引論：我們?yōu)槟砹?3篇企業(yè)精細化管理論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
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我們事業(yè)處關系著城市的和諧發(fā)展，與老百姓的生活息息相關。但我處的管理還存在著管理不科學、不規(guī)范、效率低等問題。為了進一步提升我處的工作水平，提高服務質量，我們就要引入“精細化管理”這個概念。實現管理的標準化、規(guī)范化、科學化、精確化。
根據 多年的工作經驗，XX作為班長，摸索出了一個套新的管理方式。這與精細化管理的概念不謀而合。
（一）推行安全“1+1”管理模式
工作人員的素質高低直接影響到工作效率和生產安全問題。因此，要不斷摸索出一條適合本單位的管理方法。安全“1+1”就是一名班組成員加上一個安全生產幫扶對象。工作中通過互相幫助、共同促進、把生硬的工作幫扶形式變的親情傳遞。這樣的人性化管理模式對我們班組工作起到了很好的作用，安全生產工作取得了不錯的成績。
（二）建立設備日志，設備分級管理
設備是我們生產中最重要的物質基礎。因此，把設備納入日常管理，做好設備的保養(yǎng)、維修、更換等工作，能夠有效保證生產的安全性、高效性。這里建立的設備日志，即是為設備建立詳細的“健康使用薄”，對它們進行詳細的記錄，有利于設備的日常保養(yǎng)。設備分級管理即是根據設備維護內容和維護頻率分為巡檢保養(yǎng)、常規(guī)保養(yǎng)、重點保養(yǎng)三個等級，并建立相應的保養(yǎng)臺賬，確保有跡可循、有例可看。而且根據設備的重要性質分為日常保養(yǎng)和重點保養(yǎng)兩方面。
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在企業(yè)的管理制度是否可以發(fā)揮出最大化的作用，其關鍵點就在于管理制度是否可以做到認真準確的貫徹與執(zhí)行。針對這種狀況，公司就重點工作就需要從制度的實施的方面來執(zhí)行，公司中組織檢查組在機關中占據一半以上，其中對基層每一個單位的崗位都需要實施規(guī)章流程、管理程序的執(zhí)行狀況的檢查。實際的檢查結果現實了規(guī)章制度與管理的流程的覆蓋率、執(zhí)行率以及負荷率基本都需要保持較高的狀態(tài)，企業(yè)精細化的管理成效較為明顯。
2.1經營責任制的實施與貫徹要有力度
每一年的年初或者是全新項目建設的開始，各個基層的單位、每一個項目經理部都需要編制出企業(yè)經營的目標和方案，或者是目標成本的管理措施。推動目標工程目標的管理與實施，公司需要將經營管理工作的審核委員會在半個月時間之內審核完畢，并下達命令開始執(zhí)行。與此同時，公司需要依據每一個單位、每一個項目的經歷部門的方案以及責任制所設定的規(guī)定和標準，在經過測算和下達每個單位以及各個項目經歷部門的運營責任制的兌現，并且對其額度的指標進行控制。
2.2科學有效的資源配置與管理
公司需要成立資源配置以及對領導小組的有效管理，經理可以擔任組長，來統(tǒng)一組織和領導施工資源的配置以及管理方面的工作；公司需要定期的展開或者是周期性的召開施工資源管理會議，對施工過程中的資源調配進行會議性決策；只要是新成立的項目，首先必須要通過項目經歷部門的編制，并且上報到工程資源的計劃方案當中，并且想公司的負責施工的小組進行匯報，經過公司的綜合性評定之后，再進行實施。
2.3增強標準化機組的建設
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（二）精細化管理下石油企業(yè)培訓體系構建
國內很多學者提出精細化管理的不同觀點，總結而言即在管理推進的過程中全面貫徹PDCA模式，在全面推進管理的過程中時刻堅持“精確、細致、嚴格、規(guī)范”的行為理念，即精、準、細、嚴。在石油企業(yè)的培訓體系構建中，便是將PDCA管理模式貫穿至培訓的三個基本系統(tǒng)中。即硬件支持系統(tǒng)、軟件支持系統(tǒng)、培訓參與人員系統(tǒng)。其中，硬件支持系統(tǒng)包括培訓組織機構的設置（如培訓管理部門設立、培訓人員配備等）、資源保證（如培訓經費、培訓場地等）、運行保障（如培訓流程的構建于保障實施）；軟件系統(tǒng)包括培訓需求分析（培訓的現實需求、長遠規(guī)劃）、課程開發(fā)（如培訓目的、對象、內容、方法）、效果反饋（如對受訓者的影響、對企業(yè)的影響等）；參與人員系統(tǒng)包括講師管理、學員管理（如培訓對象分類、培訓紀律管理、考勤、培訓效果考核等）。
二、精細化管理在石油企業(yè)培訓中的實踐
精細化管理應用于石油企業(yè)培訓的過程中，PDCA管理模式循環(huán)實施于培訓的前期、中期和后期，并推進新階段培訓體系的開始。
（一）培訓前期：精確定位
1、明確培訓對象，準確進行需求分析。石油企業(yè)不同層面的員工需要不同內容的培訓。針對操作類、研發(fā)類、管理類、服務類等不同的工作崗位層面進行需求分析，以便確定培訓內容。
2、制定戰(zhàn)略規(guī)劃，明確培訓管理責任與制度規(guī)范。石油企業(yè)要從思想上意識到員工培訓與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之間的緊密聯(lián)系，將員工培訓與企業(yè)的長遠規(guī)劃相結合，將培訓管理逐級任務分解，將培訓的開發(fā)、對象管理、結果考核明確至每一個部門，明確至具體責任人員。
3、把握科技前沿，及時研發(fā)更新培訓課程。一方面，培訓的課程內容要不斷創(chuàng)新，及時補充石油領域的新知識、新方法，不斷提高員工的生產能力和素質；另一方面，注重文化素養(yǎng)、社會責任等員工綜合素養(yǎng)的培訓，提高其適應社會發(fā)展、主動創(chuàng)新的能力。
4、開發(fā)企業(yè)特色，形成石油企業(yè)的針對性培訓資源。根據員工的工作崗位、資格等級標準、石化開采層級、技術創(chuàng)新水平等具體情況，充分運用企業(yè)生產實踐案例、石油企業(yè)運營相關理論、外部典型經驗等，研發(fā)具有本企業(yè)特色的培訓制度、培訓教材、培訓運行機制，是培訓對象在熟悉的感覺中融入培訓狀態(tài)。
5、加強培訓投入，構建穩(wěn)定的培訓管理隊伍和教師隊伍。將培訓投入與石油企業(yè)的收入呈穩(wěn)定比例。同時，運用推薦、聘用、考錄等多種形式，從專家學者中、企業(yè)員工中、社會人員中選拔形成員工培訓的老師，尤其是形成既有管理經驗又有生產技術的專職骨干老師。另外，加強對教師隊伍的培訓建設，依托教師隊伍，開發(fā)課程資源、創(chuàng)新培訓方式。
（二）培訓中期：嚴格規(guī)范
1、嚴格執(zhí)行培訓流程和相關制度。培訓過程的落實是精細化在培訓過程中實現的關鍵，上至企業(yè)總經理下至石油一線開采員工，石油企業(yè)內各個崗位的所有員工，都必須嚴格執(zhí)行培訓過程中的程序要求和制度。
2、引入ISO10015國際培訓管理質量標準，加強對培訓過程的監(jiān)控。依托ISO10015實現計劃階段、實施階段、反饋階段和行動階段全環(huán)節(jié)的標準化監(jiān)控管理，用統(tǒng)一的標準使培訓行為可量化。
（三）培訓后期：細致反饋
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1.創(chuàng)新企業(yè)財務精細化管理理念
理論是行動的先導，企業(yè)要想加強財務精細化管理和完善控費措施，首先必須創(chuàng)新財務精細化管理理念，實更好的實施財務精細化管理和完善控費措施奠定堅實的思想基礎。創(chuàng)新財務精細化管理理念，必須以科學控費作為重要目標，正確處理好降低成本與控制費用的關系，絕不能為了控費而控費，而是要將企業(yè)費用控制在合理區(qū)間，否則就會影響到企業(yè)的發(fā)展；創(chuàng)新財務精細化管理理念，還要求企業(yè)必須將財務精細化管理落實到實際行動中，改變過去“口號式”的管理理念，牢固樹立“協(xié)調意識”，加強企業(yè)各個部門之間的協(xié)調配合，特別是要將全面控費、全程控費、全員控費的“三全原則”落實到工作中去，形成企業(yè)財務精細化管理的強大合力。
2.優(yōu)化企業(yè)財務精細化管理流程
從根本上來說，精細化管理最重要的就是“流程化”管理，企業(yè)在實施精細化管理過程中，必須進一步健全和完善控費流程，改進管理方法，創(chuàng)新工作思路，進一步健全和完善管理流程，這應當成為企業(yè)實施精細化管理最為重要的工作。這就需要企業(yè)從自身財務管理工作實際情況出發(fā)，各學編制各種流程圖、流程工作標準和關鍵崗位說明書，明確每一名財務管理人員以及與控費工作密切相關人員的工作職責，特別是要對他們應該干什么、怎么干、什么時候干、干到什么標準做出具體的規(guī)定，切實通過流程化的管理實現精細化管理。制定和完善企業(yè)財務內部控制流程，確保內部控制的科學性和持續(xù)性，特別是要根據企業(yè)自身規(guī)模、實力、資金以及未來發(fā)展等情況，突出重要領域和關鍵環(huán)節(jié)，避免面面俱到而沒有效果。
3.創(chuàng)新企業(yè)財務精細化管理模式
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2.1企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的規(guī)劃。運用精細化管理理念，將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理劃分為以下4個主要步驟：
2.1.1戰(zhàn)略方向管理
方向決定未來。企業(yè)的今天是源于昨天的規(guī)劃，企業(yè)的明天源于今天的規(guī)劃與踐行，如何確保企業(yè)永葆青春，基業(yè)長青，核心源于企業(yè)對未來的戰(zhàn)略規(guī)劃與精細化執(zhí)行管理。企業(yè)可通過產業(yè)及行業(yè)歷史發(fā)展過程總結發(fā)展規(guī)律及核心要素，判斷未來發(fā)展趨勢及關鍵要素，結合企業(yè)多年來立足行業(yè)的核心競爭力，通過SWOT工具，謀定企業(yè)未來的戰(zhàn)略愿景。
2.1.2經營戰(zhàn)略管理
戰(zhàn)略落地是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。企業(yè)系統(tǒng)的、全局的、長期的經營方向，不是單一職能部門可實現的。為了確保企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略得以落地，企業(yè)要進行戰(zhàn)略職能分解，確保企業(yè)戰(zhàn)略上下同欲、左右同心，業(yè)務戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略相配稱，確保業(yè)務戰(zhàn)略高效、協(xié)同落地。
2.1.3經營過程管理
經營過程管理決定了企業(yè)戰(zhàn)略目標的成效。企業(yè)經營戰(zhàn)略分解到各職能部門后，職能部門再分解到各崗位，千斤重擔人人挑、各個頭上有指標，各崗位戰(zhàn)略根據時間分解到不同的階段戰(zhàn)略任務，同時明確責任人及任務實現標準，確保各崗位按期、按質、按標準實現工作要求。
2.1.4經營目標管理
經營目標管理就是確保員工必須做到要檢查及考核的事項。為了確保各崗位按期、按質、按標準實現工作要求，企業(yè)應制定各職能部門、各崗位的經營戰(zhàn)略關鍵考核指標（KPI）、考核標準及責任人，明確考核獎罰，設置完善的績效考核管理制度，確保各項任務高效實現。
2.2年度經營目標的精細化管理
企業(yè)戰(zhàn)略方向確定后，企業(yè)每年應根據戰(zhàn)略目標、市場發(fā)展趨勢、生產能力、人力資源等因素確定年度經營目標。采用甘特圖等方法按業(yè)務版塊、時間版塊、產品版塊等分解為各職能部門年度經營目標，明確各職能部門年度經營思路及各崗位年度目標實現策略路徑及戰(zhàn)術計劃，將經營目標轉化為工作目標及經營計劃，確保年度經營目標實現。同時設定各經營部門級崗位KPI考核指標，明確績效考核及獎罰，確保指標高效執(zhí)行到位。每年的年度經營目標做到責任明確，責權清晰、指標可衡量。
3水泥企業(yè)精細化管理的應用
3.1精細化管理在水泥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的應用
3.1.1中國水泥市場發(fā)展趨勢分析
在中國經濟發(fā)展“新常態(tài)”下，全國經濟增長將進一步放緩，固定資產投資增速將逐步放緩。根據國家統(tǒng)計局統(tǒng)計，2014年，全國固定資產投資（不含農村農戶）完成50.2萬億元，扣除價格因素，同比增長15.1%，為10年來最低，其中房地產投資增速為10.5%，比2013年回落9.3個百分點；基礎設施投資（不含電力）增速21.5%，與2013年持平。2014年，全國累計水泥產量24.76億噸，同比增長1.17%，增速創(chuàng)24年新低，全國新型干法熟料產能發(fā)揮率72%，產能嚴重過剩，行業(yè)集中度低，競爭激烈。水泥行業(yè)面臨產能過剩和需求放緩的雙重壓力，水泥銷售將面臨更大挑戰(zhàn)。2014年12月中央經濟工作會議強調，要重點實施“一帶一路”、京津冀協(xié)同發(fā)展、長江經濟帶三大戰(zhàn)略。三大戰(zhàn)略的推進，將使得2015年基礎建設投資增速有望超過2014年水平，這對水泥行業(yè)是個利好。但是房地產投資預計復蘇緩慢，投資增速將繼續(xù)低位運行。2015年整體水泥需求較2014年基本持平。雖然全國水泥市場總體平穩(wěn)，但區(qū)域內市場供需狀況、行業(yè)自律狀況、企業(yè)生產成本及行業(yè)集中度都將使水泥銷售面對更多的不確定，區(qū)域市場變化將更加劇烈。各企業(yè)將根據所在區(qū)域經濟發(fā)展水平，城鎮(zhèn)化進展以及基礎設施建設，包括水利、公路建設、鐵路建設、新農村建設，建材下鄉(xiāng)、經濟適用房建設等需求判斷市場前景。另一方面，水泥市場日漸成熟，不同工程項目對水泥品質和性能有不同的要求，市場的不斷細分成為一個無法扭轉的趨勢。對水泥生產企業(yè)來說，銷售與產品研發(fā)和生產協(xié)調一致，滿足不同市場的需求，成為企業(yè)發(fā)展的機遇與挑戰(zhàn)。結論：（1）市場容量巨大，但受國家政策的影響及相關需求行業(yè)的發(fā)展不景氣，導致市場未來發(fā)展?jié)摿^為疲軟市場已進入零和博弈階段。（2）行業(yè)競爭環(huán)境較差，整個行業(yè)集中度較低，呈現無序、低價競爭的局面，未形成寡頭出現，存在區(qū)域龍頭企業(yè)，但無全國強勢品牌市場集中度低。（3）水泥市場已日趨成熟，且市場需求已呈現細分化趨勢，但需求與市場供給尚有較大差異，核心問題是企業(yè)市場定位存在不足市場進入成熟期。
3.1.2企業(yè)戰(zhàn)略精細化管理解決方案
（1）企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略定位類型結合國家相關產業(yè)政策及行業(yè)發(fā)展趨勢，剖析行業(yè)競爭狀況及企業(yè)自身資源情況，企業(yè)必須明確自身的戰(zhàn)略定位。（2）企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃區(qū)劃市場規(guī)劃：五大區(qū)劃市場劃分：長三角經濟區(qū)、珠三角經濟區(qū)、泛渤海灣經濟區(qū)、東北區(qū)老工業(yè)區(qū)、西北區(qū)，可根據國家產業(yè)政策及區(qū)劃市場容量及發(fā)展趨勢、競爭狀況及現有企業(yè)核心資源進行市場定位。業(yè)務市場規(guī)劃：根據行業(yè)細分市場：普通水泥市場（房地產市場、基礎設施市場）及特殊水泥市場（油井、大壩、海洋等）。
3.2精細化管理在水泥企業(yè)銷售管理中的應用
3.2.1水泥企業(yè)銷售現狀
水泥受銷售半徑和存貯條件、時間的限制，往往局限在一定的區(qū)域內銷售，因此在傳統(tǒng)的銷售模式中，主要是銷售人員圍繞重點目標客戶建立良好的人際關系，依靠銷售人員個人能力完成銷售。當區(qū)域內有大型工程開工建設時，極少有企業(yè)在設計階段即參與工程，往往僅在投標前著手準備，產品的同質化明顯，最后陷入低價競爭，企業(yè)銷售量雖然增加，但效益不明顯?，F在許多企業(yè)也在探索建立現代市場營銷模式，根據市場營銷的4P策略，圍繞產品、價格、渠道和促銷有計劃的組織各種銷售活動。但是很多工作仍然停留在從理論到理論，定性的多，定量的少。
3.2.2水泥銷售精細化管理解決方案
水泥銷售的精細化運營管理就是明確各級目標、制定目標實現策略及戰(zhàn)術計劃，通過對人、財、產品的資源整合管理，實現企業(yè)經營效益最大化。
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1.2OEC日清日結法
中鐵聯(lián)合物流的OEC日清日結管理法的內涵主要包括“日清”和“日結”兩個方面的內容。
1.3ABC三卡績效
中鐵聯(lián)合物流全面迎合集團公司全面推行精細化管理要求的同時，還結合自身情況采用ABC績效考核卡。即A卡-崗位績效考核卡；B卡-崗位績效考核排序卡；C卡-員工月度內每天考核情況卡。中鐵聯(lián)合物流通過ABC三卡考核每個員工在崗位上的績效情況以及每月員工的生產情況。
2供應鏈條的精細化—“三集中采購”
在供應鏈上，中鐵聯(lián)合物流打破原來傳統(tǒng)的物供體制，構建了集中采購、集中儲備、集中配送的“三集中”新型物供體系。經過5年多的運行，實現了采購成本降、儲備資金減、運輸費用降、經濟效益增、社會反響大的目標，收到了良好效果。
2.1集中采購
集中采購首先明確了中鐵聯(lián)合物流和各礦、廠的職責，各礦、廠主要是負責物資的使用管理和提報物資需用計劃。各礦、廠供應站收集并核對各礦、廠計劃，平衡利礦后報中鐵聯(lián)合物流物資調度中心，由調度中心審核后下達到各業(yè)務部。由業(yè)務部進行匯總、平衡利庫后，編制物資采購計劃，采購計劃上報公司采購領導小組，由采購領導小組集體研究確定采購方式，凡是形成一定批量、能夠招標采購的，報集團公司招標辦進行采購。對批量小、規(guī)格品種繁多，不宜集中招標采購的，也須受公司招標委員會授權，由中鐵聯(lián)合物流實施比價采購或定點壓價采購。由于集中采購，使整個公司的采購形成規(guī)模和批量，推進先進的招標和比價采購方式，也使中鐵聯(lián)合物流的專業(yè)化采購優(yōu)勢體現出來，采購價格降低，采購費用降低。
2.2集中儲備
中鐵聯(lián)合物流采用集中儲備即變原來的局礦分級儲備為集團公司一級儲備。首先將原礦、廠庫存儲備分類清點，造冊登記，由中鐵聯(lián)合物流集中代管。由于各礦廠沒有了采購權，庫存只出不進，而同時中鐵聯(lián)合物流規(guī)定，凡是庫存中有的物資一律先利庫，不得采購，從而保證了儲備資金的降低；由于各礦、廠沒有庫存，供應站倉庫是中鐵聯(lián)合物流的分庫，其儲備統(tǒng)一在中鐵聯(lián)合物流控制之下，公司對各分庫下達了儲備控制指標，同時公司利用計算機網絡，對各分庫庫存實施有效的監(jiān)控，從而使庫存儲備處于合理狀態(tài)。另外，公司還通過管理方法的創(chuàng)新，建立物資超市，實行代儲代銷，有效地降低了儲備資金。
2.3集中配送
中鐵聯(lián)合物流開發(fā)了物流管理信息系統(tǒng)，設置了物資配送流程，整個業(yè)務流程通過物流管理信息系統(tǒng)網絡平臺實現。中鐵聯(lián)合物流本著運輸成本最低、兼顧運送時間最短的原則，優(yōu)化配送線路，使配送路線形成閉環(huán)，避免空載。中鐵聯(lián)合物流根據生產特殊性，建立了以物資調度中心為龍頭，以各業(yè)務部、駐礦（廠）供應站、配送中心為依托，以物資供應鏈和網絡為基礎的統(tǒng)一指揮、協(xié)調互動、快速反應的物資保障機制。
3財務系統(tǒng)的精細化—“多樣化財務”
財務管理要求：理念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、財務控制多樣化、資金監(jiān)管透明化。因此，可從以下幾個方面實現精細化：（1）財務管理理念的創(chuàng)新。中鐵聯(lián)合物流財務管理理念的創(chuàng)新是財務管理工作創(chuàng)新的重中之重。建立以人為主，人人為我、我為人人的管理理念。（2）轉變理財觀念，挖掘創(chuàng)新能力較強的財務人員。（3）財務管理方法的多樣化。主要有兩個方面：①實行財務管理辦公網絡化；②改進財務管理結構。（4）財務預算管理創(chuàng)新。主要有四個方面：①預算編制觀念創(chuàng)新；②預算編制方法創(chuàng)新；③采用科學的技術方法進行預算編制；④編制可變預算。（5）實現財務管理的創(chuàng)新。首先要加強資金的預算管理，其次要加強資金的風險管理。
4物流終端的精細化—“聯(lián)網物資超市”
物資超市就是將公司所需、供貨廠商提供的物資由公司貿易部一次比價進入物資超市，標定價格，分類上架，再通過微機聯(lián)網進行選購，當基層單位使用物資時再到物資超市展廳二次比價，自選支領所需物資的一種物資供應方式。物資超市的建立，使大批優(yōu)質產品進入了內部市場，不僅降低了物資儲備，有效地防止了物資積壓和報廢，用戶還可以根據自身的實際需要選擇最適合自己的產品，大大方便了用戶。
5RRIP精細化管理成果
精細化管理的深化是一項長久的工作，企業(yè)不僅要不斷的推進精細化管理工作，還要不斷的利用企業(yè)精細化管理的優(yōu)勢來將企業(yè)做強做大。在不斷運用精細化理論來規(guī)劃、分析和修正企業(yè)的經營方略，適應外部環(huán)境的變化，提高競爭力的同時，中鐵聯(lián)合物流RRIP精細化改革取得了如下滿意的成績：
5.1推行精細化管理，完善管理制度
編制了各項規(guī)章制度，制定了嚴格的考核辦法，編制了《精細化管理細則》，并在實踐中不斷地總結，及時地修訂和完善，形成了覆蓋面廣、便于操作、科學合理的制度體系，真正做到了事事有標準、事事有考核，事事有章可循，避免出現罰款隨意性的問題，經過堅持不懈地持續(xù)改進和長期努力，管理呈現良性化趨勢。
5.2精細化管理加強企業(yè)文化建設
通過支委會、班長會、職工大會，大張旗鼓地宣傳礦黨政全面推行精細化管理的目的和意義，形成濃厚的輿論氛圍，通過精細化管理加強企業(yè)文化的進一步深入。
5.3精細化管理與思想政治工作的結合
中鐵聯(lián)合物流把開展活動作為全面推行精細化管理的切入點與突破口。堅持月評“星級文明職工”、季度評“新人新事”，以此鞏固推行精細化管理的效果，積極創(chuàng)建樣板工作面，順利通過集團公司質量標準化現場會驗收。
5.4精細化管理與本職工作的結合
實施全員參與的精細化管理，實現從點到線、由線到面的有機結合，這樣精細化管理工作才得以持續(xù)、深入地開展下去，企業(yè)的綜合管理水平得到不斷提高，綜合競爭能力才能得到提升。
5.5中鐵聯(lián)合物流RRIP精細化建設對管理工作的提升
增加利潤，降低成本，高效發(fā)展是精細化管理的目的。公司以指標分解為重點，建立了精細化管理考核制度，將成本、生產指標、能耗、設備及材料損耗等細化、分解，量化到每一個環(huán)節(jié)和崗位，并在指標的可控性、可行性、可操作性上下功夫，圍繞指標考核進行獎金的分配，千方百計在節(jié)能降耗、挖潛增效上做文章。各單位在實施過程中結合本單位實際，認真查缺補漏，采取各種有效措施降低成本。
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精細化的管理的源頭是工業(yè)，例如泰勒發(fā)明的科學管理的模式和戴明的研究—為質量進行管理的管理模式，還有豐田集團實行的進行精藝生產的管理辦法等等，這樣非常成功的管理案例推動了全世界的管理水平。對企業(yè)進行精細化的管理模式主要對效率和科學的提倡，其內涵主要包括以下幾個方面:
2．1管理者使用精細化的管理模式來對產品、服務以及企業(yè)的運營過程進行調整。指的是在對產品的專業(yè)化和系統(tǒng)化有保證的前提下，以對企業(yè)進行數據化操作為標準，以管理方式信息化為手段，實現對企業(yè)現有的資源進行優(yōu)化的配置，從而把產品的性能和服務的焦點秋安都幾種在滿足消費者的需求之上，提高產品的競爭力。
2．2進行精細化管理的要求是凡是可以進行具體化的數據一定要進行量化，力爭用量化的標準模式來代替模糊、籠統(tǒng)的管理模式，把抽象管理模式轉變?yōu)榫唧w的管理模式。
2．3對企業(yè)進行精細化的管理的幾個特征是精細的操作和管理。在企業(yè)的管理和企業(yè)的運行中，員工是企業(yè)的根本，只有提高員工的道德水平和素質教養(yǎng)，使其克服在工作中的惰性。從而發(fā)揮員工的螺絲釘作用，最終提高企業(yè)的效益。
2．4精細化的管理模式既是企業(yè)管理的一種概念，也是企業(yè)管理的方法和對企業(yè)進行管理的工程。這樣的一個工程不僅可以優(yōu)化企業(yè)的生產，還可以規(guī)范化和標準化企業(yè)發(fā)展方向，從而實現企業(yè)組織結構的專業(yè)化和工作方式的標準化和企業(yè)管理的制度化，以及企業(yè)員工的職業(yè)化。
2．5精細化的企業(yè)管理不僅可以使得企業(yè)具備競爭和執(zhí)行力的優(yōu)勢，而且還可以使企業(yè)的工作流程標準化、基礎性工作細致化和企業(yè)管理的人性化。
2．6精細化是一種不斷地趨于極限化的過程，是永無止境的，也是不可以完結的對企業(yè)進行管理的過程。一個企業(yè)的發(fā)展不應該是鏡花水月、海市蜃樓，而應該是一步一個腳印、踏踏實實，逐步建立起企業(yè)強大的形象，企業(yè)的管理需要管理人員不斷地追求，細末之處可見真功夫。
3．對電纜廠精細化管理的思考
3．1通過對企業(yè)進行信息的規(guī)劃提升信息化的戰(zhàn)略管理。電力企業(yè)需要對現在、未來的發(fā)展戰(zhàn)略做出嚴密的規(guī)劃和思考，外部環(huán)境的變化和經濟的發(fā)展促使每個企業(yè)必須制定出合理而明確的計劃，只有結合企業(yè)的自身特點，不斷培養(yǎng)企業(yè)的管理和控制的能力，并對相應的資源進行整合、規(guī)劃，才能使企業(yè)實現盈利。并且企業(yè)要不斷加深歲企業(yè)業(yè)務規(guī)劃的理解，以加強對企業(yè)進行信息化的管理模式。
3．2通過建立IT管理控制系統(tǒng)，進一步提高企業(yè)的信息化的領導力和執(zhí)行力。企業(yè)通過建立IT管理控制系統(tǒng)，并不斷進行完善。由于大多數的企業(yè)都具有傳統(tǒng)意義上的企業(yè)的組織構架，若是沒有IT系統(tǒng)的管理控制，企業(yè)的各個部門和各個子公司的信息就像是孤島，只有形成IT管理控制體系，促進了企業(yè)組織的融合，實現企業(yè)的信息的整合、幾種和標準化。
3．3建立信息化的標準體系，并且完善業(yè)務的協(xié)同和數據的集成。對企業(yè)的管理進行信息化的管理模式，從而實現企業(yè)的業(yè)務逐漸協(xié)同、信息的共享和一體化的運營，其中一個重要的環(huán)節(jié)就是對信息進行進行標準化的管理，為信息的共享打下堅實的基礎。
3．4實踐有助于提高管理的效率。由于各個企業(yè)都會制定有關的規(guī)章制度，但是與驚醒精細化的管理還是有很大的差距，還需要企業(yè)進行進一步的完善。所以，可以通過實際的應用和操作來反映規(guī)章制度是否合適，對此，就需要管理人員要及時反饋信息，對不合理的規(guī)章制度做出及時的修正。
3．5創(chuàng)新有助于實現企業(yè)管理的高效率。由于事業(yè)的不斷發(fā)展和進步，會有很多的新業(yè)務、新工作出現，往往會出現就得管理模式不符合現在的工作的狀況。所以，企業(yè)在實行精細化的管理模式時，一定要立足于現實，不斷進行探索和創(chuàng)新，有勇氣不合理、不符合實際的管理辦法，推陳出新，以適應企業(yè)不斷發(fā)展的需要。
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2．1解決質量管理體系運行過程中兩張皮問題
(1)領導層從思想觀念上需進一步強化，杜絕本位主義，擺正局部利益和整體利益關系，質量管理體系運行是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)領導關注和各部門緊密配合才能發(fā)揮出最佳效果。(2)部分崗位職責存在表述不清，理解執(zhí)行不到位的情況。需通過進一步加強培訓，解決責任主體不知如何干、由誰干、干到什么程度的問題。(3)進一步強化考核，直接體現責任者經濟利益。領導授權結合效能監(jiān)察工作，解決相關職能部門的質量職能不作為情況，強化質量管理部作為體系統(tǒng)籌考核的問題，強化質量體系運行中的監(jiān)督考核功能，和在體系運行中對于相關部門的約束力，確保體系運行的有效性。(4)獎懲的及時兌現，應建立質量管理基金，通過必要的獎勵機制，解決部門及個人在體系運行中干好、干壞一個樣，對于工作有業(yè)績、有積極性、有突出貢獻的，要給予適當的獎勵，對于消極、應付、不作為的要及時給予懲罰，在項目改進工作中主要策劃者、實施人要依據改進成效給予重獎，實現質量效益與每個人的切身利益息息相關。
2．2加強過程控制是重點
加強過程控制要結合公司生產和管理工作實際，重點圍繞實現精細管理“四個化”來開展。(1)生產系統(tǒng)化。生產系統(tǒng)化是推行精細質量管理的一大法寶，是精細質量管理的核心子系統(tǒng)，其研究對象是生產作業(yè)系統(tǒng)，系統(tǒng)化的涵義就是從作業(yè)系統(tǒng)全局尋求影響質量、效率、成本的全局性關鍵因素，采用系統(tǒng)化的方法尋求問題的根本解決，以達到作業(yè)系統(tǒng)質量、效率、成本的綜合改善，我們在實際運行中在每周一的調度會基礎上。要加強平時質量信息反饋，定期召開旬、月質量問題研討會，由質檢員、質管員、市場銷售人員、生產調度、生產管理、現場管理人員的代表共同探討，相互溝通，堵塞漏洞，實現采購質量、生產質量與市場的同步接軌，確保公司產品的質量得到及時有效的改進，做到及時發(fā)現、及時反饋、及時控制。(2)工序標準化。工序是產品形成過程的基本單位，工序質量直接決定著產品的質量和生產效率。工序質量受多方面因素影響，概括起來主要有六個方面，即5M1E(人、機、料、法、環(huán)、測)，構成工序標準化的六大要素。工序質量的重要評價指標是工序能力指數，工序質量直觀結果表現為合格率、單位工時等指標。工序質量受5M1E等外部因素的影響也能反映外部因素的變化，工序質量的易評價性就可促進對5M1E及工作的有效評價和改善。工序標準化是精細生產、六西格瑪、質量管理體系共同的管理要求，是生產管理、質量管理、成本管理等職能管理共同的要求。原有職能管理模式造成工序標準化的多頭管理，各項要求相互間有交叉重疊也有遺漏，工序標準存在不協(xié)調一致等現象，工序標準化應綜合體現質量、數量、成本等標準要求。可以說精細質量管理目標是尋求作業(yè)系統(tǒng)質量、效率、成本的綜合改善，對作業(yè)系統(tǒng)不刻意區(qū)分生產職能和質量職能，倡導多種工具方法的綜合運用。構筑起作業(yè)系統(tǒng)質量、效率、成本綜合改善的堅實基礎。結合企業(yè)實際在工序標準化工作中，對重點工序、作業(yè)現場添置控制圖表，每個班次定時打點連線，做出分析判斷，及時采取適宜的糾正、預防措施。以確保質量問題在生產(管理)過程中得到控制。(3)度量精細化。度量是六西格瑪管理和質量體系特別強調的管理要求，在生產管理中常以統(tǒng)計一詞表達相關生產結果。度量與統(tǒng)計是有區(qū)別的，度量隱含著與標準的比照，而統(tǒng)計則未強調與標準的比照，對偏差常不作深究。度量精細化主要包括六類指標:西格瑪水平(Z)、工序能力指數(Cpk)、合格率(FTY、RTY)、不良質量成本(COPQ)、價值識別度量、浪費識別度量。度量精細化就是要將有必要度量的對象盡可能的納入度量評價體系中，通過度量比較發(fā)現問題和不足，通過度量樹立標桿或目標，通過度量促進改善。因此，首先應針對化工廠、精制鹽洗滌等工序對度量有特殊要求的，要采用轉子流量計控制洗滌液的流量流速，解決經驗評估中的個體差異產生的誤差。對因排料溫度控制不準而影響產品質量的(如:氯化鎂等產品)在強化工藝操作控制的同時，確保儀表精度達到工藝要求，由經驗管理向科學管理轉變。其次，解決氯化鎂產品中硫酸鎂含量過高問題。在提高工序能力指數，加大高溫鹽沉降器的沉降能力的同時(12m沉降器明顯能力小，硫酸鎂析出不足)，加大光鹵石沉降器容積及冷卻結晶能力，將溫度控制在工藝要求范圍之內，防止光鹵石往后道工序飄移而影響下游產品質量。再次，精細化工廠、化工廠緊緊抓住投料計量、過程計量、產成品計量的控制的準確性，為滿足后續(xù)工藝控制和用戶要求創(chuàng)造條件。(4)改進持續(xù)化。持續(xù)改進是精細生產、質量管理體系共同強調的理念。改進持續(xù)化在精細質量管理中起承前啟后作用，是度量精細化的延續(xù)和要求。改進持續(xù)化主要包括如下六類要素:市場意識、領導作用、全員參與、工具方法、測量評價、獎懲措施。這六類措施是改進持續(xù)化的保障條件。讓改進持續(xù)性因測量和評價而煥發(fā)生機和活力;獎懲措施將改進持續(xù)性納入管理和激勵體系中，是測量評價的延續(xù)和要求，促進改進真正實現持續(xù)性。改進持續(xù)性及構成要素主要借鑒了質量管理體系八項質量管理原則，如以顧客為關注焦點、領導作用、全員參與、持續(xù)改進。改進持續(xù)性借鑒質量管理體系理論精華，并借鑒精細生產、六格瑪等理論方法中度量、改善、激勵等理念方法，能促進改進持續(xù)性真正落到實處，收到實效。第一，質量改進要以人為本，對相關人員進行再培訓。只有樹立“抓住了質量，就抓住了市場，有了市場，有了適宜的產品質量，企業(yè)才會有更高的收益，才會高速健康地發(fā)展。培訓是提高競爭力的手段，對相關人員進行質量管理體系相關知識培訓，考試合格后上崗或在規(guī)定的期限內考核合格后聘任，才能使他們在工作崗位上發(fā)揮作用。第二，質量改進要樹立質量效益觀念。使質量效益與相關人員工作業(yè)績掛鉤，解決質量問題“講起來重要，看起來次要，干起來不要”問題。第三，質量改進要通過建立質量成本賬戶、細化管理。以預防成本、鑒定成本、內部故障成本、外部故障成本為框架，構建33個質量成本二級科目進行記錄并考核。
2．3新項目建設
在新項目開發(fā)建設上相關部門要溝通協(xié)調，使之在質量改進過程中，達到效果最佳、質量成本最低的要求，在以往的項目建設過程中因相關部門溝通協(xié)調不夠，使企業(yè)處于顯失公平的不利地位和項目投產后出現諸多存在問題。因此，各部門間主動溝通協(xié)調好關系，團結協(xié)作才能堵塞管理漏洞。但凡新項目上馬，為基于事實的決策提供符合事實的信息，作為預防措施，建議凡涉及產品項目，各有關部門都要參與市場調研和可行性論證，為領導決策提供準確信息。
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公路企業(yè)開展人力資源進行管理的過程中，需要針對不同類型的人才采取相對的管理方法，這樣才可以實現預期的目的，提升人力資源管理的效率，為公路部門的人才發(fā)揮工作潛力提供切實的保障。目前環(huán)境下，公路部門得到了進一步的完善，主要依賴力量型的、實干型人才。雖然職位設置的不同，實干型人才均會在自己的職位上發(fā)揮自己的潛能，時刻保持一個踏實認真的工作態(tài)度，所以，實干型人才可以很好的適應大部分崗位工作的需求，特別是部分崗位，它們需要付出很長的時間、很大毅力以及精力才能擔任，實干型人才則可以很快的上崗工作。所以，公路部門在進行管理的過程中，首先要建設一個較為健全的職位體系，把各個職位的特點以及擔當這個崗位的責任需要的能力系統(tǒng)的表現出來，建立健全一個層次感強的管理系統(tǒng)。借助這個管理系統(tǒng)為實干型人才提供相應的工作準則，為日后工作人員的績效考核提供切實的保證，同時，可以通過建設崗位能力模型來有效的改善人力資源總體管理效果，公路部門在日常的工作過程中，需要不斷提升人力資源管理的綜合性以及全面性，實現全程化的管理方法，需要按照一個崗位的實際需要，把人才分配到相應的崗位中去。與此同時還要不斷強化對實干型人才的教育培訓，讓人才更快的掌握的專業(yè)知識，總體提升人才整體的工作素養(yǎng)。
公路管理部門的工作涉及的面非常廣，所以在一定程度上要將崗位的具體責任全部體現出來，有利于讓實干型的人才在開展工作的過程中有一定的參考以及標準。主動型人才跟實干型的人才相比較而言，主動型人才具有非常顯著的特征，那就是可以在需要的時候毛遂自薦，將自身的專業(yè)技能最大程度的發(fā)揮出來，與此同時對周邊的人起著一種模范帶頭作用，活躍工作氛圍。公路人力資源的管理制度的建設需要從根本上考慮主動型人才的特點，不斷健全以及完善實現轉崗激勵機制。單位部門發(fā)展會影響到人才崗位調整以及互換，因此，在進行人力資源的管理的過程中，需要做到的是培養(yǎng)一部分能夠擔任不同類型崗位的主動型人才。轉崗激勵機制的完成能夠在一定時期內將公路企業(yè)的人員配置價值最大程度的發(fā)揮出來，與此同時還能夠保持發(fā)展的活力。
我國公路企業(yè)在開展管理的過程中存在的問題是：企業(yè)各個部門的工作人員缺乏強烈的學習積極性，造成公路企業(yè)內部缺少復合型人才，同時造成內部人員轉崗時出現不必要的麻煩，通過一個完善的轉崗激勵機制，可以有效的提升工作人員的學習積極性，同時提升他們的整體專業(yè)技能。公路企業(yè)需要不斷鼓勵各個部門的工作人員，使員工保持從技能要求較低的領域轉向技能要求更高的領域。精細化管理的開展可以將各個員工的能力最大程度的激發(fā)出來，為公路管理部門的不斷發(fā)展提供相應的保障。所以，公路管理部門發(fā)展的過程中，在人力資源的管理方面需要留有足夠的伸展空間，借此鼓勵和激勵員工，與此同時做好績效考核以及評價工作，為部門的員工創(chuàng)造一個良好的工作氛圍。除此之外，還要做好文化建設，充分掌握大眾的心聲，通過各種類型的活動不斷強化員工與員工之間以及上級和下級之間的交流。
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2.1構建覆蓋各層級的科技創(chuàng)新網絡
通過構建覆蓋各層級的科技創(chuàng)新網絡，形成層次清晰、定位科學、分工明確、產研協(xié)同、運轉高效的科技創(chuàng)新體系框架。體系組織架構以地縣供電企業(yè)兩級科技創(chuàng)新領導小組（科技創(chuàng)新工作辦公室）為管理主體，以涵蓋全部職能部門和直屬單位的市縣兩級科技創(chuàng)新工作網絡、科技攻關小組和勞模創(chuàng)新工作室（課題組）為實施主體，以包括高等院校、科研單位和產業(yè)單位的科技創(chuàng)新戰(zhàn)略合作伙伴為外部支撐。在科技創(chuàng)新網絡的構架下，國網湖州供電公司有效地開展了科技論文寫作、知識產權保護和科技項目規(guī)范化管理培訓等工作。同時還開展學術交流活動和科技創(chuàng)新調研，加強項目過程管控和科技成果培育。
2.2編制科技項目管理全過程標準化文檔模板及典型范例
科技項目管理模板的編制，應從立項、實施、驗收、鑒定以及后續(xù)的成果報獎各個階段，對材料模板進行規(guī)范。
2.2.1項目立項階段文檔
立項階段需要項目組編制的文檔有可研報告、項目估算等。要求項目組對項目的目的和意義進行闡述，對同類項目國內外研究水平進行分析比較，項目開展的理論和實踐依據進行解釋，并對項目的內容和方案、目標和成果、預算和進度等多方面進行說明，尤其是項目的預算，必須按照項目估算編制的要求開展，確保項目能夠順利立項。
2.2.2項目實施階段文檔
項目實施階段主要編制的材料是項目任務書或實施方案，以及服務采購相關材料。任務書是項目組和主管單位簽訂的合同類文件，是后期考核項目實施情況的依據。項目組在編制時必須認真仔細，既要根據綜合計劃以及可研報告的要求進行，確保項目成果最大化，同時要具有可操作性；服務采購材料包括采購申請表、服務概算細項、技術規(guī)范書、技術評標詳評表、以及投標人資質要求等。需要項目組人員對服務內容進行詳細闡述，說明采購的必要性、采購服務的資金、采購服務的相關要求（即技術規(guī)范書）、服務采購招標的評分標準以及投標廠家的相關資質要求。
2.2.3項目驗收階段文檔
科技項目實施完畢，項目組認為滿足驗收要求，可向科技管理部門提交驗收申請，由科技管理部門組織項目驗收。驗收階段，項目組需要對項目實施情況進行全面匯報，需要編制的材料包括驗收申請、工作報告，技術報告、測試報告、使用報告、效益分析報告、經費使用報告、審計報告等。其中，工作報告需要對項目背景、研究內容、預期目標、取得成果、人員貢獻、資金情況、實施進度、效果分析、后續(xù)推廣等進行全面的介紹，驗收專家組，尤其是非對口專業(yè)的專家評委通過閱讀工作報告，可以對項目有大體了解。技術報告、經費使用報告等，需要項目組對其相關內容進行如實報告。
2.2.4成果鑒定與報獎階段文檔
成果鑒定、報獎階段需要編制的文檔除鑒定申請與報獎申請外，與驗收階段總體相似。通過驗收的項目，其成果鑒定和報獎材料可以直接使用驗收時的材料，如果支撐材料在后期有所增加，也可加以補充。
2.2.5典型范例的選擇
典型范例從湖州供電公司以及3個縣級公司歷年實施的科技項目材料中選擇。通過對近年來科技項目文檔材料的梳理，選擇相對優(yōu)秀的材料，并組織相關人員進行修訂完善，編制出一套相對規(guī)范的科技項目全過程文檔材料，作為典型范例供參照。
2.3規(guī)范科技項目各階段電子文檔命名
經過大量的前期工作，總結了一套適用于地縣一級供電企業(yè)的科技文檔命名規(guī)范，實踐證明，可以有效地提高項目管理的效率，節(jié)省歸檔和查詢時間。
2.4編制科技項目管理培訓教材
科技項目管理培訓教材分兩部分，即科技項目管理文檔模板和科技項目管理典型范例。編制科技項目管理模板，如果僅有各類文檔的編制說明是不夠的，為了方便有效地層層落實科技項目管理中的各項工作，還需要明確科技項目全過程管理的流程和節(jié)點，對項目全過程的資料進行梳理，闡述科技項目管理中各項工作的意義，以及項目中各類人員角色所應該承擔的職責。
2.5深化知識產權管理
通過加強知識產權年度指標管理、知識產權保護、知識產權創(chuàng)造與應用，實現知識產權的深化管理。每年開展專利申報調研摸底，指導各單位挖掘科技成果和QC（質量控制）成果的專有技術，制定專利申請、授權年度計劃。根據需要舉辦知識產權保護理念和操作實務相關培訓，聯(lián)系專利事務所與申報單位銜接，同時注重發(fā)揮公司科技創(chuàng)新網絡的作用，及時跟蹤、監(jiān)控專利工作進度，對專利工作突出的個人給予獎勵。知識產權深化管理要求對知識產權年度指標管理、知識產權保護、知識產權激勵制定組織架構的每個階段設置工作流程。知識產權年度指標管理對專利調研、專利征集、專利培訓、專利申請、專利授權5個方面提出了工作要求。知識產權保護包括知識產權保護意識、科技項目可研立項時的知識產權問題、科技成果開發(fā)轉讓時注意保護自己的權益、合理選擇知識產權的保護形式、職務發(fā)明與非職務發(fā)明問題、防止知識產權的流失等6個方面。同時，制定與落實知識產權激勵政策，使之與職稱晉升、工資待遇、福利等聯(lián)系起來，從而激發(fā)廣大科技人員發(fā)明創(chuàng)造的積極性。
3實施效果
（1）實現了科技創(chuàng)新網絡的一體化全覆蓋。科技創(chuàng)新網絡對內依托2個主體，即以市級和縣級公司兩級科技創(chuàng)新領導小組（科技創(chuàng)新工作辦公室）為管理主體；以涵蓋全部職能部門和直屬單位的市、縣兩級科技創(chuàng)新工作網絡、科技攻關小組和勞模創(chuàng)新工作室（課題組）為實施主體。對外尋求有力支撐。尋求高等院校、科研單位和產業(yè)單位的科技創(chuàng)新戰(zhàn)略合作伙伴為外部支撐，以“借腦”為手段，通過互利合作，謀求效益最大化，促進企業(yè)自身“育腦”。（2）科技項目管理全過程標準化文檔模板及典型范例的編制，以及科技管理相關電子文檔的規(guī)范命名，保證了科技項目全過程管理的質量，提高了科技項目實施單位和科技管理部門的工作效率，實現了科技項目的全過程標準化管控，提升了科技管理工作的精益化水平。（3）科技項目管理全過程培訓教材，為科技管理人員及項目參與人員進行科技項目管理提供了系統(tǒng)完整的參考手冊，通過國網浙江省電力公司和國網湖州供電公司的多期科技管理專項培訓，有力促進了員工科技創(chuàng)新能力的提升。（4）通過深化知識產權管理，激發(fā)廣大科技人員發(fā)明創(chuàng)造的積極性，國網湖州供電公司知識產權工作實現了質的飛躍，近年來，在專利申請和授權兩方面保持了良好的增長勢頭。
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生產企業(yè)精細化管理涉及每一個指令、每一道工序、每一個環(huán)節(jié)、每一個制度，是一個系統(tǒng)工程。其中任何一個環(huán)節(jié)不到位都會影響到企業(yè)產品的質量與市場銷售業(yè)績。因此，必須與企業(yè)實際相結合，進行管理上的統(tǒng)籌兼顧，分層實施，才會在精細化管理的模式下達到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
2.1強化部門精細意識，轉變職員思想理念
從當前生產企業(yè)現狀來看，最缺乏的便是執(zhí)行。強化部門精細化意識的過程就是與粗放懶散的作風和人的意志力較量的過程，也就是增強和管理執(zhí)行力的過程。以符合實際，激發(fā)員工自主性的管理理念、機制來改變人的惰性，使人深入到生產一線去指導服務，對制度嚴格執(zhí)行，對過程嚴格控制，使每一環(huán)節(jié)層層落實，管理與技術方法不斷改進，產品精益求精。同時，還需要轉變職員思想理念。多數職員對精細化管理不屑一顧，目光狹隘，認識不到精細化管理帶來的優(yōu)勢好處，缺乏對細節(jié)的關注與完美的追求。精細化的管理理念就是要求員工樹立一種執(zhí)著地追去細節(jié)，并對完美永不滿足。因此，生產企業(yè)應建立一種系統(tǒng)的精細化管理的學習模式，使部門與部門之間，員工與員工之間形成一種全局性的良性互動，形成一個利益的共同體，防止員工思想僵化，進行生產管理創(chuàng)新，生產流程創(chuàng)新，并抓好每一個環(huán)節(jié)，在日常生活和生產管理技術上不斷向精細化管理推進。
2.2完善精細化管理制度，建立管理運作機制
精細化的管理制度與運行機制是企業(yè)下達精細化管理理念并使下屬部門執(zhí)行的一個重要的基準[2]。多數企業(yè)現有的管理制度、工作方法和思想觀念都是長期產業(yè)發(fā)展而形成的，只能暫時滿足企業(yè)運行與經營。完善精細化的管理制度可使部門更具有執(zhí)行力，使原有的辦事程序、工作方法得到改善，并隨著時展而不斷深入細化、創(chuàng)新和完善，從而達到從粗到細，從細到精。同時，科學的精細化管理運作機制是有效執(zhí)行各項管理制度的平臺。生產企業(yè)具有生產技術復雜、工藝流程多、安全管理難度大等特點，精細化的管理運作機制能夯實在生產一線制度管理的步伐，形成堅實的管理系統(tǒng)基礎，從決策層到操作層，一點到線、以線到面，系統(tǒng)地對問題進行分析，制定精細的工作目標方案，有計劃、有步驟、有措施、有階段地推進精細化管理的實施，進而進行客觀評價，并進行反饋整改方案，以使流程進一步改善提高。
2.3注重部門細則落實，實現精細管理層次化
部門細則落實就是指企業(yè)部門一系列的精細化管理制度、崗位責任、工作質量標準與考核評價真正落實到每個人、每個流程、每道工序、每次操作的工作過程中去。為此，要真正讓每個職員掌握其精細管理的內涵，懂得如何管理到位，并懂得一套責任標準去衡量，去進行評價，從而達到在思想認識到位、責任落實到位的情況下，按照精細化管理的目標準則去分層落實，真正成為精細化管理的受益者、支持者、推動者和落實者。
2.4招賢任賢，實現精細化管理創(chuàng)新
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2.1培訓的整體規(guī)劃
知識經濟時代的飛速發(fā)展，知識及人力資源的折舊速率日益加快，做好企業(yè)培訓計劃對于企業(yè)的長遠發(fā)展有重要意義。①根據企業(yè)的內部環(huán)境（發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化等）、外部環(huán)境（法律法規(guī)、外來挑戰(zhàn)等）及企業(yè)自身的人才現狀（學歷結構、精神面貌及實踐技能等），確定企業(yè)在未來3~5a內的人才培養(yǎng)目標及需求。②從培訓需求及現有資源兩方面進行分析，進而確定培訓方式、內容、預算等，并制定相應的培訓管理及監(jiān)控機制。③將多項內容進行有機整合，同時指定各項步驟的負責人，形成一套健全的企業(yè)培訓規(guī)劃。
2.2培訓課程的確定
優(yōu)秀培訓課程體系的確立離不開培訓需求分析，一個科學的培訓需求分析主要包括組織分析、崗位需求分析及人員素質分析三方面。在確定培訓需求后，可按照確定課程目標-設立課程內容-設計培訓方式方法-培訓試講及評估完善-編寫相關手冊的步驟，進行培訓課程的有效開發(fā)。在編寫學員及講師手冊時，應避免手冊內容與課程講義的雷同，應根據課程內容，編寫獨立于課件之外的文檔，在確保內容詳細、易懂的同時，還應在適當部位留出充足空間，以便學員進行記錄。而在選取培訓講師上，則可采取培養(yǎng)內部講師及聘請外來講師兩種方法，而內部講師能夠更深入地了解到學員需求及培訓目標，從而有效提高員工在培訓過程中的參與熱情，同時還能在一定程度上減少培訓成本。但當內部培訓師無法滿足培訓要求時，可酌情聘請外部培訓師，以確保培訓工作的高效開展。
2.3培訓預算的控制
培訓成本也是企業(yè)培訓質量的重要決定因素，只有做好培訓預算工作，才能對企業(yè)成本進行有效控制。培訓預算的主要決定因素包括企業(yè)所處行業(yè)的特點、企業(yè)自身的銷售績效及內部員工的整體素質水平，預算是否合理直接決定了培訓計劃的順利實施及培訓質量。①應根據培訓整體規(guī)劃及總預算情況，確立年度或半年度培訓計劃，并根據年度計劃合理分配預算。②按照培訓需求初步確立培訓項目，據此對各組織部門的培訓費用進行初步估算。③將估算結果與預算進行比對調整，以期在確保培訓質量的前提下，盡可能地降低培訓成本。④制定確切的培訓項目及方案，并將部門培訓預算方案上交進行審批。
2.4培訓過程的具體實施
培訓過程的實施是利用精細化管理理念進行培訓機制構建的主體部分，主要包括制度的確立及相關工作的流程化?？茖W完善的制度是企業(yè)培訓機制良好運行的根本保障，因此企業(yè)應結合自身情況制定切實可行的培訓制度，一般包括入職培訓、培訓評估及獎懲制度等。根據培訓工作的順序，可將培訓管理流程分為前期、上課前、課程中、課程結束及后期五個階段。①在前期工作中，培訓管理人員可將準備工作打印成冊，并在前期工作中進行逐一比對，主要包括：學員名單的打印、培訓通知的發(fā)放、檢查培訓場地及設備、與培訓師確定培訓大綱、印制簽到表及考核試卷等。②上課前的管理工作主要包括引導學員簽到并按順序就坐，宣布培訓課堂上的紀律及相關考勤制度，介紹培訓課程概況及講師等。③課程中的管理工作主要體現在對培訓課堂教學質量的控制，具體事項包括對培訓設備的維護、觀察并記錄學員的課堂表現，協(xié)助講師控制培訓時間，同時還要積極與講師、學員進行溝通，并發(fā)放滿意度調查問卷。④課程結束時，應協(xié)助講師對本次課程的相關內容進行總結，同時指導學員確定后續(xù)學習目標及相應的方法體系。⑤后期工作中，培訓管理人員應向講師表達感謝，對學員進行成績考核和結業(yè)證書的發(fā)放，對培訓設備及課堂記錄進行清點、整理，并對培訓效果進行評估和總結。
2.5培訓監(jiān)控及評估
培訓監(jiān)控工作包括對整個培訓過程的監(jiān)控，針對各培訓階段應設立可量化的培訓管理目標，并設立專人進行項目的監(jiān)控管理。培訓前期監(jiān)控的目標是判斷培訓計劃及課程開況是否滿足企業(yè)戰(zhàn)略需求和員工崗位的設立要求，并對講師的知識技能及工作態(tài)度進行監(jiān)控，觀察其是否能夠勝任本次培訓工作。上課前的監(jiān)控重點在于對學員出勤率、資料發(fā)放情況及課前引導情況。而課程進行過程中，則應重點觀察學員的參與度、培訓內容及其進度是否與預期計劃相一致。課程結束后則需對講師的授課情況、課程的講授價值及學員的知識掌握程度等進行評估監(jiān)控。培訓后期的監(jiān)控點主要集中于員工行為及績效的變化，同時對培訓的投資回報率進行評估計算。培訓監(jiān)控及評估是始終貫穿于整個企業(yè)培訓機制管理中，因此，企業(yè)中有關的項目管理人員應在整個培訓管理工作中，始終注意貫徹落實對培訓工作的監(jiān)控及效果評估，以便及時發(fā)現問題并有效應對。
3案例分析
某煤礦企業(yè)從2013年開始便積極探索高效管理模式，以便實現管理能力及管理質量的提高。該煤礦企業(yè)主要從安全管理、生產過程兩方面加強企業(yè)的精細化管理。在安全管理方面：①該公司努力落實責任制，并根據各部門的職責與工作特點，確定了不同崗位上的安全管理制度，很好地實現了安全生產責任制及崗位責任制，同時還增設了安全責任追究部門，真正做到了崗位責任的精細化管理。②該企業(yè)還對各生產工藝進行深入研究，并確立一套高質量的生產流程，包括統(tǒng)一防塵軟管等管線的吊掛標準、規(guī)范生產材料及備件的碼放和掛牌管理等。③該企業(yè)還針對生產過程中的安全風險進行評估，并設立專人進行隱患排查，形成可行的隱患整改制度，從而對各類安全隱患進行歸檔分類處理，始終按照責任追蹤制度做好隱患排除工作。在生產過程方面，該企業(yè)也規(guī)范了生產組織，選拔有豐富工作經驗及充分知識的生產工作人員，同時還在各生產組織中設立質量監(jiān)督人員，確保每一階段的生產質量達標，從而有效實現了煤礦企業(yè)整體生產質量的提高。
篇13
一、施工企業(yè)成本管理特點
施工企業(yè)不同于一般的生產經營性企業(yè)，施工企業(yè)具有資金密集、勞動力密集，同時財務管理工作難度大和風險高等一系列特點。而成本管理更是在整個財務管理工作當中占據有了非常重要的地位。所以加強成本管理成為了施工企業(yè)財務管理的重中之重。而想要切實加強成本管理工作質量，就要明確對于施工企業(yè)來說，成本管理的特點都有哪些。首先，施工企業(yè)成本管理所涉及范圍較廣。從項目承攬、招投標，到具體建設施工，到后期維修養(yǎng)護等一系列環(huán)節(jié)，成本管理都非常重要。其次，施工企業(yè)成本管理所涉及類型繁雜。項目建設具體開工過程中的設備成本、材料成本、人工成本，管理活動中的管理成本、計劃成本、執(zhí)行成本，甚至還有資金管理及使用過程中的成本。施工企業(yè)在成本管理方面所表現出來的兩方面特點給成本管理具體工作提出了更高要求，同時也需要我們加大工作力度與研究力度。而解決問題的前提就是要找到問題，所以分析當前施工企業(yè)成本管理所存在的主要問題也非常重要。
二、施工企業(yè)成本管理現狀分析
成本管理工作是施工企業(yè)財務管理工作的核心和重點，但是在實際管理活動中卻仍然存在著一些突出問題需要我們加強注意和手段及意識革新。1、管理意識存在偏差。重整體不重細節(jié)，重首尾不重過程，是當前施工企業(yè)成本管理意識存在的主要問題。管理意識不科學，管理行為也將無法取得預期成效。2、管理手段僵化落后。管理手段是否科學先進對于管理工作來說至關重要，當前施工企業(yè)成本管控手段仍然相對落后，尤其是在信息化管理手段應用方面不夠有力，主要表現在自動化管理軟件開發(fā)應用缺乏針對性與實用性，從而制約了軟件使用的效率發(fā)揮。3、管理制度不成體系?，F代企業(yè)財務管理工作需要環(huán)環(huán)相扣，尤其是對于施工企業(yè)來說，各項管理活動都應該建立在一個核心基礎之上。
三、推行成本管理精細化的措施
前文提到的成本管理問題不僅是未能推行精細化成本管理而造成的，同時也存在著一些基本管理及建設方面的不足。所以，為了有效實現成本管理精細化，我們應該從根本著手，從整個財務管理體系入手，建立一個精細化、科學化、制度化的現代化管理體系，從而推動施工企業(yè)內部管理的全面升級。1、轉變管理意識。想要實現成本管理精細化，首先就要從管理意識著手。而對于施工企業(yè)而言，成本管理的意識轉變不僅是從粗放式向集約化、精細化轉變，同時還要加強在成本管理方面的價值管理意識提升。施工企業(yè)的成本管理覆蓋面大、資金數額大、管理周期長、管理風險高，如果僅僅將成本管理的重點放在直觀的收支而不重視更深層次的管理，那么在管理成效方面也將無法取得更佳效果。所以，施工企業(yè)成本精細化要重視環(huán)節(jié)控制，更要明確過程管理的重要性，這不僅能夠為企業(yè)帶來直觀上的成本管理成效，同時也能在有限資金使用方面為企業(yè)獲取更多實際經濟收益。2、升級管理手段。要加強施工企業(yè)成本管理精細化，單單依靠管理和制度執(zhí)行的自覺性是遠遠不夠的，如果缺少了積極有效的管理手段也是無法達到預期效果的。在管理手段的改革方面，首先要重視信息化管理手段的應用，不僅要全面普及辦公自動化，更加需要針對企業(yè)自身的管理需求進行自動化管理軟件的開發(fā)與應用。結合以上管理要求進行特色管理模塊設計，充分實現施工企業(yè)成本管理精細化，防止資金浪費，提高資金使用效率，強化管理。3、創(chuàng)新管理體系?，F代企業(yè)內部管理不應再各自為政，尤其是施工企業(yè)的成本管理工作，如果仍然作為獨立個體存在，必然因為所涉及的覆蓋面過大而又缺乏統(tǒng)一與規(guī)范而難以真正將精細化管理的精神及制度進行有效貫徹。所以，我們應該圍繞成本管理精細化，進行更為全面的更系統(tǒng)化的管理體系建設。首先，要將成本管理作為體系建設的核心，各項管理活動應該以推動成本管理精細化、有利于執(zhí)行管理制度為基礎來進行開展。同時，為了更進一步強化資金管理工作質量，還應該加強成本管理和預算管理的結合，通過首尾相連的管理模式營造一個資金管理的閉合圈，實現資金全面監(jiān)控、細節(jié)把關。4、建立健全風險預警機制。風險預警是有效提升成本管理精細化的輔助管理手段，風險預警機制建設應該包括風險數據庫建設，數據安全等級評定以及風險管控例會三部分。在風險數據庫建設方面不僅應該著眼企業(yè)自身管理數據的收集整理，同時也要放眼整個行業(yè)，積極收集分析其他企業(yè)在成本控制方面的成功經驗與失敗案例，確保風險數據庫能夠最大限度適應企業(yè)實際管理需要。成本數據安全等級評定不僅要確定往來數據的安全等級，同時也要建立應對措施聯(lián)動機制，確保對每一項數據都做出合理化處理，及時發(fā)現問題并解決問題。風險管控例會不僅要關注當期管理工作的成效，更要為下期工作的方向及細則制定提供科學依據，從而實現成本精細化管控的規(guī)范與統(tǒng)一。
