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2.調查問卷的信息收集和分析

在對回收的調查問卷信息進行統計后，得出如下結果①對績效考評指標的認知。調查結果顯示：23%的人認為考評指標設置非常不合理，42%的人認為考評指標設置與工作不相符，58%的人同意對現有考評指標進行修正，51%的人認為考核指標主要是考評其業績指標。②對績效考評過程的認知。調查結果顯示：26%的人認為上級對下級考評不公正，16%的人認為上級與下級在考評過程中不進行任何溝通，13%的人認為考評過程中的工作與考評指標不相符，6%的人認為績效考評完全無法反映真實的工作績效。③對績效考評結果應用的認知。調查的結果顯示：10%的人根本不知道自己的考評結果，45%的人認為考評結果只是用于薪酬的制定，6%的人認為考評結果對其沒有任何激勵作用，5%的人完全不支持績效管理的推行。

3.威高公司中層管理者績效管理體系存在的問題和分析

問卷調查顯示，威高公司的中層管理者在現行的績效管理體系下，雖然部門的績效表現還不錯，但是整個公司的績效表現卻很差。根據現代績效管理系統理論看來，威高公司現行的中層管理者績效管理體系還存在著大量問題。第一，績效目標設定不合理。公司在制定中層管理者的績效目標時，不是根據公司的發展戰略目標層層分解落實到中層管理者身上，造成了績效目標和公司戰略目標的嚴重脫節。第二，績效考評的周期過長。公司對中層管理者的績效考評周期為一年，對考核過程中的相關數據保留造成一定麻煩，延誤了實施過程中出現問題的發現及改進。第三，績效考評作用不明顯。公司只是將考評結果用于對中層管理者的調整、提拔，和工資、福利待遇的發放；而對中層管理者的培訓、職業生涯規劃等方面不產生效應，導致了對中層管理者的激勵作用不明顯。

二、基于戰略目標的績效管理體系的優化方案設計

1.優化方案設計的基本模型

依據績效管理系統理論，結合威高公司現行中層管理者績效管理體系中存在的問題，基于對其進行優化的目的和原則，提出了如下設計思路。首先，根據公司的戰略目標，確定公司的年度績效目標，對其進行層層分解，針對不同工作崗位確定各部門的關鍵績效指標；并根據關鍵績效指標的調整，進行績效管理體系優化的準備工作。其次，通過績效輔導、績效反饋面談和績效結果應用，保證績效考評的有效實施，促進公司績效的持續改進，促進員工的職業發展，達到公司、員工雙重發展的和諧局面。

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（二）假設研究

對于股權集中度與盈余管理的關系，主要基于股權集中度指標與體現企業綜合管理績效指標資產收益率之間的經驗分析，因為只要證實了股權集中與管理績效之間存在正相關關系，則從側面說明了高管股權激勵會促使高管傾向于盈余管理，一方面證實其自身的管理能力，另一方面證實了綁定機制的有效性，即促使高管通過提高賬面盈余提高企業價值。應該看到，僅從股權集中角度來看，代表企業盈余的會計利潤與其成一定的關系是既定的結論，但存在何種關系，經驗結論卻有所不同。我國學者認為股權集中度與企業績效之間是適度關聯，即規模適度的股權集中，如管理層股權集中會以管理層決策目的旨在“雙贏”而使其與企業績效呈正向相關，但規模過度集中會產生股東之間的問題而導致企業盈余受到刻意的操縱。因此，本文的經驗研究將假設設定為管理層股權激勵程度與盈余管理程度呈正相關關系。即管理層股權集中度越高，對企業的盈余管理程度越大。同時，本文設立的經驗假設建立在盈余管理與綜合利潤之間的正相關關系，即通過管理層股權激勵程度與企業綜合績效指標之間的關系，說明管理層進行盈余管理的內在驅動。通過建立管理層股權集中度指標與企業盈余管理程度指標的經驗研究，實現對管理層股權規模與盈余管理程度之間的關系分析。

二、實證研究

（一）變量的選取與定義

1.管理層股權集中度指標的選擇。

管理層股權集中度，在股權集中度指標基礎上通過管理層持股與股權集中指標對上市公司進行篩選，即通過CR_5,CR_10篩選出前五大或前十大股東中有管理層持股的上市公司，就完成了管理層股權集中度指標的篩選。

2.盈余管理程度指標的選擇（綜合利潤指標）。

凈資產收益率ROE=凈利潤/平均股東權益，表明公司賬面盈利能力。因為建立在管理者與股權的綁定以協調高管對企業經營的“忠誠度”，管理層股權集中對企業賬面盈余之間的正相關關系足以說明管理層股權集中對盈余管理程度的正相關關系。由此，直接選擇最具有綜合性的盈余管理賬面指標作為被解釋變量。

（二）回歸分析

將2013年150家有管理層股權集中持股的上市公司為樣本，選取管理層股權集中度與企業賬面盈余指標建立截面回歸方程。上述指標回歸分析，可以看出兩個主要方面的內容。一是若高管股權集中度過高，會造成大股東與其他股東之間的問題，由此造成對企業利潤的負面影響，這表現于上述的CR5，H5和Z指標對企業綜合賬面盈余指標的負相關關系；二是高管股權集中度規模適中，對企業盈余的影響是正向的，這表現于上表中CR10，H10指標對企業凈資產收益率績效指標的正相關關系。

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Keywords：grassrootshospitals；TCMdispensarymanagement；improvingmeasures

在基層醫院中，中藥房承擔的工作基本可細化為計價劃價、質量驗收、審配調劑、煎藥以及計劃采購管理等工作［1］。但總體來講中藥房管理首先是以質量驗收為重點，因為醫院中藥質量的優劣與中醫臨床治療用藥安全有效密切相關。醫院中藥房只有重視中藥質量管理，才能不斷提高中藥質量，確保“辨證準確、處方正確、用藥有效”，改變“醫準、方對藥不靈”狀況。

1存在的問題

1.1入庫把關不嚴

基層醫院醫藥消費者又是普通百姓，對用藥質量，療效沒有太多的認知能力，受到媒體及其他監督力量小，因此基層醫院往往在管理上不嚴格。另外國家對醫藥市場的部分開放使得醫藥市場的競爭日益激烈，因此很多藥材經營者不顧倫理道德，為了牟取更大的利潤，以假亂真，以次充好，甚至對庫管人員行賄，更有甚者在草類藥材中摻雜大量沙土，在質輕的藥材里面夾雜土塊瓦礫等。針對這些手段，庫房人員如果沒有良好的鑒別能力和工作責任心，僅僅憑借私人關系或藥材外表就讓藥材入庫，嚴重影響了臨床療效和損害了病人的利益，甚至會威脅到病人的生命安全。

1.2配方過程不嚴格

中藥配方是必須按照一定的比例進行配方的，否則對飲片的質量和療效影響非常大，甚至沒有任何醫療作用。中醫講究辨證用藥，即根據中藥本身的四氣五味、升降浮沉、歸經等性能來選擇的。但是在具體用藥時，又必須根據病人的病情和實際情況，通過炮制使得藥性符合醫療的需要，因此炮制方法很大程度上就決定了療效。而基層醫院中，很多配方人員沒有很豐富的理論知識，更多的是依靠自己的土經驗來進行配方，炮制。另外基層醫院中藥配方的過程沒有很好的監督，從門診到配方及炮制可能是一個人也可能是多個人，而多個人容易引起誤解而造成所配置的飲片失效。

1.3信息管理程度不高

條件較好的醫院都實行了計算機管理，而基層醫院中藥房更多的是依靠人工管理。但是人工管理對于藥材的使用期限，當前庫存，療效，注意事項等并不能保證熟記于心，更關鍵的是，幾乎所有的基層醫院中，其他部門，如掛號，劃價繳費等都使用了信息管理［2］，但是中藥房的信息化卻相對落后，這樣的結果往往就是醫師開具書寫不規范，字跡不清晰的處方給藥房，藥師再進行核對，降低了工作效率，也增大了出錯的幾率。另外患者的基本信息并不能傳遞到藥房，使得藥師在發藥時存在一定程度不方便。

2管理對策

針對以上出現的問題，應采取相應的措施，如嚴格把關藥材入庫，嚴格監督配方過程等。

2.1嚴保入庫質量

首先需要建立藥庫的監督管理機制，嚴格按照藥品質量標準進行驗收。比如可以仿效中藥企業中對毒性藥材的管理，即對于入庫采取雙人簽字的辦法，這可以一定程度上防止人情交易，并提高對藥材的鑒別能力。另外對于中藥飲片，應用一體化管理手段，逐步完善中藥房內部機構的設置。有條件的基層醫院中藥房還可以逐步開展中藥臨床藥學工作，如建立中藥鑒定室等，通過有效的鑒定辦法，對藥材開展真偽、優劣鑒定，對飲片含水量進行測定等一些簡單易行的理化、顯微鑒定工作。

2.2嚴格配方全過程

在基層醫院，一般是醫師開具處方，病人拿處方到中藥房配藥，然后將中藥飲片發給患者。中藥飲片是否嚴格按照醫師的處方進行炮制，配藥人員是否能清晰地理解醫師的意圖都影響著飲片的療效，因此必須提高配方工作的質量。為此配方人員必須首先要能很容易辨別各種藥材以及其君、臣、佐、使，然后正確閱讀處方并嚴格按照配方炮制藥品，這是保證飲片療效的關鍵。另外就是發藥時必須嚴格核對。不像西藥可以運用包裝說明識別，絕大部分患者不能辨別中藥，因此保證發藥準確率也很重要，這可以采取多查多對制度。另外在調配處方時，需認真備藥，并按規定稱取，做到“稱準分勻”。

2.3提高信息化程度

藥品信息化管理是聯系臨床醫師之間的紐帶，這樣藥房人員可以準確了解藥品名稱、規格、價格、用法用量等數據，更安全的用藥。醫師將處方通過電子單據發給藥房，病人則根據收費票據到藥房取藥，藥師對應配方發貨，這樣提高了工作效率也保證了用藥的安全。

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基層醫院醫藥消費者又是普通百姓，對用藥質量，療效沒有太多的認知能力，受到媒體及其他監督力量小，因此基層醫院往往在管理上不嚴格。另外國家對醫藥市場的部分開放使得醫藥市場的競爭日益激烈，因此很多藥材經營者不顧倫理道德，為了牟取更大的利潤，以假亂真，以次充好，甚至對庫管人員行賄，更有甚者在草類藥材中摻雜大量沙土，在質輕的藥材里面夾雜土塊瓦礫等。針對這些手段，庫房人員如果沒有良好的鑒別能力和工作責任心，僅僅憑借私人關系或藥材外表就讓藥材入庫，嚴重影響了臨床療效和損害了病人的利益，甚至會威脅到病人的生命安全。

1.2配方過程不嚴格

中藥配方是必須按照一定的比例進行配方的，否則對飲片的質量和療效影響非常大，甚至沒有任何醫療作用。中醫講究辨證用藥，即根據中藥本身的四氣五味、升降浮沉、歸經等性能來選擇的。但是在具體用藥時，又必須根據病人的病情和實際情況，通過炮制使得藥性符合醫療的需要，因此炮制方法很大程度上就決定了療效。而基層醫院中，很多配方人員沒有很豐富的理論知識，更多的是依靠自己的土經驗來進行配方，炮制。另外基層醫院中藥配方的過程沒有很好的監督，從門診到配方及炮制可能是一個人也可能是多個人，而多個人容易引起誤解而造成所配置的飲片失效。

1.3信息管理程度不高

條件較好的醫院都實行了計算機管理，而基層醫院中藥房更多的是依靠人工管理。但是人工管理對于藥材的使用期限，當前庫存，療效，注意事項等并不能保證熟記于心，更關鍵的是，幾乎所有的基層醫院中，其他部門，如掛號，劃價繳費等都使用了信息管理［2］，但是中藥房的信息化卻相對落后，這樣的結果往往就是醫師開具書寫不規范，字跡不清晰的處方給藥房，藥師再進行核對，降低了工作效率，也增大了出錯的幾率。另外患者的基本信息并不能傳遞到藥房，使得藥師在發藥時存在一定程度不方便。

2管理對策

針對以上出現的問題，應采取相應的措施，如嚴格把關藥材入庫，嚴格監督配方過程等。

2.1嚴保入庫質量

首先需要建立藥庫的監督管理機制，嚴格按照藥品質量標準進行驗收。比如可以仿效中藥企業中對毒性藥材的管理，即對于入庫采取雙人簽字的辦法，這可以一定程度上防止人情交易，并提高對藥材的鑒別能力。另外對于中藥飲片，應用一體化管理手段，逐步完善中藥房內部機構的設置。有條件的基層醫院中藥房還可以逐步開展中藥臨床藥學工作，如建立中藥鑒定室等，通過有效的鑒定辦法，對藥材開展真偽、優劣鑒定，對飲片含水量進行測定等一些簡單易行的理化、顯微鑒定工作。

2.2嚴格配方全過程

在基層醫院，一般是醫師開具處方，病人拿處方到中藥房配藥，然后將中藥飲片發給患者。中藥飲片是否嚴格按照醫師的處方進行炮制，配藥人員是否能清晰地理解醫師的意圖都影響著飲片的療效，因此必須提高配方工作的質量。為此配方人員必須首先要能很容易辨別各種藥材以及其君、臣、佐、使，然后正確閱讀處方并嚴格按照配方炮制藥品，這是保證飲片療效的關鍵。另外就是發藥時必須嚴格核對。不像西藥可以運用包裝說明識別，絕大部分患者不能辨別中藥，因此保證發藥準確率也很重要，這可以采取多查多對制度。另外在調配處方時，需認真備藥，并按規定稱取，做到“稱準分勻”。

2.3提高信息化程度

藥品信息化管理是聯系臨床醫師之間的紐帶，這樣藥房人員可以準確了解藥品名稱、規格、價格、用法用量等數據，更安全的用藥。醫師將處方通過電子單據發給藥房，病人則根據收費票據到藥房取藥，藥師對應配方發貨，這樣提高了工作效率也保證了用藥的安全。

【參考文獻】

［1］蔡清宇.現代中藥房的細節管理［J］.首都醫藥,2007，(1):45.

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根據學生的個性差異及接受能力不同的特點，筆者近年來在教學中采用了分層教學的教改實驗，收到了較好的教學效果。要對學生進行分層教學，必須做好以下幾個方面的工作。

2.1對學生進行分組

要對學生進行分層教學，教師首先必須對每個學生的學習現狀了然于胸，這樣才能在教學中有的放矢。我在接手一個新班的時候，便用一套難易適中的題目對所教班級進行測驗，然后按照學生的測驗成績將各班的學生按照學習成績分為A、B、C三個學習小組，其中A組為最基礎的小組，B組為中等成績組，C組為成績優秀組。為保護學生的自尊心，在分組的過程中一定要避免使用差生這樣的詞語，我在分組時便是這樣對學生講的，A組為基礎組，B組為提高組，C組為競賽組，同時我還用了另一種說法，就是A組為銅牌組，B組為銀牌組，C組為金牌組。這樣學生即使分在了A組也不會有什么自卑感。同時我對學生說，我們的分組只是暫時的，每一次測驗我們都會對學生進行重新分組，并且在學習中途學生可以按照自己的情況參加高一級小組的學習。

2.2分層備課

對學生進行分組后，教師在備課時便應根據學生的實際情況進行分層備課，在備課的過程中，對A、B、C組的同學分別提出不同的要求，這必須在備課時體現出來。這樣在實際的教學中才能做到有的放矢，不至于使分層教學留于形式。哪些內容對各個組是必須掌握的，哪些內容是只作了解的，對不同小組在作業上有些什么不同的要求等，這些都必須在備課時充分考慮。

2.3分層授課

進行分層教學中極為重要的一個環節便是對學生實行分層授課。在實際的操作過程中，有點象復式教學。限于客觀條件，不可能在同一堂課里將不同組的學生在不同的課室上課，因此，課堂教學時如何進行便是一個問題。以高二代數《指數不等式和對數不等式的解法》為例，我在課堂教學中是這樣處理教材的：在給全班學生復習了指數函數和對數函數的單調性之后，我便給學生講解指數不等式和對數不等式的解題策略，便是將不等式進行轉化，然后用通過具體的例子進行講解，這時，我對不同小組的同學提出了如下不同的要求。

我對全班同學說，在今天的例子中，例1和例2是教材中的例題，對A組的同學必須作出要求，用另外的話說，也就是A組的同學對例1和例2必須切實掌握：

例1解不等式（見數學教材P23例3）。

例2解不等式（見教材P23例4）。

通過對例1和例2的解答，我給A組的學生指出，對于指數不等式，我們首先要看能否將它們化為底數相同的不等式，然后由指數函數的單調性得出指數間的關系。對于對數不等式，特別地給學生強調，對數的真數為正數這一條件，然后再根據對數函數的單調性將其轉化。

對于B組的同學，我除要求它們掌握A組的例題外，還要求它們掌握例3這種較為復雜一點的指數不等式問題。

例3解不等式。

我首先引導B組的同學分析例3中數字間的關系，9=32，4=22，6=2×3，這有利于培養學生對數字的敏感性。在講例3的過程中，引導學生先將其變形為，然后可以假定A=用換元法將解出，最后由指數函數的單調性得出原不等式的解集為。

對C組的同學我除了要求他們掌握B組的問題外，對C組學生的綜合能力我提出了更高的要求，于是我講了例4，要求C組的同學切實掌握例4的解題思路及能力要求。

例4解不等式。

在解這個不等式的過程中，用到了指數函數和對數函數的單調性，還用到了數學方法中的換元法，更為重要的是，例4中含有參數a，在解題的過程中必須對參數進行分類討論，例4是培養優秀學生綜合能力的一個好例題。

由于我在教學過程中強調了對各組同學的具體要求，因此學生在學習的過程中便根據自己的基礎掌握不同的內容，學生便不會出現因聽不懂例題的內容而在課課上睡覺現象。

2.4分層作業

為了使學生學有所獲，我在對學生實施分層上課后對作業的要求也是不同的，還是以《解指數不等式和對數不等式》為例，我是這樣對學生布置作業的：

A組作業：解下列不等式:

(1)

(2).

(3)

(4).

B組作業：

1.解下列不等式:

(1)

(2).

(3).

(4)

2.求不等式在(0,1)上的解集.

3.求函數的定義域.

C組作業：

1.同B組1(1);

2.同B組2題;

3.同B組3題;

4.解不等式

5.解不等式

2.5分層輔導

在教學中對學生的學習輔導是學生鞏固和掌握知識的一個重要環節。在課堂上我對學生實行分層授課后，在課外的輔導方面我采用了讓學生之間相互輔導的辦法進行學習輔導，即通過對口扶貧的方式進行輔導，收到了較好的效果。我的辦法是，我課外直接對C組的同學進行輔導，B組的同學由C組的同學進行輔導，A組的同學由B組的同學進行輔導，這樣，將全體同學的積極性都調動了起來。我對學生說，自己會做題還不表示你真正弄懂了一道題，只有你能講解后別人能聽懂則說明你自己真正懂了。另外，我給學生說，你們都是老師的助手，你們之間的相互輔導實際上也是在減輕教師的負擔，因為兩個班有一百多名學生，全靠老師一個人是照顧不過來的，更何況我在學校行政事務方面的工作無很多。作為辦公室主任，我在學校還擔任了學校行政辦公室的全部工作，此外我還擔任了學校的會計工作。事情之多是可想而知的，給學生講明了這樣道理，學生都極為配合我和支持我的工作。

2.6分層測驗

為了檢查學生學習的效果，測驗是用得最多的一種方式。我自從采用分層教學后，對學生的測驗采用A、B、C三套不同的試卷，以使不同的學生在考試的過程中都能將自己的水平發揮出來。在測驗的過程中，學生可以根據自己的實際情況自己選擇不同的試卷，即A組的同學可以選擇B組的試卷，同樣，B組的同學也可以選擇C組的試卷。每次測驗后各個組進步較大的同學可以上升一個小組，而退步的同學則的降到下一個小組。

3．收獲與體會

我們學校是一個有近1500名學生，100多名教師，31個教學班的大校，我是學校辦公室副主任，擔任學校辦公室的全部工作，同時擔任高中兩個班的數學教學工作,此外還擔任學校會計的工作。工作之多可想而知，自從我采用分層教學之后，我教得極為輕松，學生也學得愉快，教學效果在全年級的六個教學班中名列前茅。我是在高一上學期中期考試后由于原數學教師的工作原因而接手的，我接手的是高一(3)、(4)班兩個班的數學課。當時年級學生在學校中期考試中的情況如下表所示（考試由學校交叉命題，交叉閱卷，任課教師在學生分數出來前均不接觸本級學生的試卷）：

班級一二三四五六

平均分52.248.545.748.350.253.9

及格率55%50%47%49.5%52%58%

優秀率19%15%10%12%17%20%

綜合名次246531

從上表可以看出，在我接手前學生的成績分別為年級的第四名及第六名。

之后又通過半年多的教學，在高一學年結束時由市教委教研室統一命題，全市統一考試及閱卷，學生的考試成績為：

班級一二三四五六

平均分54.150.055.258.447.449.7

及格率52%48%54%60%40%42%

優秀率30%29%33%40%20%23%

綜合名次342165

通過以上的統計不難看出，盡管我采用分層教學的時間還不到一年，但是學生的進步是顯著的,此外,在全國希望杯數學邀請賽中,我所教班級有一個學生獲全年級唯一一個全國三等獎。我在學校擔任的工作相當于三個人的工作量(并沒有多拿一分錢的工資和獎金），有老師和我開玩笑說我是能者多勞，其實真正使我受益的是我對學生采用了分層教學，并且很多工作都由學生幫我完成了。

總結分層教學中的一些得失，我有如下一些體會：

(1)因為對學生進行了分組，并對不同的學生實行不同的要求，真正使因材實教落到了實處。

(2)對不同的學生提出不同的要求，這樣能使每個學生都在課堂上學有所獲，兼顧了低差生，學生在課堂上學得懂，聽得明，作業做得會，這便是學習上的一種良性循環。

(3)在分組的過程中以A、B、C組出現，而不出現差生等詞語，保護了學生的自尊心。此外，在課堂上，某些A組的同學能聽懂一些B組的內容，B組的一些同學能聽懂一些C組的內容，這增強了學生的自信心。

(4)在輔導的過程中，讓C組的同學輔導B組同學，B組同學輔導A組同學，既培養了學生的參與意識，提高了學生學習的主動性，同時又減輕了教師的負責，使教師有更多的時間和精力做其它教學方面的工作。

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一、激勵機制的內涵及作用

所謂激勵，即“通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件” 。激勵機制，又稱激勵制度，是指以激勵為基礎的系統體系，具體而言是企業通過制定一套規范化和理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體之間相互作用的方式，是激發員工工作積極性的各種獎酬手段。

企業激勵機制一旦形成，會對企業員工的工作積極性和工作態度產生直接的影響，繼而影響到企業的整體績效，乃至企業的生存和發展。有效的激勵機制，不僅能夠強化員工的積極的工作行為，激發員工的積極性，滿足員工的需要，實現員工的個人價值，更能在激勵員工個體的基礎上，提高組織的整體工作績效，滿足企業的發展目標，使企業與員工在同一目標的指引下共同成長，推動企業的不斷發展與壯大。

二、激勵企業中層管理者的意義

企業的組織結構一般包括領導決策層、中間執行層和基礎操作層三個層面。對企業中層管理者而言，他們扮演著雙重角色，“既要承擔著企業決策的實踐、目標的落實、戰略的執行以及具體目標和任務分解的責任，又要負責履行高層與基層間溝通協調的職能”。不論企業處于哪一發展階段，中層管理者的地位和作用都至關重要。構建完善的中層管理者激勵機制，有效地激勵中層管理者，具有以下意義：

1.有利于調動中層管理者的工作積極性和熱情，提高其忠誠度

企業中層管理者的工作積極性和熱情直接關系到其工作效率的高低和企業戰略目標的實現。對中層管理者進行激勵，調動他們的工作積極性和熱情，增強他們的職業動力、職業興趣和職業責任，繼而提高其忠誠度，使中層管理者成為企業發展的“發電機”，成為企業的核心力量。

2.有利于增強中層管理者的執行力，提高其工作效率

中層管理者是企業戰略決策的執行者，是企業戰術決策的制定者。多數中層管理者具有豐富的實踐經驗和較高的業務水平，企業的經營理念靠中層管理者來傳遞，經營計劃靠他們來組織實施。對中層管理者實施有效的激勵，可以加強他們的執行力，提高工作效率。

3.有利于加強企業的凝聚力，形成高績效團隊

麥肯錫公司的一項調查顯示：有的公司能保持持續發展，關鍵因素不在于高層管理者，而是在于有一批具有改革潛能的中層管理者。中層管理者善于與他人合作，與一線員工接觸較多，建立起比較深厚的感情，能樹立起領導模范。因此通過對中層管理者的激勵，能夠間接加強企業的凝聚力，創造高績效團隊。

4.有利于為企業培養高層候選人

中層管理者懂技術、善經營，具有很大的管理潛能，只要采取適當的激勵機制充分挖掘其能力，他們就很有可能成為企業高層的候選人。

三、企業中層管理者激勵機制存在的問題及原因

目前，很多企業正面臨著較為嚴重的中層危機，主要是由于激勵機制不完善造成的。企業中層管理者激勵機制主要存在以下問題：

1.薪酬體系不完善

薪酬體系是激勵機制的重要組成部分。當前對企業中層管理者的激勵存在忽略薪酬體系規劃的問題，主要表現在兩個方面：一是不注重長期薪酬激勵規劃。有很多高層管理者沒有意識到中層管理者對企業長遠發展的重要性，缺乏對中層管理者長期薪酬激勵的規劃，導致一些中層管理者為了個人利益追求短期的業績，而損害了企業的長遠發展和根本利益。二是薪酬激勵手段較為單一。薪酬激勵方式缺乏多元化，一些企業高層管理者重視金錢激勵而忽視了薪酬激勵中的福利激勵。單一的激勵方式會在很大程度上影響薪酬激勵的效果。

2.工作環境不完善

許多企業的高層管理者不是很重視中層管理者的工作環境建設，把工作環境簡單地等同于基礎設施，忽略了關系環境和工作豐富化。關系環境的好壞直接影響到中層管理者的執行力，而工作太過于枯燥、單調，會使中層管理者對工作產生厭煩的情緒，不利于他們能力的發揮和長遠的發展，久而久之便選擇離職。

3.培訓計劃不完善

在信息技術和知識迅速更新的時代，企業培訓的重要性不斷凸顯。培訓能讓中層管理者的技能和知識得到加強和更新，但許多高層對這方面的考慮不太周全，沒有做到長期培訓和短期培訓相結合，或者只是形式化的培訓，沒有進行培訓需求分析、培訓目標不明確、課程不具體、手段不恰當、不重視培訓過程的監督和結果的評價等等，使培訓效果大打折扣。

4.職業生涯規劃不完善，忽視中層管理者個人價值的實現

職業生涯規劃關注員工未來的職業發展與成長，對中層管理者具有較強的激勵作用。然而，當前激勵機制對職業生涯規劃重視不足，忽視中層管理者自身的需求與特點，對其個人價值的實現與個人成長與發展的需求關注不足，極大影響了激勵的效果。

究其原因，主要在于以下兩個方面：第一，對中層管理者重視不夠。一些高層管理者對中層管理者的重視程度不足，忽視了中層管理者激勵機制的構建，導致激勵手段單一。第二，對中層管理者的需求特征認識不足，導致激勵機制缺乏針對性和特性。中層管理者有不同于高層領導和基層員工的獨特特征，在自身素養、工作態度和作風、職業追求、個人價值等方面存在顯著特征。在經濟需求方面，中層管理者的低層需要已經基本滿足，逐漸向社交、尊重甚至自我實現的需要過渡，他們“通過收入的高低在企業內部感知公平感和市場中的公平感，通過收入高低感知被別人尊重的程度，確認自己對企業貢獻的大小” ；在工作環境需求方面，中層管理者更重視工作環境中的人際關系、工作的適度多樣化、工作的自以及工作本身的學習機會和成功機會等因素；在培訓需求方面，中層管理者基于其在專業技術水平、管理經驗、心理素質等方面的需求，對培訓要較高層次的需要；在職業生涯發展與個人價值實現方面，中層管理者有較強的職業成長和發展的需求，更期待明確的未來發展走向和路徑，期望實現更高的自我價值。

四、完善企業中層管理者激勵機制的策略

完善、有效的中層管理者激勵機制的構建，要立足于中層管理者這一特殊群體的特殊需求的基礎之上。基于中層管理者的需求特征，完善中層管理者激勵機制可以從以下方面做出努力：

1.形成多元化的薪酬激勵體系

第一，要制定長期的薪酬激勵計劃。企業高層管理者要始終保持超前意識，時刻考慮到企業和中層管理者的長遠發展，保障中層管理者的權益。可以通過股票期權制等長期薪酬激勵手段，讓中層管理者參與利益分享，激勵他們為自身的長遠利益和企業的長遠發展而努力。

第二，要制定多元化的薪酬激勵手段。既關注中層管理者的經濟收入，又關注他們的長遠福利，諸如保險繳納、公寓住房、工作餐提供等等。企業高層管理者不僅要因人而異制定多元化的薪酬激勵，更要形成動態化的激勵機制，提高薪酬激勵的效果。

2.創設良好的工作環境

第一，形成良好的工作關系環境。中層管理者在工作中面臨著巨大的人際關系壓力，既要處理與上級的關系，又要處理與下屬的關系。高層領導者的有力支持能夠幫助中層管理者樹立良好的形象，使中層管理者更容易得到其下屬的支持和尊重，從而滿足中層管理者領導風范的需求。

第二，實現工作豐富化。中層管理者一般具有較高的技術水平和豐富的工作經驗，他們喜歡有挑戰性的、創造性的多樣化的工作。工作的豐富化能幫助他們學到更多的技能和知識，能滿足他們對知識的需求。

3.制定長期的培訓計劃

第一，要堅持短期培訓和長期培訓相結合。對于上崗不久的中層管理者，可以采取短期培訓，讓他們熟悉企業的業務、崗位的職責和權利，明確其角色，以更好的了解崗位、適應崗位；對于企業的元老級中層管理者可以采用長期的培訓，不斷的更新他們的知識，改善其管理方式，注重提升業務能力的同時加強管理知識與技能培訓。

第二，要堅持內部培訓和外部培訓相結合。內部培訓可以讓中層管理者更好地熟悉業務知識、更新綜合管理理念、提升能力、豐富管理技術；外部培訓主要有國外培訓和崗位交流，國外培訓提供了學習外國管理理念的機會，崗位交流則讓他們能夠全面的了解工作環節和企業的經營理念。

4.完善職業生涯規劃，關注中層管理者個人價值的實現

中層管理者有強烈的晉升和職業生涯發展規劃，企業高層管理者應定期幫中層管理者制定職業發展規劃，并有所差異，不同水平的中層管理者其職業發展規劃不盡相同。同時要區別理想能力和實際能力的差異，有規劃地通過定期的培訓來提升他們的能力[4]。通過科學、合理的職業生涯規劃，讓中層管理者明確其廣闊的成長和發展空間，充分挖掘自己的潛能，實現個人成長和發展的價值。

參考文獻：

[1]斯蒂芬.P.羅賓斯.組織行為學[M].北京：中國人民大學出版社，2003.

[2]孫永正.管理學[M].北京：清華大學出版社，2003.

篇7

一、強調文學創作中作家的悟性和創作靈感的閃現

“神韻說”的典型論點是“詩禪一致”，將禪宗的“頓悟”引入詩歌的創作和評論。王士禎認為“詩禪一致，等無差別”。禪宗的“頓悟”強調人的主觀能動性，注重關照自身，強調對內心的體悟和獨特的感受。王士禎認為文學創作方法同學禪的方法是一致的，都需要作家通過感悟對自身心靈和外界進行探索，進入一種超凡的創作狀態，驀然領悟創作真諦。

在論著中，王士禎多次提到“頓悟”的創作狀態，他評價“唐人五言絕句，往往入禪，有得意忘言之妙，與凈名默然，達摩得髓，同一關捩。觀王、裴《輞川集》及祖詠《終南殘雪》詩，雖鈍根初機，亦能頓悟”。王士禎推崇王維、裴迪等人的五言絕句是因為二人將禪學的“頓悟”巧妙融入詩歌創作，創作出有“得意忘言之妙”的作品。在《蠶尾續文》中，王士禎曾講道：“嚴滄浪以禪喻詩，余深契其說，而五言尤為近之。如王、裴輞川絕句，字字人禪。他如‘雨中山果落，燈下草蟲鳴’，‘明月松間照，清泉石上流’以及太白‘卻下水晶簾，玲瓏望秋月’，常建‘松際露微月，清光猶為君’，浩然‘樵子暗相失，草蟲寒不聞’，劉奮虛‘時有花落至，遠隨流水香’，妙諦微言，與世尊拈花，迦葉微笑，等無差別。通其解者，可語上乘。”王士禎繼承和發揚了嚴羽“以禪喻詩”的理論，認為作者只有具備自悟的能力，才能進入“拈花微笑”的“悟境”，領悟到創作的真諦，創作出渾然天成的作品。

王士禎把通過“頓悟”創作的盛唐詩作為推廣“神韻說”的載體。他編有《唐賢三昧集》三卷，作為“神韻詩”的范本。“三昧”來自印度的佛家語，是佛教重要的修行方法之一，意為排除一切雜念，使心神平靜。王士禎以“三昧集”來命名選本，并多選“詩佛”王維的作品，可見，他對文學創作過程中“妙悟”的重視。王士禎說的“詩家三昧”，類似于禪宗的“自悟”，是一種“自得”的狀態。詩人要在實際生活中體悟到自身、生活、自然的真諦，然后通過詩歌傳達出自己的精神旨趣。在《漁洋詩話》中，王士禎引用云門禪師的話：“汝等不記己語，反記吾語，異日裨販我耶?”認為此話深得詩家三昧。云門禪師之所以斥責他的弟子“不記己語，反記吾語”，是出自于“自悟”這一原則，“詩乃心聲”，要體現作家自己的本心、本性，若刻板地模擬前人的作品，以別人的“心聲”代替自己的“心聲”．只會走到岔道上去，看不見正確的出路。可見王士禎對作家“自悟”能力的重視和對創作中“機械模擬”、“盲目復古”的批判。

王士禎主張作詩要擷取剎那間的感受，抒發逸興。若無靈感，則不必強作。《漁洋詩話》中載有王士禎評論古人創作的觀點，從中可以看出他對創作靈感的重視。“蕭子顯云：‘登高極目，臨水送歸。早雁初鶯，花開葉落。有來斯應，每不能已。須其自來，不以力構。’王士源《序孟浩然詩》云：‘每有制作，佇興而就。’余平生服膺此言，故未嘗為人強作，亦不耐為和韻詩也。”所謂“須其自來，不以力構”、“每有制作，佇興而就”，是指在靈感襲來的偶然機緣下創作，不需費力去安排創作的過程。“佇興”的狀態，是詩人的性情被外物觸發而產生靈感的狀態。其創作的取材、構思、情感均為當下的直接感受，不被所謂的法則、戒律束縛，不蹈襲前人風貌。至于靈感的顯現，王士禎就認為是“忽自有之”的。“越處女與勾踐論劍術，日：‘妾非受于也，而忽自有之。”’越女沒經過學習，卻通曉劍術，有一種頓然明了之感。王士禎稱此語也得詩家三昧。

二、強調作家的學識和創作經驗的積累

王士禎認為：“學詩須有根柢。如《三百篇》、《楚詞》、漢、魏，細細熟玩，方可人古。”強調學習前人著作的精華，體會古人創作的方法和意趣，活學活用，轉化為自己的學識。為了更好地推廣“神韻說”，王士禎編撰了大量的詩歌范本：康熙二十二年(1683年)撰《五七言古詩選》；康熙二十六年(1687年)，取唐人選唐詩數種加以刪定，編為《唐選十集》；康熙二十七年(1688年)，編《唐賢三昧集》三卷。王士禎編寫眾多范本的根本目的是推廣“神韻說”，希望弟子在學習古人作品時有一定的導向，學習帶有“神韻”的精華作品。這種導讀范本的推廣，間接表明了王士禎對文學創作中學習古人、積累學識和經驗的高度重視。

在積累學力時，王士禎認為涉獵要廣泛，眼界要開闊。“為詩須博極群書。如《十三經》、《廿一史》，次及唐、宋小說，皆不可不看。所謂取材于《選》，取法于唐者，未盡善也。”作家在積累學識和創作經驗的時候，應多方涉獵，博采眾家之長，若單取一家學習，未免有失偏頗，不利于培養豐富的學力。王士禎重視學養對于作詩的先決作用，他指出：“為詩要多讀書，以養其氣；多歷名山大川，以擴其眼界；宜多親名師益友，以充其見識。”作家要博覽群書，經過一定的學識積累后方能“豁然有會”，使學問漸漸化為胸中之氣，自然地發為才情，作起詩來才能口吐錦繡，妙筆生花。另外，作家要增加生活閱歷，多交名師益友，切磋交流，共同提高。

王士禎強調學問和性情并重，認為作詩不能離開學問而徒言性情和神韻，不然會落入空虛無根的弊端。《漁洋文》中有言：“夫詩之道，有根柢焉，有興會焉，二者不可得兼。鏡中之象，水中之月，相中之色，羚羊掛角，無跡可求，此興會也。本之風雅以導其源，溯之楚騷，漢魏樂府詩以達其流，博之九經三史諸子以窮其變，此根柢焉。根柢原于學問，興會發于性情。”在王士禎看來，“興會”是可感而不可求的，它發于性情，要靠作家的悟性來把握；“根柢”則是飽讀詩書始能有之，它根源于學問，需要作家學習積累。文學創作成功與否，作家的悟性、靈感和學識、修養缺一不可。王士禎認為楊子云“讀千賦則能賦”是學問之說，司空圖的“不著一字，盡得風流”是性情之說，“二者相輔而行，不可偏廢。若無性情而侈言學問，則昔人有譏點鬼薄、獺祭魚者矣。學力深，始能見性情，此一語是造微破的之論。”簡言之，詩人只有具備作詩的“根柢”并處于“興會”的狀態，才能形成個人的獨特創作風格。

三、強調文學創作的最高境界

在《香祖筆記》里，王士禎提到“舍筏登岸，禪家以為悟境，詩家以為化境，詩禪一致，等無差別”的觀點，“舍筏登岸”這一“筏”字，大概可以理解為文學創作的“根柢”。“學力”是文學創作的基礎，作者只有經過勤奮努力積累到深厚的學養后，才能把握住“興會神來”的靈感，達到文學創作的最高境界——“化境”。禪、詩兩者殊途同歸，關鍵在于“悟”與“化”。

篇8

需要層次理論；人力資源管理；激勵

現代人力資源管理的核心理念是人本管理，認為每一個員工都是有獨立思想的個體，強調以人為本。它要求企業管理者能夠了解和尊重人性，采取針對性的有效人力資源措施去激勵員工，最大限度地挖掘員工的潛能，引導和控制員工的行為，實現企業的總體目標，實現人力資源價值的最大化。

需求層次理論從人的需要動機出發，反映了人類行為和心理活動的共同規律，對企業管理者如何有效地激勵員工、調動人的主動能動性有很好的指導作用。

1 需要層次理論

馬斯洛是美國著名的社會心理學家，他對人性的看法非常積極，極富人道主義精神。需要層次理論是馬斯洛于1943年提出的，他把人類的需要分為生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我實現的需要。五個層次的需要從低到高依次分布，呈金字塔形狀排列。

生理的需要是人類維持自身生存的最基本的需要，包括衣、食、住、性等方面。生理需要優先于其他任何需要，是需要層次金字塔的基礎。

安全的需要是指能滿足個體追求保障、穩定、有序，免于身體與精神遭受痛苦、威脅的需要。它包括人們對人身安全、勞動安全、職業安全的要求，希望生活穩定、社會有序、未來有保障，以及免受災難、威脅與疾病的折磨等。

社交的需要也被稱為歸屬與愛的需要，它包括兩個方面：一是愛的需要，即人們都需要家人之間相互關懷，朋友、同事之間的關系融洽，彼此保持友誼和忠誠，都希望愛別人，也希望得到別人的愛；二是歸屬的需要，即人們渴望被團體的其他成員接納，成為其中的一員，獲得歸屬感。

尊重的需要是指人們都希望自己有穩定、牢固的地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認，得到別人的高度評價。尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。

自我實現的需要是指實現個人理想、抱負，發揮個人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。自我實現的需要是最高層次的需要，是是實現生命價值的需要。

一般說來，在滿足較高層次的需要之前，必須首先滿足較低層次的需要。當一種需要得到相對滿足后，本身推動的力量就被減弱，追求更高一層次的需要就成為個體新的動力。通常情況下，個體的需要都是逐層向上發展的；但由于客觀條件的變化，會使需要層次產生跳躍性的變化，也即特殊情況下，低級需要部分的滿足時會有高級需要產生。

人的需求是一個不斷動態變化的過程。大多數人的需要結構很復雜，無論何時都同時存在多種需要，但同一時期總有一種需要占據主導地位，對行為起決定作用。高層次的需要發展之后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的比重減輕而已。對于同一個人而言，在不同的時期占主導地位的需求可能不同。

2 運用需要層次理論需要注意的幾個問題

馬斯洛的需要層次理論從人的需要出發，探索人的心理動機和研究人的行為，抓住了問題的關鍵，對現代企業的人力資源管理有重大的指導意義。企業在人力資源管理實踐中，要從整體戰略出發，充分考慮員工的需求包含的五個不同層次，有針對性地制訂符合實際的各種人力資源管理措施，充分挖掘員工潛能，將人力資源轉化為人力資本，更好地促進企業和員工的共同發展。

在運用需要層次理論指導企業的人力資源管理實際工作時，企業管理者需要注意以下幾個方面的問題：

2.1 首先要做好員工的實際需求調查

員工需求是多樣化的，存在著較大的差異。不同員工有不同的需求，同一員工不同時期的需求也是不一樣的。在企業制定人力資源管理措施之前，企業管理者第一步要進行的工作就是員工需求調查，了解實際情況，弄清楚員工的實際需要的現狀。只有這樣，才能真正從實際出發，達到預期的效果。

2.2 針對不同層次的需要制定對應的人力資源管理政策

需要層次理論指出，人們的需要分為五個層次。我們要尊重員工需求多層次化的現實，任何一個層次的需求我們都是不能忽略的，對企業的長期健康發展都具有不可替代的意義。在具體的操作中，企業管理者應該有針對性地制定與各個層次相適應的人力資源管理措施，不能無視客觀規律的存在，搞一刀切，片面追求一致性。

2.3 必須充分考慮到高低各個層次的需要，做到統籌兼顧

低層次的需要是要求最強烈的，必須首先得到滿足，高層次需要的產生有賴于低層次需要的滿足。只有滿足較低層次的需要，高層次需要才能發揮激勵作用。同時，高層次的需要是員工進一步發展方向的要求，關系著企業的未來。人們總是優先滿足生理需求，而自我實現的需求則是最難以滿足的。企業管理者制定和實施人力資源管理政策時，必須統籌兼顧，充分考慮到高低各個層次的需要，使企業保持長久的活力。

2.4 有針對性地根據個體的主導需要進行激勵

需要層次理論指出，人在每一個時期，都有一種需要占主導地位，而其他需要處于從屬地位。每個人都有自己獨特的需要，某一需要未被滿足的程度越大，就越可能成為一種重要的激勵手段。

在一個企業內部，員工的年齡、性別、學歷、工作經驗、個人能力各不相同，這就決定了企業員工的需要不會處在同一個層次上。對新員工來說，生理需要、安全需要、社交需要往往占據主導地位。對有經驗的老員工來說，受到重視和尊重，能夠充分發揮自身的潛能進行自我實現，往往是更重要的方面。對于即將退休的員工來說，可能更關注未來的保障問題，尋求穩定的依賴，安全的需要又占據了上風。

作為企業的人力資源管理人員，要充分掌握每位員工的主導需要，正視個體差異，因人而異有針對性地實施人力資源激勵措施。只有這樣，才能抓住問題的關鍵，既能滿足員工的需要，又能實現企業的預定目標，實現雙贏。

2.5 人力資源設計時要注意中高層人員與基層人員需要的差異

在企業內部，當管理者的地位在組織中得到提升的時候，其低層次需要的重要性會越來越小，而高層次需要的重要性會越來越大。高層管理人員經常面臨著有挑戰性的工作，有較多的機會展示自己的能力，滿足自身高層次需要的程度途徑會更多一些。與此同時，基層員工較多地從事常規性質的工作，滿足較高層次需求就相對困難一些。企業在進行人力資源設計時，尤其是中高層崗位的設置時，一定要考慮到高級管理人員自我實現的需要，賦予其與能力匹配的挑戰性任務。

2.6 要注意尊重員工，引入員工參與對企業的管理

需要層次理論指出，人受到尊重與重視越多，就越愿意在工作學習中發揮個人的主觀能動性。所以企業管理者應該學會要尊重員工，在企業進行重要決策時引入員工參與管理，征求員工的意見，重視員工提出的各種合理要求，并虛心采納其中的合理建議。這樣做具有以下好處：一方面，使企業的管理政策從實際出發，增強了政策制定的合理性和實施的可操作性；另一方面，使員工在參與管理的過程中感到自己被人尊重，得到企業的認可，增強了員工的主人翁意識和歸屬感，激發他們的工作熱情。

2.7 人力資源的管理是一個動態的過程，而不是一成不變的

人的需要充滿了差異，在不同的企業、不同的時間段、同一企業的不同員工，會有不同的主體需求。同時，人的需求滿足也是一個彈性的過程，一種需要基本滿足以后，立即會產生另一種或多種需要，而且隨著條件的不斷變化，這種需要的滿足感也不斷下降，甚至變成不滿足。這就要求企業對員工的人力資源管理必須是動態的和持續的，要做到按照“了解需求、制定人力資源管理政策、實施激勵、效果評估”的路徑不斷進行循環。企業在激勵和留住人才的時候，應當做到及時跟蹤調查，注意他們需求的動態變化，及時調整人力資源管理措施，這樣才能真正留住想要的人才。

2.8 要注意把企業的總體發展目標與員工的個人發展目標結合起來

企業與員工的關系是相輔相成、榮辱與共的，企業總體發展的目標與員工個人發展的目標在本質上是一致的。企業是由一個個的員工組成的，從某種意義上說，企業發展目標的實現是所有員工個人發展目標實現之和。個人發展是企業發展的基礎，員工得不到到充分發展，企業不可能實現全面的發展。同時，企業又為每個員工提供了展示自我的空間和舞臺，為員工的發展提供強大的支持，是員工個人發展的堅強后盾。員工把個人的目標附著在企業的總體目標之上，通過企業可以更方便、更輕松地實現個人的抱負，完成自我實現。

但是，每個員工又都是獨立的個體，有其特殊的需要。在某一時期，員工的個人發展目標會或多或少地偏離企業的總體發展目標，游離于企業的大框架之外。在現實工作中，這種不一致的情況也是經常存在的。這就要求企業做好人力資源管理，采取有效的措施把員工的不同的思想引導到到企業的總體目標之下，做好員工的職業生涯規劃與管理，充分發揮每個員工的主觀能動性，把企業的人力資源最大限度的變成人力資本，從而最終實現企業的總體戰略目標。

3 結束語

總之，人力資源管理的成功與否，已經成為決定現代企業核心競爭力的關鍵因素。建立以人為本的的現代人力資源管理體系，要求企業管理者從員工的不同需要層次出發，尊重員工的合理化建議，有效激發員工的工作積極性，最大限度地發揮員工的創造潛能，在各項工作中達到卓越的境界，把個人的目標與企業的總體目標真正結合起來，持續不斷地推動企業的長期健康發展。

【參考文獻】

篇9

一、問題的提出

企業為了增強產品的市場競爭力，吸引顧客，必須提高其產品作為商品的價值。為此，要對產品各原理方案進行分析評價，新產品方案的選擇評價是一個群體決策問題，其決策思路是先分別求出每一個方案的所有決策者的偏好意見的集結值，然后對其排序進行決策。在國內的研究中，產品方案選擇的方法一般有直接評分法和確定方案系數評價法等，這些方法在一定程度上能夠對事物進行量化且有一定的科學性, 但也存在著一些缺陷。層次分析法是為解決復雜問題評價而產生的，它采用定量與定性相結合的分析方法, 適合于解決產品方案選擇等量化和評價問題上。

二、層次分析法的基本原理

層次分析法(AnalyticHierarchy Process，簡稱AHP)是美國運籌學家T.L.Saaty于上個世紀70年代提出的一種在處理復雜的決策問題中，進行方案比較排序的方法，其核心思想是把復雜的決策問題層次化，把決策問題按總目標、子目標、評價標準、直到具體措施的順序分解為不同層次的結構；上一層元素對相鄰的下一層次的全部或部分元素起支配作用；然后利用求判斷矩陣的特征向量辦法企業管理論文，求得每一層的各元素對上一層次某元素的權重，然后通過加權和的方法遞階歸并，求出最低層（供選擇的方案或具體措施）、最高層（總目標）的相對重要性，從而對最低層各元素進行優劣等級的排序。

1、構造出層次結構模型各層次的判斷矩陣

依據AHP原理和程序，聘請有關專家，自上而下對產品各構成部件指標進行兩兩重要程度判斷比較，構造判斷矩陣。為了使因素之間進行兩兩比較，得到量化的判斷矩陣，根據心理學家的研究提出：人們區分信息等級的極限能力為7±2，引入1～9的標度，如表1所示。根據標度表構造產品各構成部件各層級指標的兩兩判斷矩陣如表2所示：

表1 標度值表表2 層次分析法中兩兩比較判斷矩陣

 

篇10

1.傳統薪酬模式存在的弊端

2005年，在傳統薪酬模式背景下，中國人力資源網對我國企業的中層人員就薪酬的滿意程度做了一項調查，調查表明，參與調查的中層人員中有90%對自己目前的薪酬不滿意。由此可見，傳統薪酬模式并不能滿足中層人員的需求，其本身存在很多弊端。

1.1薪酬的方式較為單一

傳統薪酬模式是一種基于職位、崗位和內部均衡的薪酬償付，決定薪酬的元素比較簡單，主要由底薪、福利、津貼、額外獎金等五個部分。一般以金錢為主，以工資的形式對企業的員工進行發放，很少會有其他形式的薪酬或考慮企業的員工在晉升和培訓等方面的需求因此，在這種薪酬模式下，企業員工的工作積極性往往不高，工作效率也比較低下，嚴重影響了企業的發展效益。

1.2薪酬發放的水平不合理

在傳統的薪酬模式下，企業對員工薪酬的發放往往統一而論，并不能按照個體工作效率和工作能力的差異而合理分配工資。

2.自助式整體薪酬在中層管理者激勵中的應用優勢

自助式整體薪酬是指企業在員工充分參與的基礎上，建立每個員工不同的薪酬組合系統，并定期隨著他們興趣愛好和需求的變化，做出相應的調整。

2.1自助式整體薪酬可以滿足中層管理者非現金的需求

自助式整體薪酬模式不再局限于現金薪酬激勵，而著重在員工的晉升和發展機會等非物質方面加大激勵力度，關注員工的心理因素以及生活質量，講究工作愉快、家庭和諧、身體健康。這也就意味著中層管理者不僅可以得到一定的現金報酬，還可以根據自己的選擇獲得其他非現金的薪酬。

2.2自助式整體薪酬的應用可以有效提高中層管理者的工作效率

一方面，在這種薪酬體系的背后，蘊藏著一種薪酬理念，即薪酬必須以業績為主；另一方面，自助式整體薪酬模式可以有效滿足中層管理者的需求，使得企業中層管理者與企業雇主之間形成一種合作、互利共贏的工作模式。

2.3自助式整體薪酬的應用可以更好地吸引人才和留住人才

自助式整體薪酬在企業中的應用可以更好地發揮企業中層管理者的自我價值。這在一定情況下對于企業的生存和發展對于企業其他員工的管理和激勵以及對于中層管理者自身素質的提高以及職業生涯的發展都具有極其重要的意義。它可以提高企業中層管理者對企業的認可，為企業帶來良好的商業信譽，從而可以幫助企業吸引更多人才，并留住更多人才。

2.4自助式整體薪酬的應用可以營造公平和諧的企業氛圍

自助式整體薪酬是一種公平合理的薪酬組成模式。這種模式反對企業中層管理者在薪酬方面“一刀切”的情況，而是更加注重個體的發展和價值。在自助式整體薪酬模式下，企業中層管理者的工作能力和對企業的貢獻是影響薪酬的關鍵因素。企業管理論文企業發放薪酬，不再僅僅以中層管理者的職務為標準，而是更加看重中層管理者個人對企業貢獻。這種薪酬管理模式的應用可以在企業內部營造一種公平和諧的氛圍，促進企業的健康發展。為更好地改進各項管理制度以及塑造積極向上的企業文化氛圍等都提供了極大的幫助。

3.企業在應用自助式整體薪酬模式時應注意的問題

自助式整體薪酬模式的出現在一定程度上極大地推動了企業薪酬制度的改革。自助式整體薪酬模式在美國企業中已經得到廣泛應用，并在企業發展過程中發揮了許多積極作用。它能有效地吸引人才留住人才，從而促進企業的長遠發展。但是，由于東西方文化及各種環境的差異，中國企業對自助式整體薪酬的引進應當是一個循序漸進的過程。企業在應用自助式整體薪酬模式時應注意許多問題。

3.1企業應考慮自助式整體薪酬與中國傳統文化的沖突

中國的傳統文化比較重視整體利益的統一，習慣于強調集體重于個人。而自助式整體薪酬模式則比較重視個體的價值。由此可見，兩者在一定程度上是相互沖突的。因此，在應用自助式整體薪酬過程中，企業應當注意協調兩者之間的關系，如承認員工個人需求的合理性，而不再將企業的發展以損害員工個人需求的滿足為代價，要認識到確認、引導、尊重員工個性化需求對薪酬體系激勵作用發揮的重要性，認識到個人需求在合理范圍內是應該并且可以得到滿足的。同時，做好充分的心理準備，準備迎接未來發展道路上的曲折。

3.2企業在薪酬改革中應注意采用漸進式的改革方式

自助式整體薪酬作為一種全新的薪酬模式，還沒有得到國內企業和員工的廣泛認同和接受。因此，自助式整體薪酬模式在發展過程中，勢必會遇到一定的障礙。為了更好地推進自助式薪酬模式在企業中的應用和發展，企業在改革中應采取比較緩和的、漸進式的改革方式。企業應先在小范圍內采用這種薪酬改革方式，根據相應的反饋，及時對一些問題進行改進，使得自助式整體薪酬模式在中國的企業中逐步得到推廣。

結束語

篇11

企業項目管理是采用項目管理方法及工具對企業的項目進行管理，是企業管理的重要組成部分，而項目管理需要相應文化或價值觀的支撐。另外，有歐洲業界專家還公開，我們在走出經濟衰退時需要尋求生產力的逐步提升，而這只有靠真正接受項目管理文化才能實現(As we emerge from recession we need tobe  looking for step changes in productivity andthis will only be possible if we truly embrace aproject management culture)。

企業項目管理文化是企業項目管理與企業文化結合的產物，只有項目管理在企業經過長期實踐和發展才能形成的文化，它具有以下特點:

1.1.1 獨特性

但凡成功的管理都山三個層次來支撐:技術、制度和文化。技術和制度也許因為行業的相同存在等同或相似性，技術具有專業性，制度具有職業性，二者從企業角度而言都不可違背。而文化的核心是人，企業文化對項目成員產生的影響，以及山此而構建的項目管理文化，使其具有和項目相同的獨特不可復制性。

1.1.2 臨時性與持續性的統一

除獨特性外，項目還以結果為導向，具有臨時性和漸漸明晰的特性。項目管理文化在企業中的建立時需要持續跟隨企業的戰略變化，并隨著需求層次的不同呈現出臨時調整的需求。

企業文化對于企業管理的重要作用不言而喻，同理說企業項目管理文化是項目管理的中樞神經系統也不為過。華為作為中國新興的科技型公司，提出的“管理運作要從‘以功能為中心’向‘以項目為中心’轉變”，借鑒良好的項目管理文化的實踐，成功成為一家國際上算得上偉大的公司。

1.2  H公司的項目管理及項目管理文化現狀

1.2.1  H公司項目管理現狀

H公司屬于集團運作式公司，其項目主要分為三類:產品研發、技術改造和改進型項目。H公司的項目組織形式介于職能式與弱矩陣式之間，以職能式為主，大型和重要項目執行矩陣式管理;機構上也設立了專門的PMO (Project ManagementOffice，簡稱PMO)，來組織和引導集團中專職或兼職的項目管理人員進行項目管理運作，但其PMO本身的能力并不夠強大，不對集團中的項目管理進行推進，只強調在研發項目的管理上，各公司需要盡可能的按照項目管理的手法進行管理，具體如何實施，沒有明確的培訓和指導。

從上述狀況可以看出，H公司的企業項目管理根基不扎實。

1.2.2  H公司項目管理文化建設情況

因為H公司的企業項目管理不夠扎實，折射出H公司的項目管理文化建設的情況:H公司的PMO只致力于基礎項目制度的建設、把項目群管理起來、向高層匯報、識別公司共性問題，但往往起不到好的效果;甚至項目制度建設不完善，沒有形成項目管理能力標準，專有的項目管理課程與培訓平臺、項目管理經理認證程序與平臺。

2   H公司項目管理文化建設策略

企業中應山PMO來造就項目管理文化。而要在H公司建立企業項目管理文化，可從三個方面培育:理念和認識層面提升、職能部門中項目管理的推行、以項目為中心的文化。實施辦法如下:

2.1 項目管理理念和認識層面提升

2.1.1 項目管理知識體系培訓

培訓是讓員工學習最常用的方式。通過組織外部培訓參加PMP考試認證，擴展參與項目人員的知識。或著重結合企業技術項目開發流程，打造企業的項目管理課程，系統梳理項目管理知識;并根據授課對象不同，分為系列花2-5天的專業授課和僅為半天的方法論授課。

2.1.2 項目管理沙龍

每個季度舉辦1期項目管理沙龍，課題通過征集而來，根據關注度最高的主題來挑選參加沙龍的人員，包括項目管理、產品設計、職能經理、企劃調度等;學習結束后，在企業內部學習的過程、沙龍討論的新思路和學習效果。

2.1.3 項目管理競技賽

項目管理競技賽可分文斗和武斗兩部分。

文斗為年度項目管理論文評選，除評出優秀等級的論文外，凡是參與評審的項目管理實戰論文，會山PMO裝訂成冊形為年度論文集，贈予企業中、高層和優秀的項目經理。注意類似研發、項目管理類的中層干部不參與優秀論文評選，但需應邀撰寫項目管理論文，這就是直接從高層促成對項目管理的重視，便于項目管理技能學習推廣。

因H公司項目的管理主體還是以研發類項目為主，武斗的項目管理技能大賽的戰場，可設在研發部門間，活動是全年持續性的，年頭開局，年尾評選。這樣年度內獲得好評的單位會更加重視項目管理技能的傳承，會促使未獲得好名次的部門去學習項目管理技能來提高自己。

2.1.4 統一述語

統一的語言有助于達成共識，便于深入的交流和溝通。PMO應組織把晦澀難懂的PMBOK的術語，整理翻譯為自己的內部項目管理術語，并在相應的地方備注一兩句簡單的實戰總結方法，與術語相呼應，然后運用現代化的信息手段，在企業內部發放和傳播。

2.2 職能部門中項目管理的推行

H公司是職能式組織，因此職能部門對于項目管理的認同和支持對項目管理有極大的推進作用，尤其是研發部門，沒有這些人對項目管理的支持，很難塑造形成相應的項目管理文化:

2.2.1  PMO成員作為項目經理管理核心項目

H公司在年度規劃過程中，有定義相關的核心項目，即為企業重要戰略方向的項目，且是老板關注、職能單位最關注的。而總部PMO成員，就可以直接擔任這些項目的項目經理，與項目共進退，把項目管理的思路和理念，借機滲透到項目和企業的職能部門中去。

2.2.2 建立項目管理職業發展規劃

PMO要和人力資源職能部門一起，做好項目管理專員從助理項目管理、項目專員、項目負責人、項目經理高級項目經理、組織級項目經理等的職業發展。用這樣的利益驅動使他們認同項目管理，清楚知道自己崗位職責，掌握項目管理技能。

2.2.3 感受外界的項目管理文化氛圍

PMO應組織職能單位一起參加外部的項目管理交流和論壇，比如年度PM工項目管理大會。然后回來內部的沙龍討論交流項目管理的感受，讓諸如研發、工藝、質量的部門切實地感受外部管理管理動態，項目管理的發展程度，對研發效率提升的影響等。外部其他企業在項目管理實踐中取得的效果，會促使參加的人員主動走進項目管理，愿意接受項目管理文化。

2.2.4 項目預算和項目激勵制度

建立項目預算機制可幫助企業把項目融入企業的戰略和組織級管理中，這點符合職能部門的成本控制的要求;而項目激勵制度，類似創新激勵制度、項目獎金，更能得到職能部門員工的認可，參與項目的積極度更高。

2.3 以項目為中心的文化

企業的項目管理文化中，完善的制度+激勵+人，還需要高層的支持，項目管理才能趨于成熟，以項目為中心意味著:

2.3.1 在公司內建立一個組織級的項目管理體系

以項目為中心不能拘泥于形式，而是包括為項目提供全面支持的管理支撐系統，涉及人、流程、知識和戰略等很多方面，也就是業界所稱的組織級的項目管理體系。它意味著通過成熟的組織級項目管理方法、流程和最佳實踐，使項目活動標準化、流程化、數據化、信息化，從而間接符合戰略并提升運營效率和盈利能力。

2.3.2 三個層次的項目管理

以項目為中心是指應包含項目組合、項目集和項目三個層次的項目管理體系。在H公司中，如何更好地對這三個層次進行明晰的劃分，還沒有具體的定義。只有解決這三個層次的劃分，資源的調配性才能在H公司中發揮更大的效用。

2.3.3 組織運作的目標是實現強矩陣式項目管理

篇12

一．加強鋼鐵企業績效考核的重要性

當前我國鋼鐵企業已經進入了發展的關鍵時期，在面臨著越來越激烈的國際國內市場競爭的同時，資源和環境對企業所造成的壓力也越來越大，鋼鐵企業面臨著轉變發展模式、產業結構調整的戰略期。其中鋼鐵企業作為我國鋼鐵市場的重要主體，只有以更加積極主動的態度和姿態去迎接和應對新形勢下市場要求，才能在世界鋼鐵行業的新一輪競爭發展中占據更為有利和主動的位置。另一方面，從當前鋼鐵企業具體運作中不難看出，仍存在著許多制約企業進一步發展的因素和問題，影響著鋼鐵企業的經濟效益和社會效益。究其原因，有多方面，但其中的關鍵都離不開企業人力資源這一核心資源。作為鋼鐵企業生存和發展的核心性關鍵資源，人力資源的重要性越來越受到關注，加強和完善人力資源管理的重要意義也日益凸顯。如何管理企業的各類人才，最大限度地調動和發揮其主觀能動性成為當前我國鋼鐵企業管理者必須面臨的問題。績效考核作為企業人力資源管理的有機組成部分，也是最為有效的一種企業管理手段，在評價激勵員工、增強企業活力和市場競爭力，實現企業人力資源管理的現代化和高效化方面起著不可替代的積極作用，是人力資源管理的核心[1]。鋼鐵企業通過績效考核環節工作的改善與提高，實現對員工績效的客觀公平公正的考查與評價，并將績效考核的結果運用到企業人力資源管理的其他環節中，真正地推動員工為企業創造更大的價值和貢獻，從而培育和強化企業的可持續發展能力，實現鋼鐵企業的健康發展。另一方面，績效考核作為一個先進的管理系統，我國鋼鐵企業績效考核工作在具體的開展和實踐過程中仍存在著許多問題。因此，如何將當前世界管理領域先進的績效管理經驗進行引進、吸收、借鑒與創新，提高鋼鐵企業績效考核的質量和水平人力資源管理論文，是一個具有現實意義和理論意義的重要課題，具有重要意義。

二．鋼鐵企業員工績效考核現狀及問題分析

隨著鋼鐵行業的深入發展和我國市場經濟發展的不斷完善，我國鋼鐵企業為了更好地適應企業發展和市場發展，企業人力資源管理都不同程度地得到重視并進行改進與完善。但從整體上來看，我國鋼鐵企業人力資源管理仍處于由傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的轉型時期，現代人力資源管理部門的建設及人力資源管理職能的發揮仍受到一定的限制，在績效考核環節表現得尤為明顯。當前許多鋼鐵企業績效考核在實行中存在著較多的問題也是一個不爭的事實。

一是，由于人力資源管理部門的戰略性地位尚未得到真正的明確，績效考核工作落實便有了一定的難度，直接表現為員工與管理人員的低參與度，甚至也較多地存在著對于績效考核工作不配合、影響績效工作開展的例子，影響績效考核的真實性與有效性。

二是，人力資源管理專業化水平的欠缺直接影響到了我國鋼鐵企業績效考核工作的開展。績效考核作為一個先進的管理系統，不論是考核指標的設計、考核方法的選擇還是最后考核結果的分析運用，都對考核人員有著較高的專業化水平的要求。但另一方面我國鋼鐵企業人力資源管理人員中真正具備相應專業化知識和水平的人員并不多，從而導致鋼鐵企業績效考核存在著的一系列問題。

三是，對于績效考核在認識上存在著偏差和誤區。從本質上來講，績效考核是企業人力資源管理的手段和重要環節之一，其進行考核的最終目標都在于通過績效的改進與提高提升企業績效，促進企業的進一步長遠發展。而在具體實踐不論是中高層管理人員還是基層員工，都對于績效考核在理解上都不同程度地存在問題，如簡單地將績效考核等同于對個人績效獎優罰劣的層面上，單純地把“把薪酬與績效結合”，加上績效考核中又不同程度地存在著缺陷，尤其是考核過程缺乏透明性及公開性，使得被考核人員產生逆反心理和抵觸情緒，對考核工作應付了事；也存在著部分員工認為企業績效考核只是走走過場，無太大的實際作用，難以從思想上重視績效考核，導致績效考核流于形式[2]。

四是，績效考核體系建設不完善，缺乏具體量化、操作性強的績效評價指標，“德、能、勤、績”四個指標仍是考核的關鍵，主觀性強，易受個人主觀因素影響，尤其是主管人員個人的好惡及領導風格，難以真實反映出員工的績效水平；同時在績效考核指標的設計也存在著不科學的問題，直接表現為考核指標內容不全面、考核標準不嚴謹、考核標準一致化、脫離崗位與工作任務的具體要求，不同崗位關鍵績效指標不突出等；或者直接照抄照搬別人的績效考核體系，難以形成較為全面、客觀的評價結果，加上考核方式手段過于單一化甚至方式滯后，缺乏規范化、程序化的操作，考核方法沒有統一的尺度，達不到考核的預期目的，影響考核激勵作用的發揮。

五是，對于績效考核缺乏明確定位，考核目標不明確，只是為了考核而考核，考核結束后將考核結果放置一邊，未能真正地起到約束激勵的作用，更談不上對于員工工作中存在的問題給予指導與幫助并督促其進行改進，既造成了浪費大量的人力、物力、財力的同時，也導致鋼鐵企業績效考核體系形同虛設，影響績效考核真正作用的發揮，更使得對績效管理形成認識上的誤區[3]。另外人力資源管理論文，在績效考核過程中，缺乏溝通、考核周期設置不合理等也是影響績效考核結果的重要因素之一站。

三．建立健全績效考核體系，完善激勵機制

新形勢下，鋼鐵企業間的競爭將更加的白熱化，每個企業只有不斷地強化自身的核心競爭力才能在市場競爭中占據有利地位。通過健全和完善績效考核機制，提高企業人力資源管理水平，為企業的發展提供源源不斷的動力支持和智力保障是保障企業持續健康發展的基礎和重要途徑。

首先，要樹立人才競爭意識，認識到人力資源是企業發展的第一資源，高度重視鋼鐵企業的人力資源管理工作，將企業人力資源管理工作的開展放到關系到企業長遠發展的戰略位置，真正地提升鋼鐵企業人力資源管理部門在鋼鐵企業組織架構中的地位，實現人力資源的戰略化管理。只有從思想上重視人力資源管理工作，才能更好地發揮人力資源管理各個模塊的作用，包括績效管理。

二是，在做好人力資源管理各項基礎性工作的前提下，著重把握人力資源管理過程中的績效考核環節，提高績效管理水平，通過對員工的正確客觀評價實現有效的激勵，提高員工績效從而改善企業績效。具體來講，要做好以下幾個方面的內容：

1．正確認識考核的作用和意義。要切實提高企業領導者和管理層對于績效考核重要性的認識，更新觀念，樹立科學的績效觀，強化績效意識和效益觀念，重視考核工作在改進員工績效、激勵員工中的積極作用，摒棄走走過場的考核形式，積極推動企業績效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精細管理的轉變，提高績效管理水平。企業領導與管理者在給予人力資源管理部門最大支持的前提下，要以更加積極的態度參與其中，為員工形成良好的示范效應，引導員工行為；要積極推動以績效為導向的鋼鐵企業文化的建設，為績效考核工作的順利開展和有序進行營造良好的企業氛圍和大力支持[4]。另外，績效考核從本質上來講不同于我國傳統意義上的人事考核，要利用各種渠道和途徑加大對于績效考核制定的宣傳力度，提高員工對于績效考核的認同度和支持度，為績效考核的開展奠定良好的人員支持。

2．明確企業績效考核目的，杜絕“為了考核而考核”，把績效考核與企業的長遠發展實現有機聯系和結合，實現績效考核的戰略導向，使其更好地服務于鋼鐵企業的戰略發展要求，即“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”的緊密結合。具體來講，績效考核的目標在于使員工在做正確的事的基礎上，能夠不斷改善，把正確的事做得更好，真正地提高工作質量，從而促進企業經營目標的實現，同時也能夠為企業人力資源管理的其他工作，如員工培訓、薪酬管理、職位調整等提供更為公正、透明、客觀的依據。只有準確定位，正確認識績效考核的目標所在，明白績效考核所針對的內容和所要問題，才能保障鋼鐵企業績效考核工作的有序開展。

3．合理設計考核指標體系。行之有效的考核指標體系是績效考核成功與否的關鍵，以“崗位分析評價”為基礎，根據專業化分工及崗位差別化的原則，全面綜合地考慮各個崗位的工作摘要考核內容的指標體系，使績效考核工作能真正地服務于企業的經營發展需求。同時人力資源管理論文，鼓勵員工積極地參與績效考核指標的設定，真正地體現出公平與公正的原則，也有利于從一定程度上提高了員工對于績效考核的認同度，有利于績效考核工作的推進。

4．提高績效考核方法的科學性和有效性。在保障考核過程公開化及透明化的基礎上，要進一步提高鋼鐵企業員工績效考核方法的準確性及客觀性，積極引進和借鑒國際先進鋼鐵企業的科學考核方法，如平衡計分卡BSC等，保障績效考核結果。合理設置績效考核周期，實現考核周期系統化，將平常考核、月度考核與年度總考評進行相結合，并進行綜合分析以提高考核結果的真實性、準確性和科學性。重視民主測評在企業績效考核中的重要性。

5．重視績效溝通，改進過往績效考核單方向運作的缺陷，將績效考核的重點與被考核者進行直接的溝通與反饋，將考核過程中發現的問題進行了解與交流，使員工有機會澄清誤解、消除誤解，或更加深刻地認識到自己取得的進步和存在的問題，從而達到通過績效溝通，幫助員工及時發現問題、認識問題，并積極主動地協助員工進行績效的改進計劃的確立，明確下一階段努力的方向和奮斗的目標[5]。同時對正確的行為要給予積極的肯定進行正強化，提高員工的滿足感和自我成長的需要。另外，通過績效溝通，使員工有機會能夠進行自我表達，暢所欲言，有利于民主寬松的企業氛圍的建設，最大限度地減少員工的消極抵觸情緒，

6．提高績效考核結果的運用深度和廣度。為將績效考核工作真正地落到實處，恰當地運用考核的結果是關鍵。要發揮績效考核結果的多元化作用，不僅僅是員工薪酬福利水平制定與調整的依據，也是企業員工晉升、培訓與開發的依據，將績效考核結果真正地運用到人力資源管理的其他各個環節。

參考文獻：

1．張建軍．國有鋼鐵企業人力資源管理問題分析與對策[J]．遼寧科技學院學報，2009，01．

2．董秀娟，宋亞靜．國有鋼鐵企業人力資源管理探研[J]．生產力研究，2009，22

3．范秀仁．國有企業戰略人力資源管理的內外結合策略[J]．企業經濟，2009，12．

4．董秀娟．國有鋼鐵企業中層管理人員績效考核研究[J]．價值工程，2010，31．

篇13

五角星圖左上角：組織結構本身要在財務管理中融人組織管理，首先要了解什么是組織結構。組織結構是企業分工與協調的基本框架與形式，是對企業人財物、銷等一切資源與流程的指揮協調系統。組織管理，就是要使組織對環境變化迅速作出恰當反應，通過合理的組織結構調整，減少無序和混亂，從而保持競爭優勢。

組織結構就象企業的骨胳系統，承擔著企業內外各種壓力。組織結構設計可以分為五個步驟進行，即明確各管理層的分工與定位、設計部門職責和每個崗位職責、分配權力使責權對等、根據管理線條設計溝通協調渠道、設計規章制度。

五角星圖上角：從組織結構影響戰略的方式來優化財務管理體系組織結構應根據戰略進行總體設計，并確保企業各管理層在戰略制定上沒有重大分歧，這要求財務預算和預測盡可能準確，為戰略決策提供財務信息等支持，以財務專家的水準提供內部管理的專業意見；其次表現在能夠形象化地表述財務意見，充分地與管理層進行溝通，從而使財務真正成為企業家的左右手。

戰略實施中各級管理人員應配合默契，這要求針對不同業務的特點設計財務報告，落實基層業務部門應提供的財務信息種類和加工傳遞流程，使財務信息充分反映戰略實施的情況，從而使財務配合組織結構管理在戰略實施中扮演重要角色。管理風格與企業文化相匹配，要求財務管理風格適應企業文化氛圍，財務部門應在財務信息保密的基礎上，對其他部門開放財務信息，改變財務部門與其他部門隔閡的局面，使其他部門更多地了解財務部門，同時更深入地了解其他部門的業務活動和管理風格，使財務管理風格與企業文化相匹配。

五角星圖右上角：從組織結構影響流程的方式來優化財務管理體系各部門業務管理線條應清晰有效，要求設計各類業務憑證和單據時，要做到清晰、規范、全面，既方便業務人員操作，又易于獲取財務信息，使財務信息重點反映業務部門所關心的問題。會計核算工作最難的就是分類。財務人員需要對業務進行科學、清晰地分類，提供能夠縱向、橫向多種方式匯總的財務表格與報告，讓非財務專業的人員能夠讀懂財務報告。這樣做能夠促使財務管理深入業務當中去，提升財務管理的地位。

決策者應熟悉業務而使管理具有針對性，高效的管理決策要求各級財務人員熟悉業務，不能光靠形式上的嚴厲控制而要以合理的低控制成本去控制業務流程上的關鍵點，從而科學地將風險控制在合理的范圍內。要營造更加規范的內部控制環境，使業務、財務、人事、質量管理等各專業管理之間既相互牽制，又保持和諧、信任的關系，以事前預算、事中追蹤、事后審查的全程管理，從供應商到客戶的全流程跟蹤控制，實現營造崇尚效率、業績與能力的氛圍。

五角星圖左下角：從組織結構影響人力資源的方式來優化財務管理體系組織結構設計要求權力文化鼓勵創新和打擊守舊勢力，財務部在配合人力資源部設計考核指標時，就要在充分反映業績的基礎上，增加對創新、效率等方面指標的考核權重與考核力度。企業領導都喜歡熟悉業務、穩健成熟的人才。但是，企業在當今激烈變化的環境中，被動地守業是要不得的，只有主動地創業才是生存之道。正如海爾董事長張瑞敏所說，處于激烈競爭中的企業就象斜坡上的球體，向上的推力一旦減弱，企業就會下滑，再想阻止企業下滑的趨勢，就會難上加難。企業需要創新人才，不僅局限于業務部門，管理部門也是如此。因此，設計對創新、效率等方面的考核指標，為組織結構和人力資源提供相關的信息，是財務管理有效的增值服務之一。

管理人員的無能、過于保守、不負責任，應能夠從其財務報告、考核指標中得到明確反映，這要求財務考核指標體系必須全面，可以通過引入平衡計分卡的方法進行設計，以做到獎懲分明。

五角星圖右下角：從組織結構對財務管理的直接影響出發來優化財務管理體系企業的財務管理體系應是多層次、多側面的，其管理層次包括從母公司到各部門、事業部、子分公司等各個層面；管理范圍應當包括經營活動、投資活動、融資活動等各類活動；管理內容應當包括預算與計劃、資金管理、財務指標考核、采購與銷售管理、會計核算、財務風險預警等；而支撐這些的則是財務信息系統。

組織結構是一種辯證法，它包含著集權與分權、集中與分散、調和與對立、短期利益與長期利益這四對基本矛盾，這就要求使用辯證的思維方式去設計財務管理體系，以確保財務管理能夠與組織結構無縫連接，具體表現在下面五個方面：

1.各管理層的定位應當是，基層管理人員以遵循制度進行督導為主，中層管理人員注重通過改善獲得實效，高層管理人員則需要不斷創新以推動企業發展。這要求合理配置財務決策權，在確保有效控制的基礎上，企業規模越大，技術越復雜，則應賦予中層管理人員更大的財權，以充分調動其積極性。

2.部門設置的依據是業務活動的內在邏輯關系，這要求會計核算的成本中心、利潤中心等也根據業務活動的邏輯關系設置，使財務分析能夠深入業務，實現會計核算與業務活動的無縫連接，為管理決策提供可靠依據。