好地產生新的知識，企業能使具備不同經驗和知識背景的個人之間進行有效的知識交換并且相互學習，從而產生新的知識。在企業知識創新能力方面，個人知識創新是基礎，個人知識創新能力的大小在很大程度上決定企業知識創新能力的強弱。而個人知識創新能力的大小又與其人力資本水平高低直接相關。從價值創造的角度看，企業知識資源的載體是組織中的人力資本，而人力資本的載體是人，即人力資源。因此，人力資本的形成、開發和作用的發揮主要是通過人力資源管理來實現的。

現代企業管理實踐中強調的是人力資源管理。一般認為，企業人力資源管理主要是指企業為了實現既定目標，提高運作效率，運用現代管理手段對企業中的人力資源進行甄選、規劃、培訓、開發、考核與激勵的計劃、組織、控制和協調的過程。現代企業人力資源管理強調對員工的培訓與開發，強調對員工知識和技能的提高，強調對員工的激勵，促進企業知識創新。Dess和Picken（1997）所做的廣泛的案例研究表明，人力資源管理實踐在影響和保持人力資本和企業內部知識管理方面起著重要的作用。無論是招募具有一定知識水平的新員工，還是通過培訓使他們獲得相關的知識，人力資源管理都起著十分重要的作用。人力資源管理在企業學習和知識創新中的作用主要表現在三個方面：一是通過招聘增加了組織人力資本存量；二是通過開發實現了人力資本的增值；三是通過激勵激發了人力資本所有者之間知識創新的熱情。基于知識創新的人力資源管理，其實質是對人力資本的管理，人力資源管理對企業知識創新的作用機理可用圖1來描述。（圖1）

二、民營科技企業人力資源管理現狀

改革開放以來，民營科技企業獲得了快速發展，民營科技企業成為繁榮我國科學技術事業和發展高新技術產業的一支強勁生力軍，對國民經濟的貢獻越來越大。與此同時，民營科技企業的人力資源管理也取得了較大的成就，人力資源管理日趨規范和完善。盡管如此，現階段我國大多數民營科技企業仍然采用傳統的人力資源管理模式，人力資源管理問題十分突出，主要表現在：

（一）人力資源缺乏戰略規劃。目前，許多民營科技企業在制定企業發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效支持企業發展戰略，人力資源與企業發展戰略不匹配。企業人力資源管理很少從公司戰略層面來考慮，沒有根據公司戰略發展需求來配置和引進人才，人力資源管理注重短期性，缺乏戰略規劃性。

（二）人力資源管理效率較低。一些民營科技企業人力資源管理部門的工作往往還停留在過去的人事管理階段，強調員工招聘、工資發放、檔案管理及人事規章制度與管理程序的擬定等事務性工作，對員工采取“檔案袋”式的管理模式，通過下達命令方式來支配員工，忽視知識型員工的主觀能動性。

（三）缺乏對知識型員工的培訓。員工培訓是促進員工之間知識獲取、共享與創新的重要環節。現階段我國民營科技企業人力資源管理部門往往把企業內的知識型員工當作成本來看待，從而因為重視節約成本而忽視了對于員工的培訓，企業員工培訓費用投入水平低，效益不夠顯著，導致人力資本的潛能不能有效發揮，制約了企業的發展。

（四）缺乏合理的薪酬分配制度和激勵措施。許多民營科技企業已經認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺少適應知識經濟時代特點的績效考核標準、考核體系及與之配套的相關措施，薪酬考核缺乏系統性，薪酬制度往往流于形式，達不到應有的激勵效果。此外，目前除少數民營科技企業建立了除物質激勵機制以外的多層次激勵機制，大多數民營科技企業人力資源管理過程中普遍存在激勵機制不完善，進而嚴重影響和削弱知識型員工的主動性和創造性。

三、基于知識創新的民營科技企業人力資源管理模式構建

從人力資源管理對企業知識創新的作用機理及民營企業人力資源管理現狀可以得知：基于知識創新的民營科技企業人力資源管理要重點做好人力資源招聘、人力資源開發、人力資源激勵等工作。人力資源的招聘形成了民營科技企業必要的人力資源（人力資本）存量。靜態的人力資源（人力資本）存量并不能保證民營科技企業持續的知識創新，動態的知識創新能力才能永葆民營科技企業的生機與活力，而動態的知識創新能力只有通過對人力資源（人力資本）的開發才能實現。人力資源的激勵是激發民營科技企業潛在知識創新能力的根本途徑。人力資源招聘、人力資源開發和人力資源的激勵共同作用于民營科技企業的知識創新。基于知識創新的民營科技企業人力資源管理模式以知識創新為中心，知識創新的目的是為了不斷提高民營科技企業的知識創新能力，進而獲取核心競爭力。當然，民營科技企業知識創新能力也需要進行動態評價，以便對其人力資源招聘、開發、激勵策略等進行評估，進而加以調整。基于知識創新的民營科技企業人力資源管理模式可用圖2來描述。（圖2）

四、基于知識創新的民營科技企業人力資源管理相關策略

（一）人力資源招聘策略。基于知識創新的人力資源招聘是民營科技企業知識創新的基礎。民營科技企業通過招聘活動，可以獲得合適的知識型員工，形成企業必要的人力資本存量和企業知識創新所必備的基本能力。當前，絕大多數民營科技企業招聘采用的仍然是傳統的基于崗位的員工招聘體系，員工招聘體系陳舊老套，難以適應知識經濟時代的要求。在知識經濟時代，民營科技企業要想獲得所需要的知識型員工，提高企業的知識創新能力，必須創新人力資源招聘策略。當前，民營科技企業人力資源招聘策略主要有：

1、知識創新戰略與人力資源戰略相匹配。企業的招聘，與其說是在招聘人才，不如說在引進相關的知識與技能。民營科技企業在招聘時，要重視知識創新戰略與人力資源戰略的匹配。企業的知識創新戰略說明了企業知識創新的發展方向。因此，民營科技企業要對其知識資產進行全面盤點，詳細了解企業的知識缺口，從而明確企業所需員工的數量與質量。

2、注重員工的態度和性格，識別員工必備的能力和態度。在知識型員工招聘中，員工的態度和性格可能比其專業技能更為重要。因為員工的某些專業技能可以通過培訓來不斷提高，但員工的態度和性格卻是穩定、難以改變的。通常，企業管理的難點在于那些與組織文化、價值觀格格不入的員工。理想狀態的知識型員工應該是優秀的團隊協作者，具備創新能力和組織能力，并能積極地與團隊其他成員分享新知識、創造新知識。盡管這些行為在一定程度上能夠通過后來的指導逐步培養起來，但從深層面來講，它們更多是由員工的態度、性格、價值觀念決定的。因此，如果民營科技企業在甄選新員工時不能識別員工必備的幾項能力和態度，就有可能將不合適的人招聘進來。

3、挑選合適員工，優化組織知識結構。組織知識創新的強弱在很大程度上取決于組織知識結構的優劣。一個知識結構合理的組織，具有很強的知識協同作用，成員間各種知識相互彌補、相互交流、相互促進，共同提高組織知識創新的活力。因此，民營科技企業在人力資源招聘過程中要十分注重企業組織的知識結構，挑選合適的員工，促進組織知識結構的平衡和優化，強化企業的知識創新能力。

4、充分利用科學技術，實施多樣化的甄選測驗。知識經濟時代，企業人力資源環境發生了很大變化，招聘工作在人力資源管理中的作用越來越受到企業的重視。與此同時，企業招聘的環境在改變，招聘的難度也在不斷加大。因此，民營科技企業在員工招聘過程中要充分利用各種科學技術，如評估中心、計算機技術等，實施多樣化的甄選測驗，如讓應聘者自我測試等，真正為企業招聘到合適的人員，促進企業的發展。

（二）人力資源開發策略。民營科技企業在知識創新過程中，必須重視人力資源開發，提高知識型員工知識創新能力。當前，民營科技企業在人力資源開發策略上應重點加強學習及創造力的開發，提高個體、團隊及組織的知識創新能力。

1、重視個體學習。個體學習是組織學習的基礎，個人如果沒有學習的意愿，組織學習就很難進行。個體學習使企業的員工持續地獲取、更新所需要的知識與技能，是創新產生的重要基礎。因此，民營科技企業必須重視員工的個體學習，科學認識知識型員工個體學習的各個階段，并對每個階段提供相應的指導和支持，激發員工個體學習的動力。知識型員工個體學習主要包括五個基本階段：學習準備、信息交流、知識習得與實踐、轉換與整合以及負責與認可。

2、加強團隊學習。團隊學習是個體學習和組織學習的聯結紐帶。團隊學習是一種合作性的集體學習，通過跨部門、跨學科、跨領域的知識和經驗的交流與共享，常常會使團隊產生突破性思維，從而產生新知識。在民營科技企業中，不論是在一些跨部門的項目、一些特別的任務，還是在日常運作中，團隊都變得十分重要。團隊成員從自己的經驗和過去的歷史中學習，積極嘗試新的方法與技巧，快速有效地在團隊內部和整個組織中創造知識，共同解決復雜問題。因此，民營科技企業要加強團隊學習，創新團隊學習機制，組建各種動態的知識創新團隊，科學引導團隊學習，確定團隊學習目標與任務，使團隊學習與企業發展戰略相匹配。

3、強化組織學習。相對于個體學習與團隊學習而言，組織學習是一種宏觀層面的學習。組織學習改變組織中的行為，從而影響知識創新。組織學習能為個體學習和團隊學習提供一種支撐作用，促進個體學習與團隊學習的有效進行。因此，民營科技企業要強化組織學習，建立基于知識創新的組織學習支撐體系。當前，民營科技企業在強化組織學習中要重點做好以下幾個方面的工作：一是重視知識的價值和學習的重要性，重塑知識創新導向的企業文化；二是充分認識組織結構創新的重要性，建立合適的知識聯盟；三是重視企業和員工的價值觀，規劃知識遠景。

4、開發創造力。創造力是企業的活力之源，發展之基。創造力是指知識的聯結和再安排以產生新的有用且能轉化為產品或服務的知識的能力。創造力與知識創新相互聯系，相互作用，知識創新形成創造力，創造力促進知識創新。因此，民營科技企業要十分重視企業創造力的開發，制定企業創造力開發的相關措施，比如鼓勵自發活動，并建立相應的反饋系統；鼓勵“非官方”活動，為創造性活動提供空間；重視偶然的發現，增強員工的洞察力；提供多種多樣的刺激，激發員工的潛力；建立適當的溝通網絡，促進企業內部的溝通等。

（三）人力資源激勵策略。激勵能有效調動人的積極性、主動性和創造性，能充分激發人的潛能。民營科技企業要根據知識型員工的需求特點，建立科學合理的激勵機制，極大地調動員工知識創新的熱情。當前，民營科技企業在人力資源激勵策略上要重點做好以下幾個方面的工作：

1、制定公平合理的薪酬制度。公平合理的薪酬制度可以說是一種最重要的、最易使用的激勵方法，是企業對員工的回報和答謝，以獎勵員工對企業所付出的努力和貢獻。合理的薪酬制度不僅對員工的發展至關重要，對企業的發展更是不可忽視。民營科技企業要根據員工的投入和產出情況，制定合理公平的薪酬體系。投入，以員工完成崗位工作所投入的知識、技能和能力作為測量報酬的依據；產出，是依據員工對公司績效的貢獻和業績狀況支付報酬，也就是將員工具備的工作能力與工作相關的能力、知識與薪資掛鉤，以促進、激勵員工不斷培育、開發自己的能力，拓展相關知識。當然，民營科技企業在制定公平合理薪酬制度的基礎上，還要不斷完善績效考核體系和考核標準。

2、建立知識資本化激勵制度。為了充分發揮知識型員工的積極性，除了制定一般的薪酬體系外，民營科技企業還需要建立知識資本化激勵制度。只有這樣，才能充分調動知識型員工的工作積極性，才能有效激勵知識型員工對知識創新能力的發展，特別是有利于核心技術人員潛心研究專業技術，從而極大地提升民營科技企業的核心競爭力。民營科技企業可根據自己實際情況合理采取相關知識資本化措施，如技術入股、股權激勵、知識股權期權、股票期權、員工持股計劃等。

3、建立員工發展激勵制度。每個人都有自己的職業夢想。與其他員工相比，知識型員工表現得更為強烈，他們渴望自我成長、自我發展、期待實現自身價值。因此，民營科技企業應當建立員工發展激勵制度，幫助知識型員工實現這種需求。員工的發展主要包括職業技能提高和職業生涯發展。民營科技企業應建立學習型組織，建立完備的職業培訓體系，為員工提供職業學習所需知識資源、交流平臺，并在工作中為員工提供實踐和創新機會，促進其職業生涯成長和自我價值的實現。為了滿足員工職業生涯發展的需求，民營科技企業還應提供更多組織內部招聘（晉升）的機會，幫助員工實現自身愿望。

4、加強企業文化建設。優秀的企業文化通過倡導企業的核心價值觀、企業精神、企業宗旨和企業使命，引導和規范員工行為，凝聚員工的共識，增強員工的使命感、責任感和自豪感。企業文化是企業的靈魂，是激勵員工的精髓，是使員工彼此交流與合作的粘合劑。因此，民營科技企業要十分重視企業文化，加強企業文化建設，凝心聚力，增強企業的核心競爭力。

主要參考文獻：

[1]顧琴軒，傅一士，賀愛.知識共享與組織績效：知識驅動的人力資源管理實踐作用研究[J].南開管理評論，2009.2.

篇5

1.2科技人力資源的培養。

新疆科技人力后備資源培育主要靠高等教育,隨著經濟高速發展,對高素質人才需求越來越大。2007年全區普通高等學校的在校總人數為226012人,是2000年的3.05倍;2007年全區普通高等學校的畢業生人數為48372人,是2000年的4.31倍。②

博士生、碩士生是全區科學技術隊伍中高層次人才的主要來源。2000～2007年全區研究生招生規模由544人擴大到3491人,增長了5.42倍。畢業生人數也在不斷地增加,2007年研究生畢業人數為2244人,其中攻讀博士學位110人,攻讀碩士學位2134人。③

2新疆科技人力資源發展中存在的問題

2.1科技人力資源結構失調。

統計資料表明2007年新疆專業技術人員411590人。其中教學人員占了總量的62.08%,是新疆數量最大的科技人才隊伍;而農業技術人員僅占8.22%,這與新疆農業發展對農業科技人力資源的大量需求產生了突出的矛盾;同時科學研究人員比例過低,僅占0.60%,也是導致新疆科技創新后勁不足的主要因素之一。④

2.2高層次和復合型科技人才短缺,科技成果商品化、產業化比例低。

近年來新疆認真實施“科教興區”戰略,自主創新工作取得了明顯成效。但是目前經濟發展總體上還沒有改變粗放式經營的局面,企業自主研發能力不強;科研院所與生產企業結合得不夠緊密;科技成果成熟度差、轉化率低。2006年全區科技成果總數為110項,但是由于缺乏既懂技術又懂市場運作復合型科技人才,導致科技成果商品化、產業化的比例很低。2000年技術市場成交額66168萬元,居全國第25位;2006年技術市場成交額為76084萬元,居全國第26位。⑤

2.3科技人員原始創新能力不強,創新人才短缺,擁有自主創新的科研成果少。

多年來,新疆科技人才隊伍素質不斷提高,創新能力和自主研發能力也在不斷增強。但是就創新能力的現實水平來說,總體創新能力并不強,尤其是具有自主知識產權的高新技術領域的高端產品較少。“十五”期間,全區僅獲得國家技術發明獎21項。⑥

2.4科研經費投入不足,科研設施條件較差。

2000年新疆研究與試驗發展(R&D)經費只有3.2億元,到2006年雖然增加至8.4764億元,但居全國第27位;2006年新疆R&D經費支出占新疆生產總值的比重僅僅為0.28%,而同年全國R&D經費支出相當于國內生產總值(GDP)比例為1.42%。如果與國際先進水平相比,差距更加明顯:2005年瑞典的R&D經費支出占GDP比重為3.86%;芬蘭為3.48%;韓國為2.99%。2006年新疆R&D折合全時人員0.7萬人年,居全國第27位。由于科研經費投入少,基礎設施條件差,導致一些優秀科研人員流向條件待遇好的沿海經濟發達省市,這無論是對新疆科技實力的增強,還是高新技術產業發展都是一個較大的威脅。⑦

3對新疆科技人力資源開發利用的幾點建議

3.1培養高層次人、復合型人才,增強科技人才的創新能力。

以高校、科研機構為技術依托,利用各類科研項目,加快高素質、復合型的創新科技人才培養。進一步發揮高層專家學者的領軍作用,著力培養造就新一代學科帶頭人和技術帶頭人。與此同時,注重碩士、博士研究生的培養。

3.2采取切實有效措施,支持企業吸引創新人才。

加強知識產權管理,積極引導企業成為自主創新的主體。支持企業聘用高層次科技人才,推進企業自主建立研發中心和博士后科研工作站。制定切實可行的優惠政策,吸引跨國公司研發中心落戶,穩定和留住一批優秀的核心研發人才。落實稅收激勵、金融支持、政府采購等一系列激勵企業自主創新的政策措施,完善企業引進人才獎勵和補助辦法,主動幫助企業吸引創新型科技人力資源。

3.3發揮網絡的作用,構建人才“虛擬團隊”。

虛擬團隊是信息時代組織模式中的一種具體是指:由分散在不同地方,共同工作的人們組成的群體。就目標而言是為了解決一個問題,也是為了完成一個項目。新疆在發展經濟過程中可以借助于“虛擬團隊”的作用,樹立不求所有但求所用的“柔性”人才引進觀,提升新疆人力資源發展水平。

3.4增加研發經費,改善科研工作環境。

首先增加科技投入使得研發經費的增長快于研發人員的增長,以增加人均投入強度,逐步縮小新疆與發達地區的差距,從而改善科技資源匹配,讓更多的科技人力資源在不同領域充分發揮作用,成長為杰出的科技人才。其次改善科研環境保證科研使用功能,使科研人員享受一流的科研條件,為他們創造優越舒適、寬松和諧的工作條件,最大限度發揮作用。

3.5提高研發人員收入,增強對人才的人文關懷。

在當前科技人才競爭十分激烈的大環境下,新疆為留住科技人才和充分利用科技人才,除了提供優越的條件增加科研人員收入,還必須進一步解決科技人員的待遇問題,使他們能夠安下心來,專心致志搞科研和創新。形成“尊重人才、尊重知識”的社會氛圍,對人才進行人文關懷,樹立科研可以致富、創新發明可以致富的風范,使科學研究和技術創新成為社會羨慕的職業和工作。只有這樣才能縮小與發達地區的差距,有利于吸引更多、更優秀的科技人力資源投入R&D活動。

參考文獻

[1]荀妍妍.《黑龍江省科技人力資源現狀分析與對策》.北方經貿2008年第9期

[2]馮高陽.《安徽省科技人力資源現狀》安徽科技.2008年第9期

[3]王馥瑤,杜躍平《我國科技人力資源開發與利用的現狀及改進研究》.網絡財富2008年第9期

注釋

篇6

（2）人員學歷構成情況。從業人員的學歷大多已經集中在研究生（碩士），有17人（51.52%）；但博士及以上人員極度欠缺，只占到從業總數的3.03%。

（3）人員從事科技期刊工作年限。從業人員大多經驗不足，年限集中在小于等于5年，占到總從業人數的63.63%；而6-10年、10-15年、15年以上分別占12.12%、9.09%和15.16%。

（4）從業人員專業方向。從業人員的專業分布比較雜亂，而科技期刊走向國際化所迫切需要的出版類、外語類、經濟類等人才極度缺乏。

二、科技期刊人力資源管理存在的問題

1.人才結構缺陷突出

整體結構配置不合理，知識結構混亂，學歷和專業水平參差不齊；人員老化現象突出，45歲以下高層次專業人才所占比重較小；欠缺復合型人才；從國際競爭看，缺乏外向型人才。

2.人才培訓有待改進

因有關政策限制、管理者不重視等原因，培訓資金投入有限；并且，大多數培訓因和工作契合度不夠，培訓缺乏針對性。與本應作為科技期刊人才培訓重點的選題策劃、編輯實務、市場營銷等方面的內容，常常受忽略，出版方針政策、社會效益、職業道德等方面的教育也不夠深入，導致人員的思想政治水平和專業技術水平難以得到提高。

3.激勵機制尚未完善

論資排輩的薪酬體制沒有完全打破，論資排輩、“鐵飯碗”和“大鍋飯”現象普遍存在，嚴重地挫傷著核心人才的工作積極性；激勵手段單一，傳統的激勵以物質為主，忽略了員工精神層面的需求；激勵制度違背公平原則，部門干多干少區別不大，平均主義思想嚴重，關鍵崗位和優秀人才級差不明顯。

三、科技期刊人力資源管理優化途徑

人力資源是影響科技期刊特別是科技期刊核心競爭力的最重要要素之一，要使我國科技期刊在全球化背景下的國際競爭中具有比較優勢，全面提升科技期刊地位，就必須優化、調整科技期刊現有的人力資源狀況，使之更好地適應市場化要求，釋放出巨大的能量和創造力。為更好地實施科技期刊人力資源管理的優化，應從以下幾個途徑采取有利措施。

1.牢固樹立“人力資源是第一資源”的思想觀念

科技期刊在人力資源管理上存在問題的關鍵是對于人才觀的認識錯誤及重視不夠，忽視了人力資源管理在識人、選人、用人、育人和留人的各個環節上對科技期刊的重要意義。

（1）正確的選才原則。在甄選人才方面，應堅持“求才之渴、識才之眼、舉才之德、容才之量和用才之膽”的原則，在不斷提升現有人員能力和素質的基礎上，通過聘用、調入等各種方式，廣納賢才，充實我們的科技期刊隊伍。

（2）正確的用才原則。將科技期刊員工當作社會人進行管理——打造出舒心的工作環境，滿足員工自我實現的需求，讓員工承擔更多的責任，激發他們的潛能；他們會自我控制、自我激勵，使自己的目標與組織目標達成高度一致。

（3）正確的留才原則。要想留住人才，不僅要通過各種途徑和方式，創造適應人才成長的優良環境，對其進行深入、可持續開發；在薪酬待遇方面，科技期刊人才也不能低于其他行業平均水平；福利待遇總量控制的前提下，分配向技術骨干及一線人員傾斜。只有這樣，才能打造社會效益和經濟效益協同發展的科技期刊。

2.建立良好的用人機制

要想科技期刊持續穩定發展，我們不能只依靠個別學歷高、專業素質強的人才，而應當建立和完善用人機制，營造出令人身心愉悅的人際氛圍，以緩解工作、生活中的不利因素。本單位為建立和完善用人機制，實現內部管理規范化、人力資源配置科學化、激勵制度合理化，加強對編輯出版工作長遠性、全局性管理；堅持德才兼備、不拘一格的用人原則，引進了一批高學歷的人才，以改善編輯出版隊伍學歷結構；采用競爭上崗、雙向選擇的內部人員流動體制，2年開展一次中干競爭上崗、雙向選擇，新進人員要考試才能轉正，通過“全國出版專業職業資格考試”取得中級資格證書才能承擔責任編輯的工作，真正做到不僅使優秀人才脫穎而出，還為人才的良性循環提供堅實基礎。

3.建立和完善科學的激勵機制

建立和完善科學的激勵機制，可以使編輯出版人員具有榮譽感、成就感和歸屬感，激發出他們的創造性和積極性，使他們付出的辛勤勞動得到肯定及相應的回報，從而培養出對科技期刊的信賴與忠誠。

（1）將人才進行合理配置。將適合的人才放在相應的崗位上，努力做到“人盡其才，才盡其用”，如：編校能力強、有責任心的人才應該承擔責任編輯的工作；而市場拓展能力強、性格外向的人才更應承擔期刊宣傳、營銷的工作……這不僅滿足了不同員工的精神需要，激發員工的使命感和責任意識，還有助于組織目標的實現，有利于個人價值與集體價值的有機結合。

（2）搞好人員的優化組合。將擅于編輯出版與擅長市場營銷的人員、學歷較高卻經驗不足人員與老一代的編輯出版人員、專業技術人員與出版專業人員等進行組合，做到團隊優勢互補，使整體釋放出比個體簡單相加更大的能量。

（3）引入競爭機制，營造充滿生機和活力的制度環境。打破原有的身份界限，在雙向選擇中給所有人員提供一個公平、公正的平臺，實現真正意義上的全員聘任制。對于每位受聘人員，制訂出相應的績效考評體系，聘任期間薪酬待遇與崗位掛鉤。在收入分配時，真正做到獎優罰劣，做得好的一定重獎，做得不好的一定要處罰。“一書興社，一書敗社。”因此，本出版單位鼓勵創建品牌期刊，對于雙效顯著的A刊，給予政策及資金支持；對于質量不符合要求的刊物，決不心慈手軟，從分管領導開始逐級承擔相應責任，直到處罰直接責任人。

篇7

    雖然,當代我國的企業管理的重心已由物資資源的管理轉向人力資源的管理,人才成為企業競爭的基礎,如何樣激發員工的創造性挖掘員工潛力從而提高組織效率是企業研究的重要問題,但是由于對高科技人才的了解和企業人力資源管理的所限,對高科技人才的管理仍然存在著以下這些問題:

    1.人力資源管理機制不健全

    現階段,各企業的人力資源建立時間不久,各方面的管理機制還不夠健全,沒有形成系統的公平的協調的管理機制。大多的管理機制還是建立在人力資源主管部門人員的主觀判斷之上,但是主管部門人員的評價多具有隨意性和主觀性,而且也帶有自己本身的局限性。這樣的管理機制容易給管理的人員帶來心理的不滿和埋怨,而且不能形成合理的薪酬管理策略和員工激勵政策,這樣容易挫傷員工工作的積極性。此外,現在大多數企業對員工的激勵政策還多停留在物質激勵的層面,沒有充分考慮到員工的心理需求和想要持續發展的上升空間的需求。

    2.人力資源管理體制不系統

    企業員工的管理大多分為兩個部分:部門管理和小組管理。由于大多數的企業還沒有形成系統的規章制度、沒有系統的人力資源管理機制、沒有合理的組織發展策略,員工在部門管理和小組管理中的工作存在著交叉的部門,也存在著空白的領域,但是由于管理本身存在的問題,這些矛盾很難平衡和解決。而且人力資源管理的流程是有著嚴格的要求主要包括:人才篩選、培訓、績效考核、激勵政策、發展晉升這幾個主要的方面,在實際的人力資源管理的實踐中,如果其中的一個環節出現了問題,都不僅會帶來企業利益的影響,也對對企業員工的工作熱情和忠誠度帶來影響。

    3.人力資源管理實施不具體

    大多數企業都具有自己公司的企業文化和管理的規章制度,但是這些文化和規章制度一般來說都是比較空泛和書面的,很難具體實施到日常的工作之中。新晉的員工得不到良好的培訓和具體的指導,工作較久的員工得不到很好的薪酬提升,資歷深厚的員工不能找到有效地晉升渠道,這些實施上的不具體都會嚴重影響企業的發展。人力資源管理實施上的不具體主要的一個原因還在于目前我國的不少企業對人力資源管理的具體職能還是定位不清,而且部門的員工也是魚龍混雜,職業素養也是參差不齊,對部門的職責不清,很難做到業務精通,具體工作實施到位,因而無法統籌管理整個公司的人力資源。

    三、企業對科技人才管理的培養策略

    1.建立人力資源多維創新的激勵機制

    創新是一個企業不斷取得進步和發展的源泉。同樣,企業人力資源管理的創新也是一個企業管理好企業員工的精髓所在。員工的管理其中最為重要的一點就是員工激勵。心理學上。著名的心理學家馬斯洛曾經提出,人的需求主要有以下幾個方面:生理需要、安全需要、愛與歸屬需要、尊重需要、自我實現需要。五種需要像階梯一樣從低到高,按層次逐級遞升。所以,對員工的激勵也要從這幾個方面著手,最大成都的滿足員工的需求,才能得到良好的工作績效,提高企業的收益。因此,一個較為成熟的企業人力資源管理部門一定是采取多方面的,多維度的績效激勵措施,滿足高科技人才的需要。這需要管理部門對員工的需求充分了解。對家庭困難的員工,給予物質上的幫助和激勵;對于精神需求較高的員工給予精神上的鼓勵和表揚,滿足他們自尊的需要;對于希望能夠自我提高的員工給予合理有效的晉升提高空間,滿足他們自己實現的需要。做到滿足不同類型員工的不同需求,則會很大成都的鼓舞和激勵員工的工作勢頭,發揮出他們的最大潛能,也能激發出他們對企業的忠誠度。

    2.建立人力資源靈活參與的任務運作

    美國著名的管理學家阿瑟(Arthur)對30家美國鋼鐵企業的研究表明,與“控制型”人力資源管理相比,“承諾型”人力資源管理有更高的生產率、更低的離職率。總之,來自不同行業的許多實證研究表明,有效管理企業的人力資源能給組織帶來更好的績效或其他好的結果。所以人力資源的管理不要從控制的角度出發,讓高科技人才感受到組織條例和規范對他們的束縛,而是要放開控制,給予高科技人才承諾和保障,提高高科技人才的安全觀和組織溫暖感,更能夠激發出高科技人才的工作能力。靈活的企業人力資源管理表現在多種方面,對不同工作能力的高科技人才給予不同的培訓方案,對不同類型工作崗位的高科技人才給予不同的工作績效的考核,對于不同需求的高科技人才給予不同的休假制度等等。

    3.建立人力資源協作開放的工作環境

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一、科技型中小企業人力資源管理外包風險概述

人力資源外包即是企業為了節約管理成本，把一些人力資源的職能或日常的人力資源管理工作外包給其他服務機構，讓其他外包機構來進行人力資源管理。科技型中小型企業實行人力資源外包能夠使企業把優勢集中在企業的核心業務上，保證企業的核心競爭力，提高企業的績效；能夠為有效地幫助企業完成招聘、培訓業務，企業可以裁減相關招聘、培訓人員，節約管理成本；企業可以獲得更加專業的人力資源服務，不斷提高職員的滿意度，為企業帶來更大的經濟效益。然而，中小企業在進行人力資源外包的過程中，由于企業自身特有的環境和核心競爭力，在進行人力資源服務外包時很難進行準確的預測，導致人力資源外包存在一定的風險，達不到人力資源外包的預期效果。人力資源管理外包風險往往具有特定的根源，存著普遍性和多樣性，并且存在于人力資源管理外包的整個過程中。

二、科技型中小企業人力資外包現狀

隨著我國經濟的不斷發展，企業間的競爭日益激烈。然而，很多中小型企業由于規模較小以及資金的限制等原因，往往沒有設立專門的人力資源部門，企業的人事管理制度不完善，有的中小企業直接沒有人事管理制度，無法為就職員工提供完善的業務培訓機會和良好的福利待遇，缺乏戰略性人力資源規劃，導致人事管理混亂，企業員工滿意度不高，企業核心員工不斷流失，大大降低了企業的核心競爭力，影響企業的經濟效益。

三、科技型中小企業人力資源管理外包風險形成原因

（一）外包商選擇不合理

我國現目前的人力資源管理的外包商主要有國內外包商和國外外包商。我國的國內人力資源管理外包商，雖然比較了解我國中小型企業的運營實際情況，但其規模往往都比較小，缺乏專業人力資源管理的理論知識；國外的人力資源管理外包商，雖然具備較大的規模以及專業人力資源管理的理論知識，然而卻又不了解我國中小型企業的人力資源管理的實際情況。現目前中小型企業在進行人力資源外包時，選擇既具備專業人力資源管理的理論知識又了解我國中小型企業的實際人力資源管理的人力資源外包商十分困難。

（二）企業內部溝通不到位

一些中小型企業在進行人力資源管理外包時，往往會影響企業的正常工作流程，涉及到一些利益再分配問題，有的企業甚至會辭退部分人事部門的員工或者直接關閉人事部門。企業的一系列流程的重新構建，會影響到企業員工的工作積極性，甚至引起員工恐慌，大大降低員工業績。此外，一些員工對人力資源管理外包政策比較陌生，可能誤解企業的經營計劃，給企業帶來直接經濟損失。

（三）企業與人力資源管理外包商溝通不到位

現目前，我國很多的外包商在與中小企業進行人力資源管理外包合作時，往往存在溝通協調不當的現象，很難把握企業人力資源管理的目標及要求，導致合作的失敗。此外，一些人力資源外包商為了降低成本，缺乏對企業的深入了解，無法滿足企業人力資源管理的目標及要求，無法制定符合企業員工的人力資源管理戰略。

（四）人力資源管理外包缺乏法律保障

我國的人力資源管理外包市場目前仍處于初期階段，市場發展仍未成熟，在規范人力資源外包業務的運作方面缺乏相關法律法規，導致人力資源管理外包業務運作混亂，無章可循，給中小型企業人力資源管理外包帶來了一定的風險，嚴重影響了我國人力資源外包行業的發展。

四、科技型中小企業人力資源管理外包風險應對措施

科技型中小企業在人力資源管理外包時，應當盡量規避各類風險，保證企業人力資源管理外包業務的正常開展。為了更好地規避中小企業人力資源管理外包風險，可以從以下幾方面入手：

（一）合理選擇人力資源管理外包內容

人力資源管理外包只能解決中小型企業部分的人力資源管理問題，若將企業的全部人力資源管理進行外包，不僅外包成本非常高，而且會泄露企業的核心技術和經營信息，此外，還會導致企業的人力資源部門缺乏存在意義。因此，中小型企業在進行人力資源管理外包時應當合理選擇外包業務，把一些不涉及企業的核心職能的人力資源管理外包出去，將精力投入到企業的人力資源規劃以及戰略制定中來，在保證企業核心技術和經營信息安全的同時，盡量規避一些人力資源風險。

（二）制定合理的人力資源外包計劃

中小型企業在進行人力資源管理外包前應當制定合理的外包計劃，計劃內用應當包括以下幾點：①對企業員工做好人力資源外包的宣傳工作，確保員工的工作積極性，達到企業預期的人力資源外包效果。②企業應當優化自身內部流程，現實與人力資源外包的有效銜接。③制定合理的人力資源管理外包管理監督方案，保證人力資源管理外包的正常進行。

（三）合理選擇人力資源外包商

中小型企業在進行人力資源管理外包時，應當合理選擇人力資源管理外包商。企業應當首先考慮外包商提供的人力資源管理外包價格，其次是了解外包公司的整體實力，考察外包商是否具備專業人力資源管理技術和能力。此外還應當考慮外包商的客戶口碑。企業可以通過與外包商曾經合作過的客戶進行交流，客觀了解外包商的整體實力、是否具備專業人力資源管理技術和能力以及信譽程度。

五、結束語

隨著我國經濟的不斷發展，我國企業間的競爭日益激烈，人力資源管理外包已成為一些中小型企業適應激烈的競爭市場和促進企業自身發展的有效手段，成為現目前我國一些中小型的企業人力資源管理的新趨勢。然而，人力資源管理外包也會企業帶來一定的風險，如：泄露企業的核心技術和經營業務，降低員工的工作積極性等風險。因此，企業應當對人力資源管理外包風險的規避，保障人力資源管理外包業務正常開展，促進企業的發展，為企業帶來更大的經濟效益。

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科技型中小企業是我國國民經濟的重要力量和經濟發展的增長點。據國家發展與改革委員會2004年6月的數據顯示，我國約65%的專利由科技型中小企業發明，75%以上的技術創新由它們完成，80%以上的新產品由它們開發。因而研究我國科技型中小企業成長問題不僅具有明確的理論意義，而且具有迫切的現實意義。目前國內關于大中型企業人力資源管理的研究已比較多，但針對處于高速成長期的小企業尤其是科技型小企業人力資源管理的特殊情況研究的還比較少。本文擬就科技型小企業人力資源特點進行分析，進而有針對性地提出一些管理對策。

根據國內的實際情況，依據2003年國家發改委頒布的《中小企業標準暫行規定》和《科技部關于科技型中小企業技術創新基金的暫行規定》，本文所界定的科技型小企業特征如下:1.企業主要從事高新技術產品的研制、開發、生產和服務業務。企業每年用于高新技術產品研究開發的經費不低于銷售額的3%。2.企業人數規模在300人以下，研究開發的科技人員占職工總數的10%以上。

1 科技型小企業人力資源的特點:

1.1 高素質人才為主導，需求層次相應較高 在科技型小企業中高素質的技術型人才占著絕大多數，他們學歷高，一般是本科以上的學歷。由于高學歷人才具備了足夠的知識資本，并且他們的工資水平較一般工人高，因此按照馬斯洛的層次需要理論，謀生己不是他們第一位需要，他們最看重的是尋求自我發展。傾向于進行自主性的工作。

1.2 人員年齡構成年輕化 由于科技型企業技術更新換代周期短、所以必須擁有一批年輕的、掌握最新技術的員工。一般的科技型小企業員工平均年齡均不超過30歲。尤其是在電子、通信等行業中，人才的年齡結構優勢更為明顯。

1.3 人才流動性強 年紀輕、高學歷，加上技術人才供需矛盾突出，容易產生較高的流動性。這種不穩定性可能對員工的工作積極性和歸屬感帶來負面影響，并對公司的穩定成長不利。

1.4 激勵機制很重要 許多科技型小企業在收入分配機制上仍沿用傳統方式，沒有形成新的機制。這主要表現在三個方面:①總體收人水平不高。②分配機制沒有創新，按勞分配與按生產要素分配相結合的機制沒有形成，技術入股在絕大多數企業中沒有實施。③激勵內容過于單一，常以金錢激勵為主，缺少精神鼓勵。然而對年輕人來說，除了物質收益外，還追求一種自我認同感，即得到他人、社會的認同、尊重。

1.5 缺少規范的人員培訓體系 許多企業只進行淺層次的上崗培訓，很少有人才的發展培訓。主要原因有二:①這類企業人才流動率高，企業不愿成為別人的“人才培訓中心”。②企業規模小，而社會上又缺乏權威的專業培訓機構，人才培訓也就無從抓起。

1.6 缺乏完善的績效考評體系 許多企業，由于生產的產品需多個技術人員協作完成，業績難以計量，因此也難以進行有效且適當的業績考評。

2 科技型小企業人力資源管理的對策

針對科技型小企業人力資源的上述特點，特提出如下幾點對策：

2.1 以企業發展戰略為中心，建立戰略人力資源管理體系 現代的人力資源管理是企業經營戰略的一部分，一方面要求企業圍繞戰略目標，從企業戰略的角度出發，把人力資源管理工作納入到整個企業發展戰略中，系統制定企業人力資源管理戰略。另一方面，企業管理者要高度重視和支持人力資源管理，突破原有的思維模式，投入時間和資金指導人力資源管理工作。從而保證企業進入良性發展軌道，給予企業不斷向前發展的推動力。

2.2 健全和完善企業的績效考核和激勵機制 在考核方面，第一，為了提升考核的價值，必須掌握好績效考核的全面性和實用性。考核指標必須緊密結合公司的發展策略，從而使考核更完善、更科學和更具說服力。第二，要把握好人力資源管理的新趨勢，逐步實現從績效考核發展到績效管理。

在激勵方面，小企業普遍缺乏科學規范的激勵措施，從而導致企業的員工缺乏工作積極性，流失率提高。根據科技型小企業的特點，其激勵不應當是簡單的物質激勵，而應該從以下幾個方面建立起一個系統化的激勵體系：一是薪酬激勵。一要把握好薪酬制度的“公平合理性”與“激勵性”兩個原則的平衡。通過薪資對員工的貢獻做出合理的回報；二要體現出不同員工所具有的不同價值，拉大骨干人才與普通員工的收人差距，建立起向骨干人才傾斜、真正反映人才市場價值的薪酬機制;三要建立相對優越的福利制度，從而吸引更多的人才，促使企業和所有員工共同進步、發展。二是期權激勵。現階段許多企業的員工已不限于獲取短期的利益，需要長期利益保障，以分紅、股權為代表的期權制形式是目前增加企業凝聚力的主要方式之一，也讓員工感到是為自己的未來工作。三是授權與民主參與激勵。企業應大膽啟用具有管理特長和專業技能的人才，讓員工享有建議、投票、決策參謀等民主權利，從而增強員工的主人翁意識，產生與企業榮辱與共的責任感。四是職業生涯規劃激勵。對于員工來說，職業發展是人生大事，幫助員工實現自己的理想，會讓員工在企業中獲得自我實現的動力，愿意為企業盡自己最大的努力，用忠誠和業績來回報企業。五是情感激勵。高素質人才情感需求層次較高，管理者要對下級尊重、信任和關懷，多幫助他們、贊揚他們、理解他們，從感情上贏得下級的信賴，推動工作的進展。六是對員工要有職位升遷、榮譽稱號、旅游休假、教育培訓，提供優良的辦公環境等非物質激勵。

2.3 營造企業學習氛圍，加強員工培訓 技術類企業處于快速發展的行業，知識上的落伍，將直接導致企業在市場上缺乏競爭力。但事實是很多技術類小企業安排培訓隨意性較大，員工普遍缺乏提高的機會。培訓對于科技型小企業的幫助，可以主要從三個方面體現出來：第一，拓寬員工的知識和能力覆蓋寬度和深度，滿足企業用人的增量需求；第二，有效地幫助企業員工在原有知識面上進行更新和深化，使企業的知識體系能夠有效應對新的市場；第三，滿足員工的自我知識發展需求，為員工營造更好的個人發展環境。

2.4 建立人才后備系統 要用成本最優原則確立一整套員工流動制度和最有流動率，把人才后備力量的發掘和儲備作為一種持續的工作，定期輸入一定比例的新員工進行儲備培養，以應付員工突然流失給公司帶來的意外重創。這個對于人員流動性比較大的科技型小企業來說是非常必要的一個手段。

2.5 加強企業文化建設 要利用優秀的企業文化激發員工的創造熱情，培育員工對企業的認同感和與企業共命運的精神；要創造有利于員工創造力發揮的文化氛圍，創造有利于員工分享他們知識的機制；要創建一種寬容、諒解的文化氛圍，以減少員工之間文化與價值觀的沖突；要大力培養員工的團隊協作精神。

總之，具有高科技、高風險、高投資、高利潤、高流動特點的科技型小企業要想在激烈的市場競爭中生存發展，必須注重人力資源的管理，采取積極有效的人力資源管理策略，在管理中不斷總結經驗，樹立以人為本的人才意識，才能留住人才，培訓人才，任用人才，達到人力資源的合理配置，實現企業的可持續發展，從而在市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

[1]劉勝春.《我國高科技企業人力資源管理的特點及對策》.臺聲·新視角.2005.（12）.

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一、我國高科技企業員工人性特點

高科技企業是從事高新技術產品和服務的研發、生產和經營活動的企業。高科技企業具有高智力、高投入、高競爭、高收益、高風險等特點。其內部員工一般都是具有高學歷、高素質、有一技之長的知識型員工，他們具有有別于一般員工的鮮明的人性特點，把握知識型員工的人性特點。是提高對其管理有效性的前提。具體說來，高科技企業員工的人性特點表現在以下幾個方面：

1.高科技企業員工追求自我價值的實現。他們追求事業有成，體現自我價值，因而熱衷于具有挑戰性的工作，勇于承擔工作中的重擔，把這此看作體現自我價值的方式。

2.高科技企業員工追求自我價值的認可、他們不僅希望憑借努力工作得到相應的物質報酬，而且希望得到精神上的獎勵，得到社會和企業的尊重和認可。

3.高科技企業員工追求創新。他們不斷追求工作中的突破和新發現，熱衷于創造性的工作，厭倦機械性的重復。

4.高科技企業員工追求終身就業能力。

他們學習愿望強烈，在技術上精益求精，希望在工作中不斷提高自己的能力，終身保持在行業里的競爭力。

5.高科技企業員工自主意識較強。他們期望自主的工作環境，自主選擇最佳工作時間，在工作中自我引導、自我管理。

6.高科技企業員工具有參與管理的意識， 他們期望企業能提供一個民主寬松的環境， 讓他們參與企業的管理，為企業獻計獻策，并希望自己的意見和建議能得到企業的重視和采納。

7.高科技企業員工思想活躍但意志脆弱。他們想象力豐富，但有時想法脫離實際，難以實現。他們的意志比較脆弱，一旦受到挫折，易消極懈怠，情緒波動較大。

8.高科技企業員工性格大多內向。 由于長期從事技術性工作，他們不善言談，不善與人交往，不愿輕易表露內心的想法。

二、高科技企業人力資源管理策略

為了應對科技全球化趨勢帶來的挑戰,提高企業的競爭能力,促進企業可持續發展,我國高科技企業迫切需要構建科學的人力資源管理戰略。

(一)建立高科技企業人力資源的持續創新發展機制

1.加強人才引入機制管理

科技全球化趨勢,導致企業之間尤其是高科技企業人才競爭日益激烈,因此高科技企業必須把引進與企業發展相匹配的優秀人才納入企業的總體發展戰略規劃體系,并作為人才引入機制的指導方針,加強人才引入機制管理。首先根據企業自身發展戰略目標,市場定位、研究與開發能力及競爭實力等因素制訂階段性人力資源規劃,分析確定適合本企業發展所需的人才要求和特點,并相應建立一套完整的人力資源評估系統。強調在變化的競爭環境中確認組織的人力資源需求,以確保人才引進的質量,用以改善企業發展中人才結構不合理的現象。

2.成立研發聯合體,創建人才培訓基地

在人才引入上要樹立既有競爭又有合作的理念,充分利用科技全球化帶來的信息平臺,廣開人才引入渠道,以我國軟件人才主要來源分析,在人才來源中,高校及科研機構占據了71%,居于主導地位,因此企業在人才引進中首先可以考慮與人力資源充分的高校或研究所進行長期合作,也可與跨國公司合作,共同創建人才培訓基地,這是一個雙贏的選擇。企業可因此有針對性的進行人才培訓,選擇適合企業人力資源結構發展所需的高質量的人才,減少不必要的教育投入,高校及研究機構也可因此獲得更好的發展。

3.激發企業人力資源的創新潛能,提高企業自主創新能力

美國管理彼得德魯克說,在現代經濟中,知識正成為真正的資本和首要的財富。因此對于高科技企業來說,由于科技的快速發展,要想獲得企業的競爭優勢,迅速適應競爭環境,就要站在可持續發展的高度上把人力資源作為一種最寶貴的資源進行開發與管理,建立起教育優勢,重視現有人才的培訓,從企業長遠發展的角度出發,人力資源的教育投資,長期經營人力資源,注重人力資源管理素質及能力的持續提高。企業可以采取積極措施為員工進行相關培訓投資,如可以加大在職員工的培訓力度,更新員工現有的知識和技能,使員工與企業共同發展,改善企業人力資源結構,同時將員工自身的知識、技能和績效掛鉤,激勵員工進行自我學習,從內部提高自身的再造水平和績效水平,依托科技、人才、信息等資源優勢,充分挖掘企業人力資源的發展潛力,取得市場競爭優勢和企業長遠發展的動力、后勁。

(二)以人為本,建立技術創新人才服務體系

在激烈的人才競爭中,企業要能夠吸引優秀的人才,并留住優秀的人才,物質激勵是一方面,同時也必須要為人才提供充分的發展空間,塑造一個發展型的軟環境,努力營造聚才、育才、用才的良好環境,形成人才培養、引進、使用的良性運行機制。首先,必須要重視和尊重員工,使員工能充分、自由地發表評論和建議,只有這樣,才能激勵員工的企業歸屬感。其次,要為員工的創新提供各種資源和服務,以支持和協調為主的方式給予員工自由發揮的空間。同時對有創新實效的員工進行激勵,鼓勵員工在一個開放、信任、平等的環境中互相交流,重視協調與溝通,通過溝通,營造良好的、和諧的工作環境,使企業員工形成合作精神,共同合作,彼此分享自己的知識和經驗,為企業獲得科技競爭優勢,增強科技創新實力提供人才發展保障,同時也為企業整體人力資源素質的提高創造一個良好的氛圍與環境。

(三)建立適合本企業人力資源發展戰略的企業文化

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（2）管理創新型人才匱乏

我國科技型中小企業多是由科技人員創辦的，或是科研院所分化轉制而成，企業管理者多具較高科技水平。但由于體制局限或技術偏好，其思維模式普遍缺乏冒險、創新的企業家精神，而職業經理人管理模式在這些企業的推廣中相對落后的現狀一定程度上制約了科技型中小企業的經營管理水平提升。

（3）人力資源管理理念落后

科技型中小企業人力資源管理模式受到管理者的技術自信及管理技術缺失，基本上尚未建立起與科技型企業發展相適應的戰略性人力資源管理體系。事后管理為主、缺乏人力資源規劃及資源配置優化理念的管理制度，顯然不能滿足科技型中小企業發展的需要。

（4）有效的激勵機制匱乏

對科技型中小企業來說維持高素質人才隊伍的相對穩定是發展的關鍵，科技型中小企業生命周期特點決定了其人力資源構成中以富有創業激情的年輕人為主，他們更需要肯定和激勵，否則就可能造成人才的流失。長期忽略激勵機制的建立和健全，造成的戰略短視和人力資源

激勵機制缺失是目前技術創新人才不穩定的關鍵因素。

二、構建科技型中小企業戰略人力資源管理體系的對策

1.改變戰略人力資源管理的軟件環境

（1）樹立“戰略支持創新、創新促進戰略”理念

人力資源管理職能應服務于戰略需要，為戰略目標提供支持，科技型中小企業的靈魂是創新，因此構建科技型中小企業人力資源管理體系，首先必須樹立“戰略支持創新、創新促進戰略”理念，以戰略為指針，處理好戰略人力資源管理和及其它管理職能間關系。在包括技術開發、生產、營銷、財務、人力資源等管理職能活動中，處在核心地位的就是人力資源管理，故必須以戰略與人力資源管理創新為基礎。

（2）明確“人才價值衡量、人本管理中心”核心

公司戰略決定人力資源管理，科技型企業的戰略價值核心是創新能力，尤其是技術創新的能力和速度，因此“人才價值衡量，人本管理中心”是企業創新的基礎，戰略人力資源管理從人才價值衡量為管理基礎，體現了鮮明的“人本”觀，其核心就是“以人為本”、“人為資本”、“人為創新之本”。

（3）加強人才能動管理、提高人才資源戰略地位

企業的戰略資源有很多種，在科技型中小企業中最具有價值、最有能動意義的莫過于人才資源，戰略性人力資源管理強調調動人才積極性和能動性，強調全員管理，人才的培養、選拔、提升等均從發揮人才的能動效應，將人才提高到科技型企業的關鍵戰略資源地位。

（4）營造“員工價值實現，組織價值認同”環境

戰略性人力資源管理從個人與組織匹配的角度優化企業人力資源配置，制定科學有效的激勵機制以調動員工積極性，在對員工能力、行為特征和績效進行相應的物質激勵和精神激勵，從而能激發員工自我價值的實現；將織價值建立在對員工價值認同的基礎上，營造員工價值實現和組織價值認同環境來實現雙贏。

2.構建戰略人力資源管理的“三大保障”基礎平臺

（1）組織保障平臺：團隊管理，強調柔性

科技型中小企業中最能發揮人才資源優勢和起到人才激勵作用的管理模式是團隊式管理，團隊式管理一方面強調團隊自我管理、成員自我約束，另一方面又通過目標管理和流程管理相結合使組織具有較好的柔性，符合科技型企業中的戰略要求。

科技型中小企業從創業到發展，其組織結構和人員構成經常處于動態 “平衡”中，成員高流動使組織知識管理難度加大，人才是知識的最大載體，在組織設計層面營造互信、協作、共享的氛圍能促進科技型中小企業研發隊伍的穩定性及成果研發效率和成果的產品化與商品化速度。

（2）專業保障平臺：戰略管理、強調文化

科技型中小企業需要將人力資源管理提到戰略高度，通過營造自由、創新的創業氛圍和組織文化，人力資源部門必須針對科技型中小企業特點進行專業化管理，在人才規范、配置、開發、評價、激勵中充分促進及實現人才資源的核心價值地位。

專業保障平臺要求企業對人力資源管理部門本身要提到戰略高度，讓其充分參與到戰略規劃、戰略實施與戰略評價等戰略過程中，一方面可以使其更好了解組織的戰略性人力資源特征，其次可以更好把握戰略性人力資源的激勵，第三是可以提升人力資源管理人員包含技術和戰略能力的戰略性人力資源管理理念、人力資源管理專業知識和實操等方面的能力，便于從組織戰略高度提供專業保障。

（3）制度保障平臺：規劃管理，強調效率

科技型中小企業規范管理不足，是現存的根本問題之一，甚至可以說是所有問題之源，如何將柔性化管理、人性化管理、組織文化管理中非規范因素加以制度化，通過規劃管理提升運作效率是企業永恒的管理話題。

人力資源管理是涉及到所有部門和所有員工的龐大系統，要保證本系統的正常運行，需要制度保障平臺；要協調部門利益和組織整體利益，保證戰略實施和戰略價值，也需要制度保障平臺；要保持人力資源管理連續性、一致性、公信力及權威性，同樣需要制度保障平臺。制度平臺包括全員參與制度、人才考評制度、職務說明規范、員工行為手冊、績效管理和薪酬管理、人力資源管理信息系統等。

3.完善支持科技型中小企業發展戰略的戰略人力資源管理體系

（1）戰略人力資源規劃模塊

戰略性人力資源規劃是在根據企業發展戰略及經營計劃評估組織的人力資源現狀，在掌握和分析大量人力資源相關信息和資料的基礎上，結合企業戰略的實施，科學合理地制定人力資源規劃，強調戰略導向，強調其前瞻性。

與傳統的人事管理不同，科技型中小企業的人力資源規劃立足于企業戰略，著眼于企業發展的需要，并根據企業發展各個階段的需求，制定能滿足科技型中小企業需要的人力資源規劃。這就要求，科技型中小企業高度重視人力資源管理工作，一方面，企業在制定企業發展戰略規劃時，在探討企業發展的重大策略時，應有人力資源管理部門的有關人員參與，方便人力資源管理部門更能了解企業戰略的內涵，也有利于他們能在此基礎上提出人力資源規劃；另一方面，人力資源部門在制定人力資源規劃時，不能脫離企業的實際，要充分了解各個部門對人才的需求，聽取各個部門的意見。

（2）戰略人力資源配置模塊

戰略人力資源配置模塊包括招聘和選拔，優化調整兩個內容。在招聘和選拔方面，戰略人力資源管理應建立戰略導向，明確科技型中小企業的招聘標準和程序。這就也要求在招聘和選拔中，除了要關注應聘者與職位的匹配性，更要關注應聘者與科技型中小企業的組織匹配性，如價值觀的相符，具有創新精神和積極進取心，能與企業共同發展等。

在人力資源配置優化方面，戰略人力資源管理配置的目的是要建立促進創新的人才流動機制，一方面，企業要基于公司的戰略目標來配置所需的人力資源，根據定員標準來對人力資源進行動態調整，引進滿足戰略要求的人力資源；另一方面，要求對現有人員進行職位調整和職位優化，實現人盡其才，通過人力資源配置實現人力資源的合理流動。

（3）戰略人力資源開發

戰略性人力資源開發的任務是對公司現有人力資源進行系統的開發和培養，從素質和質量上保證滿足公司戰略的需要。因此，科技型中小企業應建立和健全支持創新的科學培訓體系。建立支持創新的科學培訓體系，應根據企業戰略發展需要，結合員工的個人發展計劃，注重創新能力的培養，確保能為企業源源不斷輸送所需各種類型人才；應從培訓制度體系、培訓內容體系、培訓保障體系等方面體現企業層面對人力資源開發的重視，從全員參與、自覺學習等個體層面體現員工對提升自身能力的重視。另外，培訓項目的選擇是多形式多樣化的，企業可以把學歷教育和技能訓練結合起來，把理論培訓和實際操作結合起來，把課堂學習和拓展學習結合起來，把團隊學習和個人學習結合起來，在企業中營造濃厚的學習氛圍，促進員工相互學習共同進步。

（4）戰略性人力資源評價

與其他性質企業不同，對于科技型中小企業來說，實施戰略性人力資源評價，著眼的不僅是眼前的績效，更有對員工創新能力的評價。因此，傳統的評價指標在科技型中小企業人力資源評價中，不能體現其對員工創新能力發展潛力的要求，科技型中小企業應開發出符合其自己發展需要的戰略性人力資源評價指標，在考核員工的績效表現同時，對員工的創新能力進行考察，為人力資源開發提供依據。

（5）戰略人力資源激勵

戰略性人力資源激勵基礎是績效管理和薪酬管理，其方向是建立鼓勵創新的激勵機制。對于科技型中小企業來說，建立并完善鼓勵創新的激勵機制尤為重要，通過激勵機制的作用，推動員工創新能力的發揮，進而推動企業創新，推動企業發展。

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一、互聯網時代的人力資源管理

互聯網時代是一個人與社會、人與組織、人與人、現實世界與虛擬世界都形成相互關連、彼此交融、互聯互通的零距離時代。在這樣一個時代，信息的對稱和零距離的溝通，使得商品交易中各相關利益者都可以自由、瞬時表達自已的價值訴求與價值主張，靠信息的不對稱和黑箱運作獲取利益的盈利模式及股東價值優先的思維定勢被徹底顛覆，取而代之的是以客戶價值與人力資本價值優先，相關利益者價值平衡基礎上的盈利模式。對“潘俊薄“粉絲”價值訴求的重視與話語權的尊重，折射出商業交易過程中的廠商價值訴求主導讓位于消費者及相關利益者價值訴求主導。從某種意義上說，互聯網時代實現了真正的商業民主。互聯網的普遍使用極大降低了大眾獲得信息的成本，擴大了大眾的選擇范圍，提高了大眾的自主性，使企業的經營環境發生了劇烈變化。信息和資源充分得到共享，產生了交換和協作的需求，互聯網也成為企業相對廉價且公平的資源。

互聯網時代下，企業的人力資源管理也發生了變化。第一，互聯網改變了人的生活方式，使人對自由公平的需求更強烈，企業在管理員工的時候需要注意到員工本身特點發生的變化。第二，互聯網降低了企業與外界交流的成本，也使得部分公眾有潛力成為企業人力資源的一部分或者參與到企業的人力資源管理中。第三，互聯網強化了人的多元化需求，企業應在人力資源管理中增添更多的內容。

二、互聯網時代民營高科技企業的人力資源管理

企業與企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，得人者昌，失人者亡，是否擁有人才往往成為企業在市場競爭中成敗的關鍵，尤其是在21世紀知識經濟全球化的時代，人才競爭更為激烈。隨著中國加入WTO，政策開放，壁壘降低，政府干預、地方保護形成的行業壟斷現象將一去不復返，中國市場已成為商家必爭之地，無數國外投資商將眼光投向中國，他們來中國不僅是要占領中國的土地，的市場，更重要的是要占有中國的人才。摩托羅拉、IBM、奔馳、三星、寶潔等近百家國外知名企業在北大、人大、復旦等著名學府紛紛設立獎學金，向校園提供各種援助，大力宣傳企業自身形象，其目的就是為了吸引人才，特別是高級人才。在企業全球化，人才本土化趨勢的影響下，國外企業爭奪人才的戰爭給中國中小民營企業敲響警鐘：民營企業，尤其是發展初期的民營企業，往往面臨人力、資金等資源缺乏的情況。而高科技企業投入資本大、無法短期獲利的特點，有加重了資源的缺乏性。對于發展初期的民營高科技企業來說，互聯網的普及可以為其人力和資源提供新的機會。互聯網降低了信息成本，提供了公平程度，增加了企業機會，在這樣的環境下，民營高科技企業可以在許多方面進行創新，并利用互聯網將這一競爭優勢低成本地擴大，獲得市場競爭力。人力資源管理創新就是其中一個方面。民營高科技企業，相對于國有企業來說，自由度更高，更能發揮員工的積極性，利用好這一點便可轉化為天然的優勢。另外，其平民化的姿態也容易與公眾保持聯系，使得公眾參與到其人力資源管理中。

三、小米公司的人力資源管理創新

我以小米公司作為民營高科技企業的代表，談談人力資源管理創新。小米成立僅四年即成為國內銷量第五的手機品牌，增長速度令人嘆為觀止，創新是背后一個最為重要的原因。人力資源管理創新是其中一個方面。小米公司初期，有7個合伙人，分別獨自掌管相應領域，都是經驗豐富且執行力強的專業人士。這支強大的精英團隊為小米實施扁平化的人力資源管理模式提供了必要基礎。

小米公司的人力資源管理創新處處體現著互聯網時代的特點。第一，扁平化。小米相信優秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理能力，建立了核心創始人-部門leader-員工的三級組織架構，全部是彼此互不干涉爭取在分管領域做好的小團隊。除創始人外的員工都是工程師，加薪是晉升的唯一獎勵，簡化了人際關系，避免了職位高低帶來的負面情緒，節約了層級間匯報時間，使員工得以全神貫注解決事情。這提高了效率，如2012年8.15電商大戰，小米從策劃、設計、開發、供應鏈僅用了不到24小時準備就取得近20萬臺的銷售量。第二，強調責任感。沒有打卡制度，也沒有KPI考核，取而代之的是強調互助和責任感，強調工程師對用戶價值負責。沒有這些硬性的規定，但小米的員工一直堅持6×12小時工作。第三，用戶參與管理。給一線員工賦予權力服務用戶，讓工程師與用戶保持溝通，讓用戶參與管理。如遇到用戶投訴問題時，客服可以根據自己判斷贈送貼膜或其他小配件。第四，管理企業外部人才。鼓勵用戶參與市場調研和關聯產品開發，有些用戶與小米有了業務往來。

四、啟示

小米公司利用互聯網帶來的時代變革在人力資源管理方面做出的創新，給民營高科技企業在人力資源管理方面提供了一些啟示。一方面，各種人力資源管理模式適合于不同的情形，選擇適合企業的人力資源管理模式十分重要，對民營高科技企業來說，在互聯網時代，扁平化是一個很好的選擇，但需要一個強大的領導隊伍做后盾。另一方面，用戶參與管理的思想十分先進，互聯網時代的人力資源管理不僅僅局限于企業內部人力資源的管理，還包括企業外部人才的管理，也就是說提高企業對潛在人才的吸引力，這也是十分重要的。

當然，具體到每個民營高科技企業，應當綜合其人力資源管理的具體情況來思考創新方法。另外，時代和環境的變化，也要求企業不斷修正人力資源管理方法以適應新環境的變化。（作者單位：中遠散貨運輸（集團）有限公司人力資源部）

參考文獻：

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隨著武器裝備建設步伐的加快，注重運用現代人力資源管理模式，優化試驗任務人才資源的整合協調，構建科學完備的人力資源管理體系，對實現人才合理配備有著重要的意義。

一、認清重要價值和現實效用，激發運用人力資源管理模式推進靶場科技人才隊伍建設的主動性

（一）科技人力資源管理是圓滿完成科研試驗任務的有力支撐

科研試驗部隊的價值在于完成科研試驗任務，為武器裝備建設作出應有貢獻。針對科研試驗任務知識密集、科技密集、智力密集的特點，必須強化“人才資源是第一資源”、“人才優勢是最需要培育、最有潛力、最可依靠的優勢”的思想觀念，以超常舉措推動人力資源開發，夯實履行職能使命的智力支持和組織基礎。

（二）科技人力資源管理是破解靶場科技人才隊伍建設中的矛盾問題的有效途徑

實踐中，靶場科技人才隊伍建設上存在諸多問題，科技干部隊伍結構性矛盾突出，高層次拔尖人才匱乏；注重團體需要的滿足性和激勵措施的整體性，忽視個體需求的層次性、差異性、變化性；重視高學歷、忽視低學歷，造成人才配置失衡，導致人力資源浪費等。必須更新觀念，調整視角，吸收借鑒人力資源管理的先進方法，搞好科技人才資源的預測與規劃、培養與使用、配置與管理，努力解決科技人才隊伍建設中的矛盾問題。

（三）科技人力資源管理是推動靶場科技人員成長成才的重要手段

當前，科技隊伍中多數人渴望成才與少數人不思進取并存，勤奮刻苦鉆研與不學不練業務并存，兢兢業業履職與不安心本職工作并存的現象比較突出，必須發揮人力資源管理的特有優勢，綜合使用績效評估、獎懲激勵、制度規范、機制推動等手段，形成尊重愛護人才、人才脫穎而出、人盡其才的良好局面。

二、把握軍內外研究發展現狀，增強運用人力資源管理模式推進靶場科技人才隊伍建設的針對性

軍隊人力資源管理是新軍革不可或缺的重要組成部分。世界各國、各軍紛紛提出了自己的富含現代管理理念的人力資源管理體系。

（一）企業人力資源管理特點

最有代表性的是美國和日本。美國人力資源開發與管理是以個人競爭，強調個人能力為中心，增加對教育的投入，嚴格管理的模式。其人力資源開發主要得益于教育、人才培養以及全球范圍內的人才引進。日本人力資源開發的優勢是激勵，善于使一般員工人才化、團體化，結合儒家思想，運用軟性管理，采用終身雇傭制，形成高度的勞動熱情、團隊精神和敬業精神，發揮人力資源整體優勢。

（二）美軍人力資源管理現狀

美軍2006年提出了“人力資源戰略”規劃，重點關注發展中的“總體部隊人員”和技術的正確融合，并提出要“專注于能力”和“基于工作表現”，人員的晉升、報酬和補償都要與個人表現相聯系。主要體現在：

一是軍事技能的重新配置，即現役部隊和后備役部隊之間及其內部的軍事技能存在一個重新配置、實現均衡的問題。

二是成立專門的行政項目管理機構，即國防部“項目執行辦公室”，負責將人事報告、管理系統與人力資源戰略的實施統一起來，人力資源戰略被整合到統一的人員跟蹤和管理系統中，確保用合適的晉升

和發展機會來吸引和保留最優秀的軍人和文職人員。

三是制定多項具體實施計劃，重點強調了“服役連續性”計劃、“聯合訓練”計劃及“語言文化技能”計劃。

（三）我軍實驗靶場科技人力資源管理現狀

我軍在探討“國防人力資本”、“軍事人力資本”、“軍隊人力資源管理”等概念、范疇和理念，引入軍隊人力資源管理模式，探索建立軍隊人力資源體系等方面，取得了長足進步。但試驗靶場科技人力資源管理研究落后于部隊其它領域，現有的科技人力資源管理模式已不能滿足任務需要。

網狀化靶場實際賦予了科研試驗任務一種新的人力資源運用方式，上至總部指揮中心，下至各測量設備，在目標獲取、信息處理能力、影像獲取、組織指揮方式等方面都將產生重大變化，進而帶來人力需求程度方面的顯著差異。

試驗任務人力資源的結構配置將從注重粗放式需求到注重集約式需求，自動化程度提高將促使對崗位需求進行再分析再整合，催生出滿足參試任務條件下的最佳網絡運行配置和官兵組織結構模式的出現。

堅持信息化、網狀化靶場的建設，非但要尋求高素質的人員，還需重新評估一些技術性和任務性職位的需求條件，所需專長必須接受其他專業領域的訓練與挑戰。

三、完善科學配套的措施機制，提高運用人力資源管理模式推進靶場科技人才隊伍建設的實效性

（一）解放思想轉觀念，讓人才優先發展，進行個性化培養

強化超前培養觀念，落實人才優先發展戰略，超前培養和儲備高素質科技人才，做到寧肯讓人才等裝備，不能讓裝備等人才。強化復合培養觀念，打破科技人才自我循環發展的狀況，走出一條素質綜合、能力復合的培養路子，把崗位互換、交叉任職作為重要培養方式。強化精細培養觀念，根據科技人才個性特點和專業技術崗位要求，制定成長路線圖，量身打造個性化培養方案，密切跟蹤人才培養的全過程。

（二）聚焦質量搭平臺，打造新型高端人才

堅持以軍事訓練為抓手，依據綱要全面訓，緊貼實戰從嚴訓，科技推動高效訓，整體聯動一體訓，提高科技人才訓練質量。利用執行試驗任務、科研技術攻關、崗位練兵等時機把年輕干部推到一線，通過任務礪練，培養他們的決策、咨詢和攻關能力。注重為科技干部量身打造攻關課題，組建新老搭配、優勢互補的科研團隊，開展集智攻堅。加強與軍地高校、研究機構、產業集團、武器裝備研制單位的合作，有計劃地為科技人才舉辦系列高級研修班，聘請名師結對帶教，進行學術考察交流，提高科技素養和創新能力。

（三）著眼發展建機制，全方位盤活人力資源，實現人才效益的最大化

機制帶有根本性、穩定性、長遠性。要建立考核評價機制。把握科技干部隊伍的特點規律，建立起能夠客觀反映干部德才表現和真實業績的量化指標體系，構建科學的素質能力測評標準，使科技干部考核進一步制度化、規范化、法制化，以此作為培養、選拔和使用科技干部的重要依據。要完善競爭激勵機制。按照能級匹配原理，使科技干部的德才素質與職務職位相稱，真正做到能者上、平者讓、庸者下。堅持用榮譽和關心來激勵科技干部，積極營造有利于科技干部成長和發揮作用的良好環境，使他們受到官兵的尊重，受到領導的重視。用物質和優待激勵科技干部，在加大精神獎勵的同時，提高物質獎勵的內容和額度，把收入、住房、家屬就業、子女上學等方面作為獎勵內容，調動科技干部的積極性。用事業和成就來激勵科技干部，給科技干部以自身價值的實現、科研的氛圍和后續教育的機會。要建立調配控制機制。打破體制機制上存在的障礙壁壘，從促進人才隊伍新老更替、推陳出新、結構優化的角度，統籌使用各年齡、各層次、各領域的技術干部，合理分配崗位，引導人才合理流動，達到盤活人力資源、激發創新潛能的目的，實現人才效益的最大化。

參考文獻

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