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2.財務管控型。

母公司通過資本運營手段指導、監控從屬公司，對從屬公司的經營計劃和執行過程不過多關注，以實現財務目標為終極目的，以財務指標考核、控制為主要手段。

3.運營管控型。

采用運營控制型管控模式的集團，對集團資源高度集中、企業經營活動的統一并優化。從戰略規劃到實施，從生產經營活動到業務管理，都要納入集團管控范圍。通過上述介紹，我們可以看出，運營管控型是最集權的管控模式，而財務管控型又是最分權的管控模式，而戰略管控型則介于兩者之間。隨著集團管控管理模式的不斷演變，有的集團又將戰略管控進一步細化為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。

二、組織架構和發展戰略管控

1.集團公司組織架構管控。

組織架構包括集團公司的公司治理結構和內部部門機構設置。建立統一、合理、高效的組織架構體系是實現集團有效管理的關鍵，在管理控制體系中起著“骨架”的作用。組織架構設計與運行通常存在以下潛在風險：治理結構形同虛設，企業缺乏科學決策和良性運行機制，有可能導致經營失敗，難以實現公司戰略規劃；內部職能部門設計不合理、權責分配不合理，可能導致機構重疊、職能缺失、互相推脫、效率降低等問題。所以，集團公司必須建立有效的組織架構管理體系，并確保其行之有效地運行。主要手段如下：一是健全內部控制制度，完善治理結構。內部管控是一個系統工程，設立集團公司的公司治理體系，要從內部控制角度考慮建立一套相互分離、相互監督、相互制約的公司治理體系。要按照公司法和現代企業制度的要求，明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責體系，制定完善的決策體系和議事規則，執行和監督職能相互分離、相互制衡。二是合理設置內部部門，分清職責。在部門內部運行過程中一經發現有存在職能重疊、缺失或運行低下的問題，要及時調整部門架構，通過制定公司組織架構圖、業務流程標準、部門職責說明、崗位說明書等手段，明確各部門、各崗位的工作職責，做到各司其職、權責明確。

2.集團公司的發展戰略管控。

公司發展戰略是指企業根據企業自身情況對未來發展的定位和預測。集團公司要做到統一發展，必須要有共同的發展戰略，集團內各成員單位在共同的戰略指引下制定經營計劃，以確保集團整體戰略的實現。通常情況下，集團公司在董事會下設戰略委員會，負責公司的發展戰略制定工作。戰略委員會要綜合考慮宏觀經濟政策、國內外市場的變化趨勢、生產技術的發展趨勢以及競爭對手的情況，結合自身情況和資源，制定適合自己的、切實可行的發展戰略。董事會審議發展戰略后提交股東會批準實施。

三、集團公司的財務管控

財務是公司發展的命脈，因此，實行集團公司的集中管控必然要做到對財務的集中管控。隨著現代網絡及信息技術的發展，很多集團公司通過統一的信息平臺和財務共享中心實現對集團內單位的財務集中管控。建立統一的會計核算科目體系、統一的會計核算處理系統、財務報表合并系統、統一的現金管理平臺、預算管理體系、內部審計體系等。著名的GE公司（通用電氣公司）通過與銀行網銀支付系統對接的現金管理平臺，將子公司資金每日下班前定點上劃，集中大量資金利用北美與歐洲的時差進行“隔夜”資金運作，資金運作是按小時甚至分鐘計算的。這樣，產生了不小的資金利用收益。近年來，大型集團公司紛紛采用財務共享中心模式進行財務管控。它將不同國家、不同地域的子公司的會計核算及財務管理統一拿到總部進行，各子公司或分支機構作為一個財務管理平臺，僅需設專人負責票據的收集、掃描及上傳工作。這樣做的優勢：信息統一和集成；降低管理成本；提高經營效率；提升財務決策水平等。

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(二)資金管理制度的執行力不夠完善

集團公司擁有大量成員單位，內部管理幅度很大，各成員單位的管理水平存在差異，于是各成員單位執行《貨幣資金內部管理制度》，《企業內部控制基本規范》等一系列規章制度就存在了差異；有些成員單位的領導片面追求效益最大化，沒有切實了解資金管理的重要性，使得成員單位使用資金過于隨意。

(三)成員單位的現金收支預算缺乏有效的掌控

全面預算管理是現代企業管理中的重要組成部分，加強企業資金的預算控制和管理，對提高制度執行力，完善其管理職權、管理流程，確保資金安全和提高資金效益等都具有重大的意義。現金收支預算是資金管理的重中之重，以資金的收取為依據，相應的作出資金的支付。俗稱“看菜吃飯”。當各成員單位支出大于收入，造成資金面的緊張，給集團公司造成拆東墻補西墻，使資金管理混亂無序。(四)資金管理監控機制不到位集團公司資金管理的薄弱環節重要在工程保修金、保證金回收這個環節上。由于工程保證金在竣工驗收后方可回收、工程保修金需要在工程竣工驗收后2-5年才能回收，客觀上造成了集團公司資金管理的難度，導致集團公司資金的沉淀。

二、企業資金管理的解決辦法

(一)提高企業資金集中度

解決集團資金集中度不高問題應由集團公司的內部銀行來付諸實施，在整個集團當中，必然會存在某一個時間節點部分單位資金存在結存，部分單位存在短缺，當各成員單位收付工程款時，應由內部銀行統一結算，收付，調度。內部銀行不應簡單記賬，對各成員單位的資金要了如指掌，當發現問題必須向集團高層提出報告，支付款項的順序應當明確，特別是還貸周期，年度時間，春節支付農民工工資的資金控制尤為重要。各成員單位的開戶銀行只能支付一般的日常開銷，杜絕各成員單位開戶銀行收付工程款。內部銀行應有效運用集團的資金存量，積聚沉淀資金，變分散、閑散的資金為集中、統一的資金，實現規模經濟，增強企業集團的內源融資能力具有重要意義

(二)有效執行資金管理制度

資金管理制度首先應從經營理念著手，集團應找準市場定位，實行資金全程監控。集團公司發揮自身優勢，投標前應加強控制，科學合理的篩選投標項目，并做好全程監控。特別是一些需要墊資施工的投標項目，還應認真全面考慮墊資期限，利率水平和自身承受力以及對方企業的履約能力。應在充分調研后合理確定投標價，這樣即保證了不盲目投標，消除完工后墊資款可能變成拖欠款的因素，也能保證工程款按期計量支付，各項保函保證金的及時回收，從而保證資金流的良性循環。建立資金網絡管理信息平臺，規范資金支付的科學性、程序性。隨著集團公司綜合管理信息系統的建立和運用，計算機網上綜合管理信息系統將集團公司的工程款收入與分包工程款，材料款等款項支付納入了計算機統一的信息平臺上操作。同時規范了集團公司各項資金支付的審核、審批流程，明確公司各項經營者的管理權限。由于異地成員單位項目與本地成員單位的項目實行同樣的審批程序和標準。因此集團公司能對各成員單位的合同審批、兌現審計、結算審計進行有效監控，保證了資金的合理使用，提高了資金使用效率。各成員單位應依托幾支與集團公司長期合作有實力的分包隊伍進行招標必選，充分利用分包隊伍的資金和人員將一些總包合同中約定的墊資壓力轉嫁給分包隊伍使項目資金真正做到以收定支,避免了因不熟悉市場而出現的風險。各成員單位嚴格按照集團公司的要求每月編制付款計劃上報公司流轉審批同時對在建項目實行以收定支,切塊使用的原則將分包款及材料款等資金的支付通過公司綜合管理信息系統網上審批平臺進行審批。對于在建項目資金短缺時必須提出借款申請填寫《臨時用款申請報告》,在得到成員單位及集團公司二級審批同意后才能辦理借款,同時承擔該筆借款的使用利息。在嚴格執行工程款支付審批制度外,成員單位在控制付款流轉中充分考慮到分包商與材料商的資金壓力采取先急后緩，先分包商再材料商的原則操作盡量縮短網上辦理流程的時間,起到了雪中送炭和合作共贏的效果。開設和管理銀行賬戶的規范要求。根據《貨幣資金內部控制管理制度》的規定，集團公司及各成員單位開設銀行賬戶必須經集團公司分管領導同意。銀行賬戶開設必須執行雙印簽制度（有單位印簽、有企業領導印簽），集團公司對各基層單位銀行賬戶開立和使用、是否及時清理等，開展定期、不定期以及專項情況的檢查，發現問題及時加以處理，以進一步完善制度建設，促進資金管理制度化、規范化，提高公司對資金的監控力度。

(三)加強預算控制，集中資金管理，增強資金的安全性

成員單位預算費用的控制，按照公司董事會批準的年度預算進行管理，所有費用管理均納入公司綜合管理信息系統網上費用報銷審批流程執行。特別是異地成員單位的業務招待費及機票均須通過成員單位及集團公司領導面批和網上審批兩項程序控制，便于集團公司對異地成員單位全面預算進行動態監督和檢查。通過實施預算管理，杜絕了賬外資金和賬外銀行賬戶的出現。對施工企業來說，工程項目是利潤的主要來源，工程項目資金管理就是要保證施工生產能按計劃進行，項目資金運行狀況在一定程度上是項目部經濟運行質量的體現。因此，集團公司實行以工程項目為單位，落實項目、成員單位和集團公司年度預算的編制與審核，資金預算管理納入公司綜合管理信息系統，網上審批流程把資金收款與支付的職能分解落實到每一個工程項目，責任到人。同時，預算費用的控制按照公司董事會批準的年度預算進行管控，所有費用管理均納入集團公司綜合管理信息系統網上費用報銷投資理財審批流程執行，便于公司對全面預算管理進行動態監督和檢查。企業資金的實施預算管理，同時也杜絕了賬外資金和賬外銀行賬戶等情況的出現。為保持公司資金運行正常，集團公司領導應特別重視資金預算計劃管理及預算執行情況的控制和分析。具體工作中，對工程項目的收付款工作，在掌握情況的前提下按旬編排計劃、按周編制項目收付款報表，及時反映資金動態信息；在嚴格執行集團公司資金管理制度方面，體現出公司資金管理的基礎工作比較實；在抓好竣工項目銷項，催討拖欠款工作中，集團公司領導、相關條線應經常到成員單位了解情況、指導工作，確保該部分被拖欠的資金及時收回。

(四)有效監督資金管理工作

資金管理工作中，應重點監督拖欠款的清理回收情況。資金的使用情況，分包隊伍資金結算情況，采購資金的支付情況，通過監察加快資金流動，促進資金回籠，保證企業的資金安全。在費用支出中，應重點檢測了制度落實情況和違規操作問題，真正做到合理開支，勤儉建企。應規范保修金臺賬的建立和工程回訪保修的制度，減少了修理的損失浪費和推萎，保證到期足額回收保修金及保證金。集團公司內部各成員單位因其所處地理位置分散或其他原因，若缺乏必要的財務約束機制，特別是缺乏有效的資金監控手段，使得集團公司無法對下屬企業的資金質量及其運行狀況實施有效監管，就容易產生資金賬外循環和資金管理失控等現象。所以加強以資金管理為中心的監管對提高集團公司的整體管理及提升凝聚力具有重要意義。另外提高財務各層次人員的素質，高層次的財務人員應減少決策失誤，資金管理是運用現代化管理手段、銀行結算手段、信息技術的綜合運用，需要具備財務、金融、信息處理等知識的復合型人才。應實行提高和引進并舉的人才策略，大膽引進和聘用金融、證券和法律等專業管理人才，增強經營決策的專業化和理性化程度，減少決策失誤。財務人員必須持證上崗，必須嚴格遵照法律要求的規費操作，并適時進行培訓，接受集團公司對各成員單位不定期的“飛行檢查”。集團公司檢查的結果告之相關主管部門。

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二、造成集團企業資金管理問題的原因分析

導致集團企業上述資金管理問題的原因主要表現在以下幾個方面：

（一）集團企業尚未形成有效的資金集中管理模式。目前我國國內絕大部分集團企業缺乏對企業資金的集中管理，有些集團總公司沒有成立相應的資金管理機構，對各個下屬企業的資金調度控制也不夠完善，也沒有指定嚴格的集團內部資金調度制度，使得集團企業領導決策層不能準確了解企業實際的經營狀況以及資金情況，影響集團企業健康發展。另外，由于沒有統一的資金集中管理模式，導致集團企業一系列的資金管理、控制、監督等工作無法順利實施。

（二）在信息技術快速發展的帶動下，企業財務管理基本告別了紙質化，正向著信息化管理邁進，同時也引進了先進的計算機管理軟件。而大部分集團企業財務管理人員對相關的軟件沒有充分的了解，不知道怎樣具體的應用這些工具，也不知應該采用何種財務資金管理模式，導致先進的設備、軟件等應用率低。

（三）現在，很大一部分的集團企業在運營過程中，已經逐漸認識到資金預算對財務管理中的重要性，并實施了預算管理，在一定程度上提高了企業的財務管理水平，對企業資金管理具有重要的促進作用。然而由于集團企業中所屬分公司具有跨地域性，給企業預算管理具體工作，包括預算上報、審批以及調整等工作增加了難度，導致預算控制效果不明顯，同時也由于沒有相關的制度監督，使集團企業財務預算流于形式。

三、強化集團企業資金管理的有效措施

針對現階段集團企業資金管理中存在的問題，筆者基于多年工作經驗，現提出以下幾個方面的有效措施：

（一）集團企業需要建立完善的資金管理制度，規范資金管理的行為。首先，利用賬戶監管體系，并嚴格按照開戶手續進行相關工作；其次，成立集團內部資金使用情況反饋系統，以便對企業資金活動進行了解；最后，通過資金報表系統，實時監控集團企業的資金信息。

（二）加強企業財務預算管理工作，不斷的完善集團企業資金使用制度，促進企業財務預算向著制度化方向發展，同時對企業運營的各個環節進行預算編制、財務審核等，確保企業每一筆資金都歸入預算管理系統中，為企業經濟活動順利開展創造條件。另外，建立資金預算管理的責任制度，充分發揮其對企業資金的監控作用，并實時對企業資金動態進行分析，提高企業資金的使用效率。

（三）加強對企業現金流的預測管理。在企業運營的各個階段都需要實行嚴格的現金流管理，做好企業支付、資產流動等風險的防范措施，對企業現金流進行重點監控；同時實施動態化的現金流管理，企業的資金轉移到哪，資金管理工作就需要緊跟其上，把好企業現金流支出與流入，確保企業每一筆資金的流入與流出有據可依。

（四）集團企業的資金都是以下屬分公司為單位分散在全國各地，只有實行嚴格的資金集中管理制度，才能將閑置的資金集中起來。這就需要實行結算中心制度，采用集中核算、集中管理以及集中調控等方式，提高企業資金的使用效率，為企業發展創造更加良好的環境。結算中心制度的實行，其主線為企業賬戶管理，集團母公司以及子公司分別成立資金結算中心，然后將企業各自資金賬戶歸入到結算中心，實施有效的管理。

（五）在集團企業財務管理工作實施過程中，資金管理部門需要定期對企業的資金使用情況進行收集、分析，查看企業某一階段資金流入與流出情況，同時將超預算資金支出造成的企業資金缺口作為重點分析對象，并分析造成這一現象的原因，基于專業的財務理論知識，為企業領導決策提供有力的依據。根據對企業資金使用情況的分析，找出企業資金使用最佳時點，為企業資金配置工作提供便利，增強企業的盈利水平。

（六）采用當前較為先進的計算機管理軟件，通過企業內部局域網或直接利用國際互聯網，使企業可隨時匯集資金信息，查詢子公司資金流向，保障信息傳遞的效率和質量，提高管理決策的水平。實現對集團內資金的集中管理、統一籌集和合理分配使用，降低資金籌集成本，提高資金的使用效率，擴大資金收益。

（七）加強集團企業會計內部審計工作，充分發揮財務審計與監督的職能，采用事前預控、事中控制、事后總結的方式，保證企業財務信息的準確性，為企業財務決策的執行提供保障；另外，加強對各個下屬企業資金使用的審計工作，避免資金外流，將監督關口前移，將企業資金預算執行情況及時的進行反饋。

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企業集團從核心企業的經營范圍角度可分為兩種類型：一種是核心企業不從事實體資產經營活動的控股公司，核心企業只從事資本運作，即以較小的資本規模控制著大量的資本及資產資源，其下屬的各級子公司都屬于一級獨立的投資主體或投資中心。控股公司面臨的決策是產權的“買”還是“賣”，即當被購目標公司市值被低估時買進，交給職業經理去經營，并持續對這些公司予以關注。若立即出售所實現的凈利得值，與繼續持有這些公司可能分得的利潤的總現值進行比較，以決定繼續經營還是賣出。這類企業集團也叫控股集團。另一種類型是核心企業在對子公司控股的同時也進行生產經營活動，是一個兼具實體經營的資本運營中心，即龍頭企業，圍繞其龍頭產品來選擇組建成員公司，使他們為龍頭企業的產品生產和建立營銷網絡而服務。這類企業集團也叫產業型企業集團。

目前，我國企業集團由于財務管理目標不明，致使財務管理體制不科學，財務失控等問題較為突出的。本文就企業集團如何構建財務管理理論框架進行探討.

一、企業集團財務管理的目標定位

站在集團角度，財務管理的目標是集團資源綜合配置效益最大化。它因不同的集團模式而分為兩種基本形態。

(一)對控股集團而言，它意味著在如何降低投資風險的同時使投資組合效益最大。這里的投資組合效益是指按比例加權后的綜合資本報酬率。因為控股型企業集團組建的動力來源于資本的衍生能力與增值要求，管理對象表面上表現為被控企業，但實質上是所投出的資本，因而其財務目標即體現為集團的綜合資本報酬率最大化。從母公司管理角度，分三個階段實現：

1、事前選擇投資組合。控股公司在選擇被控企業時，有其自身的標準，如行業的熟悉程度，必要的報酬率等，按標準選擇投資企業本身就是一種事前運籌并提高投資組合效益的過程。

2、事中控制投資組合。控股母公司買進子公司后，如經營中發現所投資的領域不能達到預期目標，則或者售出其控制的股份，或者進行內部重整，財務行為的選擇原則是提高投資組合的綜合報酬率。

3、事后評價與調整投資組合。控股母公司的最大優勢就在于其資本運作能力，他將企業作為一種“商品”，利用其管理上的優勢觀察市場對該“商品”的評價，當市場高估時賣出，低估時買進，調整投資組合并取得盈利。

（二）對于產業型企業集團，它意味著提高全部資產的綜合報酬率。之所以選擇提高綜合資產報酬率而不是綜合資本報酬率指標，是因為組建產業型企業集團的目的對外表現為產品市場占有率的提高，對內表現為產品的產供銷一體化，節約交易成本，提高生產效率。產業型企業集團是以資產規模為依托，以技術為紐帶組合起來的協作型集團，憑借集團資產實力來發揮規模效應和專業優勢，綜合資產報酬率更能體現集團資源綜合配置效益。

二、企業集團財務組織與財務體制

企業集團的財務管理組織與財務體制，不是由財務部門獨立設計的，而應置于整體組織設計的范圍，體現集權與分權思想，體現戰略管理意圖。

（一）企業集團財務組織。企業集團的財務管理范圍應包括兩個方面：一是企業集團總部自身的財務管理；二是企業集團總部對各子公司及其它關聯企業的權益管理。因此，從職能角度看，必須明確集團財務管理應當涵蓋以上兩項基本內容。具體設置財務組織時，應考慮集團規模的大小。對于規模相對較小的企業集團，可將上述兩項職能合二為一，由設置在總部的財務職能部門來承擔；對于規模較大的企業集團，可在總部分別設置兩個財務管理部門，一是主管總部的財務管理部，一是主管對子公司和關聯企業進行投資與權益管理的投資管理部，兩個部門各司其職，職責分明；對于規模很大的企業集團，除設置財務管理部和投資管理部外，還可考慮在集團內部設置信貸管理部，專門從事集團內部各成員企業的資金融通，它可以是一個部門，也可以是單獨設立的結算中心或內部銀行，規模更大的集團，這一部門還可以擴大為有法人地位的財務公司。從人事管理上，上述各部門都置于集團財務副總裁或集團財務總監的領導下。

（二）企業集團財務體制。它是結合集權或分權管理思想，并針對特定環境而確定的財務管理體制。它規定哪些財務決策行為與職責管理由總部行使，那些由子公司自行決策。因此，財務體制的安排是集團管理體制在財務管理上的體現，完善的財務體制應當體現決策權、執行權與監督權分離的原則，體現權責利對等原則，體現提高決策效率與綜合協調能力的原則。

三、企業集團財務戰略與財務政策

財務戰略是從長遠角度對涉及財務決策事項所進行的規劃與安排，它以企業戰略為基礎，是企業戰略在財務上的具體化，同時對企業戰略的實施直接起到全面支持的作用。

企業集團財務戰略是一個完整的體系，它包括由企業集團總部制定并實施的總戰略，也包括由子公司按照管理總部意圖所制定和實施的分戰略。從集團總部確定的總戰略角度看，它至少應包括以下方面：（1）集團的未來投資方向與投資戰略；（2）確定投資項目取舍的目標收益率標準；（3）集團整體的籌資戰略，具體化為集團公司的資本結構戰略；（4）集團整體的收益分配戰略；（5）集團整體的資本市場戰略與財務形象戰略；（6）集團整體的資本運作戰略，具體化為并購戰略、分拆戰略等。

企業集團財務政策是指集團本身在確定的集權或分權模式框架下，在集團總部財務戰略指導下，所確定的集團財務運作與執行規則。具體包括：（1）資產管理政策；（2）母公司權益管理政策；（3）成本費用管理政策；（4）籌資管理政策；（5）子公司收益分配政策；（6）企業財務人事安排與管理政策等。

四、企業集團預算管理

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一、集團公司及其在中國的發展背景

在美國，集團公司（groupcompany）只是一個商業術語，而非法律術語，一個集團公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當我們談到摩根斯坦利集團（MorganStanleyGroup）或花旗集團（CityGroup）時，通常指所有公司在一個控股公司的結構之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯系。

在我國，集團公司是市場經濟發展的產物，部分國有的集團公司的前身是以前的事業單位或政府機構，如中國電信由電信局改制而來、物資集團一般是各地的物資局等。我國集團公司從萌芽到發展壯大，至今已經走過了20多年，關于集團公司的理論研究和實踐探索也在不斷的進行之中，集團公司的組成也從單一的國有集團公司向國有控股、民營、外資等多元化轉變。

一國經濟發展到一定水平，必然會出現一批大企業、大集團，2005年世界500強中國企業有18家，比2004年增加了2家，同時，排名出現上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯華超市商業公司在一個居民區開設了第一家真正意義上的超級市場，到2004年，全國百家連鎖企業的門店總數達到30416個，基本遍布全國的各個大中城市，百家連鎖企業實現零售4968億元，占社會消費品零售總額的9.3%.根據某國際知名咨詢公司的分析預測，到2010年，中國零售業最大的前4家零售集團的食品銷售額將占社會食品銷售總額的25%左右。

隨著社會的發展，集團公司將會不斷壯大，今天，集團公司已經成為現代企業的標志和民族產業實力的象征，是名副其實的中國經濟的脊梁。但我們應該看到，我國集團公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財務管理水平相當薄弱。

二、集團公司財務管理現狀分析

集團公司的財務管理戰略和財務管理重點主要依托于集團公司的管理體制，財務管理是集團公司的主要職能，它適應、服務于總體戰略目標并起著主導作用。但目前，我們大部分集團公司的財務管理尚處于初級水平，主要有以下幾方面的不足：

1、集團資源集約較差，效率不高。

集團公司下屬各企業設置多級獨立法人，集團公司缺乏集約的功能，各公司多頭開戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；

2、報表的準確信和及時性難以保障。

多個法人的設立必然需要設置多套帳務報表，實行層層合并，最終報表的產生需要較長的時間，而且會產生會計核算不準，報表不真實等問題，出現信息滯后、管理失控等現象。

現代企業已經進入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當前的信息爆炸，財務管理需要在準確的時間里擁有準確的信息，以便做出正確的決策。可是當今大部分集團公司決策仍處于被動狀態，公司的許多決策將受到影響。

3、財務管理功能需要進一步完善。

會計電算化解決的都是會計核算問題，并都側重于事后核算，很少考慮如何進一步利用會計核算信息，且都不具備財務管理所需要的事先預測、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財會人員忙于做賬，無暇顧及監控企業財務運營狀況。集團公司缺乏健全、有效的財務管理手段。

4、國際化的要求難以達到。

WTO的加入，國內競爭國際化，資本市場的多元化，使我們越來越多的集團公司主動地或被動地走向了國際，參與全球化的市場競爭，到世界各地籌資、投資，客觀上要求其財務管理應從國際化的角度來審視自己。市場競爭的加劇，經營風險的加大，必然要對財務管理水平提出更高的要求。

三、網絡化是提高集團公司財務管理水平的有效手段

面對當前日趨激烈的全球化的市場競爭，以及飛速發展的信息技術、Internet和電子商務浪潮構成了企業生存和發展的宏觀環境，使傳統的財務管理受到新的挑戰，盡快提高集團公司財務管理水平迫在眉睫。然而，集團公司財務管理的這一系列的變革離開計算機網絡技術是很難實現的，應用計算機網絡技術可使財務管理從空間、時間和效率三個方面能滿足財務管理的要求。

A公司是一家國際上有名的大型零售企業，1994年進入中國市場，到2004年底，在中國擁有大型綜合超市60多家，是中國大型綜合超市業態的領先者。從2000年開始在中國實施其全球ERP項目，有效地整合了A公司在中國的資源，網絡化極大地提高了財務管理水平和企業基礎管理水平，為A公司以后地良性發展打下了堅實地基礎。

1、項目實施以前的財務管理模式。

a、從財務組織結構看，主要通過門店財務部———區域財務部———中國區財務部三級管理A公司在中國的所有業務。

b、從職能分工看，門店財務經理需要負責一家門店的所有財務工作，包括資金管理、供應商發票的核對、單證結算付款、財務核算、稅務、財務分析等工作，因此，財務人員也較多，一般每家門店需要15人以上；區域財務經理主要是負責區域內各門店報表的合并和整理，為區域經營情況提供分析報告；中國區需要將各區域報表合并，生成中國區的合并報表，上交亞太總部；再由亞太總部層層匯總至集團總部。

c、從時間上看，基本上門店報表可以在下月7日前結束，區域至少需要1周時間匯總、檢查；中國區同樣至少需要一周時間進行合并、平衡；一般情況下，中國區的報表在下月底可以產生，集團總部的報表則需要在一個月以后。

d、從實現手段看，基本上都是手工作業。門店的所有憑證需要手工輸入財務軟件（各區域的財務軟件各不相同），門店與區域之間、區域與中國區之間的報表則全部通過手工的Excel表格歸集、匯總。

2、實施網絡化后的財務管理模式

a、從財務組織結構看，主要通過中國區財務部各主要部門———門店或城市單證等直接對應部門的二級管理A公司在中國的所有業務。

b、從職能分工看，門店財務經理轉化為業務監控（businesscontroller），主要負責分析門店的經營情況、業務流程的執行情況，為門店管理層提供財務管理的分析報告；中國區財務部各專業部門直接負責相應的會計核算、資金管理、業務監控及結算等工作；集團總部直接通過網絡從系統中得到相應的報表，從各專業部門得到相應的分析報告。

c、從時間上看，門店報表在月底關賬后即可直接通過系統生成報表，通過網絡在第二天傳遞到相應的數據庫；各區域報表、中國區報表、集團報表理論上是可以與門店報表同時生成，關鍵需要各級財務憑證及時輸入系統。

d、從實現手段看，基本上是系統自動生成，各系統之間通過接口傳遞數據信息；極少數付款憑證需要手工錄入。

3、網絡化實施后，財務管理的提升效應

a、財務數據更加準確、即時。運用網絡化的系統之前，每月的財務數據至少需要1-2周時間才能匯總到中國區總部，到全球總部基本需要1個多月，因為需要層層匯總，生成相應的管理報表。實施網絡化管理后，在各級財務人員將當月憑證輸入電腦后，第二天就生成了各級部門需要的報表，同時，由于減少了人工輸入，保證了數據的準確性。

b、財務人員工作效率提高，人員更加精簡；實施網絡化后，業務系統、結算系統、付款系統、人事系統的數據通過接口自動導入財務系統，憑證、報表由系統直接生成，可以相應減少30%以上的財務人員。

C、資金運用更加有效；施行網絡化管理后，集團大部分的對外付款集中在總部，同時，各企業的資金基本集中在總部開設的網絡銀行帳號內，由集團統一調度，避免了資金的分散，同時也增強了資金的安全性。

四、實現網絡化財務管理的可行性分析

網絡化是提升集團公司財務管理的有效途徑，經過多年的發展，我國集團公司內部計算機應用已得到普及，實施網絡化財務管理，提升集團公司財務管理水平是可行的。這是因為：

1、會計電算化為網絡化財務管理提供了數據準備

財務與會計二者聯系緊密，財務管理所需要的數據主要來自于會計核算，同樣，網絡化財務管理系統中的大部分數據來自于會計電算化系統，其中所需數據可以從會計電算化系統直接轉換獲得，亦可以與會計電算化系統共享。會計電算化系統的成功運用為網絡化財務管理系統所需的規范、準確的數據提供了直接來源，為網絡化財務管理提供了基礎保障。

2、會計電算化為網絡化財務管理奠定了應用基礎。會計電算化是我國計算機運用方面最成功的幾大領域之一。會計電算化系統的運用，一方面使人們消除了對計算機的“神秘感”，另一方面使企業充分認識到了計算機的作用。同時還培養了越來越多的既熟悉電子計算機技術，又熟悉經濟管理專業知識的人才，并使他們在計算機管理領域積累了豐富的實踐經驗。

3、計算機網絡技術的發展為解決網絡化財務管理提供了技術基礎。多數財務管理問題屬于非結構化決策問題，計算機網絡技術擁有高速、大量信息和復雜的處理能力，能幫助財務管理者建立決策時的信息。

4、市場經濟的發展，競爭的國際化對集團公司的財務管理提出了更高的要求，需要財務管理網絡化。

為適應市場經濟的挑戰，集團公司財務管理將出現下列趨勢：

a、財務預測將廣泛得到運用。預測是集團公司日常管理的信息依據，隨生產經營的日益復雜，資本市場競爭的加劇，財務預測將得到廣泛應用。沒有快速、及時、準確的數據支持，預測將成為空談，因此，網絡化是財務預測準確的技術保障。

b、財務決策數量化。集團公司籌資規模、資金成本、資金結構的確定以數量為依據，日常管理的預測、控制將運用數學模型；投資決策中的風險測定及最優方案確定將運用計量模型和經濟數學方法。

c、注重財務風險和投資風險分析。將風險因素作為企業財務決策的主要參數，并對風險程度做出比較準確的計量和評估。從現代財務管理發展趨勢看，財務管理過程實質上是一個處理財務信息的過程，信息是現代財務管理的基礎，財務管理中信息處理的正確、及時以及財務人員具有的信息處理能力決定著財務管理的能力和效率。使領導可以直接對市場進行反映和決策，在形式多變的情況下判斷方向，操縱企業的生死存亡。因此，借助現代化的計算機網絡技術為主要手段的網絡化財務管理，就成為財務管理改革和發展的現實選擇。

五、網絡化財務管理帶來的積極效應

1、統一數據庫在網上實現整個公司集中記賬，集中資金調配。

由于集團總部與分、子公司處在不同的物理區域，相距遙遠，集團可以通過網絡財務管理系統實現遠程報表、遠程報賬、遠程查賬和遠程審計等各項功能，使得集團財務可以對所有的子公司實現集中記賬、集中資金調配。將公司局域網廣域網緊密聯系在一起，成為一個有機的整體，并基于網絡財務管理系統提供的信息對資金進行統一的調配，真正發揮企業集團財務資源的聚合效應。

2、幫助集團總部加強對各分、子公司的監管。

集團財務監控的本質是充分授權并實現真正的數據共享。網絡財務管理系統可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標距離，在集團財務部電腦前就可以實時地了解到所屬各分公司的財務狀況；同時各分、子公司或機構的財務人員也可以通過集團的授權，查看權限范圍內的數據資源。這樣使得集團對分公司的監控變得簡單易行，分公司也可在第一時間獲得需要的財務信息。

3、智能化的決策支持。

以現代化的計算機網絡技術為主要手段的網絡化財務管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數據上，引導公司對數據不同層次，不同角度進行觀察和分析。領導簡化使用內部數據的復雜過程，從而更好的進行日常決策，自動化程度大大提高。

4、良好的外擴展性與業務關聯。

集團財務管理屬于集團核心業務結構，這一特點決定集團財務管理系統的高度開放性，財務模塊、采購模塊、生產模塊與經營模塊高度整合在一起，并通過INTERNET/INTRANET在各個不同的業務部門與業務環節之間建立起關聯的業務流，從而實現業務數據共享，提高信息價值。

當然，實施網絡化的財務管理需要作很多的基礎工作，首先，需要整理集團公司各單位的歷史數據，統一會計科目反映的業務，建立集團內標準的管理報表；其次，要對外部的供應商、集團內部的各單位等建立統一編碼；最后，需要信息系統的支撐，沒有信息系統，網絡化的財務管理只能是空中樓閣！

參考文獻：

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[5]金占明。戰略管理[M].清華大學出版社，1999。

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（二）集團納稅數據統計分析功能

稅務管理信息系統應實現按行政區劃、業務板塊、成員企業、稅費種類、稅款屬期等多維度統計、查詢應交稅費、實繳稅費、地方財政貢獻情況；應實現查詢條件可任意組合，逐層細化和深化統計分析；應通過權限控制，實現層級管理，即每一成員企業均可查詢、統計本級及所屬下級企業納稅數據。稅務管理信息系統應基于財務預算或業務預算實現對成員企業及其下級單位未來期間的稅費預測；稅務管理信息系統應建立納稅指標評估體系，快速計算、評估各成員企業的實際稅負率、稅負變動彈性指標等納稅評估指標數值，與行業平均值、管理經驗值比較并提示預警信息；系統應實現基于稅費數據和輔助的財務數據，自動生成集團稅務管理報表；應實現按預先制定的模版或管理口徑生成不同層級成員企業的稅務工作報告，為管理層提供決策信息。

（三）稅務交流共享平臺功能

稅務管理系統應實現為集團總部向成員企業提供稅收政策咨詢單向或互動平臺；應實現集團總部通過系統向各層級成員企業最新稅收法規、內部稅務刊物等；應將年度、季度、月度相對固定的工作事項制成稅務工作日歷自動提醒相關人員。稅務管理信息系統應具有自動歸檔功能和手工上傳歸檔功能，用戶可按權限查詢、調閱本級及下級單位的檔案資料。除全稅種納稅申報資料自動歸檔外，應根據需要將系統外涉稅文檔掃描上傳到系統，實現日常涉稅文檔的電子化分類管理。

二、企業集團稅務管理信息系統建設中需注意的問題

（一）企業集團稅務管理信息系統建設應圍繞集團稅務管理的目標

盡管企業集團稅務管理的內容繁多，通常包括集團稅務管理制度的制定、稅收法規研究及稅收優惠政策爭取、成員企業納稅申報管理、稅務籌劃和稅務咨詢服務、重大涉稅業務管理、內部稅務檢查和稅務審計的組織管理、外部稅務稽查的協調和應對、對成員企業稅務管理工作的考核評價等，但其目標與集團內單體企業稅務管理的目標一致，即控制稅務風險、降低稅收成本。企業集團稅務管理信息系統建設應圍繞集團稅務管理目標這條主線，凡是對控制稅務風險或降低稅收成本作用顯著的稅務管理理念、制度、方法、流程就必須盡量納入稅務管理信息系統予以固化；反之，則可以基于成本效益原則暫時將需求予以擱置。

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2.集團資金管理的信息化程度不高

目前，很多集團企業的資金管理的信息化建設落后，造成了資金信息傳遞不及時、不對稱，嚴重影響了企業資金管理效率，浪費了大量的人力、物力和財力。

3.全面預算管理尚未得到有效落實

全面預算管理是一種先進的資金管理模式，尤其對大型的企業集團而言具有重要的意義。盡管我國的大多數集團企業都實行了全面預算管理，但由于產權不清、內部監督乏力和“重規模，輕效益”等因素的制約，全面預算管理體系無法有效建立，事前計劃、事中控制和事后監督都難以執行，全面預算管理形同虛設。

二、改善集團企業資金管理的有效措施

1.集團企業的高層管理人員需要樹立重視資金管理的意識

集團企業要不斷增強高層管理人員的資金管理意識，將資金管理納入企業財務管理目標，并對資金管理目標的實現情況進行考核。

2.建立資金管理的組織機構，統一資金調配

集團企業應當根據自身情況建立資金結算中心或內部銀行等資金管理機構，對各個分、子公司實行收支兩條線管理，嚴格控制各個分、子公司的資金支出。不僅僅控制現金的收支，同時也要加強對金融票據的集中管控。

3.建立資金管理制度，控制財務風險

集團企業應當根據自身情況建立資金管理制度。首先，建立嚴密的投資論證程序，對大額投資在決策前進行充分的論證，加強集體決策的執行。其次，加強應收賬款的資金回籠，嚴格落實資金回收責任制，降低壞賬損失風險。再次，加強存貨的精細化管理，在充分發揮存貨功能的同時降降低存貨的資金占用，按需生產、按需采購，把庫存量維持在一個合理水平。最后，建立財產物資清查制度，嚴格做到賬實相符，保證財務信息的真實完整。

4.加強資金管理人才隊伍建設

集團企業應當定期對在崗資金管理人員進行專業知識培訓，通過專家授課、考察學習先進企業管理經驗、在職深造等活動，及時的讓員工了解、掌握和運用資金管理最新理念、內容、方法等，及時更新員工的知識儲備。同時，企業還要積極的招聘一批高素質、高學歷的專業人才，提高資金管理隊伍的學歷水平，合理調整和優化人員結構，打造一支高水平的資金管理人才隊伍，以滿足集團資金管理工作的需要。

5.推進資金的信息化管理

集團企業應當提升資金集中管理的信息化程度，充分利用計算機技術建立資金管理的信息系統，及時將準確、真實、明晰的資金存量、流量信息傳送到企業決策層和資金信息的使用者，利用定期報告及時統計、傳遞資金信息，對資金余缺進行預報，合理安排資金調度。通過上述措施，可以提高企業的資金管理效率。

6.推行集團企業的全面預算管理

全面預算管理作為一種先進的管理模式，對集團企業的資金管理有著非常重要的意義，它包括集團本部及其內部各個子公司的業務預算、資本預算和財務預算，其起點是銷售預算，終點是財務預算。企業的資金循環貫穿于企業的各個經營環節，因此做好資金預算工作是全面預算管理的重要一環。在實際生產經營中，全面預算要嚴格落實，并做好相應的績效考核和評價工作。

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廣電行業集團設備管理信息化水平參差不齊，大型廣電集團信息化水平較高;信息化平臺整體較落后，CS架構集成性差，擴展性能不高;信息化平臺功能單一，未形成采購管理、實物管理、價值管理一體化管理;信息孤島，不能實現設備采購、入庫、使用、退役的全壽期管理;個別單位還未建立設備的采購管理平臺，采購庫存管理扔處于手工EXCEL表統計階段;設備實物管理未通過信息化平臺管理，設備的領用、借用、歸還、退庫扔沿用手工統計手段進行。廣電行業集團設備管理信息化亟需一套整體解決方案，實現設備的全生命周期管理。

三、廣電行業集團設備管理方案

(一)構建設備的三態管理總體方案

設備的三態管理指設備采購態、設備實物管理態、設備價值管理態即固定資產態。設備的三態，分別以物資編碼、設備編碼、固定資產編碼進行管理。同一個物資編碼可以對應多個設備編碼，一個或多個設備編碼可以對應一個固定資產編碼。

(二)支持設備三態管理組織結構劃分及功能權限設置

設備采購庫存管理部門、設備使用和管理部門、設備價值管理部門。廣電行業設備采購部門負責全集團(全臺)設備的采購管理，主要包括供應商管理、采購計劃管理、采購合同管理、到貨管理，行使采購管理權和庫存管理權。設備使用和管理部門主要行使設備的實物管理權，負責進行設備實物的驗收、信息登記、領用、借用、歸還管理、維修維護管理、設備處置管理(轉移、捐贈、報廢等)，主要行使設備的日常使用管理。設備價值管理部門指財務會計部門，主要進行固定資產增加、資產減少、設備使用費管理、固定資產折舊管理等。

(三)囊括廣電行業集團設備管理全部業務功能

廣電行業集團設備管理業務主要包括采購預算及實施計劃管理、采購申請管理、采購過程管理、設備實物管理、設備處置管理、固定資產價值管理。

(四)支持廣電行業集團設備管理核心業務流程化、電子化

廣電行業集團設備管理主要包括設備采購申請和使用部門、設備采購部門、設備管理部門、設備價值管理部門，系統功能支持采購申請流程電子化，購置計劃、到貨、預入庫、入庫全過程圖形化狀態跟蹤。對于設備實物管理，系統支持使用部門網上發起領用申請、借用申請，依據領用或借用申請生成領用單或借用單，實現領用、借用流程電子化。以設備編碼與固定資產編碼關聯關系，設備實物管理聯動固定資產價值管理，設備占用費自動計提。設備處置直接觸發資產減少。

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（二）薪酬管理缺乏公平性

當職工覺得分配公平時，會更努力地投入工作——亞當斯激勵理論內部公平和外部公平是博世科教的公平理論在薪酬管理中的應用體現的兩種形式。內部公平就是薪酬管理中的內部一致性。通過根據博世科教各項工作對公司目標實現的貢獻多少來支付薪酬，這樣便體現了內部公平。現階段，博世科教內部一致性主要表現出來的問題是，無論任何部門，績效如何，各職位等級的薪資基本相同，是“絕對”的公平。而這種“絕對”的公平卻恰恰讓職工有了不公平的感覺，薪資等級差別高，一線職工滿意度差，導致部分中堅人才的流失。通過對職工擁有的知識、經驗、能力和貢獻度等來反映到公司給予職工不同的報酬的這種方法便是體現了博世科教內部公平的薪酬制度需要體現的差別公平。

（三）彈性制福利設置不合理

博世科教采用彈性制福利管理其中包括法定福利、自主福利和職工服務福利，但其彈利建設存在不足。其中，法定福利的中僅有醫療保險、工傷保險等健身相對完善，其他法定福利名存實亡。博世企業的自主福利中，建設完善的主要有經濟利中的飲食利和帶薪假日，非經濟利基本呈空缺的狀態。博世科教的福利制度追求平均化傾向，職工的福利具有普惠性，這便導致職工將福利視為所獲得薪酬的一部分，久而久之，職工便認為博世科教為自己提供福利是理所當然，從而感受不到企業對自己的關心。在這種情況下，博世科教對職工提供的福利所應發揮的激勵作用就隨之就被弱化了，不利于職工的滿意度、調動職工的積極性的提高，而博世科教的福利支出卻呈攀比趨勢，增加了公司的成本，久而久之，博世科教投入產出便會出現不均衡的情況。

二、博世科教薪酬管理改進策略

（一）完善績效考核，保障薪酬公平

薪酬和福利是一個整體，必須相互配合才能真正起作用。博世科教要將績效考核的結果充分應用到薪酬管理中，根據公司的職位評價體系和職工的職位薪酬體系、技術薪酬體系、能力工資系統確定職工的薪資，通過績效考核結果來確定職工的變動收入。博世科教要制訂與本企業發展戰略和人力資源戰略相契合的薪酬管理體系，對高級工程師、高級科研人員等稀缺性人才崗位提高薪資水平使其盡量高于國家最低水平。對一線職工的薪資要與全國水平相一致，控制在一定的水平之內。以吸引和保留人才。同時，博世科教要完善公司的績效管理。制定好各部門、各崗位的績效指標并堅決貫徹落實。考核結果得反饋到薪資管理之中在完成績效考核后。這樣才能真正起到激發職工的效果，避免“絕對”的平均從而形成科學的崗位薪酬浮動體系。

（二）改進薪酬制度，增強薪酬激勵作用

職工在企業中除了有物質需求，還有社會需要（管理學理論中的“經濟人”假設）。人們需要被關注，需要在人際關系中找到快樂。博世科教在保證職工基本生活之后還要激勵職工探尋開發自我價值，要使職工有更大的積極性去鉆研探索本崗位以創造出更多的價值。對于職工的貢獻的大小，激勵性原則有著更加明顯的體現。貢獻大收益大，貢獻小收益小，貢獻大收益大的職工自然會激勵其他職工向其學習，最后共同進步。

（三）健全彈利制度

福利在組織的薪酬管理中，具有重要的作用，它是一個內容寬廣、性質多元和擁有一定硬性的性質。在一定的金額限制內，組織提供一份福利菜單，由每一位職工參與福利菜單的內容選擇，職工依照自己的需求和偏好進行自由選擇、組合，其中福利菜單包含現金及指定福利在內的兩項或兩項以上的福利項目這便是彈利制。根據不同企業的特點，采取弾性的福利制度，對企業職工具有很大的激勵作用，對于提升職工的滿足感有很大的促進作用。太原博世科教當前經濟形式比較好，有足夠的財力滿足職工福利的需求，應在執行好國家政策規定的法定福利制度下，借鑒國內外企業實行的彈利制度，解決公司福利制度中存在的問題，提升職工的滿意度，充分發揮福利二方面作用：一是對職工生活方面的滿足需要性的照顧和補貼。二是對職工的社會保險和職業安全保護起到應有的保障。三是在一些項目上實行差別性的發放，成為激勵性薪酬的一部分，并因為有一些高福利的項目而成為吸引人才和留住人才的重要手段。

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對財務部門在傳媒集團的重要性，曾在新聞集團從事多年財務管理、現任星空傳媒集團（中國）副總裁李映紅有句話：“在整個傳媒集團的架構中，財務在哪里，總部就在哪里。”②據介紹，新聞集團有兩個總部：一個在悉尼，是新聞集團在澳大利亞上市公司的總部；另一個在紐約，是對全世界業務進行管理的總部。無論在哪，財務部門始終是總部的最主要組成部分，首席財務官始終是公司少數最高管理層成員之一。集團內有個管委會，相當于一般公司的總裁辦，由集團董事長默多克、集團總裁、首席財務官和法律總顧問組成。下屬子公司的最高管理層基本由總經理、總編輯或內容負責人和財務總監組成。無論集團還是子公司管理中，財務負責人始終受到充分重視。

財務部門的基本職能

新聞集團的高層都知道，每周四上午，新聞集團在全世界的幾個核心公司的財務總監會及時把當地匯總的財務報表傳真給默多克。拿到財務報表后，他會很快地看幾個大報、大臺的業績。如果某個地方出了問題，他會拿起電話不管時差立即跟當地的負責人聯系。不管在世界的哪個角落，通過傳真機收財務報表是他管理新聞集團的生命線，這個習慣默多克永遠都不會改變。③對財務部門的職能，我們如果打個比方，可以說：倘若跨國傳媒集團遍及世界的子公司是粒粒珍珠，財務就像一根紅線把它們全部貫穿起來，從而讓集團的最高層能夠把所有的珍珠握在手中。

具體來說，傳媒集團的財務部門主要發揮以下幾個方面的基本職能：

一是提供決策依據。財務部門要收集全世界子公司的經營信息，通過財務報表和財務總監的分析，提供給決策者作為高層拿主意的重要依據。財務部門向上的匯報，喜要報，憂也要報。

二是控制子公司。傳媒集團主要通過財務報表和現金流兩方面對子公司進行控制。子公司總經理就重大業務向集團總裁申請批準后，對子公司管理有相當大的權力。集團對子公司進行具體管理，財務報表是最重要的，甚至是唯一的手段。此外，子公司在運營中會產生大量的現金流，集團可以對不同子公司的現金進行合理調動，比如去投資其他領域。

三是進行稅務管理。一個傳媒集團如果財務部門不擅長稅務管理的話，可能會向稅務部門支付相當多的稅金。以新聞集團為例，其在全世界50多個國家有業務，他們的財務人員非常本土化，深諳各個國家的稅法，能夠進行合理、合法的稅務管理，上稅額度占總收入的比例比其他的傳媒集團要低。

四是控制現金流。一個跨國傳媒集團的財務部門其實相當于一個跨國銀行。和記黃埔的首席財務官曾經自豪地說：“我們的司庫（現金控制隊伍）的現金管理能力比世界上任何一個銀行都成功”。財務部門應當對風險投資、現金管理以及銀行利率等非常熟悉、隨時掌握，知道如何合理、有效地管理現金，讓公司的資金在每個時段都發揮最大的價值，創造最大化的利益。

財務部門的人事結構

根據筆者了解，一個跨國傳媒集團財務部門的結構基本如圖。集團稅務經理主要負責稅務管理工作；集團管理會計師主要對內，向管理層提供財務報告和決策依據；集團項目經理負責對新項目（如集團的并購案）進行財務分析和業務論證；司庫則負責對現金進行管理；集團注冊會計師主要對外，按照相關規則（如在美國需遵循美國通用會計準則GAAP）做帳給股東、證監會看；集團系統會計師首先要懂會計，同時還要懂IT，能夠給集團財務的ERP管理等提供服務和支持。

一般來說，傳媒集團下屬子公司財務部門的結構也基本類似。但因為權限和實際需要的不同，子公司一般沒有司庫、稅務經理和項目經理。新聞集團在悉尼的全國新聞有限公司不但有管理會計師，在每個主要報紙也設有助理會計師，而且，他（她）會跟子報的總編輯在一起辦公。

財務管理的母子關系

跨國傳媒集團在世界各地都有很多子公司，財務是集團控制和管理子公司的最重要乃至唯一的手段。具體來說，海外傳媒集團對子公司的財務管理和控制，會從幾個方面著手：

首先，集團會設計一個完善的、科學的財務報表，發給下屬子公司，要求子公司財務按照統一標準提供各自的財務報表。通過財務報表，可以管理子公司的業務，發現問題，及時處理；其次，集團對子公司的財務權限要進行一定的限制，子公司簽署合同的金額必須有上限。這樣既有一定自由度，也有合理的規范；再次，總公司要定期對子公司的財務管理進行審計，派專人到子公司了解業務情況和部門運營流程，找部門經理溝通，從實際調查中審核子公司的財務。

國內報業集團對下屬子公司的財務管理，有一種比較普遍的做法，即財務委派制：集團統一委派財務人員到子公司負責財務工作，子公司的財務既要對子公司總經理負責，也要向集團的財務總監負責。這是符合國情或當前實際需要的一種形式。但子公司的財務人員，不是集團派下來的監工，而是來協助子公司總經理的。除非總經理違法，才會向上級匯報。

貝塔斯曼中國公司對下屬子公司的財務也采取財務人員委派制實行集中管理。集團設財務中心，中心內設一個總監和7個經理，一個經理管一個公司。委派到子公司的會計工資由集團發放，但工作向兩頭匯報（子公司總經理和集團財務總監）。在資金應用方面，偏向于子公司經理，以提高靈活性；但在成本、費用入賬和財務報表上偏向于財務總監，以做到獨立反映經營狀況。④

此外，財務工作對總公司和子公司的要求有所不同。首先，對財務人員的要求不同：子公司的管理比較具體，財務人員對業務的熟悉要求更高些。比如，子報的財務經理應當熟悉報紙的發行，廣告等；總公司的財務人員則主要服務于公司的戰略決策，對未來戰略規劃、公司宏觀管理的情況要更了解；其次，由于公司

管理層的級別不同，財務信息發揮的功能不同。以貝塔斯曼中國公司為例，一線的子公司財務信息更加側重于反映經營信息的結果，但亞太區經理級，財務報表將作為重要的管理工具來實施管理。每個月的財務報表都將匯總到亞太區經理處，以供決策之用；再次，財務部門的人員比例也有很大差異。以新聞集團在悉尼的全國新聞有限公司為例，財務人員占總人數的1／30左右，而在集團總部則有一半以上是財務人員，其他一半為高級管理者和法律人員等。

財務報表的基本內容

財務報表是財務部門勞動的主要成果，是總公司控制子公司及考核高級經理的最佳手段，也是高層管理者了解公司運營的“風云圖”。海外傳媒集團的財務報表按照不同周期，分成周報、月報、季報和年報，這些財務報表是新聞集團、紐約時報、華盛頓郵報等傳媒巨頭管理旗下報紙的主要手段和基礎。世界上好幾個傳媒集團都把每周的損益表包裝成藍色封面，因而，其周報又常稱為藍皮書。⑤一般來說，藍皮書里的主要內容包括：本周經營預測、下周經營預測、本月經營報告、全年經營預測（每月一次）、全年經營報告。“藍皮書”基本上有五大特點：

（一）表格精美講究包裝。財務表格的行高和列寬、語言定義、數字格式、計算方式等都有標準。損益表的設計通常由會計師中的電腦高手承擔，上級簽字后，會交由首席財務官確認，甚至由老板本人審定、批準后方可實施。經審定后的藍皮書是公司的高級機密，不能有任何泄露，如果通過電子郵件發送必須加密保護。

（二）財務匯總精確快捷。要想在較短的時間內把全世界子公司的損益表一級級地匯總起來，沒有強大、準確的財務匯總系統是不可能的。因此，傳媒集團的會計師通常必須掌握世界上最先進的財務核算和數據庫等技術，才能快速做出精確的財務報表。一位報業集團的高級會計師曾風趣地說：“交給老板的藍皮書一定得百分之百正確，因為他能嗅出任何錯誤”。

（三）廣告發行收入支柱。對傳媒集團尤其報業集團而言，收入主要包括發行、廣告和其他收入三大類。藍皮書中最重要的收入項目是廣告和發行，其中，廣告更是主要收入源泉。此外，不少大型報業集團也進行多種經營，如向其它傳媒或個人出售內容的版權，收入可觀。

（四）采編印刷開銷大戶。傳媒集團藍皮書的開銷主要包括采編和印刷兩個部分，通常占總開支的四分之三。大報的總編輯一般都是德高望重的老記出身，對于新聞質量精益求精，而對開支則事不關己。編輯記者們的工資跟國際水準掛鉤。

（五）統計數據考核基礎。光有漂亮的收入和利潤還不夠，還需要財務總監和首席財務官對財務報表做深入、細致的分類和分析。本周發行收入很好，那么每天的發行量如何，競爭對手表現如何？報業巨頭更關心各類廣告的數量、尺寸，每廣告單位的收益比，還有收款情況。此外，關于新聞紙的分析更需要全面而準確，關于工資數量的分析也很重要。

財務風險的防范機制

任何一個公司都有財務風險，海外的傳媒集團如何來防范風險，避免財務上出問題呢？認真挑選財務人員是第一關。財務總監一般都是總經理親自挑選，最重要的是誠信的品質。當然，傳媒集團都會給財務工作建立一套比較完善的監督機制。比如財務內部會簽制度：重大決策需要經過業務部門和財務部門論證、同意后，才由決策層來判斷，重大項目的合同不能只有業務部門或總經理單獨簽字。如購買新聞紙，要后勤部門、財務部門的負責人和總經理共同簽字。在美國，安然事件發生后，大公司的財務報表都要總經理和財務總監共同簽字，如果有問題，兩個人都會坐牢。此外，總公司對子公司會定期檢查，如果子公司財務人員發現部門主管有經濟問題，還有暢通的檢舉渠道越級舉報。

傳媒集團的財務工作還要接受嚴格的審計，接受相應的社會監督，做到公正、透明。在這方面，上市和不上市的傳媒集團略有差異。沒有上市的傳媒集團，財務部門的報表主要接受股東大會的監督，股東如果對財務報表有異議，可以邀請審計部門對財務工作進行調查、審核；上市傳媒集團的財務部門，還要把經審計部門審核的財務報表，主要是季度報表和年度報表送給證監會。當然，股東大會同樣具有相應的約束力。

財務人員的業務能力

筆者在與星空傳媒集團（中國）副總裁李映紅交流時，他結合多年的財務管理經驗，反復強調：一個好的財務人員光懂財務還不夠，應當積極主動地參與和了解其他部門的業務，提高自身的業務能力。他對手下員工有個要求：別當財務經理，要當業務經理。要他們經常跟其他部門的同事進行溝通，去參加其他部門的會議；要他們能夠背得出星空傳媒集團在中國相應電視頻道的節目單，熟知每個節目的廣告報價，看節目的時候能算出這個節目花了多少錢。財務經常與其他部門溝通，才能提供協助和幫助。

李映紅認為，財務是一種高尚而有趣的工作。做財務得有誠信精神，需要正直、高尚的人來做。另外，做這個工作受益很多：有機會了解其他部門乃至整個公司的業務，有機會參與公司重要的決策，能夠獲得各方面能力的鍛煉。財務數字本身好像很枯燥，但透過數字看業務則會樂趣無窮。比如你是一個報紙的財務經理，你既能從財務報表上了解本報的廣告和發行情況，如果同時關注其他報紙或者競爭對手的情況，就可以及時了解本報的發展狀況，并給公司管理層提出建議。當你的意見最后變成公司的重大決策，并且成功之時，豈不是其樂無窮？“必須強調，財務部門首先是服務部門，其次才是監督部門”。

在海外傳媒集團內部，一個懂得業務的財務人員，完全有機會被提升為總經理。實際上，國外的傳媒集團在這點上很開放，提供了很多機會。總經理的人選可以來自采編等業務部門，也可以來自財務總監。而且，機會非常均等。星空傳媒集團（中國）總裁戴杰明便是財務總監出身。

李映紅認為，國內傳媒集團不缺好的管理者，但很缺懂業務的高層財務人員。多數財務人員都坐在財務室負責做帳，而不會走出辦公室，到采編、發行和廣告等業務部門去交流和溝通。在他看來，財務人員首先要有積極主動性，去給業務部門提供相應財務分析的支持和服務，贏得他們的信任和認同。“假如我是某個報業集團的財務總監，除了認真管理好公司的日常財務包括財務報表制度以外，我會比較積極地參與其他業務部門的會議，了解他們的業務運作規律和情況，并通過提供相應財務分析等手段積極支持其他部門的工作。財務總監在公司里得到員工或管理層之信任和歡迎最終不是靠高層自上而下賦予，而更靠自己積極主動地去爭取和努力”。

注釋：

①陳中原：《追求效率和效益——來自第5屆世界傳媒經濟學術會議的信息》，《新聞記者》2002年第7期

②本文寫作中，曾兩次對星空傳媒集團（中國）副總裁李映紅進行采訪，本文不少素材來源于訪談內容，在此表示感謝。

③張志安：《傳媒巨頭的企業文化和財務管理》，《新聞記者》2003年第5期

篇11

(一)做好全面預算管理組織工作。要做好全面預算管理工作，實現集團公司戰略與目標，首先必須做好全面預算管理的組織工作。集團公司應高度重視全面預算組織工作，搭建由主要領導掛帥的全面預算管理委員會，建立各業務部門、職能部門和財務部門以及下屬企業全員參與的工作機制，強化集團總部在全面預算管理中的統領和總控作用。

(二)加強全面預算管理制度建設。建立規范的全面預算管理制度，明確集團公司各部門及其下屬企業職責分工和全面預算管理流程，保障預算管理工作得到有效落實。通過全面預算管理制度的實施，不斷規范公司預算管理活動，促進各項預算管理工作的科學化、規范化和程序化，加強成本、費用控制能力，提高經營效益和盈利能力。

(三)提升全面預算編制的科學性、合理性。集團各部門及其下屬企業應正確分析、判斷市場形勢和政策走向，根據不同的預算項目，合理選擇增量預算、杠桿預算、零基預算等方法編制各項業務預算，并開展與行業先進水平對標。按照“上下結合、分級編制、綜合平衡、逐級匯總”的程序，層層組織做好集團總部與下屬企業預算編制工作，同時通過對預算編制水平與準確程度的檢視和回溯，不斷提升預算編制的科學性、合理性。

(四)完善全面預算管理考核與激勵機制。全面預算考核是一種動態考核和綜合考核，集團公司在特定期間的預算執行過程中和完成后都要適時進行考核，以便更好地實現全面預算管理目標。在激勵和約束機制方面，將全面預算管理實施過程和結果納入績效評價體系，依據各責任主體對預算執行情況及其結果，實施績效考核。把預算執行情況及其結果與企業管理者和員工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使企業管理者和員工企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動企業管理者和員工的積極性和創造性。

三、集團公司全面預算管理應關注的幾點事項

(一)將資金集中管理與全面預算管理相結合。資金預算是全面預算管理的重要組成部分，其目標之一就是提高資金的使用效率和效果。集團公司通過資金集中管理，可以提高集團的統籌管理能力和資金使用效率，控制財務風險，實現集團資金管理的高度統一。集團公司可以通過資金收支計劃進行控制，根據下屬企業編制的月度資金收支計劃進行綜合平衡。此外，具備條件的集團公司還可以通過搭建資金集中管理平臺，將所有成員單位的資金集中起來，成員單位所有重大的資金收支都要通過資金集中管理平臺辦理。資金集中管理平臺實現了對成員單位資金流量和流向的有效控制，為資金預算管理的執行與監控提供了便利條件，實現資金預算管理與資金集中管理的緊密結合，從而進一步強化了資金的預算管理，充分發揮了資金預算管理的作用。

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(二)房地產集團的投資決策不夠科學

由于前幾年的房地產行業比較火。回報率也比較高，這使得一些房地產集團只注重利潤的獲得，而忽視了行業發展的周期性關系和一些潛在的風險，造成企業對未來的評估存在的不足，在進行一些投資時比較盲目，缺乏一定的合理性，這使得房地廠商不能按預期收到投資的匯報，使得企業的投資很難收回。

(三)房地產集團的融資形式比較單一

由于我國的市場經濟剛剛起步，使得房地產的融資市場也屬于起步階段，常見的融資形式一般是短期和長期的銀行貸款形式，形式比較單一，不能向國外那樣通過發行企業債券進行融資，另外由于這幾年國家對房地產市場也加大了干預手段，使得房地產集團很難通過發行股票來進行資金的籌集。

二、如何做好房地產集團的資金管理

(一)更新房地產集團資金管理的觀念

對于房地產集團而言，資金管理的重要性要充分認識到，在管理的過程中，財務和會計部門應積極參與。要充分認識這項工作不僅僅是記賬算賬而已，事后還需要進行必要的資金管理。因此，我們需要作出必要的資金管理理念的創新和發展，集中精力做一些相關資金管理的實際工作，科學的進行資金管理。還需要結合房地產集團的具體情況，并積極運用一系列先進的技術，在過去的業務流程和運作模式背后進行創新，在降低成本的基礎上，最大限度地提高經濟效益。

(二)更新房地產集團資金管理人員的素質

財務人員只有提高了工作素質，嚴格執行財務制度，才能保證房地產集團的質量誠信，繼而開展各種經濟活動。主要從以下方面來提高財務人員的素質，首先在招聘過程中工作人員必須對應聘者進行仔細的審查，以確保招聘的人員具有良好的專業知識，并是一個踏實肯干的人才。其次，隨后進入財務人員的培訓工作，通過定期對財會人員進行培訓，不斷提高財務人員的專業知識的整體素質和水平，財務人員也需要不斷的學習，了解新的會計方面的政策和對自己的專業知識進行更新。

(三)擴展房地產集團的融資渠道

目前我國的房地產企業已經開始探索其他的融資方式，資本市場直接融資和間接融資需要增加開發工作，應進一步完善房地產金融市場的多元化制度，包括投資基金、股權融資、債務融資、證券、信托和其他形式。在廣泛的情況下，大量的資金從私營部門能夠擺脫房地產基金，債券、信托等地方。因此，廣泛的房地產公司融資不僅可以幫助解決融資困難的問題，同時也促進了房地產業內人士適者生存以及提高其質量。

(四)更新房地產集團資金管理的有關制度

房地產集團應建立和完善企業的內部財務管理制度，建立會計，內部審計，內部牽制，財產清查，內部審計，原始記錄管理等一系列的企業財務管理制度，從而為企業規范財務管理，奠定有章可循的良好基礎。企業管理中必須以財務管理為中心，大力加強財務管理，首先要做的就是是要建立一個強大的財務管理制度，加強財務管理和控制，以提供組織保障。

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（一）“三高”現象顯著

醫藥集團的“三高”現象指的是“高額閑置資金”、“高額短期貸款”及“高額財務費用”。現狀下，“三高”現象尤為顯著，這主要體現出了醫藥集團資金管理效率低下的缺陷。同時，呈急速降低趨勢的流動比率及營運資本使集團的財務風險進一步加大，顯然這對集團所屬子公司來說是極為不利的。總之，由于“三高”現象的存在，導致醫藥集團資金管理有效性不高。因此，解決這方面的問題是一項迫在眉睫的工作。

（二）資金集中度不高

由于醫藥集團的聯系紐帶屬于產品，并不是資金或股份，并且隸屬關系只是通過公司行政加以構建。這樣，便使得醫藥集團資金得不到有效集中。同時，由于集團對下屬子公司的要求不高，只對全資企業及控股公司做出按年度或季度計算上繳集團所獲利潤的規定，從而引發下屬子公司產生不良競爭的現象。另外，下屬子公司常不從集團的整體利益考慮，而往往從自身公司利益考慮，這樣顯然大大降低了醫藥集團經濟效益的提升。

（三）資金缺乏統一的管理

我國醫藥集團如果資金無法實現統一籌資，進一步便無法完成以規定比例分配各子公司的理想化目標。因此，現狀下，醫藥集團只對各子公司借貸額度做出了一定的限制，從而導致資金充裕的子公司呈現資金沉淀的現象，若向外融資，則會發生“存貸并舉”情況，從而導致醫藥集團無法實現資金的有效節省。

（四）財務信息失真情況顯著

對于醫藥集團來說，要想使資金管理更具有效性，便需要對子公司的財務信息進行充分掌握。然而，據相關調查卻發現，部分醫藥集團表現為對子公司財務信息掌握不夠。主要是由于這些醫藥集團所屬子公司分布較為廣泛，同時集團內部網絡程度不高，信息交流不具時效性。除此之外，由于醫藥集團對所屬子公司賬戶監管力度不足，導致財務信息失真等情況時常發生。

三、加強醫藥集團資金管理的有效策略探究

（一）對醫藥集團資金管理體系進行完善

醫藥集團在完善資金管理體系上需要做好多方面的工作。一方面，需合理增強資金管理的集中性及統一性。在經過相關會計人員核算的條件下，將集團及子公司最優化的資金量查找出來，以此實現資金管理的動態平衡，并保證有序性及高效性。另一方面，為了集團內部的資金調控更加有利，需將資金合理集中，并通過對集團內部資金流通市場的形成，使醫藥集團及所屬子公司資金的利用率得到有效提高。

（二）對籌資管理進行強化

醫藥集團在籌集資金中，需保證資金結構的合理性，使一些財務危機情況實現有效避免，對集團整體效益給予充分重視，并采取長期、全面且有效性高的資金規劃。需在使集團整體效益得到充分保障的條件下，并考慮所屬子公司的具體狀況，對所屬子公司的各項內容進行統一安排，包括：籌資結構、籌資數量及籌資形式的選擇等。

（三）構建現代化的醫藥集團資金管理系統

對于現代化醫藥集團資金管理系統的構建，需要充分借助現代化管理手段。比如現狀下的ERP系統，便適用于企業集團資金管理系統的構建，主要是由于該系統能夠和網絡技術實現集團內部信息的交流和及時反饋。顯然，可將ERP系統融入現代化醫藥集團資金管理系統構建過程中，以此使醫藥集團內部資金實現有效調配，進一步使醫藥集團財務風險的發生實現有效規避。

（四）建立有效的資金管理體制