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目前，無論是理論界還是實務界都認為應強化預算管理的作用。預算管理首先是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理，它涉及到預算權限的劃分與預算責任的落實；其次它是一種全員參與式的管理，也就是說預算不等于財務計劃，預算管理不等于財務部門管理；最后，預算管理是一種機制，它能做到責任、權利與義務的對等，將預算約束與預算激勵對等地運用到各預算主體之中。同樣的道理，如果將資本預算管理納入預算管理的范圍中，不難發現，資本預算管理不再也不可能單純地表現為財務預算方法，它是將預算方法融入到預算管理之中，從價值管理與行為管理兩方面對資本支出在不同項目間進行分配、規劃與控制的一種管理行為。它至少包括以下內容：
1、從價值管理角度看，它主要解決項目可行性及其選擇問題，這也是西方資本預算理論的核心內容。但是我們認為，這還不是價值管理的全部，它應當而且更重要的是解決以下問題：（1）不同項目間在資本分配過程中的規劃。企業在運用凈現值（NPV）法進行項目選擇之后，會提出不同項目在不同時間序列下的實施方案，由于時間的相互交錯，A、B兩個不同項目在不同的時間段有不同的支出規模，因此資本預算需要了解不同時間段下的資本支出總規模，只有這樣才能真正在事先籌劃資本支出總規模對公司現金流出量的影響。（2）籌資預算。籌資預算是資本支出預算的核心內容，這是因為：第一，項目投資總額并不等于對外籌資總額，對外籌資總額是投資總額減去部分內源性資金（如其他營業性現金流入量、項目折舊或利潤再投資等）后的凈額，因此預算的作用就在于事先明確項目的對外籌資總量，從而使籌資行為在事先規劃的過程中為投資服務；第二，項目的交錯及資本對外需要量的影響，有時B項目所需之資本投入來自于A項目試運行所產生的現金流，因此單純從某一項目來確定對外籌資總額并不完全正確，它還需要考慮其他項目對該項目的影響，從總量上進行預算調整。（3）資本預算中責任會計。資本預算作用的發揮，關鍵在于將預算支出落實到預算主體上，為此需要將責任會計體系納入預算控制之中，針對預算主體設置責任控制中心，該中心并不是通常所說的利潤中心、成本費用中心或投資中心，而是一個實實在在的資本支出中心，該中心的責任就在于按照責任預算的數量與范圍正確地安排資本投入，保證所支出的資本是在預算控制范圍之內的，所支出的資本是按照既定用途投入的，其最終目標是保證實際支出總額不超過預算或項目工程概算。為此，責任會計體系必須落實在責任預算主體中，建立統馭性賬戶，建立該賬戶的核算內容與程序，以及相應的報告制度。（4）資本預算與實際資本支出的過程對比與事后審計。資本預算管理效果的好壞需要通過事中監控與事后項目審計來評價，事中控制是為了保證項目進度及資本支出的合理性，事后審計則是對責任預算主體進行評價的重要環節，離開事中監控與事后審計，資本預算無法從管理上發揮其應有的作用。事實上，西方企業的資本預算盡管強化資本的項目選擇作用，但是并不否認項目的事中財務監控與項目事后審計的功能，它們只不過沒有將這些功能納入資本預算范圍中罷了。
2、從行為管理角度看，它主要解決資本預算主體的定位及其相應的責權利對等關系。這一點是與公司治理、公司管理相結合的。（1）從公司治理角度看，資本預算管理要明確的是：誰擁有資本分配的權力（就單一企業而言，是董事會還是總經理或者是部門經理；就企業集團而言，是集團母公司還是子公司本身等）？誰將對項目可行性進行最后的評議和決策？誰有權力對已經通過的資本支出預算進行調整和修正？誰將對資本預算的實際效果進行考核？等等。（2）從公司管理角度看，資本預算管理需要確定的是：如何在組織內部確定相應的投資和責任主體？如何確定資本預算的管理責任控制體系？如何形成內部資本支出的責任會計體系與責任報告體系（即誰對報告的真實性負責、誰來接受責任報告、誰來評價報告等）？如何將資本支出預算與責任主體的業績掛鉤？如何評價責任中心的資本支出業績？等等。所有這些都是將資本預算作為一項系統來考慮的，它主要從行為上來規范各責任主體的管理程序、管理體制，它構成了資本預算的重要內容。
二、如何強化我國企業的資本預算管理
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（三）注重建設工程形象進度管理，相對忽視了利用預算管理以改進建設項目管理水平和投資控制能力在大型的基本建設項目中，較通行的做法是成立專項的“工程指揮部”，其由于組建時間短，加之工程建設任務繁重，缺乏完善的、有針對性的內部管理、監督體制、機制，也沒有在建設過程中去建立、健全、完善的主動性、迫切性。參與建設人員缺乏必要的財務管理、預算控制等知識儲備，對工程量與論探討進度環節不熟悉，不能有效制定分項工程投資預算，不能對工程造價實施有效控制。
（四）注重項目完工，而相對忽視了建設項目的預算考核普遍存在工程現場完工就是工程項目的結束的錯誤認識，整個基本建設工程的預算執行情況僅以最終“花了多少錢”來了結。對于建設項目的預算執行情況缺乏正式的、全面的考評；極少將基本建設各子項工程的預算考評納入到整個基本建設工程的預算管理范疇，從而導致最終投資預算執行情況不佳，而不能對位找到直接責任人的現象發生。
二、如何加強基本建設投資預算管理
（一）切實抓好項目建設總投資的預算分解
1.以建設項目批復投資總額為綱，以項目可行性研究報告、經批準的初步設計為依據，組織土建、安裝、公用工程、信息等參建責任部門，分解投資總額至具體的項目建設部門，形成“人人頭上有指標、單個子項有預算”的投資控制體系。
2.合理確定工程建設項目間接費用。根據《企業會計準則第4號－固定資產》第九條：自行建造固定資產的成本，由建造該項資產達到預定可使用狀態前所發生的必要支出構成。故要將建設參與人員工資、建設期間的管理支出等建設成本納入基本建設項目預算中。
3.合理預算“不可預見費”。不可預見費是指考慮建設期可能發生的隱蔽工程、不可抗力、設計變更、物價上漲等因素導致的費用增加。在分解投資總額時，合理估計，留足該項費用，為工程進度中的投資控制留下余地，同時也將促進施工圖階段的合理設計，為建設全過程的預算控制水平奠定基礎。
（二）強化項目預算的過程管控
1.加強建設項目招標管控。建設項目招標方式是確定工程成本（造價）的關鍵環節之一。要將招標方式納入預算管理，按國家法律、法規必須公開招標的，應納入項目預算，嚴格執行。將投資控制關口前移，加強對招標控制價的審核，對超過項目投資預算的招標不予批準。
2.加強項目變更管理。依照設計圖和中標工程量清單，對發生的工程變更，特別是涉及工程合同造價發生變化的變更，要切實加強預算管控，切實體現“項目預算”的剛性。對項目變更，要完善審批程序。對因工程變更調整導致超規模超預算的，要及時對預算總體執行情況進行評估，對未實施項目的設計、施工進行優化，及時啟動“不可預見費”預算來補充項目支出，嚴格執行“投資可控”的總體原則。
3.加強建設項目工期管理。建設工期是可以從建設速度的角度反映和考核投資效果。在投資預算中，要在項目的建設期間內，對各子項的合同工期持續地進行監督，納入到預算管理的體系中，和投資預算金額同步實施監管，及時發現項目拖延工期的情況，組織預算責任部門認真分析工期滯后的原因，提出解決措施，對其造成的后果，尤其是工程成本的支出不利因素進行適時評估，制定相應的措施，避免企業大量的人力、物力、財力陷入未完工程中，長期不能發揮其經濟效益，造成不應有的損失。
4.切實強化資金預算管理。加強資金統籌調度和集中使用，嚴格按照項目預算編制資金計劃，嚴禁未經批準，變通預算項目串用、挪用資金。
（三）以投資預算控制為主線，以過程管理為依托，豐富和完善建設項目預算管理考評體系
1.突破“建設項目預算是財務部門控制資金支出計劃”認識的局限性，從項目建設初始，就建立建設項目逐一預算管控的體系，形成投資預算為主，輔以工程變更、工期管理、合同糾紛等引起投資額度發生變化的因素納入預算管理體系，持續對單一項目逐年編制預算，持續對單一項目的預算執行情況進行跟蹤。
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一、將預算與公司的戰略銜接起來，提供預算的客觀性和有用性
對于現代企業來說，預算是戰略管理的重要工具。要真正將預算管理的作用發揮到實處，必須注意預算在戰略和運作計劃之間的銜接。在每年的預算編制之前，公司高層應提出集團公司的戰略及跨年度發展戰略，而且戰略的目標必須是清晰明確的。有的企業的戰略只是發展方向，如“成為明年國內最大的生產商”，沒有具體到目標，是難以為預算編制提供指導的。根據戰略目標的分解，可編制子公司和各職能部門的運作計劃，并據此編制子公司和部門的詳細預算。
二、正確處理戰略、計劃與預算的關系
戰略、計劃、預算都是市場中的計劃機制，是從不同層面、不同角度發揮市場中的計劃作用。而戰略是一切計劃和預算的基礎，公司的經營計劃是公司戰略的具體實施方案，預算則是在公司戰略指導下對年度經營計劃的細化。三者相互聯系、相互影響。在公司建立預算管理制度，必須注意理順三者之間，特別是預算與經營計劃之間的關系。
三、建立預算管理體系
預算管理首先是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理，它涉及到預算權限的劃分與預算責任的落實;其次它是一種全員參與式的管理，也就是說預算不等于財務計劃，預算管理不等于財務部門管理;最后，預算管理是一種機制，它能做到責任、權利與義務的對等，將預算約束與預算激勵對等地運用到各預算主體之中。
資本經營下的集團企業，總部面臨的經營風險來自兩個方面:一是大量資本支出與現金流出，使現金流量為負數;二是投資風險大，未來現金流量的大小有較大的不確定性。由于投融資的不確定性導致大量臨時性資金的產生，給全面預算的實施帶來了困難，因此宜采用以現金流量為中心和以利潤為中心兩種模式混合的預算管理模式。公司在實行預算管理上，按內容可以分為經營預算、資本預算和財務預算三大類。
經營預算是指企業日常發生的各項基本活動預算。它應當包括庫存預算、采購預算、成本費用預算等。根據公司特點，經營預算管理應采用以成本為起點的預算管理模式。
資本預算反映企業關于固定資產的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。具體表明企業投資的時點、額度、收益確認、回收期、籌資和現金流。資本預算應當力求和企業的戰略以及長期計劃緊密聯系在一起。資本預算管理是以投資為起點的預算管理模式。
資本預算離不開籌資安排，籌資預算主要解決兩個問題:一是資本籌集方式，二是資本需要總量及時間安排。在邏輯上，項目投資總額并不等于對外籌資總額，對外籌資總額是投資總額減去部分內源性資金(如其他營業性現金流入量、項目折舊或利潤再投資等)后的凈額，因此預算的作用就在于事先明確項目的對外籌資總量，從而使籌資行為在事先規劃的過程中為投資服務;另外，項目交錯對外源性資本需要量的影響也很大，有時B項目所需之資本投入來自于A項目試運行所產生的現金流。籌資預算工作的目的就在于事前規劃，其目標在于不因預算提前安排而形成資本閑置浪費，或者因安排滯后而延誤工期。
財務預算是指企業在計劃期內反映有關各項預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算。它反映了各項經營業務和投資的整體計劃，是企業的總預算。
首先應按照業務和職能逐級劃分責任中心，確定責任中心負責人。公司(總部和子公司)可以劃分為三級責任中心。
第一級:公司總部定位為投資中心。主要負責:
(1)對公司整體的收入、成本、利潤負責;
(2)對公司整體的固定資產投資、股權投資、債券投資、投資收益等的資本預算及資金預算負責。
第二級:各子公司定義為利潤中心。主要負責:對各子公司的收入、成本、利潤負責。
第三級:總部各職能部門定義為費用中心。主要負責:對該部門發生或歸口管理的費用負責。
公司要以資產為紐帶，實行分級預算。公司總部的預算管理以資本預算為重點，實行資金的統一籌劃，集中管理，包括:
(1)從資本需要量方面對投資項目總支出進行規劃;
(2)項目的可行性分析與決策進行優劣取舍;
(3)在時間序列上考慮項目資本支出的時間安排;
(4)研究籌資方式，制定籌資預算，保證項目資本支出需要;
(5)確定資本預算的審批程序和資本支出的監督控制。投資支出金額大，影響的持續期長，投資風險也大。因此必須十分重視決策科學化，在科學理論的指導下，進行科學分析、論證，使所選擇的投資方案達到技術經濟的統一與最優化。而投資項目支出與收入均以現金實際流出和流入為計算基礎，它是評價投資效益的必要條件。
子公司要以經營預算為主，內容應包含企業經營管理活動的主要方面，加強成本費用和資金流量預算。
四、加強資本預算管理
公司總部的預算管理以資本預算為重點，資本預算管理不同于資本預算。要求必須做到:
(1)建立嚴格的資本預算管理制度，做到預算制訂、審批、下達執行、修訂、報告、評價與考核等過程的規范化，并強化制度的可操作性和預算對責任主體行為的硬約束。該項制度應當由董事會來制訂和解釋，其他管理主體都只是執行主體，無權對此修改。投資部門歸口管理資本預算，編制公司季度和年度資本預算分析報告，并在企業季度經營活動分析會和公司董事會上匯報資本預算執行情況。
(2)加強資本預算與實際資本支出的過程對比與事后審計。資本預算管理效果的好壞需要通過事中監控與事后項目審計來評價，事中控制是為了保證項目進度及資本支出的合理性，事后審計則是對責任預算主體進行評價的重要環節，離開事中監控與事后審計，資本預算無法從管理上發揮其應有的作用。
五、建立集團對各子公司的預算考核指標體系
預算在執行過程中總會有偏離甚至大的出入，就需要對其原因進行分析和評估。因為經驗不足，可能一些偏離不是經營中的問題，而是預算編制的問題，必須首先排除，對運營過程的偏離，應采用因素分析的方法，追根溯源，挖掘到差異的最低層。
預算考評應納入集團整體考評體系之中。集團預算考評指標體現以下三方面的指標:
(1)預算標準確定層面，即預算準確性的考核，以提高預算的嚴肅性，引導二級責任中心貼近實際情況上報預算;
(2)預算過程控制層面，即預算項目任務完成的質量情況考核，以確保預算對應的計劃任務按時、按質完成，引導二級責任中心積極認真地對待預算管理;
(3)預算結果完成層面，即預算執行情況考核，引導預算完成。
至于三個層面考核指標的權重，可以根據公司和責任單元業務性質、規模和管理重點有傾向性的側重，強調不能采取“一刀切”的做法。
六、完善制度和流程建設
推行預算管理，公司應當建立《預算管理辦法》，與制度相配套的流程也應同時建立和完善。
古人說:“冰凍三尺，非一日之寒”。企業管理的改善也同樣是一個日積月累的過程。就全面預算管理而言，資料的積累分析、預算編制準確性的提高、預算控制與考核等工作都是與整個公司的管理相輔相成的，每一項工作都需要在實踐中不斷完善、精益求精，搞“運動式”的管理浪潮已經遠不能滿足企業發展的需要。大企業的成長在經歷了高速增長之后，將要迎來的就是行業內殘酷的競爭，而利用全面預算管理來實現降低成本和費用、盡早取得競爭優勢是所有成功企業的必經之路。
參考文獻
[1] 王斌. 企業預算管理及其模式[J].會計研究，1999，(11).
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一、現代企業預算管理以及內容
通過預算對企業經營全過程進行計劃、組織、激勵、控制，以保證實現企業經營的目標就是預算管理。預算管理的內容包括預算的計劃、組織、激勵和執行控制等。
1.預算的計劃。預算計劃又稱為預算編制。預算是企業為實現其目標的第一步工作，是把企業遠大目標轉化為各個員工行動的依據。企業理想的預算應當給企業員工增添動力，使每一個員工都為實現企業的目標而進行努力，從而實現企業目標。因此預算在企業目標實現中是一個非常重要的環節。
2.預算的組織。預算管理的組織是指企業根據實際需求，組織相應的預算機構，并根據每個崗位的要求，安排相應的人員，劃分相應的權限和職責，以保證預算的實現。
3.預算的激勵。調動參與預算員工的積極性是激勵的目的。預算管理中激勵措施的制定要以調動預算實施者的積極性為基礎，同時也是加快實現預期目標的關鍵因素。
4.預算的控制。預算控制是把預算執行的結果做出及時的反饋，和預算進行準確對比，找出執行過程中存在的偏差，并采取有效的相應措施來改正，以保證預算實現。預算控制的目是使企業的經營活動和預算能夠保持一致，預算一旦實施，控制職能是必不可少的。
二、油田企業資本預算管理中存在的問題
目前，我國油田企業著重于強調對資本預算項目的評價方法，但是對投資后項目的控制和評價關注不夠。具體來說，在資本預算管理過程中存在以下問題：
1.支出預算過度依賴行政單位，與區塊生產、開發缺乏有機的結合。和其他行業相比較，油田企業有其獨特的經濟技術特點，這一特點就造成了石油企業生產的成本特殊性，這也就對成本的控制和管理有較大的影響以及要求。
2.認識和觀念上對資本預算管理的重視不夠。主要表現在兩個方面：一是認為預算管理是財務人員和上級領導的事情，認識不到資本預算管理在提高企業經濟效益方面的重要性。另一方面，對資本預算管理的理解不夠全面，認識不到預算管理這種企業管理模式，應當包括財務預算、基本業務預算和資本支出預算等內容，并且它們之間相互聯系、共為一體。
3.預算編制過程中存在的問題。從預算編制方法來看，由于油田企業業務類型繁雜、企業規模龐大、各區塊可比性差，在全企業內實行零基預算難度非常大，所以目前大部分仍然采用增量預算法。
4.預算考核中存在的問題。從預算執行結果考核的方式來看，由于預算編制混亂、不能根據生產和環境的變化及時調整預算，往往造成預算超支的責任不明確。在資本預算管理過程中沒有有效的激勵和考核措施，使得預算得不到很好的的實施。由于項目執行評價不夠完善，造成爭搶投資現象嚴重。對項目實施后的評價考核關注度遠遠不夠，對決策者沒有進行獎懲，使他們對投資效益不管不問，造成低效投資甚至無效投資，使得資金利用效率非常低。
5.預算執行與控制過程中存在的問題。由于測算結果是上級核定和下達成本指標的重要根據，所以有不少單位在的測算都含有很大水分，造成上級匯總出來的測算值比可分配值要高出很多，根本沒有參考價值。另外在執行過程中靈活性不夠，不能對變化的環境進行一定的預測和應對。從預算控制過程看，缺乏及時有效的監控手段，不能及時的發現成本運行中存在的問題。
三、完善石油企業預算管理的保障措施
1.編制預算要根據油田企業戰略
油田企業應當根據工作重心和自身業務特點編制業務預算，并在此基礎上編制出年度預算方案。年度預算方案需要符合本油田企業的經營目標、發展戰略、籌資計劃、投資計劃和其他重大決議。這就要求油田企業首先對油田企業內部資源、行業市場狀況、宏觀經濟形勢等進行全面分析，明確長期戰略發展目標，以此為基礎編制各期的預算，這樣可以使油田企業各期的預算目標相統一，避免預算工作的盲目性。
2.健全預算管理的組織機構
為增強預算管理，協調各部門之間的價值管理，實現部門間的責任和權力統一，維護各部門權益，實現預算管理和生產管理的價值統一。組建由生產技術人員、銷售人員、物質管理人員、企業管理人員、財務計劃人員等多方位人員組成的預算管理機構非常有必要，讓這些人真正的參與到預算中去。
3.建立預算結果質詢制度和預算預警機制
各預算執行單位實施預算時，將預算指標分解，從縱向和橫向落實到內部各單位、各部門、各崗位、各環節，形成一整套的預算指標體系。預算管理要依據對市場情況的預測與分析結果，使預算指標經得住市場的檢驗。所以，油田企業所制定的預算指標要具有一定的彈性，對外界的變化要具有應變能力。
4.制定行之有效的考核及鼓勵舉措，激勵全員參預預算管理
要想激發員工的工作熱情，就要使各部門的員工都積極參與其中，包括企業的管理人員、中低級管理人員以及全體職工。目前，我國油田企業還不夠正視預算的激勵作用，對激勵機制的建立還不夠完善，也沒有設立配套的獎懲舉措。在考核業績時，要以先進的預算為準則，對比預算數和實際發生數，對于二者之間存在的差異設置配套的獎懲舉措，來健全我國油田企業的預算管理體制。故，合理的預算考核體系的設立和有效的獎懲措施的制定可以在很大程度上改進我國當前的預算管理，使其一步步得到完善。
5.依據外部環境的變化，編制動態預算以適應變化
動態預算也叫滾動預算，即在保證預算期間固定不變的情況下，一般把大于或等于一年的時間作為一個經營周期，依據已經了解的新的情況對下個季度的預算進行預測和修整，這樣既保證了預算精確性的逐步提高，同時也可以使油田企業伴著環境的動態變化準確把握其前景。
石油企業預算管理建立和完善，須依據其自身生產經營的特點來適應內外環境的要求，而此是現實發展的必然選擇。成本控制的加強，是完善石油企業的預算管理的積極措施，有著不可取代的的現實意義。預算管理的完善將使企業的經濟效益乃至社會效益都取得顯明的提升。
參考文獻
[1]張傳平，油田企業社區發展中的問題分析[J]，中國科技論文在線，2007.8.
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企業集團管理控制模式的選擇，關鍵在于無論選擇哪種管理控制模式，都能夠最大限度地發揮母子公司資源共享優勢和協同效應，能夠保證集團總部和下屬公司雙方共同利益的最大化和各自利益的平衡。
1. 1母子公司戰略的協同
企業集團在選擇管理控制模式時，應首先考慮母子公司戰略的協同。集團公司作為母公司與下屬公司之間存在著信息不對稱，并且追求的目標往往會有不同。因此，集團總部要制定統一的發展戰略，明確母子公司的功能定位，并通過構建和實施適合戰略控制的管理控制機制，使子公司的經營不偏離企業的整體戰略，確保母子公司戰略的協同。
1. 2集團核心競爭力及整體績效的提升
無論哪種管理控制模式，都必須確保集團核心競爭力及整體績效的提升。即集團在把握整體發展戰略的基礎上，通過管理控制協調各下屬單位間的資源分配，實現企業現有資源的最佳組合和優勢互補，培養和提升集團核心競爭力。同時通過管理控制機制的實施，激發和強化集團的整合作用，以提升集團的整體績效水平。
1. 3集團內部利益的均衡
集團管理控制模式的選擇必須考慮應能夠協調母子公司、子公司之間的關系，較好平衡各利益相關者的利益。煤炭企業根據本集團的生產經營特點和實際情況，建立適合本集團管理的管理控制模式。應建立財務控制指導下的以全面預算為主導的管理控制模式，并逐步向著戰略指導下的以績效評價為主導的管理控制模式過渡。具體形式為集全面預算管理、績效評價管理及薪酬管理三位一體的管理控制模式。
2煤炭企業集團管理控制的模式
2. 1全面預算管理
全面預算管理是指在戰略計劃的指導下，在預算期內利用計劃、組織、控制等管理職能，對預算的執行過程跟蹤、協調、控制和修正，以求最優實施企業經營目標的過程。其內容主要包括經營預算、資本預算和財務預算3個方面。
(1)經營預算。經營預算是指企業日常發生的各項具有實質性的基本活動的預算。它主要包括銷售預算、生產預算、費用預算及期末存貨預算等。
(2)資本預算也稱專門決策預算。資本預算是企業發生次數少、具有資金投人量大并在較長時期(1年以上)內對企業有持續影響的投資決策性質的一次性的業務預算。
(3)財務預算。財務預算是指企業在預算期內反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算。它主要包括現金預算、預計損益表、預計資產負債表等。
通過全面預算的制定、執行與監控，實現經濟資源及經營目標在各子(分)公司之間、母子公司之間及各職能部門之間的合理分配，使之按照預算的總目標和細分目標的實現要求統一步伐，協調聯動。
2. 2績效評價管理
績效評價管理是指采用現代科學評價手段，對企業所屬子(分)公司、子(分)公司經營者及一般員工一定評價期間內實現的以全面預算目標為核心內涵的績效，進行定性定量分析并做出真實、客觀、公正的綜合評價，評價結果再與被評價者薪酬掛鉤的以績計薪的內控管理機制。績效評價管理主要內容包括:①經營者崗位說明書的設置。為了對子(分)公司經營者評價管理規范科學，從任職條件、職責項目、職責內容、職責標準、評價標準等方面對子(分)公司經理及子公司執行董事設置崗位說明書。②績效評價指標體系設計。經營者績效評價指標體系包括量化指標(絕對指標和相對指標)、評議指標兩部分，并細分為資產運營狀況、財務效益狀況、發展能力狀況及其他能力狀況4個方面的內容。定量絕對指標包括本年利潤、綜合成本、主營業務收人、其他業務收人、應收賬款、其他應收款、貨幣資金繳撥、存貨、應付福利費結余及公司綜合績效共10項指標;定量相對指標(比率指標)包括固定資產利潤率、資本保值增值率、銷售(營業)增長率及全員勞動生產率共4項指標。定性指標也稱評議指標，包括領導班子整體素質、管理創新能力、技術創新能力、用戶滿意度、精神文明建設、其他重點工作(“三量”、開拓重點工程、勞動人事管理)及安全(百萬噸死亡率)共7項指標。③評價基準的確定。經營者績效評價標準，定量指標采用年度下達的預算標準;定性指標由相關部門制定具體評價細則(包括評價要點、評價標準和計分方法)。并在年初以預算及《子(分)公司經營者崗位績效評價基準書》的形式下達。④評價方式的確定。由集團公司評價部門依據評價基準及各評價指標實際完成情況，采取賦分的方式進行評價。各評價指標合計基準分為100分。定量指標實際得分按照完成比率乘以標準分的方法進行逐指標計算。對于綜合成本、本年利潤等主要權重指標，根據其完成幅度采取階梯加減分的方法加大計分幅度;對于定性指標由相關部門依據其評價標準和計分方法進行評價和賦分。最后對各項評價指標得分進行求和，形成經營者綜合評價得分。⑤評價結果的分類。經營者績效評價結果以最后綜合評價得分、相應的評價結果類型及級別(A，B，C， D，E)來表示。⑥評價結果的使用。經營者績效評價評出結果后，由集團公司評價部門編制經營者績效評價報告，經集團公司績效評價工作領導小組審核，提交董事會通過后，一份送交集團公司人力資源部，歸人經營者個人業績檔案作為評先、聘職的依據;一份評價部門留存，作為經營者計薪依據，進入經營者薪酬檔案。
為了控制預算主要監控指標及各明細指標，在對各子(分)公司經營者績效評價基礎上，配合經營者的績效評價對公司及一般員工也須進行績效評價。
由于一定時期評價結果的變化可以反映經營者的業績，又納人其業績考核，因此，實施對企業(公司)的評價可以使企業總體經濟狀況向高一級發展。
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Key words:Financial Management; Professional; Reform; Construction
作者簡介：賈創雄 1964年11月生 男 山西省萬榮縣 教授 碩士 研究方向：財務風險 單位：南京信息工程大學。
基金項目：此課題為南京信息工程大學教學建設與改革工程項目（課題編號07KC0065）
【中圖分類號】F275 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-7069（2009）-06-0150-02
一、明確財務管理專業培養目標：
該專業的培養目標是：培養德、智、體全面發展，適應社會經濟發展和社會主義現代化建設需要，具有理財、管理、金融和法律等方面的知識和能力，基礎扎實、知識面寬、能力強、素質高，富有時代特征和創新意識的財務管理領域的應用型、復合型專門人才。
二、修改和完善教學計劃：
在修改和完善財務管理專業教學計劃時，我們始終貫徹如下原則，即：“重視基礎理論，突出主干課程，拓寬專業口徑，強化能力培養，立足于培養高層次、應用型創新人才”。基于上述原則和要求，我們主要考慮以下幾方面的問題：
1、壓縮總課時，將本科四年的學時總數控制在2500學時以內，適當增加學生的專業實習、實踐教學時間。 這樣的調整與修改完全符合我們的培養“應用型人才”的目標。
2、調整專業課程設置，加入教育部財務管理專業目錄中規定的核心課程，并對現有的專業課程進行優化整合。 充分體現以“初級財務管理”――“中級財務管理”――“高級財務管理”為主線的專業課程設置思路。
3、增加公共選修課（全校通修課）和專業選修課。比如在專業選修課設置上，我們針對性地增加了財務咨詢和資產評估兩個方向的課程，這樣做，一方面是為了拓寬學生的知識面，提高其專業技能；另一方面也是為學生以后就業增加了途徑和機會。
通過對財務管理專業教學計劃的修訂和完善，使財務管理專業教學計劃體現出如下幾個方面的特征：
1、 形成較為完整的專業知識體系；
2、 便于正確認識財務管理專業人才的知識結構；
3、 更加注重實踐性教學環節，強化對學生能力的培養。
三、進一步改進教學手段和方法：
1、鼓勵教師進行啟發式、研討式、案例式教學等。課堂教學要以引導啟發、問題研究、討論為主，充分調動和引導學生積極思維，加強教師與學生在課堂上的互動，使雙方能夠得到充分的溝通與交流。同時，針對財務管理專業實踐性強這一特點，我們要求專業教師積極開展案例教學。
2、改革傳統的教學手段，充分利用現代信息技術，開展計算機網絡教學；運用多媒體或其他投影設備作為教學手段進行教學；建立各種教育軟件，實現教學手段現代化等。通過上述資源的綜合利用，可以有效地提高教學效率。我校為了鼓勵教師充分利用教學資源，開展了多媒體課件大賽，在人、財、物等方面都加大了資助力度。但由于我校實驗室建設資金不足，多媒體教室數量有限，對教學效果的影響是顯而易見的。
3、在學科建設上，我們推行了導師制。我們的導師制主要包括兩個方面：一個方面是對學生：學校從三年級開始給學生配備指導教師，對學生進行課程學習、專業實習、學年論文和畢業論文寫作的全程指導。導師制的推行，不但可以方便學生及時提出問題并解決問題，使學生全面、系統地掌握專業知識與技能，而且也有助于教師教學水平的不斷提高；另一方面是對青年教師：學校專門為每年新分配來的青年教師指定指導教師，要求青年教師在指導教師的帶領下，開展教學、科研等工作，以便青年教師能夠盡快成長，成為學科發展中的主力軍，從而使師資隊伍結構趨于合理。
四、加強教材征訂管理與體系建設：
1、初級財務管理：主要介紹：總論（諸如企業組織結構、理論、經理行為、有效市場假設等若干基本問題）；財務管理目標與職能；財務管理環境；基本財務分析技術；財務預測與預算；時間價值與風險報酬原理；證券估價原理；資本成本、杠桿與資本結構；融資組合設計；中長期籌資管理（含股利政策）概要；資本預算方法與應用概要；營運資本管理原理；企業兼并破產與重組概要；國際財務管理概要。該教材適用于財務管理專業的低年級學生，該課程安排在第三學期講授。
中級財務管理：主要介紹：風險與報酬（擴展）；折現現金流量分析；資本成本、組合投資與資本資產定價模型（CAPM）；資本預算的現金流量分析；風險分析與最優資本預算；長期財務規劃；普通股籌資；長期負債籌資；租賃籌資；中期借款籌資；優先股與認股權證；可轉換債券；股利政策與內源融資；短期融資；現金管理；應收賬款管理；存貨管理。該級教材適用于財務管理專業的高年級學生，該課程安排在第四學期講授。
高級財務管理：主要介紹：公司戰略規劃；總部對分部的業績衡量與評價；不確定條件下的獎勵制度與方法；轉移價格；通貨膨脹下的財務管理；中小企業財務問題；集團企業財務問題；企業并購動機與戰略；企業并購；財務管理學科的最新研究動態、前沿理論等內容。它可以以專題的形式，安排在第七學期講述。
五、構建立體型實踐教學體系：
1、在對教學計劃進行修訂過程中，我們加大實習實驗課程的比例，突出教學的實踐性、應用性。實習實踐教學由以下內容組成：課內實習、生產實習、社會調查、課程設計、學年實習和畢業實習；基本技能訓練、投資項目評價系統、企業經營分析及預測系統、財務案例分析等實務模擬教學。
課內實習。課內實習是指在財務管理專業相關課程的教學中，由主講教師在課堂上為學生提供實習資料，學生在課堂時間內必須予以完成的實驗項目。
生產實習。生產實習是指由老師帶領學生深入到企業生產第一線進行參觀學習，并在企業有關專業技術人員的指導下進行實踐操作。
社會調查。一般安排在寒暑假，由學生根據自己的興趣對社會熱點問題進行實地調研，并撰寫調查報告，要求調研盡量結合自己的專業方向。
課程設計。學生在學習了某些課程后，可以由任課教師對他們的掌握程度進行考核評價，考核方式就是讓學生自己動手進行課程設計，看看他們的動手能力如何。
學年實習。我校的學年實習一般是安排在第四學年第一學期，目的是為了讓學生親自參與企業的財務管理，增強感性認識，培養以后的學習工作興趣。由于學年實習與畢業實習時間上很接近，我們鼓勵學生可以在學年實習基礎上繼續進行畢業實習。這樣做的目的，也是為了讓學生早日考慮就業工作，增加其接觸社會的機會。
畢業實習。這是結合畢業論文的寫作和就業去向的選擇進行的實習，該實習安排在第四學年第二學期進行。以前教學計劃是本學期開學后先上一個月課，然后再去實習。
實務模擬教學訓練。對于實務模擬教學，一方面，我們要求教師在講課過程中加入大量案例，使學生形象地掌握理論知識，另一方面，充分利用會計和財務管理模擬實驗室的資源，多開設一些實務模擬訓練。2005年，我校的財會模擬實驗室得到財政部重點支持，于2006年底完成改建并投入使用，使我們的實習實驗條件得到極大改善，在實習實驗教學中發揮更大的作用。同時，學校也在積極創造條件和籌措經費，加快實習實驗基地建設，經常與企業界保持聯系，聘請企業的財務管理專家來校講課，以擴大學生的知識面，提升我校的社會影響力。
五、嘗試進行考試方式改革：
傳統的考試方法主要是在課程結束時進行閉卷考試。這種考試方式忽略了平時的學習管理，容易導致學生平時放松學習，考試時臨陣磨槍，不利于培養高素質的人才。為了實現教育培養目標，我們嘗試進行考試方式改革。
1、每門課程均由教師指定考試方式，鼓勵教師采用多種考試形式進行考核，并建議超過3學分（含3學分）的課程進行期中考試。除閉卷考試以外，教師可以采用開卷、口試、寫小論文、綜合作業等多種形式，使學生減少死記硬背，提高靈活運用知識、分析問題和解決問題的能力。
2、加強對教學全過程的考核。將期末考試（占70%---80%）與平時考核（占30%---20%）相結合，這樣可以促使學生加強平時的學習，提高學習效率。 平時考核包括：出勤、課堂提問和發言、作業、案例分析報告、期中考試等。教師也可以給學生一些綜合題，要求學生通過實習實驗來完成，并寫出實習報告；或每學期、每學年給學生若干題目、話題，要求學生寫一至兩篇論文，并給出分數，以考核學生。
六、加強專業師資隊伍建設：
教師是專業建設的主體，也是教學的關鍵因素，因此，建立一支高素質的教師隊伍至關重要。由于我校師資短缺比較嚴重，所以目前經濟管理學院只好將會計和財務管理兩個專業合在一起，教師隊伍僅擁有15人。目前，學校采用引進與培養相結合的機制，一方面有目的、有計劃地制定相關政策,積極吸引優秀人才；另一方面，鼓勵青年教師繼續深造，為財務管理專業建設有所作為。爭取在“十一五”規劃期內，逐步形成知識結構合理、梯隊明顯，具有發展潛力的師資隊伍，鼓勵教師努力提高教學水平與科研能力，提升整體師資隊伍的學歷層次和職稱層次。另外，學校還在積極開展與企業聯合辦學,資源共享優勢互補,通過送出去、引進來的辦法,豐富教學人員的實踐經驗,充實實踐教學內容,擴充實踐教學隊伍資源。
參考資料：
[1] 王化成《財務管理教學案例》[M] 中國人民大學出版社 2001
篇7
一、企業并購中目標企業選擇的理論研究
在目標企業的選擇方面，由于對企業并購的動機的理解不同，不同的企業并購動機理論其實都對目標企業的選擇已經做出了限制,國外關于目標企業選擇的理論研究中,主要的理論有:
(1)交易成本理論，認為并購的目的是將市場交易轉化為內部關系,從而降低交易費用。是對企業縱向并購的一種理論解釋。
(2)價值低估理論，主要是出于投機的考慮，該理論認為：在市場經濟中，由于投資者擁有的信息不全面，因此產生了資本市場上許多不太出名的小企業相對于大企業來說價格被低估的情況。企業價值被低估對并購的影響一般以托賓提出的q比率來表示，q為企業股票市場價值（V)與企業重置成本(K)之比，即q=V/K。當q>1時，說明企業股票市場價值高于企業重置成本，形成并購的可能性很小;當q
(3)范圍經濟和風險分散理論，范圍經濟論和分散風險論對企業混合并購做出了解釋。如果企業生產的產品品種單一，一旦這種產品市場低迷，企業就會面臨巨大的風險，所以通過并購可以分散風險。范圍經濟論和風險分散論為企業的混合兼并提供了理論支持。企業通過混合并購策略實現范圍經濟和分散風險，形成生產成本優勢、市場營銷優勢和技術創新優勢，實現多元化經營，降低企業經營風險。
（4)市場勢力理論與企業優勢共享理論。該理論認為并購可使企業優勢在并購企業和目標企業間相互共享，實現優勢互補，提高競爭力。在現實的競爭市場中，一個企業可能擁有其它企業所不具有的競爭優勢，如先進的管理經驗、專利技術、品牌資產、產品差異化及獨有的營銷手段等，企業可以通過并購在并購企業和被并購企業之間進行分享,從而提高總體效益。
國內學者對目標企業選擇的理論研究較少，傾向于研究目標企業選擇時需要考慮的因素以及選優的方法。劉湘蓉(2001)對目標公司選擇一般步驟及因素分析進行了闡述；歐陽春花(2004）主要研究不同的公司戰略對目標企業選擇的影響，劉智博)2004）通過實證研究了我國并購中目標公司的一般特征,何倩(2007）詳細說明了層次分析法在目標企業選擇的應用。
二、企業并購中目標企業價值評估方法研究
在目標企業選擇中，目標企業的價值評估是重要的一環。企業價值評估在國外發展的已相對成熟，主要的方法有:貼現現金流法,市場比較法,凈現值法,成本法。西方國家的資本市場相對有效，企業的價值評估類同于股票價值評估。但是,由于我國證券市場特有的流通股權與非流通股權分離的二元結構以及境內市場與境外市場嚴格隔離,導致我國上市公司價值評估難度加大,因此,現金流貼現法與凈現值法主要用在了上市公司的價值評估上,在非上市公司的價值評估上，收益法使用的也比較廣泛，但由于非上市公司的信息披露不充分，市場比較法應用得相當廣泛。另外，成本法也時有應用，成本法用重置成本法評估企業價值，它是從企業重建思路來考慮的，即在評估時點重新建造一個與被評估企業相同的企業或生產能力及獲利能力所需的投資額作為判斷整體資產價值的依據。這種方法在估算資產的實體性貶值和經濟性貶值方面存在著一定的主觀性,而且難以反映資產的收益特征。
另外，Stewart(1991)提出了經濟附加值(EVA)價值評估模型。即公司的經濟附加值等于提前收益減去公司資產賬面價值乘以加權平均資本成本。EVA 反映了企業稅后凈經營收益扣除了債務資本成本和權益資本成本后的收益，真正反映了企業真正創造的價值，能夠有效的表現出企業的財務經濟狀況和企業的發展能力。
近年來,實物期權在價值評估中應用的也比較廣泛。AngelienG.Z.Kemna 在（1993） Fina進行資本預算研究，在整個過程中進行實物期權的應用、核算，并發現對于戰略性決策，實物期權確實比傳統資本預算方法有用。
我國的學者也從多個不同角度對企業并購的估價方法及定價進行了研究。李長青（2002）提出了企業并購是把企業作為商品進行產權交易，研究了企業并購定價策略的方法，給出了決策模型和決策程序。聶志紅（2002）總結了實踐中對目標企業獨立價值評估的幾種方法，并從定性的角度構造了一個并購整體價值評估框架。喻劍（2002）提出了對目標企業并購溢價的現金流分析和整體價值評價的概念，提出了購并中的非上市企業價值評估方法的設想。黃薇(2007)論述了實物期權在目標企業定價中的應用.
綜上所述，并購中對目標企業的價值評估需要綜合運用不同層次的思路和方法，另一方面，在每次交易時都使用所有的定價模型、權衡所有的定價因素也是做不到的。應當根據并購的特點，選擇適合的方法和模型進行深入的分析研究。
參考文獻:
[1]段 云:并購目標企業優選的價值評估模型.西南財經大學碩士學位論文,2006
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一、企業并購中目標企業選擇的理論研究
在目標企業的選擇方面，由于對企業并購的動機的理解不同，不同的企業并購動機理論其實都對目標企業的選擇已經做出了限制，國外關于目標企業選擇的理論研究中，主要的理論有:
(1)交易成本理論，認為并購的目的是將市場交易轉化為內部關系，從而降低交易費用。是對企業縱向并購的一種理論解釋。
(2)價值低估理論，主要是出于投機的考慮，該理論認為：在市場經濟中，由于投資者擁有的信息不全面，因此產生了資本市場上許多不太出名的小企業相對于大企業來說價格被低估的情況。企業價值被低估對并購的影響一般以托賓提出的q比率來表示，q為企業股票市場價值（V)與企業重置成本(K)之比，即q=V/K。當q>1時，說明企業股票市場價值高于企業重置成本，形成并購的可能性很小;當q
(3)范圍經濟和風險分散理論，范圍經濟論和分散風險論對企業混合并購做出了解釋。如果企業生產的產品品種單一，一旦這種產品市場低迷，企業就會面臨巨大的風險，所以通過并購可以分散風險。范圍經濟論和風險分散論為企業的混合兼并提供了理論支持。企業通過混合并購策略實現范圍經濟和分散風險，形成生產成本優勢、市場營銷優勢和技術創新優勢，實現多元化經營，降低企業經營風險。
（4)市場勢力理論與企業優勢共享理論。該理論認為并購可使企業優勢在并購企業和目標企業間相互共享，實現優勢互補，提高競爭力。在現實的競爭市場中，一個企業可能擁有其它企業所不具有的競爭優勢，如先進的管理經驗、專利技術、品牌資產、產品差異化及獨有的營銷手段等，企業可以通過并購在并購企業和被并購企業之間進行分享，從而提高總體效益。
國內學者對目標企業選擇的理論研究較少，傾向于研究目標企業選擇時需要考慮的因素以及選優的方法。劉湘蓉(2001)對目標公司選擇一般步驟及因素分析進行了闡述；歐陽春花(2004）主要研究不同的公司戰略對目標企業選擇的影響，劉智博)2004）通過實證研究了我國并購中目標公司的一般特征，何倩(2007）詳細說明了層次分析法在目標企業選擇的應用。
二、企業并購中目標企業價值評估方法研究
在目標企業選擇中，目標企業的價值評估是重要的一環。企業價值評估在國外發展的已相對成熟，主要的方法有:貼現現金流法，市場比較法，凈現值法，成本法。西方國家的資本市場相對有效，企業的價值評估類同于股票價值評估。但是，由于我國證券市場特有的流通股權與非流通股權分離的二元結構以及境內市場與境外市場嚴格隔離，導致我國上市公司價值評估難度加大，因此，現金流貼現法與凈現值法主要用在了上市公司的價值評估上，在非上市公司的價值評估上，收益法使用的也比較廣泛，但由于非上市公司的信息披露不充分，市場比較法應用得相當廣泛。另外，成本法也時有應用，成本法用重置成本法評估企業價值，它是從企業重建思路來考慮的，即在評估時點重新建造一個與被評估企業相同的企業或生產能力及獲利能力所需的投資額作為判斷整體資產價值的依據。這種方法在估算資產的實體性貶值和經濟性貶值方面存在著一定的主觀性，而且難以反映資產的收益特征。
另外，Stewart(1991)提出了經濟附加值(EVA)價值評估模型。即公司的經濟附加值等于提前收益減去公司資產賬面價值乘以加權平均資本成本。EVA 反映了企業稅后凈經營收益扣除了債務資本成本和權益資本成本后的收益，真正反映了企業真正創造的價值，能夠有效的表現出企業的財務經濟狀況和企業的發展能力。
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一、將管理會計融入財務管理的理論基礎
財務管理是以價值形式對企業的籌資、投資和收益以及與此相聯系的生產經營活動進行的管理,是組織企業資金運動,處理財務管理的一項綜合性管理工作。因此,從財務管理和管理會計的概念可以看到,兩者均以經營活動及其價值表現為研究對象,研究最終目的也都是為了通過價值的管理來實現企業經濟效益的最大化。
眾所周知,企業生產經營活動本身是一種資金的運動過程:從貨幣資金的籌集、投資形成生產所需商品,包括流動資產、固定資產、無形資產等資產;然后是生產,資金流入商品,形成可供銷售的商品;再是商品的銷售,又形成貨幣資金。而財務管理研究的對象正是企業再生產過程中的資金運動,包括籌資活動、投資活動、日常資金營運活動及利潤分配活動。由于資金是價值的具體表現形式,或者說資金運動是價值運動的表現形式,因此,財務管理就是以價值形式為研究對象。
如前所述,管理會計也是以價值為研究對象,通過對價值信息的處理加工,從而實現企業內部經營管理。因此,無論是財務管理和管理會計,都是對價值的研究,財務管理直接對價值運動進行分析和反映,兩者是密不可分的,也是能夠進行融合的,筆者認為,應當要將管理會計融入財務管理,不僅是因為兩者有一致的研究對象這一基礎,還因為管理會計關鍵是對價值是一種分析和反映,可以說更多的是在方法上的研究,而財務管理直接進行價值的實體管理,將管理會計融入財務管理更有利于財務管理的發展。
二、管理會計中有許多內容和財務管理內容重疊
目前,一般的教科書中,管理會計包括的內容為:成本性態分析、變動成本法、量本利分析、短期經營決策、投資項目決策、全面預算、成本控制系統、責任會計等方面內容。財務管理則包括:權益和負債籌資管理、長期和短期投資管理、長期和短期資產管理、利潤及其分配管理、財務計劃和控制、財務分析等。在這些內容中,存在許多重疊:成本形態分析、變動成本法和本量利分析作為預測方法,在財務管理的利潤及其分配管理中也大量地運用;杠桿理論里兩者都有闡述;存貨控制的經濟批量模型的運用;資金時間價值與長期投資決策分析;全面預算和標準成本控制系統在財務管理的財務預測和控制中有運用;責任會計評價方法在財務績效考核中有運用。這許多內容的重疊也是導致管理會計雖然在企業中方法有應用而不系統的原因,因此,筆者認為,將管理會計融入財務管理不但有利于管理會計方法體系的改革和完善,有利于財務管理體系的完整性。
三、將管理會計融入財務管理
由于管理會計和財務管理的研究基礎的一致性,同時,大部分研究成果的重疊,筆者認為,有必要將兩者進行融合。同時在前面已經分析了管理會計是注重對價值的分析和反映,主要側重于“技術”與“方法”;而財務管理是對價值實體的管理,更側重于決策時對“技術”和“方法”的“應用”。因此,筆者認為將管理會計融入財務管理較好。
筆者對于將管理會計融入財務管理的具體想法為:
1、對于重疊部分內容
由于前者側重于“技術”與“方法”,后者側重于決策時對技術與方法的應用,因此,筆者認為該部分內容可以列入財務管理,并在這些原理和方法闡述的基礎上進行具體決策。如:貨幣時間價值原理、凈現值法和內涵報酬率法等資本預算的方法、本量利分析基本原理、存貨控制模型等基本的原理和方法放入財務管理后的闡述應加強,同時,財務管理在這些原理和方法的基礎上來進行證券估價、價值分析、資本預算的具體決策、財務風險分析和存貨控制管理決策,這樣,財務管理不但要在財務上運用這些方法,而且需要對方法本身進行探討。這樣有利于原理和方法的融合和運用,也有利于其改進和完善。
2、對于非重疊部分
管理會計和財務管理上有部分內容非重疊,對于該部分內容,筆者認為可以將其納入財務管理中的財務預測,財務控制和財務考核。以上部分內容主要是管理會計中的預測分析、全面預算、標準成本控制系統和責任會計。事實上,企業進行的財務預測也必須進行銷售、成本和利潤的預測分析;財務控制中也少不了利用標準成本控制系統;財務考核中也必然會涉及責任會計的考核方法。因此,融合會使財務管理更趨向完善和整體效益;也會對企業的實際操作較有利。
除此之外,還有如平衡計分卡(BSC)業績考評體系、作業成本法(ABC)和作業成本管理(ABCM)、全面質量管理(TQM)和適時生產系統(JIT)等方法都可以被擴展到財務管理中。
平衡計分卡是現代戰略管理會計綜合評價企業業績的考核系統,由于企業核心能力的形成往往更取決于一些非財務指標,而平衡計分卡在考核企業業績時,引入了非財務指標。而現代財務分析指標體系中也必須加入非財務指標,平衡計分卡業績考評可以給財務分析和財務考核帶來一種新的視角,避免了單獨使用財務指標進行業績考核給企業帶來的短視行為,有助于實現企業的長期財務目標,進而有助于企業長期財務管理的良性運轉。
作業成本管理是以提高客戶價值、增加企業利潤為目的,基于作業成本法的新型集中化管理方法。它通過對作業及作業成本的確認,計量,最終計算產品成本,同時將成本計算深入到作業層次,對企業所有作業活動追蹤并動態反映,進行成本鏈分析,包括動因分析,作業分析等,為企業決策提供準確信息;指導企業有效地執行必要的作業,消除和精簡不能創造價值的作業,從而達到降低成本,提高效率的目的。作業成本管理可以使作業成本精簡和作業效能提高,從而實現財務管理成本效益的要求。
綜上所述,企業的使命就是創造價值,財務管理的目的在于實現企業價值的增長,而依據價值增長規則和規律,建立以價值計量、評價、報告為基礎,以規劃價值目標和管理決策為手段,整合各種價值驅動因素和管理技術、梳理管理與業務過程必然是其選擇,這也是管理會計融入財務管理的必然要求。
參考文獻:
篇10
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一、全面預算管理的概念
全面預算管理是指按照企業既定的戰略目標，層層分解、下達于企業內部各個經濟單位，以一系列的預算、控制、協調、考核為內容，建立一套科學的、完整的數據處理系統，自始至終將各個經濟單位的經營目標同企業的戰略目標聯系起來，對其分工負責的經營活動的全過程進行控制和管理，并對實現的業績進行考核和評價的內部控制管理系統。
二、全面預算管理以目標管理為導向
目標管理是以目標作為管理的根本，根據行為科學原理而提出的。目標管理中，一切管理行為從目標制定開始，以目標為執行導向，最后以目標完成程度作為業績評價的依據。目標管理強調授予下級一定自主權，減少干預，在統一的目標下由員工在工作中實行自我控制，并強調事前明確目標，使下級周密安排并選擇實現目標的有效方法，減少對作業過程的直接干預。
如果說戰略管理是全面預算管理的經營目標，目標管理思想則是全面預算管理在實施過程中的導向。因為全面預算管理通過科學的預測，確定與企業總體戰略目標相一致的預算目標，以該預算目標作為統籌企業全面預算管理活動的導向，預算的編制、執行、評估考核都是圍繞著實現預算目標來進行的。在全面預算管理模式下，預算管理活動是以實現預算目標為導向的。通過將預算目標分解為各預算子目標，然后把它們落實到每個責任單位，又延伸細化到每一位員工，在企業內部形成一個縱橫交錯、完整嚴密的目標體系。
三、企業全面預算管理的特征
（一）全面預算管理是企業“公司治理結構”下的預算管理
預算管理體現了財務控制權在企業范圍內的配置，是企業董事會、監事會、經理層“共同治理下”的預算管理。公司治理結構理順了董事會、監事會和經理層的預算管理關系：企業董事會最重要的工作是審批、考核子公司的預算，董事會不干預子公司經理層的日常經營行為，但是要對經理層的行為進行監督。子公司經理層負責單位預算的編制工作，企業在此基礎上編制總預算。子公司的預算一經批準，就需嚴格執行，不得隨意變更。
（二）全面預算管理是“全過程監控”的預算管理
對于“全過程”可以從兩個方面進行理解：
1、預算管理貫穿于從原材料供應到最終消費者的全過程，涉及整個價值鏈的全部業務流程的始終企業預算管理以現金流量為主線，涉及營業活動、投資活動、籌資活動，是對集團各單位、各部門所屬的各種財務及非財務資源預先進行合理的規劃和測算，并對其執行過程與結果進行控制和考評的一系列管理活動。它集經營預算、財務預算和資本預算于一身。
2、預算管理是涵蓋預測、試算、平衡、執行、調整、分析、評價、獎懲等環節的完整管理過程
由于預算目標的設定是對未來進行的預測和規劃，從而與戰略有天然的聯系；由于預算與企業各成員單位的業務流、資金流、信息流、人力資源流相關，從而能有效實現集團范圍內資源的全面、合理配置；由于能夠提供實際業績與預期目標的比較，因而預算是一種業績評價體系和獎懲體系，能夠激勵各成員單位努力實現組織的目標。在預算執行過程中，通過這種全過程的監控，企業對子公司的財務監督轉化為對預算執行的監督，使財務監督經常化、制度化和規范化。實行預算管理后，經營者任免、年薪和職工工資都將與預算執行掛鉤，預算完成的好，經營者的年薪就高，職工的獎金就多；預算完成的不好，經營者就會面臨免職或降薪的壓力，職工也會面臨工資降低或下崗的壓力。
四、全面預算管理對企業實現經營目標的方法
以目標利潤為經營目標的全面預算管理模式是以出資者的目標收益為經營目標，根據市場預測，倒擠出內部責任預算目標并形成詳細預算的過程，其重點是通過苦練內功，充分挖潛以保證出資者收益目標的實現。它的理論依據是平均利潤率理論，根據馬克思的平均利潤學說，等量資本獲得等量利潤。因此投資者投資是要求獲得的報酬可以量化。其公式為:
投資者要求的報酬=總投資額×平均利潤率
其具體編制程序為：（1）由出資人根據預算編制方針及對企業的有關預測、決策分析確定目標利潤，提出預定期間內企業各部門的具體目標；（2）由經營部門以市場需求預測為基礎編制銷售預算；（3）以改善內部管理為基礎編制成本費用預算；（4）預算管理部門匯總審計并協調各單位預算，形成最終的全面預算方案；（5）全面預算報董事會批準。
以目標利潤為經營目標的全面預算管理模式較符合市場經濟的客觀要求，與企業戰略管理的總體目標是相符的，它最適合于兩權分離的現代公司，而且在邏輯上，兩權分離程度越高的公司越應該采用該預算管理模式。但其難點問題就是目標利潤的確定，定得過高，實現難度太大，會挫傷員工的積極性，是他們對預算管理工作產生消極對抗，定得太低，既不能滿足投資者追求股東財富最大化的要求，又不能調動員工的積極性。
五、結論
實施全面預算管理有利于企業開展現代化管理，增強市場競爭能力和抗御風險能力。推行全面預算管理，完善經濟責任制度，管理人員和廣大員工參與預算的編制，了解企業發展目標和明確責任，可以調動管理人員和廣大員工開動腦筋，挖掘企業內部潛力和改善經營管理，降低和控制產品成本，增強企業凝聚力、市場競爭能力和抗御風險能力，提高企業長期的、穩定的持續經營能力。
參考文獻:
[1] 推進全面預算管理 加強生產與經營結合 陳錫坤 中國總會計師 2007/11
篇12
全面預算管理是指按照企業既定的戰略目標，層層分解、下達于企業內部各個經濟單位，以一系列的預算、控制、協調、考核為內容，建立一套科學的、完整的數據處理系統，自始至終將各個經濟單位的經營目標同企業的戰略目標聯系起來，對其分工負責的經營活動的全過程進行控制和管理，并對實現的業績進行考核和評價的內部控制管理系統。
二、全面預算管理以目標管理為導向
目標管理是以目標作為管理的根本，根據行為科學原理而提出的。目標管理中，一切管理行為從目標制定開始，以目標為執行導向，最后以目標完成程度作為業績評價的依據。目標管理強調授予下級一定自主權，減少干預，在統一的目標下由員工在工作中實行自我控制，并強調事前明確目標，使下級周密安排并選擇實現目標的有效方法，減少對作業過程的直接干預。
如果說戰略管理是全面預算管理的經營目標，目標管理思想則是全面預算管理在實施過程中的導向。因為全面預算管理通過科學的預測，確定與企業總體戰略目標相一致的預算目標，以該預算目標作為統籌企業全面預算管理活動的導向，預算的編制、執行、評估考核都是圍繞著實現預算目標來進行的。在全面預算管理模式下，預算管理活動是以實現預算目標為導向的。通過將預算目標分解為各預算子目標，然后把它們落實到每個責任單位，又延伸細化到每一位員工，在企業內部形成一個縱橫交錯、完整嚴密的目標體系。
三、企業全面預算管理的特征
（一）全面預算管理是企業“公司治理結構”下的預算管理
預算管理體現了財務控制權在企業范圍內的配置，是企業董事會、監事會、經理層“共同治理下”的預算管理。公司治理結構理順了董事會、監事會和經理層的預算管理關系：企業董事會最重要的工作是審批、考核子公司的預算，董事會不干預子公司經理層的日常經營行為，但是要對經理層的行為進行監督。子公司經理層負責單位預算的編制工作，企業在此基礎上編制總預算。子公司的預算一經批準，就需嚴格執行，不得隨意變更。
（二）全面預算管理是“全過程監控”的預算管理
對于“全過程”可以從兩個方面進行理解：
1、預算管理貫穿于從原材料供應到最終消費者的全過程，涉及整個價值鏈的全部業務流程的始終企業預算管理以現金流量為主線，涉及營業活動、投資活動、籌資活動，是對集團各單位、各部門所屬的各種財務及非財務資源預先進行合理的規劃和測算，并對其執行過程與結果進行控制和考評的一系列管理活動。它集經營預算、財務預算和資本預算于一身。
2、預算管理是涵蓋預測、試算、平衡、執行、調整、分析、評價、獎懲等環節的完整管理過程
由于預算目標的設定是對未來進行的預測和規劃，從而與戰略有天然的聯系；由于預算與企業各成員單位的業務流、資金流、信息流、人力資源流相關，從而能有效實現集團范圍內資源的全面、合理配置；由于能夠提供實際業績與預期目標的比較，因而預算是一種業績評價體系和獎懲體系，能夠激勵各成員單位努力實現組織的目標。在預算執行過程中，通過這種全過程的監控，企業對子公司的財務監督轉化為對預算執行的監督，使財務監督經常化、制度化和規范化。實行預算管理后，經營者任免、年薪和職工工資都將與預算執行掛鉤，預算完成的好，經營者的年薪就高，職工的獎金就多；預算完成的不好，經營者就會面臨免職或降薪的壓力，職工也會面臨工資降低或下崗的壓力。
四、全面預算管理對企業實現經營目標的方法
以目標利潤為經營目標的全面預算管理模式是以出資者的目標收益為經營目標，根據市場預測，倒擠出內部責任預算目標并形成詳細預算的過程，其重點是通過苦練內功，充分挖潛以保證出資者收益目標的實現。它的理論依據是平均利潤率理論，根據馬克思的平均利潤學說，等量資本獲得等量利潤。因此投資者投資是要求獲得的報酬可以量化。其公式為:
投資者要求的報酬=總投資額×平均利潤率
其具體編制程序為：（1）由出資人根據預算編制方針及對企業的有關預測、決策分析確定目標利潤，提出預定期間內企業各部門的具體目標；（2）由經營部門以市場需求預測為基礎編制銷售預算；（3）以改善內部管理為基礎編制成本費用預算；（4）預算管理部門匯總審計并協調各單位預算，形成最終的全面預算方案；（5）全面預算報董事會批準。
以目標利潤為經營目標的全面預算管理模式較符合市場經濟的客觀要求，與企業戰略管理的總體目標是相符的，它最適合于兩權分離的現代公司，而且在邏輯上，兩權分離程度越高的公司越應該采用該預算管理模式。但其難點問題就是目標利潤的確定，定得過高，實現難度太大，會挫傷員工的積極性，是他們對預算管理工作產生消極對抗，定得太低，既不能滿足投資者追求股東財富最大化的要求，又不能調動員工的積極性。
五、結論
實施全面預算管理有利于企業開展現代化管理，增強市場競爭能力和抗御風險能力。推行全面預算管理，完善經濟責任制度，管理人員和廣大員工參與預算的編制，了解企業發展目標和明確責任，可以調動管理人員和廣大員工開動腦筋，挖掘企業內部潛力和改善經營管理，降低和控制產品成本，增強企業凝聚力、市場競爭能力和抗御風險能力，提高企業長期的、穩定的持續經營能力。
參考文獻:
[1] 推進全面預算管理 加強生產與經營結合 陳錫坤 中國總會計師 2007/11
篇13
一、建立國有資本經營預算制度能夠較好解決國有企業出資人缺位問題
OECD(經濟合作與發展組織)認為，公司治理是一種據以對工商業公司進行管理和控制的體系。它明確規定公司各參與者的責任和權力分布，并且要清楚表明決策公司實務時應遵循的規則和程序。所以，解決出資人缺位以及相應的責權利對稱問題，是建立有效的公司治理結構的先決條件。所謂出資人，就是向企業投入資本的人，即企業資本的擁有者，也就是股東。任何人的財產(資本)一旦投入企業，就變成企業的法人財產，投資者就享有出資人的權利。這些權利主要包括資產受益、按照法定程序參與企業的重大決策和聘請經營者、轉讓股權等。在市場經濟條件下，國有企業的資產必須同其他所有制資產一樣，具有明確的出資人代表。同時，國有資產也應該具有一般資產的產權要素：所有權、經營權、收益權、處置權。出資人出資的目的就是為了獲取資本回報，如果不能獲取資本回報，國家作為國有企業的股東，就稱不上是完整意義上的出資人，也就無法履行出資人的其他職能。
我國國有企業長期存在著出資人不到位、產權不清的問題。直至黨的十六大提出建立國有資產監督管理機構，并由其代表國家行使國有資產的所有者職能。國有資產一直沒有一個真正的出資人代表。不僅如此，國家財政和國家銀行貸款興辦的國有企業，從1994年實行分稅制之后，國家從來沒有收繳國有企業的資本收益，國家作為出資人的地位根本沒有得到充分體現。因此，通過建立國有資本經營預算制度，按照國有資本經營預算的要求，由作為國有資本出資人代表的國資委來進行國有資本經營收益的收繳，才能真正落實國有資本出資人職責。國資委作為政府特設的相對獨立機構，代表政府履行出資人職責，管人管事與管資產相結合，責任、權力、義務相統一。同時，作為國資委最為重要的“管資產”的手段之一，可以通過建立國有資本資經營預算來管住企業的投資行為，還可以通過建立國有資本經營預算，對資產收益和產權變動等經營活動進行規范，這有利于國有資本出資人充分履行其財產職責，加強國有資產管理，促進資產保值增值。
二、建立國有資本經營預算制度有利于完善經營者激勵與約束機制
建立有效的經營者激勵與約束機制，是完善公司治理結構的重要內容。但是，從目前我國企業改制與發展的現實狀況來看，企業激勵約束機制卻存在以下一些比較突出的問題：第一，企業考核主體不明確。有些企業由財政部門考核，有些企業由國資部門考核，還有的企業由組織部門考核等。第二，缺乏比較科學和詳細的經營者與企業的業績評價和考核指標體系。現有的考核制度體系基本上屬于事后“訓誡”的監督和約束機制，難以對經營者進行有效的事前監督和事中監督。同時考核指標設置不合理，有的企業考核指標較多，有的企業考核指標較少，還有的一些指標相互矛盾等。第三，企業內部激勵約束機制不對稱。表現為一部分企業通過實施年薪制形成激勵機制的同時，卻缺乏有效完善的約束機制，造成“強激勵——弱約束”的機制和格局。第四，我國經營者收入分配中仍然存在著平均主義以及經營者和勞動者之間收入差距過大兩種傾向。相當一部分企業現有的薪酬制度還無法體現出經營者的實際業績差異和經營能力大小，更不能區分不同、行業、不同企業和不同情況下的企業實際經營狀況，甚至經營情況差的企業的經營者收入反而更高。
要建立有效的經營者激勵與約束機制，必須要正確評價與考核企業的經營成果與經營者的經營業績。為此，通過建立國有資本經營預算制度，可以從以下幾個方面起到完善經營者激勵與約束機制的作用：(1)明確考核主體。國有資產監管部門作為國有資本出資人代表同時又是國有資本經營預算的執行者，無疑對國有企業經營者和企業的經營業績的評價與考核具有義不容辭的責任。(2)使考核指標體系的設置更加科學合理。建立國有資本經營預算，可以將要求企業完成的國有資本經營收益、國有資本保值增值等目標以預算的形式加以明確，使考核指標與預算指標相結合。(3)形成激勵與約束的對稱機制。在經營預算指標與經營者考核指標相結合的基礎上，再將企業國有資本經營預算完成情況與企業經營者的收益、獎懲以及升遷等適度掛鉤，消除過去存在的對經營者激勵偶然性、隨意性現象，使對企業經營者的激勵與約束進入法制軌道，從而形成有效的激勵與約束機制，全面落實國有資產保值增值責任。(4)國有資本經營預算收益指標是按不同行業分解確定的，可以在一定程度上消除行業企業經營者之間存在的苦樂不均現象。
三、建立國有資本經營預算制度可以促進企業財務治理水平的提高
財務治理是公司治理的主要內容之一，建立有效的財務治理機制，是完善公司治理結構的重要內容。但是，我國許多國有企業包括一些國有上市公司，在財務治理方面存在諸多問題。例如，一些企業的財務決策機制包括融資決策、投資決策、利潤分配決策等方面的機制不健全；部分企業會計核算不規范，會計信息不真實；有些企業財務管理基礎較為薄弱，財務控制制度不完善，企業財務風險較大等。正因為這些現象的存在，導致了許多企業國有資本經營效率的下降和國有資產的大量流失。
通過建立國有資本經營預算，可以促進企業財務治理水平的提高。因為建立國有資本經營預算，要求有嚴格、規范的企業財務預算相配合，這就要求企業建立嚴格的財務會計體系。主要包括：(1)建立科學嚴格的財務決策系統。企業通過股東會、董事會、經理層以及財務部門等各個層次在財務決策方面的分權，明確各個層次財務決策的責權利關系，從而保證企業財務決策的正確性，以確保企業財務預算的科學、合理。(2)建立嚴格的會計核算系統。企業的會計核算必須提供及時、準確、完整的關于生產經營過程和生產經營成果的信息，從而保證企業財務決策機構能夠做出正確的財務決策，同時以便于上級國有資產監管部門了解企業生產經營的實際情況。(3)信息披露制度。從投資者的角度來看，編制國有資本經營預算，目的之一是要了解國有資本投入與收益狀況的信息以及資本預算執行情況等財務信息。這些信息主要包括：①反映預算期內國有資本經營過程的財務信息。②反映預算期內國有資本經營結果的財務信息，預算期內國有資本經營結果反映在國有資本存量期初、期末余額的變化上。③反映預算期內國有資本經營效率的財務信息。④反映預算期內國有資本投資預算的財務信息。(4)建立嚴格的審計監督系統。為確保企業財務部門提供信息的真實性、準確性，同時為了防止企業各級領導違反財經紀律或，確保國有資產保值增值，防止國有資產流失，企業必須建立嚴格的審計監督系統。
上述幾個方面的系統與制度，構成了較為完整的企業財務治理機制，這些系統與制度的建立，是企業開展財務預算的前提與基礎，從而，也是實行國有資本經營預算必備的微觀基礎。
參考文獻：
