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根據公司薪酬的困境，公司老總提出公司薪酬設計的五大目標：1、體現公司的戰略目標公司是一家科技創新型的生產制造企業，研發、生產和銷售是公司的主體，薪酬設計應向研發、生產和銷售傾斜，以提高一線科研人員、一線生產人員和一線銷售人員的勞動生產力。2、富有競爭力的工資水平富有競爭力的工資水平來自兩個依據，一是依據企業的效益，決定公司的工資水平不低于本地區同工種的平均水平。二是依據本地區的工資水平市場指導價，決定公司的工資水平不低于市場指導價中位值水平。3、相對公平的工資差別對于各崗位，既要體現崗位之間的差異，又要確保崗位工資之間的差別不大，體現相對公平的工資制度，構造和諧的企業氛圍。4、規范化的薪酬操作程序為使崗位之間工資關系具有對比性，要根據崗位的屬性設立工資級別表，對應于任職者的個人特性設立工資檔位。并對個人工資級別的確定設立勝任度評價表，依據此表確定個人的工資級別。因而使薪酬的操作程序更為規范。5、薪酬的激勵性導向在增加員工待遇的同時，增加績效工資部分，利用對績效工資的考核，激勵員工努力工作。

三、公司薪酬設計思路

公司的薪酬方案設計遵循這樣的思路：先確定公司職級圖，其次確定工資的中值水平，再確定工資的級差和檔寬，最后確定老員工和新入職員工的工資水平。

（一）確定公司職級圖

制定公司工資政策的關鍵是確定公司各崗位的職級關系，根據職級關系確定工資等級。其基本過程如下：1、確定公司組織結構圖。公司的組織結構圖構畫了組織各崗位之間的關系，隸屬關系、平行關系或交叉關系。根據組織結構圖，可以確定公司從總裁到普通員工的基本職位等級。2、確定職位等級數。根據該公司的組織結構圖，確定公司的職位等級共分10級。3、調整崗位等級。對于在組織結構圖中，處于同一級別的崗位，依據其重要性不同調整其等級。調整的主要依據是海氏評分法。根據海氏評分表的打分，將部分崗位上調，部分崗位下調。如物流、倉儲部下調等級。制造、銷售、研發上調等級。

（二）確定每級工資的中位值水平

每級工資的中位值水平，都是員工進行工資比較的依據，既與市場工資進行對比，也與內部工資進行對比。因此確定工資中值水平要慎之又慎。我們依據兩條原則對公司的工資中值水平進行確定。1、不低于市場中值水平。工資中值水平的確定依據是該地區人力資源與社會保障局公布的市場工資指導價中位值水平。確定這一水平，既能保證工資具有市場競爭力，又能保證員工正常工資晉級空間，使表現優秀的員工，晉級后的工資水平高于市場工資水平。2、技術等級對應于工資的中值水平。為了體現公司的發展戰略，即“科技創新型的生產制造企業”。我們將研發人員、技術工人確定為公司工資中值水平的主體，其他后勤保障人員參照該工資水平，根據個人資歷、能力等因素，確定高于或低于中值水平。公司職級中的1—7級分別對應生產研發的技術等級：技工、高級技工、技師、高級技師、設計員、設計師和系統設計師。教授級高工對應于8—10級。3、崗位職級與工資中值表根據以上的原則，形成公司崗位職級和工資中值表。

（三）確定公司工資的級差和檔寬

公司工資級差與檔寬的設計，遵循相對公平的原則，級差和檔寬幅度不能拉的太大，以保證和諧的公司氛圍。因此公司每級工資分7檔，每個崗位對應一個工資級別。每級工資之間的級差在10％－25％左右，每級工資幅度為35％－50％左右，檔寬為5%—8%左右。依據工資中位值水平，左右推算工資檔位，形成標準的與公司職級圖對應的工資級別表。

（四）員工工資定級

確定公司職級圖和工資級別表后，接著就是確定員工職級和工資級別。確定員工的工資級別分兩部分，一是確定老員工的工資，二是確定新員工的工資。1、老員工工資的確定方法：老員工工資的確定有三個原則，一是現有的工作崗位，二是原有的工資水平，三是技術水平和工作年限。工作崗位決定了老員工的工資等級。原有工資水平、技術水平和工作年限決定了同級工資的檔位。職位越高，工資等級越高。工作年限越長，技術水平越高，工資檔位越高。工資最高漲幅不超過25%。2、新入職員工的工資確定方法：新入職員工在試用期滿后，根據應聘者所應聘的崗位，確定該崗位的所屬級別（參見職級圖）。員工在該級別上的定薪（定檔）依據個體的學歷、職稱、經驗、能力、任職時間等的總體評分，來確定其所執行工資檔位。評分依據“勝任度評價表”執行。60分為中檔工資。

四、其他相關福利和制度的確定

公司員工除了職級工資外，還有相關的福利待遇，如工齡工資、餐補、加班工資、滿勤獎、通訊費、醫保社保等。員工對工齡工資和滿勤獎兩項意見比較突出，須作相應規定和解釋。同時也要對制度中存在歧義的地方作出明確的定義和說明。

（一）員工工齡工資的確定

公司原有的工齡工資政策是50元/年，300元封頂。但公司的老員工對300元封頂的政策很有意見，提出三點看法，一是工齡工資是對員工忠誠的回報；二是老員工都是企業的財富，三是在同級同檔的情況下，老員工理應比新員工得到更多的報酬。根據老員工的合理要求，公司將工齡工資的政策調整為：企業工齡工資按每年50元的標準給予工齡津貼；滿6年后，按每年30元的標準給予工齡津貼。不再執行封頂政策。

（二）滿勤獎的確定

公司的許多員工認為，滿勤獎應當像餐補一樣按工作日計算，不應缺勤一次就扣了全部的滿勤獎。還有部分員工認為，但通過加班、調班的方式也補滿了工作時間，因此滿勤獎也應發放。針對這種情況，我們對滿勤獎作出明確的解釋，由于缺勤會給公司的工作安排帶來麻煩，為了減少缺勤的發生，降低缺勤率，公司按月對一次也未缺勤的員工給予獎勵。

（三）統一工資計算中的概念和方法

公司員工由于加班、缺勤、辭退等因素，導致工資發放標準不一致。為此，在制定薪酬標準時，明確各工資組成部分的概念及工資的計算方法，如崗位工資、固定工資、基本工資、績效工資、日工資、小時工資、月工資等概念，并確定其相應的計算方法。

（四）確定工資表的表格樣式

確定公司標準的工資表的表格樣式，將員工應發、應扣部分列舉明白，讓員工一目了然。

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AD公司是一家以廣告媒介為主營業務，兼營品牌管理、公關傳播的服務型企業，至今已有17年歷史，在南昌市屬于有一定發展基礎的廣告傳媒服務企業。公司先后經歷過兩次大的戰略調整才發展成現在的規模，每一次戰略調整，都伴隨著企業薪酬設計策略的改變。本文以此公司為對象，分析公司在不同發展時期如何實現薪酬策略與企業發展戰略的匹配。

(一)第一次戰略大調整1．調整的背景介紹。AD傳媒公司從戶外廣告起步，的戶外媒體包括高速公路上的立柱廣告位、電影院線的片場廣告位、大型商超賣場廣告位，以及公共場所如廣場和園林花壇廣告位等。在南昌，類似AD公司這樣的戶外廣告公司非常多。對于客戶而言，廣告位的同質性比較高。因此，其業務的開展以“推銷”媒體為主，注重推銷員與客戶建立獨特的信任關系。2．戰略調整的內容。21世紀初，隨著汽車逐漸走入百姓家庭，汽車行業發展迅猛，報紙和電視成為汽車品牌的首選投放媒體，且投放量逐年遞增。AD公司預見到今后汽車行業還將有更大的發展和更大的廣告投入，于2004年著手對經營戰略進行調整:在選擇媒體的類型時，以汽車行業的傳播需求為導向進行媒體組合購買;在發展客戶方面則以地面推廣活動的策劃和組織來增強對客戶的吸引力，以線上(媒介)線下(體驗推廣)整體互動打造企業競爭優勢。此一戰略調整使得AD公司實現從單純的媒介“推銷”公司向媒介“營銷”公司轉變，從服務對象沒有固定行業到專業服務某一兩個行業(如汽車)轉變。3．薪酬設計的策略。圍繞新的企業戰略，AD公司在薪酬設計上采用全面薪酬與可變薪酬組合的策略，基本工資部分引進寬帶薪酬的辦法，每個部門設置由低到高四個崗位層級，按照崗位層級的高低享受不同的薪酬待遇，工資的檔次與崗位相關，工資的級別與員工的資歷、閱歷以及學歷相關。在可變薪酬部分采用軟硬兩手，軟的方面一是安排業務骨干和有特殊貢獻的人員參加各種專業技能培訓班;二是從每個項目的利潤中拿出一定比例作為獎勵基金，按照項目服務過程中員工貢獻度的大小頒發不同等級的獎金。硬的方面則堅持工資、提成、獎金三項累加的辦法，做得越好拿得就越多。這一薪酬設計策略，鼓勵員工努力提升專業服務能力，穩定了員工隊伍，至今還在公司的那部分員工在當時就是精英骨干。

(二)第二次戰略大調整1．戰略調整的背景。隨著web2．0時代的到來，以社會化營銷媒體為主導的網絡傳播對傳統傳媒營銷的沖擊日漸明顯。廣告主的廣告投放呈現兩大變化趨勢:一是硬性廣告投放的份額逐漸削減，社會化營銷方面的份額逐漸增加;二是就硬性廣告投放而言，網絡投放的份額在逐漸加大，電視和報紙等平面廣告的投放份額逐漸縮小。AD公司服務的品牌汽車客戶自2011年以來在平面廣告媒體上的廣告投放量逐年遞減，從以前占總預算的50%以上降低到2013年的不到30%，而用于網絡硬廣告投放和地面推廣活動的費用在緩慢增加，新增加的投放項則是網絡社會化營銷，并且增加的幅度比較大。2．戰略調整的內容。面對客戶廣告份額的變化與新媒體興起，AD公司于2013年進行了第二次戰略大調整，致力整合硬廣告銷售、社會化媒體互動式營銷、網絡輿情監控、突發事件應急處理等模塊，為廣告主提供營銷管理的整合服務;媒介銷售的內容突破傳統媒體的報紙、雜志版面廣告和廣播、電視計時廣告的框架，引入社會化媒體營銷元素。在整個戰略布局中，對微博和微信的策劃、運營以及與傳統媒體的整合成為公司的重點。因為微博和微信是社會化媒體的典型代表，而傳統媒體擁有巨大的品牌資源，所以二者相結合能充分利用社會化媒體把可信任性帶到廣告宣傳活動中來，各取所長、彼此互補。3．薪酬設計的策略。配合新的戰略調整，AD公司劃分媒介運營(社會化媒體與傳統媒體的整合營銷方式創新與執行)、業務運營(客服、策劃、創意、媒介建議等)兩大板塊，前者是基礎為后者服務。在堅持全面薪酬策略的基礎上，組合使用差異化和薪酬股權化策略。對一些關鍵部位的員工實施差異化的薪酬策略，例如，對微博運營、微信運營、網絡資源開發等崗位制定專門的考核標準，達標一項兌現一項薪酬承諾;對與公司長遠發展密切相關的核心戰略人才則采用薪酬股權化策略，例如，三個中心的總監在日常薪酬外還分別獲得比例不等的股票期權。兩次大的戰略調整以及相應的薪酬設計制度的出臺，不僅使得AD公司的發展形成了兩次大的跨越(2003年是公司營業總額額突破千萬的年份，2014年公司制定的營業總額目標是突破1億元)，還使得公司的人才隊伍更加穩定，員工的向心力、凝聚力和自信心都非常強。2014年員工調查顯示，與時下一些傳媒公司每年換一半員工、兩三年里員工幾乎全部換遍的情形相比，AD公司人才隊伍的穩定性很高。

三、AD公司薪酬設計策略變遷的啟示

AD公司充分體現出了我國中小企業的發展特點，經歷了從起步、穩定、發展、壯大等階段，每個階段企業的經營方向和服務內容都有比較大的調整，企業的內部結構和薪酬設計也隨之有所調整，表現出了中小企業船小好調頭的優勢。AD公司的成就說明中小企業要善于把握自身的特點和現狀，不能盲目照搬別人的做法，在確定薪酬設計策略時注意以下幾點。

(一)確保薪酬設計策略與企業發展戰略保持聯動任何一項企業戰略的確立都是建立在對企業內外部環境和競爭態勢全部把握的基礎上，新戰略的確立過程就是對原有企業戰略要素重新排列的過程，公司的價值觀、人力資源戰略按照新的要素排列標準進行資源重新組織。[5]與AD公司的每一次戰略調整相伴隨的是企業的內部結構調整。第一次戰略調整將企業為了突出戶外媒體推銷而列為重中之重的業務部撤銷，設置了與新戰略匹配的策劃部、設計部、媒介部，突出公司提升品牌的服務能力。第二次戰略調整為了突出公司社會化媒體與傳統媒體的整合營銷創新能力，公司的內部結構又調整為兩個“媒介”和“客戶”兩個核心，資源和機構均依次配置。企業薪酬設計策略是一個從屬性的范疇，它從屬于企業的人力資源戰略，目的是發現人才、留住人才、穩定隊伍，而人力資源戰略又從屬于企業不同發展階段的大戰略。因此，總體而言，薪酬設計策略的根本就是必須圍繞企業的大戰略來調整，時刻與大戰略保持聯動。

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系統根據集團實際需要，華彬能源集團薪酬管理系統分為兩大平臺：集團公司管理平臺和二級單位管理平臺。

2.1集團公司管理集團公司管理平臺包括：崗位管理、考核管理、人員管理、工資管理、系統管理。

2.1.1崗位管理崗位管理包括1）基礎數據：可以添加下屬企業和維護企業信息。2）基本崗位信息維護管理：可以添加崗位和崗位信息維護。3）試用期崗位：可以添加試用期崗位和對使用其崗位維護。

2.1.2人員管理人員管理包括1）生成人員崗位信息：生成人員信息和生成崗位信息。2）人員信息維護：添加人員信息和人員信息維護3）人員單位調整：單位調動。

2.1.3考核管理考核管理包括：1）工資計算表下載：標準月度工資計算表和標準年度工資計算表。2）集團公司考核錄入：集團公司月度考核錄入和集團公司年度考核錄入。3）月度考核審核：月考核結果審核。4）年度考核審核：年度考核結果審核。

2.1.4工資管理工資管理包括：1）月度工資發放：月度工資制表和月度工資查詢。2）年度工資發放：年度工資制表和年度工資發放。

2.1.5系統管理對管理員進行維護。包括：1）管理員管理：管理員添加和管理員維護。2）口令維護：口令更改。

2.2二級單位管理平臺

二級單位管理平臺包括：考核管理、人員管理、工資管理、系統管理。

2.2.1考核管理考核管理包括：1）標準工資計算表下載：標準月度工資表下載和標準年度工資表下載。2）月度考核信息：月度考核數據錄入和月度考核記錄。3）年度考核信息：年度考核數據錄入和年度考核記錄。

2.2.2人員管理人員管理包括：1）人員信息維護：添加人員信息。2）人員信息修改、查詢、刪除、調級：人員信息維護。3）生成人員崗位信息：生成人員信息和生成崗位信息。

2.2.3工資管理工資管理包括1）月度工資：月度工資查詢和月度工資下載。2）年度工資：年度工資查詢和年度工資下載。

2.2.4系統管理系統管理員管理：密碼修改。

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1高管人員薪酬激勵與上市公司績效的實證研究

1.1實證研究設計

1.1.1實證研究假設

上市公司高管人員薪酬激勵可以分為基于公司盈余的現金薪酬激勵和基于股權激勵的薪酬激勵。以盈余為基礎的管理者給予薪酬，從形式上可能更方便股東對管理者的行為作出評價，因為管理者是否能對公司盈余作出改善更容易被觀察，但實質上公司盈余的改善也可能是利潤操縱的結果。同時公司的盈余反映的是管理者過去行為所產生的結果，基于盈余的現金薪酬會激勵管理者追求短期利益，當盈余結果沒有達到公司既定的要求時，管理者有動機通過操縱利潤以保證自己的既得利益不會受到損害。股票價格反映了對公司未來現金流量的預期，因此，股權激勵在管理者薪酬和股東價值之間建立了更為緊密和直接的聯系，使管理者的個人利益與公司未來價值成長連接在一起，從而會激勵管理者考慮其當前的行為對公司未來價值的影響，促使其采取富有遠見的行為。

有鑒于此，本文提出以下一個實證研究假設，即：

H：高管人員現金薪酬激勵與股權激勵對上市公司的績效存在不同的影響，相比與現金薪酬激勵，股權激勵可以提升企業的績效。

1.1.2實證研究方法

為對研究假設進行有效的實證檢驗，本文嘗試以EVA作為上市公司績效的評價變量，通過對高管人員現金薪酬激勵和股權激勵設定變量，采用構建Logistic回歸模型，對現金薪酬變量與股權激勵變量對上市公司績效的影響進行回歸分析。

1.1.3研究變量設定

基于本文的實證研究思路，本文設定了以下研究變量用于構建Logistic回歸模型，并進行實證檢驗：

(1)上市公司繼續的評價變量。本文選擇經濟增加值(Eco-nomicValueAdded，EVA)作為上市公司績效的變量。EVA根源于一個基本的經濟學概念，即剩余收益(residual，income)，在西方國家企業中被廣泛采用，成為績效管理和薪酬激勵評價體系所考察的核心指標之一。在本文的研究中，通過計算研究樣本的EVA，將EVA大于0的樣本界定為實現了價值增值的公司，將EVA小于0的樣本界定為未實現價值增值的公司。研究中因此設定一個虛擬變量Y，如果研究樣本的EVA大于0，則Y值為1，否則Y值為0。如此設定變量的理由是，本文使用統計軟件SPSSl1.5中BinaryLogisticRegression模塊對樣本數據進行分析，而SPSS軟件默認對觀測數量較多樣本賦值為1，而在本文的研究中，EVA大于0的樣本居多，因此設定EVA大于0時，Y值為1。EVA的計算公式為：

EVA=息前稅后凈營業利潤一資本成本

=息前稅后凈營業利潤一資本總額×加權平均資本成本

息前稅后凈營業利潤由損益表調整得到，資本總額包括股權資本和債務資本；加權平均資本成本由股權資本成本和債權資本成本加權平均計算得到。

(2)高管人員現金薪酬激勵(CASH)。根據上市公司年報中披露的信息，以報告期間上市公司中薪酬最高的前3名管理人員的薪酬總額為基數，取自然對數計算確定。取自然對數的目的在于消除樣本觀測數據量綱的差異。

(3)高管人員股權激勵(STOCK)。在中國上市公司中，對高管人員的激勵普遍是以現金薪酬激勵為主。中國證監會于2006年1月4日了《上市公司股權激勵管理辦法》(試行)，同年1月和9月國務院國資委先后了《國有控股上市公司(境外)實施股權激勵試行辦法》和《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》，使得中國上市公司實施股權激勵有了法律依據，但是上市公司實施股權激勵尚在試行之中，股權激勵數據尚無法取得，因此。本文以持有上市公司股份高管在管理層中所占的比例作為股權激勵的變量，即以管理層中持有上市公司股份的高管人數除以高管總人數作得到的比例作為該變量的賦值。本文中高管人員指上市公司總經理、副總經理、財務總監、運營總監，即上市公司年度報告中披露的高管人員構成。

(4)控制變量。同時為了控制年度系統性差異，本文以2004年度樣本公司為參照系，設置兩個虛擬變量YEAR05，YEAR06，當觀測樣本屬于2005年度時，YEAR05為1，否則為0；當觀測樣本屬于2006年度時，YEAR06為1，否則為0。轉貼中國-1.1.4研究樣本的選取

本文選擇2004年-2006年期間滬深兩市全部上市公司為初選樣本。然后對初選樣本進行了以下篩選：①剔除掉了金融保險行業的上市公司，因為同其他行業相比，金融保險行業公司的經營特征和會計制度具有特殊性；②剔除掉當年新上市的公司，由于上市融資，公司規模和股本結構都會發生較大變化，這使得對上市前后財務數據的比較的實際意義減弱；③剔除掉全部ST及*ST上市公司。經過以上程序，本文最終確定了836個上市公司作為本文的研究樣本。本文樣本數據來源于中國證券市場數據庫(CCER)和CSMAR中國上市公司財務數據庫。

1.1.5回歸模型的構建

根據上文設定的研究變量，本文構建以下Logistic回歸分析模型，用于對研究假設進行實證檢驗：

Logit(Y)β0+β1×CASH＋β2×STOCK+β3×YEAR_05+β4×YEAR_06+ε

式中：Y：根據研究樣本EVA是否大于0對研究樣本的分組賦值；

β0，β1，β2，β2，β4：待估計的回歸系數；

ε：殘差項。

1.2實證研究的結果

表1列示了本文研究變量的描述性統計特征。從中可以發現，在全部3年觀測樣本中有60.1％的觀測樣本的EVA>0；而管理層中高管持股比例最高達到了100％，最少的為0，平均接近20％。

表2列示了回歸分析的結果。從表2中可以看出，股權激勵變量STOCK的回歸系數為正，且用于顯著性檢驗的Wald2統計量的值為5.194，P值為0.045，即在0.05的顯著性水平下，股權激勵變量STOCK通過了顯著性檢驗，上市公司管理層中持有公司股份的高管人數所占的比例越高，上市公司實現價值增值的可能性越高；現金激勵變量CASH的回歸系數為主，但是用于顯著性檢驗的Wald2統計量的值為0.982，P值為0.530，即在0.1的顯著性水平下，研究變量未能通過顯著性檢驗，即上市公司高管人員所獲的現金激勵的大小與上市公司價值增值情況之間沒有直接的聯系。此外，控制變量YEAR_05和YEAR_06均未能通過顯著性檢驗，表明回歸分析中不存在限制的年度系統性差異。

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一、勘察設計企業薪酬管理制度制定的原則

薪酬管理制度應根據不同員工在實際工作中的綜合表現和素質進行評價，通過促進企業崗位績效薪酬管理制度的不斷完善，從而達到增加員工歸屬感，增強更好為企業服務的意識。所以企業在制定薪酬制度時首先要考慮根據不同崗位的工作職責進行評定，并結合員工的實際工作表現進行考察，堅持效率優先兼顧公平的原則。不能損害員工的利益，確保員工在履行相應的工作職責的同時能有對應的薪酬回報，這也是建立薪酬制度的基本原則。另外一方面，薪酬管理制度要與績效考核緊密結合，績效考核要滿足企業崗位績效薪酬管理評定的需要，如何科學合理且全面地進行績效考核，是企業管理層需要深思熟慮的問題。合法性的原則是保證員工得到基本的保障工資，根據國家有關規定享受應有的福利待遇，使員工的法定權益不受損害。滿足合法性的薪酬制度是要符合國家法律法規的規定，這是基本前提。在效率原則方面，只有滿足合法性這一原則，才不會違背制定薪酬制度的初衷，這樣才可以為企業帶來最大化的利益，從而加快企業的持續健康發展。同時也能夠使企業在投入適當的薪酬成本時能得到合理的收益，從而達到了雙贏的局面，這樣就同時滿足員工與企業的利益。在公平原則方面，即保證企業員工受到公平的待遇，公平是相對的，不能做到絕對公平，努力盡量做到使每個員工能夠得到與之崗位和績效相匹配的薪酬，從而避免出現員工因不滿企業而選擇離開。

二、國內勘察設計企業崗位績效薪酬管理制度解讀

1.在建立相應的薪酬管理制度方面

勘察設計企業在建立薪酬制度的同時也要建立相應的薪酬管理制度，這樣才能保障企業的正常運行。但是由于企業對薪酬管理認識不足或存在誤區，在制度制定的方向上有著不科學的規劃，這就直接導致了企業缺乏嚴謹的管理，經常會產生對一些問題的忽視。如果管理存在漏洞，薪酬制度的運行也必將會受到影響。一旦薪酬制度出現問題，員工的積極性就會降低，工作效率也會低下，從而給企業的發展帶來阻力。人力資源部門可以通過制定良好的薪酬制度來激勵員工的積極性，提高員工的工作效率，從而達到薪酬對員工業績調控的目的。2.在績效考核制度方面勘察設計企業的薪酬制度是根據企業內部對每位員工進行定期績效評價而確定的，這樣才符合薪酬配發的公平性的原則。但在企業內部，由于績效評價系統的不完善，量化指標不足等原因，導致員工的績效水平不能得到準確評價，這就有悖公平性的原則。此外大部分企業在績效考核方面的相關評定不能滿足企業發展的實際需要，在崗位職責評定中沒有達到應有的水準，這就直接導致了員工的真正能力不能夠得到真正的體現，評定過程的執行度低下。更有甚者，少數企業根本沒有績效考核制度，就只能夠依靠員工平時在管理層眼中的表現來進行主觀評定，這樣一來，一些個人主觀因素也會參雜到評定中去，許多員工的工作能力與工作效益就不能夠得到體現。這樣會嚴重影響員工的積極性，一些錯誤的評定會使員工出現一定程度的不滿，從而降低了員工的工作效率。

3.在依據崗位管理進行按勞分配方面

只有根據每個員工的能力和崗位的多樣性與重要性才能夠將薪酬制度建立完善，實行按勞分配、多勞多得的原則。這樣也可以提高員工的工作效率，增加企業內部員工的競爭力，調動員工的積極性，使企業快速發展。而在不合理的薪酬制度下，會出現企業對員工能力的不認可，使員工喪失積極性，員工之間的競爭性也會被削弱，這就導致企業內部松散，沒有了向上發展的潛力與空間。而由于薪酬問題，一些員工就會被其他企業的高薪所吸引，這就導致企業內部的員工流失，企業的團隊遭到分解，使企業在市場上的競爭力減弱。三、強化勘察設計企業崗位績效薪酬管理制度的對策1.完善薪酬制度勘察設計企業需要不斷完善薪酬制度，同時要隨著時代的進步樹立現代化的薪酬制度理念，要與時代接軌才能夠保證薪酬理念的最新化，在最大化保證企業利益的同時也為員工提供了合理的薪酬。現代化的薪酬制度是需要將公平、高效等理念徹底貫徹到薪酬制度中去。對于企業內部激勵來說，要做到內部公平就要完善企業內部評價制度，評價要充分體現員工的能力，激發員工的積極性，加強薪酬制度的管理，在薪酬分配時堅持效率優先，兼顧公平的原則。對于企業外部競爭來說，要做到外部的公平，使企業的薪酬制度與市場配置保持一致，做到真正地與市場接軌，才能促進企業的健康發展。

2.結合崗位分析，構建薪酬制度

在勘察設計企業中，不同的崗位所對應的技術要求、任職資格以及責任大小是不相同的。崗位分析是企業發展壯大的重要內容，是企業進行績效管理的前提和依據。員工可以根據崗位責任大小以及勞動價值的大小獲得相應的報酬。依據企業員工的崗位與職務，并結合不同崗位的崗位職責描述，來對員工的實際能力素質進行評定分析，從而確定薪酬標準，實行以崗定薪、崗變薪變的薪酬制度。另外，要做到以人為本，樹立“能本管理”的意識，充分把握好人力資源，發揮好人力資源的能動作用，將員工分配到合適的崗位上，實現“能上能下”的崗位運行機制，使人力資源得到合理的配置，來實現薪酬管理制度的建立與發展。

3.依靠績效考核，完善薪酬制度

績效考核是衡量員工對企業貢獻價值的方法和手段，是對員工工作表現與工作成果進行的評價，進一步為企業的發展提供依據。績效指的是成績與效果，主要包括員工工作中所表現出來的工作能力、工作成績、個人品德以及工作態度等方面。建立完善的績效考核體系要加強考核管理，通過制定科學、合理的考核標準，對員工進行綜合評定，從而進一步激發員工的積極性和創造性，提高員工工作效率。與此同時，通過績效考核將企業的遠景規劃和戰略目標與員工的日常工作表現緊密聯系起來，并運用科學的考核方法和指標，定性與定量分析相結合，發現薪酬管理存在的問題，以便及時糾正，從而促進薪酬制度的不斷完善。

在勘察設計企業中，對于崗位績效薪酬制度，我們應該結合不同崗位的工作性質和職責進行具體分析，在發展和創新工作中不斷完善薪酬制度的評定；根據員工的實際能力和工作表現進行相應的績效考核，來促進薪酬管理體系的發展。通過有效、科學的績效考核來對員工進行評估，避免引起員工對企業的不滿。利用科學合理的薪酬制度激勵員工，促進員工自身崗位工作的圓滿完成，從而實現企業持續、健康、快速發展。

作者:芮鑫 單位:中鐵第六勘察設計院集團有限公司

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民營企業薪酬管理的現狀、存在的問題以及原因探究

近年來，民營企業得到迅速的發展。但是，由于歷史的原因，民營企業的管理方式仍然沒有脫離家族式管理。在薪酬管理上由于制度的不公開、不透明，形式單一等種種原因使得對員工的激勵不夠，不能充分調動員工的工作積極性和創造性。1.薪酬制度設計帶有很大的隨意性，獎金發放制度不明確在民營企業中，薪酬制度往往是老板一個人說了算，并且由于制度的不嚴謹，在執行的過程中有各種各樣的問題出現，另外也是經常變動。2.薪酬工具單一，員工的薪酬只有外在薪酬，沒有內在薪酬我國大部分民營企業的薪酬多采用結構工資制的形式，它的薪酬理論過于狹隘，只注重人們的物質需求，而忽略了他們的精神需求，可以說工資成了企業員工勞動報酬的全部，而員工參與決策的權利、享有良好的工作環境、在企業中個人的晉升機會、發展機會等卻從來沒有引起管理者的重視。3.薪酬分配制度不公開、不透明很多民營企業對員工的工資和獎金采取秘密發放的形式。1.家族式管理對民營企業的影響中國人以治家的心態來管理企業。同時企業內部的很多員工甚至管理者都是家族成員或準家族成員，所以在薪酬管理上做不到客觀、公平、公正。2.管理者缺乏必要的薪酬管理理論和實踐經驗我國許多民營企業沒有人力資源部門。員工的薪酬統一由老板說了算，沒有科學合理的薪酬管理體系，使得民營企業的薪酬管理存在很多不規范之處。3.沒有建立科學合理的薪酬激勵機制我國民營企業的薪酬水平同同行業相比普遍偏低，許多員工選擇離職或者跳槽，這樣造成企業老員工的不斷流失，又不得不招聘新員工，造成資源的極大浪費。雖然我國民營企業的薪酬管理制度存在種種不足，但由于其自身獨特的優點，使得它的薪酬制度也具有獨特的優越性。只要管理者增大激勵力度，在一定程度上能夠促進優秀人員的加盟，并留住原有人才。因此，民營企業的薪酬策略應以激勵性為主。

民營企業激勵性薪酬制度的設計方案

前文論述了民營企業現行薪酬制度的不規范、不合理，薪酬所能起到的激勵作用微乎其微，因此，薪酬體系急需變革，該激勵性薪酬模型希望能夠對民營企業起到導向作用。把薪酬收入分為基本薪金和績效薪金兩部分。基本薪金根據員工的個人條件和本公司職工平均收入水平等因素來確定。而績效薪金以基本薪金為基礎，與公司的經營業績相掛鉤。基本薪金用來保障員工的日常生活需要，起到保健的作用；績效薪金用來激勵員工，所以，員工的薪酬結構可以用公式表示為：I=t1x+t2y（x）+C±Q（1）其中，x為員工的基本薪金，t1為基本薪金的調整系數，y為員工的績效薪金，t2為員工績效薪金的調整系數，Q為員工解雇或者離職時給與的補償或者扣除的金額。下面具體說明基本薪金和績效薪金的計量。基本薪金：一般根據本企業員工的平均收入水平并結合員工的自身條件來確定。但也應隨著企業經營狀況和經營者各方面的綜合考評隨時不斷調整，基于此，這里引入t1對其進行綜合評價后的結果進行調整。t1的引入具有合理性，能夠調動員工的積極性，并激發他們的創造性。t1與年終考評相關聯，如果經營業績好，不僅績效收入高，而且基本薪金也進行調整，大大提高了員工的積極性。績效薪金：根據企業內部管理模式、自身的經濟實力、所處的行業發展狀態以及企業年度的經營成果來確定。如果企業年度經營成果逐年上升，而運營成本也有略微的下降趨勢，并且企業在自己所處的行業領域內的地位也在不斷的提高時，員工可按t2的比例增加績效工資。所以員工會更加積極地追求企業價值最大化。國家法定節假日雙倍或三倍工資和周末及工作時間以外的加班所得的薪酬.解聘補償或離職扣除。如果公司對員工的表現不滿意，要解聘時給與員工Q的經濟補償，同時如果員工對企業不滿意，要離職或者是跳槽時，會給企業帶來經濟損失，企業要扣除員工的一部分收入，這在一定程度上體現了企業既保護了職工中的弱勢群體，又避免了員工的隨意跳槽。前面設計的員工的薪酬制度既體現了報酬、利益，也體現了責任、風險，符合薪酬管理的要求；同時，在員工的薪酬結構中的風險比例，在一定程度上體現了雙因素理論，可見這種薪酬制度既能保證企業的正常發展，又對員工具有較強的激勵作用。

本文作者：張潤秀工作單位：南京財經大學工商管理學院

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3.實踐教學重視不夠，實踐教學體系不完善。《薪酬管理和設計》課程是實踐性很強的一門課程，要求學生掌握具體的操作流程和方法，并且很多知識點只有在不斷的實際操作中才能完全理解和掌握。而很多高校教學中《薪酬管理和設計》實踐教學課時在總課時中所占比例過低，實踐教學體系不完善，實踐教學投入不足。目前對薪酬管理實踐教學的研究還處在探索階段，完善的實驗教學體系尚未構建。一些學校雖然開設有《薪酬制度綜合實驗》或《薪酬管理和設計》課程設計等實踐環節，但是由于缺乏完善的實驗室設備和專業的應用操作軟件未能使學生真正進入到實踐的操練中，采取“放羊”的方式，學生也只是抱著完成任務的態度敷衍了事，未能真正的深入到該課程的實踐教學環節，實踐課程教學效果較差。

二、《薪酬管理和設計》課程教學改革的具體措施

1《.薪酬管理和設計》課程教學內容的更新。教學內容的更新是課程教學改革最重要和最基本的環節之一。更新《薪酬管理和設計》課程教學內容，首先應加強薪酬管理和設計課程建設，適時更新和出版涵蓋新理論和實踐發展的教材，這不僅給任課教師教學帶來方便，也有利于學生對課程框架和基本知識的及時把握。其次，教師要注重引進該課程的前沿理論和方法。由于薪酬管理理論和管理方法發展迅速，教師在講授時要有意識的引進和介紹一些國內外薪酬管理領域出現的前沿理論和方法，或與學生分享教師本人最新的科研成果，向學生傳遞本課程領域內的最新發展信息，彌補教材的缺陷，完善教學內容。再次，在《薪酬管理和設計》課程的教學過程中，教師需要時刻關注與本課程密切相關的最新薪酬管理現象，并采用視頻、音頻等形式呈現給學生，并注意與學生一起進行分析和探討這些現象，提高學生學習的興趣和分析問題的能力。

2《.薪酬管理和設計》課程教學方法的創新。《薪酬管理和設計》的教學方法也需要改革和不斷的創新。除了采用傳統的課堂面授法，還可以采取案例教、社會實踐調查和團隊討論學習等多元化的學習方法。比如，在學習新的章節之前，導入開篇案例，引導學生了解現實的企業薪酬管理和實施現狀以及存在問題，鍛煉其分析和解決問題的能力。在講授具體的難以理解的重要知識點時，也可以采用舉例或案例的方式，幫助學生更好的理解和掌握相關理論和方法。再如，在學習“薪酬水平及其外部競爭性”內容的時候，可以進行一次實際的市場薪酬實地調查。作為任課教師，要及時安排課題時間做出有針對性的點評，使學生真正體會到自己的收獲，并認識到自己的不足。這樣，不僅有利于學生掌握薪酬調查的具體程序和方法，還能深入實踐提高其社會實踐能力和團隊協作精神。

3《.薪酬管理和設計》課程實踐教學的完善。由于薪酬管理工作的特殊性，在校學生在諸如專業實習和畢業實習的實踐教學環節中很難實質性的接觸到真實企業薪酬管理方面的工作。作為高校，就有必要為學生創造和提供完善的實驗室環節和實驗條件，使得我們的學生可以在實驗室利用計算機軟件和網絡來模擬和體會企業的薪酬管理流程和工作，比如企業崗位評價、薪酬調查以及薪酬標準的測算等等。這方面，部分職業技術學院做的比較好，對于大部分普通高等本科學院來說，實驗室建設投入不足，為《薪酬管理和設計》實踐課程的開設帶來了不便，在很大程度上也影響了該課程實踐教學的效果。除了改善實踐教學的教學條件以外，在《薪酬管理和設計》課程教學過程中，有必要加大實踐教學的課時分配，根據實踐教學講授的內容需要，讓學生在實踐中更好的理解相關理論和方法。

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一存在的問題分析

1、薪酬缺乏競爭性

薪酬是企業對它的員工給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效，付出的努力、時間、知識、技能、經驗和創造的相應回報。薪酬的一個最基本原則就是對內具有公平性、對外具有競爭性。從內部公平性來看，薪酬結構的設置還沒有擺脫計劃經濟的薪酬模式，基本上還是崗位技能工資制度。項目經營者的薪酬與項目普通職工的平均收入差距遠遠低于國內其它同行標準(一般在3倍左右，而國內其它同行一般在5倍左右)。核心員工、關鍵員工與普通員工的薪酬差距較小(基本沒什么差距)，激勵作用很小。項目作業的工作場所一般都在離城鎮較遠的地方，工期緊，經常存在節假日加班情況。由于生活環境條件差，可自由支配的時間少等原因，使得職工的相對可支配收入顯得更少。

2、沒有充分考慮項目環境的差別，對項目完成前后的薪酬銜接考慮不充分

施工項目管理的一個大特點就是工作環境差別大(包括自然環境、人文環境和項目本身)。有的項目在城鎮，無論物業生活條件或者精神生活條件，相對來說較好，有的項目在偏遠的山區，交通不便利，甚至不通水，不通電，條件極其不好。所以勞動環境差別相當大。另外，對項目本身來說，項目工程量有大有小，工期有長有短，對項目作業者，尤其是經營者來說，完成一個項目所付出的努力是很不同的。

施工項目一般在開工的前后期工作任務小，而在中期工作任務大。所以項目薪酬的設置應考慮工作本身的階段性特點。固有的薪酬結構對項目完成前后的薪酬銜接考慮不充分，一旦薪酬標準定下，從項目開始到結束都是這一個標準，降低了薪酬的激勵作用。

3、部分崗位工資水平與市場價位脫節

目前該公司項目薪酬結構在工資水平方面，表現出“一高一低”的現象：即低級職位是領先型。一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位。而中高級職位是落后型。關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。如圖1所示(人民幣元／月)

4、項目經營者和專業技術人員的薪酬起不到激勵作用

項目經理在項目施工過程中的地位是不可替代的，項目經理個人綜合素質的高低、決策能力的大小、約束和激勵機制是否有效，將直接決定項目的質量、安全、進度及成本的大小、好壞，甚至影響到整個企業的信譽和效益。不能把經營者等同于一般的員工或管理者。

按照薪酬理論責權對等的原則，應對項目經理實行有別于其他人員的薪酬制度，體現出薪酬的激勵性。但我們從前面企業對項目的薪酬分配方案中可以看出，項目經理的薪酬設計并沒有完全與項目經理的貢獻大小和所應承擔的風險對應，這主要體現在項目經理的年薪總額太低，只有普通員工的2．5—3．5倍，顯然與項目經理的貢獻不成比例。雖然，公司對項目經理的工資設置依據了項目的大小來制定標準，但是工資標準制定的來源是在控制工資總量的前提下，這只是體現出了一種控制功能而非激勵功能.

5分配方式仍然比較單一，收入差距過小，不能完全反映個人能力

崗薪工資制的分配方式重點突出崗位勞動要素的作用，而在對項目人員不同性質崗位的薪酬設置時，對于操作崗、管理崗、專業人員采取了基本統一的薪酬設計模式。結構基本相同，形式單一。公司的工資曲線是趨于平滑的，關鍵崗位和普通崗位、優秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它是引起關鍵勞動崗位、優秀員工不滿和沒有積極性的原因之一。

6．薪酬設計及運作中缺乏溝通．導致結果公平與程序性公平問題并存

公司對項目薪酬制度的制定或薪酬制度的改革措施主要依據其上級的薪酬分配政策，除效益工資外，項目部自主制定的權限相當有限，大多數只是被動執行而已。而對于效益工資的分配政策的出臺更多的是單位領導和薪酬管理部門的事，而普通員工包括基層管理者只能被動地接受既定的方案，沒有發言權，也不能對薪酬政策有任何實質性的影響，造成了基層員工對于企業薪酬制度的不了解、不理解。

二、問題存在的原因分析

1、沒有建立起真正意義上的現代企業制度

薪酬制度作為整個企業管理制度中的一環，它既是企業制度的一個組成部分，同時也不可避免的受到企業其它制度的影響。要建立起科學合理的現代企業薪酬管理制度，要求企業管理制度在各個方面都具有科學性和先進性。就該公司來說，還沒有建立起完整的現代企業管理制度。

2、人力資源管理理念不夠先進

公司同其他許多企業一樣，雖然在理論上認識到“人”的重要性，但在實際管理過程中并不真正重視。在薪酬設計方面，更多的是沿用了計劃經濟體制下的工資設置理念，既把薪酬簡單的看成一種勞動所得和保障因素，沒有意識到薪酬可以作為一種激勵因素。尤其是沒有把企業的重要人才，如一線的高層管理人員和專業技術人員當作資本來看待。具體體現在薪酬的設計存在著“平衡”的思想，各個崗位薪酬設置的高低也缺乏真正的論證，更沒有職工的參與。

許多員工，尤其是對企業薪酬分配起決定性作用的人員對薪酬的理解仍然停留在按勞取酬，不能夠理解和接受重要崗位管理人員和專業技術人員的薪酬能根據實際作用的大小提高到合理的水平，這給薪酬改革帶來了巨大的阻力，有些很好的方案制定了也不能很好實施。這樣的結果使一些貢獻比較大的員工、核心員工失去了積極性。

另外，該公司的薪酬管理整體上仍然是“粗放”管理，已經不適合競爭越來越激烈的建筑市場，應該根據具體情況，引進一些現代薪酬的管理理念和方法。

  　3、沒有建立一套完整的項目薪酬分配體系．

一個工程項目一般需設各種崗位十多個，每個崗位的勞動強度，復雜性及責任大小各有不同，而該企業對這些項目普通員工崗位的工資界定只是泛泛的一個標準，比如高于70元／天等等，而沒有真正的對這些不同的崗位進行評估而作出比較切合實際，且能起到激勵作用的工資標準。造成很大一部分勞動強度大，責任重的崗位無人問津，而一些簡單的工作崗位卻人滿為患。

當然，要對這些崗位設計出科學合理的薪酬分配體系并且用于實踐是有很大挑戰性的系統工程。只有通過不斷的研究和探索才能使薪酬制度逐漸趨于合理。

4、忽視項目本身的環境差別對薪酬的影響

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1.《薪酬管理》課程設計的目的

《薪酬管理》課程設計是為了檢驗學生綜合運用所學專業知識，鍛煉學生理論聯系實際的能力而設置的，是培養學生綜合素質、幫助學生更清楚地認識和了解實際的重要途徑，是課堂教學和其它實踐方式無法替代和不可少的重要的實踐教學環節，也是人力資源管理專業本科培養方案的重要組成部分。通過《薪酬管理》課程設計，要求學生掌握薪酬管理的內涵、薪酬體系的設計、市場薪酬調查的步驟以及薪酬結構的設計等內容，學會根據在薪酬管理課程中所學的專業理論知識提出自己的見解、觀點和解決方法。

2.《薪酬管理》課程設計的實施

《薪酬管理》課程設計不同于一般的理論學習，在實施方式、設計內容、進程安排等方面都有自己的特點。

2.1課程設計的方式

課程設計采用教師指導下的獨立設計方式，即在指導教師的指導下，學生按課程設計指導書的要求，在規定的時間范圍內獨立完成課程設計報告。

2.2課程設計的主要內容

根據《薪酬管理》課程設計的目的，學生應設計以下內容:選擇一個企業(最好是自己熟悉的企業、過去實習過的企業或者是虛擬企業)，對所選企業的薪酬水平和薪酬結構等進行調查，再結合外部勞動力市場的薪酬調查資料，發現原有薪酬制度存在的問題，重新設計一個對外具有競爭性和對內具有公平性的薪酬體系。在設計過程中，需要分析具體崗位的崗位職責情況;調查市場薪酬狀況;分析該企業的人員結構、業務特點;調查員工的薪酬滿意度;分析該企亞在同類企業中的地位與財力狀況，重新設計這些崗位的薪酬體系。

2.3課程設計的進程安排

根據人力資源管理專業的培養方案，一般專門安排一周的時間進行設計，大致分3個階段。1)開始階段(1天)。在這個階段，老師對課程設計進行動員，要求學生了解課程設計的目的和要求，使學生在課程設計前對薪酬設計的基本內容，工作流程形成感性認識，并培養學生對課程設計的學習興趣。另外，要求學生嚴格遵守課程設計紀律要求，不能無故缺勤，要尊重指導老師，虛心請教;指導老師要強調課程設計的要求和紀律，認真為學生提供實習指導。2)調查階段(2天)。在這個階段，學生獨自或者分組進行市場薪酬調查，包括對某行業、某崗位的市場薪酬水平調查、員工薪酬水平與結構調查等。通過社會調查活動使學生加深對課本理論知識的理解，并提高學生的理論應用能力。要掌握薪酬調查方法和技巧，了解不同員工的薪酬體系。由于很多企業采取保密性的薪酬政策，所以在薪酬調查階段也可以參考政府或者有關部門的薪酬行情報告。3)撰寫課程設計報告(4天)。在這個階段，要求學生認真分析所選企業的薪酬制度，發現原有薪酬設計方面的問題以及對這些問題提出個人建議。根據調查資料，重新優化設計企業的薪酬體系，并形成課程設計報告。 2.4課程設計報告的撰寫

課程設計報告是對薪酬管理理論知識和實踐應用的全面總結，基于對所選企業薪酬管理的認真分析，以及自己薪酬管理的理解與認識。主要包括以下內容:

1)導言，主要說明課程設計的意義。2)所選企業的薪酬制度介紹，包括企業基本情況簡介，如組織結構、人員構成等;企業采取什么樣的薪酬體系;企業的薪酬結構如何，闡明基本薪酬、可變薪酬以及員工福利等;企業的薪酬水平如何，結合外部市場薪酬調查對所選企業的薪酬水平進行評價;企業的薪酬政策介紹。3)對所選企業的薪酬制度進行評價。結合所選企業的特征，對比薪酬管理的“公平、合法、有效”三大目標，評價所選企業的薪酬制度，重點指出存在哪些問題與不足。4)重新設計所選企業的薪酬方案。在分析原有的薪酬制度存在問題的基礎上，從薪酬體系、薪酬構成、薪酬水平、薪酬預算、薪酬政策、薪酬溝通等方面，優化設計薪酬方案。5)總結。主要說明本課程設計可能做出的改進;進行本次課程設計的收獲與感想。

3.《薪酬管理》課程設計過程中常見的問題分析

由于對課程設計的目的不明確，收集資料相對困難，學生在《薪酬管理》課程設計過程中通常會出現以下問題。

3.1對薪酬管理的認識不夠

薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價而后不斷予以完善。許多學生在進行課程設計時，只包括了薪酬結構、薪酬體系、薪酬水平，而沒有對薪酬預算、薪酬溝通等進行闡述。

3.2薪酬調查比較困難

薪酬調查，就是通過一系列標準、規范和專業的方法，對市場上各職位進行分類、匯總和統計分析，形成能夠客觀反映市場薪酬現狀的調查報告，為企業提供薪酬設計方面的決策依據及參考。薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分，重點解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平性問題，薪酬調查報告能夠幫助企業達到個性化和有針對性地設計薪酬的目的。由于時間有限和薪酬保密等因素影響，許多同學在進行薪酬調查時遇到很多困難，獲得的數據很難具有代表性。

3.3缺乏自己的見解

在課程設計過程中，要求學生對企業原有薪酬方案進行評價，并運用所學知識重新優化設計薪酬方案。但是，在指導學生進行課程設計時，發現很多學生缺乏自己的見解，只是收集了一般企業在薪酬管理方面存在的問題，并不具有針對性。因此，應當對照薪酬管理的“公平、合法、有效”三大目標，認真分析存在的問題，做到有的放矢。

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（3）提高學生的實踐能力，為學生畢業后迅速適應崗位的要求做準備。將理論知識的掌握與應用實踐能力的提升完美結合，實現“知識—素質—能力”的一體化。

（4）為人力資源管理的其他專業核心課程的實驗教學環節提供借鑒與參考。

2人力資源管理專業課程實驗教學研究現狀

2．1人力資源管理專業和實驗教學研究

近些年，國外人力資源管理專業的實踐教學得到了前所未有的發展。美國大學管理類的專業一般都有600～1300h不等的社會實踐要求，在人員測評與甄選、面試、培訓等環節上均有模擬演練與實習。他們的授課形式也多種多樣，通常采用演講課、討論課、輔導課、實驗課、個案研究、情境模擬、項目研究、角色扮演等課型，還有以學生為本的科研活動，通過導師耐心指導、學生密切協作，使學生的團隊精神、創新意識和動手能力都得到培養和鍛煉。由于信息的社會化程度高，人力資源專業的學生可以獲得較多的實習職位和實踐機會。實習多采用分散、自主聯系形式，實習內容有別于集體安排，突出個性特征。從現有的研究來看，主要聚焦在人力資源管理專業實踐教學的必要性、實踐教學的體系構成、實踐教學的方法探討、實踐平臺的構建4個方面。王貴軍（2006年）在總結了自己的教學經驗后認為，案例討論與分析、情境演示與模擬、文獻檢索與論文撰寫、社會調查、方案設計、視頻播放與專題講座、網上自學與網際互動、學長回校經驗交流、學生自行講課、人力資源協會活動、游戲活動、參觀考察等都是很好的教學方法。薩茹拉（2004年）提出了開設“實踐課堂”來培養大學生就業能力的建議。

2．2“薪酬管理”課程實驗教學研究

目前，大多數研究的視角都是從人力資源管理專業的角度入手，而“薪酬管理”課程實驗教學研究還非常少。大多數是“薪酬管理”案例集，而且即使有一些實驗教材，也存在與實際情況不符合的問題。康士勇（2005年）在其所著的《薪酬設計－工作評價與薪酬標準》一書中，主要提出崗位評價的方法和基于崗位的薪酬結構設計，并給出了具體的范例。王凌峰（2005年）在其《薪酬設計與管理策略》一書中對國內的一些原創性成果和富有創新價值的實踐作了比較詳細的介紹，在該書中增加了組織結構設計與流程再造這一詳細介紹。楊力（2007年）在其論文“‘薪酬管理’課程實驗教學設計”一文中，從內容熟悉階段、案例參與階段、動手實踐階段和設計創新階段4個方面探討“薪酬管理”課程實驗教學設計的思路。總的來看，目前對“薪酬管理”實驗教學的研究還處在探索階段。

3基于企業需求金字塔模型的人力資源管理專業核心課程實驗教學體系設計研究

3．1企業需求“金字塔”模型的構建

通過對企業管理者、人力資源主管、薪酬管理人員的訪談、溝通等調查，獲取企業薪酬管理人員的素質要求、崗位職責等一手資料信息，從引人、留人環節將企業需求轉換為薪酬管理人員的崗位勝任力與技能的等級，構建企業需求金字塔模型，即：

（1）事務性、常規性職能———初級技能：即薪酬測算、薪酬套改，基于人員晉升、不同職系的變動的薪酬的調整等。

（2）例外的、復雜的創新職能———高級技能：基于企業戰略的變動、企業成長的不同階段、組織結構的調整、更好地適應外部環境的變化等方面而進行的薪酬方案的改進與調整。基于企業需求金字塔模型的構建設計人力資源管理專業核心課程的實驗教學體系。

3．2基于企業需求金字塔模型的“薪酬管理”課程實驗教學體系的構建

3．2．1驗證性、操作性實驗設計———初級技能的掌握

作為人力資源管理專業學生，畢業后如果做薪酬管理工作，基于“金字塔”模型的分析，首先是初級技能的掌握，即根據單位薪酬制度進行薪酬測算。。依據教學進程實驗教學載體的特點，操作性實驗環節的教學組織形式設計與相應時間安排。

3．2．2設計性實驗設計———高級技能的掌握

結合薪酬三大子系統，即基本薪酬、獎金和福利，模塊化構建設計性薪酬實驗方案。具體包括2個層次：薪酬方案優化實驗，薪酬方案設計。設計性薪酬實驗方案有薪酬滿意度調查、職位評價實驗、技能薪酬方案設計實驗、績效薪酬設計實驗、寬帶薪酬設計實驗和自助式福利薪酬設計實驗。設計性實驗內容開發后，需要在授課過程中進行很好的組織才會達到應有的效果。“薪酬管理”課程設計性實驗在實踐中針對班級分組、實驗組織流程設計、預先提供材料、實驗時間安排以及考核環節都進行了精心設計。以上是根據薪酬管理專員的工作說明書的崗位職責的內容設計的設計性實驗項目，分別對應了薪酬的組成部分，即基本薪酬、獎金和福利。在課程運行過程中，將各個項目進行細化，形成薪酬管理課程實驗大綱和實驗指導書并進行實踐。

4“薪酬管理”實驗教學體系實施的保障措施

基于企業需求金字塔模型的“薪酬管理”課程實驗教學體系的設計與實施，需要院、系方面提供保障措施，如：

（1）側重保障實踐教學環節；

（2）購置與升級校內實驗軟件；

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近年來，人才就業已全面走向了市場，優秀人才自發地向薪酬較高的單位流動。設計與實施科學合理的多元化薪酬體系對引進優秀人才，增強醫院核心競爭力，促進醫院長期可持續發展，具有極為重要的意義。

1當前醫院引進人才薪酬設計中存在的問題

盲目高薪，缺乏長效的管理機制：醫療市場的競爭是人才的競爭，在爭奪人才的過程中，有的醫院不切實際，盲目制定高薪吸引人才。引進時大張旗鼓給予重獎，引進后對其醫療、科研、教學沒有完整的考核體系，或者考核留于形式，導致引進多年不出成果，造成人才的隱性浪費，有的引進人才在享受了引進待遇后一走了之。

缺乏公平性，造成醫院人才的流失：在勞動強度、技術要求、責任要求相同的崗位上，引進人才薪酬過高，影響了本院職工對工作的熱情，業務技能的學習及對患者的服務態度，甚至出現“不辭而別”以及“集體出走”，導致本院骨干人才流失。

結構簡單，薪酬設計缺乏彈性：不同層次的醫學人才付出了不同的人力成本。在設計薪酬制度時，對人力成本參與分配的認識程度不夠，在引進人才與本院職工，重點學科與一般學科，緊缺專業與普通專業的薪酬設計上結構單一、缺乏彈性。

激勵內容單一，薪酬落實不到位：醫院在設計薪酬方案時，只考慮了優厚的薪酬待遇吸引人才而沒有關注他們的職業發展計劃、自我價值的實現、人格的尊重、良好的工作生活空間等需求。有的醫院開出“空頭支票”，各種待遇不落實，招來了人才卻用不上、留不住。

2影響薪酬設計的因素分析

2.1薪酬的構成：薪酬從廣義的角度可分經濟性報酬和非經濟性報酬。經濟性報酬主要包括：工資、福利津貼和其他一些報酬。工資主要由基礎工資和績效工資構成，福利津貼主要由醫院福利、住房津貼、誤餐津貼等內容組成。非經濟性報酬屬于內在的、非貨幣化的附加報酬，它是基于工作任務本身的但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞，分為職業性獎勵和社會性獎勵。職業性獎勵細分為職業安全、自我發展、和諧工作環境和人際關系、晉升機會等；而社會性獎勵則由地位象征、表揚肯定、榮譽、成就感等因素構成[1]。

2.2薪酬設計要具有政策的合法性：醫院的薪酬必須符合國家的法律法規，遵循國家的工資政策，以國家的工資政策為導向，因地制宜，制定合理、科學的多元化薪酬體系。根據不同崗位、專業技術能力等制定薪酬政策，以最少的人力資本投入，獲得最大的效益產出。

2.3薪酬設計要體現對內對外的公平性

2.3.1對外公平：隨著人事制度改革的深化和人才流動的加快，勞動力市場的范圍已不僅僅局限于某一區域。一些醫療專業技術人才特別是高素質的專業技術人才，他們選擇醫院時，往往把全省乃至全國醫院的薪酬情況納入自己的視野。加之不同行業之間也有一個薪酬對比的問題，因此，醫院在確定薪酬水平時，既要考慮到整個行業的情況，也要考慮到區域內不同行業和單位的薪酬情況。

2.3.2對內公平：職工薪酬水平的高低，往往也代表著他在醫院內部的層次和地位，從而成為對職工個人價值進行識別的一種重要信息。越來越多的職工不僅僅把薪酬看成是對工作付出的回報，更看作是醫院對自己所做貢獻的尊重。因此，職工對薪酬的關注在相當程度上反映了其對自身在社會及醫院內部價值的關注[2]。

2.4薪酬設計要兼顧人才市場的競爭性：薪酬的高低決定人才的流向，薪酬在人才市場上要有競爭力，即優于同行業的平均水平，體現一流人才，一流服務，一流業績，一流報酬。

2.5薪酬設計要實現工作目標的激勵性：高薪酬不等于高效益，引進人才的能力在沒有激勵和有充分激勵的情況下發揮的程度相差近60%。科學合理的薪酬體系是醫院向引進人才傳遞的一種信號，它引導、激勵著其工作行為和態度朝著醫院的總目標方向發展，指導和約束引進人才的工作行為[3]。

3薪酬實施的建議

3.1制度保證，廣泛宣傳吸引人才：設計重實績、重貢獻、向優秀人才傾斜的薪酬制度，將住房、安家費、科研啟動基金、協議工資、項目工資、年薪制、科研獎勵等納入薪酬管理范圍，采用多元化的薪酬分配模式，從制度上保證各類人才得到與其貢獻相適應的報酬。并通過網絡、人才市場等各種渠道宣傳醫院的薪酬制度，筑巢引鳳，吸引優秀人才加盟，增加人才儲備。

3.2領導重視，取得職工的理解支持：將引進人才與院領導結對，遇到難題，形成解決問題的綠色通道，及時將問題分解到各職能部門共同解決，保證引進人才待遇的落實。在選人上充分考慮用人部門的評價，通過試用等方式，放權給用人部門，并通過各種形式將引進人才的專業技術、專長介紹給全院職工，增強職工對引進人才醫療教學科研能力的理解，保證薪酬工作平穩有序開展，為引進人才營造出和諧、寬松的工作環境。

3.3績效考核，建立良好的跟蹤服務：給予引進人才較高薪酬的同時，簽訂科研課題、科研成果、新技術、新項目、論文等方面的工作目標，建立科學、公正、公開的績效考核制度，定期不定期跟蹤考核目標完成情況，對不能按期完成工作目標的，終止享受引進待遇，使他們在享受各種待遇的同時也要承擔相應的責任和義務。在工作中，職能部門應及時了解引進人才科研條件、工作環境，做好后勤服務工作，解決其家屬調動，子女入學等生活問題。而不只單純地與目標責任書掛鉤，扣減薪酬待遇。

篇12

1 建筑企業薪酬設計面臨的問題

薪酬是員工在完成某一工作的時候得到的獎勵，是自然人從事社會勞動時的報酬總和。薪酬包括經濟報酬和非經濟報酬兩部分，他們給員工帶來的感受是不一樣的，經濟報酬包括貨幣以及能夠以貨幣形式衡量的勞動報酬。而非經濟報酬則主要通過員工對工作的滿意程度來體現。薪酬體系的作用就是激勵和吸引人才，是保障組織發展的工具。因此，企業要因地適宜的制定出符合自身發展的薪酬體系，全面考慮薪酬體系的影響因素，才會設計出一套完善的薪酬體系，幫助企業獲得競爭優勢1。

調查顯示，目前我國的建筑企業由于市場環境影響，企業性質不同，發展規模不同，薪酬策略相應的也出現不同。但是，建筑企業目前薪酬設計存在的問題表明，當前建筑企業的薪酬設計還面臨著一些問題，主要表現為：第一，建筑企業人才流失嚴重，這是薪酬體系設計存在問題最大的表現。第二，薪酬體系缺少戰略上的思考。第三，薪酬福利制度缺乏激勵效果。第四，缺少完善的薪酬增長機制。

2 建筑企業薪酬體系設計影響因素及研究假設

通過對已有研究成果的分析可以知道，影響企業薪酬滿意度的主要因素通常包括下列幾個因素。第一，整體宏觀經濟環境與政策環境。一個產業的經濟環境好壞會對這個產業的發展產生重大的影響作用，當這個產業環境向好時，企業的收入會逐年增加，那么員工的薪酬也會有較大幅度增加，企業也會愿意花費精力用在激勵員工上。此外政策環境也是十分重要的，例如最低工資標準這一政策，會促使企業的最低工資不得低于這個數值。第二，同行業薪酬水平。在一個行業中，人才的數量是有限的，當市場上出現一些企業的薪酬體系比另一些的薪酬體系更加完善時，人才便會產生流動，由壞的企業向好的企業流動。第三，建筑企業的盈利水平。當宏觀環境向好時，在微觀中仍然有很多企業不能適應市場的激烈競爭，從而被淘汰，當一個企業自身都難保時，難免顧及不上員工利益，因此當遇到這樣的企業時。

薪酬改革只能是一張白紙。而對于那些在市場經濟中生存下來的企業來講，薪酬體系設計將會得到重視。第四，勞動力市場。當市場上勞動力供過于求時，相應的企業處于有利地位，會降低薪酬標準。而當勞動力市場供不應求的時候，企業為了吸引勞動力，就要提高薪酬標準，制定完善的薪酬體系。第五，員工自身的價值與工齡。企業在設計薪酬時必然會區分出崗位的重要性與員工自身的人力資本的價值。當一個崗位被定義為重要崗位時，那么薪酬相應的較重要性較低的崗位相比就會有一定的差距。此外員工的工齡是影響薪酬設計的一個主要因素，當員工剛剛由校園步入社會時，由于其生活成本較低且無工作經驗，企業需要加以培養。這時員工的工資處于較低水平，而隨著人力資本在不斷的工作中的已積累時，其工資水平就會逐漸上漲。第六，員工的工作績效。員工的能力有強有弱，但是能力強的人不代表其績效就一定好，因此在影響薪酬體系設計時一定要考慮到員工的績效，這樣才會有效的激勵員工。

本文依據研究理論基礎和實際情況，提出了六點假設即：假設一：宏觀環境的變化與建筑企業薪酬激勵效果成正相關關系。假設二：同行薪酬水平與企業薪酬滿意度成負相關關系。假設三：盈利水平與薪酬體系設計的激勵效果呈現正相關。假設四：勞動力市場與薪酬體系設計激勵效果呈負相關關系。假設五：員工價值與薪酬激勵效果呈正相關關系。假設六：工作績效與薪酬體系設計的激勵效果呈正相關關系。

3 研究方法

本研究通過調查問卷來獲得第一手研究數據。在問卷中，針對每個影響因素設計多個相關問題進行測量。調查問卷的問題共分為七大部分：薪酬激勵效果量表、宏觀經濟環境與政策環境影響的量表、同行業薪酬水平量表、盈利水平量表、勞動力市場量表、員工自身價值量表、員工工作績效量表。問卷采用了七級量表的形式是為了減少離群點與誤差。按1—7的項目是“完全不符合”到“完全符合”來劃分的七種選擇。

問卷調查采用系統抽樣的方式進行，即根據所在企業的部門，根據部門人數，選取固定比例的人數進行問卷調查。筆者針對13個建筑企業發放調查問卷560份，一共返回了533份，其中問卷有效的有527份，回收率為94%。最后，采用了EXCEL、SPSS和AMOS這三種數據分析軟件對調查數據進行分析。

4 數據分析

本文通過對問卷進行信度與效度檢驗，進而進行因子分析。通過因子分析后我們對本文研究的變量進行結構方程模型分析，通過對模型的擬合最終對假設進行驗證并得出分析結論。

首先，本文應用α信度系數來進行測量量表的可信程度。結果表明，薪酬激勵效果信度系數為0.7060，宏觀經濟與政策環境信度系數為0.7318，同行業薪酬水平信度系數為0.7072，企業盈利能力信度系數為0.7209，勞動力市場信度系數為0.7666，個人價值信度系數為0.7689，績效考核信度系數為0.7438。七大因素的25個項目的信度系數為0.8767。α系數總體為0.8767>0.7，因此可以認為該量表信度較高。

其次，模型顯著性檢驗表我們可以看出薪酬激勵效果與整體宏觀經濟環境與政策環境、同行業薪酬水平、建筑企業的盈利水平、勞動力市場、員工自身的價值與工齡、員工的工作績效的P值都小于0.05，達到顯著性水平。

5 研究結論與建議

5.1 研究結論

通過本文的實證研究，我們可以看出最終的驗證結果薪酬激勵的效果與所提出的六個假設都有顯著相關，驗證了本文假設的合理性。研究表明：第一，薪酬激勵效果與宏觀經濟政策環境影響成正比，在好的經濟環境中薪酬的向上激勵越強，宏觀經濟政策環境是影響薪酬的重要因素。第二，同行薪酬水平當中，如果同行薪酬水平越高則本企業的薪酬激勵效果越弱，同行薪酬水平是影響薪酬的重要因素。第三，盈利水平這一因素當中，如果企業的盈利效果越高，則證明企業薪酬的激勵性越強，盈利水平是影響薪酬的重要因素。第四，勞動力市場的關系是一個負相關的關系，即勞動力市場越充沛，薪酬的激勵效果越弱，而勞動力越稀缺則說明薪酬激勵性越強，勞動力是影響薪酬的重要因素。第五，員工自身價值與工齡與薪酬激勵效果有著正相關的影響，員工的價值與工齡越高，薪酬的漲幅越大，激勵性越強.員工自身價值是影響薪酬的重要因素。第六，工作績效與薪酬激勵效果也有著正相關的關系，即在績效考核高的情況下，薪酬激勵越強，績效考核級別間薪酬差距越大，則薪酬的激勵效果越明顯。

5.2 對于建筑企業薪酬設計的啟示

通過本文對于建筑企業薪酬設計的影響因素研究，對未來建筑企業戰略發展以及人才儲備上有較多的借鑒意義。

首先對于建筑企業應當重視人才，在薪酬設計上應當充分考慮企業的關注點以及員工的關注點，當企業盈利較為可觀時應當盡量提升員工薪酬，提高員工積極性，為企業創造更高價值。其次是要考慮員工的情況，員工在企業工作希望得到公司的認可，而薪酬是衡量一個員工價值的重要標準，因此應當結合每個員工的實際情況給與合理的定薪。

其次要把握市場動態，了解市場環境，因此要第一時間掌握對手的薪酬體系情況以及市場上的人力資源狀況，為企業的發展提前做好預防，始終處于主動地位。

第三績效考核的目的是為了給與員工工作導向性，配合薪酬體系是為了激勵員工朝著企業的發展方向努力。因此績效考核也是影響薪酬的重要因素之一，因為不同的考核級別薪酬差距都有較大距離。

最后企業要根據社會和企業的不斷向前發展，以及知識型員工的不斷涌入，企業的改革也要與時俱進，不斷的適應企業的發展步伐。

5.3 研究局限及未來研究建議

本文調查結果只能反映出某一時期人們對于薪酬的影響因素看法，因此還存在一定的片面性。此外在筆者總結的影響建筑企業薪酬激勵以及設計的影響因素中主要是結合筆者的工作閱歷以及查閱的有限資料去加以總結，總結中不夠全面，模型建立包含因素不夠全面都是本文研究的局限。在未來的研究中，不局限于薪酬管理的研究理論，更要拓寬知識面，了解企業運營的方方面面以及法律、經濟、人文等領域，對薪酬設計的發展要時刻把握，將薪酬設計的影響因素更全面的掌握，對于薪酬設計的影響因素進行交叉研究，尋找影響薪酬設計的更深層次的原因。

篇13

    1、對不同的人員要用不同的支付方式

    醫院在支付薪酬上,對收入較低的一般員工多應用經濟性的薪酬;而對于高層次人才,應將經濟性薪酬和非經濟性薪酬有機的結合起來,如果工資較高但是缺少培訓和發展機會,仍然缺乏吸引力和激勵性。當員工的需要被滿足時,員工就能夠被激勵,工作就有了積極性,醫院也相對受益。反之亦然。此外,有些醫院在工資、獎金等薪酬的經濟性支付外,還專門為員工的家屬提供特別的福利,比如在節日之際邀請家屬參加聯歡活動、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等,讓員工感到特別有“面子”。對于大型公立醫院里的研發人員,根據項目管理法則,可以按研發項目中的若干關鍵階段設置多個目標,對按計劃完成者實行獎勵,而不是按工作時間支付薪酬。另外,將研發人員的部分薪酬與產品的效益狀況掛鉤、增加加薪機會,使薪酬支付更加靈敏地體現員工的業績。

    2、重視對團隊薪酬獎勵的支付

    醫院是協作性較強的團隊,要突出科室整體績效的薪酬引導,促使團隊成員之間相互合作,同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象,所以有必要建立團隊獎勵薪酬。對優秀科室或團隊的考核標準和獎勵標準,要事先規定清楚并保證科室或團隊成員都能理解。具體的獎勵薪酬支付方式歸納為三類。一類是以節約成本為基礎的獎勵,比如將某科室員工節約的成本乘以一定的百分比,獎勵給員工所在科室。另一類是以分享利潤為基礎的獎勵,它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金,根據團隊目標的完成情況、醫院文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。

    3、薪酬設計要結合發展戰略

    進行薪酬制度優化設計時,要考慮醫院的發展戰略,而在這其中,對醫院的醫療服務定位、醫院發展目標實現的經濟、技術、設備的保障,以及員工個人發展和醫院期望的個人收入等,都應該在薪酬改革中得體現。這種體現不能一成不變,因為醫院的發展是一個動態的過程,所以薪酬設計也是一個動態的過程,在引入寬帶薪酬體系進行設計后,應該時刻關注醫院發展的需求和變化,根據這種變化,不斷的對薪酬制度進行改進和維護,適時地對寬帶薪酬的中位線數值及寬帶內的薪酬浮動范圍進行調整,使之更有助于醫院的發展,而不是滯后于醫院的發展。

    4、注重薪酬支付時間的確定

    中國公立醫院激勵性薪酬支付時間的設計在薪酬支付時間上要注意及時性,薪酬的發放應當及時。但是我們不可能按照小時、按周來支付薪酬,按照每日支付薪酬,給人力資源部門所帶來的成本較高,我們也不可能按照年來支付薪酬,按照每年支付薪酬,一是因為人們往往看重眼前利益,激勵性就會減弱,二是員工生活需要醫院及時付酬。我們采取每月支付薪酬,同時,進行年度考核保持激勵的穩定持續性。年薪制的薪酬支付也常采用基薪按月支付,風險薪酬年度支付的方式發放。長期激勵如股權激勵、預期激勵方面,由于我國公立醫院的目前的體制問題,實施還有困難。當然,公立醫院在薪酬設計中必須規定薪酬支付時間,注意要及時兌現,不能拖時間。獎勵方面適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性,有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效。

    5、建立相應的懲罰措施

    要打破醫院“只能上不能下”的局面,實踐中引入寬帶薪酬體系并不是只升不降,關鍵要與個人績效掛鉤,所以醫院要在有效地考核之后,對年度考核成績差的員工采取懲罰措施,降低原工資級別檔次,執行時間可以同于考核周期,。這樣,能從正面和反面雙重刺激員工的工作積極性。

    6、加強輔助薪酬和福利的設計