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時下高校對于人力資源的管理進入到了科學的管理領域，員工的發展成為學校創造價值的資源。對于計算機教輔員工個人而言，建立員工職業發展通道體系，更好地發揮其優勢與保障自己的權益，成為高校人力資源管理重要課題。
一、高校計算機教輔人員職業發展路徑價值鏈分析
當今高校人力資源發展管理的一個重點就是對員工的管理。高校所提供的職業錨的路徑符合他個人的意愿，那么員工就會對學校產生忠誠度，員工們就會更加地堅定自己的職業發展路徑。當員工遭遇到了職業發展生涯中的瓶頸期時，選擇跳槽或者辭職的可能性就很小。這樣一來，員工在瓶頸期過后就會有一個新的發展高度，高校也不會面臨高的人員流失率。員工與學校一起進步、一起成長、一起發展壯大高校實施教輔人員職業發展路徑設計價值鏈在于發展培訓員工的知識、技能、態度、觀念的教育，以此來展示全體員工價值觀、道德觀的訓練和塑造，打造學校聲譽，提高員工素質，滿足學校發展和員工發展需求，保持學校與員工的高競爭力。學校建立不同的發展通道，有縱向發展中的崗位晉升和層級的提高、也有橫向發展里的的專業技術知識的提升，在這樣多種形式下的職業發展通道中，員工的主觀能動性得到了充分的調動，從而與學校的發展目標相一致。隨著學校業務發展，學校將適時建立公平、公正、公開的崗位競聘制度，推行能上能下的用人機制。
二、高校計算機教輔員工職業發展中存在的問題及解決路徑
1.高校教輔員工職業發展中存在的問題
（1）職業發展大多呈現“金字塔”模式。由于受到職場職數的比例限制，高校還存在論資排輩的現象。對于青年員工來說，很多取得了專業資格證書卻受到職數的限制無法得到晉升，這就很容易使職業發展路徑的作用受到限制，青年員工會逐漸喪失進取心。
（2）職業發展路徑存在“長短腿”現象。這一現象表現為管理路徑與技術路徑的不對等，無論是從薪資待遇還是從發展的空間來說，兩者之間不協調，就可能出現干技術的覺得管理好，干管理的覺得技術好，無法堅持自己原先制定的職業發展路徑，出現倦怠感和困惑。
（3）入職員工缺乏職業生涯規劃意識。在現在職場環境日趨復雜的情況下，很多青年員工認為工作穩定就好，有沒有發展前途就顯得不那么重要。
2.高校計算機教輔員工職業發展解決路徑
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2 職業能力分析的組織與實施
2.1 職業能力分析的基本方法
①文獻分析法。在職業能力分析會召開之前通過查閱、分析100多篇論文、10多部著作，收集整理國內外相關專業、相關崗位的職業能力要求，相關崗位職業資格標準要求（如英國零售學徒職業資格標準、營銷師國家職業資格等）等諸多資料，整理出市場營銷專業職業能力的基本框架，后期在專家座談交流、企業調研、問卷調查等環節的基礎上，又進一步通過文獻研究，豐富和完善現代學徒制市場營銷專業職業能力分析表。
②實地調研法。先后通過企業調研、兄弟院校調研、學生實踐崗位調研等環節進行實地調研，共調研深度合作企業12家，兄弟院校13所，走訪50多位正在企業崗位培養的學生。
深度合作企業現場調研。與企業管理人員座談的形式開展調研，調研的內容圍繞市場營銷專業學生就業崗位的工作任務、工作內容展開，調研的對象包括企業的運營部經理、人力資源部經理、門店店長、片區經理、運營督導等。調研的結果經過匯總梳理作為崗位職業能力的重要組成部分。
兄弟院校調研。著重了解其深度校企合作形式、合作內容、人才培養定位、培養模式、現代學徒制具體實施、職業技能及其培養模式等各個方面，先后調研的兄弟院校有杭州職業技術學院、浙江商業職業技術學院、深圳職業技術學院等10多所院校。
③問卷調查法。主要是針對歷屆畢業生、歷屆訂單班學生、部分校友、部分企業管理人員等設計不同類型的調查問卷展開調研，著重了解從事營銷崗位工作所需具備的相應專業技能和職業素養、職業發展通道等方面。調研所得內容經過整理作為職業能力分析的基礎資料。
④工作體驗法。每學期至少派出一名教師到深度合作企業進行為期半年以上的專職企業實踐，至今已有7名專任教師先后在企業實踐。專任教師通過具體的崗位工作體驗和實踐，能真實地、具體地掌握營銷職業崗位所需具備的各項能力要求，并且在崗位工作實踐過程中通過觀察不同崗位的工作人員是如何工作的，也能收集到大量的一線崗位工作內容、工作流程的信息。這些是職業能力分析最重要的、最真實的信息來源。
⑤座談法。1）專業指導委員會指導。市場營銷專業每年組織專業教學委員會的專家進行座談，圍繞就業崗位、崗位能力需求、人才培養等展開研討，形成了本專業職業能力分析的重要材料。2）訂單班及現代學徒制學生座談。每學年組織一次企業訂單班座談會，每3個月舉行一次現代學徒制市場營銷專業學生座談會，邀請校內指導老師、企業指導老師、企業人力資源部經理、運營部經理、門店店長、全體學生就訂單班、學徒制運作情況、人才培養情況、崗位能力培養情況等展開研討，這個活動為市場營銷專業的職業能力分析積累了豐富的原始材料。3）專業建設及人才培養研討會。每年在制定人才培養方案時，在專業調研的基礎上，邀請企業專家、校內外專家就人才培養方案中所涉及到的人才培養定位、就業崗位分析、崗位職業能力分析、課程體系、課程標準、人才培養實施等方面展開論證和研討。4）百果園職業教育聯盟研討會。2015年底，廣州番禺職業技術學院與百果園公司發起，聯合境內外15家院校和行業協會，聯合成立了百果園職業教育聯盟，搭建了一個行校企協同育人的平臺。每年至少要召開兩次會議，專門就職業店長的職業能力培養、校企合作等進行研討，這些研討的內容也為現代學徒制市場營銷專業職業能力分析提供了大量的基礎資料。
⑥案例研究法。市場營銷專業與百果園公司及其他企業已開展多年的深度合作，有一大批優秀的畢業生在合作企業就業，通過對部分畢業生職業成長路徑的研究，梳理出職業崗位應具備的職業能力和職業素養。百果園公司要求市場營銷專業下企業實踐鍛煉的專任教師至少跟蹤研究5個優秀的店長、5個表現一般的店長、5個表現稍差的店長，通過對其每個月的工作報告、職業發展情況、公司及員工評價，并通過對其進行個體訪談了解職業店長的科學成長路徑。截止目前已跟蹤研究個案80多例。
⑦頭腦風暴法。舉行現代學徒制市場營銷專業職業能力分析行業專家研討會，通過頭腦風暴法，行業專家對工作任務和職業能力暢所欲言，圍繞現代學徒制市場營銷專業主要業務崗位及職業發展路徑自由發表個人見解，會后項目組工作人員進行匯總、梳理。
2.2 職業能力分析會的組織
①確定分析崗位。通過前期的調研、座談和文獻研究，分析得到了市場營銷專業高職畢業生的就業崗位、崗位能力要求、職業發展路徑等，確立了本專業學生主要就業崗位是市場調研、產品銷售、客戶服務、營銷策劃四大類別，主要集中在產品銷售崗位，每一類別的崗位根據其工作內容及工作復雜程度可分為4～5個層級，根據行業企業的對崗位工作內容及工作人員能力的要求得出如表1所示的市場營銷專業職業發展路徑表。
表1是高職市場營銷專業畢業生的職業發展路徑，但是如果實施現代學徒制人才培養模式的話，會出現兩種情形：一是由于是和特定的行業或企業開展合作，在進行聯合培養之前已定向了學生的學徒崗位、培養目標等，所以現代學徒制市場營銷專業的崗位類別就比較具體，而不會呈現如表1中所列舉的那么發散；二是由于現代學徒制學生實施在崗培養、在崗學習，學生邊學邊做，工作即學習，學習的內容非常具有指向性，所以其職業發展年限就大大地縮減和提前。
在前期的調研中，針對國內10多所兄弟院校市場營銷畢業生的調研，我們得出，本專業畢業生就業的崗位主要集中在銷售類，為此，針對現代學徒制人才培養模式的特點，結合表1中市場營銷專業職業發展路徑，制定出現代學徒制市場營銷專業職業發展路徑，如表2所示。
②邀請行業專家。根據分析的崗位，按照以下標準來選擇職業能力分析會的行業專家：1）有營銷一線工作經歷，目前從事營銷管理、人力資源管理、企業管理與培訓等崗位工作。2）熟悉和了解營銷崗位工作內容、工作流程及職業發展路徑。3）具有營銷、管理職業素養，工作嚴謹。4）能用語言精煉地表述營銷崗位任務需求或所需具備技能。5）能很好地與人協作。6）工作期間能全身心投入。
根據現代學徒制市場營銷專業的就業崗位特點，篩選出18位有代表性的企業專家，并發出邀請，提前告知職業能力分析會的目的、內容和要求等，并將相關資料如職業能力分析表格、行業專家職責、工作流程、職業能力分析表述用語等，提前發給行業專家，以做好充分的準備。
③召開職業能力分析會。邀請職業能力分析專家、企業高級管理人員等召開職業能力分析會。第一場職業能力分析會著重分析市場營銷專業就業崗位類別及不同學歷層次職業發展路徑，在不同發展階段的具體工作內容及崗位技能要求。第二場職業能力分析會著重分析了現代學徒制市場營銷專業就業崗位、任職資格要求、崗位工作內容及工作流程、職業發展路徑等內容，形成了職業能力分析表。
④整理職業能力分析表。通過研討，把市場營銷通用能力與指向性非常強的現代學徒制模式下市場營銷專業學生應具備的知識、技能、素養進行了整合，形成了現代學徒制市場營銷專業的職業技能，如表3所示。
2.3 職業能力分析表的制定
借鑒德國的BAG職業能力分析法和北美的DACUM職業能力分析法，選用二維四步五解職業能力分析法，根據現代學徒制市場營銷專業所面向的培養層次，適當調整了學習水平欄目，制定出現代學徒制市場營銷專業職業能力分析表，該表由工作項目、工作任務、職業能力（包括知識、技能、態度、方法、工具等）三大部分構成，職業能力除了專業能力外，還包括了職業素養，并對每一職業能力也進行了程度標識。
現代學徒制市場營銷專業職業能力分析表制定的過程如下：
第一，整理職業能力專家在兩場職業能力分析會上的意見，使用規范的職業能力術語和表述進行修正，形成初步的現代學徒制市場營銷專業職業能力分析表。
第二，結合本專業積累的已有相關基礎資料，通過進一步梳理，結合營銷師國家職業資格標準、英國零售業學徒標準、合作企業等公司營銷崗位說明書及工作內容、工作流程等，進一步完善職業能力分析表。
第三，將整理出的職業能力分析表發給相關企業專家，再次征詢意見，對相應任務和能力點進行再次確認，形成最終的職業能力分析表。
第四，為了使制作出來的職業能力分析表更加符合行業企業的現實情況，選擇了商貿流通行業具有代表性的企業如百果園、名創優品、麥德龍、百安居等公司開展進一步的調研，并咨詢了中國連鎖經營協會、廣東省連鎖經營協會、深圳市連鎖經營協會的相關人員，根據行業企業反饋的意見對職業能力分析表進一步修改和完善，在此基礎上完成了職業能力分析報告。
第五，根據專家提供的建議和意見進一步修改完善，最終形成了完整的現代學徒制市場營銷專業職業能力分析報告。如表4所示。
3 職業能力分析的結論與成效
3.1 現代學徒制市場營銷專業職業能力分析表基本內容
通過制定職業能力分析表，得出現代學徒制市場營銷專業的職業發展路徑，并確定了在學徒培養期間4個職業崗位及畢業初始崗位共31個工作項目，118項工作任務共計519條職業能力。另外，通過分析還確定了各崗位所共同需要的13項60條關鍵能力（職業通用能力），分別為職業規劃、溝通交流、數字應用、革新創新、自主學習、團隊合作、解決問題、信息處理、責任（安全）意識、組織能力、其他等。職業能力共分為5個級別，具體詳見現代學徒制市場營銷專業職業能力分析表。
3.2 職業能力分析的效果
①提升了專任教師對行業企業的充分認知和了解。通過職業能力分析，大大提升了專任教師的行業企業一線工作實踐經驗，通過與企業各級管理人員的交流、溝通，進一步了解到目前商貿企業對于市場營銷專業人才應具備的各項能力需求。
篇3
1、社會網格化管理的要求
這里的人事管理工作內含有社會勞動保障的元素，因此，若要做好本職工作就需要將目標群體進行網格化管理。為此，本文將以城鎮社區為網格單元，來建構社區青年人的學習能力。另外，隨著第二代農民工的出現，關注他們的職業發展問題也是十分必要的，這本身也是他們所處時代所造就的職業意識使然。為此，需要在縣域勞動保障部門開設的培訓活動中植入學習能力養成內容。
2、學習能力培養上的要求
這里的學習能力主要指向青年人在崗位中的專業自學能力，如在技工崗位對工程制圖和工藝原理的自學能力，在銷售崗位對市場營銷原理和營銷策劃的自學能力。另外筆者也發現，90后青年人的離職率相對較高，并呈現出跨行業就業和自主創業的特征。因此，在學習能力培養上還應重視這一新情況，并能為他們的跨行業就業和創業提供方法引導。
3、學習氛圍營造上的要求
不斷的學習構成了推動職業發展規劃的內驅動力，而學習的過程本身就面臨著諸多挑戰，其中乏味和內心中的寂寞則成為了眾多挑戰的代表。為了與青年人的行為偏好相適應，還需要營造出愉悅、互助的學習氛圍來。
二、要求驅動下的融合路徑構建
根據上文所述并在要求驅動下，與職業發展規劃相融合的路徑可從以下四個方面來構建。
職業發展規劃應是青年人的一種職業信念，而這一信念又必然與他們的職業偏好發生著聯系。包括前面所提到的當前青年人離職率高，跨行業轉換就業崗位十分普遍等，都應成為人事管理部門需要摸清的信息。再者，目前隨著全民創業熱潮的興起，以及“互聯網+”模式對于創業和就業活動的支撐，這些都將成為形成青年人的職業偏好。因此，人事管理部門應從這些熱點出發來進行把握。
2、建立起人事管理的工作單元
作為從事社會勞動力管理的部門，需要借助社會網絡化管理模式來細化工作內容。因此，需要建立起人事管理的工作單元。本文聚焦于社區人事管理，并針對社區青年人的職業特點，提出了構建他們學習能力和學習氛圍的事項。不難發現，針對農村年輕一代務工人員和創業人員，仍需要納入到人事管理的工作單元之中。為此，需要針對不同的青年人群來設計出與之相適應的“內驅動力”來。
3、職業偏好下的學習能力培養
職業發展規劃的關鍵詞在于“發展”二字，發展意味著量的積累和質的提升。青年人要獲得這種發展狀態，首先就需要走一條內涵式發展道路。因此，需要培養他們的學習能力。迎合當前的就業和創業熱點，應建構起他們利用互聯網平臺來拓展就業途徑的能力，以及借助低門檻的“互聯網+”模式來增強自身的創業能力。當他們在其中獲得甜頭的時候，他們便具有持續學習和實踐的動力了。因此，人事管理部門應在培訓工作中突出互聯網時代的元素。
4、著力培育具有正能量的氛圍
在社區范圍內培育創業團隊，或者為創業青年打造出可供交流和信息的平臺，則是培育具有正能量氛圍的一種重要方式。另外，針對職業發展規劃管理，還可以為創業青年配備創業導師，以及為期望拓展就業路徑的青年人提供用人信息。不難理解，通過具體行動的實施將有助于形成，崇尚創業和可持續就業的氛圍來。綜上所述，以上便構成筆者對文章主題的討論。找到促進青年人職業發展的內驅動力，才能找準人事管理工作的重心。盡管本文是針對城鎮社區來進行主題討論的，但文中所得到的結論仍對其它社會網格化單元起到啟示作用。
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[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）01- 0110- 02
0 前 言
科研院所是以創新性的知識傳播、生產和應用為中心，以產出高水平的科研成果和培養高層次精英人才為目標，在社會發展、經濟建設、科技進步、文化繁榮、國家安全中發揮重要作用的企業組織。其顯著特征是作為高層次知識型人才的員工密集度較高[1]。
但在傳統人才發展通道上，科研人員發展通道相對狹窄，職業生涯頂端缺乏持續發展的空間，制約了科研人員工作能動性的發揮，甚至會造成其技術專長難以發揮，造成人才的浪費。
為了有效解決這一問題，應在科研院所實施職業生涯管理制度，對員工的職業生涯發展前景進行提前規劃，打通其職業生涯發展通道，以對其實施有效激勵。
1 實施職業生涯管理的目的
為充分、合理、有效地開發內部人力資源，規劃科研院所員工（特別是專業技術人員）的職業生涯發展，從而促進員工與組織共同發展，并使組織效能最大化。
2 實施的原則
員工的職業生涯管理應遵循具體性、長期性與動態性原則。
（1） 具體性原則：針對每一名員工進行因人而異的、具體的職業生涯發展規劃。
（2） 長期性原則：員工的職業生涯管理應貫穿員工職業發展的全過程和科研院所組織發展的全過程。
（3） 動態性原則：根據科研院所發展戰略、組織結構的變化以及員工在職業發展不同階段的需求對職業生涯規劃體系進行相應調整。
3 實施的角色要求
3.1 對組織的角色要求
組織應幫助員工實現職業發展，引導員工實現個人目標與組織目標的一致，達到個人利益與組織利益的雙贏。具體來說，需要完成以下工作：
（1） 成立職業生涯管理領導小組。由科研院所領導決策層組成，對實施員工職業生涯發展管理的主要事項進行討論和決策。
（2） 人力資源管理部門具體負責職業生涯管理制度的制定與實施，為員工提供職業發展機會信息，并負責職業生涯管理工作日常運作。每半年應組織召開一次職業生涯委員會會議，跟蹤督促員工職業生涯輔導工作，與領導層、員工層進行交流并提出員工發展建議。
（3） 通過雙向選擇，為每位員工確定職業生涯輔導人。職業生涯輔導人在員工職業生涯發展過程中應起到跟進、輔導、評估、協助、協調和修正的作用。
3.2 對員工的角色要求
員工是實施職業生涯發展管理的主要角色，既擁有一定的權利，也負有一定的義務。
權利主要包括：獲得科研院所發展和職業發展的相關信息；獲得公平的職業發展機會。義務主要包括：提高員工個人透明度，向組織清晰地表達個人職業生涯計劃和發展愿望；有效地管理自己的職業生涯。
4 實施的步驟
4.1 幫助員工進行分析與定位
職業生涯輔導人應幫助員工根據自身情況分析個人職業發展方向，指導員工填寫《員工職業發展規劃表》，以備日后對照檢查，并不斷完善。
4.2 幫助員工確立職業生涯目標
職業生涯輔導人和人力資源管理部門應開展必要的職業指導活動，并利用各種渠道充分公開科研院所有關職業發展方面的信息，通過對員工個人及崗位的分析，為員工選擇適合的崗位和職業生涯路徑。
4.3 幫助員工制定職業生涯策略
職業生涯輔導人和人力資源管理部門應根據員工的不同情況為其制定職業生涯策略，即實現職業目標應采取的各種行動和措施。如輪崗、參加各類人力資源開發與培訓，構建人際關系網，參加業余課程學習，掌握相關知識技能等。
4.4 職業生涯的評估與修正
職業生涯輔導人應在每年度工作結束、考核結果確定后，與被輔導員工進行職業生涯年度評審會談，分析評價其本年度的工作表現，檢驗其職業定位與職業方向是否合適，并明確下一年度的安排。
4.5 建立職業發展檔案
職業發展檔案是員工職業生涯規劃及調整的依據，包括《員工職業發展規劃表》，記錄晉升、晉級、降級、轉崗等情況；《員工能力開發需求表》，記錄歷次培訓情況和歷年工作業績的績效考核結果。
5 職系分類
為不同類型的員工設立不同的發展通道，鼓勵員工專精所長和一專多能。不同職務通道具有相同和平等的晉升機會，給予員工充分的發展空間。
根據工作性質的不同，目前一般的科研院所應設立管理、科研、工程技術等3個職系。每一職系對應一種職業生涯路徑，各種路徑有各自的晉升空間，并且在責任、報酬、影響力方面都具有可比性。隨著技能與績效的提升，員工在各自職系內有平等的晉升機會。
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1基層站段基本概況及員工職業生涯管理現狀
鐵路管理的體系為鐵道部―鐵路局―站段三級管理。鐵路站段組織結構一般為：段行政設辦公室、安全、技術、勞人、計財、教育、材料、武保等科室。黨群組織設紀委、工會、團委，下設黨群工作辦公室段，段屬下設車間及生產班組。
在績效管理方面，基層站段對管理干部實行績效考評制度，把安全生產、違章指揮、管理失職等問題均納入管理辦法，對違規干部嚴格按規定給予待崗。對分管或包保（聯系）的部門、車間、班組發生事故或安全問題追究問責、聯責考核，將考評情況納入業績檔案管理，對綜合考評優秀的給予提拔任用，作為干部職位晉升的主要渠道。對普通職工主要考核職工在“兩違”、“安全質量”等方面進行打分，排在末尾給予低聘、分流。
在教育培訓方面，主要采取師帶徒、工作實踐和工作輪換的在職培訓方式，部分特別優秀的管理和技術業務骨干采用高校學歷教育以及到先進的公司脫產學習的方式。
在員工晉升渠道方面，職業發展通道可用圖1、圖2中可表示出來，其中，晉升是基層站段員工常見的職業發展形式，是一個遞進的過程，員工總是在能力達到一定水平后，才能上升到一個更高的職務水平。
2鐵路基層站段職工職業生涯管理存在的問題分析
職業生涯管理就是建立一套能夠識別員工發展需要和職業潛力的系統，并借助該系統實現個人職業目標的活動。目前，鐵路企業在由計劃經濟逐步向市場經濟轉變的過程中，員工職業生涯管理存在許多問題，具體分析如下：
2.1人力資源結構不合理
從基層站段的科技人力資源來看，科技人員數量少而且素質不高，難以適應技術的快速發展。其次，企業人力資源結構呈金字塔形。高學歷者少，鐵路企業中應該以技能和技術人員居多，并且高中及以下學歷的人數還占了大多數，這說明學歷結構偏低，難以適應鐵路跨越式發展的需要。
2.2人員配置不夠合理
人員配置不夠合理主要反映在隱性缺員的問題上，即“在編不在崗，在崗不達標”現象，如人在車間技術崗位的定員內，但不在相應的崗位上工作。或者人雖然在崗位上，但由于種種原因不能勝任所在崗位的工作要求，這使技工崗位的隱性缺員問題尤為突出，顯現出這些崗位的人員緊缺問題。再由于這些崗位人員的流動較少，造成員工的年齡普遍偏大。
2.3缺乏成套的職業生涯管理體系
基層站段目前尚未建立適時的職業生涯管理跟蹤、反饋及服務體系。缺乏成套的職業生涯管理體系，不僅僅是成本的浪費，而且影響員工對組織的滿意度。
2.4職業發展通道單一
在鐵路企業內部，職業生涯通道往往是單線條的，員工的職業發展仿照行政管理的結構，由單一的管理職位提升。對企業來說，一方面管理的崗位畢竟有限，從來都沒有足夠的高層職位使每個人的升遷成為現實，另一方面把一個專業性很強的員工提拔到管理崗位，對企業本身也是一個浪費。對個人而言，單一、狹窄的發展通道無法實現自己的前途，另一方面管理崗位可能并不適合自身的興趣和能力。
3鐵路基層站段員工職業生涯管理的對策和建議
職業生涯管理是企業有效開發員工潛力資源的一種管理方式，能有效抑制企業與員工個體在目標整合上的偏差，并避免由此造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。通過對員工進行職業生涯規劃，企業不僅能滿足自身人力資源需求，而且還能創造一個高效率的工作環境和引人、育人、留人的工作氛圍。
3.1改善企業的人力資源結構
員工職業生涯管理的最終目標是實現企業全員的職業生涯發展，員工職業生涯管理不僅僅是對那些已被公認的人才的培養，對那些基本素質好具有創造潛力的人進行開發，還必須注重對潛在人才的不斷發現挖掘和培養，為他們創造成才的轉化條件。通過員工職業生涯管理的倡導，員工致力于自身的職業發展，企業也得以迅速改善人力資源結構。根據目前基層站段的人力資源結構，需要大量地引進高學歷人才、技術性人才和年輕的職工，形成階梯式的人才結構。高速鐵路的動車組和快速客車的開行，都需要大量的計算機、電子、精密機械檢修維護的高級技術人才。
3.2企業發展目標與員工職業生涯發展目標的匹配
企業結合自身發展的要求，幫助員工設計制定出既符合個人發展需要，又符合企業發展需要的個人職業生涯發展計劃，同時，幫助員工逐步實施這一計劃，使員工的個人奮斗行動與企業總的目標和發展計劃相結合，通過有計劃培養可為企業將來的發展準備后備高級管理人才，最終達到員工個人發展及自我實現與企業長遠發展的互動雙贏的效果。
3.3建立成套的職業生涯管理體系
3.3.1以職業生涯發展為導向的招聘與配置
基層站段在招聘人員時既要強調職位的要求，又要重視應聘者的愿望和要求，特別是要注重了解應聘者的職業興趣和對未來的職業生涯發展計劃，這是企業正確地使用和培養人才的基本條件。企業在招聘同時要注意真實地向應聘者介紹企業的情況以及未來可能的發展機會。否則，由此而造成的誤解將影響應聘者對企業的忠誠，增加其辭職的可能性。
3.3.2以職業生涯發展為導向的培訓
培訓與員工職業生涯發展的關系最為直接，職業生涯發展的基本條件是員工素質的提高而且這種素質不一定要與目前的工作相關，這就有賴于持續不斷的培訓。基層站段應建立完善的培訓體系，對員工的教育培訓既要考慮企業生產經營的需要又要考慮員工個人發展的需要，與他們的個人職業生涯規劃結合起來，使員工在每次職業變化時都能得到相應的培訓，同時也應鼓勵員工自行參加企業內外提供的各種培訓。
3.3.3以職業生涯發展的績效評估
基層站段在規劃職業生涯過程中，對員工可通過采用測驗、自我反思等方法針對個人的能力水平及傾向、個性特點、行為特征等進行系統、客觀的測量和評價，對價值觀、興趣和技能等進行自我測評。通過向員工提供有關職業環境和職業發展機會方面的信息，如企業規模、企業戰略、企業結構、企業的人力資源現狀、人力資源的發展政策等，使員工了解企業內、外部環境對職業生涯的影響，幫助員工設計合理的職業發展路線。
3.4為員工發展設計多重職業通道
由于鐵路企業機制改革后組織結構扁平化，同時，伴隨科技的進步，社會中大量復合型人才的涌現，雙通道式的職業發展只能滿足部分員工的發展需求，在此，本文提出職業生涯管理網格模式，如下圖3所示。
網格式職業生涯路徑為企業的骨干員工提供了更為靈活的職業生涯路徑。作為企業內復合型優秀人才可以繼續沿著原有職業生涯路徑發展，也可以進入其他的職業生涯路徑，圖3是一個網格式職業生涯體系。新員工有機會進入任何一種不同的職業生涯路徑：工人技術生涯路徑、技術管理生涯路徑或是行政管理路線。同時，由于在這三種路徑中，員工薪資水平相近，發展機會也較為相似。職業生涯網格管理模式的優勢在于員工在成長的過程中，在企業提供相應的條件下，在不同的職業發展階段，可以根據自身狀況進入不同的職業生涯路徑中，因此，員工個人的發展可以不必局限在某一個職業生涯路徑中，他們也可以選擇一種最符合自己的興趣和技能的發展道路來前進。組織在選擇某職位空缺的候選人時，也可以考慮在其他職業生涯路徑上發展的員工。這為企業用人、留人提供了新的思路。
參考文獻：
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高校輔導員的職稱職務偏低 從表1中看四川輔導員的技術職稱情況，在本次調研的178名專職輔導員中，已評上副高職稱的僅10名，只占輔導員總數的5.6%，中級職稱的48人，占輔導員總數的27%左右，而絕大多數輔導員都是初級職稱或者未定級，占總數的73%左右。從表2中看四川輔導員的行政職務情況，擁有行政職務的只占37%，而沒有行政職務的專職輔導員占到63%的比例。
對個人職業發展的預期不樂觀 當前輔導員的職業生涯，主要還只能從技術職稱和行政職務兩個方向發展。從表3可以看出，就輔導員的個人預期而言，感到職稱晉升難度大的比例非常高，已經占到了90%以上。從行政職務的發展來說，也有接近80%的輔導員認為行政職務晉升也很困難。結合前面兩個方面的因素分析，也就不難理解90%左右的輔導認為高校輔導員是缺乏清晰明確的職業發展前景的，也因此，90%輔導員選擇在工作一段時間后，會利用各種機會轉崗。
輔導員職業發展保障機制不健全 調查中，筆者發現，90%以上的高校輔導員需要完成大量的日常事務性工作，進行專業學習與研究的時間相對較少，因此在學校現有職稱晉升管理機制下，輔導員與專職教師在同一衡量標準下競爭職稱晉升自然難度很大。同時，在現有的學校干部組織部門統一的管理機制下，85%以上的輔導員在校內職務晉升和到地方組織部門任職，都存在較大的難度，無論是輔導員自身相關專業的學習與培訓以及高校管理制度上的保障都缺乏相應的條件。
促進高校輔導員職業發展的對策
通過調查不難發現，職業發展管理，是組織在職工職業發展過程中面臨的種種問題所采取的措施方法，因此從組織層面來看，要突破高校輔導員職業發展困境，需要設計高校輔導員職業發展路徑并為其提供具體的保障措施。
拓寬輔導員的職業發展路徑 職業生涯路徑是一系列的工作職位和崗位，包括職工在組織內晉升所需從事的相似工作和擁有的相關技能。職業路徑設計可以幫助員工明確未來的發展方向與發展機會，從而使輔導員能夠沿著高校提供的發展路徑變換工作崗位，具體來說可以包括以下幾種思路：
促進輔導員隊伍專業化發展。對于那些專注于學生管理工作的輔導員，學校應當給予鼓勵和支持，以保障他們長期從事輔導員工作，走專業化發展的道路。作為學校而言，要下大力氣為輔導員創造專業學習條件。在理論學習方面，鼓勵并支持輔導員通過攻讀相關學位和業務培訓進修，在實踐方面，引導輔導員通過一定努力，切實提升學生思想政治教育和學生事務管理水平，力爭成為學生職業生涯規劃、學生思想工作、學生事務管理、學生心理健康輔導及就業創業指導等方面的專家。
加強學校行政干部后備梯隊建設。作為激勵機制，高校不妨考慮把專職輔導員作為學校管理隊伍后備干部培養和選拔的重要來源之一。具體來說，一方面，學校管理崗位在進行人員競聘時，應該優先錄用具備學校輔導員實際工作經歷的人員；另一方面，學校在選拔中層干部時，可以將擁有輔導員工作經歷的人員作為選拔干部的優先條件。
加大教學科研發展支持。學校可以為具備專業學習背景、有興趣從事教學科研工作的輔導員，結合其個人發展情況，幫助他們制定更為合理的發展目標。一方面，為愿意從事教育教研工作的輔導員創造攻讀更高學位或專業進修的機會，為他們轉崗就業創造良好的制度保障，使他們有機會通過自身努力在教學科研領域實現較大的發展；另一方面，將那些具備一定教育教學管理水平和實踐經驗的輔導員，作為選調“兩課”教師的主要來源并加以培養。
開辟社會交流雙重職業路徑。高校可以積極創造條件，架設高校與社會之間的人才“立交橋”，通過支持學校輔導員進入社會發展的大環境，從而不斷拓展專職輔導員的事業發展空間。同時，學校通過自身與地方政府或社會團體加強交流合作，將選送優秀輔導員進入地方政府機關、企事業單位工作制度化，甚至可以為他們轉崗為公務員提供人才交流渠道，真正建立其高校與地方政府之間的人才共享共建機制。
探索建立職業發展保障機制 清晰的職業發展途徑雖然為高校輔導員突破職業生涯發展瓶頸提供了便利，但是，只有構建起職業發展的保障機制，才能為他們實現困境突破提供真正意義上的動力支撐。前文所述的職業發展方向，包括職稱晉升、行政級別晉升、專業技術職稱與行政級別并行以及輔導員職級制度，由于各地方高校環境區別較大，希望國家出臺統一政策在全國全省統一實行顯得比較困難，因此只能加大在高校范圍內的探索和推廣。從實際來看，不同學歷、水平的高校輔導員，需要不同的發展方向、標準和管理措施，亟須探索建立一套完善的輔導員職業發展保障機制。
制定高校輔導員專業職稱評聘辦法。結合高校輔導員事務性工作多、工作實踐性強等特點，建立和完善專門針對輔導員的職稱評聘辦法和體系，通過建立單獨的“政治輔導員職稱系列”，在教育教學、科研學歷和工作年限等方面，根據各高校實際情況制定相應的標準。例如，根據學生思想政治工作實踐性強的特點，對于中級職稱以下的輔導員，學校重點考核其從事思想政治工作的業績和能力，對于中級職稱以上的，則應重點考核其組織協調能力、創新能力、科學研究能力和研究成果，對于成績突出者可給予破格晉升；兼職輔導員教師可參加自己所在專業學科的職務評聘。對從事專職輔導員工作時間較長、成績突出者，學校在職務職稱評定中同等條件下給予優先考慮。
篇7
員工多通道職業發展機制的構成
設計思路及原則
以員工崗位成才為基石，秉承“大唐大舞臺，盡責盡人才”的人才理念，培養員工立足崗位，努力成為專業人才的信念；以拓展員工發展空間為紐帶，充分發揮專業人才的優勢，積極為廣大員工創建想成才、能成才、成為優秀人才的良好氛圍；以搭建員工崗位成長立體平臺為目標，激發員工成為智能型人才和高端人才，努力構建優秀人才的立體成長環境。在職業發展通道的設計上遵循以下3個原則：
（1）個人成長與企業發展相融合。融合的原則是力求企業人力資源需求與員工成長發展需求之間的平衡，創造一個高效率的工作環境和引人、育人、留人的良好氛圍，實現組織目標的實現及員工職業發展的成功。
（2）職業指導與自我管理相統一。將職業指導和員工自我管理結合起來，為員工提升能力、獲得更多職業發展機會提供有針對性的職業指導和幫助，進行有計劃、有效果的自我管理，為員工提供必要的職業指導和幫助，如安排職業導師、部門負責人或者人力資源部幫助員工制定個人發展計劃，提供發展導航，營造積極向上、充滿活力的企業環境，實現“爭發展、促成長”的良性循環。
（3）個人發展與績效考核、用人機制相掛鉤。開展崗位競聘，為崗位考核合格的員工提供更多職業發展機會；定期組織對員工綜合能力和績效表現進行考核評估，對員工在人才成長過程的積分結果給予認定，激勵員工不斷提高綜合能力，為企業可持續發展提供有效的人力支持。
基本內涵
員工多通道職業發展是企業根據自身業務特點，設計多條平行的職業發展路徑，滿足不同類型崗位人員的晉升需求。體現的是“縱向多通道、橫向多路徑”。“縱向多通道”是指在企業內根據崗位序列設計行政管理、生產技術、生產技能等多條平等的晉升階梯，根據員工發展階段，設置成長期通道和成熟期通道。“橫向多路徑”是指員工在滿足現任崗位績效要求的前提下，組織引導與員工意愿相結合，滿足員工個性化橫向、跨專業、跨序列發展要求（圖1）。多通道模式允許兩條路徑之間互相轉換，員工可自行選擇其職業發展方向，并根據自身的特點修正發展路線。員工晉升后享有平等的發展機會和薪酬待遇。
多通道職業發展管理機制為組織中的專業技術人員提供與管理人員平等的地位、薪酬和職業發展機會，有效解決了不同類型人員的職業生涯發展需求。對于沒有管理愿望又精通于本專業發展的專家型人才，能保障其在技術階梯上有晉升發展空間，既滿足了他們對職業發展的需求，又能使他們充分發揮自己的專業特長，發揮更大的價值。
基本架構
多通道管理機制的基本架構主要包括企業架構和員工架構。
（1）企業架構主要包括職責體系和目標體系。這里所指的職責體系是按照組織層次進行分類，主要包括部門職責和崗位職責兩個子體系。部門職責體系是完成企業各項目標的標準，崗位職責體系是完成部門職責的基礎，把企業全部主要工作都納入到職責體系中，確保不出現管理真空和盲區。目標體系按照組織層次進行分類，主要包括企業年度運營目標、企業月度計劃、部門月度計劃、崗位月度計劃和員工月度計劃。將職責體系和目標體系應用到信息管理平臺，通過信息平臺進行管理和評價，實現了員工多通道發展的目標。
（2）員工架構包括員工成長通道、勝任力與知識培養、職業導師制、成長計劃、能力培養和學習、考核與評估、成長積分卡等。員工成長通道、勝任力與知識培養、職業導師制、成長計劃、能力培養和學習、考核與評估是指結合員工崗位勝任力專門設計的職業發展路徑，確保每名員工都有符合自己的發展路徑，都能夠充分發揮自身優勢，實現自我價值。成長積分卡是綜合評價每名員工在職業發展通道上所積累的分值，是員工進入后備人才“蓄水池”和競聘上崗的主要依據。
基本內容
（1）職責體系與目標體系的主要內容
①職責體系，是指結合企業實際應當承擔主要工作任務的總和，是由多個系統組成的，明確每個部門和每名員工目前工作和未來工作的要求和標準。主要包括部門職責體系和崗位職責兩個子體系。部門職責體系以部門職責為主線，注重的是部門完成任務優秀率；崗位職責體系以崗位職責為著眼點，注重員工完成工作任務優秀率。②目標體系是指根據本行業及整個經濟與市場的環境及未來的發展趨勢、歷史經營業績以及企業的發展愿景等制定的，促使組織和個人取得最佳業績的一個整體。是實現各項目標的核心內容，以提高企業競爭力、盈利能力和可持續發展為主線，將職責體系通過量化指標來監控，達到目標最優化、指標最優化。
（2）員工多通道發展的實施內容
①員工成長通道：依據企業“部門—崗位”設置標準，結合企業特點和近年來員工的實際工作狀況制定各專業員工的典型職業成長路徑，作為員工職業生涯規劃目標選擇的參考依據。員工在制定個人職業成長路徑時，可參照但又不受限于本專業典型職業成長路徑，基于自身具體情況，制定出個性化的職業成長路徑。
②勝任力及知識培養：是結合員工的實際工作狀況評價其是否能夠勝任本崗位，針對勝任和不勝任的情況在設計發展路徑的基礎上，進行專業知識培養。明確“崗位任職資格要求”和“崗位員工成長積分標準”，為員工指明改進提高的努力方向，為企業的崗位達標管理和干部選拔任用奠定堅實的基礎。
③職業導師制：是企業組織成立以職業導師為主體的人才成長專業指導委員會，由人才成長專業指導委員會組織各專業專家和技術業務骨干對各專業的員工進行技術指導的一種機制。它是充分利用企業內部優秀員工的先進技能和經驗，幫助員工盡快提高業務技能和管理水平，形成人才銜接有序、梯次配備的員工隊伍結構。
④成長計劃：是結合企業實際，根據本專業職業成長路徑，員工和職業導師溝通后，根據個人的主客觀條件和職業發展設想，設定的中長期職業發展目標。針對設定的目標分析并找出員工與目標崗位的差距，以及為彌補該差距所應做的努力，形成階段性成長計劃，從而實現中長期職業發展目標的有效分解、“落地”。
⑤能力培訓和學習：是員工根據階段性成長計劃，通過崗位技能培訓、崗位輪換、技術交流、外出考察、自學等多種可行的方式，有目標有計劃地提高知識、技術技能水平，提升職業發展能力，為獲得目標崗位的任職資格條件做準備。
⑥考核與評估：是定期組織對員工職業生涯管理的執行情況進行檢查，評價員工綜合能力和績效表現，對員工的人力資源開發成果給予認定。同時，分析員工與職業目標的差距，調整未來發展目標和方向，通過個人與組織評價之間的平衡，找到企業與員工發展之間的最佳結合點。
⑦成長積分：員工成長積分包括基礎積分、日常績效積分和亮點加分三個部分。通過積分掌握每個員工的成長狀態，并定期公開同一目標崗位員工的成長積分情況，使員工不僅可以查閱自己積分情況，還可比較分析，及時審視不足、確定努力方向，直至達標，使企業可有效甄選人才，有序建立后備人才梯隊，滿足企業管理發展和上級單位選拔人才需要。
⑧后備人才“蓄水池”：按照“立足當前，著眼長遠，滿足現實需要，適度超前”的原則，從優化結構、提高素質、備用結合、資源共享的要求出發，對后備人才實行動態管理、統一培養，加強后備人才“蓄水池”的建設與動態管理。通過開展崗位達標評價管理工作，選拔一批優秀的年輕員工作為后備人才，初步形成關鍵核心崗位的后備人才“蓄水池”；通過培養選拔逐步形成一支結構合理、數量充足，適應中長期發展的后備干部隊伍。
⑨競聘選拔：公司結合實際，定期對部分崗位組織競聘，為員工提供一個公平、公正、公開的展示平臺。員工通過競聘正式獲得目標崗位后，員工可與職業導師溝通，根據實際情況和下一步發展目標，調整長期職業生涯計劃以及制定下一階段職業生涯發展計劃，真正實現人崗優化配置。
信息平臺設計的落地
為了提高員工多通道發展的管理手段，達到實時更新、在線監控的目的，公司自主開發建設了“員工多通道發展”管理信息化平臺，達到了目標確認、責任落實、信息采集、問題反饋、效果評價、獎懲兌現全過程在線管理的要求。
（1）提供了向導式操作界面。界面對部門職責和崗位職責提供向導式操作，工作流程一目了然，工作方法處處指導，工作標準和考核標準清晰規范，能夠讓員工快速查詢到本部門和本崗位應完成的工作任務，及時通過系統完成相應的工作。
（2）實現了實時自動刷新、數據自動采集功能。信息平臺自動提取公司本部及基層企業員工通道的指標數據，自動刷新，實時展現。
（3）體現了三級管控模式。嚴格按照三級責任主體管理模式進行設計，堅持按系統、分層次、程序化、規范化，實現了對各層級工作目標、責任落實的嚴密監控。
（4）開放式信息管理系統。信息平臺開發設計為開放式，能夠不斷豐富和完善，形成了工作流程、工作成果可積累的電子檔案庫，實現了可學習、可應用的綜合知識庫管理系統。
員工多通道職業發展機制的創新點
創新管理模式，由以往單一管理向梯級管理轉變
公司總結實踐經驗和管理規律，建立了員工多通道職業發展管理機制，將傳統的單項管理提升為梯級管理，將員工發展的單一通道上升為多通道發展，實現了梯級管理和多通道發展的有機融合。員工多通道發展機制是通過設計多條平等的職業發展路徑，與企業年度目標、部門年度和月度計劃、崗位月度計劃、員工月度計劃及職責體系掛鉤，通過完成各項工作目標，將員工的勝任力、成長通道、職業導師、能力培訓、成長積分融為一體，滿足不同類型崗位人員的晉升需求，實現了發電企業員工多通道職業發展管理模式的建立，改變了以往年度目標與部門職責脫節、部門職責與崗位職責銜接不暢、崗位職責與員工成長不統一、忽視員工能力提升培訓和實踐鍛煉空間等管理缺陷，避免了根據上期工作成績設定下期工作目標的不公平性，消除了單一目標線考核造成激勵不足等問題。
創新員工發展通道，由專業渠道向多渠道方向發展
公司建立以員工多通道發展的實施內容為出發點，以責任體系、目標體系為流程監控點，明確了工作標準、考核標準和考核對象，實現了對全部崗位的全面覆蓋，打破了傳統的單一模式，實現了每一個員工都可以找到適合自己特點的晉升路線。一是根據職責體系明確多種晉升通道，每種晉升通道分為7個層級，實現了各個通道不同層級之間在層次和待遇等方面的基本對等；二是對每一個通道以及其中每一個層級進行描述說明，明確各通道的特點和差別，并確定對應的崗位級別和薪酬待遇水平；三是在機制中，每個崗位的員工都可以通過信息平臺查詢個人成長積分情況，找到影響個人晉升的每個環節、影響工作成效的原因、責任及考核標準，堅持用數據說話、用實績說話、用標準說話，從而實現了準確評價和確認，為員工個人晉升和企業幫助晉升提供了修正機會。
創新考核機制，形成人力資源激勵機制的常態化
結合企業實際，制定《人才評價管理辦法》，將職稱、、專業成果等因素作為專業素質條件，并設置不同的標準和分值，以實現對申報者專業素質條件的量化評分。通過設置各個級別對應的目標分值，評估申報者各個因素的得分，得出最終得分。若達到目標分值，則可以晉升為該級別；建立多通道晉升的復審程序，對享受專家待遇的技術人員進行動態管理，一旦專業素質不能持續達到公司要求，便取消其所享受的待遇；建立暢通的轉換途徑。對不同通道的轉換途徑進行定期的審視與評價，當員工希望全面發展或認為當前的職業通道不適合自己時，可以選擇轉換職業通道，避免了員工因實效選擇的不同而有從一而終的遺憾；建立晉升評審常態化激勵機制，實現通道中員工看得見的晉升目標，知道努力的方向；建立對外系統進行公開招聘專業技術人才的激勵機制，通過公開招聘引入外系統高級技術人員充實企業專業技術人員后備力量的不足，有效地發揮了激勵機制作用，推動了企業創新發展。
創新監控手段，將職業生涯規劃通過信息平臺成功落地
在平臺設計開發過程中，公司創新應用了評價系統、培訓系統、實踐系統和動力系統，將復雜化的工作任務轉化為簡單的量化監控，實現“一目了然”的軌道化過程監控，做到了員工多通道發展可追溯、可量化、可操作。評價系統是采集員工的績效評價和能力評價；培訓系統是針對性能力培訓和績效輔導；實踐系統是指員工達到輪崗、掛職、晉升的機會；動力系統是對員工個人發展的薪酬獎勵。
員工多通道職業發展機制的實施效應
人力資源管理能力得到全面提升
通過員工多通道發展機制的實施，不但使各部門認真思考部門的價值定位及管理責任，也促使每個崗位的員工知道自己該做什么，怎么做才能履行好職責，更促使員工時刻關注自己的成長積分和發展通道，大大提高了員工崗位競爭能力；在人才開發上，能夠及時準確地對人才儲備情況進行分析，并科學、合理提出中遠期人才開發戰略，適應員工職業發展和公司可持續發展的需要，促使人力資源管理全面提升。
員工綜合能力得到全面提升
通過員工多通道發展機制，組建了一支結構合理的人才隊伍，對業務的推進和可持續發展提供了人才資源保障；員工的職位晉升更加系統化和規范化，提升了員工對外競爭力；能夠更科學地評價員工的勝任力，更好地做到公平競爭，人盡其才。統計數據表明，在員工適崗率、滿意度、培訓達標率、核心人才流動率等多個方面均有顯著成效。
調動了員工崗位成才和專業成才積極性和主動性
員工多通道職業發展管理信息化平臺，將全部主要管理活動、全部關鍵性指標、部門職責、崗位職責、履職關鍵點及全部崗位人員集成在一個多維系統中，實時展示，動態刷新，并使各基層企業和員工在同一個參考系內同時展示工作業績，員工能夠通過信息化平臺查詢到自己與同崗位的員工在部門和崗位上的任務量和工作完成情況等綜合評價，能夠促使員工及時針對工作標準和考核標準進行修正和改進，形成了比學趕幫的工作氛圍；多通道職業發展機制還促使專業技術人員擁有和管理人員對等地位，激發了沿技術梯階發展的優秀專業人才工作潛能，提高了工作效率，企業總體業績不斷提升。
篇8
一、青年教師成長的階段
①匱乏期。初任教職時，理論知識、實踐知識都相對匱乏，這時他們常常遇到理論知識和實踐脫節的現象，產生深深的挫折感。②成長期。隨著時間的推移，他們在新的環境中適應下來。通過觀察、反思、觀摩，大概經過2～3年，逐步掌握基本的教學知識和技能。③高原期。從教后5～8年，教學實踐知識和智慧漸進豐富，部分教師出現職業倦怠，他們開始滿足于現有的狀況，對教育革新和新生事物漸漸產生敷衍而緩慢的態度，步入“高原期”。④持續增長期。從教后8～15年，教學經驗和技能日趨豐富，能站在更高的人生高度重新詮釋和取舍教學內容，社會地位提高帶來的尊嚴和成就感驅使他們追求更大的目標，會主動抓住機遇開始探尋專業成長的各種有效路徑。
二、青年教師成長的有效路徑
基于青年教師成長路上經歷的幾個階段，如何縮短匱乏期，豐富成長期，加速高原期，延長持續增長期，需要我們不斷地探索青年教師成長的有效路徑。
1.集體備課
在很多國家，教師的工作被描述為“孤立的”，甚至有西方學者認為在如此狹小的空間和緊湊時間內迫使自己在孤立中完成如此一致的使命，這無疑是個最大的諷刺，同時也是教學的最大悲劇。因此，歐美國家的教師開始有意識地擺脫孤立狀態，教師之間的討論與合作受到鼓勵。我國一些地方教育部門和一線教師大膽創新，開展大中小學教師集體備課，農村和城市教師集體備課，實現資源信息交流的最大化。通過面對面或網絡交流等多種形式，激發更多集體智慧的碰撞，得到有經驗的前輩教師的引領，減少青年教師自己盲目摸索的時間。
2.精品課程建設
精品課程的主要內涵包括先進的教育思想、理念、教學環境，配套的豐富教學課件資源。精品課程建設以本學科課程基本體系為基礎，大膽開拓創新，探索課程建設的基本規律和發展趨勢。精品課程建設的主要目的是推進教學內容和方法革新。鑒于此，青年教師積極參與精品課程建設無疑是一條促進其成長的有效路徑。他們成為建設團隊的一員后，首先要對總任務進行全面認識，后續過程還要不斷接受各種任務，在精品課程的設計、分享、交流、不斷實踐與接收驗證的過程中，需不斷與外界保持動態聯系，關注最新發展，搜尋相關信息，以充實精品課程的建設。
3.教學反思
研究表明，沒有反思的經驗是狹隘的經驗，只能形成膚淺的知識。布魯巴赫等人提出課后備課、反思日記、觀摩分析、職業發展、行動研究等五種具體的反思方法和途徑，也有人從理性的視角提出反思的過程應當是：具體經驗―觀察分析―抽象的重新概括―積極的驗證。在此過程中，提高教師的反思能力，促進教師成長。不管是具體的途徑還是理性的視角，教學反思的目的都在于對已形成的教學知識的信念，對待學生的信念以及對自身能力和自我發展的信念給予以檢核、評價，轉變那些不正確并對教學實踐產生消極作用的信念，必要時甚至要對自己的信念系統予以整合與重建。
4.在職培訓
無論從職業發展還是自我發展的角度，青年教師接受正規的在職培訓都是必要的。西方很多國家很早就重視教師的職后發展，提倡開放型的師資培養制度。例如，20世紀90年代以來，美國倡導融教師職前培養、在職研修和學校改革為一體的新型教師教育模式――教師專業發展學校；英國有個專門的組織叫教師中心，給有強烈職業發展動機的教師特別是青年教師提供在職教育，支持教師專業發展和教師培訓。教師中心的終極理念就是服務于多樣化、多元化的教育需求，致力于教師的專業發展，幫助青年教師快速成長。
研究表明，有的教師雖然從事教學工作多年，但仍在實際的教學情境中感到困惑和猶豫不決，而成長較快的青年教師都是善于應用自己積累的知識，借助內外環境的有利因素，在實際中主動尋求專業成長的有效路徑來發展自己的能力。可見，教師必須注意不斷地積累知識和經驗，不斷地反思和總結，并重視這種積累和反思的價值所在。
篇9
針對以上普遍問題，本文以現代企業管理理論和實踐為指導，結合對大型電力企業的深入研究，提出了以學習地圖為基礎的戰略性培訓管理體系建設，明確了企業的整體培訓戰略規劃方法，包括日常培訓、輪崗培訓和晉升培訓等。下面以某省級電網公司的培訓系統改進為例進行具體說明。
二、基于學習地圖的電力企業培訓體系建設――以某省級電網公司為例
1.培訓體系存在的問題
該省級電網公司在人力資源管理與開發實踐中，經過幾年的努力，根據“干什么、學什么，缺什么、補什么”的整體思路，逐步建立了培訓、評價、調考、競賽、鑒定、取證、定崗、晉升等相關工作制度，但由于各工作制度歸口公司不同的職能部門管理，處于“交通警察，各管一段”的狀態，還未實現員工人力資源開發的統籌規劃;同時，新時期下公司的創先發展也對培訓工作提出了更高、更新的工作要求。因此，需對公司、對培訓體系進行相應的研究和重構。
2.解決方案
在上述背景下，為了完善企業的整體培訓系統并提升員工的崗位勝任能力，參考國內外電網企業的先進實踐，結合該省級電網公司現狀，設計出了一套完整明晰的基于學習地圖的培訓體系，具體操作步驟如下：
（1）分析工作崗位。針對該省級電網公司的崗位設置，分析核心崗位的工作內容和能力需求，合并工作職責相近的崗位，劃定崗位族。同時，結合該公司員工的職業發展路徑，明確各崗位族的職業發展通道，繪制出相應的職位地圖。
（2）優化勝任力模型。首先，確定崗位的績效標準。根據確定的崗位工作人員，分別從績效優秀與績效普通的員工中隨機抽取一定數量的員工，通過問卷調查、原始資料分析、專題研討等方法與工具收集數據，并對其進行分析、編碼。然后，根據編碼后的信息資料，對確認為該崗位要求的勝任力進行分類和分級，以優化勝任力模型。
（3）設計學習地圖體系。首先，根據以上收集的勝任力描述信息，挖掘該崗位勝任力的關鍵要點。其次，確定培訓對象，進而針對不同的培訓對象設置不同的培訓內容及方式。然后，整合企業已有的培訓資源，并從市場購買或公司自行開發設計模塊化學習單元，形成學習地圖所需的學習內容。最后，依據上一階段崗位勝任力的分類與分級，相應地對學習內容進行分類與分級，形成各崗位族的專業技能類學習內容以及較通用的管理培訓類學習內容。
員工根據自身崗位能力需求和職業發展規劃，按照學習地圖提供的職業發展學習路徑，選擇自己需要的學習內容和培訓方式，有針對性地參加培訓。
3.實施效果
經過對學習地圖體系的設計和運用，該省級電網公司的培訓體系和培訓工作得到了很大的改善。
（1）培訓計劃的制定更具有針對性。由于學習地圖的運用，該公司在制定培訓計劃時堅持以“提高員工的崗位勝任能力”為目標，以“學習地圖”為培訓工具，以“提高培訓的針對性和實效性”為核心，抓好分層、分類、分專業培訓計劃的編制和實施，大幅提升了管理人員、專業技術人員、技能人員和輔助人員的崗位勝任能力。
篇10
為更好地探索構建新的培訓體系，使培訓切實符合員工成長需求和企業發展需要，四航二于2010年對以往培訓體系進行了系統的調研分析，發現以往員工培訓工作主要存在四個方面的困擾，且具有一定的行業共性。
培訓系統性較差。以往對員工的培訓計劃編制、培訓組織、訓后評估等方面的管理均有所欠缺，不成體系，導致員工培訓規律性不足，效果難以掌控。
工學矛盾突出。以往員工培訓是本部統一組織資源，項目部派人參加的模式。因施工企業具有生產流動性的特點，同時受履約壓力的影響，時常造成項目部中想要獲取培訓的員工無法參加的現象。
培訓針對性不強。以往組織的外部培訓課程較為大眾化，對基層員工實際需要的，特別是能夠指導現場施工管理的培訓比較欠缺。
培訓與員工職業生涯的關聯度較弱。以往培訓更多的是引導員工對現崗位業務知識的學習，從內部各崗位序列縱向來看，課程設計得不夠系統，與員工職業生涯的關聯度較弱，導致員工對自身職業發展路徑以及各發展階段所需具備的知識和能力的認知度不高，因此員工通過培訓學習以實現職業發展目標的主動性不強；同時，員工在晉升初期往往缺乏準備，不能較快勝任新崗位。
近年來培訓體系優化實踐
針對以往培訓中存在的不足，近年來四航二基于流程管理的思維，通過三大措施的實施，逐步完善和優化內部培訓體系。
規范并完善培訓實施體系。在對培訓實施體系的優化過程中，四航二遵循著培訓計劃制定、組織實施、效果評估及優化的PDCA循環，通過各環節關鍵點的控制，保證培訓實施效果達到預期目標。
制定合理的培訓計劃。四航二年度培訓計劃的制定思路是：在對員工自身培訓需求進行調查歸集的基礎上，綜合考慮公司戰略需求、崗位資源需求、崗位資質供需差距及員工績效考核后的改進目標，進行分析后最終確定出年度培訓計劃。
在計劃的制定過程中，主要通過四個過程關鍵點的控制保證最終輸出計劃的科學合理。一是確保培訓調研在公司范圍內的全面覆蓋；二是對不同層級員工制定針對性調研問卷，從不同角度了解、把握公司實際培訓需求，使得培訓能夠兼顧員工個人職業生涯發展、部門績效目標以及公司的戰略進程；三是將員工培訓需求與公司掌握的培訓資源進行正確匹配；四是在培訓計劃初步制定后將其反饋回各單位進行糾偏，確保最終計劃的準確合理。
規范培訓實施流程。為提高培訓實施的效率，四航二對員工培訓的組織實施流程進行了規范。嚴格按照“確定培訓課程、約請師資、確定參訓人員、下達培訓通知、培訓場地準備、學員登記、培訓過程監控、組織培訓評估與考核、記錄整理與歸檔”的標準流程開展培訓。
培訓評估及體系優化。為及時掌握員工學習成效和培訓體系運轉狀態，以便對培訓體系進行更有針對性的完善和優化，四航二構建了訓后三級評估機制（如表1所示），其中，通過級評估，能夠較好地掌握講師授課、課程編撰以及培訓實施過程中存在的不足，為后續優化提供依據。二、三級評估的實施，則能讓公司準確把握員工學習成效和知識運用情況，將評估結果反饋至來年的培訓計劃制定過程中，促使員工經由培訓得到針對性的持續提升。
構建內部培訓資源。通常來說，企業內部并不會缺乏具有豐富的業務知識和經驗的骨干員工，如能將他們所掌握的知識進行梳理總結，并送達項目部傳授、分享給其他員工，則能很好地解決建筑施工企業培訓中工學矛盾突出、針對性不強等方面的不足。
基于上述認知，四航二于2010年起積極培養內訓講師、開發內部培訓課程。選取各業務領域2到3名骨干員工組成內訓師隊伍，并與外部咨詢機構合作，通過標準化、流程化的內訓師培養“23211”模式（如表2所示），打造優秀的內訓師隊伍和課程庫。
所謂“23211模式”，是指以課程開發形成和不斷優化為主線，在課件包制作的過程中，通過訓練和輔導的形式，提升和鞏國內訓師課程設計和講授技巧兩個方面的能力。具體包括以下流程步驟。
推進員工學習地圖建設。為給員工的職業發展及針對性培訓學習提供指引，使員工進一步明確學習努力的方向，增強其學習自主性，同時確保員工的成長符合企業發展所需，四航二于2014年起積極探索員工職業生涯發展流程化培養，推進學習地圖建設。
員工學習地圖的構建主要通過“崗位序列梳理一能力建模一培訓內容設計一體系建立”的工作流程，各環節的主要內容及關注重點如下。
首先，企業需通過崗位梳理，合并內部工作職責相近的崗位，形成崗位族，并結合員工的職業發展路徑，明確各崗位族的職業發展通道，從而形成崗位序列。崗位序列的制定，能夠大大降低課程庫的冗余重復以及學習地圖規劃的復雜程度。四航二員工的崗位序列發展有兩大途徑，一是基于管理角色轉變的行政發展通道，二是基于專業能力提升的技術發展通道。
其次，組織崗位序列中各層級員工代表對各崗位的KPI進行梳理和確認，并據此明確該崗位員工所需具備的知識和能力。這里所說的知識和能力應分為維持類和發展類，維持類是員工勝任此崗位需具備的，發展類則是員工在職業發展下一階段所需擁有的。
再次，依據梳理出的崗位知識和能力，結合公司所掌握的培訓資源，由各層級員工代表篩選出針對性的培訓課程和學習方式，并對這些學習內容進行分類與分級，形成各職序的專業技能類學習內容以及較通用的管理培訓類學習內容。
最后，匯總所有的學習內容，根據員工不同崗位序列發展路徑的要求，將學習內容分為新員工學習內容、普通員工學習內容、管理路徑學習內容、專業路徑學習內容，并按照職業發展路徑形成相應的晉級包。至此，則可形成清晰完整的企業學習地圖。
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隨著青年員工數量的不斷增加，基層央行青年隊伍的穩定性及青年員工對崗位的勝任能力已成為滿足新形勢下基層央行履職需要的重要保障。另一方面，這些擁有高學歷、高智商的青年員工更加關注自身發展及自我實現，科學合理的職業生涯路徑的選擇對于幫助青年員工找準未來發展方向，增強集體認同感及歸屬感，形成個人與組織共同成長的良性互動機制等具有積極的促進作用。
一、基層央行青年員工職業生涯管理的現狀
基層央行職位類別劃分為綜合管理類和專業技術類，不同的職務對應相應的級別。職位與級別是確定工資及其他待遇的依據，行政職務主要通過選拔、競聘等方式獲得，專業技術職務則通過考試、評審、聘用的方式進行認定。職務與職級并重的“雙軌制”晉升法，開拓了新的晉升渠道，青年員工即使在行政職務上得不到提升，也能通過專業技術職級的晉升提高自己的待遇。
然而，由于受工作單位行政級別的限制，地市及以下基層央行員工的職業發展空間非常有限，絕大部分只能在科級、科員這兩個臺階上走完仕途，中高級職稱也因為受到比例制約，并非人人可聘。相應的工資、福利待遇也難以提高，青年員工對其職業發展前景及發展方向產生了不確定感和迷惘困惑，在一定程度上影響了基層央行青年員工隊伍的穩定性，特別是在沿海發達地區，高學歷的青年員工跳槽商業銀行、政府部門的現象時有發生。雖然近年來，央行各級分支機構逐步重視對青年員工成長成才的培養，將職業生涯規劃作為發掘青年潛能、合理配置人力資源的重要舉措，嘗試引導青年員工科學規劃職業生涯，與職業生涯管理相關活動的開展也取得了一定的成效，但是這些相關行為并沒有形成系統化的、完整的職業生涯管理活動，職業生涯管理大多停留在注重整個隊伍的層面，缺乏針對性。由于缺少針對勝任力切實有效的測評，部分青年員工存在能力及個性與工作崗位不匹配的現象，例如，適合在業務崗位工作的青年員工，卻擔任著綜合管理類的職務，這種人職不匹配的現象對組織的發展來說是一種障礙，對個人的職業發展來講更是一種扭曲。
二、基于勝任力規劃職業生涯的優勢
1973年，哈佛大學教授麥克里蘭（David C.McClland）首次提出勝任力的概念，隨后眾多學者相繼從不同角度闡述了對勝任力的定義，試圖以量化的方式找出優秀員工與一般員工之間差異的個體特征。綜合來看，勝任力是指“個體所具備的，能夠以之在某些具體職位上取得優異績效表現的內在的穩定特征或特點。”具體來講，一個人對崗位的勝任力主要由外在表現和內在因素兩部分構成。掌握符合崗位需要的基本知識和技能是易于觀察和測量的外在表現，這部分能力可以通過培訓來改變和發展。而價值觀、自我定位、特質和動機則是個體所具備的內在穩定的因素，雖然難以測量，但卻對個體的行為與表現起關鍵性作用。
勝任力模型不僅可以明確青年員工的工作能力、工作需求、崗位職責，為其提供清晰的職業標準和方向，幫助其不斷修訂職業目標，實現職業生涯可持續發展。而且可以幫助管理部門有效識別滿足不同崗位的勝任力因素，并以此為依據為該崗位選拔合適的人員，為員工的繼續培養和教育提供具體的參照標準，從而有針對性的培養。下表列舉了傳統職業生涯管理與基于勝任力模型的職業生涯管理之間的主要區別。
概括來說，基于個人勝任力來規劃其職業生涯至少具有以下優勢：一是有助于更好地幫助員工制定職業生涯規劃。從優秀個人的關鍵行為出發來確認職位要求，有助于員工客觀分析自身優劣勢，準確定位個人發展方向，制定合理的發展規劃；二是有助于實現人―崗匹配。要求將管理的中心從“人―職”的匹配轉移到“能―職”匹配上，保證組織最重要的人力資源得到動態合理配置；三是有助于促進員工持續提升自我，以保持勝任能力來應對不斷變化的環境挑戰；四是有助于個人和組織間建立共同的發展愿景。著眼于優異績效，而不僅僅是個人達到工作資格的要求，注重工作過程，促使員工自覺將自我成長與組織發展融為一體，從而在實現個人能力提升的同時提升組織整體績效水平。
三、構建基于勝任力模型的基層央行青年員工職業生涯管理
開展以勝任力模型為關鍵環節的職業生涯管理，需統籌協調青年員工個人職業發展與基層央行人力資源發展，從崗位分析、培訓、績效考核、職業發展路徑等方面著手，評估青年員工的勝任力現狀和當前工作狀態，幫助他們充分了解個人行為特質，設計出與基層央行發展相適應的職業發展目標。
（一）基于勝任力模型的崗位分析
根據勝任力冰山理論，通過確定績效評估指標、制定樣本、識別關鍵行為、確認勝任力要求、確定模型檢驗等5個步驟，采用行為事件法，在對優秀青年具有的關鍵特征進行全面分析的基礎上，建立青年員工勝任力標準。崗位分析既要體現顯性的知識技能，又要體現能夠決定行為及表現的深層特征。要針對具體部門分門別類制定細化勝任力標準。根據人民銀行三定方案，可將基層央行崗位劃分為五大類：貨幣政策類、外匯管理類、國庫會計類、金融服務類、系統建設類，如貨幣政策類崗位強調宏觀經濟金融專業背景，系統建設類偏重溝通協調能力等，每大類再根據崗位歸屬相應設立子崗位，明確各崗位性質、職責等，編制《基層央行崗位勝任力指南》，發放給青年員工。
（二）基于勝任力模型的培訓開發
依據分析結果，對青年員工的能力現狀和勝任力模型所要求的崗位勝任力要素進行對比，評估二者的匹配程度，找出二者之間的差距，并確定培訓方案。
一是科學制定培訓計劃。將培訓計劃同組織需求、目標協調起來，根據能力分析的結果對青年員工進行職業生涯早期基本勝任力和崗位特征勝任力的培訓。培訓內容要兼顧通用能力和業務能力的要求，在對滿足崗位勝任力需求的崗位技能和工作態度進行培訓的同時，強調對員工個性特征、工作動機和自我評價等潛在勝任力因素的培養。
二是建立激勵約束機制。建立學習培訓檔案，記錄青年員工培訓經歷、學習表現和培訓考試考核結果，并作為獎懲、定級、晉升職務的重要依據。對按規定應接受培訓而無正當理由不參加培訓或培訓成績不合格的，年度考核不能評為優秀，引導青年員工注重自身素質和能力的提升，激發青年員工自覺學習、積極參訓的內在動力。
三是完善質量評估制度。形成科學、合理的評估指標體系，促進培訓質量的提高。通過青年員工在工作時間或情景模擬中的具體表現，檢驗其崗位特征勝任力要素掌握的實際情況，及時反饋結果幫助青年員工關注自身欠缺的勝任力因素，強化培訓效果。逐步落實培訓與使用相結合制度，做到不經培訓不上崗，不經培訓不任職，不經培訓不提拔。
（三）基于勝任力模型的績效管理
按照“目標設定―績效輔導―績效考核―溝通反饋”的環節對青年員工進行評估考核。在充分考慮基層央行發展目標在不同崗位中的職能分解要素的基礎上，通過有效的工作分析定義法，按照從部門到個人的方向設定考核目標；在日常工作中，當青年員工完成某項任務時，所在部門負責人應及時反饋完成情況，指出問題并一起探討改進對策，幫助青年員工發現問題和不足，明確努力方向和改進方法；運用量化指標對青年員工的德、能、勤、績、廉等進行全面分析測量，先分項評分，再綜合評分，提高考核結果的準確性。
（四）基于勝任力模型的職業發展路徑
充分遵循職業發展中能力增長的軌跡，為不同能力、不同特質、不同階段、不同層次的青年員工提供既有利于培養和積累能力，又能實現個人和組織雙贏目標的職業發展路徑。
一是分類別的職業通道。建立行政職務和專業技術職務并重的雙通道發展模式，基于青年員工能力和個性的客觀差異，幫助其確立不同的職業定位和取向，指導走管理通道的青年員工通過承擔更多的責任來實現職位晉升，走專業技術通道的青年員工通過技能和經驗的提升，成為本職工作的專家。
二是多崗位的復合培養方式。建立內部崗位輪換制度，為優秀青年的內部流動創造條件。以培養復合型青年員工為目的，有意識地安排輪換不同工作，讓其學會多種能力以適應復雜多變的環境。如新行員在實習期，在各個崗位上輪流工作一定時間，最后將其安排到適宜的工作崗位上。
篇12
什么叫“職業發展瓶頸”？通常把一個流程中生產節拍最慢的環節叫做“瓶頸”（Bottleneck）。廣義上說，所謂“瓶頸”是指整個流程中制約產出的各種因素。對個人職業發展來說，“瓶頸”一般用來形容職業發展中遇到的停滯不前的狀態，這個階段就像瓶子的頸部一樣是一個關口，如果沒有找到正確的方向有可能一直被困在“瓶頸”處。
對于所有渴望在職業上有所發展的職業白領而言，“瓶頸”是一個需要特別重視的時期。往上是出口，如果沒有找到正確的方向，就會被困在“瓶頸”處，工作似乎進入了一個死胡同，工資不多，剛好夠花，扣除房租或房貸和日常的開銷，基本沒有太多的盈余，按現在的物價上漲速度，感覺生活壓力越來越大，在單位晉升的空間也不大，不甘心就這樣下去，考慮換個工作，可是害怕還不如現在的環境好和收入高，個人的專業和技能沒有跳槽的資本，思想顧慮重重，感覺進入了一個死循環，陷入到職業困境中。很多人在職場中都遇到過這種“職業發展瓶頸”的問題。不管在職業發展的哪一個階段，都有可能無法突破現有的崗位層級和管理層級，而在一個崗位或一個層級上長期工作，職業心理嚴重倦怠，薪酬水平幾乎不動，職業競爭力不斷下降，如何應對自己所在的職業平臺和職業瓶頸，取得職業上的突破，成就自己的職業發展？一旦遇到職業“瓶頸”期，有的人放棄了努力，還有一部分人積極地尋找各種機會以突破這種情況，處理得好，能找到事業新的發展出口，取得成功，如果在這個時期放棄了突破的努力，最后就葬送了職業前程。有什么方法可以規避這種職業周期呢？要邁向持續的職業成功，正如許多成功者所言，成功者總是找方法，失敗者總是找到借口。只要我們主動、持續去改善，就一定能夠找到超越現狀的途徑，從而告別低迷不振的局面。
職業生涯的發展就像一場馬拉松，要有堅持不懈，奮發隱忍的精神。
細分職業生涯的階段與問題，比較通俗的理論解釋是采用美國心理學博士格林豪斯（Greenhouse）的職業生涯發展階段理論，格林豪斯研究人生不同年齡段職業發展的主要任務，并以此將職業生涯劃分為五個階段：
第一，職業準備。典型年齡段為0-18歲，即高中或中專畢業時期。準備階段主要目的是發展職業想象力，初步選擇和評估職業，然后參加職業教育。通俗來說，職業準備期就是為以后順利擇業就業做準備，這種情況在中國較為普遍。這一階段的任務就是廣泛了解社會的各類職業，將所掌握的信息根據個人興趣或喜好對應相關理論研究和實踐體驗進行綜合評估，確定一個大概的職業方向。同時通過參加相關的社會或學校開展的職業教育進行技能訓練，取得職業資格證書或培養從業能力，以便達到職業入門的要求。
第二，查看組織。18-25歲為查看組織階段。主要任務是在一個理想的組織中獲得一份工作，學會最基本的技能，比如聽話、做事、溝通的基本技能，比如時間管理，比如安排業余生活與工作的平衡等生命中最基本的技能。任何職業都要求從業者掌握一定的技能，具備一定的能力條件。而一個人一生中不能將所有技能都全部掌握。所以必須在進行職業選擇時擇己所長，從而有利于發揮自己的優勢。運用比較優勢原理充分分析別人與自己，盡量選擇沖突較少的優勢行業。
第三，職業生涯初期。處于此期的典型年齡段為25-40歲。興趣是最好的老師，是成功之母。調查表明：興趣與成功機率有著明顯的正相關性。在設計自己的職業生涯時，務必注意：考慮自己的特點，珍惜自己的興趣，擇己所愛，選擇自己所喜歡的職業。
第四，職業生涯中期。40-55歲是職業生涯中期階段。職業是個人謀生的手段，其目的在于追求個人幸福。所以在這一階段，首先考慮的是自己的預期收益――個人幸福最大化。明智的選擇是在由收入、社會地位、成就感和工作付出等變量組成的函數中找出一個最大值。這就是選擇職業生涯中的收益最大化原則。
第五，職業生涯后期。從55歲到退休職業生涯的后期。退休不是人生的目標，發揮出主業，并為世界創造更多美好與德行才是必須的。在這一階段，應該維護好已有職業成就，為退休做準備，保證不犯政治性錯誤，堅守崗位到最后。另外，要著手規劃退休后的生活，比如重拾年輕時的理想、愛好，與朋友增進交流等等。
根據格林豪斯理論不難看出，職業瓶頸通常出現在25-55歲。25歲之前由于初涉社會，對各類職業以及自我的興趣愛好缺乏了解，因此職業定位難免不盡人意。這一階段的代表人物就是畢業生，他們參加工作后對職業和企業缺乏認知，需要花費很長的一段時間去適應、學習，一旦發現自己無法融入企業便果斷離職。25-30歲可以說是職業體驗期。人們在這一階段廣泛參與社會工作來對自己的職業興趣進行初步評估和定位，而對于缺乏職業興趣的人能夠在30歲時確定職業方向已是相當不錯的了。
職業瓶頸期也和學歷學識密切相關，職業是人們生存，發展和體現個人價值的載體。職業不是一個人固有的，但個人學歷學識是從業的保障。一般學歷高、能力強、有專業知識和復合型的人才出現職業瓶頸的概率相對比較低，或出現的年齡段比較晚一些，在45歲之前，有學歷和專業知識的人可以選擇很多很好的職業機會。這部分人在求學和求職的初期不斷地發現自己的個人天賦，找到興趣職業，開始職業生涯，融入職業、融入企業是把握當下的關鍵，這也是個人加薪晉升的兩個必要條件。同時，還要為職業的下一步做好必要的準備，或職業轉換，或跳槽。有的人一輩子都在做著自己不喜歡的工作，但因為“路徑依賴”導致轉換成本過高，所以只能盼著退休，熬著退休。只有學歷高，所從事的專業和自己興趣愛好相一致的人找到了自己的興趣職業時，才真正地開始自己的職業生涯，而對大多數的人來說，對職業生涯的通俗理解就是只要開始工作了就是開始了職業生涯。
“改變”是不會變的，永恒存在，適者生存而不是懦者生存。無論哪個行業，當踏進社會大門時，都會因為生存也就是說站穩腳根而努力，職業初期會有一定的新鮮感，因而也就有動力。隨著時間推移，對工作逐漸深入，工作業務逐步熟悉，就會認為自己所從事的工作如此簡單，出現職業迷惘期。在面臨職業瓶頸期時，應對的心態和措施很重要，我找到幾個關鍵詞和關鍵點：
首先，路徑選擇：認清自我性格特征，找準發展路徑。
快樂工作每一天很重要，讓自己快樂也讓周圍同事快樂，心情愉快地度過每一個工作日還是萎靡不振、懷才不遇度日，這一切取決于個人的心態。如果從事的行業是“朝陽行業”，那就沒有必要調整，用陽光的心態往前走就是，重新進入一個陌生的巷子去拼搏，去追求所謂轟轟烈烈而放棄已經擁有的優勢不劃算。
如果工作單位還不錯，那么個人技術在工作中的比重越來越小，溝通、協調的比重越來越大。所以影響力（包括溝通、協調的能力）是阻礙往管理更高層發展的薄弱點，可以選擇繼續走以專業技術為主的路徑，也可以選擇提高個人管理水平，走管理的路徑。
其次，學會借力：借用成功人士的力量和規則。
國內一位成功學者說過：讀萬卷書不如行萬里路，行萬里路不如閱人無數，閱人無數不如名師指路，名師指路不如重疊成功者的腳步！職業生涯規劃應有具體的內容或措施，比如達到目的的途徑：是通過關系還是通過能力和業績，或是通過獲得文憑？教育和培訓如何獲得？誰支付培訓和教育費用？在什么時間培訓？在哪個機構和單位獲得培訓？獲得培訓的主要阻力是什么？如何克服？獲得教育的優勢是什么？這些問題都應該想清楚。因此，良好的職業生涯規劃應該具備以下特點和原則：一是可行性，即規劃是根據實際情況（自己的能力、興趣、氣質和性格，組織的發展狀況和機會，自己的競爭力等）做出的，不是脫離實際的幻想；二是適時性，即確定的目標符合當時的情況，所進行的各種活動都有實施的措施、實施的時間表；三是適應性，即適當地考慮到環境的變化因素，規劃應該有一定的彈性，具有一定的伸縮性；四是持續性，即職業生涯規劃的各種活動，在不同年齡階段都有共同的目標，按一定的邏輯順序進行。
制定職業生涯規劃應遵循的具體原則有：一是清晰性原則，考慮目標、措施是否清晰、明確，實現目標的步驟是否直截了當；二是挑戰性原則，目標或措施是否具有挑戰性；三是變動性原則，目標或措施是否具有彈性或緩沖性，能否根據環境的變化作出調整；四是一致性原則，主要目標與分目標是否一致，目標與手段是否一致，個人目標與組織目標是否一致；五是激勵性原則，目標是否符合個人的性格、興趣和特長，是否能對自己產生內在的激勵作用；六是合作性原則，個人的目標與他人的目標是否具有合作性與協調性；七是全程化原則，擬訂職業生涯規劃時必須考慮生涯發展的整個歷程，作全程的考慮；八是具體原則，生涯規劃各階段的路線劃分與安排，必須具體可行；九是實際性原則，要根據個人的特質、社會環境、組織環境以及其他相關因素選擇確實可行的路徑；十是可評量原則，職業生涯規劃的設計應有明確的時間限制和標準，以便評量、檢查，可以隨時掌握執行情況，并為規劃的修正提供參考依據。
再次，重視做人：發揮個人的人格影響力，做人比做事重要。
面對企業復雜多重的人員構成，人力資源考核和提拔人事安排上一方面是看人員素質，另一方面是看人品，所以以前只注重技術和經營理念提高不行，還要重視做人。盡快培養起自己成為組織骨干和主體成員的思想意識和行動，即使沒有被重用也要用自己骨干和主體成員意識和人格魅力影響他人，得到領導層和普通職員的廣泛認可。在領導層和職員中口碑好才有被提升的可能。認真工作是對的，但不要太較真，工作對事不對人，對事做事永遠可以創新，而對人較真一定是得罪人。不要把自己變成機器，永遠記住做一個實實在在、人見人愛、花見花開的人。
最后，把握趨勢：未來的競爭是資源整合的競爭，未來的競爭不是產品的競爭，不是渠道的競爭，而是資源整合的競爭，就像營銷是要掌握是終端消費者，持有資源、持有消費者用戶的企業就能夠盈利，保障利益才能立于不敗。應對“職業發展瓶頸”也是需要整合職業資源、社會資源和教育資源，這是一個綜合指標，要充分定位自己在企業系統中的常態位置，個人修養、專業水平和管理能力，找到“我想做”，“我能做”和“我可以做成什么？”這樣一個路徑，然后逐步地去實現自己的職業設想。提高自己的職業素質和教育水平，利用自己在社會和生活中逐步形成的社會關系和人際交往圈子，在整合這些資源的過程中調整和校隊自己的職業心態，感受和驅動人生的職業引擎！
參考文獻：
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2.存在“一腿長，兩腿短”的職業發展通道
供電企業員工一般分為三大崗位，主要是管理崗位、專業技術崗位和技能崗位。管理崗位通常是經過職務的升遷實現縱向發展，形成管理通道；專業技術崗位和技能類崗位通過在國家職稱系列中級別的提高實現發展，分別形成專業技術、技能通道。但是，無論從個人價值、待遇，發展空間等哪方面來看，技術、技能通道都無法和管理通道相比，都不及管理崗位，跟管理人員的薪酬及待遇都相差太遠，而且提升的空間小，職位的遷升也就成了員工實現自我價值的唯一途徑，員工均擠破頭往管理通道走，形成“一腿長，兩腿短”的現象。
3.通道劃分過于粗放，缺乏可操作性
供電企業員工職業發展通道目前只是通過簡單的職類劃分，形成管理、專業技術和技能三大通道，但這種劃分這實際操作中難以實現，現實意義不大。
4.管理機制不配套，不能形成整體效應
員工職業生涯規劃相關配套管理機制未跟進，員工獲取學歷、技術、技能水平提升、積極參與培訓課程等，只有少量津貼，很難真正起到激勵作用，管理機制的缺位，導致員工工作積極性、學歷考取、技術技能提升積極性難以調動，不利于員工整體素質的提升。針對供電企業在職業生涯管理中存在的薄弱環節，應研究設計符合企業特點的多元化員工職業發展通道、制定員工職業生涯規劃配套的管理機制等，為員工明確自身定位及職業發展目標提供基礎，為實現員工與企業共同發展提供平臺。
二、員工職業生涯管理基本原則和步驟
綜上所述針對上述問題，為研究解決供電企業在員工職業發展70人力資源企業改革與管理2014年2月下中遇到的問題，應在堅持總體性、系統性、差異性、發展性、責任明確等基本原則的基礎上，通過系統設計員工的職業發展通道、輔助個人職業生涯規劃、研究配套的管理政策，改進供電企業的員工隊伍建設，優化整合人力資源管理流程，達到管理效率和人員效率的有效提升目標。
1.員工職業生涯管理基本原則
科學的員工職業生涯管理應堅持總體性、系統性、差異性、發展性、責任明確等基本原則。總體性原則：針對供電企業全口徑員工開展員工職業生涯管理工作，最終的目標是實現企業與全體員工的共同發展。系統性原則：員工職業生涯管理貫穿于人力資源管理的各個環節和流程。通道的設計和管理要為人力資源管理的各個環節提供支撐，同時也需要其他環節的配套支持，從而達到相互促進，整體提升的效果。差異性原則：針對不同類型、不同特長的員工設立相應的職業發展通道，為員工提供多樣化的職業發展路徑選擇；對通道內不同層級明確相應的任職資格標準，體現各層級標準的差異性，激勵員工奮發向上。發展性原則：根據供電企業的發展戰略、組織結構的變化與員工不同時期的發展需求，及時調整員工職業生涯規劃，動態管理員工職業生涯。責任明確原則：明確員工個人、上級管理人員、人力資源部門在員工職業生涯規劃與管理中的責任與義務，保障員工職業生涯規劃工作穩步推進。
2.員工職業生涯管理基本步驟
（1）設計員工職業發展通道設計完善員工職業發展通道、崗位發展地圖、崗位勝任力模型、崗位任職資格標準等一系列職業生涯管理工具。①疏通員工發展通道，拓寬員工發展空間根據供電企業各崗位工作性質的不同，設立不同的職系，使從事不同崗位工作的員工均有可持續發展的職業生涯途徑。在充分考慮管理層次對權力流、資源流、信息流影響的基礎上，明確各職系內不同的職級和職檔。②繪制崗位發展地圖，明確職業成長路徑暢通供電企業各類職業發展通道，繪制各部門的崗位發展地圖，為員工樹立個人職業發展目標、明確個人職業成長路徑提供指引，實現全體員工“努力有目標、施展有平臺、成長有通道”。③完善職業發展標準，指導員工自主提升在系統考慮現有企業戰略、人力資源存量情況、執行企業戰略所需人力資源的技術、技能結構、人員組合等的基礎上，建立健全各層級、各專業線崗位勝任能力標準，進一步完善各通道各崗位層級任職資格標準，使職位晉升、崗位轉換有最基本的準入線，為員工制定個性化的職業開發策略、培訓計劃提供指引。④建立職業發展檔案，清晰員工培養路線建立包含員工職業發展具體規劃（包含晉升記錄、考核結果記錄等）和員工能力開發需求（包含培訓記錄、技能獲取記錄、技術職稱考取記錄等）的職業發展檔案，并定時更新，作為企業對員工職業生涯規劃進行管理的依據。
（2）輔助個人職業生涯規劃培訓職業生涯管理人員、宣貫職業生涯規劃內容，在此基礎上，按“職業測評目標設定能力審查職業策略”四個步驟操作員工職業生涯規劃。①實施員工職業測評，挖掘員工個性潛能企業通過科學認知的方法和手段，對員工的職業興趣、氣質、性格、能力等進行全面、客觀、準確測評，使員工清楚自己的優勢與特長、劣勢與不足。員工個人通過努力做好現任工作職責、與其他崗位員工交流、嘗試新的工作內容等了解自己的職業愛好；通過聽取別人對自身工作成果的反饋信息、真實的自我評估等了解自己能勝任的工作崗位；通過詢問HR部門、多聽、多看等了解職位空缺信息。②設定員工職業目標，鎖定員工發展方向員工及其上級領導在分析探討其優勢與特長、劣勢與不足的基礎上，確定其短期與長期職業發展目標，并記錄于個人職業發展檔案，形成具體的、富有挑戰的、可以實現的，并且與員工的期望職位、應用技能水平、工作設定、技能獲得等其他方面緊密聯系的各項具體規劃。③審查能力匹配程度，發現員工能力差距在定位當前職業生涯位置等的基礎上，評估個人職業發展規劃與當前所處環境以及可獲取資源的匹配度，分析員工自身規劃與企業潛在晉升機會、橫向流動等規劃的符合度，發現員工能力差距，明確能力開發方向，以針對性制定能力開發策略。④開發員工職業策略，強化員工成長保障員工及其主管人員就其如何達成自己的短期與長期職業發展目標（如參加培訓課程和研討會、獲取更高職稱、獲取更高技能等級、獲得更多的評價、獲得新的工作經驗等）進行專門討論，并制定能夠促使職業目標達成的具體行動計劃。采取培訓、績效管理、工作實踐、開發性人際關系建立等活動，幫助員工為未來的工作做好準備。通過豐富化的培訓內容、多樣化的培訓形式，針對性地提升不同人員的職業技能；通過績效反饋，讓員工理解當前績效與目標績效之間的差異，針對性地制定績效改善的行動計劃；通過工作豐富化、工作輪換、工作調動、晉升等，讓員工獲取新的職業技能、以新的方式運用其技能、獲取新的工作經驗等；通過配備職業導師等，建立開發性人際關系，互動式地幫助員工開發個人能力。
（3）完善職業生涯管理制度完善職業生涯管理相關的信息披露、競聘管理、標桿管理、后備人才培養、培訓管理、績效薪酬管理等一系列配套工作的制度和流程，培育有利于職業生涯管理工作有序開展的職業規劃文化。①打通信息披露渠道，強化信息溝通對稱建立信息披露渠道，及時向員工傳達企業發展戰略、組織人力資源戰略、未來人才需求預測、內部勞動力市場信息、企業員工職業生涯規劃與發展政策、流程及職業發展通道、崗位發展地圖等信息，給員工提供職業生涯規劃指引。②開放崗位內部競聘，增加員工發展機會職業生涯管理的一個重要目的是充分體現事業留人的主題。企業在導入生涯管理的同時，除了與員工建立良性、互動的溝通渠道外，還要求企業內各級管理部門積極創造寬松的工作環境，為員工實現職業發展提供舞臺。但要盡可能避免行政干預、拔苗助長等調配手段，側重創造公平競爭的競聘平臺，鼓勵職工不斷進取、不斷提高自身競爭力。③確立職業生涯標桿，探索最佳發展路徑樹立職業生涯規劃標桿，分析標桿的職業鏈條走向，向員工形象展示最優職業發展路徑，通過榜樣力量，引導員工向標桿學習，激勵員工超越標桿，實現迅速成長。④啟動職業加速工程，加快人力資本儲備開展關鍵崗位接班人計劃或后備人才培養計劃。根據業務發展計劃預測未來人才需求，利用定性（如觀察）和定量（如績效結果）分析方法預測人員流動情況及潛在接班人情況等，設計并執行關鍵崗位繼任計劃和人員保留計劃。⑤優化員工培訓體系，加快人力資源開發搭建基于崗位勝任能力的菜單式課程庫體系，提供公共必修課、專業基礎課、崗位主修課等多種課程選擇，便于員工根據個人職業發展目標，針對性地選擇培訓課程。搭建分類分層分專業的個性化培訓資源體系，提供在職培訓、內外部培訓課程、海外委派、崗位輪換、職業導師制、學歷教育、國內外專業技術研討會、繼任者/接班人計劃、異地安置等多種培訓方式，為員工提供多種培訓機會。制定員工個性化培訓需求分析機制，根據員工職業發展需求制定企業年度培訓計劃，針對性地提高員工職業能力。制定針對不同目標群體的培訓方案，對高層管理者、基層管理人員、專業技術人員、技能人員等，分別提供不同的知識、技能方面的培訓，提高培訓的投資回報率。建立員工培訓效果評估與反饋機制，將職業能力發展和個性化培訓計劃完成情況、考試成績、綜合評估結果與員工績效改進、薪酬調整、職位變動等有機結合，并定期跟蹤和管理員工職業發展狀況，及時反饋員工職業能力提升狀況，實現員工學習與發展全過程管理。⑥對接績效薪酬管理，推動企業全面激勵構建員工職業生涯規劃工作配套的績效薪酬管理機制。建立健全考核和選拔相結合、業績和待遇相結合的績效薪酬管理機制，將職業能力發展和個性化培訓計劃完成情況、考試成績、綜合評估結果納入員工績效評價體系，促進員工績效改進；將績效評估結果與員工晉升、員工薪酬福利緊密結合，讓員工感受到隨著操作技能或專業技術資格水平等的提高職業發展等級、薪酬都能得以匹配，增加持續激勵力度，提升員工積極性。⑦培育職業規劃文化，營造全員成長環境改變舊有的人才觀念，樹立“以人為本”的核心價值觀，培育關注員工發展的文化。在理念上，重視員工，將員工當成企業的財富；在行為上，尊重員工，與員工平等溝通；在機制上，引導員工，倡導高績效和正向激勵，推行公平、公正、公開的用人機制，構建健康的組織氛圍，使員工快樂工作。
