引論：我們?yōu)槟砹?3篇項(xiàng)目成果論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

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內(nèi)部審計(jì)作為企業(yè)內(nèi)部控制體系的一個組成部分，幫助企業(yè)改善管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是其服務(wù)宗旨和任務(wù)，是內(nèi)部審計(jì)發(fā)展的必然趨勢。施工企業(yè)的效益主要來源于工程項(xiàng)目，能否取得較好的經(jīng)濟(jì)效益關(guān)鍵在于工程項(xiàng)目的經(jīng)營管理是否有效。近幾年對一些虧損項(xiàng)目審計(jì)發(fā)現(xiàn)普遍存在成本控制觀念差，管理混亂，有關(guān)職能部門疏于監(jiān)督，導(dǎo)致管理失控。對工程項(xiàng)目進(jìn)行過程審計(jì)，加強(qiáng)對項(xiàng)目管理事中監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)并及時糾正施工管理中存在的問題，及時堵塞漏洞，提高效益成為內(nèi)部審計(jì)工作的重點(diǎn)工作。下面我對如何開展工程項(xiàng)目過程審計(jì)做一些初步探討。

1開展過程審計(jì)的有效組織方式

各職能部門組成聯(lián)合審計(jì)組是開展過程審計(jì)的有效組織方式。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)收支審計(jì)只是項(xiàng)目審計(jì)的一部分，而對施工過程中影響工程成本的施工組織方案、材料物資供應(yīng)、施工機(jī)械的配置與調(diào)度、合同簽訂的嚴(yán)密性、分包工程成本計(jì)量等重要因素的審計(jì)，沒有相應(yīng)的專業(yè)人員的參與很難達(dá)到一定的深度，也會使審計(jì)結(jié)果存在較大風(fēng)險(xiǎn)。‘因此，由審計(jì)部門牽頭根據(jù)需要組織各有關(guān)職能部門具有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員參與組成聯(lián)合審計(jì)組，是進(jìn)行項(xiàng)目過程審計(jì)監(jiān)督控制的內(nèi)在需要，同時也是實(shí)施項(xiàng)目過程審計(jì)的有效方式。

2開展過程審計(jì)具體實(shí)施辦法

2.1工程初期開展審計(jì)調(diào)查，著重進(jìn)行內(nèi)控制度健全有效性檢查。督促項(xiàng)目部建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，完善會計(jì)基礎(chǔ)工作，保證初期工作進(jìn)入規(guī)范化、制度化的軌道。工程開工初期之際，保證各項(xiàng)工作能有計(jì)劃的規(guī)范運(yùn)作是很重要的，因?yàn)槭苋藛T調(diào)配、工期、施工環(huán)境等諸多因素的影響，各項(xiàng)規(guī)章制度還未建立健全，人員、機(jī)械設(shè)備未完全到位;針對這種情況，在新工程開工后幾個月內(nèi)主要從以下幾個方面開展審計(jì)調(diào)查，督促檢查項(xiàng)目部的工作:

2.1.1檢查公司與項(xiàng)目部有沒有簽訂工程項(xiàng)目經(jīng)營責(zé)任承包合同，有沒有進(jìn)行責(zé)任成本測算，編制成本預(yù)測報(bào)告，公司有沒有下達(dá)目標(biāo)成本及利潤指標(biāo)，有沒有根據(jù)合同價(jià)及目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行單價(jià)分解和控制，使公司和項(xiàng)目部對工程項(xiàng)目的成本情況能有一個清楚的認(rèn)識。項(xiàng)目究竟是盈是虧，可采取什么措施扭虧為盈，只有做了預(yù)測才能做到心中有數(shù)。

2.1.2檢查是否與施工隊(duì)伍簽訂相關(guān)施工合同協(xié)議，合同簽訂是否符合程序，有無采取會簽會審的制度，有無明確承包單價(jià)、工程量的計(jì)量和工程結(jié)算方式。簽訂承包合同首先應(yīng)該對勞務(wù)隊(duì)的實(shí)際施工能力及信用狀況進(jìn)行審核，避免因沒有施工能力中途退場造成損失。其次，承包合同內(nèi)容要規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、合理。主要包括工程數(shù)量的計(jì)量原則、單價(jià)的約定及其包含的工作內(nèi)容、設(shè)計(jì)變更的處理、合同履約保證金及工程質(zhì)量保證金的扣留與返還、竣工結(jié)算的辦理與款項(xiàng)的支付等，盡量保證不因合同而產(chǎn)生不必要的經(jīng)濟(jì)糾紛。另外，與業(yè)主合同方面的變更管理要及時，隨時掌握和運(yùn)用索賠條款。索賠是合同管理的重要環(huán)節(jié)，是挽回成本損失、提高經(jīng)營效益的重要手段，它將成為項(xiàng)目管理中越來越重要的職能。

2.1.3檢查是否建立健全有效的內(nèi)部管理制度和內(nèi)部會計(jì)控制制度。如不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制和材料物資采購、驗(yàn)收保管、領(lǐng)用控制制度。通過完善內(nèi)控制度，強(qiáng)化會計(jì)基礎(chǔ)工作，使項(xiàng)目部的經(jīng)營活動和經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)程序化、制度化，有效的堵塞了管理漏洞。

2.2工程項(xiàng)目中期開展財(cái)冬盼古審計(jì).重點(diǎn)針對項(xiàng)日的解昔管理、內(nèi)部控制執(zhí)行情況和財(cái)務(wù)收支進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。工程中期由于施工任務(wù)較緊，管理者更多的是關(guān)注施工生產(chǎn)進(jìn)度，往往忽略了成本控制，很容易產(chǎn)生財(cái)務(wù)收支、經(jīng)營合同簽訂、工程量計(jì)量確認(rèn)等手續(xù)不完善的現(xiàn)象，產(chǎn)生管理環(huán)節(jié)上的漏洞，如果不能及時扭轉(zhuǎn)過來，很可能會滋生損公肥私行為，加劇管理混亂局面，給整個項(xiàng)目的經(jīng)營帶來人為的不確定性。通過中期開展財(cái)務(wù)收支審計(jì)，核查資金來源及使用，鑒證資金收支的真實(shí)性、合法性，檢查有無違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律行為;檢查項(xiàng)目責(zé)任成本的控制執(zhí)行情況，披露成本控制或管理控制環(huán)節(jié)存在的控制缺陷，評價(jià)內(nèi)部控制的有效性及健全性。通過與有關(guān)部門人員交換意見，及時提出合理化建議，規(guī)范項(xiàng)目經(jīng)營管理及會計(jì)核算行為，提高經(jīng)營管理人員依法經(jīng)營意識、成本控制意識，促使經(jīng)營管理人員及時治理薄弱環(huán)節(jié)，保障資金周轉(zhuǎn)的安全與效益，強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)營管理，挖掘內(nèi)部管理潛力，實(shí)現(xiàn)“管理出效益”的目標(biāo)。具體實(shí)施主要圍繞以下幾個容易發(fā)生問題的方面開展審計(jì)工作:

2.2.1工程結(jié)算方面，抽查承包合同，核對結(jié)算單據(jù)。主要核查:結(jié)算手續(xù)是否完善，有沒有工程結(jié)算單或工程量驗(yàn)收單，相關(guān)部門人員簽證手續(xù)是否完善，對外結(jié)算有沒有完稅發(fā)票;是否存在非法分包或分包控制管理不到位現(xiàn)象，如:不注重分包隊(duì)伍領(lǐng)用材料管理，安全管理，結(jié)算是否代扣稅金及工程質(zhì)保金;與業(yè)主及分包隊(duì)伍結(jié)算資料整理是否及時充分，是否按照權(quán)責(zé)發(fā)生制及配比原則確認(rèn)結(jié)算收入和成本真實(shí)反映當(dāng)期的經(jīng)營狀況;機(jī)械費(fèi)是否已按規(guī)定攤銷進(jìn)成本;職工集資設(shè)備、外租設(shè)備租賃臺班費(fèi)價(jià)格與當(dāng)期市場價(jià)格對比是否有較大的偏差。

2.2.2會計(jì)核算方面，主要通過抽查會計(jì)憑證方式進(jìn)行。檢查核算行為是否規(guī)范，會計(jì)帳務(wù)處理是否存在亂擠亂攤成本費(fèi)用現(xiàn)象。如:發(fā)放獎金、加班費(fèi)不通過“應(yīng)付工資”科目，直接在間接費(fèi)用或工程施工成本項(xiàng)目核算;項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動是否違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律，不依法納稅，偷逃稅現(xiàn)象，給企業(yè)帶來潛在的經(jīng)濟(jì)損失風(fēng)險(xiǎn)。如;材料采購無發(fā)票，工程款結(jié)算及工資支付未按規(guī)定履行個人所得稅代扣代繳義務(wù)等。是否存在帳外資產(chǎn)、潛虧掛帳問題，是否存在帳實(shí)不符的問題。這些問題如有存在應(yīng)督促其及時糾正，防止漏洞產(chǎn)生。

2.2.3財(cái)務(wù)管理方面，著重檢查制度遵循和管理效率情況，查看是否存在以下問題:一是財(cái)務(wù)信息反饋是否滯后，施工過程中是否及時核算反映、傳遞財(cái)務(wù)信息，是否影響經(jīng)理層進(jìn)行人、財(cái)、物的調(diào)配與控制，從而降低經(jīng)營決策的正確性、及時性。二是財(cái)務(wù)管理有沒有發(fā)揮預(yù)測、反映、監(jiān)督、控制等作用，財(cái)務(wù)收支活動是否違反有關(guān)制度規(guī)定，開支有無計(jì)劃性、效益性。

2.2.4資金管理方面，檢查現(xiàn)金及銀行存款帳，主要檢查:結(jié)算工程款、材料款是否存在大額現(xiàn)金支付現(xiàn)象;是否存在違反資金管理規(guī)定，違規(guī)拆借資金行為或借用銀行帳戶進(jìn)行其他經(jīng)濟(jì)活動。

篇2

在進(jìn)行任何一項(xiàng)較大的項(xiàng)目時,首先要進(jìn)行項(xiàng)目的可行性分析和研究,因?yàn)檫@些項(xiàng)目中的問題并不都有明顯的解決辦法,這樣就很難在預(yù)定的時間、費(fèi)用之內(nèi)解決這些問題，如果這些問題沒有可以行得通的解決辦法，貿(mào)然開始這些項(xiàng)目，就可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗，造成巨大的損失。

1.1可行性分析

軟件項(xiàng)目可行性研究的目的是用最小的代價(jià)和時間，確定該項(xiàng)目是否能夠開發(fā)值得開發(fā)，其實(shí)質(zhì)是要進(jìn)行一次簡化的、抽象的需求分析和設(shè)計(jì)過程，主要應(yīng)從以下幾個方面進(jìn)行分析。

1.1.1技術(shù)可行性

對要開發(fā)項(xiàng)目的功能，性能和限制條件進(jìn)行分析，確定在現(xiàn)有的資源條件下技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)有多大，項(xiàng)目是否能夠?qū)崿F(xiàn)，現(xiàn)有的資源包括硬件、軟件資源，現(xiàn)有的技術(shù)人員和技術(shù)水平，已經(jīng)有的工作基礎(chǔ)等，判斷技術(shù)上是否可行，主要需要考慮以下幾個問題:

(1)開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)即在給定條件下能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的功能和性能；

(2)資源的有效性；

(3)技術(shù)的發(fā)展性；

由于需求未經(jīng)過詳細(xì)的調(diào)研，存在模糊性和可能的變化，開發(fā)人員進(jìn)行技術(shù)可行性評估時，存在比較大的風(fēng)險(xiǎn)，一旦出現(xiàn)估計(jì)的錯誤，將可能導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。

1.1.2經(jīng)濟(jì)可行性

進(jìn)行軟件開發(fā)項(xiàng)目的成本估算以及了解取得的效益估算，確定該項(xiàng)目是否值得開發(fā)，對于大多數(shù)項(xiàng)目，衡量經(jīng)濟(jì)可行性，應(yīng)考慮一個“底線”，同時應(yīng)考慮公司的長期經(jīng)營策略，潛在市場前景等因素。

1.1.3社會可行性

應(yīng)考慮項(xiàng)目是否存在任何侵權(quán)、責(zé)任等問題，考慮在現(xiàn)有的制度、法規(guī)下是否行得通，包括合同、責(zé)任、法律等多種因素。

1.2需求調(diào)研

在項(xiàng)目前期工作中，需求調(diào)研是其中最重要的一個環(huán)節(jié)，今后的許多工作都依賴于需求調(diào)研的結(jié)果，需求調(diào)研的過程是漸進(jìn)的，在可行性分析階段，主要關(guān)注的是項(xiàng)目規(guī)模、范圍和重點(diǎn)的功能，在項(xiàng)目進(jìn)入正是開發(fā)流程以后，我們需要更加全面、準(zhǔn)確地了解系統(tǒng)的需求不重視需求過程的項(xiàng)目隊(duì)伍將自食其果，需求工程中的缺陷將給項(xiàng)目成功帶來極大風(fēng)險(xiǎn)。如:無足夠用戶參與導(dǎo)致產(chǎn)品無法被接受；用戶需求的增加帶來過度的耗費(fèi)和降低產(chǎn)品的質(zhì)量；模棱兩可的需求說明可能導(dǎo)致時間的浪費(fèi)和返工；用戶增加一些不必要的特性和開發(fā)人員畫蛇添足；過分簡略的需求說明以致遺漏某些關(guān)鍵需求；忽略某類用戶的需求將導(dǎo)致眾多客戶的不滿；不完善的需求說明使得項(xiàng)目計(jì)劃和跟蹤無法準(zhǔn)確進(jìn)行。

1.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織

建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目開發(fā)過程的開始，一切工作都是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員完成的在整個項(xiàng)目的運(yùn)行過程中，需要很多不同的角色參與到項(xiàng)目中，完成不同階段的任務(wù)。所以在建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的過程中要把握好人員角色的劃分、特別人員管理與激勵、監(jiān)督等。整個人員的管理是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵，因?yàn)槿耸腔畹模?xiàng)目是死的，只要人員管理妥當(dāng)，項(xiàng)目開發(fā)一般是不會出什么問題的。

1.4項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃

軟件項(xiàng)目的特征之一就是需求的不確定性和開發(fā)過程中存在的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，按照通常的方法，制定一個項(xiàng)目的計(jì)劃應(yīng)該是先根據(jù)項(xiàng)目的需求，進(jìn)行詳細(xì)的任務(wù)分解找出實(shí)現(xiàn)的方法，估計(jì)出項(xiàng)目的工作量，再根據(jù)項(xiàng)目資源的狀況，制定出項(xiàng)目的計(jì)劃。

但是，再現(xiàn)實(shí)的工作中，項(xiàng)目的時間表往往是事先確定的，給開發(fā)留出的時間也是事先定好的。而我們能夠利用的資源，主要是開發(fā)的人力資源，也被事先基本確定了，在被確定的這2個前提條件下，我們?nèi)绾胃鶕?jù)項(xiàng)目的需求，合理地安排人力和時間，完成項(xiàng)目的開發(fā)，這是現(xiàn)實(shí)中項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常遇到的問題如果事先確定的時間表是相對比較合理的，至少應(yīng)該是我們夠的到的。我們制定的開發(fā)計(jì)劃才是有意義的，否則，按照這個時間表制定出來的計(jì)劃只能失敗的在這種情況下，項(xiàng)目經(jīng)理唯一可以做的是對用戶的需求進(jìn)行剪裁，去掉某些耗時長而且不太重要的功能，或是在開發(fā)中適當(dāng)降低質(zhì)量要求，或許可以完成項(xiàng)目的進(jìn)度。當(dāng)然這必須最終要得到用戶的認(rèn)可。778論文在線

2.項(xiàng)目開發(fā)過程管理

2.1詳細(xì)設(shè)計(jì)

在詳細(xì)設(shè)計(jì)階段，由于任務(wù)已經(jīng)詳細(xì)地分解，總體地解決方案和技術(shù)框架已經(jīng)確立，詳細(xì)設(shè)計(jì)地目的就主要是針對某個特定地模塊或?qū)ο螅鶕?jù)需求，技術(shù)框架地要求和模塊間接口，描述出我們實(shí)現(xiàn)功能的方法，主要內(nèi)容包括：

（1）內(nèi)部算法描述；

（2）內(nèi)部數(shù)據(jù)組織；

（3）相關(guān)接口詳細(xì)設(shè)計(jì)；

2.2設(shè)計(jì)評審

在設(shè)計(jì)完成后，必須安排設(shè)計(jì)評審以保證設(shè)計(jì)的質(zhì)量，通常設(shè)計(jì)評審以小組內(nèi)部的評審會的方式進(jìn)行，參與人有項(xiàng)目小組內(nèi)部的人員及其負(fù)責(zé)人，由開發(fā)者介紹其設(shè)計(jì)思路，其他人了解并對其設(shè)計(jì)質(zhì)量進(jìn)行評審。評審的內(nèi)容主要包括：

（1）關(guān)鍵算法的可行性；

（2）接口是否符合概要設(shè)計(jì)的要求；

（3）技術(shù)清晰度是否符合設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)；

（4）文檔的完備性；

評審?fù)ㄟ^的設(shè)計(jì)，才能夠開始編碼工作，評審的結(jié)果應(yīng)記錄到開發(fā)文檔當(dāng)中。

2.3編碼

在編碼階段，主要需要在編碼工作結(jié)束后，進(jìn)行代碼審核，這項(xiàng)工作非常重要主要應(yīng)該由項(xiàng)目小組的技術(shù)負(fù)責(zé)人完成，審核的目的并不是為了檢驗(yàn)代碼的正確性而是需要對編碼是否按照規(guī)范進(jìn)行審核。主要內(nèi)容包括：

（1）變量、包、方法等的命名是否符合規(guī)則；

（2）注釋是否填寫完整，是否符合規(guī)范；

（3）代碼的可讀性，編寫風(fēng)格是否符合規(guī)范；

（4）是否有明顯的造成系統(tǒng)運(yùn)行低效率的處理方法；

（5）公共變量的定義和使用；

2.4調(diào)試

編碼工作完成以后，通常需要開發(fā)人員自己進(jìn)行單元測試，有些部分需要編寫相應(yīng)的測試程序。應(yīng)該避免發(fā)生這類的情況，有些開發(fā)人員任務(wù)自己不應(yīng)該進(jìn)行測試工作，在編寫完代碼以后，只要編譯成功，就直接提交成果，將測試工作完全交給測試人員去做，這樣做不僅僅給測試人員增加了許多的工作量，同時增加了許多因?yàn)榻涣鳟a(chǎn)生的時間，造成進(jìn)度的延遲，管理人員應(yīng)該杜絕程序員的這樣的思想，同時在管理中予以考慮，可以將提交成果產(chǎn)生的bug數(shù)量作為考核程序員業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)之一。

3.項(xiàng)目后期管理

3.1項(xiàng)目的驗(yàn)收

項(xiàng)目驗(yàn)收，是整個項(xiàng)目生命周期中最后一個環(huán)節(jié)。一般來說，軟件項(xiàng)目的驗(yàn)收一般來說有2個階段，第一個階段是驗(yàn)收測試，當(dāng)驗(yàn)收測試成功結(jié)束后，一般會有一個階段的試運(yùn)行階段，只有當(dāng)2個階段全部結(jié)束后，整個項(xiàng)目才算真正結(jié)束，可以收回全部的工程款，該軟件也進(jìn)入其運(yùn)行維護(hù)期。驗(yàn)收測試應(yīng)按照軟件的需求，質(zhì)量要求進(jìn)行測試驗(yàn)收，需要甲乙雙方共同建立驗(yàn)收小組，或請第三方測試機(jī)構(gòu)進(jìn)行驗(yàn)收測試，在驗(yàn)收測試之前，開發(fā)方應(yīng)提供一系列的開發(fā)設(shè)計(jì)文檔供驗(yàn)收測試使用。

3.2軟件維護(hù)

編程大師曾說“哪怕程序只有三行長，總有一天你也不得不對它維護(hù)。”，很

多軟件產(chǎn)品不是一次性的買賣，比如在電信、金融等領(lǐng)域，有些軟件系統(tǒng)要用十幾年，對軟件進(jìn)行維護(hù)是必不可少的，軟件公司的經(jīng)理們沒有哪一個喜歡被維護(hù)的費(fèi)用嚇一跳，但軟件維護(hù)的代價(jià)通常是高昂的。對軟件而言“維護(hù)”是個不太直觀的術(shù)語，因?yàn)檐浖a(chǎn)品在重復(fù)使用時不會被磨損，并不需要進(jìn)行像對車輛或電器那樣的維護(hù)，軟件維護(hù)是人們對既豐富多彩又會令人心酸的活動的統(tǒng)稱，其中豐富多彩的活動是指那些反映客觀世界變化，能使軟件系統(tǒng)更加完善的修改和擴(kuò)充工作，令人心酸的活動是指那些永無休止，并且改了舊錯卻引起新錯讓人欲哭無淚的工作。

參考文獻(xiàn)：

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業(yè)出版社2002年4月

4.劉積仁康曉東饒友玲主編軟件開發(fā)項(xiàng)目管理人民郵電出版社

2002年2月

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2.項(xiàng)目預(yù)算管理范圍不規(guī)范，責(zé)任不明確。

由于電力項(xiàng)目執(zhí)行的周期長、涉及部門多，沒有統(tǒng)一的管理，各部門各有側(cè)重，各自為政。執(zhí)行過程中就會缺少全鏈條協(xié)同控制機(jī)制，部門之間職責(zé)不明確，分工不夠細(xì)致，各個崗位的人員在沒有統(tǒng)一的項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)控平臺下，無法形成統(tǒng)一的管理語言，不利于項(xiàng)目預(yù)算的實(shí)施。同時由于過程的監(jiān)控不到位，項(xiàng)目入賬進(jìn)度較低，項(xiàng)目進(jìn)度滯后的情況下，無法針對性地查找問題所在，項(xiàng)目推進(jìn)實(shí)施困難。

3.預(yù)算管控缺乏技術(shù)支撐。

項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)管控缺乏強(qiáng)有力的技術(shù)支撐，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是信息系統(tǒng)的易用化程度有待提高，如一筆項(xiàng)目付款業(yè)務(wù)需登錄兩個系統(tǒng)、執(zhí)行三次操作，無法按明細(xì)項(xiàng)目查詢付款進(jìn)度等；二是系統(tǒng)實(shí)用化還需完善，如國網(wǎng)總部統(tǒng)一部署的系統(tǒng)如何有效適應(yīng)省公司實(shí)際情況等；三是考核體系和報(bào)表體系需要進(jìn)一步完善，以提升數(shù)據(jù)的及時性和準(zhǔn)確性，為管理決策提供科學(xué)依據(jù)。

二、加強(qiáng)項(xiàng)目預(yù)算全過程閉環(huán)管理

針對上述出現(xiàn)的問題，公司制定加強(qiáng)項(xiàng)目預(yù)算全過程閉環(huán)管理的總體要求“深化項(xiàng)目與資金一體化全鏈條預(yù)算管控”，以集約化和精益化為導(dǎo)向。基本思路：堅(jiān)持業(yè)務(wù)鏈與價(jià)值鏈協(xié)同融合，計(jì)劃、控制、監(jiān)督、反映和考核職能得以充分發(fā)揮；審查項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性和合規(guī)性，以信息系統(tǒng)集成和優(yōu)化為支撐，統(tǒng)籌平衡和優(yōu)化資源配置，構(gòu)建分工有序、定位準(zhǔn)確、管控有力的項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)管理體系。其主要做法表現(xiàn)為：

1.優(yōu)化創(chuàng)新項(xiàng)目儲備庫管理模式。

建立項(xiàng)目儲備庫管理模式，先把好項(xiàng)目執(zhí)行入口關(guān)，才能規(guī)范項(xiàng)目統(tǒng)一出口，經(jīng)過幾年的發(fā)展和完善，在全國電網(wǎng)系統(tǒng)中開始推廣項(xiàng)目儲備庫管理模式，目前已經(jīng)成為項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)管理的重要環(huán)節(jié)。從最初的籌備到發(fā)展實(shí)施，項(xiàng)目儲備庫管理模式經(jīng)歷了起步、發(fā)展和完善的過程，不斷進(jìn)行改革，才達(dá)到對全公司項(xiàng)目進(jìn)行全口徑管理，以唯一關(guān)鍵字項(xiàng)目編碼作為唯一標(biāo)識。在儲備庫內(nèi)的項(xiàng)目各專業(yè)部門可以動態(tài)評級排序，有計(jì)劃的納入預(yù)算項(xiàng)目。實(shí)現(xiàn)所有項(xiàng)目從“儲備-預(yù)算-實(shí)施”的全過程緊密聯(lián)系，這樣可以強(qiáng)化項(xiàng)目預(yù)算管理的嚴(yán)肅性，防止隨意調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃。

2.項(xiàng)目年度預(yù)算剛性控制。

積極探索項(xiàng)目預(yù)算控制策略，強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門預(yù)算責(zé)任，想方設(shè)法前移預(yù)算控制節(jié)點(diǎn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門的審核和監(jiān)督職能。對于大項(xiàng)目投資，待項(xiàng)目預(yù)算批復(fù)后，運(yùn)用ERP系統(tǒng)，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)將項(xiàng)目預(yù)算通過項(xiàng)目編碼錄入系統(tǒng)，進(jìn)行實(shí)時項(xiàng)目預(yù)算控制。根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，采用雙預(yù)算控制機(jī)制，一種是綜合計(jì)劃項(xiàng)目預(yù)算控制機(jī)制，另一種是專項(xiàng)成本項(xiàng)目預(yù)算控制機(jī)制。綜合計(jì)劃項(xiàng)目從預(yù)算總額、年度項(xiàng)目預(yù)算、月度現(xiàn)金流量預(yù)算三個層面進(jìn)行控制，提升項(xiàng)目執(zhí)行過程中的風(fēng)險(xiǎn)防范能力。對于專項(xiàng)成本項(xiàng)目，不擠占標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算，就需要利用ERP系統(tǒng)項(xiàng)目模塊進(jìn)行預(yù)算控制，同時利用信息化系統(tǒng)成本中心對預(yù)算科目進(jìn)行強(qiáng)控制，采取多維度控制策略是ERP系統(tǒng)預(yù)算管控框架下執(zhí)行的。

3.月度現(xiàn)金流量預(yù)算剛性控制機(jī)制。

月度現(xiàn)金流量預(yù)算管理是國家電網(wǎng)公司2010年開始實(shí)行的，現(xiàn)金流預(yù)算控制對于加強(qiáng)項(xiàng)目預(yù)算管理非常重要，很多公司會涉及ERP和財(cái)務(wù)管控兩套軟件，兩套軟件在處理現(xiàn)金流控制時候，必須實(shí)現(xiàn)信息單向流動，打通系統(tǒng)間瓶頸，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確可靠。資金支付及月度現(xiàn)金流量預(yù)算功能優(yōu)化后，ERP系統(tǒng)依據(jù)預(yù)計(jì)付款時間就能完成自動提取付款計(jì)劃，計(jì)劃一旦形成，下月就會形成項(xiàng)目采購類現(xiàn)金流量預(yù)算申請。之后經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后月度現(xiàn)金流量預(yù)算。直到次月申請?zhí)峤豁?xiàng)目付款時，就會在月度現(xiàn)金流量預(yù)算總額的控制下完成，并且有付款反饋信息，也為后面進(jìn)行分析提供資料。

4.加強(qiáng)對項(xiàng)目全生命周期的管控。

利用信息技術(shù)加強(qiáng)對項(xiàng)目全生命周期的管控，將項(xiàng)目ERP系統(tǒng)、儲備庫和財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)的信息整合在一起，逐步構(gòu)建完成項(xiàng)目預(yù)算全過程管控平臺。通過對項(xiàng)目執(zhí)行過程信息的有效整合，及時警示那些超預(yù)算或執(zhí)行數(shù)據(jù)異常的項(xiàng)目。同時這個項(xiàng)目預(yù)算全過程管控平臺還能實(shí)現(xiàn)多維度查詢功能，實(shí)現(xiàn)按項(xiàng)目機(jī)構(gòu)、類別和明細(xì)三個維度查詢，監(jiān)督和跟蹤項(xiàng)目預(yù)算的執(zhí)行情況。

5.強(qiáng)化項(xiàng)目管理規(guī)范。

對于項(xiàng)目工程，要達(dá)到全過程控制與管理，需要企業(yè)的全員參與，涉及到的人員管理規(guī)范十分重要，為了指導(dǎo)全員參與項(xiàng)目預(yù)算管理，規(guī)范項(xiàng)目全過程的管理細(xì)節(jié)，制定了項(xiàng)目全過程管理規(guī)程手冊，以項(xiàng)目管理流程為主線，分清責(zé)任，明確工作界限，規(guī)范操作步驟和事項(xiàng)，能夠更好的進(jìn)行控制。

篇4

1.3工程造價(jià)跟蹤審計(jì)中對于審計(jì)人員的綜合素質(zhì)要求是非常高的，工程造價(jià)審計(jì)與財(cái)務(wù)審計(jì)存在著很大的區(qū)別。工程造價(jià)審計(jì)必須是注冊造價(jià)工程師、造價(jià)員，他們需要熟練的掌握工程經(jīng)濟(jì)和技術(shù)；財(cái)務(wù)審計(jì)基本上是以注冊會計(jì)師、審計(jì)師為主。在建設(shè)項(xiàng)目審計(jì)中，兩者之間的工作是相互配合的，從而才能使得建設(shè)項(xiàng)目審計(jì)不留死角，審計(jì)過程中不會出現(xiàn)問題。

1.4相關(guān)配套法律規(guī)范、行業(yè)規(guī)定尚不完善。全過程跟蹤審計(jì)系一種新的審計(jì)模式。審計(jì)人員的工作任務(wù)更加艱巨，所以一套完善的法律法規(guī)作為標(biāo)準(zhǔn)對其進(jìn)行約束是非常有必要的。到目前為止，雖然已經(jīng)有相關(guān)的關(guān)于審計(jì)機(jī)關(guān)對國家投資建設(shè)項(xiàng)目審計(jì)的授權(quán)涵蓋建設(shè)全過程的法律法規(guī)，但是這些規(guī)定還不是很完善。對于跟蹤審計(jì)法定內(nèi)容等要件都沒有明確的進(jìn)行規(guī)定。所以造成了中介機(jī)構(gòu)的不同人員對于跟蹤審計(jì)的認(rèn)識存在很大的差異，當(dāng)中介機(jī)構(gòu)犯了錯誤，但是也沒有國家規(guī)定進(jìn)行責(zé)任界定，從而使得中介機(jī)構(gòu)不是很重視跟蹤審計(jì)的服務(wù)和質(zhì)量，使跟蹤審計(jì)沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

2解決對策

2.1委托審計(jì)機(jī)構(gòu)的選擇方法：招投標(biāo)委托、指定委托、競爭性談判委托。

2.2做好跟蹤審計(jì)機(jī)構(gòu)與基建及各方監(jiān)督部門的溝通協(xié)調(diào)的關(guān)系。在進(jìn)行全過程跟蹤審計(jì)時，需要國家的審計(jì)部門和建設(shè)單位的審計(jì)部門進(jìn)行完美的配合，同時建設(shè)單位還需要聘請專業(yè)的社會審計(jì)、財(cái)務(wù)監(jiān)理、工程監(jiān)理等專業(yè)機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行全過程的監(jiān)督。國家審計(jì)部門與這些專業(yè)監(jiān)督單位或機(jī)構(gòu)之間需要相互配合，需要審計(jì)部門對專業(yè)監(jiān)督單位進(jìn)行再監(jiān)督的工作，主要是對過程中的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督，同時，在對這些專業(yè)監(jiān)督單位的工作進(jìn)行評估之后，可以合理利用他們的工作成果。

2.3加強(qiáng)跟蹤審計(jì)人員的培訓(xùn)，提升專業(yè)技能。進(jìn)行工程項(xiàng)目全過程審計(jì)的時候，其涉及的范圍也非常的廣泛，在跟蹤審計(jì)過程中需要審計(jì)人員審核招標(biāo)文件，主要是對文件中的綜合單價(jià)、措施費(fèi)、檢驗(yàn)檢測費(fèi)審核。細(xì)化到綜合單價(jià)中的人材機(jī)、管理和利潤，以及子目的套用和材料的合理情況。所以需要審計(jì)人員要有造價(jià)審核及編制能力，同時專業(yè)知識必須過硬，對于國家的招投標(biāo)和造價(jià)政策要及時掌握。對于這種情況，就需要定期對審計(jì)人員進(jìn)行培訓(xùn)，在項(xiàng)目上配備足夠的專業(yè)人員。同時還要運(yùn)用先進(jìn)的信息化手段，運(yùn)用計(jì)算機(jī)輔助審計(jì)運(yùn)用的水平。

2.4切實(shí)做好關(guān)鍵環(huán)節(jié)的直接控制把關(guān)，包括工程量清單審計(jì)、招標(biāo)控制價(jià)審計(jì)、投標(biāo)報(bào)價(jià)審計(jì)、合同審核、隱蔽工程簽證、工程量變更簽證、材料價(jià)格簽證、工程進(jìn)度款審簽、索賠審計(jì)、結(jié)算審計(jì)等。

2.5建立健全相關(guān)法律法規(guī)。跟蹤審計(jì)是建設(shè)項(xiàng)目審計(jì)模式的一個新高度。為提高跟蹤審計(jì)質(zhì)量，為工程建設(shè)與工程管理提供客觀依據(jù)，應(yīng)該建立一套相對嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫润w系，來約束跟蹤審計(jì)工作行為，并且要配套完善跟蹤審計(jì)實(shí)施辦法，明晰審計(jì)工作流程，重申有關(guān)審計(jì)工作的財(cái)會制度，為跟蹤審計(jì)工作提供參考依據(jù)，明確各部門的職能分工，避免個別部門或個別人員越權(quán)操作、越界操作，杜絕違規(guī)操作，提高各部門之間的默契度，確保跟蹤審計(jì)工作順利開展，使跟蹤審計(jì)逐步進(jìn)入程序化、規(guī)范化、制度化的軌道。

篇5

1．1成本管理意識不強(qiáng)

目前有些施工企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，成本管理意識不強(qiáng)，重視不夠。公司管什么，項(xiàng)目部管什么，責(zé)任不明確。

1．2成本管理沒形成制度、指標(biāo)沒有量化。成本核算不科學(xué)

成本核算指標(biāo)沒有量化，一些施工企業(yè)目前的財(cái)務(wù)管理是靠人工報(bào)表來完成，還沒有建立一套科學(xué)的定量指標(biāo)體系。指標(biāo)不合理，定量不準(zhǔn)確；項(xiàng)目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；項(xiàng)目盈虧獎罰缺少量化標(biāo)準(zhǔn)，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。有些公司由于沒有分階段、分項(xiàng)目、分部分項(xiàng)成本控制，所以最后項(xiàng)目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項(xiàng)目虧損。

1．3人員素質(zhì)不高。管理手段落后

目前有部分施工企業(yè)項(xiàng)目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經(jīng)驗(yàn)的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗(yàn)又不足；具有理論知識、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及成本管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經(jīng)驗(yàn)管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應(yīng)用；有的在學(xué)習(xí)先進(jìn)單位的經(jīng)驗(yàn)時，不聯(lián)系實(shí)際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運(yùn)行，缺乏必要的預(yù)控手段和監(jiān)控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項(xiàng)目成本管理工作的有效推進(jìn)。

1．4責(zé)任意識不強(qiáng)、材料管理不嚴(yán)、浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重

有些公司項(xiàng)目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實(shí)不到人，滋長了項(xiàng)目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多于少收人差不多，導(dǎo)致員工責(zé)任心不強(qiáng)。有的管理人員由此沒有責(zé)任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關(guān)系，對材料管理不嚴(yán)，浪費(fèi)嚴(yán)重。材料費(fèi)用占整個工程造價(jià)的60％，材料費(fèi)用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項(xiàng)目部無嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費(fèi)嚴(yán)重，尤其是計(jì)件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機(jī)械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更無人愛護(hù)，有時借出有手續(xù)，返還無驗(yàn)收；或下料計(jì)算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)。鋼材看管不嚴(yán)，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費(fèi)，材料供應(yīng)量與實(shí)際不符；監(jiān)督機(jī)制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，這也造成成本失控的主要原因。

1．5管理環(huán)節(jié)松散。沒有形成系統(tǒng)工程

成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預(yù)測、計(jì)劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟(jì)核算、績效考核等，需要構(gòu)建一個完整的運(yùn)行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導(dǎo)致成本管理指標(biāo)發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運(yùn)行過程中，常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進(jìn)提高，好的做法不能一貫堅(jiān)持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項(xiàng)復(fù)合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財(cái)務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項(xiàng)目成本不必要的損失。

1．6成本管理沒有做到貴權(quán)利相統(tǒng)一

有些公司責(zé)權(quán)利方面不夠統(tǒng)一和明確，導(dǎo)致工作相互推諉，績效無法考核。項(xiàng)目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實(shí)不到人，更滋長了項(xiàng)目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實(shí)行項(xiàng)目承包經(jīng)營，有些項(xiàng)目經(jīng)理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節(jié)約，挖潛利潤增長點(diǎn)，超額的完成承包任務(wù)，本該獎勵，卻因獎勵機(jī)制不健全，獎罰辦法不落實(shí)或其他原因沒有兌現(xiàn)，這大大的挫傷了為項(xiàng)目創(chuàng)利者的積極性。

2優(yōu)化項(xiàng)目成本的對策

2．1加強(qiáng)項(xiàng)目部成本核算觀念的轉(zhuǎn)變。建立和完善項(xiàng)目成本核算管理體制

項(xiàng)目管理能否成功，現(xiàn)行比較成熟的做法是建立項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制，而項(xiàng)目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項(xiàng)目成本核算又是項(xiàng)目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計(jì)劃等工作就無從談起。因此，施工企業(yè)必須轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)營承包責(zé)任制，建立健全成本核算制度，使項(xiàng)目管理人員真正認(rèn)識到施工成本管理在項(xiàng)目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位，在抓進(jìn)度、質(zhì)量的同時，嚴(yán)抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益。同時，強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營核算部門的成本管理與核算的功能，對項(xiàng)目的施工成本管理員進(jìn)行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，進(jìn)行施工項(xiàng)目成本核算時具有獨(dú)立性，使工程項(xiàng)目成本核算員切身利益與工程項(xiàng)目利益分離，這樣才能體現(xiàn)成本核算的公正性。并且對成本核算員進(jìn)行定期輪崗，定期培訓(xùn)、考核、激勵競爭上崗，調(diào)動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)。

2．2優(yōu)化成本核算制度．建立科學(xué)的成本評價(jià)體系

具體做到：①健全各項(xiàng)成本管理制度。項(xiàng)目一進(jìn)駐，就要按公司下達(dá)的責(zé)任成本預(yù)算指標(biāo)，制定一套成本管理制度。在運(yùn)行操作過程中，應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，不斷優(yōu)化，通過實(shí)踐使之趨于完善，以確保制度科學(xué)可行，真正起到規(guī)范項(xiàng)目成本管理的作用。②全過程控制。強(qiáng)化過程控制就是要強(qiáng)化以制度管人、制度管事的約束機(jī)制，做到環(huán)環(huán)緊扣、人人控制、層層把關(guān)，做到事前有計(jì)劃、事中有控制、事后有考核，確保執(zhí)行力貫穿全過程，事事處于受控狀態(tài)。

成本管理能否產(chǎn)生效益，關(guān)鍵要建立科學(xué)的評價(jià)體系：

①建立內(nèi)部價(jià)格體系。項(xiàng)目開工后，公司成本管理部門依據(jù)施工定額、設(shè)計(jì)的施工組織方案和調(diào)查或招標(biāo)確定的材料、勞務(wù)、機(jī)械價(jià)格等，制定科學(xué)的內(nèi)部價(jià)格，作為責(zé)任成本計(jì)算、計(jì)量與考核評價(jià)的依據(jù)。②建立定量指標(biāo)體系。從成本目標(biāo)的制定到完成目標(biāo)的考核，整個過程都要有完整科學(xué)合理的定量指標(biāo)體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益-材料、設(shè)備、勞務(wù)招標(biāo)節(jié)約成本，施工組織方案優(yōu)化節(jié)約成本，節(jié)省工程數(shù)量節(jié)約成本，縮短施工工期節(jié)約成本等指標(biāo)逐級量化，以達(dá)到“量體裁衣”的效果。

2．3優(yōu)化項(xiàng)目資源配置

項(xiàng)目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財(cái)、物等生產(chǎn)要素的配置。項(xiàng)目資源選配的好壞，直接影響著項(xiàng)目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當(dāng)、組合優(yōu)化的原則，既滿足施工生產(chǎn)需求，又不能過剩造成浪費(fèi)。

一是按照高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的原則選配項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子。要有明確的項(xiàng)目責(zé)任制，公司與項(xiàng)目經(jīng)理要簽訂責(zé)任書。二是選好施工專業(yè)隊(duì)伍。內(nèi)部隊(duì)伍要配備精干高效的管理人員和技術(shù)人員。外部勞務(wù)隊(duì)伍要采取公開招標(biāo)方式選用．必須具備一定的施工能力和施工經(jīng)驗(yàn)，錄用數(shù)量要適宜。開工前必須針對項(xiàng)目專業(yè)施工特點(diǎn)，對勞務(wù)人員組織必要的安全、教育和相關(guān)培訓(xùn)。三是配置適宜的機(jī)械設(shè)備、車輛及施工工具，確保施工機(jī)械既保障施工生產(chǎn)順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質(zhì)量、安全、工期，以提高勞動生產(chǎn)率及機(jī)械利用率的要求為前提，做好現(xiàn)場可利用資源調(diào)查，充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款，科學(xué)制定施工組織方案，逐級優(yōu)化組織設(shè)計(jì)，發(fā)揮方案預(yù)控在成本管理中的主導(dǎo)作用。做到技術(shù)上先進(jìn)，經(jīng)濟(jì)上合理，環(huán)節(jié)上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。

2．4加強(qiáng)材料集中控制

加強(qiáng)材料管理是項(xiàng)目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項(xiàng)目，材料成本占造價(jià)的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項(xiàng)目所需主要材料設(shè)備，采取以下采購方式：

一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會同項(xiàng)目部編制采購計(jì)劃和施工預(yù)算報(bào)材料部門，由材料部門依采購計(jì)劃和資金情況采購材料，強(qiáng)化材料計(jì)劃的嚴(yán)格性。二是物資設(shè)備采購采取公開招標(biāo)方式，擇優(yōu)選定供貨單位，在保證質(zhì)量的前提下，選擇最低價(jià)格、盡量采取廠商直供現(xiàn)場，減少多余費(fèi)用。三是輔助材料可由項(xiàng)目部自行采購，其價(jià)格在預(yù)算價(jià)內(nèi)從嚴(yán)控制。物資部門必須根據(jù)責(zé)任成本預(yù)算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺賬，并依據(jù)施工圖紙和按定測資料編制的數(shù)量清單，實(shí)行限額領(lǐng)料管理。

2．5加強(qiáng)工程施工數(shù)量控制

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參戰(zhàn)國際工程項(xiàng)目必備素質(zhì)有很多，在這里我想談最重要的基本素質(zhì)-語言，因?yàn)闆]有雨語言基礎(chǔ)我們就等同于瞎子-看不懂，聾子-聽不同，就不可能有效的開展工作，其他能力再強(qiáng)也是無用。國際項(xiàng)目都會在合同中約定溝通語言，一般為英語。在項(xiàng)目實(shí)施過程中會有許多的機(jī)會讓你不可避免要與業(yè)主、咨詢公司進(jìn)行溝通，特別是技術(shù)上專業(yè)性的溝通，是翻譯不能理解和準(zhǔn)確翻譯的，因?yàn)槲覀兊姆g學(xué)習(xí)的更多僅僅是語言和文化，如果直接翻譯，不但造成對方的誤解，更會導(dǎo)致無法正常溝通問解決問題。因此就需要我們的工程技術(shù)人員有一定的英語基礎(chǔ)，能進(jìn)行簡單交流，看懂一般的英文郵件即可。這里舉兩個例子。軌道工程的道岔，英文翻譯為“turnout”，這個單詞使用頻率很高，只有的土木工程的專業(yè)英語才能用到，建議大家出國前學(xué)習(xí)一下工程英語的常用單詞，以便能看懂英文圖紙和規(guī)范。還有一個就是我親身經(jīng)歷的，感悟很深。我們使用的圖紙中一種路基邊溝類型為“GRAVEL”，翻譯公司給我們翻譯的是“礫石邊溝”，但是沒有給出更多的信息，查詢《南非路橋規(guī)范》（SATCC）和合同工程量也沒有對應(yīng)的表述，與此同時，施工時現(xiàn)場技術(shù)人員和生產(chǎn)人員一直在等待明確的技術(shù)交底。最終，我們寫信咨詢公司總工程師，他的回復(fù)是該單詞的意思就是“土質(zhì)邊溝”，即原地面進(jìn)行邊溝開挖。因?yàn)橐粋€單詞，施工方式差別千里，險(xiǎn)些釀成無法挽回的經(jīng)濟(jì)損失。

3圖紙與工程量清單審查

國際工程一般不發(fā)紙質(zhì)版圖紙，基本為電子版圖紙，下發(fā)的時候采用CD磁盤或者網(wǎng)址鏈接的形式下發(fā)，在施工過程中會因各類原因經(jīng)常更新，就需要我們及時更新圖紙編號和工程數(shù)量，以便調(diào)整施工材料的工期計(jì)劃、采購計(jì)劃、運(yùn)輸安排、設(shè)備配置、勞動力資源等。國內(nèi)項(xiàng)目計(jì)量是建立計(jì)量臺賬，標(biāo)段里程范圍內(nèi)的所有工程根據(jù)大合同來確定施工內(nèi)容。國際工程項(xiàng)目則不同，圖紙我們當(dāng)然要研究清楚，但是具體施工范圍是根據(jù)合同簽訂的工程量清單（BOQ)的條款來確定的,不在清單內(nèi)的如果業(yè)主需要我們來干，就要提前報(bào)價(jià)否則就會發(fā)生干了活沒人付錢的情況。在納卡拉走廊鐵路施工過程中就發(fā)生了一個施工范圍糾紛的案例。在該項(xiàng)目6&7標(biāo)段內(nèi)的橋梁工程由一家葡萄牙公司進(jìn)行施工，但是該公司沒有路基土方施工的壓路機(jī)等配套設(shè)備，但是經(jīng)過該公司與業(yè)主、咨詢公司溝通后，業(yè)主下發(fā)指令要求我們進(jìn)行橋梁臺背回填區(qū)域的施工，并下發(fā)橋梁臺背回填的圖紙，最終我們根據(jù)合同中約定的圖紙施工編號來擊敗了業(yè)主的不合理要求，維護(hù)了企業(yè)的利益。

4內(nèi)業(yè)資料管理

國際工程項(xiàng)目要求資料的可追溯性和完整性，業(yè)主和監(jiān)理的高級工程師每個人都有相應(yīng)的崗位權(quán)限，因此，他們工作的方式就是從各自的專業(yè)的角度發(fā)送郵件，諸如指令、問題整改、方案批復(fù)、咨詢回復(fù)、施工及會議安排、通知、變更、施工標(biāo)準(zhǔn)及要求等各類郵件。因此，項(xiàng)目技術(shù)管理部門必須設(shè)立專職的翻譯兼資料管理崗位，建立專門的聯(lián)絡(luò)郵箱，最好是企業(yè)郵箱。每天開著郵箱隨時接受郵件，以便做好上傳下達(dá)，技術(shù)管理部門負(fù)責(zé)人根據(jù)郵件及時傳遞相關(guān)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)、部門知悉并辦理，或者是下達(dá)作業(yè)隊(duì)執(zhí)行。國際工程的管理人員因?yàn)橛霉ず贤蛘邆€人其他原因會變更頻繁，為確保溝通的結(jié)果能夠延續(xù)，給以后的變更索賠、計(jì)量計(jì)價(jià)、工程驗(yàn)交等，要求翻譯資料崗位和技術(shù)部門兩個崗位同時建立資料臺賬，特別注意臺賬要分：來文單位、發(fā)件人、時間、討論內(nèi)容、第幾次討論按照專項(xiàng)進(jìn)行分類存檔，并同時拷貝硬盤，確保信息安全。

5計(jì)量資料管理

國內(nèi)工程項(xiàng)目講究“工中報(bào)檢，工后資料，程序簽字”的計(jì)價(jià)模式，在國際工程項(xiàng)目計(jì)價(jià)模式歸納起來為“過程控制，過程決定結(jié)果，中間簽認(rèn)，當(dāng)月復(fù)核，比照清單”的計(jì)價(jià)理念。因此，在國際工程項(xiàng)目中并沒有固定的計(jì)價(jià)表格和格式，需要提前根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)簽認(rèn)表格，申報(bào)咨詢公司經(jīng)批準(zhǔn)后使用，在每天的施工完成后，將合同清單條款和發(fā)生的工程數(shù)量填寫完整，然后由現(xiàn)場監(jiān)理工程師簽字，當(dāng)天將簽認(rèn)單交給計(jì)量工程師手機(jī)。鑒于目前國際工程項(xiàng)目大部分是清單計(jì)價(jià)的模式，就需要我們在開始工作前將該項(xiàng)工程對照合同清單（BOQ）進(jìn)行工序分解，現(xiàn)場施工找不到對應(yīng)清單條款將發(fā)生工作內(nèi)容寫詳實(shí)，每天堅(jiān)持做好工程量簽認(rèn)，這是我們計(jì)量的最直接、最重要的資料。

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（二）電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目的特點(diǎn)

電力行業(yè)是直接關(guān)系到民生的重要行業(yè)，屬于公用事業(yè)的范圍，具有壟斷性的特征。其中，電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目的主要特點(diǎn)包括：一是電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目的前期工作具有復(fù)雜性。電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目施工前，需要完成對項(xiàng)目前期的測量、計(jì)算、分析、預(yù)算等相關(guān)工作，通過對項(xiàng)目的可行性分析，確定最終的項(xiàng)目方案。從而在進(jìn)行下一步的招標(biāo)、施工、驗(yàn)收等一系列的具體工作。因此，電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目前期籌備工作十分復(fù)雜，工作量巨大。二是電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目的周期長。首先，國家十分重視電網(wǎng)建設(shè)，從立項(xiàng)到最終的決定，需要層層把關(guān)，從而增加了電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目的周期。其次是由于電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目工程量巨大，籌備期十分復(fù)雜，也導(dǎo)致了電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目的長周期。三是電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目的投資數(shù)量大，技術(shù)復(fù)雜。電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目施工涉及的地域廣闊，施工的周期長，大約在三年左右，同時電網(wǎng)建設(shè)對技術(shù)的要求高，需要大量的人力、物力、財(cái)力。四是電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目涉及的部門眾多。電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)系統(tǒng)十分復(fù)雜，涉及的部門眾多，施工地點(diǎn)基本都在野外，施工的現(xiàn)場分散，作業(yè)點(diǎn)多，這就需要與許多政府部門、單位溝通、協(xié)調(diào)，確保電網(wǎng)建設(shè)的順利進(jìn)行。五是電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目與我國的經(jīng)濟(jì)建設(shè)關(guān)系緊密。主要是因?yàn)殡娏ψ鳛橥苿咏?jīng)濟(jì)發(fā)展的主要動力，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用舉足輕重。電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目與城市發(fā)展息息相關(guān)，相輔相成，因此需要不斷適應(yīng)成長中的城市，成為城市進(jìn)步重要的支柱。

二、當(dāng)前電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目中存在的問題

（一）電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目缺乏周密的計(jì)劃

計(jì)劃是保證最終目標(biāo)順利實(shí)施的前提條件，它必須符合實(shí)際需求，滿足效率性、經(jīng)濟(jì)性的要求。但是為了加快電網(wǎng)建設(shè)的速度，縮短工程周期，降低投資成本，施工單位往往沒有做好深入調(diào)研，對項(xiàng)目的可行性分析不充足，導(dǎo)致缺乏周密的施工計(jì)劃。從而產(chǎn)生在施工過程中，不斷修改計(jì)劃的現(xiàn)象，使計(jì)劃缺少了應(yīng)有的作用。

（二）電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目的組織協(xié)調(diào)工作有待進(jìn)一步完善

組織協(xié)調(diào)是保證各項(xiàng)工作順利開展的決定性因素，對整個項(xiàng)目起到了十分重要的作用。但是目前在電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目中，存在組織協(xié)調(diào)不完善的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)：猶豫目標(biāo)、利益不一致，增加了各單位之間溝通的困難；內(nèi)部各部門之間有相互推諉責(zé)任、扯皮的問題，影響了工作效率。

（三）電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目的程序不規(guī)范

為了加快施工進(jìn)度，減少損失，部分施工單位直接進(jìn)入施工環(huán)節(jié)，缺少了相關(guān)工作的審核環(huán)節(jié)，易出現(xiàn)相關(guān)批復(fù)文件未收到的現(xiàn)象，增加了項(xiàng)目建設(shè)的困難。

三、全過程管理在電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目管理中的影響

全過程管理在任何的項(xiàng)目中都發(fā)揮著十分重要的作用，因此在電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目中要按照計(jì)劃、組織、控制、執(zhí)行、監(jiān)督這五步驟，有序推進(jìn)電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目管理的順利開展。一是要強(qiáng)化計(jì)劃的作用。在電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目管理中，要強(qiáng)化計(jì)劃的作用，各項(xiàng)工作的開展要以計(jì)劃為依據(jù)。在制定總計(jì)劃的基礎(chǔ)上，逐步分解計(jì)劃，盡量將計(jì)劃做詳細(xì)。同時，要考慮周全，將建設(shè)過程中可能會出現(xiàn)的問題加以思考，形成有效的計(jì)劃方案，為下一步工作打下基礎(chǔ)。二是要完善組織協(xié)調(diào)的功能。計(jì)劃完成后，電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目的順利實(shí)施需要各個部門的相互配合，要把涉及到各部門的具體工作做好分工，相關(guān)的職責(zé)、權(quán)利等問題要明確，形成嚴(yán)格的責(zé)任追究制度，和有效的激勵機(jī)制，保證各項(xiàng)工作都能有據(jù)可依。三是要加大控制的力度。電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目的關(guān)鍵是對過程的控制，其具體體現(xiàn)主要為提出和檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)、目標(biāo)分解、合同簽訂、招標(biāo)等環(huán)節(jié)，因此，在這一系列的工作中，相關(guān)部門要加大控制的力度，確保各項(xiàng)工作不偏離原有的軌道，能夠順利的開展，保證最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。四是要提高執(zhí)行的效率和質(zhì)量。良好的執(zhí)行力是企業(yè)成功的根本。因此，在電網(wǎng)項(xiàng)目的建設(shè)過程中，要端正每個人、每個部門的工作態(tài)度，不斷提升他們的執(zhí)行力，使各項(xiàng)工作在保證質(zhì)量的前提下，能夠有效率的開展。五是要不斷提升監(jiān)督水平。電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目良好的保障最終落腳點(diǎn)在于監(jiān)督。首先要發(fā)揮項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)單位的監(jiān)督管理權(quán)力，做好對項(xiàng)目全過程的監(jiān)督；其次要充分利用工程監(jiān)理的作用，按照相關(guān)要求，認(rèn)真履行監(jiān)理的義務(wù)；最后是要加強(qiáng)與各部門的溝通交流，充分發(fā)揮他們的審計(jì)、法規(guī)、財(cái)務(wù)等方面的監(jiān)督管理職能，杜絕違規(guī)現(xiàn)象的出現(xiàn)。

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所謂工程項(xiàng)目管理，就是為了使工程項(xiàng)目在一定的約束條件下取得成功，對項(xiàng)目的所有活動實(shí)施決策與計(jì)劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總稱。其基本內(nèi)涵是以建設(shè)工程項(xiàng)目為對象，以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制為核心，以施工圖預(yù)算中標(biāo)價(jià)為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)合同為紐帶，最終產(chǎn)品的最佳效益為目的，實(shí)行從項(xiàng)目開工到竣工驗(yàn)收交付使用的一次性全過程施工生產(chǎn)經(jīng)營管理。它是由項(xiàng)目經(jīng)理為責(zé)任主體的管理班子，受企業(yè)法人委托和授權(quán)全權(quán)組織施工生產(chǎn)諸要素，對于工程項(xiàng)目工期、質(zhì)量、安全、成本、現(xiàn)場、綜合效益進(jìn)行高效率、有計(jì)劃的組織協(xié)調(diào)和管理的一種現(xiàn)代項(xiàng)目管理制度。概括的講，就是根據(jù)具體工程項(xiàng)目的情況，按照建筑工程施工管理規(guī)律、程序和方法，對工程項(xiàng)目組織施工，實(shí)行全過程管理。

2我國工程項(xiàng)目管理模式存在的問題

①個別部門思想觀念落后，國際通行的工程項(xiàng)目管理模式得不到普遍認(rèn)同。部分項(xiàng)目的建設(shè)由于部門權(quán)力和利益的驅(qū)使等原因，仍然沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的做法，項(xiàng)目由指揮部、籌建處或建設(shè)單位自己來組織實(shí)施，直接掌握資金使用、設(shè)備材料采購和施工管理的權(quán)利，對較為先進(jìn)的工程項(xiàng)目管理模式不予執(zhí)行。

②工程監(jiān)理對工程項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用具有極大的制約性。《建筑法》第三十條明確規(guī)定：“國家推行建筑工程監(jiān)理制度”，監(jiān)理單位的任務(wù)是“對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實(shí)行監(jiān)督。”但在實(shí)際操作中，已逐漸發(fā)展成“施工監(jiān)理”，其職能只局限于施工過程監(jiān)督，缺乏全方位咨詢服務(wù)和相關(guān)管理的職能，這與最初對監(jiān)理工作的定位和預(yù)期目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。

3國內(nèi)外工程項(xiàng)目管理模式

3.1國內(nèi)外常用工程項(xiàng)目管理模式

傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方式(Traditional模式)在國際上最為通用，世行、亞行貸款項(xiàng)目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)的合同條件的項(xiàng)目均采用這種模式。傳統(tǒng)模式的優(yōu)點(diǎn)是：由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關(guān)程序熟悉;可自由選擇咨詢設(shè)計(jì)人員，對設(shè)計(jì)要求可進(jìn)行控制；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；在招投標(biāo)之前，設(shè)計(jì)圖紙己經(jīng)完成，業(yè)主對項(xiàng)目的費(fèi)用已心中有數(shù)。其缺點(diǎn)：項(xiàng)目周期長，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠；由于承包人無法參與設(shè)計(jì)階段的工作，設(shè)計(jì)的“可施工性”較差，當(dāng)出現(xiàn)重大的工程變更時往往會降低施工的效率，使進(jìn)度拖延；此外，設(shè)計(jì)單位和承包人之間的爭端，其結(jié)果往往會是業(yè)主的利益受到損害。

CM模式(ConstructionManagement)就是在采用快速路徑法時，從建設(shè)工程的開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗(yàn)的CM單位參與到建設(shè)工程實(shí)施過程中來，以便為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。出發(fā)點(diǎn)是為了縮短工程建設(shè)工期。CM模式常用的有兩種：型CM模式及非型CM模式。CM模式的缺點(diǎn)在于：風(fēng)險(xiǎn)較大、設(shè)計(jì)單位要承受來自業(yè)主、承包人甚至分包人的壓力，如果協(xié)調(diào)不好，設(shè)計(jì)質(zhì)量可能會受到影響。BOT方式即建造—運(yùn)營一移交模式，是上世紀(jì)80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的項(xiàng)目管理方式。它是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施和運(yùn)營市場，吸收國外資金，授給項(xiàng)目公司以特許權(quán)，由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營及還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府。

3.2工程項(xiàng)目管理的新模式

EPC模式（Engineering-Procurement-Construction）于20世紀(jì)80年代首先在美國出現(xiàn)，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設(shè)周期的業(yè)主的青睞，在國際工程承包市場中的應(yīng)用逐漸擴(kuò)大。它的特征是：①承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險(xiǎn)；②業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實(shí)施；③總價(jià)合同，更接近于固定總價(jià)合同。

項(xiàng)目管理承包(ProjectManagementContractor)是指項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的項(xiàng)目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇設(shè)計(jì)、采購、施工、施工承包商、并對過程進(jìn)行全面管理，一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。其優(yōu)勢為：有利于幫助業(yè)主節(jié)約項(xiàng)目投資；有利于精簡業(yè)主建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)；有利于業(yè)主取得融資。

Partnering模式意味著業(yè)主與建設(shè)工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議；在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同的目標(biāo)；建立工作小組，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，相互合作、共同解決建設(shè)工程實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。

ProjectControlling模式于20世紀(jì)90年代中期在德國首次出現(xiàn)并形成相應(yīng)的理論。根據(jù)建設(shè)工程的特點(diǎn)和業(yè)主方組織結(jié)構(gòu)的具體情況，PC模式可以分為面和多平面兩種類型。它的出現(xiàn)反映了建設(shè)項(xiàng)目管理專業(yè)化發(fā)展的一種新的趨勢，即專業(yè)分工的細(xì)化。一般適用于大型和特大型建設(shè)工程。

3.3幾種模式的對比分析

4適合我國的工程項(xiàng)目管理模式選擇

4.1大力推廣PMC模式

PMC管理模式在國外已是一種成熟的工程承包形式，選用該種模式管理項(xiàng)目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理承包商來承擔(dān)。

推廣PMC模式過程中應(yīng)注意的問題：①PMC承包商對設(shè)計(jì)統(tǒng)籌管理的能力有待加強(qiáng)；②PMC對項(xiàng)目分包、轉(zhuǎn)包管理不規(guī)范、不到位，會影響工程質(zhì)量；③PMC承包商專業(yè)管理能力不夠，無法履行相應(yīng)責(zé)任，有待加強(qiáng)。

4.2發(fā)展組合模式PMC+Partnering模式

充分利用兩種模式各自特點(diǎn)，業(yè)主與PMC總承包商在誠信的基礎(chǔ)上，結(jié)成伙伴關(guān)系，以達(dá)到“雙贏”的目的；它既節(jié)省工期與投資又節(jié)省交易費(fèi)用，從宏觀到微觀都得到很好地結(jié)合，從最大限度上使業(yè)主和參與各方獲取利益，所以可認(rèn)為這是一種很好的管理模式。

在應(yīng)用組合模式過程中可能遇到的問題主要有法律和法規(guī)方面、概念與理論方面、業(yè)主與總承包商之間的誠信方面及組織方面。首先應(yīng)該加強(qiáng)我國的建筑市場的法規(guī)建設(shè)，加強(qiáng)合同管理，否則組合模式無法獲得合法化；其次，吸取以往經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，深入研究組合管理模式的基本原理、特征等，使之有機(jī)地結(jié)合起來；并且，建立一套完善的監(jiān)管機(jī)制和違規(guī)清退機(jī)制，以避免誠信問題；最后，為了很好解決組織方面的問題，應(yīng)加強(qiáng)項(xiàng)目管理人才的培訓(xùn)，使之對其有充分的了解，在學(xué)習(xí)實(shí)踐中參考文獻(xiàn)：

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[2]張偉,朱宏亮.政府工程管理模式綜述及改革方向[J].政策與市場,2005,(7).

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每一個項(xiàng)目有其鮮明的特點(diǎn)，項(xiàng)目管理模式必須依據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)選取，并應(yīng)充分考慮參與各方的不同特點(diǎn)，主要影響因素有:

2．1項(xiàng)目特點(diǎn)

要選取合適合理的項(xiàng)目管理模式首先要分析項(xiàng)目的特點(diǎn)，充分認(rèn)識工程項(xiàng)目的復(fù)雜性。項(xiàng)目管理中，工程設(shè)計(jì)是否全面，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用是否滿足要求都會對管理模式選擇有較大影響。實(shí)際操作中DB管理模式及平行承發(fā)包模式適用于標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)，特殊使用功能要求設(shè)計(jì)的工程應(yīng)采用CM管理模式。

2．2計(jì)價(jià)方式特點(diǎn)

工程結(jié)算計(jì)價(jià)方式的不同也影響著項(xiàng)目管理模式的選取。比如，對于采用“工程成本+酬金”合同、“固定總承包價(jià)”合同結(jié)算的工程項(xiàng)目比較適用于項(xiàng)目平行承發(fā)包模式或者DB模式。此種模式的好處是即使項(xiàng)目實(shí)施過程中物價(jià)發(fā)生較大變化，工程結(jié)算價(jià)格在建設(shè)結(jié)束后也不會調(diào)整。項(xiàng)目承包模式不同使得業(yè)主與承包商簽訂不同的工程合同，不同的承包合同意味著項(xiàng)目管理主體間承擔(dān)的管理內(nèi)容也不相同。一般說來項(xiàng)目平行承發(fā)包模式會大大增加建設(shè)單位的協(xié)調(diào)管理工作量，而DB模式下建設(shè)單位的管理工作相對簡單容易，協(xié)調(diào)工作量較少，CM模式下建設(shè)單位協(xié)調(diào)工作量居中。從工程總體造價(jià)控制角度考慮，對業(yè)主投資控制最有利的管理模式是平行承發(fā)包模式，這種模式下建設(shè)單位在招標(biāo)過程中比較詳細(xì)地明確了項(xiàng)目總投資，可以有效地實(shí)施造價(jià)控制，有利于建設(shè)單位對項(xiàng)目整體投資進(jìn)行控制和工程預(yù)算。但是DB模式下承包商和建設(shè)單位只簽訂合同，但卻不能完全確定合同價(jià)款，大部分此種模式的工程項(xiàng)目要參考類似的已完成的工程項(xiàng)目確定合同價(jià)，有較大風(fēng)險(xiǎn)。CM模式中建設(shè)單位與各分包企業(yè)直接簽訂實(shí)施合同，沒有總承包合同，使得建設(shè)單位只有確定了所有分包合同價(jià)才能大致確定項(xiàng)目總投資，不利于項(xiàng)目造價(jià)管理和投資控制。

2．3建設(shè)單位的特點(diǎn)

采用項(xiàng)目管理DB模式使得建設(shè)單位可以從繁重的項(xiàng)目管理工作中解脫出來，而由項(xiàng)目總承包單位承擔(dān)工程項(xiàng)目管理的絕大部分工作。這使得在工程項(xiàng)目管理過程中總承包企業(yè)要獨(dú)自解決項(xiàng)目管理過程中遇到所有困難，無形中加大了施工承包企業(yè)的管理難度。這種模式下雖然建設(shè)單位的管理任務(wù)大大減少了，但是卻失去了對工程質(zhì)量的直接控制，對建設(shè)單位質(zhì)量控制不利。在工程方案設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)階段，CM管理模式比較合適于建設(shè)單位控制最終的設(shè)計(jì)成果，但是此過程中建設(shè)單位需要有大量人員參與，所以在工程前期決策階段可以采取此種管理模式。

3建筑工程項(xiàng)目管理模式的選擇

很長時間以來，我國很多企業(yè)在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)過程中成立基建處，建筑企業(yè)采用自行管理的項(xiàng)目管理模式。這種模式下建設(shè)單位管理人員通過單獨(dú)招投標(biāo)，與設(shè)計(jì)或是施工方單獨(dú)簽署項(xiàng)目合同，項(xiàng)目管理工作由建設(shè)單位管理人員自行組織實(shí)施。隨著行業(yè)發(fā)展、時代進(jìn)步與經(jīng)濟(jì)提速，這種管理模式已經(jīng)不能滿足當(dāng)前的行業(yè)需要，受制于專業(yè)知識，建設(shè)單位往往憑借自身能力很難完成整個項(xiàng)目管理工作。

3．1施工PMC管理模式

現(xiàn)階段我國建設(shè)行業(yè)最常使用的項(xiàng)目管理模式是DBB模式。這種管理方法較為成熟，相應(yīng)的理論較為豐富，建設(shè)方可以選擇任意監(jiān)理單位管理人員對工程項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)理。但這種模式下建設(shè)單位的管理費(fèi)用卻比較高，并且項(xiàng)目建設(shè)周期很長，一旦出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更能引起較大的索賠費(fèi)用，出現(xiàn)工程質(zhì)量問題時建設(shè)相關(guān)方容易相互推卸責(zé)任，相互推諉。PMC模式即項(xiàng)目管理承包模式(ProjectManage-mentContracting)，一般由業(yè)主以招投標(biāo)方式選擇一家項(xiàng)目管理承包商，項(xiàng)目管理承包商對項(xiàng)目運(yùn)行的全過程進(jìn)行集中管理。對業(yè)主來說只要與項(xiàng)目管理承包商簽一次合同，合同管理比較簡單，項(xiàng)目管理承包商與甲方工程師合作，對工程行使計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等管理職能。在項(xiàng)目執(zhí)行階段PMC模式有利于項(xiàng)目投資控制。我國項(xiàng)目管理中投資控制往往注重施工階段的投資管理，即項(xiàng)目的實(shí)施階段，施工圖預(yù)算及工程決算的審計(jì)雖能夠一定程度上管理建設(shè)資金，但是卻不能對項(xiàng)目的投資進(jìn)行有效的控制。研究發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目建設(shè)的不同階段出現(xiàn)的不力因素對于整個項(xiàng)目投資的影響也不同，總的來說越是發(fā)生在項(xiàng)目前期的決策階段其影響越是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于后面的設(shè)計(jì)、施工等階段，可見項(xiàng)目前期的投資決策及工程設(shè)計(jì)階段的造價(jià)控制是不可或缺的。PMC模式一般由建設(shè)單位先確定項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)，再由其選定一家企業(yè)來負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工階段工作，這種模式下雙方以總價(jià)合同為基礎(chǔ)確定合同價(jià)，建設(shè)單位在招標(biāo)時可以將設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為評標(biāo)的重要技術(shù)評價(jià)因素。

篇10

在項(xiàng)目施工作業(yè)實(shí)施的全過程，造價(jià)審計(jì)工作人員需要關(guān)注的主要內(nèi)容包括以下幾個方面:(1)對工程項(xiàng)目合同以及雙方所簽訂各類協(xié)議的合法性、合理性進(jìn)行審查;(2)對工程項(xiàng)目建設(shè)施工合同當(dāng)中與工程造價(jià)有關(guān)條款的執(zhí)行情況進(jìn)行全面監(jiān)督;(3)安排工作人員參與項(xiàng)目施工例會以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)會，對會議主要內(nèi)容進(jìn)行記錄與匯報(bào);(4)對工作量月度報(bào)表進(jìn)行審查，結(jié)合項(xiàng)目施工特點(diǎn)，提出階段性的工程付款咨詢意見;(5)安排工作人員參與項(xiàng)目施工現(xiàn)場圖紙會審以及技術(shù)交底工作當(dāng)中，配合其他各方負(fù)責(zé)人，完成對施工預(yù)算的編制工作;(6)對工程項(xiàng)目質(zhì)量實(shí)施的動態(tài)情況進(jìn)行觀察與掌握;(7)面向建設(shè)方提供各類項(xiàng)目施工期間可能涉及到的反索賠事件咨詢服務(wù);(8)對施工全過程中造價(jià)審計(jì)工作的開展情況與成果進(jìn)行總結(jié)并編制形成完整文件報(bào)告;(9)結(jié)合工程項(xiàng)目實(shí)際施工情況，提出在項(xiàng)目施工全過程當(dāng)中與造價(jià)控制以及降低造價(jià)相關(guān)的合理、可行性意見。

3項(xiàng)目施工全過程跟蹤造價(jià)審計(jì)方法

由于項(xiàng)目施工全過程跟蹤造價(jià)審計(jì)在實(shí)際開展中具有事先性、主動性、以及動態(tài)性的特點(diǎn)，因此，為了能夠及時向現(xiàn)場提供造價(jià)咨詢服務(wù)，就需要委派專門的造價(jià)工程師深入施工現(xiàn)場，常駐現(xiàn)場并參與到工程造價(jià)的管理工作當(dāng)中，與建設(shè)方負(fù)責(zé)人相互配合，在控制工程造價(jià)的基礎(chǔ)之上合理降低工程造價(jià)。期間，所涉及到的造價(jià)審計(jì)方法歸納如下:

3．1對工程合同以及相關(guān)協(xié)議的審查在審查工程合同以及相關(guān)協(xié)議時，首先需要驗(yàn)證其合法性。以我國現(xiàn)行的法律法規(guī)以及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，審查合同及相關(guān)協(xié)議的精神、文本格式是否符合要求。對于審查合格的合同協(xié)議，需要進(jìn)一步評估其合理性。合理性的評估包括:合同協(xié)議中所使用語言文本是否規(guī)范，有無歧義，是否簡練，重點(diǎn)評估相關(guān)條款是否存在語義表述不當(dāng)?shù)膯栴}，避免后期發(fā)生索賠事件。特別是涉及到費(fèi)用以及計(jì)算依據(jù)的條款，更需要工作人員嚴(yán)加審查。還需要審查合同協(xié)議的附表、附錄、簽章等手續(xù)是否完整齊備。通過對工程合同以及相關(guān)協(xié)議的審查，能夠從源頭入手，最大限度的規(guī)避后期的索賠問題以及爭議問題。

3．2對設(shè)計(jì)變更以及簽證費(fèi)用的審查在項(xiàng)目施工現(xiàn)場發(fā)生設(shè)計(jì)變更問題后，首先需要對其進(jìn)行定性審查。這一環(huán)節(jié)中所涉及到的審查內(nèi)容包括(設(shè)計(jì)變更所對應(yīng)的手續(xù)以及變更依據(jù)是否符合現(xiàn)行法規(guī)以及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的要求，是否與項(xiàng)目招投標(biāo)精神意志，是否準(zhǔn)確的反應(yīng)了現(xiàn)場變更的情況，設(shè)計(jì)變更是否出現(xiàn)了重復(fù)計(jì)取的問題)。在以上審核結(jié)束后，需要進(jìn)一步進(jìn)行定量審查。即重點(diǎn)審查設(shè)計(jì)變更中的文字表述是否清晰且明確，同時與簽證費(fèi)用相關(guān)的計(jì)算方法與結(jié)果要求是否合理，附件、附錄是否完整。整個審查過程當(dāng)中，需要確保核定的嚴(yán)密性，并根據(jù)審查結(jié)果，對工程項(xiàng)目用款計(jì)劃進(jìn)行合理的調(diào)整。

3．3配合建設(shè)方進(jìn)行工程款項(xiàng)撥付需要積極與建設(shè)方負(fù)責(zé)人配合，做好對工程款項(xiàng)的撥付工作。在監(jiān)理單位對工程進(jìn)度報(bào)量表付款申請單進(jìn)行審核并簽字確認(rèn)以后，需要與施工方負(fù)責(zé)人配合，以月度為單位，根據(jù)每個月的工作量完成情況逐一核對項(xiàng)目內(nèi)容，同時根據(jù)工程項(xiàng)目建設(shè)前期所簽訂的施工合同相關(guān)條款，匯總形成整體性的工程形象進(jìn)度意見書，將意見書及時報(bào)送給建設(shè)方負(fù)責(zé)人并將其作為工程進(jìn)度款項(xiàng)按階段撥付的重要依據(jù)。通過此種方式，能夠使工程建設(shè)全過程當(dāng)中，款項(xiàng)的撥付得到數(shù)額上的限制，避免在工程施工作業(yè)中出現(xiàn)超付等方面的問題。

3．4對竣工驗(yàn)收的審查工程造價(jià)審計(jì)工作人員需要參與到項(xiàng)目竣工驗(yàn)收的工作環(huán)節(jié)當(dāng)中，對項(xiàng)目主體工程竣工后未完成的尾工工程進(jìn)行全面清理，若涉及到未完工工程，則需要根據(jù)未完工工程的實(shí)際情況，專門編制對應(yīng)的明細(xì)表，同時，在所編制明細(xì)表中注明未完工工程的具體內(nèi)容。若在未完工工程當(dāng)中涉及到與工程價(jià)款有相關(guān)聯(lián)系的項(xiàng)目，則還需要在對整個工程項(xiàng)目進(jìn)行結(jié)算審核的過程當(dāng)中對這部分價(jià)款予以扣除處理。

篇11

一、工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式

(一)職能化項(xiàng)目組織

與常規(guī)組織聯(lián)系最密切的就是職能化項(xiàng)目組織(FunctionalOrganization)。這種模式為了給項(xiàng)目安個“家”,把項(xiàng)目放到常規(guī)組織的一個職能部門去,使項(xiàng)目組織成為常規(guī)組織的一部分。在職能化項(xiàng)目組織中,人員利用上有最大的彈性及適應(yīng)性。部門作為項(xiàng)目相關(guān)專業(yè)技術(shù)專家的基本管理基礎(chǔ),專家可被臨時安排到項(xiàng)目中,完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規(guī)工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識和經(jīng)驗(yàn),個別專家還可以被不同的項(xiàng)目利用。因此,職能部門在個別人離開項(xiàng)目甚至上級組織時,仍可保持技術(shù)上的延續(xù)性。

在這種模式下,客戶、委托人不是活動和關(guān)心的焦點(diǎn)。職能部門有自己的常規(guī)工作要做,這些工作通常是優(yōu)先于項(xiàng)目考慮的,因此客戶常被忽視。有時在職能化項(xiàng)目組織中,沒有一個人對項(xiàng)目負(fù)全面責(zé)任。這種不明確責(zé)任的失誤通常意味著項(xiàng)目經(jīng)理只對項(xiàng)目的一部分負(fù)責(zé),而其他人卻對項(xiàng)目的另一部分甚至更多的部分負(fù)責(zé)。不難想象,這必然會導(dǎo)致缺乏協(xié)調(diào)和扯皮,進(jìn)而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進(jìn)形成項(xiàng)目的系統(tǒng)管理方法。

(二)項(xiàng)目化項(xiàng)目組織

項(xiàng)目化項(xiàng)目組織(ProjectizedOrganization)也可稱為純項(xiàng)目組織,在項(xiàng)目上與上級組織聯(lián)系方面,是另一個極端。在這種模式下,項(xiàng)目與上級組織的其他部分分離,成為一個自給自足的單位,它有自己的技術(shù)人員、自己的管理、由定期的成果進(jìn)展報(bào)告和工作監(jiān)督而保持著與上級組織的微弱關(guān)系。

在項(xiàng)目化項(xiàng)目組織模式下,項(xiàng)目經(jīng)理在整個項(xiàng)目上有足夠的管理權(quán),項(xiàng)目經(jīng)理是真正的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo),項(xiàng)目班子所有成員都只對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé),在做出技術(shù)決策前不用請示任何職能部門負(fù)責(zé)人。當(dāng)項(xiàng)目與職能部門分開時,項(xiàng)目經(jīng)理繞過了整個智能結(jié)構(gòu)直接與公司高級組管溝通,溝通線路縮短了,使得溝通更迅速。同時,由于權(quán)力集中,做出快速決策的能力極大增強(qiáng),整個項(xiàng)目組織也就可以對客戶的需要和上級的要求做出快速反應(yīng)。當(dāng)存在若干個連續(xù)的類似項(xiàng)目時,項(xiàng)目化項(xiàng)目組織就可以穩(wěn)定地?fù)碛谢蚨嗷蛏倌荛_發(fā)出特定技術(shù)的一批骨干專家,從其成員當(dāng)中開發(fā)出高水平的完成任務(wù)的能力。項(xiàng)目化項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)簡單而且靈活,理解和實(shí)現(xiàn)相對容易。這種形式易于形成對項(xiàng)目的系統(tǒng)管理方法。

然而,當(dāng)上級組織同時進(jìn)行幾個項(xiàng)目時,要滿足每個項(xiàng)目的人員配備需要。這會導(dǎo)致從行政部門人員到高級技術(shù)人員的重復(fù)配置。為確保技術(shù)知識和專門技術(shù)使用權(quán)的需要,導(dǎo)致了項(xiàng)目經(jīng)理儲存設(shè)備和技術(shù)以便當(dāng)需要時就能得到,因而一些掌握關(guān)鍵技術(shù)的人是在可得時而不是在需要時就被項(xiàng)目占有了。把項(xiàng)目從職能部門的技術(shù)控制下解放出來,有利也有弊,尤其是項(xiàng)目帶有“高技術(shù)”的特征時更是如此。雖然參加項(xiàng)目的技術(shù)人員對項(xiàng)目技術(shù)問題有一定的研究深度,但仍然還是落后于其專業(yè)中的其他一些人。在項(xiàng)目化項(xiàng)目組織中,項(xiàng)目采取自己的生活方式,常發(fā)生項(xiàng)目間的對抗及痛苦的爭斗。

(三)矩陣化項(xiàng)目組織

為了能將項(xiàng)目化項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)與職能化項(xiàng)目組織有利的方面結(jié)合起來,同時也避免其各自的缺點(diǎn),人們發(fā)現(xiàn)了矩陣組織(TheMatrixOrganization)。在效果上,職能化和項(xiàng)目化項(xiàng)目組織代表兩個極端,矩陣組織則是二則的結(jié)合,它是覆蓋于上級組織的職能部門之上的項(xiàng)目組織。由于是由項(xiàng)目化項(xiàng)目組織和職能化項(xiàng)目組織結(jié)合而成,根據(jù)兩個極端中哪個的作用強(qiáng),矩陣組織又分為強(qiáng)矩陣組織(StrongMatrix)和弱矩陣組織(WeakMatrix)兩種形式。

在矩陣化項(xiàng)目組織中,項(xiàng)目是強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn),項(xiàng)目經(jīng)理個人負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目,使項(xiàng)目按期、在規(guī)定費(fèi)用以內(nèi)達(dá)到預(yù)定要求。在這點(diǎn)上矩陣組織與項(xiàng)目化項(xiàng)目組織是相同的。由于項(xiàng)目組織是覆蓋在職能部門之上的,從中臨時抽調(diào)人力資源,項(xiàng)目對職能部門的技術(shù)專利庫有了合理的使用權(quán)。當(dāng)有多個項(xiàng)目時,所有項(xiàng)目都可能得到職能部門的專利,因而極大地減少了項(xiàng)目化項(xiàng)目組織的重復(fù)配置。矩陣組織對上級組織內(nèi)部的各種要求反應(yīng)也是既快又靈活。在矩陣管理中,項(xiàng)目有上級組織各行政管理單位的代表并有對他們的使用權(quán)。其結(jié)果是使項(xiàng)目保持了在政策、實(shí)踐和程序上與上級組織的一致性。當(dāng)同時進(jìn)行幾個項(xiàng)目時,矩陣組織可以實(shí)現(xiàn)較好的資源綜合平衡,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)每個項(xiàng)目不同的時間、費(fèi)用、性能目標(biāo)。這種整體優(yōu)化方法可使得所有項(xiàng)目人員配備得當(dāng),進(jìn)度安排合理,從而優(yōu)化整個系統(tǒng)而不是犧牲其他項(xiàng)目而實(shí)現(xiàn)一個項(xiàng)目的目標(biāo)。

在職能項(xiàng)目組織中,毫無疑問職能部門是決策的核心,在項(xiàng)目化項(xiàng)目組織中,顯然項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目權(quán)利中心。到了矩陣組織,權(quán)利則要更多地在二者之間平衡,通常這種平衡相當(dāng)細(xì)致。但若果對誰負(fù)責(zé)的問題出現(xiàn)疑問時,項(xiàng)目工作就會受阻。

在多個項(xiàng)目間優(yōu)化項(xiàng)目目標(biāo)的能力是矩陣組織的一個優(yōu)點(diǎn),但這種能力也有反面。多個項(xiàng)目必須當(dāng)成一個整體慎重監(jiān)控,而這是一項(xiàng)艱難的工作。為滿足多個項(xiàng)目的進(jìn)度而在項(xiàng)目之間調(diào)動資源可能引發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理間的明爭暗斗,這些項(xiàng)目經(jīng)理都總是考慮確保自己的項(xiàng)目的成功而不顧組織整體的優(yōu)化。在使用矩陣組織的項(xiàng)目上,傳統(tǒng)做法是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理決策,職能部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)技術(shù)決策,但這種分工在實(shí)踐中是很復(fù)雜的,沒有談判能力強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理就不能保證項(xiàng)目成功。

矩陣管理破壞了命令統(tǒng)一的管理原則,項(xiàng)目人員至少有兩個上級,他們是職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理。它使人員無法忠實(shí)于雙向領(lǐng)導(dǎo),也無法應(yīng)付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會體會到它的難處,沒使用過這種方式是體會不到這一點(diǎn)的。

(四)混合組織系統(tǒng)

純職能和純項(xiàng)目組織在一個公司里可以同時存在,這就產(chǎn)生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好運(yùn)行的項(xiàng)目分離出一些附

屬項(xiàng)目或獨(dú)立的活動。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩(wěn)定的小項(xiàng)目,然后讓它們“斷奶”,形成有自己獨(dú)立身份的純項(xiàng)目,最終形成“攻關(guān)隊(duì)”,大項(xiàng)目還可以成立“攻關(guān)實(shí)體”。混合型式的雜交帶來了靈活性,它使公司能通過適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)設(shè)置,滿足解決各類特定問題的需要。然而,由于利益和興趣都不同,這種雜交中也有明顯的危險(xiǎn),相同責(zé)任的不同組合會鼓勵重疊、重復(fù)和虛構(gòu)。

二、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式的選擇

(一)影響選擇項(xiàng)目結(jié)構(gòu)模式的因素

選擇組織形式不是一件易事,要依據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和公司的資源來選擇。有的只是少量的設(shè)計(jì)原則,不會告訴你確切需要哪一種形式,也沒有建立組織的詳細(xì)指南。能做的就是考慮未來項(xiàng)目的性質(zhì)、各種組織形式的特征、各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項(xiàng)反映項(xiàng)目性質(zhì)、特征的因素,它們基本上從各個方面描述了項(xiàng)目的情況,每種特性的評價(jià)分為三個等級或種類,各等級或種類對應(yīng)著與其適應(yīng)的三種項(xiàng)目組織形式之一。

(二)選擇項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式的基本要求

1.總的來說,職能化組織常用于需較深技術(shù)運(yùn)用的項(xiàng)目,而不是以降低成本、滿足特殊的進(jìn)度、實(shí)現(xiàn)對變化的快速反應(yīng)為主的項(xiàng)目。

篇12

1.2物資采購分類的改進(jìn)措施

物資采購作為供應(yīng)鏈物流管理的端口，其具有至關(guān)重要的作用。通常物資分類在一定程度上對采購方式與庫存策略起到?jīng)Q定性作用，采購的物料不同相應(yīng)的管理策略也就會不同，合理分類物料是抓好采購管理的第一環(huán)節(jié)。若企業(yè)需要采購很多種類的物料且供應(yīng)商的數(shù)目也很多，這時企業(yè)沒有充分時間及資源和供應(yīng)鏈中每位成員建立伙伴關(guān)系，并且這種伙伴關(guān)系的建立也是沒有必要的。所以，在物料采購網(wǎng)中，企業(yè)應(yīng)全面分析物資屬性及其在施工中的重要作用以及與生產(chǎn)的具體關(guān)系，并按照物資種類的不同來選擇不同的采購流程及策略，以此達(dá)到降低采購成本、提升采購效率的目的。

1.3不斷針對采購計(jì)劃進(jìn)行管理

針對采購計(jì)劃進(jìn)行的管理是物資采購管理中的基本內(nèi)容，同時也是進(jìn)行物資采購的主要根據(jù)和基礎(chǔ)。管理采購計(jì)劃是采購過程中不可或缺的一個環(huán)節(jié)，其主要目的是確定采購物資的規(guī)格、品種、數(shù)量、質(zhì)量、市場價(jià)格、供應(yīng)商以及訂貨時間等。當(dāng)前鐵路工程項(xiàng)目對于采購計(jì)劃的管理工作不夠重視，這使得采購計(jì)劃的可變性增大，因此應(yīng)務(wù)必加強(qiáng)物資計(jì)劃管理工作以及物資消耗定額管理工作。從大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)唯有利用計(jì)劃管理、計(jì)劃采購，憑借最小的資金占用與勞動消耗，才能夠保證生產(chǎn)的順利實(shí)施。

1.4合理選擇供應(yīng)商

對于供應(yīng)商的選擇而言，它是做好供應(yīng)商管理工作的基礎(chǔ)，同時還是進(jìn)行采購過程中的一項(xiàng)重要工作。在供應(yīng)商的選擇問題上，應(yīng)始終堅(jiān)持三個優(yōu)先的原則，即源頭廠家優(yōu)先的原則，在沒有前者的情況下堅(jiān)持總優(yōu)先的原則，在沒有前兩者的情況下應(yīng)堅(jiān)持質(zhì)量、價(jià)格優(yōu)先的原則。與此同時，還應(yīng)堅(jiān)持公示范圍廣、邀請招標(biāo)對象多、詢價(jià)采購范圍寬的基本方針。3.5保持和供應(yīng)商方面的合作關(guān)系利用和供應(yīng)商之間的合作關(guān)系，可提升貨物供應(yīng)的質(zhì)量與水平，降低低劣產(chǎn)品帶來的經(jīng)濟(jì)損失，共同減小了成本及共享利潤，確立了和諧的合作關(guān)系。同時，雙方共同提供技術(shù)以及管理方面的經(jīng)驗(yàn)及技巧，形成經(jīng)驗(yàn)共享的合作機(jī)制，并可在此基礎(chǔ)上提升雙方的供貨水平以及管理水平。此外，通過和供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，能夠有效提升自身的市場競爭力水平。

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1.1成本核算隊(duì)伍建設(shè)不達(dá)標(biāo)

建筑業(yè)企業(yè)在成本核算的過程中，主要采用可操作性和時效性較理想，但在核算債權(quán)債務(wù)等方面存在較大難度，而且核算數(shù)據(jù)失真的可能性較大的表格核算法與邏輯嚴(yán)密、核算范圍廣泛、便于追溯的會計(jì)核算法相結(jié)合的方法，兩種方法互為補(bǔ)充。這對核算人員的核算專業(yè)性以及職業(yè)道德提出了較高的要求，但目前大部分建筑業(yè)企業(yè)核算人員仍存在核算對象模糊、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)失真、脫離項(xiàng)目進(jìn)度、成本結(jié)算延期等問題，這直接導(dǎo)致成本核算的準(zhǔn)確性、及時性難以保證，削弱成本核算的成本管理與控制意義。

1.2成本核算體系建設(shè)不合理

成本核算體系是建筑業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)核算體系的重要構(gòu)成，要保證成本核算工作的順利進(jìn)行，不僅要設(shè)置完善的成本核算崗位、引進(jìn)或培養(yǎng)具備靈活且準(zhǔn)確應(yīng)用成本核算方法的隊(duì)伍，而且要結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)建立成本核算制度。但現(xiàn)階段部分建筑業(yè)企業(yè)因忽視成本核算工作，導(dǎo)致成本核算體系缺失或不合理，這直接導(dǎo)致成本核算工作因組織結(jié)構(gòu)混亂、操作標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、核算工具缺失、傳遞載體實(shí)用性差等，出現(xiàn)可能與國家會計(jì)法相關(guān)規(guī)定相違背、與自身的特點(diǎn)相沖突、核算手續(xù)冗余、成本管理水平難以提升等問題。

1.3成本核算流程中責(zé)權(quán)不清晰

建筑業(yè)企業(yè)要高質(zhì)量的完成成本核算工作，必須保證相關(guān)流程的通暢以及各流程中形成明確的權(quán)責(zé)關(guān)系，但現(xiàn)階段部分企業(yè)在此方面仍存在問題。通常建筑業(yè)企業(yè)成本核算流程包括全面準(zhǔn)確的費(fèi)用發(fā)生原始記錄、及時的生產(chǎn)費(fèi)用支出審核、針對成本計(jì)算對象和項(xiàng)目建設(shè)對應(yīng)的成本明細(xì)賬、落實(shí)要素費(fèi)用分歸集、綜合費(fèi)用合理分配、完工產(chǎn)品成本和在進(jìn)行產(chǎn)品成本劃分、對項(xiàng)目施工總成本進(jìn)行累計(jì)計(jì)算等流程，以上工作流程的開展涉及企業(yè)的預(yù)算部門、管理部門、財(cái)務(wù)部門等，如果不能明確權(quán)責(zé)，則會出現(xiàn)相互推諉的問題，影響成本核算的實(shí)際效果。

2.建筑業(yè)企業(yè)提升成本核算水平的對策

針對建筑業(yè)企業(yè)目前在成本核算方面存在的問題，筆者結(jié)合建筑業(yè)企業(yè)特點(diǎn)以及成本核算工作的開展特征等，提出以下建議：

2.1優(yōu)化成本核算隊(duì)伍

建筑業(yè)企業(yè)的行業(yè)特征決定，核算項(xiàng)目通常時間跨度較大、涉及因素較多、不確定問題頻發(fā)，這對成本核算隊(duì)伍建設(shè)提出了較高的要求。建筑業(yè)企業(yè)在優(yōu)化成本核算隊(duì)伍的過程中，首先，要對成本核算崗位進(jìn)行優(yōu)化，筆者認(rèn)為在一般情況下，建筑業(yè)企業(yè)要設(shè)置負(fù)責(zé)項(xiàng)目備用金管理、初入庫單管理、人工費(fèi)當(dāng)月的結(jié)算憑證管理等工作的財(cái)務(wù)專員；負(fù)責(zé)材料采購入庫、材料暫估入庫報(bào)銷等方面核算工作以及材料領(lǐng)用、各項(xiàng)費(fèi)用核算、成本報(bào)表制定等工作的成本核算會計(jì)；對成本核算相關(guān)工作進(jìn)行管理并提供管理整體報(bào)表的成本核算主管三級崗位。其次，在崗位確定后，針對各成本核算崗位，結(jié)合企業(yè)成本核算的科目、現(xiàn)有工具、常見的和先進(jìn)的核算方法、各崗位的核算職責(zé)等，分層次的對各崗位核算人員進(jìn)行培養(yǎng)，提升會計(jì)核算人員的相關(guān)能力。例如，對成本核算對象的劃分能力，建筑安裝工程中各獨(dú)立編制的施工圖以及預(yù)算的單位工程等均可以視為核算的對象，但在主體項(xiàng)目工程中，不能按照此思路進(jìn)行成本核算對象的確定，需要以分布工程為獨(dú)立的單元，保證核算的全面性以及準(zhǔn)確性。需要注意的是，通過成本核算人員培訓(xùn)不僅要對相關(guān)人員的能力進(jìn)行提升，而且要有意識的強(qiáng)化其成本核算觀念，這對減少因核算數(shù)據(jù)失真或丟失而影響核算結(jié)果的問題出現(xiàn)具有積極的作用。

2.2完善成本核算體系

完善的成本核算體系，是保證建筑業(yè)企業(yè)成本核算工作規(guī)范開展的基本保證，所以要受到建筑業(yè)企業(yè)的重視，筆者認(rèn)為在完善成本核算體系的過程中要從以下方面著手：首先，完善成本核算的制度，建筑業(yè)企業(yè)的成本核算制度要包括核算的目的、任務(wù)、主體、管理要求等，在制定的過程中，必須保證成本核算制度與企業(yè)目前的發(fā)展階段相匹配，而且對其持續(xù)發(fā)展具有較高的理論指導(dǎo)功能。其次，完善成本核算的崗位設(shè)置，由于上文介紹過，本段不進(jìn)行重復(fù)論述。再次，調(diào)整企業(yè)成本核算科目，合理的成本核算科目可以提升成本核算工作的效率以及對企業(yè)決策的支撐能力，在設(shè)置的過程中，主要包括工程成本項(xiàng)目的分部設(shè)賬、物料分類賬目、會計(jì)核算科目、間接費(fèi)用賬目等類型，在設(shè)置的過程中，應(yīng)盡可能的表現(xiàn)出項(xiàng)目成本的結(jié)構(gòu)與構(gòu)成，這對后期的成本分析與控制具有積極的作用。另外，建筑業(yè)企業(yè)應(yīng)對成本核算的工具進(jìn)行完善，例如針對性的財(cái)務(wù)核算軟件的引進(jìn)等，這對提升成本核算工作的效率和能力方面具有積極的作用，例如金蝶K6等。在引進(jìn)核算共組的過程中，建筑業(yè)企業(yè)要盡可能的保證引進(jìn)的軟件與現(xiàn)有的財(cái)務(wù)軟件之間具有較理想的互通性，另外，在二維科目下，軟件要滿足細(xì)化對象歸集、查找等方面的功能需要，換言之，并不是引進(jìn)的財(cái)務(wù)軟件數(shù)量越多或越先進(jìn)越好。除此之外，建筑業(yè)企業(yè)在體系優(yōu)化的過程中，要對成本報(bào)表進(jìn)行統(tǒng)一的、合理的確定，為核算工作的開展創(chuàng)造條件，例如新體系下成本報(bào)表體系構(gòu)成表、在建項(xiàng)目成本匯總表、單工程成本匯總表、單工程人工費(fèi)匯總表、人工費(fèi)暫估明細(xì)表等，需要注意的是，在報(bào)表完善和優(yōu)化的過程中，必須保證報(bào)表和對應(yīng)的考核工作之間具有較顯著的匹配關(guān)系，報(bào)表中的數(shù)據(jù)可以清晰的顯示，而且存在相應(yīng)的復(fù)核程序。

2.3明確成本核算各流程以及相關(guān)責(zé)權(quán)關(guān)系