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關鍵詞：電子商務；供應鏈；概念；聯系

中圖分類號：F713.36文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2020）15-0146-02

當前時代是信息化時代，電子商務已經融進了我們的生活，電子商務現在開始由時尚化日漸向生活化方位轉移，社會上越來越多的行業都開始涉足電子商務。但是電子商務之所以成功且迅速得到廣泛應用，后臺供應鏈管理的作用是不容忽視的。

一、電子商務

電子商務，是通過應用計算機技術，以電子交易方式在全世界方位內進行且完成的各類商務活動和交易活動以及金融活動。簡而言之，電子商務便是借助計算機網絡平臺，集產品買賣和付款以及服務等于一體的經濟活動。

對于企業而言，電子商務總體目標一共分為以下幾個方面：一是企業在全球范圍內創設銷售網絡結構體系；二是企業可以提供不同類型商務活動全面數據信息內容，處理企業生產以及銷售環節中的信息收集困難等問題；三是減少企業進入市場的若干環節，助力企業拓寬本體市場，從根本上提升商品銷售效率；四是降低企業銷售成本，科學有效地降低商品交易成本；五是為交易雙方提供便利，以網上談判形式為彼此促成合作；六是為企業一方提供堅實的質量支撐；七是方便顧客網絡檢索所需商品種類與詳情。

二、供應鏈管理

供應鏈主要是指由供應商和制造商以及倉庫和配送中心等所組成的物流網，其類型主要分為三類：一是是基于客戶需求的供應鏈，二是基于銷售的供應鏈，三是基于產品的供應鏈。供應鏈管理則是指調整和完善供應鏈活動，供應鏈管理對象便是供應鏈組織以及期間產生的“流”，集成和協同是核心應用手段，最為主要的目標便是滿足客戶需求，之后在此基礎上強化供應鏈整體競爭水平。供應鏈管理的實質便是深入供應鏈體系之中，囊括不同增值選項，將客戶所需產品在正確時間點，根據正確的數量和優質的質量、合理的狀態，最終送達指定目的地，最大限度上去降低經濟成本。

1.供應鏈管理將所有節點視為統一整體，然后達成全過程戰略性管理。老舊式管理手段，一般都是將企業職能部門作為基礎，但是由于企業和企業間、職能部門與職能部門間的目標迥異，所以就會相繼產生諸多矛盾和沖突，企業和企業間、職能部門與職能部門間此時便不能有效發揮功效、履行職能，所以難以達成整體目標。供應鏈管理，會將物流和信息流以及業務流等方面的管理貫穿于供應鏈始終，整個物流囊括在內，從原材料、零部件采購，直至產品運輸以及儲存等，這些都涵蓋其中。其間，處在各個節點上的企業一定要實現信息共享和風險承擔、利益共存，要站在戰略層面去掌握供應鏈管理的價值和意義，之后方可達成整體高效管理。

2.供應鏈管理的集成化管理特點甚是突出。需知，供應鏈關鍵的核心便在于集成思想和集成方法，從供應商端開始，會經由制造商和分銷商以及零售商、客戶這些全要素和全過程，然后形成集成化管理樣態，這是一種新型管理手段，會將不同企業統統集成在一個供應鏈里，然后提升供應鏈水平和質量，企業間的強強聯合最為關鍵。只有如此，才能實現全局最優化發展局面。

3.供應鏈管理過程中的“庫存”愈加明顯。傳統庫存思想理念表明了，庫存是保障企業生產和企業銷售的必要手段，是一種必要成本。所以說，供應鏈管理讓企業和其他企業在不同市場環境下達成了庫存轉移，企業庫存成本得到科學合理的降低。此時，要求供應鏈上的各企業成員間要通力合作，形成戰略互助關系，要做出快速反應，從而更好更優地節約投入成本額度。

4.供應鏈管理遵循“客戶至上”的原則，此為供應鏈管理的經營方位。無論是供應鏈節點中企業數量多少與否，也無論企業類型如何、參與程度深淺，之所以形成供應鏈，客戶和消費者需求始終都是核心導向。正因為客戶和消費者需求的存在，供應鏈才會應運而生。唯有讓廣大客戶和消費者需求得到有力滿足，供應鏈的發展空間才會變大，未來才能擁有更為廣闊的發展前景。

三、電子商務與供應鏈管理的內在聯系

當前，全球每天都會有數以億計的交易活動產生，每筆交易均為供應鏈體系中緊密相連的業務活動，最為常見的就是虛擬市場和跨過客戶需求分析、資源供給、科學安排、新產品研發、策略型資源獲得、產品加工生產，諸如此類，均會被納入到全球化供應鏈管理范疇中。由上可知，由此所產生的信息量之龐大、之繁雜，管理難度必然比一般流程下的供應鏈管理更高。

1.電子商務是供應鏈管理的集成驅動器。電子商務讓供應鏈上的成員方可以緊密合作、積極交流，將供應鏈概念合理地進行延伸，供應商的供應商以及客戶的客戶都會從中受益。這是一種全球化的協作樣態，所涉內容繁多，包含了需求預測內容和產品設計內容以及商品外購、服務客戶等內容，為進行全球化供應鏈管理提供了技術支撐和發展平臺，使得供應鏈管理朝向變得愈加動態化和柔性化以及虛擬化，供應鏈管理持續競爭力倍增。

2.供應鏈管理是電子商務發展的理論依據。企業建立電子商務模式，供應鏈管理概念的建立是第一位的，要以供應鏈管理理論作為核心依據，之后在此基礎上使用新型技術模式進行嶄新的管理方案制定，將供應鏈管理視為和電子商務相輔相成、相互影響的運行環境，并且要將供應鏈管理看作是與電子商務密不可分的發展平臺，這樣才能實現全球化的電子商務發展。

3.供應鏈管理和電子商務之間的整合。供應鏈管理的核心理念是放眼世界、放眼未來，立足于全球性的供應鏈體系，這給基于全球化發展方向的電子商務提供了一個優異的管理平臺，讓供應鏈管理不僅僅被限制在企業內部和區域里，形成慢慢延伸至全球化的一種供應鏈體系，最終形成一種跨企業合作模式和跨區域合作模式。電子商務和供應鏈管理，是企業提升競爭實力的法寶，需要在不斷探索發現中去找尋滲透渠道、整合辦法，最后漸入佳境。

四、結語

綜上所述，全球化電子商務系統建立是大勢所趨，以互聯網和電子商務技術為根基，面對全球化供應鏈的信息溝通、處理的低投入、高產出的新平臺出現，信息交流矛盾和資源共享問題才能夠被一一化解，企業與企業之間的溝通協作也會變得愈加融洽，存貨效率會得以提升、資金流動也愈加流暢。不僅如此，業務處理速度和客戶需求響應速度也會雙向提升。電子商務和供應鏈管理是提升企業市場競爭實力的“法寶”，實踐階段，二者是相輔相成、相互促進的主要關系。

電子商務管理畢業論文范文模板(二)：基于電子商務運營模式的企業物資管理分析論文

摘要：利用電子商務技術進行物資采購和管理，采購信息準確、全面，方便決策，有利于降低成本，提高采購效率，增加效益。

關鍵詞：電子商務；運營模式；物資管理

電子商務技術作為一種新興技術，基于信息化市場的擴張，憑借其商業模式上的創新與延伸，逐漸成長并成熟，成為當下具有旺盛生命力的營銷模式。很多傳統企業從獲得更大的成長空間和更快的成長速度的立足點出發，將原有管理模式和銷售業務與電子商務進行互補結合。

一、企業物資管理的特點

目前，信息化是物資采購管理業務的基石。傳統物資采購方式不僅采購效率低，而且供應商也難以滿足采購部門的要求。而電子商務模式的出現，恰好解決了這一問題，使得企業得以推行信息化、自動化的管理模式，建立企業內部網絡，從而實現統一管理資源共享。隨著行業規模逐漸壯大，隨之而來的是與日俱增的物資管理與監管成本。在業務流程中，除了要完成信息化和確保對物資信息進行保密處理之外，還需要實現電子商務價值最大化，簡化采購流程，降低采購成本，從而真正提高采購電力物資的效率。

二、采購環節

2.1采購申請和審批流程

采購環節最初需要進行編制需求（采購）計劃和提出采購申請。采購部門主要參照采購計劃進行物資采購，以維持正常的生產經營活動。若編制的采購計劃偏離實際需求造成物資短缺或過量，甚至無法跟上生產進度，就會影響企業的正常生產秩序。為避免這些問題出現，可從三方面著手加強管控：第一，生產、經營、項目建設等部門，應參照實際需求編制采購計劃。第二，基于年度生產經營計劃和企業發展目標，結合現有庫存量，通過物資管理平臺合理布設采購計劃，避免過量采購或物資短缺。第三，采購計劃應納入采購預算管理，經相關負責人審批后，作為企業剛性指令嚴格執行。電子商務環境下的物資采購和管理具有它的優勢所在，但是真正實施起來也是困難重重，所以怎樣運用電子商務進行物資管理工作是很重要的，盲目的使用不僅不能方便物資的管理工作，還有可能因為管理混亂引起物資供應和管理問題，造成工程因材料供應不及時而發生問題，釀成大錯。所以，加強網絡物資信息收集、網絡詢價議價、采購運輸、到場配發等環節，是企業和物資采購人員應當加強的。若企業缺少一套相對完善的物資請購制度和審批流程，就無法合理控制采購量，可能會破壞企業的生產經營秩序。采購申請指的是企業生產經營部門基于物質需求和采購計劃提出采購申請。主要管控措施為：首先，確立物資請購制度，依據購買物資或接受勞務的類型，授予相應歸屬部門請購權，厘清各關系部門的權責范圍，明確請購流程；其次，請購人員和部門必須根據成本預算和市場行情提出采購申請，依照規定辦理請購手續；再次，負責審批請購單的管理部門必須按成本預算嚴格審查請購單，檢查采購申請是否與采購計劃和生產經營需求相符，采購內容是否健全，物資量是否超預算等，如采購申請超預算或與上述要求不符，可不予審批。

2.2選擇合適的供應商

采購方的生存和發展與供應商的實力、行業信譽和產品質量息息相關。為了選擇合適的供應商，并且與其保持長期的戰略合作伙伴關系，企業要堅持完善供應商準入制度和相應的評估制度，在政策方面適當給予優秀供應商一定的優惠，確保供貨源穩定可靠，促進企業經營生產活動可持續發展。

2.3控制采購價格

第一，完善采購定價機制，通過協議采購、招標采購、詢比價采購、動態競價采購等途徑，對所采物資進行合理定價。第二，采購部門必須深入剖析大宗物資的成本構成，通過市場調研，時時關注其價格波動情況，并根據其市場價格波動規律分析其供求關系和市場行情，構建采購價格數據庫。

2.4建立采購合同內部審查制度

一是審查采購合同的內容。檢查合同內容是否嚴密、完整，是否符合法律規定。如當事人的姓名、住所；合同價款或報酬；雙方約定的地點、期限、履行方式；違約責任和爭議解決方式等。二是審查采購合同產生的過程。合同產生過程的審查實際是對合同產生的必要性、效益性進行審查。如審查采購方式是否符合企業實際；審查采購計劃、物資定價和資金分配過程；審查供應商選用及開標過程。三是審查采購合同的履行情況。重點審查驗收環節和結算環節的工作流程，也就是審查采購標的物的數量和質量是否與采購合同中的具體要求相符，是否根據規定預留了質量保證金等。

三、驗收環節

健全采購驗收制度，規范驗收流程，是該環節的主要工作內容。首先，采購、驗收兩大部門必須相互分離。其次，規范驗收流程。指派專人或指定驗收部門對照請購單和合同條款逐一核查物資規格、品種、質量和數量，審核通過后編制計量報告、驗收報告及驗收證明，并辦理接收手續。再次，及時上報存在問題的物資，深入調查問題根源并妥善處置。最后，健全退貨管理制度，明確告知退貨的條件和手續，規定貨物出庫、退貨款回收等相關內容。

四、付款環節

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1.2動態供應商管理與傳統企業采購關系的區別

下表顯示了動態供應商管理與傳統企業采購關系的區別：企業如果要生存發展就必須集中力量提高自身核心競爭能力，以加強并整合社會資源，最大程度發揮其所處供應鏈的優勢。因此通過對供應商的績效進行確切的評估，發掘具備良好發展潛力供應商，將其培養為企業長期戰略合作伙伴是相當重要的。

2動態供應商管理在西二線管道工程物資采購工作中的應用

基于這種理念，公司編制了《西氣東輸二線管道工程物資供應商管理辦法》，辦法詳細規范了動態供應商管理體系運行的意義、流程、管理方式和考核辦法，全面系統詮釋了動態供應商管理理念及長期構想，是由階段性連續考核體系和動態控制構成。這些思路體現在供應商管理體系的建立、運行和維護上。

2.1階段性連續考核體系

眾所周知，好的供應商評價體系會對供應商產生積極的激勵作用。物裝公司采取階段性連續考核的方式，將供應商考核體系分為供應商準入審核、運行考核、供應商關系考核幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。

2.2供應商準入審核

對供貨商的企業資質、生產能力、質量管理體系情況、產品質量、信譽情況及銷售情況等方面進行評審和綜合分析，合格的供應商則進入AA級供應商管理體系。這種考核手段流程透明、操作公開，所有流程的建立、修訂和都通過一定的控制程序進行，并且評價指標盡可能量化，從而減少了主觀干擾因素。

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（一）案例教學法的概念及起源

案例教學法是一種以案例為基礎的教學法（case-basedteaching），即運用社會或身邊發生的事例激發學生學習興趣，說明道理，給學生的行為以啟發的教學模式，其操作流程為“以例激趣—以例說理—以例導行”。

案例教學法起源于1920年代，由美國哈佛商學院（HarvardBusinessSchool）所倡導，當時是采取一種很獨特的案例型式的教學，這些案例都是來自于商業管理的真實情境或事件，透過此種方式，有助于培養和發展學生主動參與課堂討論，實施之后，頗具績效。案例教學法在我國課程教學中的運用，沒有國外那么普遍，并且重視程度也遠遠不夠。長期以來，我國理論課程的教學模式，基本上沿用應試教育的教學模式。

案例教學法可以分為課堂案例教學法和基于網絡環境下的案例教學法。

（二）開放教育概述

開放教育是相對于封閉教育而言的。普遍認為開放教育具有這樣幾個基本特征；以學生和學習為中心，而不是以教師、學校和教學為中心；采用各種教和學的方法手段；取消和突破種種對學習的限制和障礙。

開放教育的本質是人人亨有終身接受教育的權利，不僅意味著對教育對象的開放，更重要的是教育觀念、教育資源和教育過程的開放。開放教育可以在遠程教學、也可以在面授教學的條件下進行，但相對于面授教育，遠程教育更適宜于實現開放教育。

二、工商管理教學中案例教學法的教學價值

（一）案例教學法應用于開放教育教學的必要性

開放教育教學模式的理念是和案例教學的理念一脈相承的，開放教育課程引入案例教學，能更好地實現“學導結合教學模式”的基本思想。案例教學的真諦與核心，在于培養學生的獨立思考和分析解決實際問題的能力，真正地做到學理論、懂理論、用理論三者的有機結合。在案例教學中，教師不再是簡單講授書本知識，更重要的是將理論知識與案例有機地結合起來，有意識、有目的地訓練學生分析問題、解決問題的能力。案例教學十分注重學生的主體性、主動性、自主性的發揮，注重引導學生通過案例的分析推導，運用基本概念和原理來分析和解決實際問題。案例教學是一種動態的、開放的教學方式，要求學生積極主動地參與到整個教學過程中。

由于案例素材都是來自于現實，學生通過對案例中所描述問題的分析，尋找出解決問題的對策，這是一種模擬實踐，有助于學生為以后的工作積累經驗。開放教育的學生大多數是在職學生，他們來自社會各行各業，他們是帶著工作中的許多問題走進課堂。案例教學讓他們把課堂和實踐緊密結合了起來，案例教學既加深了他們對理論知識的理解，又有助于更好地解決實際工作中的各種疑問和難點。

（二）網絡案例教學法的優勢

基于網絡案例教學的優勢與傳統面授環境下的案例教學相比，其有以下幾點優勢：一是學生的參與程度高。開放教育大部分學生都是成年人，他們不可能抽出很多時間來上學授課，而基于網絡的工商管理案例教學，由于沒有授課時間的限制，任何學生都可以把自己的觀點發到討論區，所以可大大提高學生的參與程度，且可有效解決案例教學與講授教學時間的沖突。二是學習的靈活性強。網絡案例教學不受時間和空間的限制，學生可以自由討論，并且討論的內容都會保留在網上，供學生反復觀摩，對案例感興趣的學生還可以繼續深入討論。三是互動性好。在利用網絡平臺進行案例教學時，教師不僅可以回答每位學生的問題，而且能得到學生對案例課效果的及時反饋，不斷改進教學，由此，學生的滿意度將大大提高。四是對教學資源的共享性大。利用網絡進行案例教學，學生與教師以及學生間的交流在一定程度上突破了時空限制，案例教學規模可擴大到約100名學生。

三、案例教學法在開放教育工商管理教學中的具體應用

近年來，關于案例教學法在各學科教學中的應用的文章層出不窮，可是各類文章都是單一針對課堂案例教學，或者是單一針對網絡案例教學進行的。但是，在開放教育這種教學模式上，我們應該將課堂案例教學和網絡案例教學結合進行，使工商管理學科教學達到事半功倍的效果。具體實施步驟我們可以從以下幾個方面進行：

（一）課堂案例教學的設計

課堂案例教學最常用的是討論法，也有只把案例作為理論的例證使用的。這里我們只對討論法的實施操作規程作一概括討論，以便自如地運用案例教學。具體實施案例教學，大致可按如下四個階段進行。

1.閱讀分析案例。案例教學首先是下發或指定案例材料，并根據該案例教學指導書指導學習者對指定學習的案例材料進行閱讀，分析案例的具體內容，思考案例所提出的供學習者思考的問題。

2.小組討論。為了最大限度地發揮小組討論的效益，小組的規模以8～10人為最佳，討論中要求小組中每個成員都要簡單地說出自己所作的分析及對問題的看法，供大家討論、切磋、補充，具體做法不拘一格，可按案例問題及討論問題的順序逐一發表各自的高見，也可將幾個有關的問題合起來系統地發表自己的獨到見解供大家討論，還可將自己分析案例過程中遇到的特殊難題提出來讓大家集思廣益共同解決。在分析討論階段成員自行做一些簡單筆記是有益的，把討論中出現的不同見解、合理建議記錄下來，對于有紛爭的問題記錄下來以便提交到下一階段進一步討論。

3.全班討論。全班討論是在教師指導下進行的全班所有學生積極參與的討論，是小組討論的繼續。它一方面討論解決小組討論階段各小組遺留的有爭議的問題，另一方面討論為達到教學目標而有意引導的討論問題。

為了使全班討論有效地開展，教師要作好充分的課前準備。要認真學習研究案例后給出的教學指南，具體擬定出課堂教學計劃，在討論掌握上，教師要力保討論沿預期的軌道進行，把討論引導到問題的解決上去，并引導出與論題相關的理論知識，力爭班上每個學生都至少有一次發言的機會，切實做到有效參與。

4.總結評述。案例教學的最后環節是總結評述。在案例討論結束后，教師應作全面總結。對討論中出現的好的分析思路與獨特見解加以肯定，同時指出存在的缺點與不足。最后要求學生寫一個案例學習報告，對自己在案例閱讀、分析、討論中取得了哪些收獲、解決了哪些問題、還有哪些問題尚待釋疑等作一總結，并通過反思進一步加深對案例的認識。

（二）網絡案例教學的設計實施

基于網絡的案例教學的實現途徑，網絡環境下的案例教學模式可表述為“案例-創設情景-提出問題-自主探索或網上協作-案例小結-評價”六個環節。

1.案例。實施案例教學，需要運用大量的教學案例，選好案例是案例教學的首要條件。在案例的選取與制作中，我們強調以下幾個原則：一是實踐性；二是啟發性；三是典型性；四是目的性；五是篇幅適中。

2.創設情景、提出問題。案例之后，根據授課的進展程度，教師要引導學生對案例進行討論。教師應該利用多媒體技術與網絡技術，收集各種與案例分析有關的資料素材，并在網上設立教師資料區、留言版、公共討論區、小組專用討論區、答疑室等不同形式的交互區，以此設計學習情境。

3.在線討論。可以通過師生交流、小組交流和總結交流進行。

4.撰寫案例分析報告。撰寫案例分析報告是網絡案例教學過程中的重要一環，是鍛煉和培養學生書面表達能力的一個好方法。它有助于理順學生的思路，加深學生對知識的掌握程度。

參考文獻：

[1]廖秋林。哈佛商學院案例教學法的特點及其啟示[J].海南大學學報（人文社會科學版），2003（9）。[2]徐碧美。如何開展案例研究[J].教育發展研究，2004（2）

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一是通過改變人們的價值觀和生活方式創造出新的需求。通過市場引導改變人們的習慣是較能獲得成功的。因為一般來說，當你在改變人們習慣的同時，也在為自己創造了一個市場，而這個市場最初往往是你所獨立擁有的。別人暫時還沒有意識到，也就難進入你所創造的市場與你競爭。美國人對中國自行車的接受，中國人、日本人對咖啡的接受，都是企業進行創造需求的結果。

二是通過主動參與新生活的設計，進而開拓出新產品。日本人突發奇想、絞盡腦汁設計出來的卡拉OK娛樂形式，征服了所有年齡層次、所有國家的消費者，旋風般流行當今娛樂世界，就是主動參與新生活方式的結果。

三是通過把握全新的機會來創新產品。企業在營銷過程中，不僅要滿足未被滿足的現實需求和尚未實現的潛在需求，更要通過營銷努力開發出新的產品去創造全新的需求。例如，電視機、電話機、手機等科技產品在尚未進入市場前，消費者并沒有對這些產品的需求，只有當這些產品開發出來之后，才使消費者產生了新的需求。在知識經濟時代人們的潛在需求與日俱增，企業應充分把握這一良機運用新技術、新工藝來開發新產品滿足消費者的需求。

價格策略創新

知識經濟時代消費者享有充分的信息知情權，以往生產者和經營者所擁有的信息優勢不復存在，使得廠方與消費者占有對等的信息，消費者對企業的產品制造成本、服務費用、創新成本及盈利水平等價格構成要素可以做到心中有數，購銷雙方均明白價格構成中哪些是剛性的（如材料費用、設備費用），哪些是彈性的（如創新思維、設計費用等），因此，企業在定價時必須加大透明度，盡可能采用低價策略，且以消費者接受為底線。，全國公務員共同天地

定價因素創新，將知識因素、創新成本納入價格之中。在知識為核心的產品營銷中，定價就必然體現注重產品所含的知識價值，因而價格構成中不能缺乏創新成本這個范疇。也許在我們以往的產品價格中，原材料、人力費用、服務費用是重要的成本開支，但在知識經濟時代，這些費用可能僅是產品價格構成的一小部分，而且也是相對固定的、剛性的，只有創新成本所占價格比例極大，且在價格構成中具有一定的彈性。哪家企業的產品所含技術含量高、知識創新價值大，哪家企業就擁有制訂較高價格的可能。

定價方式創新。知識經濟時代，信息技術的運用可以說已滲透到社會生活中的各個角落，網絡也使得運用價格的策略產生了變化。如：競價拍賣就不一定非到某一固定場所進行，通過互聯網絡就可進行商品、貨物、古玩、藝術珍品等的拍賣，競價者只需找到相應的網址按動一下鼠標就可快捷地提出報價，而且拍賣師也無需像以前那樣一次只能接受一位顧客的報價，電腦這個“超能”拍賣師1秒鐘就能接受并處理1．2萬多人的報價。

渠道策略創新

渠道結構創新，由金字塔式向扁平化轉變。渠道扁平化是知識經濟時代分銷渠道的發展趨勢。如有的企業由多層次批發環節變為一層批發，還有一些企業在大城市設立配送中心，直接面向經銷商、零售商提供服務。這種扁平化結構的銷售渠道通過通路層次的減少來提高企業和消費者的利益，增加了品質保證；同時也有利于企業把握消費者需求，進而提高經濟效益。

渠道方式創新，實施E化分銷。電子商務的迅猛發展，將使全球貿易和營銷進入一個全新的時代，即“沒有EDI（電子數據交換）就沒有定單”的網絡營銷時代。互聯網技術和電子商務的飛速發展為企業渠道E化提供了廣闊的空間。我國企業必須充分利用和適應知識經濟時代所提供的技術優勢、信息優勢和網絡優勢，實現分銷方式的根本改變，全面實施分銷資源計劃（DRP），使參加交易的各渠道成員以及相關部門密切結合，共同從事網絡環境下的電子分銷活動。E化渠道以跨時空、交互式、擬人化、高效率為特征，能夠適應知識經濟時代消費者快速、便捷并富有個性的需求。

促銷策略創新

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1ECR產生的背景

ECR是美國食品雜貨行業開展供應鏈體系結構的一種實踐，可以說ECR吹響了美國食品雜貨行業全面推動供應鏈管理的號角。ECR之所以能在美國食品雜貨行業得到認可和實踐，其主要原因有三點：

1.1零售業態間競爭激化

20世紀90年代初，美國食品雜貨產業中出現了一些新型的零售業態，并且得到了迅速發展，成為食品零售市場中的主要競爭者，這種新型的食品零售業態主要是批發俱樂部（WholesaleClub）和倉儲式商店（MassMerchants）,他們強調的是每日低價、絕對凈價進貨以及快速的商品周轉，這樣無疑就大大削弱了超市的競爭優勢。針對這種情況，美國食品雜貨行業開始了ECR的實踐和探索，并最終形成了供應鏈構筑的。

1.2日益膨脹的促銷費用和大量進貨造成成本高昂、消費增加

在傳統的經營體制中，各企業為了保持自己的銷售額和不斷增長的市場份額，紛紛采取直接或間接的方法調整降低商品銷售的價格或經銷價，其結果就是生產商的負擔加重，各種促銷活動日益損壞了生產企業的利益。由于ECR實踐的推行能夠有效地避免無效商品的生產、經營，提高產銷雙方的效率，所以，美國ECR的推行吸引了大量生產企業的加入。

1.3產銷合作或供應鏈構筑的呼聲越來越高

隨著產銷合作或供應鏈構筑的呼聲越來越高，特別是QR和戰略聯盟的日益發展，生產企業與零售商直接交易的現象越來越普遍。與此同時，批發業則日益萎縮，產銷之間都開始在交易中間排除批發商環節。但在ECR的推行過程中，并不是盲目地排斥批發商，而是通過批發商經營體系的改造和現代經營制度的建立，將其有機地納入到供應鏈管理的構筑中。

2ECR的發展戰略

ECR的最終目標是分銷商與供應商組成聯盟，建立一個敏捷的、消費者驅動的系統，實現精確的信息系統和高效的實務流，在整個供應鏈內部有序流動。

ECR的三個重要戰略是顧客導向的零售模式（消費者價值模型）、品類管理和供應鏈管理。

2.1顧客導向的零售模式

它是通過購買者調查、競爭對手調查、市場消費趨勢研究，確定目標顧客群，了解自己的強項、弱項和機會，確定自己的定位和特色，構建核心競爭力。圍繞顧客群選擇商品組合、經營的品類，確定品類的定義和品類在商店經營承擔的不同角色。

2.2品類管理

品類管理是以數據為決策依據，不斷滿足消費者的過程。品類管理是零售業精細化管理之本。主要戰術是高效的商品組合、高效的貨架管理、高效的新品引進、高效定價和促銷、高效的補貨。

2.3供應鏈管理

建立全程供應鏈管理的流程和規范，制訂供應鏈管理指標；利用先進的信息技術和物流技術縮短供應鏈，減少人工失誤，提高供應鏈的可靠性和快速反應能力；通過規范化、標準化管理，提高供應鏈的數據準確率和及時性；建立零售商與供應商數據交換機制，共同管理供應鏈，最大程度地減低庫存和缺貨率，降低物流成本。

3ECR的模式結構分析

3.1ECR的模式結構介紹

ECR模式結構示意圖（見圖1）。

ECR主要解決四個問題：向消費者以最合理的價格，最合理的時間，最合理的形式提供他們所需要的商品；保持一個合理必要的商品庫存，保證暢銷商品不會因為各種原因出現斷貨；如何通過宣傳和價格刺激向消費者有效地傳遞商品的價值和利益；如何基于顧客需求有效地開發商品。

3.2ECR模式的四個要素

ECR以信任和合作為理念，通過引進最新的供應鏈管理模式，創造消費者價值觀念，推廣供應鏈管理新技術、供應鏈管理的成功經驗和零售業的精細化管理技術，協調制定相應的標準，在滿足消費者需求和優化供應鏈兩個方面同時取得突破。

ECR模式的四個要素（如圖2）。

（1）高效的新產品導入（EfficientProductIntroduction）。正確分析和把握消費者的需求是ECR的核心。ECR能夠幫助供應商和零售商最有效地開發新產品。

（2）高效的店鋪配置（EfficientStoreAssortment）。運用ECR系統，提高貨物的分銷效率，使庫存和商店空間的使用率最優化。在有限的店鋪空間內，選擇最佳的陳列方式，增加暢銷商品，減少滯銷商品。

（3）高效的促銷（EfficientPromotion）。ECR系統可以提高倉庫、運輸、管理和生產效率，使貿易和促銷的整個系統效益最高。

（4）高效的補貨系統(EfficientReplenishment)。運用ECR系統，包括電子交換數據（EDI）、以需求為導向的自動連續補貨和計算機輔助訂貨系統，可以使補貨系統的時間和成本最優化。

3.3實現ECR模式的“四R”革命

ECR流通模式的核心內容是管理，要從傳統的流通模式向ECR流通模式轉化，就必須對整個商品供應鏈進行徹底的“4R”革命，即Restructure（組織構架再造）、Reposition（策略再定位）、Revitalization（企業文化再造）、Reengineering（流程再造）。

（1）組織構架再造。ECR流通模式以消費者需求為系統動力，而零售商是第一位置和第一時間與消費者接觸，因此零售商自身的組織化程度至關重要。通常采用連鎖經營方式提高商業組織化的程度和增強規模經濟的效應。零售商、批發商、制造商和社會物流之間，可以通過廣泛的合并、合作，形成新的企業集團或戰略聯盟，以促進供應鏈的整體優化（2）策略再定位。在ECR流通模式中，供應鏈的上下游之間應彼此分享資訊，共同改進各個流程和經濟活動。因此，企業之間的相互信任非常重要。這需要對競爭環境、競爭對手、合作伙伴和競爭策略進行再認識和再定位。作為一項長期的流通模式改造，需要進行綜合性、根本性的謀劃。事先應明確實施ECR的階段性目標和長遠目標，并對其所需要的資金和人力投入進行仔細的投資效益評估。

（3）企業文化再造。導入ECR流通模式之后，會對企業原有的經營理念、思維方式、管理激勵、績效評估、商品采購等帶來沖擊。為此，企業內部各部門的作用和關系也需要作重新的調整。要更多地倡導合作精神和團隊精神。

（4）流程再造。首先，在整個供應鏈上的各方，要以消費者的利益為出發點，在健全和完善自身內部工作流程的基礎上，再與合作伙伴共同討論彼此之間的交易流程。其次，研究和推進商品資訊的標準化。

4ECR的實施原則和階段

4.1ECR實施的五大原則

（1）以較低的成本，不斷致力于向供應鏈客戶提品性能更優、質量更高、品種更多、現貨服務更好以及更加便利的服務。

（2）必須有相關的商業巨頭帶動。通過雙贏的經營聯盟來代替傳統的輸贏關系。

（3）必須利用準確、適時的信息支持有效的市場、生產及物流決策。這些信息將以EDI的方式在貿易伙伴間自由流動，在企業內部將通過計算機系統得到充分、高效的利用。

（4）產品必須以最大的增值過程進行流通，以保證在適當的時候得到適當的產品。

（5）必須采用一致的工作業績考核和獎勵機制。它著眼于系統整體的效益，即通過減少開支、降低庫存以及更好的資產利用來創造更高的價值。明確可能的收益，并且公平地分配這些收益。

4.2ECR實施的四大階段

（1）供應鏈構筑。主要是供應鏈的優化，是在物流和信息上的交互、存貨管理。這個階段比較重要的是電子數據交換。從補貨體系來看，零售商的訂單通過一個平臺發給供應商，供應商通過EC平臺看到自己的存貨從而判斷需不需要補貨。電子數據交換在生產商和零售商之間呈現上升的趨勢；顧客導向訂貨現在還做不到，這是相對比較高級的階段；持續補貨目前一般零售商都具備了；高效的卸貨，說起來比較簡單，但是其實還是比較復雜的，它主要強調的是配送環節；直通在國內是比較少的，目前還不是太容易。

（2）品類管理。通過品類管理，將集中點從成本縮減轉移至增長，從顧客需求、市場份額、盈利能力、顧客忠誠度來看是供應商和零售商雙方的合作。品類管理涉及到補貨、促銷、有效的門店品類組合、有效的新品引進等。如果品類管理的思想能夠得以貫徹，大家所關心的所謂渠道變革、通路費、勝者為王的概念不再存在，因為在這里沒有誰是勝者，只有雙贏。

（3）激發顧客熱情。品類管理相對來說是比較數據化的，它是從現有的需求來考慮，在這個階段里就是需要激發顧客消費熱情，有一個長期的滿意度。消費者最大的期望是企業了解顧客并給予滿意的服務，然后建立企業與消費者持久的供需關系，加強消費者對企業商品的信任。

（4）強調顧客價值、強調品牌的階段。對生產商和零售商來說要考慮資源的整合，畢竟資源是有限的。同時管理水平也要有所增長，管理水平和知識的增長，必須要超越銷售額份額的增長，這樣的增長才是比較有效的。消費者價值有兩個方面：價值輸出和價值導入。你傳導的價值和顧客接受的價值是不是一樣的，如果是平等的，你傳導多少顧客就接受多少。比如說襯衣在廣東加工廠做可能是80元錢，但是包裝之后在商店就是賣800元錢了，所以傳導的價值和顧客接受的價值，有很大的溢價。

第一個階段結果是供應鏈成本降低，第二個階段結果是銷售額和毛利率增長，第三個階段的結果是以更少的需求整合達到更大的購買力，第四個階段的結果是購物觀念改變，需求增長。總的來說實施這四個階段的效果是價值的有效傳導。

5結束語

盡管ECR于1995年開始進入發展的，但ECR發展到1996年，在美國食品行業卻突然出現了停滯，面臨著進一步發展的巨大阻礙。當前，隨著供應鏈理念的不斷深入，我們期望能夠通過多種途徑解決ECR發展過程中的瓶頸，整合整個產業鏈，將各個供應商、分銷商和零售商的能力集成，發揮1＋1>2的效應，真正實現有效的店鋪空間安排、有效的促銷、有效的補貨和有效的新產品導入。

參考文獻

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3約翰·蓋特納.宋華譯.戰略供應鏈聯盟[M].北京：經濟管理出版社，2003

篇6

一、工商管理專業人才培養存在的問題

1.對學生承擔風險的膽識培養不夠。目前的工商管理教育仍然停留在填鴨式教學，水平略好的，有舉例式和簡單的案例式教學，學生有一定的分析問題的能力，但提出獨到見解的能力則不夠；學生一般采取常規方法解決問題，沒有膽識敢于承擔風險。這與我國的傳統教育有很大關系，只注重培養聽話的學生，有個性的則認為是不優秀的。

2.學生的創業精神不足。創業精神是指具有開創性的思想、觀念、個性、意志、作風和品質等。創業需要承擔風險，有激情和韌性，而我們的學生畢業后敢于創業的很少，主要是在學校這方面的培養不足，自己探索風險太大，都傾向于到現有的大公司去任職，以求生活穩定。

3.應變能力培養不足。我們只注重教給學生關于企業內部各個部門如何運作、如何管理的知識，而沒有重視培養學生對企業外部環境（如經濟、政治、社會、法律等方面）發展變化的敏感性和應變能力。

4.對學生實踐能力培養不到位。實踐活動可以為學生提供機會，將自己在課堂上學到的原理應用于工作當中，并對自己的工作實踐活動進行思考。目前，在工商管理教育中，僅僅開設一個模擬實驗，所需知識不可能只通過一個模擬就能掌握，需大力加強這方面的教學。

二、工商管理專業應用型人才培養存在問題的原因分析

1.認識上的誤區。實踐教學在很大程度上只能停留在理念上、宣傳上，缺乏全員性，缺乏落實。對實踐教學不夠重視，始終存在著重知識傳授,輕能力培養問題。只注重知識的灌輸，沒有從能力上進行培養，都是應試型人才。

2.課程設置大部分以理論課為主干，而把實踐課當成理論課的附屬，實踐的重心不在于培養學生動手能力和分析問題的能力，而只是加深有關理論課的理解和掌握；實踐教材較為滯后，實踐內容與當代科學發展狀況不相適應；在執行實踐教學時，只停留在形式和表面上，且不能貫穿于全部教育教學活動中。

3.教師自身缺乏實踐教學的經歷。許多教師自身所受到的教育都是理論教育，也就很難對學生實施實踐性教育了。

4.學生本身對實踐環節不重視，學校對實踐教學的監控流于形式，一些學生會到有關用人單位蓋個實習章應付了事

5.教材不具有啟發性，不利于學生創新能力的培養。而教材有什么老師教什么，這種陳舊的教學不利于學生自主學習能力的培養，也不利于學生學習積極性的提高。

三、工商管理專業應用型人才培養的措施

1.增加教師的實踐能力，提倡體驗式教學方法。工商管理專業特點，要求教師不僅要對理論有深入的研究，還必須具備一定的管理實踐經驗，教師要從知識傳授者角色調整為學習組織者、合作者、開發者、引導者，成為一個卓越的課堂組織者。教學方式從講授式、灌輸式轉變為啟發式、案例式、探究式，能調動學生進行充分的思考和討論。在現有教學模式基礎之上，進行大膽創新，轉變以傳授知識為主的教學模式。從而形成了教學理念、教學方式、教學手段、教學評價的綜合創新。

2.深化專業教學內容和課程體系的改革。在課程體系上，從學生應有的管理知識、能力、素質來總體優化設計，進行工商管理系列課程的改革和建設。在傳授經典內容的同時，必須滲透現代管理的觀點和方法，為現代管理適當地提供展示的窗口和延伸發展的接口。

3.加強實踐教學資源的建設。實踐教學資源不僅包括教師為了完成教學要求所需要的全面豐富而且優質的教學資源，而且包括學生掌握這門課程的全面的優質的學習資源，其內容應當是經過教學檢驗的、科學的。有了這種教學資源包，教師不再因為教學輔助資源的缺乏而頭痛，學生也可以通過這些資源包來解決自己學習遇到的困難并豐富自己的學習內容，有利于學生自主學習能力的培養。

4.加快實踐基地建設。實踐基地的建設需要一個過程，它需要專門的懂技術的人員花費大量的精力去考察，需要有超前意識的人員去專門研究，所以高校對這部分實踐教學人員給予一個寬松的環境，讓他們深入社會去調研，只有把他們的工作積極性調動起來，才能建設成最先進的適應社會發展的實踐教學基地。

（1）在實踐基地建設上，要積極營造真實的實踐環境。最好能夠結合行業或企業的實例，實施案例教學。充分展現創新意識，讓學生在設施良好、環境真實的基地中接受實踐教育，并通過真實情景的摸似教學培養學生的綜合能力和職業能力。

（2）建設具有較高水平的產學研一體化校內實踐基地和相對穩定的校外實踐基地。一方面，依托高校資源，加大專項經費的申報，用于校內實踐基地的新建、擴建和改建；另一方面，積極尋求企業和生產科研單位支持，積極拓展校外實踐基地，力爭將實踐基地建成企業新技術開發和應用的基地，為企業輸送企業所需的技術應用人才。努力實現高校與“企業”的雙贏。

5.改革實踐教學的教育模：（1）實施以學生為主體的教學模式。能力的提高主要不是教出來的，而是練出來的，在實踐中悟出來的。因此，要改革以教師為主體的傳統教學模式，實施以學生為主體的教學模式。要大幅度減少教師課堂理論課的教授時數，大幅度增加接近實戰的各種模擬訓練，增加專業實習和課程實習。只有讓學生置身于一定的實練環境中，才能獲得真正的感悟。（2）教學模式的多樣化。教學模式的多樣化主要體現在根據行業的需求設定課程的最終教學目標。應當采取多元化的教學模式，讓學生走出去，參與社會實踐等；把企業請進來，讓企業具有豐富開發經驗的專家參與學校教學計劃的制定、技術應用能力考核內容的確定、能力考核和堅定方式中。（3）探討實踐教學的考核方式。傳統的考試題型更適合學生理論知識的評價，實踐能力是學生理論知識應用于實踐的綜合性能力，對其考核一定是注重研究其考試的方式，才能正確發揮考試的多種功能，同時也要注意防止實踐考核走過場的現象。實踐課的要求應與理論課的要求一樣嚴格。

參考文獻：

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1數據獲取方法

本文的統計數據來源于《CNKI期刊全文數據庫》。它是目前世界上最大的連續動態更新的中國期刊全文數據庫，更新及時，學科全面，論文質量高[2]。

由于國內最早關于供應鏈管理的研究成果是1997年[3]，因此以CNKI中國學術文獻網絡出版總庫上1997-2012年所刊載的文章為樣本，運用CNKI的高級檢索，采取“篇名”中包含“供應鏈管理”的檢索策略，在“期刊”界面，通過精確檢索，過濾篩選出5 080篇期刊論文。本文之所以選用“篇名”進行檢索，是因為如以“供應鏈管理”為主題進行檢索，獲取的數據中將會摻雜一些報告、消息、會議通知和無作者的文獻，數據不具有可靠性和代表性。

2統計分析

21文獻量分析

文獻量分析在一定程度上反映了該學科的研究發展速度和研究水平規模[4]。從圖1看，我國供應鏈管理研究大體可以分為3個階段。

第一階段是1997-2002年，在1997-2002年期間，論文較少，研究的內容主要是國外供應鏈管理研究成果吸收和引進，其中供應鏈概念和理論方面的內容探討較多。這一時期的成果為國內供應鏈管理的后續研究奠定了基礎。

第二階段是2003-2007年。這個階段是我國供應鏈管理研究的一個快速增長期，文獻數量出現了一個快速上升的趨勢，在2007年達到的一個高峰。這種研究狀態的變化與我國經濟的迅猛發展是相適應的。這也表明，供應鏈管理越來越多地受到社會、企業及學者的重視。

第三階段是2008-2012年。該階段國內供應鏈管理研究進入了一個穩定期。每年的發文量不斷增加，而且呈現出微弱遞減的趨勢。這其實反映出我國的供應鏈管理方面的研究已經較為成熟，相關研究將更加深入。

本文只對第一作者信息進行篩選并分析，以期確定供應鏈管理研究領域的核心作者，所謂核心作者就是那些發表的論文量多且影響較大的作者[5]。

23作者機構及地區分析

表2為第一作者所在機構及地區分布，由于篇幅關系，本文只對發文在7篇以上的論文進行統計（見表2）。從發文單位看可大致細分為4類：一是來自高等院校的作者，如南京大學的朱慶華，從事網絡信息資源管理、信息分析與評價、信息政策法規方面的研究工作。二是來自企業的作者，如中國北方工業公司投資部副總經理王佐，長期專注于企業物流和供應鏈管理在學術理論與實踐上的發展。三是來自研究機構的作者。如合成纖維國家工程研究中心（上海）的周林洋。他們為供應鏈管理的研究提供多種角度，使供應鏈管理研究領域更加多元化。這些研究者基于自己的知識結構和工作背景，從不同角度展開了對供應鏈管理的研究。從表3還可以發現，來自高等院校的作者較多，高校師生是我國供應鏈管理研究重要力量。

從機構所在的地區看，一線地區的供應鏈管理研究成果相對要比其他地區多，尤以廣東省、江蘇省、湖北省和北京市居多，其他省份較少，分布不均衡。

24核心期刊分析

英國著名文獻學家布拉德福從文獻統計入手，對文獻分布數據進行系統歸納和分析后，提出布拉德福定律[8]。即如果將科技期刊按其刊載某學科專業論文的數量多少，以遞減順序排列，可以看出直接為學科服務的期刊，形成了一個核心區以及另外幾個區。

由于篇幅關系，本文只列舉刊載量20篇及以上的期刊，刊載論文數為1 796篇，占論文總篇數的3540%。根據布拉德福定律，刊載論文綜述約占33%的期刊是該學科的核心期刊，所列的33種期刊所刊載的論文超過論文總數1/3[9]，即33種期刊處于核心區（第一區），是從事供應鏈管理研究的重要信息源。

從表3中可以看出供應鏈管理研究領域的論文大部分集中在物流管理類期刊上，載文量占期刊論文總數的1123%，另外經濟類期刊也較多，核心期刊有8種，載文量占期刊論文總數的1071%。其他的還有工業工程類期刊、科技資訊類等。說明供應鏈管理研究領域涉及面廣，學科綜合性較強。

25論文被引頻次分析

期刊論文的被引頻次是該論文正式發表后某時期被其他發表文獻引用的累積次數，是衡量期刊論文質量和學術水平的重要指標。

由表4可見，被引頻次最多的是《供應鏈管理理論與方法》，有689次，一方面因為其發文較早，2000年發表，我國供應鏈管理領域剛剛興起，其為供應鏈管理研究的發展奠定了理論基礎。另一方面是文章深刻剖析實施供應鏈管理的基本過程，分析了為輔助供應鏈管理的模型。其他被引頻次較高的論文中，絕大多數論述供應鏈的綠色管理、協調優化、風險應急、供應商與第三方物流的選擇。也有研究者探索供應鏈管理的應用研究如農業領域和建筑領域的應用。說明目前學界研究理論與應用并用，推動供應鏈管理研究領域不斷向前發展。

26論文關鍵詞分析

261供應鏈伙伴的選擇

“供應商”、“制造商”、“零售商”在1997-2002年和2003-2007年這兩個階段一直是供應鏈管理研究領域關注的高頻詞，選擇供應鏈成員是組建供應鏈的首要任務，因此供應鏈伙伴的選擇是供應鏈管理研究領域的一個重點。而在2008-2012年更側重于供應商選擇的研究，說明供應鏈管理研究更為細化。

262供應鏈與物流管理問題

與供應鏈管理密切相關的“物流”、“物流管理”和“第三方物流”在3個階段均是高頻關鍵詞，說明從物流管理角度進一步研究供應鏈是一個核心議題。從收集的文獻看，這方面的研究大多集中在“敏捷供應鏈”、“集成供應鏈管理”和“虛擬供應鏈”。

263供應鏈電子化

“電子商務”在1997-2002年出現頻次僅次于“供應商”，在2008-2012年有所下降，說明“基于電子商務的供應鏈管理”方面的研究進入成熟階段。信息技術是實現供應鏈企業間信息共享的關鍵技術，1997-2002年主要針對“信息技術”、“信息流”、“信息系統”方面研究，到2003-2007年我國信息技術得到更大發展后，學者的研究側重于“信息技術”與“信息共享”方面。2008-2012年“信息共享”出現頻次超過“信息技術”，說明供應鏈信息共享將是未來的研究發展趨勢。

264綠色供應鏈

綠色供應鏈管理的概念是1996年提出的，綠色供應鏈旨在綜合考慮環境影響和資源優化利用，使整個供應鏈對環境的負面影響最少，資源利用效率最高，從而實現可持續發展[11]。表5顯示，“綠色供應鏈管理”“綠色供應鏈”剛剛提出，2003-2007年分別出現76和51次，而2008-2012年“綠色供應鏈管理”出現頻次位居第二，說明綠色供應鏈管理研究將成為未來一段時間的供應鏈管理研究最熱門的話題之一。

3供應鏈管理的研究特點

通過對供應鏈管理研究論文的文獻量分布、核心作者、核心機構、核心期刊、高被引期刊論文及關鍵詞分布情況進行分析，筆者將供應鏈管理的研究特點歸納為以下幾個方面：

在研究成果數量上，自我國供應鏈管理研究1997年興起以來，吸引了越來越多的研究者，供應鏈管理研究領域的論文量由快速上升變為微微遞減，2012年發文總量達到5 080篇，說明我國供應鏈管理研究已經進入了一個較為成熟的階段。

篇8

1、企業的采購部門業務的優劣和效率直接關系到企業生產成本的高低，從而影響到企業的市場競爭力，因此做好采購信息管理工作關系到企業的生存與發展。然而，對于中小企業而言，去引進一套ERP系統成本過高。只能對重要的部門進行信息化建設。

2.總體設計

2.1系統空間硬件結構的設計

(1)軟件配置：在數據庫設計方面運用了Access2010。操作系統可以選擇Windows 7或Windows 2003。

（2）硬件配置：根據對系統的穩定性要求、系統的容量、系統的吞吐量以及用戶的維護水平選擇服務器為中型計算機設備。

（3）網絡配置方面：備選網絡方案為百兆模式。

圖

公司內部網

圖2.1系統網絡拓撲圖

2． 功能模塊設計

如下圖所示系統劃分為以下幾個模塊

圖2.1系統功能模塊圖

3．詳細設計

通過上述設計我們可以在總體的基礎上進行管理系統的詳細設計，它以采購單為主線，實現了對采購流程的跟蹤管理，包括采購申請、制訂采購計劃；維護和修改采購單；查詢各種采購單的執行狀態；收貨、退貨管理等功能。可以分為以下幾個部分

（1）基礎數據管理

基礎數據對系統中經常重復使用的公用數據、基礎靜態數據進行定義和維護，保證數據的規范性和準確性，并提高效率。包括：訂單方式維護、交貨方式維護、采購員維護、退貨維護、采購系統維護。

（2）采購計劃管理

采購計劃管理與MRP系統、庫存管理系統結合，用于完成采購計劃的編制工作。可隨時進行計劃編制和生成。包括：請購計劃維護、請購計劃合并、采購計劃生成。

請購計劃維護

請購計劃維護中的請購單可以利用MRP和BOM表產生，也可以由人工產生。本系統沒有集成MRP、BOM表，ERP系統的請購單由人工產生。各部門的負責人員根據需求、用料預算和庫存情況，開出請購單，注明物料的名稱、數量、需求日期、規格、及注意事項，請購單在審批之前可以修改。

請購計劃合并

經審核后的請購單，根據所需物料的分類情況分配到相應的采購員處。采購人員結合請購單的需求日期和所需物料，將多張請購單合并成一張采購訂單或者一張采購訂單的多個分類訂單。采購員通過對供應商信息的查詢選擇價格優惠、信譽、供應服務能力、供應質量最佳的供應商。根據采購提前期，確定采購訂單的收貨日期。為了避免過于依賴一家供應商，導致供應商左右價格。可以選擇兩個供應商，將一張采購訂單按一定比例分成兩張訂單給兩個供應商訂貨。這樣可以使供應商形成競爭，起到控制采購成本和質量的效果。

（3）采購訂單管理

采購訂單管理的完成是基于合同控制的所有采購業務的管理。包括：采購訂單維護、采購合同維護、訂單終止或取消、訂單結案。

采購訂單維護

采購訂單包括數量、單價、時間等基本信息。在此子模塊，調出要處理的訂單，繼續就付款方式、收貨地點、交貨時間及罰金比例等重要信息進行確定。還反映訂單中的價格、最后總金額等重要信息。在采購訂單由采購主管審核后，不可隨意更改。

采購合同維護

采購部門與供應商對物料的采購細節(例如：收貨時間、地點、數量、質量等指標)簽訂采購合同，保障采購交易活動有據可依。此時，前期制定的采購訂單轉化為相應的采購合同，合同編號還要與采購訂單的編號對應起來，以便在查詢采購訂單時，反映出合同情況。

訂單終止取消訂單結案

訂單結案方式有兩種，分別為自動生成結案和手動生成結案。

（4）采購收貨管理

采購收貨管理把收貨過程納入企業生產計劃控制范圍，確保及時收貨和過程控制，從而縮短了產品的生產周期、加強對供應商的監督。包括：采購收貨維護、采購過賬處理、更正處理。

采購收貨維護

采購訂單進行收貨處理，由質檢部門對物料進行檢驗，以單據形式反饋給采購部門。檢驗后確定接收物料，可以將到貨數量、實收數量反饋到相應的采購訂單中。對于檢驗不合格物品，根據質檢部門和采購部門意見進行退貨處理，開出退貨單，在明細表中表明退貨原因。

采購過賬處理

可以在過賬單中清楚查看采購部門所有的采購應付款項及其付款的情況。所有的應付帳管理的數據提交系統處理。

（5）采購權限管理

在采購管理系統中，對于權限的管理應貫穿于整個采購管理系統，它是區分個人職責的重要體現。其中包括：用戶信息維護、用戶權限維護。

（6）供應商管理。

供應商管理是申佳公司采購管理的重要組成部分，它是基于供應鏈管理的一利，新型采購模式。采取后向一體化原則，和主要的供應商共贏互利，極大提高了供貨質量和速度，整合企業問的優勢，真正使企業能夠全面協調企業后向資源，并使企業的管理全面走向信息化。企業管理的視角從“內視型”向“外視型”的轉換。

供應商管理實現供應商基本信息管理，供應商考核信息管理(送貨和售后服務管理，不良事件信息管理)和采購信息預算和決算。具體包括供應商分類管理，增加招投標的范圍和公平性，定期根據物資使用的反饋信息，對供應商進行考核，記錄供應商的考核信息，用于招投標管理，從審批信息數據庫實現物資需求量的預算和決算。

供應商管理是主要是對現有供應商的日常表現進行監控和考核。其主要日的是：

(1)確保供應商的企業信譽，產品質量和服務水平。

(2)在供應商之間競爭比較，以便選擇優秀的供應商合作，淘汰績效考坪較差的供應商，從而提高物資采購的質量和服務水平。

(3)了解供應存在的不足之處，將其反饋給供應商，促進和提高供應商的效率。

4.課題總結

本論文研究的是中小公司采購管理系統的設計與開發。目前，我國中小型企業中，多數企業規模不大、信息化程度不高，資金不雄厚、技術力量薄弱，生產流程相對簡單，決策相對靈活，生產管理與其他制造類企業有很大的不同。

通過實際調研中小企業的采購管理的特點和業務流程，嘗試的開發適合該企業的采購管理系統。

參考文獻

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[2]鄺孔武.管理信息系統分析與設計[M].西安：西安電子科技大學出版社，2004

[3]甘仞初.信息系統分析與設計[M].北京：清華大學出版社，2005

篇9

一、企業供應鏈管理的現狀

（一）供應鏈管理模式整體構架。X公司的集團母公司是一家有著80年歷史的跨國元器件制造型企業。X公司產品相對國內制造商有品牌優勢和技術優勢，但相對價格較高。X公司在部分產品線的市場份額上占有領先地位，但不可否認在部分產品線上也正受到國內外同行的夾擊而市場表現不佳。因此，X公司在提品差異化的同時，也始終強調嚴格控制成本結構，而供應鏈管理的戰略目標自然要和公司戰略保持一致。

（二）現有信息流管理模式。X公司內部通過ERP系統的銷售模塊和財務模塊分別管理內部銷售相關信息，銷售和客服模塊的信息實時地自動流向財務管理模塊。工廠另有MRP系統管理生產相關信息，X公司和各工廠間每晚進行數據交換來進行訂單相關信息共享。因為商流是介于工廠和總部，總部和X公司之間的三方貿易，而這三方的財務管理是相互獨立的，各自的財務系統均不與X公司進行數據交換。

（三）現有供應商關系管理模式。在X公司多年經營發展歷程之中，通過嚴密的擇選過程和深入的考察，使得X公司與一級商之間的關系表現穩定，過去十年之中只有少數幾個商退出合作。目前從X公司的業務流程看，已經構成了一個以X公司為核心企業的完整供應鏈，其中上游企業是A集團公司作為X公司（上海）的產品供應商、而其下游企業是以商和各行業需求元器件的廠家企業為中心的銷售終端。

二、電子商務環境下企業供應鏈管理存在的問題

（一）供應鏈管理模式整體構架問題。在未來B2B電子商務平臺上，經X公司認證通過的客戶數量至少達到一千五百家以上。在將來新增客戶價值未知的情況下，建議先要考慮如何進行成本控制和優化，避免因為客戶數量的增加而帶來成本的飆升和浪費的產生，要始終圍繞供應鏈管理的核心目標一一用最低的總成本來實現最優化的供應鏈績效來開展工作。

（二）現有信息流管理模式問題。雖然X公司自身擁有ERP和CRM系統，X公司的客戶也多半擁有自己企業的管理系統，但是兩者之間沒有任何關聯，X公司的系統也沒有開放全部或部分權限給客戶訪問相關內容。特別是對于商來說，從一定意義上來說被定位在競爭關系上而忽略了實質性的合作伙伴關系。雙方強烈的競爭意識無形中拉大了彼此間的距離，降低了彼此問的信任感和責任感。

（三）現有客戶關系管理和供應商關系管理問題。公司現有的銷售網絡通過15個城市的分支機構和30多家商來覆蓋全國，但是受到銷售力量的地理分布和規模的限制，無法覆蓋所有區域，特別是西部等新興經濟區域，也無法覆蓋到為數眾多的中小微型生產廠家。預計新的銷售渠道將給目前的商業務帶來較大的沖擊，因為未來B2B電子商務平臺將不受空間，時間的限制為任何一位客戶提供隨時在線的各種服務。

X公司目前與內部供應商的合作關系程度高，處于合作伙伴關系，但是與外部OEM供應商的合作關系程度低，處于契約關系。這一水平的合作關系在未來B2B供應鏈中將要受到挑戰。

三、電子商務環境下企業供應鏈管理的重構

（一）B2B供應鏈管理模式的整體構建建議。（1）B2B供應鏈管理的戰略核心目標：用最低的總成本來實現最優化的供應鏈績效。（2）B2B供應鏈管理的協同策略：以供應商管理庫存（VMI）為主要手段。采用VMI模式，將未來B2B供應鏈上的生產、銷售、庫存和配送等業務在上下游企業之間進行調整。（3）采購和庫存：采用訂貨型生產和備貨型生產，推拉結合的混合策略。

在X公司B2B供應鏈中，網上訂單的引入，使得客戶可隨時在線下單。基于上述訂單生產和備貨型生產相結合的策略，允許客戶根據自己的實際需要選擇現貨交易或是訂單交易。如圖1所示。

圖1 X公司B2B供應鏈管理推/拉式流程

（二）信息流管理模式的重構建議。（1）借助X公司未來B2B電子商務這一平臺實現供應鏈的信息共享，使得集團內外部制造商、商和客戶、第三方物流供應商等供應鏈中的各個節點企業，根據不同的訪問權限設置可以隨時掌握整條供應鏈的相關部分信息，最終實現整個供應鏈的信息共享，保證鏈上各企業整體高效的協調運作，大大提高X公司供應鏈的整體競爭實力。（2）將X公司的企業采購、生產制造、流通等環節通過B2B供應鏈管理實現物流管理過程的電子商務化，有效集成并處理與物流有關的信息資源和海量數據，提高了物流的實時性和可跟蹤性。（3）將X公司的客戶關系管理納入B2B供應鏈管理模式之中，使企業之間的競爭逐漸演化成為了供應鏈之間的競爭。

（三）客戶關系管理和供應商關系管理的重構建議。相較于X公司的內部供應商，目前X公司對國內的4家外部OEM供應商實行了差異化管理。考慮到和這些外部供應商的長期穩定的合作關系和績效，也為了 VMI協同模式的順利開展，建議X公司將這4家外部OEM供應商定位于合作伙伴關系，提高互信合作水平，達成X公司B2B供應鏈的整體效率。

四、結束語

論文重構了X公司B2B供應鏈管理模式的整體解決方案的建議，包括運用VMI模式和信息共享為主要協同策略，整合出面向未來B2B電子商務環境的新的供應鏈管理模式，該模式對X公司來說有一定的實踐意義。作為一個供應鏈管理模式的實例，希望能給有志于開拓電子商務的同類企業帶來一定的參考借鑒的價值。

參考文獻：

篇10

企業生產產品需要原材料、零部件、外購件、輔助材料和工具設備的供應，營銷需要存儲一定量的商品來滿足客戶的購買需求，日常經營也需要備有適量的辦公用品。因此，企業必須有一定的庫存以保障企業的經營運作。但長期以來，流通中的庫存是各自為政的。流通環節中的每一個部門都是各自管理自己的庫存，零售商、批發商、供應商都有各自的庫存，各個供應鏈環節都有自己的庫存控制策略。由于各自的庫存控制策略不同，因此不可避免地產生各種問題，比如需求的扭曲現象，即所謂的需求放大現象，這就不可避免地產生牛鞭效應。雖然供應鏈中每一個組織都獨立地尋求保護其各自在供應鏈的利益不受意外干擾是可以理解的，但不可取。因為這樣做的結果影響了供應鏈的優化運行，無法達到使供應鏈整體成本最低的目標，不能形成強大的競爭力，在國內外激烈競爭的市場環境下也就不能生存。因此，供應鏈環境下企業必須合理化的控制庫存，以提高供應鏈上各成員的競爭力，下面以家樂福為案例具體的分析。免費論文，庫存控制策略。

案例：

VMI是QR系統的一種重要物流運作模式，也是QR走向高級階段的重要標志。VMI的核心思想在于零售商放棄商品庫存控制權，而由供應商掌握供應鏈上的商品庫存動向，即由供應商依據零售商提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替零售商下訂單或連續補貨，從而實現對顧客需求變化的快速反應。VMI不僅可以大幅改進QR系統的運作效率，即加快整個供應鏈面對市場的回應時間，較早地得知市場準確的銷售信息；而且可以最大化地降低整個供應鏈的物流運作成本，即降低供應商與零售商因市場變化帶來的不必要庫存，達到挖潛增效，開源節流的目的。

正是看到了VMI的上述特殊功效，家樂福在引進QR系統后，一直努力尋找合適的戰略伙伴以實施VMI計劃。經過慎重挑選，家樂福最后選擇了其供應商雀巢公司。就家樂福與雀巢公司的既有關系而言，雙方只是單純的買賣關系，惟一特殊的是，家樂福對雀巢來說是一個重要的零售商客戶。在雙方的業務往來中，家樂福具有十足的決定權，決定購買哪些產品與數量。免費論文，庫存控制策略。兩家公司經協商，決定由雀巢建立整個VMI計劃的機制，總目標是增加商品的供應效率，降低家樂福的庫存天數，縮短訂貨前置時間，以及降低雙方物流作業的成本率等。由于雙方各自有獨立的摘要什么就給他什么，甚至是盡可能地推銷產品，彼此都忽略了真正的市場需求，導致好賣的商品經常缺貨，而不暢銷的商品卻有很多存貨。這次合作使雙方愿意共同解決問題，從而有利于從根本上改進供應鏈的整體運作效率，并使雀巢容易掌握家樂福的銷售資料和庫存動態，以更好地進行市場需求預測和采取有效的庫存補貨計劃。

案例分析：

從家樂福的案例中我們可以看出，家樂福在沒有引入QR之前無法使用VMI計劃，因此在供應鏈管理環境下的庫存存在著以下5個方面的問題。

1、對用戶服務的理解不恰當和不及時的交貨狀態。

對用戶的服務的理解與定義各不相同，導致用戶服務水平的差異，許多企業采用訂貨滿足率來衡量用戶服務水平，但用戶滿足率不等于用戶滿意率。

2、缺乏準確的交貨狀態信息

當顧客下訂單時，他們總想確定什么時候能交貨，在等待交貨過程中，還可能對訂單交貨狀態進行修改，特別當交貨被延遲后，許多企業由于信息傳遞系統的問題，沒有及時把推遲的訂單交貨的修改據提供給用戶，其結果當然是造成用戶不滿。

3、缺乏合作與協調

供應商管理庫存VMI（Vendor Managed Inventory）對于企業間的信任要求較高。VMI 是跨企業邊界的集成與協調, 要求供需雙方建立互信的合作伙伴關系。如果企業缺乏信任, 雙方都視對方為競爭對手而不是合作伙伴,要實現信息共享和企業間的集成與協調是不可能的。供需雙方互信與合作是 VMI 成功的必備條件。供應鏈的各個節點企業，為了應付不確定性，都有一定的安全庫存，這是企業采取的一種應急措施，企業不得不維持一個較高的安全庫存，從而付出了較高的代價。由于市場需求變動、價格因素、庫存風險等原因，供應鏈上各級企業為了保險起見，紛紛設立緩沖庫存，這樣導致需求信息在供應鏈上被逐級放大，產生了“牛鞭效應”，最終導致供應鏈上無效庫存的增加。

4、低效率的信息傳遞系統

目前許多企業的信息系統并沒有很好地集成起來，當供應商需要了解用戶的需求信息時，常常得到的是延遲的信息和不準確的信息。由于延遲引起誤差和影響庫存量的精確度，短期生產計劃的實施也會遇到困難。免費論文，庫存控制策略。例如企業為了制定一個生產計劃，需要獲得關于需求預測、當前庫存狀態、訂貨的運輸能力、生產能力等信息，這些信息需要從供應鏈的不同節點企業數據庫存獲得，數據調用的工作量很大。數據整理完后制定主生產計劃，然后運用相關管理軟件制定物料需求計劃（MRP），這樣一個過程一般需要很長時間。時間越長，預測誤差越大，制造商對最新訂貨信息的有效反應能力也就越小，從而造成生產出過時的產品和過高的庫存。

5、庫存控制策略簡單化

任何企業庫存控制的目的都是為了保證供應鏈運行的連續性和應付不確定需求。了解和跟蹤不確定性狀態的因素是第一步，第二步是要用跟蹤到的信息去制定相應的庫存控制策略。這是一個動態的過程，因為不確定性是不斷變化的，很多公司對所有的物品采用統一的庫存控制策略，物品的分類沒有反映供應與需求中的不確定性。在傳統的庫存控制策略中，多數是面向單一企業的，采用的信息基本上來自企業內部，其庫存控制沒有體現供應鏈管理的思想。

針對以上所存在的問題，家樂福在引進QR系統后，一直努力尋找合適的戰略伙伴以實施VMI計劃。免費論文，庫存控制策略。供應商管理庫存這種方法打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想，適應市場的要求，是一種新的有代表性的庫存管理思想。免費論文，庫存控制策略。

1、VMI的基本思想

傳統地講，庫存是由庫存擁有著管理的，庫存設置與管理是由同一組織完成的。這種庫存管理模式并不總是最優化的。供應鏈的各個不同組織根據各自的需要獨立運作，會導致重復建設庫存，因而無法達到最低成本。VMI能夠突破傳統的條塊分割的庫存管理模式，以系統的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統能夠獲得同步化的地運作。

2、實施VMI的好處

供應鏈庫存管理的成功通常源于以更低的存貨成本實現更好的服務水平。（1）成本縮減。需求的易變性是大部分供應鏈面臨的主要問題。許多供應商被VMI吸引是因為它緩和了需求的不確定性。少有的大訂單迫使生產商維持剩余的能力或超額的成品存貨量，這是為確保能響應顧客的要求，是一種成本很高的方法。免費論文，庫存控制策略。VMI可以削弱產量的峰值和谷值的差距，允許小規模的生產能力和存貨水平。（2）改善服務。零售商認為，服務好壞常常由產品的可得性來衡量。這來自于一個很簡單的想法，即當顧客走進商店時，想買的產品卻沒有了，這樁買賣就失去了。其結果相當嚴重，因為失去閏樁生意的“成本”可能失去“信譽”。所以。在計劃時，零售商希望供應商是可信任、可靠的。在VMI中，在多用戶補貨、遞送間的協調大大改善了服務水平。另外，VMI可以使產品更新更加方便，新產品的上架速度將更快。

參考文獻：

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（2）李嚴鋒、張麗娟、《現代物流管理》、東北財經大學出版社、2005年7月、第2版、P41

（3）張鐸、林自葵、《電子商務與現代物流》、北京大學出版社、2005年8月、第7版、P276

（4）霍紅、《物流師》認證教材、中國物資出版社、2004年8月、第3版、P58－P59

（5）翁心剛、《物流管理基礎》、中國物資出版社、2006年2月、第12版、P175

（6）胡軍、王姍姍、《供應鏈管理案例精選》、浙江大學出版社、2007年12月、第2版、P145－P147

（7）易華、《物流成本管理》、北京交通大學出版社、2005年3月、第3版、P199－P201

篇11

 

1 緒論 

c類物資概述：abc管理又稱巴雷特分析法，把企業的物資按其金額大小分為a、b、c三類，然后根據重要性分別對待：c類物資為品種多，實物量多而價值低的物資，其成本金額約占10%，而實物量不低于50%。 

c類物資品種廣泛，包含大部分備品配件、機電產品，日用電器、電料、儀表、雜品等近十萬種品種。 

2 加強企業c類物資采購管理的必要性 

隨著油田進入采油后期階段，成本控制成為管理的重中之重，采購已從戰術地位提高到戰略地位。c類物資的采購管理、成本控制也提到重要議程；因此必須研究總成本最優的采購管理方法。 

3 c類物資采購管理中存在問題 

3.1 采購批量小，供應商不愿提供物料 

從油田物資管理角度，希望達到零庫存，通常做法是建立供應商寄售儲備。而因c類物資品種多，單件數量較小，供應商資金占用加大，這樣很多供應商不愿意提供物料。因為一般供應商也重視批量訂單，以降低制造、物流成本。 

3.2 供應商的數量多，實力參差不齊，采購成本過高 

由于供應商的數量多，綜合實力良莠不齊， 使得企業管理成本增加；導致物資來源分散， 企業平均購買力下降 ；物流路線交叉過多，物流成本過大，從而造成企業資本流失。 

3.3 采購制度、流程不合理，采購人員的個人問題 

采購規范化較低，缺少采購策略方面的研究。業務人員往往陷于處理反復、繁瑣事務泥潭，對市場產品質量、價格信息（反饋）的掌握與實際變化滯后或脫節。采購計劃缺少預見性，導致多次重復采購。產生效率低的現象。 

4 成本控制思路 

4.1 建立供應鏈管理體系 

在當今經濟全球化、信息化的時代，影響企業競爭力的關鍵要素有時間、質量、成本、服務等。要全面改善和提高這些關鍵要素，尤其是及時供應，必須借助于外部資源和戰略合作伙伴關系，與上游供應商建立相互依存的供應鏈關系，供應商能夠方便地取得存貨和采購信息，供應部門可以快速得到所需。通過有效協作，達到總成本最優的目標。 

4.2 供應商的管理與信息共享 

對于c類物資，在網絡供應商的引入和采購上不能一味要求廠家直購，應注重對供應商，企業內部，整個流通渠道的有效整合。物資部門與供應商要實現信息共享。我們應拋棄那種認為企業信息是企業所獨有的，是其能夠獲得竟爭優勢的關鍵的固有想法。企業信息共享應該是雙方對于采購物資的需求及供給的信息。采購部門與供應商的信息處理系統密切聯系，積極交換數據，最大限度地實現信息的共享。信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。信息共享，采購方減少存貨，提高效率，降低風險，提高訂單響應速度，降低采購成本。同時通過公共的物流信息平臺進行統一配送，甚至共同配送，提高配送的效率，降低配送成本，使合作雙方都受益。 

4.3 著重提高計劃整合能力 

首先是提高資源市場分析水準。根據油田所需求的物資品種，分析資源市場情況，包括對資源分布情況、供應商情況、品種質量、價格情況等。資源市場分析的重點在于了解市場狀況，把握價格的變化趨勢，為采購提供一個合適的時機和有利的采購環境，增強采購計劃對采購的指導性。 

基層對局部信息的掌握程度優于上級供應部門，要充分發揮基層供應站、點的能動性，通過集思廣益提高計劃準確性和預見性；在此基礎上編制常用物資消耗目錄。把提高常用物資的計劃準確率作為工作重點，建立考核獎懲機制。 

5 預想實施解決方案所能帶來的成本效益 

5.1 采購成本將會明顯降低 

當“集中采購和統一采購”系統實施后，其采購成本將會大大降低。首先集中大批量采購，議價能力大大提升，同時又避免重復采購，又可以優化采購的物流路線，降低了整個采購鏈的成本。 

5.2 采購效率將會大大提高 

在優化供應商的基礎上，基于電子采購的實施，物資部門將會降低采購的復雜程度，采購訂單的處理時間也會降低，內部的員工滿意度也將會提高。 

5.3 供應商的滿意度將會提高 

篇12

一、傳統采購模式存在的問題

傳統采購將重點放在與供應商的交易活動上，看重交易價格，而對于貨物質量、交貨期都是通過事后控制把關的。供應商與采購部門之間需要針對價格進行頻繁談判，供應雙方溝通不暢。供應商的選擇機制不合理，對供應商的選擇多是通過招標和商務談判來完成[1]。因此，需方為了通過供應商的多頭競爭，從中選擇合適的供應商，會保留一部分信息。同樣，供應商贏得得更大市場份額，獲取競爭優勢，也會隱瞞自己的真實信息。由于供需雙方均不能進行有效的信息溝通，很少披露乃至不披露有效信息，導致供需雙方交易成本較大[2]。采購一方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動，相互工作不透明，對供應商所品未給予及時有效的信息反饋和技術支持，對供應商的質量控制通過簽訂合同、按標準條款驗收、到貨復檢、事后質量驗證等方法進行事后把關，致使制造企業生產不合格品的概率增大。

二、供應鏈采購的概念

供應鏈采購是指供應鏈內部企業之間的采購。供應鏈內部的需求企業向供應商企業采購訂貨，供應商企業將貨物供應給需求企業[1]。

供應鏈購是根據客戶需求向供應商發出采購訂單的，所以非常注重對原材料質量的控制，要求供應商按照需求方的規定的在合適的時間、地點交出適當數量與質量的物料。制造企業采購部門應充分考慮供應鏈模式的特點，定期或不定期的對供應商進行資格審查和能力評估，優化采購合同，及時進行收貨檢驗，確定驗收標準，并建立供應商激勵機制，與供應商保持良好的溝通合作，建立長期戰略合作伙伴關系。

三、采購過程質量控制提升策略

（一）強化供應商資格審查和能力評估

對供應商進行充分有效的資格審查是保證原材料質量的前提。具體做法包括以下兩點：一是要建立起與供應商的良好聯系，及時掌握供應商資質信息變化情況，原材料購之前，通過與供應商談判方式獲取所需供貨商的資質條件，并通知候選供貨商對是否能夠提供該制造企業所需設備進行自我評價。二是加強內審。對供應商資質的變動，購部門應當通過內部評審進行核查。核心企業的采購部門應當制定更為詳實的供貨商評定指標體系，對供貨商自我評價中提供的資質信息進行反復核查。

制造企業在強化供應商的資格審查后，還應注意對供應商進行定期或不定期的能力評估。對供應商的能力評估包括財務、生產能力和設備、人力資源、質量、生產表現、營銷、環境保護和信息技術幾個方面。具體測評指標有A 來料批次合格率=合格來料批次/來料總批次*100%；B來料抽檢缺陷率=來料抽檢缺陷總數/抽檢樣品總數*100%；C來料在線報廢率=來料總報廢數量（含生產時報廢）/來料總數*100%；D 來料免檢率=來料免檢的種類數/供應商供應的商品總種類數*100%；E成本指標：如價格水平、報價的及時性和客觀性等；F供應指標：交貨及時率。交貨及時率=某供應商及時交付貨物總金額/該供應商提供貨物總金額。

（二）改善采購合同管理

首先，確保合同文本中對質量標準的規定具有明確性。這要求技術組應當對所要購設備的技術指標有一個詳細的數量、數值規定，并在招投標文件中明確地描述出來，同時要求采購部門在制定采購合同的時候，將最后的合同文本與技術組進行商定，確保合同的履行過程中供應商與制造企業技術組在理解質量標準上是一致的。

其次，加強對驗收條款的具體化，保證可實施性。由于驗收是由現場部負責的，但是設備的驗收應當配合有設備技術性能的分析和檢測，因此，應當配合技術組，由技術組與現場部共同完成驗收，確保單體設備的質量情況以及各設備之間的銜接情況。

最后，必須預見到可能出現的任何問題。合同中應約定的事項必須要齊全，不能因擔心影響與供應商關系而回避可能出現的質量問題，防止事故發生時無法有效地溝通解決，受制于供應商給企業造成不必要的損失

（三）完善進貨檢驗

制造商進行進貨檢驗時對于不同的供應商應區別對待，采取有針對性的策略。例如，對于戰略供應商和優秀供應商應當建立長期戰略合作伙伴關系，不僅要定期或不定期到供應商的工廠進行監督檢查，并要求供應商及時報告生產條件或生產方式的重大變更情況。對制造商生產經營影響不大的供應商，制造商對其的進貨檢驗相對放松，有時可以憑供貨質量證明文件驗收。

本研究認為制造商應當制定標準化的進料認證規范，提升供應商對制造商要求的理解程度。可以針對各項進料制定一份獨立的檢驗標準，實現針對每一個原材料有一個編號和一份標準，形成一個進貨認證檢查單。貨品驗收可依據的標準有：A采購合同或訂購單所規定的條件；B采購談判時合格樣品。C采購合同中的規格或圖解。D各種產品的國家質量標準。

（四）建立供應商激勵機制

具體激勵措施實施情況如下：

訂單激勵：訂單激勵措施是指高級別的供應商可以多得到比它低一級供應商訂單額的30%，例如，A公司有兩個供應商，且二者的供應商能力處于同一級別，即都為合格供應商，那么它們獲得A公司訂單比例各50%。若其中一個供應商為戰略供應商，一個為優秀供應商，那么前者獲得A公司70%的訂單，后者只有30%。

免檢激勵：如果某供應商提供的原材料在質量上一貫保持較高的水平，為了維持持續穩定良好的供應關系，也為了彰顯對供應方的信任，可以對這些供應商實行免檢激勵。簡便做法可以將戰略供應商和評分超過80分的優秀供應商直接列入免檢供應商清單中。

新產品的參與激勵：供應鏈核心企業可以邀請戰略供應商和優秀供應商加入到新產品的開發項目中去，使其更了解產品信息，使得供應商能夠提供更符合要求的原材料。

商譽激勵：為提供優質原材料的供應商頒發“最佳質量獎”，對供貨質量顯著提升的供應商頒發“最佳進步獎”，并將獲獎供應商名單公布于眾，使得這些優秀供應商獲得更高的商譽和市場地位，同時也有利于鞏固雙方良好的供應關系。（作者單位：蘭州理工大學）

參考文獻：

[1] 馬斌. 供應鏈管理視角下的采購模式探析[J]. 商業時代，2010，24：19-20.

[2] 張異. 基于供應鏈質量管理的供應商激勵機制的研究[J]. 物流工程與管理，2012，02：60-61.

[3] 劉宗發. 長沙百事可樂基于供應鏈質量管理改進研究[D].中南大學碩士學位論文，2011.

篇13

1.本鋼集團采購與庫存管理現狀

1.1 采購管理現狀

本鋼集團采購中心作為實施專業化采購管理的機構，負責大宗原燃料、輔料、消耗性資材、工程設備、備件、合金件和服務性物資的采購。本鋼集團采購物料按采購種類可分為戰略性采購和服務性采購。戰略性采購是指大宗原燃料、資材、工程設備和備件等的采購；服務性采購主要指辦公器材、勞保品等的采購。其中，戰略性采購占股份公司總采購資金的82%左右，服務性采購占18%。

1.2 庫存管理現狀

本鋼集團的原料主要包括鐵礦石、焦炭、煤、廢鋼、各種合金、輔助材料和備件，分布在物流中心、焦化、原料、二鐵、特鋼等單位。其中大宗原燃料由采購中心下設的煤焦采購室、廢鋼采購室、合金料采購室、工礦一室負責采購，并與物流中心聯合負責日常管理，其他單位的原材料為從物流中心領用后未完全使用剩余及各單位零星采購形成。上述原材料、燃料和廢鋼的特點是品種多，數量大，周轉快。

輔助材料主要是油脂、五金電器等，其特點是品種多、數量少、價值低，周轉快。其庫存主要由物流中心和一二級庫負責管理。

備品備件主要包括設備備件、機修備件和大型工具等，其庫存主要由物流中心、一二級庫和生產使用單位負責管理。

本鋼集團主要產品為棒材、線材、生鐵、熱軋板卷、冷軋板卷、球磨鑄管和特殊鋼產品，庫存分為原材料、材料采購、委托加工物資、產成品。全集團每年要耗費20%—40%的利潤來維持其所有的庫存，其中原料庫存占據了總庫存量的絕大部分。

2.本鋼集團采購與庫存管理存在問題分析

2.1 采購管理存在問題分析

本鋼集團的供應商管理經過十多年的學習和實踐，已經比較規范，但與供應商管理的先進實踐來比還是有差距的，主要表現在以下幾個方面：（1）本鋼集團供應商的評估只是集中在一定期限內與本鋼集團有業務往來的少數供應商身上，而不是所有的供應商都能得到評估。（2）本鋼集團盡管有供應商評估標準，卻沒有統一的，只是手工打分操作，沒有建立標準的自動化進程。（3）對供應商分類較粗糙，沒有針對不同類別的供應商制定不同的管理策略和協作計劃，這些都應該得到改進。（4）信息的不透明、不共享。企業內部的采購部門與其他相關部門之間信息不透明。企業與上游供應商沒有信息共享，與下游的客戶之間信息傳遞和交換緩慢，不能及時收集客戶需求信息，為客戶提供良好的服務。

2.2 庫存管理存在問題分析

（1）庫房管理分屬不同部門和法人，使用單位很難及時了解整個庫存狀況，庫存采購計劃和實際消耗存在一定差距；（2）庫存信息無法共享，一級庫無法確切知道二級庫的庫存現有量，庫存臺帳和財務帳存在一定的差異，制約了采購決策能力和監控只能的有效發揮；（3）大宗原燃料的出入庫計量標準不一致，造成庫存賬面數據和實際數據的人為差異，難以對庫存數量進行管理和控制。

3.基于供應鏈的本鋼集團采購與庫存管理對策研究

我們認為本鋼集團應認識到其作為鋼鐵供應鏈上的一環，必須從整個鋼鐵供應鏈的角度出發，與上下游企業結成戰略聯盟，樹立共同的戰略目標確立長期合作策略，將本身的生產經營活動與上游鐵礦、煤礦供應商，下游造船、汽車、房地產等企業的經營情況綜合考慮，構建集成化供應鏈管理模型；以聯合庫存管理來解決本鋼集團原材料采購不均衡、庫存與生產不同步的問題；本著合作共贏的精神與上游的供應商建立供需協調機制，協調雙方利益，解決運行過程中出現的問題；不論是在本鋼集團的內部還是外部，都要強調信息的共享，在集團內部可以通過公司的SAP系統以及OA（Office Automation）網，實現各種信息在各部門間的無障礙流轉。與供應商和客戶之間，本鋼集團則可借助Internet建立起信息溝通的渠道，以建立公共的網站等方式搭建起信息集成的平臺，來實現信息的傳遞與共享。甚至還可將雙方的協議條件、享受的權利、承擔的風險和義務、業務操作流程、資金結算、糾紛仲裁和責任追究等問題以標準化的信息資源固化于網絡中。這樣既可以安全快速的獲得信息，又可以提供更好的用戶服務和加強客戶聯系，并提高本鋼集團供應鏈運行能力。

通過上述本鋼集團供應鏈的構建，以及相應管理策略的實施，保障原材料的穩定供應，消除本鋼集團采購、庫存管理信息不同步、滯后現象，達到產、供、銷的同步穩定運行，提高本鋼集團乃至整個供應鏈的競爭優勢。

參考文獻：