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篇1
執規考評是依據有關法律法規、企業相關管理制度和考評細則，對必須執行的規定或禁止發生的行為和結果實施的考評。該考評適合于所有員工，執規考評考核周期為一個月。執規考核包括行為扣分指標與行為否決指標，這其中，行為否決指標考核包括供電所、班組行為否決指標和個人行為否決指標，如果發生否決行為，供電所、班組或個人的月度績效考核成績直接為零。
三．農電員工綜合能力考評
綜合能力考評在月度考評中采用，涵蓋業績、態度、能力定性標準，從工作數量、工作質量、協作性、積極性四個方面進行5個等級定性評價，其中4級為滿分，低于4級的每級扣1分，被評為5級的可加1分，為避免綜合考評“被和諧”或“強制分布”的出現，筆者認為應規定當選擇“5”和“1”時考評者必須用關鍵事件闡明理由，說明為什么這個崗位或部門的這一項特別突出。
四．農電員工業績考評
所謂業績考評就是針對供電企業中供電所所有員工承擔的相應工作，運用科學的定量與定性考核方法，對他們行為的實際效果以及他們對企業所做貢獻或價值進行綜合考核與評價。由于供電企業的生產人員的崗位特點與職能不同，對他們的業績考核可以根據需要采用工作計劃考核法、量表計分考核法與工分法等三種不同方法。工作計劃考核法即根據月初或年初確定的工作任務，再對其在相應的考核周期內對工作任務的完成情況進行考評，這種方法的主要適用對象為供電所的管理層，如供電所所長、副所長以及安全員；量表計分考核法是根據確定的生產規程與質量標準對任務完成的質量、數量等指標進行綜合評價，這種方法主要適用于工作的相對常規化、模式化的工作崗位，比如供電所的服務班的工作人員；工時定額法就是預先建立了一套工作任務的定額標準與完成分值，每月的月底或下月初對班組成員的工作任務完成情況進行評價與統計，這種方法主要適用于工作任務不固定、任務分配相對靈活，可以分解與量化的工作崗位，在供電所適用于配電班人員及營業班人員。
1.供電所（所長）業績考評
供電所（所長）業績考評包括年度目標績效責任書考評和月度計劃完成考評。年度目標績效責任書根據本年度上級下達的各項指標及重點工作進行編寫。其內容包括分類業務指標、年度重點工作、執規指標。供電所（所長）月度工作計劃考評基準得分為100分，實行月計劃與總結的方法。每月由供電所所長認真填寫《供電所月度工作計劃考核表》，對工作進行月計劃與總結。上級考核負責人根據本月計劃完成的重點工作完成情況進行考評，并進行打分。
2.副所長、安全員業績考評
供電所副所長和安全員業績考評為月度計劃完成考評，實行月度計劃和總結制度。每月初由副所長和安全員根據自己崗位職責和上級工作要求，填寫本人本月《重點工作計劃表》，每月結束后，由供電所績效考核小組（所委會）根據本月重點工作計劃完成的情況進行考評，并進行打分。
3.服務班業績考評
對服務班而言，由他們的工作相對常規化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作環節是確定班組的關鍵績效事件，根據現有的生產規程、管理規范等對班級與員工的工作行為進行細化描述，再編寫出工作標準進行考核參照。
4.考評成績依據
考評內容，供電所績效管理將工作及目標分為執規考評和履職考評兩部分，其中履職考評又包括重點工作考評（業績考評）和綜合能力考評兩類。為監控和促成績效目標實現，對目標實施結果控制和過程控制，以年度績效責任書為結果控制載體，以月度績效卡為過程控制載體。年度績效責任書和月度績效卡基準分均為100分，依據考評細則扣分。（1）.供電所（所長）考評成績縣級農電服務分公司績效管理組對供電所上報的月度績效卡內容進行補充、完善，并反饋給供電所。并依據績效考核細則，每月對供電所實施考評。考評結果在月度績效會議上。供電所（所長）考評成績計算如下：供電所的年度績效考評得分為績效責任書考評得分和月度考評得分加權值之和。考慮到供電所以指標完成情況的結果控制為主，輔助以月度重點工作完成情況的過程控制，因此供電所年度責任書考評得分在供電所年度績效考評中應占較大比例，一般以7:3的比例進行計算。供電所年度績效考評得分=供電所年度責任書考評得分×70%+供電所月度績效得分平均值×30%。供電所年度績效責任書得分=100±分類業務指標考評±年度重點工作考評－執規考評扣分。供電所的月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃完成情況考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。（2）.副所長和安全員考評成績供電所所委會每月對副所長、安全員上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據供電所績效考核細則，每月對副所長、安全員實施考評，考評結果在月度績效會議。副所長、安全員月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。（3）.班組（班長）考評成績供電所所委會每月對各班組上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據供電所績效考核細則，每月對各班組實施考評，考評結果在月度績效會議。服務班月度績效考評得分=100±履職考評（月度業績考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。配電班（營業班）月度績效考評得分=100±履職考評（班組實得工分／同類班組實得工分均值×100±綜合能力考評）－執規考評扣分。（4）.班員考評成績班長對班員的考評每月在所委會完成對班組的考核后進行，考評結果報供電所所委會審定備案。服務班班員月度績效考評得分=100±履職考評（月度業績考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。配電班和營業班班員月度績效考評得分=100±履職考評（個人實得工分／同類員工實得工分均值×100±綜合能力考評）－執規考評扣分。
5.績效考核結果的應用
績效考評結果能否作為企業決策的依據，企業是否能有效地運用這些考核結果，是績效管理能不能深入持續開展并取得實效的關鍵。企業根據績效考評結果，將其應用于員工的薪酬分配、崗位調整以及培訓與改進等各個方面。
（1）.績效考評結果信度和效度的確定良好的績效考評結果能很好地反映績效考評結果的可靠性與正確性，這就是所謂的績效考評的信度與效度。在運用績效考評結果時，要做到科學、合理，首先要進行對考評結果的信度與效度進行評定，根據評定結果進行分類操作。信度是指在績效管理過程中對收集到的工作結果、工作行為、員工能力以及工作態度等工作任務信息是否準確，還包括信息的穩定性與一致性，信息考慮的是不同的考評者對同一個人的考評的一致性。效度是績效管理結果反映的員工實際工作情況的程度。績效管理的信效度是保證績效考評結果是否能科學應用的必要條件。
（2）.績效獎酬的分配供電所年度績效考核結果與年度業績考核兌現獎掛鉤，月度績效考核結果與月度獎金掛鉤。年度、月度考核兌現標準基數按照寧夏電力公司相關規定執行。由于供電所各崗位重要程度和責任大小不一，為了充分體現獎酬分配的公平、公正和合理，體現了“按崗分配”的理念，可根據崗位重要程度確定供電所各崗位獎金分配系數，。同時由于供電所地理位置、工作生活環境、人均工作量等不同，導致各供電所之間工作艱苦程度和工作任務量等不同，為了消除這些因素對獎酬分配不公平的影響，可根據不同供電所的自然條件、人均工作量等因素，確定供電所的單位系數。同時要考慮到供電所單位系數應遵循的原則即增減平衡的原則，也就是說農電服務公司范圍內農電員工獎金總額不變。供電所考核兌現計獎公式如下：考核分系數=考核分/100
（一）供電所兌現：1、獎金基數：A0＝X÷Y其中：X－獎金總額，即各分公司對所轄供電所計劃獎金總額；Y＝∑（供電所獎金系數和×供電所考核分系數×供電所單位系數）；2、供電所兌現金額：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－獎金標準基數；A1－供電所考核分系數；A2－供電所全員獎金系數之和；A3－供電所單位系數。3、所長兌現金額：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－獎金標準基數；A1－供電所考核分系數；A3－供電所單位系數；B1－所長獎金系數。
（二）副所長、安全員、班長兌現1、獎金基數：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供電所兌現金額；B－所長兌現金額；F1＝副所長獎金系數×副所長考核分系數+安全員獎金系數×安全員考核分系數+∑（班組考核分系數×班組員工獎金系數和）。2、副所長（安全員、班長）兌現金額：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所長（安全員、班長）獎金系數；B2－副所長（安全員、班長）考核分系數，班組考核分系數等于班長考核分系數。副所長、安全員、班組的年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。
（三）班員兌現1、獎金基數：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班員獎金系數；F2－∑（班員獎金系數×班員考核分系數）。2、班組成員兌現金額：E＝C0×C1×C2其中：C1－班員獎金系數；C2－班員考核分系數。班組成員年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。
6.績效輔導與溝通
績效輔導與溝通是直屬上級與下級在考核過程中，對工作計劃執行情況進行連續的交流與溝通，以及上級在必要時對下級完成任務工作過程中進行適時輔導。績效輔導與溝通是績效管理過程中的重要環節。比如，分公司領導要與供電所所長、副所長以及安全員進行溝通；班組長要及時與班組員工進行溝通，充分了解他們的工作進展情況，重點要關注那些工作業績不太好的員工，通過溝通，找出原因，有針對性地進行指導與幫助，及時糾正偏差。在績效周期結束后，管理層應該采取正式面談的形式與下屬進行溝通，以幫助員工努力提高綜合素質，實現個人績效目標。
篇2
一．加強鋼鐵企業績效考核的重要性
當前我國鋼鐵企業已經進入了發展的關鍵時期，在面臨著越來越激烈的國際國內市場競爭的同時，資源和環境對企業所造成的壓力也越來越大，鋼鐵企業面臨著轉變發展模式、產業結構調整的戰略期。其中鋼鐵企業作為我國鋼鐵市場的重要主體，只有以更加積極主動的態度和姿態去迎接和應對新形勢下市場要求，才能在世界鋼鐵行業的新一輪競爭發展中占據更為有利和主動的位置。另一方面，從當前鋼鐵企業具體運作中不難看出，仍存在著許多制約企業進一步發展的因素和問題，影響著鋼鐵企業的經濟效益和社會效益。究其原因，有多方面，但其中的關鍵都離不開企業人力資源這一核心資源。作為鋼鐵企業生存和發展的核心性關鍵資源，人力資源的重要性越來越受到關注，加強和完善人力資源管理的重要意義也日益凸顯。如何管理企業的各類人才，最大限度地調動和發揮其主觀能動性成為當前我國鋼鐵企業管理者必須面臨的問題。績效考核作為企業人力資源管理的有機組成部分，也是最為有效的一種企業管理手段，在評價激勵員工、增強企業活力和市場競爭力，實現企業人力資源管理的現代化和高效化方面起著不可替代的積極作用，是人力資源管理的核心[1]。鋼鐵企業通過績效考核環節工作的改善與提高，實現對員工績效的客觀公平公正的考查與評價，并將績效考核的結果運用到企業人力資源管理的其他環節中，真正地推動員工為企業創造更大的價值和貢獻，從而培育和強化企業的可持續發展能力，實現鋼鐵企業的健康發展。另一方面，績效考核作為一個先進的管理系統，我國鋼鐵企業績效考核工作在具體的開展和實踐過程中仍存在著許多問題。因此，如何將當前世界管理領域先進的績效管理經驗進行引進、吸收、借鑒與創新，提高鋼鐵企業績效考核的質量和水平人力資源管理論文，是一個具有現實意義和理論意義的重要課題，具有重要意義。
二．鋼鐵企業員工績效考核現狀及問題分析
隨著鋼鐵行業的深入發展和我國市場經濟發展的不斷完善，我國鋼鐵企業為了更好地適應企業發展和市場發展，企業人力資源管理都不同程度地得到重視并進行改進與完善。但從整體上來看，我國鋼鐵企業人力資源管理仍處于由傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的轉型時期，現代人力資源管理部門的建設及人力資源管理職能的發揮仍受到一定的限制，在績效考核環節表現得尤為明顯。當前許多鋼鐵企業績效考核在實行中存在著較多的問題也是一個不爭的事實。
一是，由于人力資源管理部門的戰略性地位尚未得到真正的明確，績效考核工作落實便有了一定的難度，直接表現為員工與管理人員的低參與度，甚至也較多地存在著對于績效考核工作不配合、影響績效工作開展的例子，影響績效考核的真實性與有效性。
二是，人力資源管理專業化水平的欠缺直接影響到了我國鋼鐵企業績效考核工作的開展。績效考核作為一個先進的管理系統，不論是考核指標的設計、考核方法的選擇還是最后考核結果的分析運用，都對考核人員有著較高的專業化水平的要求。但另一方面我國鋼鐵企業人力資源管理人員中真正具備相應專業化知識和水平的人員并不多，從而導致鋼鐵企業績效考核存在著的一系列問題。
三是，對于績效考核在認識上存在著偏差和誤區。從本質上來講，績效考核是企業人力資源管理的手段和重要環節之一，其進行考核的最終目標都在于通過績效的改進與提高提升企業績效，促進企業的進一步長遠發展。而在具體實踐不論是中高層管理人員還是基層員工，都對于績效考核在理解上都不同程度地存在問題，如簡單地將績效考核等同于對個人績效獎優罰劣的層面上，單純地把“把薪酬與績效結合”，加上績效考核中又不同程度地存在著缺陷，尤其是考核過程缺乏透明性及公開性，使得被考核人員產生逆反心理和抵觸情緒，對考核工作應付了事；也存在著部分員工認為企業績效考核只是走走過場，無太大的實際作用，難以從思想上重視績效考核，導致績效考核流于形式[2]。
四是，績效考核體系建設不完善，缺乏具體量化、操作性強的績效評價指標，“德、能、勤、績”四個指標仍是考核的關鍵，主觀性強，易受個人主觀因素影響，尤其是主管人員個人的好惡及領導風格，難以真實反映出員工的績效水平；同時在績效考核指標的設計也存在著不科學的問題，直接表現為考核指標內容不全面、考核標準不嚴謹、考核標準一致化、脫離崗位與工作任務的具體要求，不同崗位關鍵績效指標不突出等；或者直接照抄照搬別人的績效考核體系，難以形成較為全面、客觀的評價結果，加上考核方式手段過于單一化甚至方式滯后，缺乏規范化、程序化的操作，考核方法沒有統一的尺度，達不到考核的預期目的，影響考核激勵作用的發揮。
五是，對于績效考核缺乏明確定位，考核目標不明確，只是為了考核而考核，考核結束后將考核結果放置一邊，未能真正地起到約束激勵的作用，更談不上對于員工工作中存在的問題給予指導與幫助并督促其進行改進，既造成了浪費大量的人力、物力、財力的同時，也導致鋼鐵企業績效考核體系形同虛設，影響績效考核真正作用的發揮，更使得對績效管理形成認識上的誤區[3]。另外人力資源管理論文，在績效考核過程中，缺乏溝通、考核周期設置不合理等也是影響績效考核結果的重要因素之一站。
三．建立健全績效考核體系，完善激勵機制
新形勢下，鋼鐵企業間的競爭將更加的白熱化，每個企業只有不斷地強化自身的核心競爭力才能在市場競爭中占據有利地位。通過健全和完善績效考核機制，提高企業人力資源管理水平，為企業的發展提供源源不斷的動力支持和智力保障是保障企業持續健康發展的基礎和重要途徑。
首先，要樹立人才競爭意識，認識到人力資源是企業發展的第一資源，高度重視鋼鐵企業的人力資源管理工作，將企業人力資源管理工作的開展放到關系到企業長遠發展的戰略位置，真正地提升鋼鐵企業人力資源管理部門在鋼鐵企業組織架構中的地位，實現人力資源的戰略化管理。只有從思想上重視人力資源管理工作，才能更好地發揮人力資源管理各個模塊的作用，包括績效管理。
二是，在做好人力資源管理各項基礎性工作的前提下，著重把握人力資源管理過程中的績效考核環節，提高績效管理水平，通過對員工的正確客觀評價實現有效的激勵，提高員工績效從而改善企業績效。具體來講，要做好以下幾個方面的內容：
1．正確認識考核的作用和意義。要切實提高企業領導者和管理層對于績效考核重要性的認識，更新觀念，樹立科學的績效觀，強化績效意識和效益觀念，重視考核工作在改進員工績效、激勵員工中的積極作用，摒棄走走過場的考核形式，積極推動企業績效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精細管理的轉變，提高績效管理水平。企業領導與管理者在給予人力資源管理部門最大支持的前提下，要以更加積極的態度參與其中，為員工形成良好的示范效應，引導員工行為；要積極推動以績效為導向的鋼鐵企業文化的建設，為績效考核工作的順利開展和有序進行營造良好的企業氛圍和大力支持[4]。另外，績效考核從本質上來講不同于我國傳統意義上的人事考核，要利用各種渠道和途徑加大對于績效考核制定的宣傳力度，提高員工對于績效考核的認同度和支持度，為績效考核的開展奠定良好的人員支持。
2．明確企業績效考核目的，杜絕“為了考核而考核”，把績效考核與企業的長遠發展實現有機聯系和結合，實現績效考核的戰略導向，使其更好地服務于鋼鐵企業的戰略發展要求，即“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”的緊密結合。具體來講，績效考核的目標在于使員工在做正確的事的基礎上，能夠不斷改善，把正確的事做得更好，真正地提高工作質量，從而促進企業經營目標的實現，同時也能夠為企業人力資源管理的其他工作，如員工培訓、薪酬管理、職位調整等提供更為公正、透明、客觀的依據。只有準確定位，正確認識績效考核的目標所在，明白績效考核所針對的內容和所要問題，才能保障鋼鐵企業績效考核工作的有序開展。
3．合理設計考核指標體系。行之有效的考核指標體系是績效考核成功與否的關鍵，以“崗位分析評價”為基礎，根據專業化分工及崗位差別化的原則，全面綜合地考慮各個崗位的工作摘要考核內容的指標體系，使績效考核工作能真正地服務于企業的經營發展需求。同時人力資源管理論文，鼓勵員工積極地參與績效考核指標的設定，真正地體現出公平與公正的原則，也有利于從一定程度上提高了員工對于績效考核的認同度，有利于績效考核工作的推進。
4．提高績效考核方法的科學性和有效性。在保障考核過程公開化及透明化的基礎上，要進一步提高鋼鐵企業員工績效考核方法的準確性及客觀性，積極引進和借鑒國際先進鋼鐵企業的科學考核方法，如平衡計分卡BSC等，保障績效考核結果。合理設置績效考核周期，實現考核周期系統化，將平常考核、月度考核與年度總考評進行相結合，并進行綜合分析以提高考核結果的真實性、準確性和科學性。重視民主測評在企業績效考核中的重要性。
5．重視績效溝通，改進過往績效考核單方向運作的缺陷，將績效考核的重點與被考核者進行直接的溝通與反饋，將考核過程中發現的問題進行了解與交流，使員工有機會澄清誤解、消除誤解，或更加深刻地認識到自己取得的進步和存在的問題，從而達到通過績效溝通，幫助員工及時發現問題、認識問題，并積極主動地協助員工進行績效的改進計劃的確立，明確下一階段努力的方向和奮斗的目標[5]。同時對正確的行為要給予積極的肯定進行正強化，提高員工的滿足感和自我成長的需要。另外，通過績效溝通，使員工有機會能夠進行自我表達，暢所欲言，有利于民主寬松的企業氛圍的建設，最大限度地減少員工的消極抵觸情緒，
6．提高績效考核結果的運用深度和廣度。為將績效考核工作真正地落到實處，恰當地運用考核的結果是關鍵。要發揮績效考核結果的多元化作用，不僅僅是員工薪酬福利水平制定與調整的依據，也是企業員工晉升、培訓與開發的依據，將績效考核結果真正地運用到人力資源管理的其他各個環節。
參考文獻：
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4．董秀娟．國有鋼鐵企業中層管理人員績效考核研究[J]．價值工程，2010，31．
篇3
目前，就各類技校而言，學生學習主動性差，學生自認為學習成績好壞跟自身利益關系不大，獎懲措施和留級制度不完善，考試不及格無非是補考一次，抱著無所謂的心態學習，同時學生的優劣也很難和畢業分配掛鉤，從而嚴重挫傷學生學習的積極性助長了厭學風氣，這種不良風氣的擴散，給正常的教學工作帶來了很大的壓力，學生課堂紀律較差，遲到、曠課等違規違紀現象屢見不鮮，由此造成惡性循環，對此應建立激勵機制，使學生由起初的“被管教”式學習逐步轉變為自覺并喜愛學習，為此可設立獎學金制度及考勤制度，獎勵那些成績好，能夠認真遵守學校各項規章制度的優秀學生，樹立典型，同時對那些屢教不改，不能認真上課、擾亂課堂秩序、不遵守學校規章制度的學生采取懲罰措施，情節嚴重的給予開除處分，從而逐步規范教學及日常管理，逐步營造良好的學習氛圍。
三、加強學生的管理、合理安排教學
秉承先做人后做事的理念，加強對學生的思想教育和引導，同時避免壓迫式的管理，作為教師應該關心愛護和尊重學生，使其愿意并自覺規范言行舉止。在教學安排上以掌握一技之長為核心，注重技能訓練盡量減少不必要的公共基礎課教學，積極探索教學革新。豐富學生的業余文化生活，使其遠離不良的習慣和生活方式，為學生營造積極健康向上的學習氛圍。
四、采取有效措施落實實驗、實訓及實習
技工院校區別與普通學校的一個重要特點，體現為社會對技工院校的畢業生的技能要求及期待更高，基于目前我校乳品專業教學實習場所簡單，學生進入企業實習僅能做包裝等技術含量相對較低的工作，從而導致學生家長及社會對畢業生認同度較低，畢業生的社會適應能力較弱，學校應加大學生在實驗、實訓及實習教學等方面的投入。一方面構建能夠滿足學生基本實習要求的實驗實習場所，另一方面采取“走出去”及“引進來”的策略定期選派實習及實驗指導教師到企業學習，并及時了解行業新知識、新技術、新工藝，面向社會吸引優秀的專業技術人員、高技能人才、能工巧匠到學校任教，使學生的技能快速提高，同時提升辦學水平。
篇4
2.績效管理是員工改進工作及謀求發展的重要途徑。通過績效考評，員工可以明確自己所擔負工作的職責和要求，員工的工作成就、工作成績獲得組織的贊賞和認可，工作中的需要獲得組織的理解和幫助，并了解組織對自己的期望和未來的工作要求，從而及時找出差距，調整工作方式，以期更好地完成任務。
3.績效管理是人力資源管理系統中各環節地重要依據。人力資源管理系統中許多環節地決策、調整和操作，均需要以人員績效考評作為依據。現代組織管理核心多是圍繞著組織績效目標而進行的，制定合理、有效、動態的目標，在此基礎上進行人、財、物的配置和管理，使得組織管理更具有針對性和效能。與企業的績效特征相比較，公共部門的績效明顯地呈現出自己幾個特征。
（1）公共部門績效目標的復雜性。企業追求地往往是諸如利潤最大化、市場占有率等可以明確量化地績效目標，而公共部門地績效目標相對要復雜得多，有時候，社會目標、無形目標和長遠目標等更具有根本的意義。而且，公共部門的一些績效指標一旦涉及到公平、責任等范疇就難以進行定量分析，如針對決策部門、協調部門、咨詢部門等非執行性部門的工作活動，就很難形成量化的、可操作性的考評指標。由于政府的產出總是復雜的，又經常是有爭議的，要達到的目標也經常是多重的或不明確的，那么其目標完成程度就難以界定。因此，公共部門的績效標準和績效指標往往難以確定。
（2）公共部門績效形態的特殊性。企業的績效形態一般具有“可見性”和“終極性”兩個特征，從而為企業的績效考評工作提供了直接的、可比較的平臺。公共部門提供的產品則往往是服務性質的，相當部分的產品是無形的，并且單個部門提供的績效在整個公共服務過程中又往往是“中間狀態”，可比性較低，如很難說一級或者一屆政府在績效上會有一個直接的體現。尤其是在政府的公共產品往往具有公平、服務等性質是無法測量，并且通過很長時間才能看出。
（3）公共部門績效的評價機制不健全。企業按照市場上的價格波動、成本約束、供求關系變化來調整自己的產品結構、數量和質量，整個市場價格體系的良好運作會導致那些生產效率低于市場水平的企業推出競爭，價格機制實質上是企業界的績效評價機制。而公共管理部門的服務成本已經通過稅收的形式預先向社會作了強行扣除，公共部門的相當產品或服務是沒有價格顯示機制。換言之，公共部門的產品由于缺少替代和競爭，無法經受價格機制和消費者片好的檢驗。公共部門產品或服務交易的特殊屬性到質量公共部門的績效難于考評和評定。公共部門及其組織的績效管理是一個完整的管理過程，它側重于信息溝通和績效提高，強調事前的溝通與承諾，往往擁有一套為保證組織完成其戰略目標而設計的一系列規章和制度，包括組織目標的設計、績效考評計劃、獎懲計劃、反饋與激勵、評估和學習機制等。績效考評是績效管理的一個重要環節。前者是指對考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、工作職責的履行程度和員工的發展情況，并將評定結果反饋給員工的過程，僅僅涉及事后考評工作的結果。而績效管理是事前計劃、事中管理以及事后考評所形成的三位一體的系統。我國公共部門目前主要采用的指標體系是德、能、勤、績模式。我國《國家公務員暫行條例》中規定：“國家行政機關按照管理權限，對國家公務員的德、能、勤、績進行全面考評。”但從指標內容的分解上可以看出，德、能、勤、績模式的考評主要是一種對“人”的考評指標體系，其中很多的指標可能與員工當期工作任務的關系不密切，是基于“職務常任”制度的考評模式。
二、企業績效管理的現狀和實質現代企業管理理念和方法的逐步完善、管理者觀念的逐步更新以及管理者素質的逐步提高，人力資源作為一種特殊資源越來越受到重視，人力資源管理相應地得到重視，其地位也逐漸從從屬的服務性工作轉到人才的戰略管理。因此，企業興衰的核心首先集中到有沒有一流的優秀人才，其次如何制定一整套考核體系，以最大限度的激勵和發揮員工積極性。傳統的管理者多是把產品作為唯一的目標，以此來衡量企業的績效，進入知識經濟時代作為人力資源管理核心的績效管理也吸引著越來越多的眼球，人力資源管理的重心開始向員工績效管理轉移，因為無論員工知識多么豐富、技能多么高超、工作態度多么端正，沒有績效，績效水平低下都是沒有說服力的，企業也不能因此獲得更多的經濟效益，產生更多的利潤。而績效考核的有形指標是靠勞動者的知識和技能發揮出來的。企業管理者越來越認識到績效管理的重要性，越來越想方設法提高員工的績效，進而提高自己的管理績效和企業的戰略績效。這就是績效管理作用日顯重要的原因所在。盡管管理者們越來越重視績效管理，不斷圍繞績效管理制定工作計劃，管理下屬，事實卻事與愿違，實施績效管理反而給管理者們帶來了更多的煩惱，工作任務加重，管理越來越找不到方向，績效管理在不同的企業表現形式千差萬別，大體有三種：一是工作量考核，二是員工考核，三是企業市場地位考核。績效考核不是工作考核的一個簡單變形，或者形式上的改變或者僅僅是名稱上的改變，根觸及不到管理的深層次，只是單向考核，暗箱操作，增加了工作量，不到好的效果。所以在實施績效管理之前必須搞清楚幾個關鍵性的問題，按照德魯克的觀點，績效管理是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，管理者和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標和任務達成一致，確立員工未來一年的工作目標，在更高層次的績效管理里用關鍵績效目標（KPI）和平衡記分卡表示。通過這種雙向溝通實現企業利益與個人價值的統一是現代企業管理的一大熱點。因為任何一個企業都具有自身目標和發展方向。
三、企業員工績效管理的特點及與公共部門的區別企業績效管理是現代企業發展的重要舉措，不同性質、類型、規模的企業都實行績效考核。對企業而言，相比于傳統的資金、技術和信息，人力資源具有以下特點：
1.人力資源的生成具有時代性。任何人力資源的成長與成熟，都是在特定的時代背景條件下進行的。每個時代的經濟、教育、文化狀況，都會影響和制約在這個時代中開發出來的人力資源，培養出一代或幾代有關人力資源的特定的價值觀念、道德觀和認識方式等，并會體會在他們的工作行為和勞動態度上。人力資源生成的時代特征，意味著人力資源管理不能脫離其管理對象的時代性。明確時代留給他們的長處和不足，這樣才能在人力資源不斷開發的過程中確立目標和方向。同時，人力資源具有的知識、能力不是一下子就能生成與拓展的，而是既需要資金投入，也需要時間投入的。任何企業都不斷針對員工的不同需求進行培訓管理。
2.人力資源管理具有能動性。人力資源的能動性是它區別于其他資源最根本、最顯著的特征。人力資源的能動性，核心表現為人力資源在管理活動中的主導作用。一切經濟活動和管理活動都是人力資源的活動，是由它引發、帶動了其他資源的活動，在各項人類社會中它總是處在發起、組織、操縱和控制其他資源的中心位置，而且能夠統合其他資源，整合其他資源的效益，因而它脫離了“純粹資源”的地位，創造出了更高的價值。與其他資源相比，人力資源是唯一具有創造性的因素。創新是一切組織活動的生命，而只有高質量的人力資源才能承擔不斷創新的任務。正是人力資源特有的能動性，使人類社會不斷地前進。
3.人力資源開發具有高增值性。這一特征體現在：任何組織的硬件、資金等資源地運用方式合范圍都具有一定地局限，而人力資源則基于“人”的特征，其所產生地價值與影響、收益地份額遠遠超過其他資源，并且呈不斷上升的趨勢。因此，勞動力的市場價格的上升，人力資源投資收益率在上升，勞動者自己可支配的收入也在上升。另外，人力資源和其他資源一樣，在投入使用后都可能引起損耗，但人力資源卻能在使用過程中不斷實現自我補償、更新和發展，因此，人力資源是一種高增值的資源。
4.人力資源的使用具有時效性。自然資源和物質資源可以閑置，資金和財政資源可以存入金融機構，但人力資源往往無法儲存，如果不及時應用就不能獲得已有價值，同時也不能保留人力資源日后使用，社會知識、技術的飛速發展使得“閑置的”人力資源流失其價值與特征。因此，閑置的人力資源是巨大的浪費，惟有前瞻地、有計劃地適時使用人力資源，才能發揮其作用。就個人開說，當處于生理和心理都比較成熟的階段，不僅年富力強、精力充沛。同時隨著工作經驗的積累和素質的提高，各方面的能力也漸入佳境。這一時期的能力處于波峰，組織應及時地使用，如果儲之不用或不充分使用，不僅會導致人力資源的浪費，而且會影響人力資源的績效。
5.人力資源的開發具有持續性。與物質資源的一次性開發不同，因人力資源具有多種潛在的素質，所以可以在其成長和使用過程中不斷地進行開發。為了維持和提升人力資源地價值，只有依據經濟社會發展的環境變化的要求，持續不斷地投資于人力資源開發，拓展其知識、提高其知識、提高其技能、優化其心理素質，才會使其價值得到增加。而且當人力資源經過新地開發后其素質能夠不斷提高，原有的素質也會在新的開發中附加地發揮作用，并始終保值、增值。企業績效考核和公共部門績效考核在形式、方法和標準等方面不同，但是其核心都是為了提高組織的效能，實現組織目標。二者差異表現在以下幾個方面：一是依據不同。作為公共部門，其核心目標是為了實現公共利益，而企業則是為了實現自己的經濟目標，即企業效益。二者的目標不同決定了二者的組織結構、組織形式、運行機制不同。公共部門的設立運行有嚴格的組織程序和法律依據，每個部門的職能和職權都有法律嚴格規定，其運行具有相對的規范性和穩定性，現代組織多是依據《組織法》和擁有法定職權，組織成員的選拔通過考錄方式進入。企業則是依據自身組織發展的需要，其組織成員按照產品的生產和銷售方式組成，具有較大的流動性。二是績效目標的本質不同。超級秘書網
企業組織的績效目標是側重于投入產出比例，即企業強調自己組織的盈余率或利潤，在此基礎上才考慮組織的社會目標，基于此，企業要求員寫作論文工關注與組織的利益。公共組織側重于加之層面的社會目標，即社會的公平與穩定。公共組織的投入產出比例很難進行經濟效益的衡量，公務人員的工作不關注組織的效益，而更多關注于社會價值和公眾的需求。由于公共組織和企業組織的追求價值不同，二者對員工的管理模式不同，因此政府公共組織更側重于考核的穩定性、價值性、社會性，企業組織則更加注重效益和組織的競爭力，三是員工的晉升、考核、獎懲方式不同。
公共組織員工的晉升、獎懲多是依據比較呈溫和規范的公務員管理條例或法規來進行，獎懲側重于員工的德、能、勤、績等綜合性指標來進行，對員工的綜合考核涉及到員工的榮譽和社會地位，一般來說，公共組織不采取物質獎勵的方式進行激勵員工，但是公共組織的考核往往是累加性的，即考核結果可以跨年度有效。企業組織以市場為唯一的目標，側重于經濟獎懲，盡管現代企業采取了很多種運用考核激勵員工的方法，但是在激烈的市場競爭和人才高速流動背景下，企業員工晉升、獎懲具有跨越式的特點。
參考文獻：
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知識經濟時代的到來,使得企業的生存方式和管理模式發生了深刻的變革,企業的核心競爭力已經轉向知識和科技。而在知識經濟條件下,作為知識的載體,知識型員工扮演著關鍵的作用。因此,分析知識型員工的績效特征,對知識型員工實施有效的績效管理,成為當務之急。
一、知識型員工的含義及特征
管理大師彼得·德魯克將知識型員工描述為“那些掌握、運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比則認為“知識型員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們,他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。”知識型員工一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率,另一方面他們本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。
知識型員工與組織內的一般員工相比,具有以下典型的特征:較強的自主性、較高的創造性、對權威的蔑視、工作過程難以監督控制、強烈的實現自我價值的愿望、較高的流動性等。這些特征決定了在對知識型員工進行績效評價時表現出不同于一般員工的績效特征。
二、知識型員工績效特征
1.績效行為難以監控
一般員工的績效考評通常建立在工作規范化和標準化的基礎上,對于標準化的工作內容便于進行過程監控,從而使得對工作過程的考評科學有據。而知識型員工創造性的工作特點決定了他們的工作一般重復程度較低,沒有確定的流程和步驟,不存在固定的工作規則,工作方式發生了根本性的變化。因此,其工作過程往往是無形的,這種非標準化的自主性強的工作內容及非程序化的績效行為很難進行過程上的監控與考評。
2.績效成果難以衡量
由于知識型員工工作特點的特殊性,他們的工作主要是思維性活動,勞動過程往往是無形的,其績效結果的取得一般需要較長的時間或經歷一定的時間周期,有些工作甚至具有很大的不確定性,不會馬上產生效益。因此,工作成果在短期內難以體現出來,更不易量化,這使傳統的基于行為和結果的績效評價體系受到了挑戰。
3.績效取得的團隊合作性
知識的專業化,使得知識型員工價值創造活動以分工與協作的形式進行,因此,知識型員工的許多工作任務都是以團隊的形式來完成的,勞動成果多是團隊智慧和勞動的結晶,其績效的取得更多依賴于團隊的合作而非個人的力量。在知識型員工的工作團隊中,雖然團隊的工作業績和個體的努力密不可分,但團隊合作的成果卻很難分割到每個人身上。因此,很難量化地界定出某個人貢獻了多少并以此為依據考評知識型員工的個人績效。
三、關于知識型員工績效管理的幾點思考
1.加強溝通,鼓勵參與
績效管理應是一種雙向的交互過程。知識型員工績效指標的確定應該從企業戰略出發,按照企業戰略、企業目標、部門目標、個人目標的邏輯順序,進行逐級分解。管理者在制定績效指標過程中,應與每個知識型員工就目標所涉及的主要工作與衡量標準進行反復溝通協商,雙方達成一致后,這些工作和標準就成為績效評價的依據。對于知識型員工來講,工作意愿是影響他們績效的最主要因素。用這種績效指標指導知識型員工的績效行為,員工自身的能力與業績的發展就能與部門的目標、企業的戰略緊密地結合起來,從而實現企業與員工的雙贏。
此外,由于知識型員工的工作自主性較高,他們要求及時了解工作過程的績效狀況,及時得到評估的反饋結果,以幫助他們改進工作,提高自身的能力水平和業績。管理者應鼓勵知識型員工參與績效反饋,使知識型員工可以有機會與管理者就績效考評結果做雙向溝通,對不客觀、不準確的評估結果有一個申訴的機會,能夠及時進行改正,管理者與員工之間主動的、持續的溝通可以讓員工充分意識到他們存在的重要性,從而感覺到被肯定和尊重,滿足了知識型員工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激勵作用。
2.個體考評與團隊考評相結合
由于知識型員工在很多情況下是以團隊合作的形式進行工作的,這種工作特點決定了評價知識型員工時不能僅僅針對員工個人的工作,還應該考評整個團隊的工作狀況。如果只考慮個人績效指標,則可能使員工只注重自身工作質量和績效,缺乏團隊合作精神,協作程度差,這種情況將導致整個團隊工作效率低下,甚至于團隊成員各自為戰,從而整體工作陷入混亂。因此在設計考評指標時,一方面要考慮員工個人的工作行為和工作成果,另一方面要考慮所在工作團隊的工作進展、工作質量和團隊凝聚力等要素,注意個體指標與團隊指標的融合及一致性。將團隊指標納入知識型員工的績效評價體系,有利于提高員工的團隊精神,鼓勵員工之間團結協作,使團隊能夠高質高效地完成既定目標。
3.績效成果與績效行為綜合考評
通常關注結果的績效考評以工作結果為導向,注重工作的最終業績,評估內容主要集中在工作的實際產出;而關注過程的績效考評注重員工的工作態度和能力,評估內容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態度。知識型員工的工作過程復雜,績效有較明顯的復合性的特點,必須綜合考評其工作過程與行為結果。對非程序性知識型員工績效的考評,盡量以結果為主;對于程序性知識型員工績效的考評,可采用基于行為的方法;如果知識型員工的績效結果具有很大的不確定性,成果本身又不易量化,價值體現滯后,專業性、創新性強,那么在對其績效進行考評時,需要將行為考評與結果考評相結合。
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（2）對下面供電所提出的質疑進行調查回復；
（3）對在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應處罰；
（4）向各供電所公開每月的績效考核情況。供電所所委會主要負責本所的績效考核工作，其主要工作職責為：
（1）每月初召開績效考評會議，綜合評定供電所副所長、安全員與三個班組上月績效考評得分；
（2）監督各班長對本班組員工進行績效考評；
（3）對各班組員工提出的疑問進行調查并回復；
（4）核實在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應處罰；
（5）將班組和個人的上月考核情況及時公布并更新。
二．執規考評
執規考評是依據有關法律法規、企業相關管理制度和考評細則，對必須執行的規定或禁止發生的行為和結果實施的考評。該考評適合于所有員工，執規考評考核周期為一個月。執規考核包括行為扣分指標與行為否決指標，這其中，行為否決指標考核包括供電所、班組行為否決指標和個人行為否決指標，如果發生否決行為，供電所、班組或個人的月度績效考核成績直接為零。
三．綜合能力考評
綜合能力考評在月度考評中采用，涵蓋業績、態度、能力定性標準，從工作數量、工作質量、協作性、積極性四個方面進行5個等級定性評價，其中4級為滿分，低于4級的每級扣1分，被評為5級的可加1分，為避免綜合考評“被和諧”或“強制分布”的出現，筆者認為應規定當選擇“5”和“1”時考評者必須用關鍵事件闡明理由，說明為什么這個崗位或部門的這一項特別突出。
四．業績考評
所謂業績考評就是針對供電企業中供電所所有員工承擔的相應工作，運用科學的定量與定性考核方法，對他們行為的實際效果以及他們對企業所做貢獻或價值進行綜合考核與評價。由于供電企業的生產人員的崗位特點與職能不同，對他們的業績考核可以根據需要采用工作計劃考核法、量表計分考核法與工分法等三種不同方法。工作計劃考核法即根據月初或年初確定的工作任務，再對其在相應的考核周期內對工作任務的完成情況進行考評，這種方法的主要適用對象為供電所的管理層，如供電所所長、副所長以及安全員；量表計分考核法是根據確定的生產規程與質量標準對任務完成的質量、數量等指標進行綜合評價，這種方法主要適用于工作的相對常規化、模式化的工作崗位，比如供電所的服務班的工作人員；工時定額法就是預先建立了一套工作任務的定額標準與完成分值，每月的月底或下月初對班組成員的工作任務完成情況進行評價與統計，這種方法主要適用于工作任務不固定、任務分配相對靈活，可以分解與量化的工作崗位，在供電所適用于配電班人員及營業班人員。
1.供電所（所長）業績考評
供電所（所長）業績考評包括年度目標績效責任書考評和月度計劃完成考評。年度目標績效責任書根據本年度上級下達的各項指標及重點工作進行編寫。其內容包括分類業務指標、年度重點工作、執規指標。供電所（所長）月度工作計劃考評基準得分為100分，實行月計劃與總結的方法。每月由供電所所長認真填寫《供電所月度工作計劃考核表》，對工作進行月計劃與總結。上級考核負責人根據本月計劃完成的重點工作完成情況進行考評，并進行打分。
2.副所長、安全員業績考評
供電所副所長和安全員業績考評為月度計劃完成考評，實行月度計劃和總結制度。每月初由副所長和安全員根據自己崗位職責和上級工作要求，填寫本人本月《重點工作計劃表》，每月結束后，由供電所績效考核小組（所委會）根據本月重點工作計劃完成的情況進行考評，并進行打分。
3.服務班業績考評
對服務班而言，由他們的工作相對常規化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作環節是確定班組的關鍵績效事件，根據現有的生產規程、管理規范等對班級與員工的工作行為進行細化描述，再編寫出工作標準進行考核參照。
4.考評成績
依據考評內容，供電所績效管理將工作及目標分為執規考評和履職考評兩部分，其中履職考評又包括重點工作考評（業績考評）和綜合能力考評兩類。為監控和促成績效目標實現，對目標實施結果控制和過程控制，以年度績效責任書為結果控制載體，以月度績效卡為過程控制載體。年度績效責任書和月度績效卡基準分均為100分，依據考評細則扣分。
（1）.供電所（所長）考評成績
縣級農電服務分公司績效管理組對供電所上報的月度績效卡內容進行補充、完善，并反饋給供電所。并依據績效考核細則，每月對供電所實施考評。考評結果在月度績效會議上。供電所（所長）考評成績計算如下：供電所的年度績效考評得分為績效責任書考評得分和月度考評得分加權值之和。考慮到供電所以指標完成情況的結果控制為主，輔助以月度重點工作完成情況的過程控制，因此供電所年度責任書考評得分在供電所年度績效考評中應占較大比例，一般以7:3的比例進行計算。供電所年度績效考評得分=供電所年度責任書考評得分×70%+供電所月度績效得分平均值×30%。供電所年度績效責任書得分=100±分類業務指標考評±年度重點工作考評－執規考評扣分。供電所的月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃完成情況考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。
（2）.副所長和安全員考評成績
供電所所委會每月對副所長、安全員上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據供電所績效考核細則，每月對副所長、安全員實施考評，考評結果在月度績效會議。副所長、安全員月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。
（3）.班組（班長）考評成績
供電所所委會每月對各班組上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據供電所績效考核細則，每月對各班組實施考評，考評結果在月度績效會議。服務班月度績效考評得分=100±履職考評（月度業績考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。配電班（營業班）月度績效考評得分=100±履職考評（班組實得工分／同類班組實得工分均值×100±綜合能力考評）－執規考評扣分。（4）.班員考評成績班長對班員的考評每月在所委會完成對班組的考核后進行，考評結果報供電所所委會審定備案。服務班班員月度績效考評得分=100±履職考評（月度業績考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。配電班和營業班班員月度績效考評得分=100±履職考評（個人實得工分／同類員工實得工分均值×100±綜合能力考評）－執規考評扣分。
5.績效考核結果的應用
績效考評結果能否作為企業決策的依據，企業是否能有效地運用這些考核結果，是績效管理能不能深入持續開展并取得實效的關鍵。企業根據績效考評結果，將其應用于員工的薪酬分配、崗位調整以及培訓與改進等各個方面。
（1）.績效考評結果信度和效度的確定
良好的績效考評結果能很好地反映績效考評結果的可靠性與正確性，這就是所謂的績效考評的信度與效度。在運用績效考評結果時，要做到科學、合理，首先要進行對考評結果的信度與效度進行評定，根據評定結果進行分類操作。信度是指在績效管理過程中對收集到的工作結果、工作行為、員工能力以及工作態度等工作任務信息是否準確，還包括信息的穩定性與一致性，信息考慮的是不同的考評者對同一個人的考評的一致性。效度是績效管理結果反映的員工實際工作情況的程度。績效管理的信效度是保證績效考評結果是否能科學應用的必要條件。
（2）.績效獎酬的分配
供電所年度績效考核結果與年度業績考核兌現獎掛鉤，月度績效考核結果與月度獎金掛鉤。年度、月度考核兌現標準基數按照寧夏電力公司相關規定執行。由于供電所各崗位重要程度和責任大小不一，為了充分體現獎酬分配的公平、公正和合理，體現了“按崗分配”的理念，可根據崗位重要程度確定供電所各崗位獎金分配系數，。同時由于供電所地理位置、工作生活環境、人均工作量等不同，導致各供電所之間工作艱苦程度和工作任務量等不同，為了消除這些因素對獎酬分配不公平的影響，可根據不同供電所的自然條件、人均工作量等因素，確定供電所的單位系數。同時要考慮到供電所單位系數應遵循的原則即增減平衡的原則，也就是說農電服務公司范圍內農電員工獎金總額不變。供電所考核兌現計獎公式如下：考核分系數=考核分/100
（一）供電所兌現
1、獎金基數：A0＝X÷Y其中：X－獎金總額，即各分公司對所轄供電所計劃獎金總額；Y＝∑（供電所獎金系數和×供電所考核分系數×供電所單位系數）；
2、供電所兌現金額：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－獎金標準基數；A1－供電所考核分系數；A2－供電所全員獎金系數之和；A3－供電所單位系數。
3、所長兌現金額：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－獎金標準基數；A1－供電所考核分系數；A3－供電所單位系數；B1－所長獎金系數。
（二）副所長、安全員、班長兌現
1、獎金基數：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供電所兌現金額；B－所長兌現金額；F1＝副所長獎金系數×副所長考核分系數+安全員獎金系數×安全員考核分系數+∑（班組考核分系數×班組員工獎金系數和）。
2、副所長（安全員、班長）兌現金額：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所長（安全員、班長）獎金系數；B2－副所長（安全員、班長）考核分系數，班組考核分系數等于班長考核分系數。副所長、安全員、班組的年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。
（三）班員兌現
1、獎金基數：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班員獎金系數；F2－∑（班員獎金系數×班員考核分系數）。
2、班組成員兌現金額：E＝C0×C1×C2其中：C1－班員獎金系數；C2－班員考核分系數。班組成員年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。
6.績效輔導與溝通
績效輔導與溝通是直屬上級與下級在考核過程中，對工作計劃執行情況進行連續的交流與溝通，以及上級在必要時對下級完成任務工作過程中進行適時輔導。績效輔導與溝通是績效管理過程中的重要環節。比如，分公司領導要與供電所所長、副所長以及安全員進行溝通；班組長要及時與班組員工進行溝通，充分了解他們的工作進展情況，重點要關注那些工作業績不太好的員工，通過溝通，找出原因，有針對性地進行指導與幫助，及時糾正偏差。在績效周期結束后，管理層應該采取正式面談的形式與下屬進行溝通，以幫助員工努力提高綜合素質，實現個人績效目標。
7.績效考評申訴
當被考核的供電所、班組、員工對考核結果有異議時，可逐級向上級農電績效管理組提出申訴，申訴流程為：
（1）提交申訴表。在績效考評結果后2個工作日內，由對考評結果有異議的組織或員工填寫績效申訴表，提交上一級農電績效管理小組。
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（二）民營企業忽視與員工的溝通，單方面出臺有關政策。民營企業在創業過程中，企業的成長幾乎完全取決于民營企業主個人的智慧和膽識。企業的成功強化了民營企業主“一人說了算”的管理作風，造成了民營企業主專斷獨行的管理風格。這種情況導致一些民營企業在實施績效考核前，沒有對員工進行績效考核總動員，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性，造成廣大員工對績效考核人心惶惶；在設計、確定考核指標時，不和員工一起對有關工作業績、工作能力、工作態度等考核指標進行商討，而是想當然地拍拍腦袋就決定了所要考核的指標，導致員工對績效考核產生抵觸情緒和績效考核中不公平現象的產生；在績效考核后，沒有根據績效考核結果與員工探討如何提高其職業技能、改進個人績效，使員工看不到績效考核對其職業生涯發展帶來的益處。[1]
（三）績效考核的激勵措施運用不當。績效考核結果的好壞應該與員工所獲得的報酬的多少呈現正相關關系，如果員工工作做好做壞是一個樣，那么必然會造成員工績效低下。大多數民營企業家族化管理的背景決定了：它在獎懲方面有著很多的漏洞，獎了不該獎的，罰了不該罰的，對績效考核結果的運用上不能對民營企業主的親朋好友與普通員工做到一視同仁，從而挫傷了員工的工作積極性和士氣。
（四）民營企業中不存在與績效考核理念相容的企業文化。許多民營企業都是白手起家，以生存作為他們的第一需要，根本沒有企業文化建設的意識或余力去關注企業文化建設。另外，深厚的中國傳統“家”文化規則，使得很多民營企業主以家族或泛家族規則為基礎身份來整合資源，協調人際關系和組織活動，員工的升遷不是靠工作業績，而是取決于和民營企業主關系的遠近、民營企業主的個人喜好。而且，中國人自古就有不得罪人的文化積淀，大多數考核者都不愿扮黑臉，給考核對象作反面評價。有些考核者還擔心較低的考核評價會打擊考核對象的工作信心和士氣。在考核者如此不情愿的心態下，所做的考核必定是無法反映真實情況、無法對員工起到正面、有效的導引作用。
（五）民營企業照抄照搬其他企業的考核方法或盲目追求考核方法的新穎。大多數民營企業在績效考核上實行“拿來主義”，把別的企業（尤其是績效優秀的跨國公司）的績效考核表格和績效考核打分方法拿來原樣照搬或稍作修改就在本企業推行。另外，不少民營企業在引入績效考核時對績效考核方法求新、求全，對平衡計分卡、360度考核情有獨鐘，錯誤地以為新穎、時髦的績效考核方法一定能夠幫助企業提高績效，完全忽視績效考核方法所要求的企業管理信息系統的匹配程度。[2]
此外，民營企業沒有對考核者進行考核培訓、考核頻率不適當、考核指標選取不當也導致績效考核績效不彰。
二、民營企業提高員工績效考核的績效的途徑
（一）民營企業應系統性地看待績效考核，認識到績效考核是績效管理的一個環節。績效管理包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋四個環節。績效計劃是上級與員工合作，對員工下一年應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、績效的衡量、上級提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識的過程，是整個績效管理體系中最重要的環節。績效輔導是上級與員工雙方在計劃實施的全年隨時保持聯系，全程追蹤計劃進展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃、這是績效管理體系的靈魂與核心。因此，民營企業要想提高員工績效，應該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導上，僅僅關注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導無異于本末倒置。民營企業應進行工分析，制作出職務說明書，績效考核指標和績效標準要根據職務說明書科學地制定。考核指標的數目不要太多，以免分散考核對象的注意力，考核指標要盡可能地量化，不能量化的就要對工作行為進行詳細地描述。
（二）民營企業要加強與員工的溝通，重視員工參與管理。民營企業高層應讓員工知道，績效考核首先是一種績效控制的手段，其核心的管理目標是通過了解和檢驗員工的績效以及企業的績效，并通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善；其次，它也是對員工業績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增加其工作滿意度。最后，考核的結果將決定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。績效管理是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具，它意味著上級同員工之間持續的雙向溝通，是上下級共同學習和提高的過程。績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具。它是為確保管理者期望產生的工作行為、表現及其結果而進行的企業內的管理活動，是上級與員工以共同合作的方式來完成的，它對員工本身、上級和企業都是有益的。脫離績效管理體系的考核之所以難以發揮其應有的功能，甚至被考核雙方私下里說成是“浪費時間”、“走形式”、“做樣子”，主要原因就在于缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續動態的溝通。考核結果出來后，針對績效結果差的員工，上級不能因員工的低績效而指責他，要與其共同探討績效結果差的原因及改進的方法，為其職業生涯發展提供幫助。績效管理是以人為本的管理，民營企業主要把員工視為最重要的資源而不只是企業獲得利潤的工具，在管理實踐中要讓員工參與管理、尊重員工、愛護員工、幫助其發展技能、給予其應得的報酬。只有這樣，員工的績效才能在考核中不斷提高，員工才會從內心接受績效考核。[3]
（三）民營企業要建設績效導向型的企業文化。文化是一把雙刃劍，文化是能“化”人的，它對人的影響是潛移默化的。文化的這種潛隱性使得文化的變革具有很強的惰性與“路徑依賴”，一旦形成，要改變起來就顯得相當地困難，并可能形成排斥，產生管理耗散。這種“路徑依賴”會對企業建立新的績效管理系統所要求的員工行為重塑和心理調整、新的價值觀和團隊精神的形成等產生障礙，因此企業文化會影響企業績效管理體系的構建。針對文化具有較強的“路徑依賴”的特點和變化的市場與動蕩的環境，應將提高績效、促進創新和快速應變作為企業文化的主旨，有意識地建立支持企業業績、鼓勵創新與適應變化的企業文化，要在企業中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，逐步改變企業中“靠關系吃飯”的現象，考核中要使員工樹立“對事不對人”的觀念，從而使考核者在考核中敢于扮黑臉。只有在以績效為導向的企業文化中，績效考核才能真正煥發出活力。超級秘書網
（四）民營企業的績效管理體系必須充分考慮企業自身的特點、發展階段、戰略目標、員工知識、技能、能力等。近年來，平衡計分卡在中國很流行，受到一些民營企業高層的追捧。殊不知，平衡計分卡這樣的先進的績效考核方法的運用需要企業其他方面的配合。首先，應用平衡平分卡的企業必須有清楚的戰略目標。其次，企業必須有較好的信息系統支持對考核指標的跟蹤和衡量。第三，平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業多年的實踐基礎上建立和發展起來的。很難想象一個從來沒有實施績效管理、沒有建立績效文化的企業能夠成功地使用這樣復雜的績效衡量工具。在我國，大部分民營企業沒有制定清晰的戰略目標，企業的發展是走一步看一步，也不存在完善的信息系統。很顯然，我國大部分的民營企業運用平衡計分卡進行績效考核的條件還遠未成熟。360度考核在企業考核中是采用頻率最高的一種考核方法，它克服了傳統考核方法僅由上級考核下級而造成的單一績效信息收集渠道、主觀性強的缺點，360度考核的結果多應用于員工開發、晉升、績效改進等方面。但是，在不少國內民營企業中，360度考核的結果與員工薪酬多少相聯系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至敵意和互相拆臺，導致360度評估的信度和效度大打折扣。民營企業在進行績效考核中應本著實用、簡單的原則，在考核方法上不要追求時髦，新穎。民營企業中員工的整體素質偏低，太復雜的考核方法會使他們難以理解。企業發展如同人的成長一樣，有其特定的不可違抗的客觀發展規律，而有些發展階段確實是無法逾越的，民營企業必須根據自身真正的發展狀態，選擇符合現實情況的可操作性方案。
另外，民營企業要對考核者進行培訓，使他們在考核中避免陷入各種各樣的考核誤區。考核頻率要適當，不要每月都考核，那會使員工陷入數字游戲中，疲于應付考核而無心工作，也不要三天打魚兩天曬網，特別是在業務繁忙時，不要以沒有時間為理由，延長考核周期，甚至停止考核活動。
參考文獻：
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二，積極參與排放權交易，節約減排成本。在CDM項目的過程中，企業要根據自身的減排能力和排放權供需狀況來調整排放權的購入與出售，減輕企業的減排壓力，實現企業的可持續發展。但企業資金充裕的時候自然會提高自身減排量，收購大量的排放權，實現技能減排的目的的同時，還促進了排放權交易的發生。企業可以根據單位減排成本和排放權交易價格來調整企業的減排目標和減排權的持有量。比如，當排放權交易價格較高，企業可以出售手中持有甚至原有排放權來套現，在抵消企業減排設備滿負荷運行的成本后，還能有節余，實現盈利。當排放權交易價格較低，企業可以收購大量排放權，放緩減排設備的運行，減少設備運行增加的成本壓力。也就說，在確保減排任務完成的基礎上，企業可以根據排放權交易市場的價格，對排放權進行買賣，促進排放權交易的同時，還能實現企業利益的最大化，實現環境與企業、企業與企業的多邊共贏。
三，積極開展清潔生產。企業在生產、加工產品等環節中，應盡量使用無毒或低毒性材料，減少對環境污染的同時，避免在上產、加工、運輸、銷售、使用等緩解對人造成危害。除了注重廢棄物的再回收利用外，還應盡量降低廢棄物在排放之前的數量和毒性，甚至零排放、無毒排放。
二、開展環境成本的戰略管理
構建績效管理系統必然需要資金的支撐，所以企業必然會控制和降低環境成本，遵循成本效益原則，也只有保證經營目的的基礎上，企業才有可能支持工業園區企業環境的績效管理系統構建。所以說，實施環境成本的戰略管理對績效管理系統的構建意義重大，關系到績效管理系統的實施效果。實施環境成本的戰略管理的方法：
一，企業應根據自身的減排需要購進相適宜減排設備，過多，則過多的成本支出不符合環境成本的戰略管理的精神；過少無法實現減排需要，限制企業減排能力的提升，不利于長效減排機制的建立。此外，應將包括環境恢復成本在內的各項環境成本納入到企業的項目投資決策中，結合超成本效益理論，運用內含報酬率法、會計報酬率法、接受補償法、凈現值法、支付意愿法、回收期法對項目進行論證和決策。
二，用于企業的設計、開發、采購、生產、運輸、營銷、回收等行為都會對環境績效產生不同的影響，所以企業應嚴格控制自身的經營行為，全方位提供環境收益。比如，設計開發時注重科學技術投入；采購時，選擇環境友好型的能源和原材料，盡量無毒、易降解；生產時提高能源和材料的利用率，減少對能源的依賴。
三，建立環境成本的預算體系和責任控制體系，對環境成本進行細化分解，根據企業的各組成單位（部門、車間、組）負責的具體工作分配相適應的環境目標成本，并建立完備的環境成本的考核獎懲機制，提高各個單位的執行力度，根據實際的完成情況進行獎勵或懲罰，提高基層員工的積極性和責任感。把環境成本納入生產經營預算中，從生產經營的高度對環境成本進行控制，定期對目標成本和實際成本進行分析對比，發現問題及時進行調整。
四，由企業的重要領導牽頭成立統一的環境成本責任控制中心，對從產品的設計到回收的各個環節進行環境成本控制，驅使各組成單元為實現控制環境成本的目標而奮斗，
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1、建立通用實驗教學平臺，實現理論知識與實踐操作的有效結合
經濟管理類課程是較為復雜的基礎理論課。學生只有在理解和掌握它們的基礎上，才能把理論運用在實際問題中。因此，在教學過程中，教師要重視經濟管理理論的系統講授，并通過一系列手段來改善教學效果。這時，信息技術就發揮了極大的作用。技工院校可以為經濟管理類課程建立一些通用實驗教學平臺，如電子商務應用平臺、ERP管理平臺等。這些平臺可以在教學過程中提供完整的企業管理流程實驗和商務應用實驗。這樣不僅加強了學生對抽象理論知識的理解，又提高了學生應用理論知識解決實際問題的能力。
2、實現網上答疑，推動師生交流互動
啟發學生勤于思考，推動師生交流互動是促進經濟管理教學的重要因素。然而傳統教學模式往往忽略了學生的主體性，在教學過程中一味地灌輸知識，使學生和教師之間零交流。因此，在創新經濟管理教學模式這項系統而復雜的工程中，實現師生的交流互動顯得十分重要。為了解決技工院校教師時間緊、與學生相處機會少的問題，學校可以通過建立網上師生互動交流平臺，徹底打破師生交流的時空局限。這個交流平臺不僅可以實現師生間的答疑交流，還可以進行資源共享。借助這一平臺，學生不僅可以有效地利用教學資源，提高學習效果，還可以拉近與老師之間的距離。
3、加大模擬實驗軟件的投入，提高信息化教學水平
經濟管理教學體系的建立，應從專業學科角度進行規劃，力求把知識、技能、素質的培養融為一體。在教學過程中，實踐教學是經濟管理教學模式的核心內容，本著硬件要做強，軟件要做優的創新思路，著眼于培養學生的實踐操作能力。學校要加強有職業特色的實驗設施建設，擴大投入模擬實驗軟件，如電子商務模擬系列套件、市場營銷模擬系統、ERP沙盤及軟件教學實驗系統等等，使學生能夠在仿真環境中實現專業知識模擬訓練，提高了教學效果。
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一、 檔案管理中存在的問題
目前，多數職業技術學院檔案管理工作開始逐步進入規范化管理的軌道。但從整體情況看，都存在一些共性問題，如檔案管理制度不健全，部分領導檔案意識不強，檔案工作的重視程度不夠。其中，檔案工作本身還存在著以下幾方面問題。
1、檔案管理隊伍的整體素質低。有些人對檔案事業的重要性缺乏認識，認為檔案工作是一項附帶工作，好壞無關學校大局，更談不上檔案信息化建設。從目前多數高校來看，尚未形成素質優良、結構合理、科學高效的檔案管理隊伍。一方面，專職檔案工作人員的學歷結構、知識結構、年齡結構、職稱結構都不盡合理。另一方面，學校各部門的兼職檔案員接受過檔案管理專業的專門培訓較少，缺乏檔案管理及檔案信息化建設的基本理論、基本知識、基本技能，而對檔案管理人員繼續教育的措施乏力，又直接制約著檔案信息化建設進程。
2、數字化建設比較落后。由于不少學校的重點在建設與教學、科研緊密相關的項目，無資金投人檔案管理的基礎設施建設，因而很多學校的檔案設施設備相當落后和簡陋。形成沒有計算機的檔案室，檔案數字化管理是一片空白;有計算機的檔案室，檔案數字化管理水平也較低。隨著科學技術的進步，計算機及網絡技術在高校管理中廣泛運用，高校管理手段不斷進步。但是，運用計算機及網絡技術管理檔案的較少，基本還停留在手工收集、檢索和紙質載體、實物存儲階段，信息量小，不利于檔案的收集、利用和開發。
3、檔案管理格局比較混亂。管理機構不健全，管理職能不明確。檔案管理一般由設在學校行政辦公室的綜合檔案室負責。由于歷史的原因，綜合檔案室一般只管理文書檔案、音像檔案和部分實物檔案等，而科研檔案、財會檔案、人事檔案、設備檔案等分屬各個業務部門、系管理，在一個單位內形成了諸多部門管理檔案的格局，不利于高校及檔案事業的發展。
二、檔案管理工作的措施
要加大對檔案管理經費的投入，為學校檔案管理添置新設備，實現網絡化管理創造條件。新時期高職院校發展迅速，所形成的檔案資料越來越多，沒有足夠的檔案館舍建設，設備更新，是不能夠適應高職院校快速發展要求的。在此方面學校要舍得花錢，建設檔案館，購買計算機、攝像機、照相機、編輯剪裁設備、防盜設施等，對學校檔案管理工作給以足夠的財力支持。
加強計算機網絡化建設，建立電子檔案，注意檔案的合理存儲和有效開發利用。現代科技的發展為檔案管理提供新的技術手段，計算機技術為檔案管理網絡化建設創造條件。大量的檔案資料可以存放在計算機里，可以節省大量的物理存放空間，便于查閱和利用，也便于進行國內校際間、與國外友好學校間等的對外開放交流。當然要注意信息安全問題，對于保密的檔案信息不能對外開放。在這方面檔案管理人員要具有檔案信息安全責任意識，防止和杜絕學校的商業機密對外泄漏，損害學校的利益。對重要的檔案信息要進行加密處理，防止遭到黑客攻擊，也要進行備份存放，防止遭到病毒入侵而使重要數據丟失。
要著眼于提高檔案管理人員的素質。學校應高度重視檔案管理工作，要選拔任用檔案專業畢業的專職人員從事這項工作。如果安排的是非專業人員，就要加強對他們的培訓，通過培訓讓他們掌握檔案管理知識和計算機知識，使他們成為既懂得檔案管理又懂得計算機技術應用的復合型人材。這樣才能為高職院校發展配備一支素質高、責任心強、業務精、技術過硬的檔案管理人員隊伍，為學校檔案管理未來發展注入強大的生命力。從根本上說，檔案管理人員的素質高低決定了學校檔案管理水平的高低，這是關鍵。學校要搞好檔案管理工作，就要從提高檔案管理人員的素質抓起。
必須拓寬檔案管理的視野以及加大檔案管理工作的力度。檔案管理牽涉到學校的方方面面，孰重孰輕，檔案管理人員要做到心中有數。筆者認為在以下幾個方面應該注意拓寬工作思路：
檔案部門應加大對畢業之后學生的信息收集。畢業生通過學校教育走向社會，經過自身努力打拼取得事業成功。檔案部門可以從中找出若干典型進行信息收集，將他們的成功故事的完整信息留檔保存。他們的成功說明學校教育的成功，應認真加以總結和分析，去發現我們教學的可取之處，以便在今后的教學工作中發揚光大。也可以把這方面的檔案資料在新生入校時進行展覽，讓他們了解學校過去培養出來的優秀人才的事跡，從中受到教育，從中受到鼓舞，以明確今后的學習方向，激發他們的學習積極性，使他們將來畢業走向社會也能取得成功，產生一種成功效應。檔案部門做好這項工作可以說是功德無量的。
校史的收集與整理。校史記錄了學校產生和發展的大概脈絡，這份檔案資料可以在每年新生入校時反復加以利用，把它與學校發展現狀同臺展出，讓新生對學校發展歷史和現狀都有所了解，這樣新生對學校的了解才比較全面和深刻，才能知到學校發展到今天確實不易，它傾注了學校先輩們大量心血和聰明才智，也確實能感受到學校今天發生的巨大變化，從而為學校的發展感到自豪，為學校未來產生美好憧景，更為自己成為這所學校的新生感到驕傲，由此更加珍惜在校的大好時光，更加努力地學習，以報答母校對自己的培養和教育。這時才能體現校史檔案的價值。
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一、員工激勵對中小企業的重要意義
1.可以調動員工工作的積極性。據美國哈佛大學心理學家威廉·詹姆士研究，如果激勵對象的個人能力得到充分的調動，其個人能力可以發揮80%~90%，反之，只能發揮個人能力的20%~30%。由此可見，有效的激勵可以提高員工工作的積極性。
2.可以提高員工的工作績效。據研究，當其他條件相同時，員工的個人績效取決于員工個人的能力和組織對他的激勵水平。當員工的個人能力相同時，員工的個人績效主要取決于組織對他的激勵水平。因此，可以通過有效的手段激勵員工，充分調動他們工作的積極性，進而提高他們的工作績效。
3.可以提高企業的競爭力。隨著經濟的發展和科技的進步，人才已成為企業最核心的資源，企業之間的競爭日益演化為人才的競爭。有效的激勵措施可以吸引和留住企業所需的人才，是企業提高競爭力的重要手段。
二、中小企業員工激勵存在的問題
1.激勵手段單一且激勵缺乏針對性。根據馬斯洛的需求層次論可以得出，員工的需求可分為物質需求和精神需求，物質需求是員工最基本的需求，而精神需求是員工更高層次的需求。企業應根據不同員工的不同需求，有針對性地實施激勵措施。中小企業在對員工進行激勵時，主要采用短期的薪酬激勵這種單一的物質激勵手段，很少考慮運用精神激勵的手段企業管理論文，例如工作上得到認可、工作富有挑戰性、情感關懷等形式來滿足員工的精神需求，因此，很難調動員工工作的積極性。很多中小企業的管理者沒有意識到，員工的需求是動態變化的，不同員工的需求是不同的，相同的員工在不同時期需求也是不一樣的。他們對所有員工的激勵都是一個模式，沒有針對不同的員工采取不同的激勵措施，使得激勵缺乏針對性，激勵效果很差。
2.缺乏長期的激勵機制。由于中小企業在資金、人才、技術等很多方面都比較薄弱，致使一些中小企業的管理者非常急功近利，過多地看重眼前利益，缺乏對員工的長期激勵。中小企業很少采用員工持股、職業生涯管理等長期激勵措施，使得許多員工工作積極性、主動性、創造性被扼殺，造成中小企業競爭力下降，生存時間短等問題。
3.對培訓的重視程度不夠。很多中小企業的管理者由于自身素質不高，對于員工培訓缺乏足夠的重視。第一，有的管理者認為投入在員工培訓方面的費用是企業的一項成本，從節約成本的角度考慮，應該盡量減少培訓費用，因此，中小企業在培訓方面的投入經費嚴重不足。第二，有的管理者擔心，一旦員工經過培訓后，離開本企業跳槽到其他企業，甚至是競爭對手的企業，企業前期投入的培訓費用將付之東流，因此，很多企業因噎廢食，盡可能減少對員工的培訓。第三，有的管理者認為，企業效益好時無需培訓，效益不好時沒錢培訓，因此，企業在任何時候都沒有必要對員工進行培訓。很多優秀的員工由于很長時間都沒有培訓的機會，技能始終得不到提高，對企業十分不滿，導致工作積極性下降。
4.企業文化激勵的缺失。很多中小企業的管理者由于對企業文化缺乏正確的認識或是對物質利益的過度追求，致使企業長期處于一種企業文化缺失的狀態。第一，他們認為企業文化是虛的，沒有什么實質內容，不需要浪費精力去建設。第二，很多中小企業的管理者認為，只有規模比較大的企業才會有企業文化企業管理論文，而小的企業沒有自己的文化，因此，沒有必要進行企業文化建設。第三，很多中小企業的管理者只注重企業是否盈利，過度地追求物質利益，而缺乏對精神方面的重視，因此忽視了對企業文化的建設。中小企業由于企業文化建設的缺失，使員工對企業缺乏歸屬感，企業的人際關系非常緊張論文的格式。
三、完善中小企業員工激勵的對策
1.注重滿足員工的精神需求。物質激勵只能在短時間內滿足員工的需求，而精神需求是員工更高層次的需求，對員工激勵的時間會更持久，因此，中小企業應注意滿足員工的精神需求。（1）重視員工的內在薪酬設計。中小企業在為員工設計薪酬體系時，既要考慮到員工的外在薪酬，同時還要重視員工的內在薪酬。例如：使他們的工作富有挑戰性，提高工作本身給他們帶來成就感等。（2）情感激勵。企業應該給予員工更多的人文關懷。對于他們的工作、生活給予足夠地關心，分享他們的快樂，體會他們的不易，讓他們切身地感受到來自組織的溫暖，以此培養員工的認同感和忠誠感。（3）參與激勵。很多員工都有參與企業管理的愿望，這在某種程度上也是他們自我實現的體現，因此，中小企業應盡可能給員工創造讓他們參與企業管理的機會，使員工有當家作主的感覺，以增強他們對企業的歸屬感。
2.建立長期有效的激勵機制。為了提高員工工作的積極性，中小企業應建立一套長期有效的激勵機制：（1）股權激勵。可以讓一些優秀的員工擁有企業的股份，培養和建立他們對企業的歸屬感和主人翁感。這樣，企業的利益和員工個人的利益就會緊密相連，使他們在關心自身利益的同時，更加關心企業的發展。（2）職業生涯管理。不同的員工發展目標是不一致的，一些人想成為管理者，另一些人希望在專業上得到發展。企業應針對員工的發展目標，幫助他們設計自身的職業生涯規劃，滿足他們的發展需求。
2.加強對培訓的重視程度。中小企業應轉變對培訓的認識，加強對培訓的重視程度。第一，中小企業不應將培訓的投入視為企業的成本，應將其視為企業的投資。據報道，一家汽車公司經過一年的培訓，花去培訓費20萬美元，但當年就節省成本支出200萬美元，第二年又節省300萬美元。由此可見，培訓是企業一項回報率極高的投資。因此，中小企業應充分重視企業的培訓企業管理論文，加強對培訓的投入力度。第二，中小企業不應因擔心員工存在跳槽的可能性，而減少對員工的培訓。可能有的員工正是因為企業缺乏對他們的培訓，而導致他們的流失。因此，企業應充分滿足員工的培訓需求，加強對員工培訓的重視程度。第三，中小企業在效益好時，應該加強對員工的培訓，以保證企業能夠獲得長期的經濟效益，在效益不好時，更應該對員工進行培訓，可以將培訓作為企業扭虧為盈的重要手段。
3.加強企業文化建設。企業文化是企業的價值觀、行為準則、經營理念、企業哲學等方面的集合，是企業的精神和靈魂。企業文化可以使中小企業對外樹立良好的企業形象，對內改善內部的人際關系，提高員工的素質和能力，因此，中小企業可以通過建設企業文化增強自身的競爭力。中小企業要立足于自身的行業特色，總結自身的優勢，征求廣大員工的意見，塑造具有本企業個性的企業文化，而且，要根據外界環境和企業自身的變化，不斷進行企業文化創新和發展，這樣才能保證企業持久的競爭優勢。
參考文獻
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[2]房萍.中小企業員工激勵機制淺談.技術與市場，2008，（7）.
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一、當代中小企業在員工薪酬管理中存在的缺陷
1.薪酬管理制度及結構缺陷
目前有的中小企業還存在著“大鍋飯”的現象，薪酬制度很難發揮其機理員工的作用，很容易導致員工工作積極性不高，而這種盲目的薪酬體制下，企業很難發揮出薪酬的激勵性作用。在某些中小企業中，有的是按分值算或是計件，后勤方面則是按照定崗，雖然比起“大鍋飯”有一定進步，但是還存在著一定的薪酬缺陷。
2.薪酬管理中的設計缺陷
薪酬作為企業管理的一大重點，作為激勵員工上進、積極工作、吸引人才的關鍵，才是企業活力激發的源泉，尤其是需要大量人才的勞動性企業。企業強調薪酬的科學、合理，主要目的是為了吸引更多的人才進入企業，讓本企業的員工更加努力的工作，增強員工對企業的責任感，最終實現企業的發展目標。但是目前我國很多企業的薪酬制度都嚴重偏離企業的實際發展目標，不能作為企業發展目標的有效保障。同時，從目前國內一些企業的薪酬制度的具體設計來看，企業領導部門沒有多市場中本行業員工的薪酬基本水平做出詳細的了解，企業薪酬制度的管理缺乏有效的行業數據，在員工的薪酬制定上存在一定的盲目性。其次，國內同一行業中薪酬也有高低之分，內部的缺乏公平性。只有通過市場中同行業薪酬制度的詳細調查，依照企業內各個職位貢獻度的大小以及帶來的價值，體現出企業內部薪酬的均衡性和公平性。
3.薪酬分配、激勵缺陷
我國多數企業仍依照的在工資上設立獎金與績效。考慮資本要素，對員工的勞動、管理等都不是很重視，從而導致企業的薪酬分配不能有效的激勵企業員工，員工很難將自身的收獲與企業的長遠利益結合起來，難存在長效的激勵作用。同時，企業的員工在基本的薪酬得到滿足了后，會向著實現個人價值的更高一層樓進步，而這些需求已經不在是單一的物質獎勵能夠滿足得了的，需要通過內在的薪酬來實現其個人價值。所以，企業的薪酬不僅僅是要考慮其外在物質薪酬。更應考慮企業內部員工的內在薪酬。將內在薪酬與外在薪酬，讓員工的認同感、歸屬感得到極大的提升。
二、解決中小企業員工薪酬缺陷的系列對策
物質薪酬的付出作為企業成本的重要組成，企業為了增加本身利潤，盡量減少資金的短缺，就需要在薪酬的管理方面做好科學的控制。
1.完善薪酬制度
企業的標準工資是建立在技能、崗位基礎上，配合均衡性的工資率，將此類勞動力與市場緊密的聯系在一起，根據市場的實際薪酬價格確定企業的最低水平工資。薪酬制定好時，不能一直按制定好的薪酬價格，定時、定期的對市場該行業的薪酬變動做好及時的了解，以保證企業在該行業市場中的較強競爭力，從而吸引更多優秀的人才。同時也需要根據社會的基本生活成本來調整薪酬，隨著物價的起伏來調整薪酬幅度。為了降低企業支出工資的成本，將工資總額的設計直接與企業效益掛鉤，并保持一定的幅度彈性。企業員工的工資浮動部分可以根據績效來算，主要是根據企業的實際增長率、銷售情況和市場份額來確定。
2.引入報酬風險機制
一般來說，員工的基本工資在總報酬中占30%-50%，如果員工的基本工資過低，就會影響其工作積極性。針對這一情況，企業應該根據實際業績，運用一定的計算公式，按個人增加的績效來規定出實際發放的獎金金額。如果企業產生的績效是大家努力的結果，則由企業按照分紅的模式實現共享。一個公平、公正的企業獎金分配制度，才是將員工與企業聯系在一起的最佳途徑。在薪酬制定中，適當的引入風險機制，讓薪酬的管理的激勵與鞭策同在：讓薪酬管理即是物質方面的獎勵、處罰，也針對不同層次的員工提出不同的風險要求。這不僅僅在物質基礎上激勵的員工的工作激情，更是從心理上將員工與企業緊密的聯系到一起。
3.將薪酬透明、公開，按照員工的不同需要調整薪酬管理方式
企業需要吸引人才，留住人才，就必須爭取薪酬方面的公平性與透明性。多數企業為了保證自身可持續性發展，往往注重外部公平，但實際上，人性化的管理方式在員工的生活質量中占有很重要的地位。很明顯，員工在物質薪酬之外，也需要精神薪酬，員工也需要企業的關心與尊重。企業管理者應當正視除了物質薪酬以外的精神薪酬，才是企業發展的重點。
4.增加非物質福利，滿足員工精神要求
非物質的福利其實很簡單，比如在員工過生日、重要的日子，送上一張賀卡，說幾句祝福的話語，配上一些福利券。讓每一位員工感受到企業的關心，感覺到企業人員是真正的關心自己，這樣的精神薪酬在某些方面講，比物質薪酬更加重要。另外，健全每一位員工的保險，讓員工在安心中工作。隨著時代的不斷發展，員工的需求愛好都會不斷變化，而統一的福利待遇形式不一定能夠滿足大多數人的實際需求。根據不同的員工的興趣愛好，提出不一樣的非物質利待遇。
三、結語
綜上所述，企業是否能夠確立出自身人才的優勢，吸引、保留和激勵企業員工不斷的為企業奉獻的關鍵是在企業建立一套完善的薪酬管理制度。讓每一位員工感受到自己在企業的重要性，在物質與非物質上提升員工的“薪酬”待遇才是企業可持續發展的重中之重。
篇13
賓館班組管理企業文化論文
一、在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”
首先要創新員工的思想教育，轉變員工的思想觀念，強化員工的“五種”意識。新的形勢下，航空賓館已進入一個新的發展階段，既面臨“輔業向主業轉變”的重大機遇，又面臨資源、市場約束增強和體制、機制性矛盾凸現的嚴峻挑戰。在這種形勢下，要確保經營效益、員工收益和社會效益的“三個效益并重”的和諧發展，就必須始終堅持用科學發展觀統領酒店工作的全局。通過強化“五種”意識，即在員工中，通過著力強化大局意識、角色意識、機遇意識、危機意識和創新意識，為踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”打下一個良好的思想基礎。大局意識，就是全局，就是發展趨勢，增強大局意識就要認識大局，把握大局，服從和服務大局，只有胸中有大局，將自己所負擔的責任與大局聯系起來，認清自己的方位，才能工作得有方向、有意義、有章法、有輕重緩急，具體到賓館來講，首先是服從賓館領導的大局，堅決貫徹上級有關決策、方針，做好接待服務、安全保障工作。
其次就要眼前利益服從于長遠利益，改變信息閉塞、目光短淺、急功近利、只顧眼前，不顧長遠，甚至以鄰為壑，只謀一地一時之利的本位主義現象。角色意識，就是要知道自己這個崗位、這道工序、這個環節在整體鏈條中所處的位置和作用，集中精力，全身心地投入到職權范圍內的工作中，增強對賓館的忠誠度，也就是按照崗位職責，工作流程的要求，立足本職，盡心、盡責、盡力，使自己的工作高質量、高標準、高效率的完成，改變坐享其成、熱衷形式主義、虛報浮夸，或對不正之風、違紀現象不敢頂、不敢碰、不敢管的私利現象。機遇意識，就是要堅持用辯證的觀點觀察問題，用戰略的眼光分析問題，善于從形勢和環境的變化中洞察機遇，從對信息的收集中捕捉機遇。要改變等靠思想，克服不思進取，無所作為的精神狀態。危機意識，就是居安思危，未雨綢繆，市場競爭不相信眼淚，也不憐憫弱者。市場競爭的游戲規則是優勝劣汰。因此，我們必須正視面臨的困難，如硬件設施的老化、客源的流失、市場的競爭、體制的束縛等等，要共同奮發圖強，防微杜漸，既看到眼前的危機，也看以潛在的危機，采取相應措施，防患于未然。改變陶醉于現實，滿足于現狀，當危機來臨時，變得手足無措，而被殘酷的市場競爭所淘汰。應時時有如履薄冰之感，細心防備危機，要敢于挑戰危機，設法化解危機，才能立于不敗之地。創新意識，就是想常人不敢想的問題，提出超常規的獨到見解，善于聯想，從而開辟新的思維境界，創造性地解決難題。如“網絡營銷”，目前網上預訂、網上宣傳、促銷將逐步取代傳統的電話預訂、郵寄宣傳資料和新聞媒體廣告等。在工作中深入調查研究，找準結合點，找出解決問題的新思路、新方法，取得實實在在的成效。五個意識的強化，管理人員與員工在班組管理中，能夠做到待客戶如上帝，千方百計降耗節支，提高工作執行力，從而提高整個賓館的市場競爭力和經營水平。
二、在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”
其次要創新賓館的企業文化，善待客戶的同時要善待員工，營造家園文化氛圍。賓館企業文化似乎是看不見摸不著的東西，但卻是一個成功企業內在獨特的行為理念和規范，它是在長期的經營管理活動中所養成、提倡和總結出來的寶貴財富。在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”，賓館所倡導的企業文化應體現在經營理念、服務理念和管理理念中。一是以人為本，重視客戶沒有錯，但是也要重視員工，應該是要努力搭建與顧客、業主、員工、社會的多贏平臺。確保入住酒店的客人獲得超值享受，確保賓館獲得良好的經濟效益的社會效益。二是星級有限、服務無限。雖然我們經營管理的賓館星級是有限的，但對客人服務的規范化、個性化是無止境的，對客服務沒有最好，只有更好。所以班組經營管理中，要事必躬親，流動管理，對在一線發現和解決經營管理中發生的問題，要及時處理，任何細節問題都不忽視。三是要加強人力資源開發，設計好員工的職業生涯。賓館的員工結構多樣化，要激活用人機制，首先要能上能下、能進能出、視才錄用，切忌地域岐視和臨時工、合同工的區別。其次，待遇上要一視同仁，按崗、按勞、按效取酬，做到公正、公平;提倡以人為本，就是把員工視為企業的寶貴資源，不但要從觀念上重視，更重要是在行動上把員工放在第一位，造就認同和忠誠企業的員工，增強員工的滿意度。要提倡對賓館員工的在崗培訓和換崗培訓，在抓好員工的技能培訓的同時，更要重視員工的綜合素質提高;要定時給員工充電，要創造員工發展的機會等等。四要實行精細化管理。制定并實施《會議管理制度》、《各部門服務質量及衛生標準》、《客人投訴事件認定及處理程序》等制度，使賓館的各項工作做到了周有布置、月有檢查、季有考核，大大提高班組管理的實效性。實行一線員工等級評定考核激勵機制，量化考核并與工資實行聯動，充分調動廣大員工的工作積極性和創造性。在班組長激勵機制方面，建立完善了班組長崗位津貼制度、班組長和高技能人才研修深造制度、班組長的評優選樹制度、合理的分配制度等多項規章制度，充分調動了班組長的積極性，發揮一線典型示范作用
三、在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”
要創新員工的服務方式，全方位發揮服務功能，不斷提高服務質量。賓館服務方式的創新，主要相對于賓館服務的標準化、規范化、程序化而言的。航空賓館在不斷改善服務設施和硬件下功夫，更需要在不斷改善員工的親情服務上做文章。對客人的服務方式更要求真務實，圍繞“方便”二字去開展。如可實施“一站服務”、“目的地服務”模式。即客人入住酒店后，其需要提供的服務和對酒店的不滿，只通過酒店服務中心專門電話便可得到解決;凡客人入住酒店后，酒店可為客人提供目的地延伸服務;如為提高結帳速度，可嘗試免查房制度。我們所訂的查退房制度，本意是怕客人遺留物品和迷你吧的消費，但一些酒店卻是查客房物品少了沒有。我們不能為防百分之一的人而去冒犯99%的客人;如我們要落實《模式》規定的總經理定期大堂值日制度，總經理親自征詢和傾聽客人的意見和建議，是對客戶服務和提高管理效率的可行辦法。同時，要使員工深刻認識到：客戶觀、成本觀和工作觀的踐行意義，加強服務行動的原始驅動力。首先，要明白賓館與的客戶的關系應該建立在尊敬和信任的基礎上，而不是僅僅建立在友誼的基礎上。如果客戶是出于對賓館的品質與服務的認可、贊賞和放心而選擇入住賓館，那么賓館與客戶才會是長期、穩定、互利的關系。因為沒有永恒的友誼，只有永恒的利益。明白賓館經營必須降低和控制成本，而降低和控制成本不只是管理層的事，以是每一個員工的責任所在，只有全員增收節支，才能從根本上提高效益。
四、結語
明白工作觀是實現人生觀、價值觀的載體。正確的工作觀，猶如人生路上的明燈，只有有良好的工作觀，才能干一行愛一行，懂一行、精一行。也只有良好的工作觀才能在工作上爭分奪秒地“搶”，有膽有識地“闖”，千辛萬苦地“拼”，腳踏實地地“干”，始終保持“不用揚鞭自奮蹄”的精神，一股敢于爭先的銳氣，才能推動賓館超常規、跳躍式發展。實踐證明，在明確客戶觀、成本觀和工作觀踐行意義的基礎上，才可以更好的推行人性化和差異化服務，是客戶入住真正有家的感覺。
生產班組績效管理論文
一、生產班組績效管理分析
1、班組績效與計劃指標體系的聯動
生產班組把績效評價內容作為班組、員工工作重點和目標方向的指揮棒，將創先的計劃體系和目標體系融入績效體系，對不按時完成目標、指標及年度生產計劃相關工作的，進行相應的績效考核，對超額完成任務或為單位、部門目標指標的完成有突出貢獻的員工，進行績效加分或給予獎金嘉獎，通過績效手段推動計劃體系和目標體系落地。
2、班組績效與個人績效的聯動
推行班組長績效與班組工作成效相關聯機制，對工作成績突出，超額完成工作任務的班組，給予班組長績效加分進行激勵，對班組出現違章行為或工作滯后的班組長進行績效扣分，以此來更好地促進班組長對班組的管理。同時，將班組績效結果與班組員工個人績效評為A級的人員比例掛鉤，使績效導向的作用真正發揮，激勵并調動員工積極性。
3、班組績效管理與信息系統的聯動
班組績效如果無法量化，其考核結果就不能被理解，結果不能被理解就無法有效控制，不能有效控制也就無法改變。因此，只有從班組日常工作以及生產營銷系統中提取所需的信息數據，挖掘數據價值，將數據轉換成量化的績效模型標準，以信息化手段進行可視化展示，使班組員工的績效目標看得見做得到，才能使班組績效管理真正具有導向性。
二、以信息化實現生產班組績效的全過程管理
建設班組績效管理信息系統，通過信息系統構建班組工作與各標準庫的關聯，從各業務信息系統抽取工作量數據和工作評價結果，實現可視化、實時化、透明化的工作管理和績效管理，達到強化績效導向，激勵并調動有限的人力資源，提升班組管理效能。
(一)制定月度績效合約
每月的25日，班長登錄班組績效管理信息系統，從生產MIS獲取工作計劃為班員生成初始的績效合約。由于考慮到當前業務信息系統沒有能完全覆蓋所有的工作任務，所以在自動導入工作計劃的時候，還預留了人工錄入途徑，可以由班長手動添加月度績效任務以及其完成情況，班組長導入或者添加任務后，系統自動將信息同步到參與成員的績效合約中。
(二)查看月度績效積分
系統實時獲取生產MIS中的工作任務以及其完成情況，自動計算任務積分以及其排名情況。班組成員通過該模塊了解當前工作進展，保持或者改進工作;班組長通過該模塊了解班組成員的工作情況，及時與班組成員溝通、互動，激勵員工的工作積極性。積分查看分為兩個途徑，查看得分細節，以及查看積分圖。
(三)月度績效評價
上月績效考核結束后，系統自動啟動匿名的互評流程，班組成員在當月月末之前的任何時間都可以提交互評結果，系統計算成員的平均分值作為互評最后得分。工作積分由系統根據支撐系統信息實時核算，系統根據每一項任務的關鍵字，在后臺設置的工分庫中匹配，獲取該項任務的標準分值，標準分值與該班員在該任務中擔任的角色系數、該任務的質量系數之積則為該項任務的得分，工作積分為各項任務得分累加。班組長只需在月度績效考核階段對其班組成員的綜合分項打分，系統就能計算出每位成員的總分、排名以及績效等級。通過集成業務系統員工的工作數據，對應系統固化的工作量積分標準庫，自動計算出每個班組成員工作量考核分，大大降低了考核中的主觀因素，提升了考核的公平性，避免了輪流坐莊的情況。
1、開放性系統設計為了適應同班組、不同專業的使用，績效管理信息系統采用開放性平臺式系統，即業務角色、權限，各類考核項目所占的權重可配置。
2、簡便實用的互評表設置使用簡便實用的互評表，減少評價時候的選擇。
3、標準庫建立要做好月度評價工作，還需建立科學、完善的任務工分庫、加扣分庫和績效關鍵事件庫。
(四)績效溝通與反饋
