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二、核心競爭力的培育和提升

第一、構建無邊界企業。曾就任全球數一數二的企業——美國通用電器公司首席執行官長達20年的傳奇人物杰克·韋爾奇，實踐了一個新的構想：無邊界企業。韋爾奇所構建的無邊界企業是從內到外的，外部是適應經濟全球化發展趨勢，拓展地域市場；內部是減少層次，以減輕和等級制度對管理造成的危害，通過學習和思想的自由傳播來消除人們意識中的邊界。對我國的民營企業而言，則首先是形成企業內部的無邊界，應該向家族管理中的和等級森嚴制度開戰，逐漸消除管理和意識中的障礙，在企業中營造一種平等與和諧的氣氛。

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2.缺乏長遠的規劃

民營企業的發展缺乏長遠規劃。在民營企業的創業之初，企業十分注重收益回報的及時性，將民營企業的主要精力集中在技術方面，對管理方面比較輕視，從而使得企業能夠生存發展下去。隨著民營企業的不斷發展與擴大，很多的民營企業的管理模式、組織架構、經營理念等方面與企業的創業之初基本一致，沒有根據企業的現狀進行及時的調整，使得兩者相符合。企業的管理人員的關注點仍然關注當前的營銷與利益，并沒有從行業發展高度思考且制定企業的長遠規劃與發展戰略。這導致民營企業的規劃無法更好的適應瞬息變幻的市場情況，使得民營企業的生存能力變差。

二、我國民營企業的管理模式的優化

1.建立科學的管理模式

民營企業為了謀求更好的發展，就必須打破傳統的家族式管理的約束，建立起科學合理的經營管理模式。目前比較典型的現代化的企業的經營管理模式包括：企業資源的計劃、制造資源計劃、準時生產、精益生產、供應鏈管理、企業過程的重組等。民營企業可以參考這些先進的管理模式，建立起適合自身發展的管理模式。民營企業可以將企業的經營權、管理權等權利合理分開，使得企業的決策可以接受來自各個方面的意見以及接受不同部門的監督，降低決策的錯誤率。對于員工要建立起比較合理完善的激勵體制和公正客觀的評價體制，調動企業員工的使得企業員工能夠充分發揮個人才能，為企業的發展貢獻自身的才能，增加企業人員的凝聚力，促進企業健康的發展。

2.加強企業文化建設

為了加強民營企業的文化建設水平，首先需要加強民營企業的管理者對于企業文化重要性的認識。只有這些管理者意識到重要性，才能夠自覺的、積極主動的建設企業文化。但是由于民營企業家的很大一部分的文化水平比較低，要讓他們意識到文化建設的重要性還需要一定的過程。企業家可以參考先進企業、成功企業的企業文化建設經驗外，吸取失敗民營企業的教訓，對于自己企業的缺點要及時的改正。同時民營企業家還應當通過不斷的學習，開拓思維，使得民營企業從單純的追求利益最大化的角度轉向兼顧企業文化建設和關注員工的發展，更加的重視企業的長遠的發展。其次，企業也會注重企業員工的培訓，提高員工的素質。一個企業的文化建設不能僅僅依靠管理者去努力，更多的需要企業員工的參與和共同努力。企業員工的素質決定了企業文化建設的成敗。由于民營企業的大部分員工的文化水平也比較低，因此企業需要通過培訓來增加員工素質，包括科學技術培訓、職業道德教育、文化水平培養等。通過企業培訓，能夠逐漸的改變員工的安于現狀、絕對平均主義等陳舊的觀念，培養員工的積極進取、爭創一流的觀念，提高企業的凝聚力，促進企業的發展。

3.加強企業的長遠規劃

為了企業能夠得到長遠的發展，企業的規劃也應當相應的做長期規劃。民營企業應當制定長期的目標并且積極的付諸實踐。民營企業確定自身的方向和目標時不僅需要考慮企業自身的情況，還需要考慮行業環境、市場環境，從而確定企業發展目標和方向。確定方向和目標后，企業可以分期制定實施計劃，并且付諸實踐。在實踐的過程中，企業可以根據企業的實際發展情況對企業的目標和方向進行及時的調整。通過企業長遠規劃，企業的抗風險能力就會增強，企業也能夠得到長遠發展。

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對于民營企業的財務管理問題，國內外的大多數學者的觀點都集中于財務管理意識弱、融資難、財會人員水平低、成本機制不健全來論述。于志云認為應建立民營企業財務信息與共享平臺，促進民營企業信用制度建設。民營企業財務管理的一大弊端在于其領導出于申請銀行貸款、偷漏稅等目的，指使會計人員隨意編制不同會計報表，造成會計信息失真，難以取信于社會。呂林根認為民營企業的財務管理崗位是非常重要的一個崗位，所以“放心”“聽話”是民營企業家在人員選擇上的首要標準，而能力則成為考察的次要標準，中小企業的經營者一般相對素質不高，對財務管理的重要性也缺乏足夠的認識。龍均云和仇俊林認為需要嚴格按照國家規定的統一標準對具有財務核算資格的人員進行合理的選拔任用，切忌盲目隨意任用相關的工作人員。

3民營企業存在的問題及原因

3.1銀行貸款給民營企業條件苛刻目前我國銀行的主要貸款方式為抵押貸款和擔保貸款，而抵押貸款的主要抵押物為企業的土地、房產等高價值標的物，但是在審核這些標的物時，銀行的方法非常簡單，非常不利于民營企業的貸款，而且條件非?？量獭＂俚盅何?。以土地抵押為例，目前很多銀行規定貸款額為抵押物價值的70%，在實際中，如果沒有經過土地評估，那么就以取得時的歷史成本計價，經過幾年的增長，土地的實際價值與取得時相距甚遠，這讓企業非常吃虧，如果企業請資產評估公司對土地進行評估，再到形成報告，以報告為依據到銀行進行貸款，將會耗費相當長的時間，還要支付評估公司一筆不小的評估費用，對企業來說成本很高。②擔保費用過高。企業進行擔保貸款，擔保企業一般會索取10%～20%的擔保風險金，另外由于一些銀行對擔保貸款采取“放八”的政策，所以實際取得的銀行貸款最多不會超過申請數額的70%，但是卻要支付高額的利息。③審批時間過長。企業出現資金困難一般只有幾個月的時間，而銀行多采用以年為時間長度的貸款審批時間跨度，這使很多企業對銀行融資望而卻步。

3.2融資方式單一我國民營企業的融資方式最主要的是向親戚朋友借款，即便是要以部分產權作為交換也在所不惜，在超出100萬元大量的資金需求時，民營企業多向朋友借款或同行之間進行拆借，甚至要比銀行多付出一倍到兩倍的利息，即便如此，企業也不愿選擇銀行借款。造成民營企業融資問題如此嚴重，是由于企業自身和銀行共同作用而成的:①外部因素。服務民營企業的中小金融機構體系尚未真正建立，很多農村信用社、城市商業銀行等地方金融機構發展不健全。由于它們大多不能全面的享受國家政策，因此也沒有足夠能力去支持民營企業的發展。②內部因素。資產管理不善，財務核算制度不健全。在籌資上，缺乏科學籌資機制，民營企業在財務管理上有隨意性。很多在向銀行申請貸款時，難以按銀行的要求及時提供財務報表，而且提供的財務報表也存在很多造假。相當一部分企業的領導及財務人員對內含報酬率、投資報酬率及現金凈流量等財務管理指標了解甚少，致使資金的籌集缺乏科學性。

3.3缺乏完善的績效評估機制對于大多數民營企業家來說，他們對自己企業內的財會人員的能力水平并沒有一個準確的認識，在日常的工作中，有很多擁有真才實學的財會人員因為條件受到限制，他們的才華得不到欣賞，年終得不到獎勵，升遷也沒他們的份兒，他們慢慢就會對公司心灰意懶，跳槽離開，去尋求更適合他們的發展空間。另外，有很多搭便車的職工，他們沒有做多少工作，卻和那些辛辛苦苦工作的人拿一樣的工資，甚至年底也有足額的獎金。如果企業就這樣放任下去，長此以往，有才肯干的人才離開了企業，而那些昏昏度日的庸才卻留在了企業。千里之堤，潰于蟻穴。要想企業持續穩定的發展，擁有一個完善的績效評估機制來挑選出適合企業的優秀人才是非常必要的。

4民營企業中財務管理問題解決的主要措施

4.1充分發揮行業協會的作用對于我國一些沿海的省份，比如浙江、廣東、山東等，民間資金比較充足，中小企業較多并且集中的省份，應充分發揮行業協會的作用，有效減少銀行和企業間的信息不對稱，發展“銀行、商會、企業”的全新融資模式，通過對行業協會在銀企之間牽線搭橋，為解決中小企業融資困境開辟道路。

4.2建立財務人員綜合能力評估體系在財務人員隊伍建設的強化過程中，首先必須要保證不相容職務相分離。同時，要對企業現有財務人員進行定期的、專門的知識培訓，提高財務人員的專業技術能力和專業素質。建立財務人員素質評估體系，定期對企業內的財務人員進行素質評估，評估結果可作為獎金發放、人員升遷的依據。

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中國的民營企業近些年得到了快速的發展，以單指個體、私營經濟的狹義民營經濟來看，2006年，全國共有2576萬家個體工商戶，戶均資金近2.53萬元；年底時登記注冊的全國私營企業達到494.7萬戶，比上年增長15%，注冊資金總額為7.5萬億元，增長22%。

民營企業自身的管理機制有許多長處，比如許多民營企業都是家族企業，家族企業在決策上大都采用中央集權式，凝聚力強，管理成本低。但以家族企業為代表的民營企業往往也難以獲取企業進一步發展所需的各種資源，容易出現產權封閉且邊界混沌、權力集中化、任人惟親、人才結構低層化、優秀人才流失等問題，這些缺陷會阻礙民營企業的進一步發展。在這些阻礙民營企業進一步發展的缺陷中，一個很關鍵但又容易被人忽視的管理瓶頸就是信任機制的缺失。

比如在陜西省渭南市的許多民營企業，往往會存在員工士氣低落、工作積極性不高、忠誠度不高，同時老板整天忙于企業大小事務的決策，非常忙碌、辛苦，但決策效果卻不一定特別好的情況。員工對老板的決策不是特別贊賞，卻又不愿意提出自己的看法；老板看到員工只是機械式地履行職責，沒有創造性和積極性，但卻并不鼓勵員工有自己的想法，也不信任員工能做出比自己更高明的決策。于是員工和老板互不贊賞，老板抱怨員工工作不努力、不勤奮，員工抱怨工作待遇差、管理機制不合理、缺乏完成任務所需要的條件。老板覺得員工工作能力差，不勤奮努力，給企業創造不出足夠多的利潤，所以難以改善員工的待遇狀況，而員工則認為老板剛愎自用，制定的企業目標和管理制度不合適，體現不出公正合理，工作積極性不能被激發起來。這樣的企業，就很容易出現銷售量下降、人才流失、損耗增多、成本加大、人際摩擦增多、執行力下降、企業目標難以實現等問題。表面看起來可以歸結為企業外部環境不利、缺少人才、薪酬水平太低、績效考核體制不合理或者激勵機制不健全等問題，實際上這些全都與企業信任機制的缺失有關。

二、信任機制體現、實現著管理的多個職能

大多數管理學的學者都認為管理是與多個人的活動相關的，管理是許多人共同完成組織目標的活動。例如，瑪麗·帕克·福萊特認為，管理是通過其他人來完成工作的藝術；斯蒂芬·P·羅賓斯和瑪麗?庫爾塔認為，管理這一術語指的是和其他人一起并且通過其他人來切實有效地完成活動的過程；孔茨和韋里克認為，管理就是設計和保持一種良好的環境，使人們在群體里高效率地完成既定的目標。有的學者認為管理與對資源的利用有關，如帕梅拉·S·路易斯等認為，管理應定義為切實有效地支配和協調資源，并努力達到組織目標的過程6。而人力資源又是現代企業最重要的資源。所以，通過管理活動來實現企業的目標，是需要多個人的共同努力的。多個人共同活動，就牽扯到授權、執行、溝通的問題。授權、執行、溝通與信任機制有關，同時又是管理職能的體現。管理受到廣泛公認的職能包括計劃、組織、領導、控制16。信任機制是否健全、合理、明確、有效，會對企業的授權情況、決策機制、執行力、溝通效果、企業凝聚力等產生明顯不同的影響。三、信任機制與企業文化有關

信任通常被理解為個人之間對于相互合作所持有的信心，信心的來源主要由兩部分組成，其一是社會信用和道德規范，其二是在具體交易中建立于個人特征之上的信心。每個人會按照他人與自己的關系而進行信任度分類，并在長期關系或交易中動態地記錄和進行信任管理。信任機制不但是制度，而且會形成企業文化。老板對管理者是否信任，管理者對基層員工是否信任，員工們是否相互信任，老板、管理者、基層員工是否認為相互的信任很重要，這些都會在企業中形成長期、穩定的氛圍和行為習慣、價值判斷，從而影響到員工績效的發揮和企業目標的實現。

四、建立信任機制的關鍵是能確認企業所有者和員工雙方的根本利益一致

從對渭南市一些民營企業實例的考查來看，企業信任機制缺失的原因主要是以下幾點：第一，缺乏共同的利益基礎。由于產權制度或者報酬機制方面的原因，員工的工作績效、報酬與企業所有人的聯系不是特別緊密，雙方的根本利益可能并不是完全一致的，只是存在某種程度的有限的契合。第二，相關的制約、監督機制不健全。相關的制度不全面，體制不完善，使老板覺得不能完全監控到員工的所有行為，而且員工做出損害企業利益的事情后，企業也難以采取有效措施減少損害、彌補損失，老板就會感到不能對員工完全放心。第三，企業文化沒有員工忠誠、老板信任的氛圍。受社會大環境的影響，企業外部或者本企業歷史上曾經發生過一些老板信任過度、員工不忠誠的事件，就會進一步強化老板不信任員工的意識，漸漸形成老板不信任員工、員工不期望老板信任自己的群體意識、企業文化，并不斷惡性循環，雙方的信任度不斷降低。

所以，如果要建立企業所有者和管理者、員工之間的信任機制，發揮團隊合作的力量，提高組織績效，就需要建立從經濟利益上使老板和員工密切聯系的機制，比如在產權制度、激勵制度方面進行改革，使員工績效與企業利益的聯系更加緊密；塑造員工忠誠、老板信任的企業文化，提倡、鼓勵相互信任和團隊合作精神；健全人員考察、識別、測試的機制，建立更加全面的績效考核和監督約束機制。

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二、按照管理內容劃分為兩種管理模式形態

1.單一管理模式形態民營企業檔案管理中，選擇單一管理模式，其前提是民營企業對檔案進行自主管理、集中管理。而民營企業單一管理模式的本質只是對企業檔案進行整理與保管。這種管理模式主要是適用于一些剛剛起步的民營企業，這時候的企業能力有限，還不足以對檔案信息進行開發和大規模的運用。民營企業在創業初期選擇這一種檔案管理模式，能夠將企業對檔案管理的精力集中于檔案的整理與保存，從而在保證企業檔案完整性的前提之下，為企業節約更多的人力物力，使企業能夠有更多的機會致力于自身的發展。另外，除了創業初期的企業可以選擇這種管理模式之外，一些對于檔案信息的整合要求較低的民營企業也可以選擇這種管理模式，通過檔案管理的合理進行，促進企業自身的快速發展。

2.綜合管理模式形態企業檔案的綜合管理模式，則是在單一管理模式的基礎上，將檔案管理中的整理、保存以及情報整合、信息利用等功能全部發揮出來，實現民營企業檔案的整體性管理。這種檔案管理模式，不僅整合了檔案管理工作的各個環節，并且融入了大量的現代化管理技術、先進的信息科學等，使得企業能夠通過檔案管理，及時掌握經濟發展、信息傳播中的先進資源，不僅提高了企業檔案管理的積極性和實際效率，同時還為企業發展帶來了潛在的動力。企業檔案綜合管理模式所針對的不僅僅是紙質文件，企業所要建立的也不僅僅是檔案室，而是針對信息化的檔案資源，建立起一個包含豐富檔案信息的企業檔案管理中心，聘用專業化的管理者，運用先進的科學技術和管理經驗對其進行管理，實現企業檔案管理效益最大化。

三、按照管理層次劃分為三種管理模式形態

1.檔案實體管理模式形態企業檔案管理中，最為基礎的就是檔案實體管理。這種管理模式中所包含的內容必須最為全面，企業發展中所產生的檔案必須全部記錄，并保證其始終完整，這就要求在檔案實體管理過程中的信息收集、檔案整理、檔案保存等各個環節中都必須杜絕信息的遺漏，才能保證在以后調用檔案信息時，能夠得到真實、完整的檔案。在過去的企業檔案管理歷史中，檔案管理者最為注重企業檔案的實體，這時由于受到科學技術、管理理念等各方面的限制，企業檔案的內容完全依賴于檔案的載體，這也就意味著，企業檔案一旦出現錯誤、遺失、疏漏，將會嚴重影響檔案的真實性、可靠性與安全性。因此，企業投入大量的人力物力去建設專門的機構來對企業檔案進行妥善的管理。

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隨著我國高等教育的發展，工商管理類人才和其他各專業型人才層出不窮，此外，我國許多民營企業自身也在通過各種途徑培育人才，完全有理由相信，當前我國民營企業所需的各類人才都有可能找到。但是，事實上，許多人在選擇單位時，并不是將民營企業作為首選，即使一些人選擇了民營企業，也難于在民營企業長期下去。人們就業于民營企業中，做不到以企業為家（雖然許多民營企業都在倡導以企業為家的理念，但事實上不可能實現），而是以自身利益為重，價值觀上根本就不存在“企中有我，我中有企”，也不去體會“企榮我榮，企衰我恥”，人們在民營企業的短期化行為非常明顯。民營企業發展得好的時候，人們樂于呆下去，但當民營企業碰上前進中的問題時，想留在民營企業共患難的員工能有幾許？據調查，民營企業近幾年的人才流失率達30%以上，一些醫藥生產企業人才流失率竟達70%，民營企業中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2—3年，其中，最短的僅為50天，最長的也不過5年。人才流失問題在民營企業中比較嚴重。針對這些現象，許多民營企業主也采取了較多的改革措施加強人力資源管理，不斷改善人才管理方略，如員工持股制度、薪酬激勵制度、工藝流程再造、崗位責任制、工作環境設計、組織結優化、團隊協作激勵，等等。但是，收效甚微，許多民營企業還是叫喊著人才難求、人才難留。對此，眾多理論工作者和民營企業主都感到迷惑。民營企業的人力資源管理問題的癥結在哪里？是理論研究的滯后性問題，還是民營企業應用實踐操作性問題呢？所有這些都是值得我們深入研究。

二、當前民營企業管理上的漏洞

筆者認為，當前民營企業員工這種心態的轉變，根本原因在于其傳統的倫理道德理念發生轉移，而人們這種傳統倫理道德理念的轉移又源于社會和企業對傳統倫理道德教育的不重視，人們傳統的倫理道德教育機會幾乎沒有（見圖一）。當然，社會環境新變化也是重要的原因，如拜金主義的興起。在這種背景下，人們傳統的人生觀和世界觀已經在逐步發生異化。就業于民營企業的員工就很難做到與企業共生死，共命運。

倫理道德教育機會技能教育機會

幼兒園階段——小學階段——初中階段——高中階段——大學階段

圖一：人性教育與技能教育機會變化趨勢

上圖表明，從幼兒園到大學，人性教育機會不斷減少，而人的技能教育機會不斷增加，人們大學畢業后，人性教育機會極少。本質上，人們的人性教育經過了這樣長的時期，在工作中就應該懂得如何做人，如何對待所從事的工作，相反，當前許多人在民營企業并沒有繼承曾經受過的正確的倫理道德教育思想，而是陷入了狹隘的以自我利益為中心的思潮中。

此外，筆者認為，當前民營企業人力資源管理方略并沒有涉及員工的人生觀和世界觀的正確引導，各種人力資源管理措施的作用方向都是員工的使用價值，即如何把人的使用價值發揮到極至，至于人的內在價值根本就沒有采取措施來啟發和激勵。雖然美其名曰人本管理，實際上，這些人本管理都是人才使用方式的改變，完全是形式管理。這種不觸及人的內在本質的管理，其作用和影響是短暫的，其勞動力邊際效益是遞減的（見圖二）。

TRTR1（人本管理效益曲線）

TR2（人性管理效益曲線）

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圖二：人本管理效益曲線與人性管理效益曲線

三、人性管理應引入到民營企業管理中

人性管理的基本涵義是對人性特質的再培育、激發和利用，充分發揮人性的積極作用，剔除人性的消極作用，就是應用人性哲學思想教育員工學會做人，做一個積極的人。

那么人性是什么。人性就是人內在擁有的本質特性，既有積極方面的特質（積極人性），也有消極方面的特質（消極人性）。筆者總結起來，積極方面的特質主要包括快樂、忠誠、主動、獨立思考、勇敢、行善和需要幫助等七個方面。消極方面的特質主要包括郁悶、叛逆、惰性、借口、軟弱、猜疑和封閉等七個方面。雖然人性的內容遠不至于此，還可以總結許多條，但是，人性有積極的一面，也有消極的一面，這一點是無可厚非的。人性管理哲學思想就是要研究上述人性的不同特質，并能恰如其分地啟發人性的積極方面的特質，消除人性的消極方面的特質。要通過各種途徑和方式，讓員工快樂地工作，讓員工對民營企業百般地忠誠，讓員工在接任務后能獨立思考，讓員工勇敢地面對一切困難，讓員工培養樂于助人和行善習慣，讓員工相互幫助。同時，也要通過各種途徑和方式，消除員工的郁悶心情，消除惰性，放棄叛逆心態，打消員工找借口的任何機會，幫助員工從軟弱中堅強起來，消除員工的任何猜疑，激發員工的熱情使其走出封閉的怪圈。

企業人力資源管理不是要教會員如何去開展工作，如何去完成任務并取得效益。如果這樣來理解企業人力資源管理，就沒有理解企業人力資源管理的本質。任何一位經理或老總，如果是這樣企業人力資源管理，就根本無法有效管理企業人力資源，畢竟精力是有限的。實際上，員工要做什么，崗位說明書都有記載。員工接到任務如何去完成并取得成果，經理或老總不需要交代，那是員工自己的事。員工能選擇你的民營企業，并選擇一種崗位，其實他已經知道該種崗位的基本要求，否則他不會接受這個崗位，他是有備而來的。但是，有些員工為什么接受這個崗位工作之后，熱情不高，效率不高，做事拖拖拉拉，有責任不敢承擔，有任務不敢接，即使交代他如何去做，他還是不愿做，做了但還是做不好，等等。其實，問題不在于他的能力，而是人性的消極特質在起作用。相反，有些員工能力雖然平平，但是如果上級交代一項任務，哪怕該項任務已超出了他的能力范圍，他還是能夠獨自完成這項任務，而不需要上級的任何交代，這是人性的積極特質在起作用。因此，經理和老總在人本管理上并不是要教會員工如何去開展工作，交代任務如何去完成，而是應重視人性的正確引導，這才是民營企業人力資源管理的本質要求。如果民營企業管理者能從人性哲學思考人力資源管理，必然會取得這樣的效果：有能力的員工能高效地完成任務，能力平平的員工也能準確地完成任務并取得滿意的結果，而且，所有員工在民營企業工作并不是為了任務而工作，而是在民營企業中實現做人的價值。如果能達到這樣的效果，民營企業管理者還用擔心人力資源管理沒有成效嗎？

而且，人性管理的勞動力邊際效益呈遞增現象（又見圖二）。因為，人性管理在于激發人的傳統倫理道德，如果員工都是具有積極人性特質，再多的員工在企業也不會嫌多，這樣的員工相互之間會有更多協作且協用關系會更好。

四、我國企業的人性管理研究需要加強

國內外關于人性管理的研究觀點概括來說主要有兩種，一種就是本文之意，即從倫理道德和忠誠等人性特征去研究，但這種研究成果主要出自外國學者，國內學者對此研究不多，如（美）斯蒂芬·倫丁著的《FISH》，（美）阿爾伯特·哈伯德著的《AMessageToGarcia》，（美）費拉爾·凱普著的《NoExcuse》，（美）大衛·恩里克著的《西點軍?！?，（美）理查德·T·德·喬治著的《經濟倫理學》，陳惠雄著的《快樂原則——人類經濟行為的分析》，陳德述著的“論荀子‘性偽合而治’的人性管理模式”，劉唐宇著的“中西人性論與人性管理的比較研究”。另一種就是當前研究比較多的人本管理思想，認為人性管理就是人本管理，然而，從觸及人性管理這個主題的眾多國外學者和極少數國內學者的研究結論分析，人性管理和人本管理是兩個不相同的概念，兩者有著本質的不同，從經濟角度分析，人本管理思想指導下的勞動力邊際效益是遞減的，而人性管理思想指導下的勞動力邊際效益是遞增的。當前的人本管理根本就不是人性管理，因為其沒有觸及人的本性特征，其研究對象主要是人的使用方式，是一種形式管理，而人性管理研究的對象是人的本性，主要研究如何再培育、再激發人的正確的人生觀和世界觀，從而啟發人的自覺行動。持第二種觀點的相關研究成果如，王姣著的“人性管理與制度運作”，陳官章著的“高校人性管理的幾點思考”，李茜著的“論現代民營企業管理中的人性管理”，楊慧著的“以‘人性管理’搞好圖書館工作”，范莉莉著的“淺析我國民營企業的人本管理”，祖明著的“人本管理的制度設計與對策研究”，肖和偉著的“本管理在人力資源管理中的必要性和重要性”，張今聲著的“論人本管理”，鄭偉著的“論人本管理是依靠職工辦民營企業的核心”，等等。

這種研究現狀表明，企業的人性管理研究在我國還處在探索過程。隨著我國企業民營化的發展，如果不從根本上轉變我國當前的倫理道德異化趨勢，未來我國民營企業人力資源管理問題必然會更加嚴重。

五、民營企業加強人性管理的幾點思路

對某一個民營企業來說，加強民營企業員工的人性管理，可能效果難于在短期內發揮，因為，人們的人性教育并不僅是民營企業的責任，已經是一個社會問題，整個社會的人生觀、世界觀的變化已經影響著民營企業人力資源管理效益。如是社會各界不重視人們的人性教育，一個民營企業要想在本民營企業中通過對員工的人性管理就能取得明顯效果，這確實有一定的難度，因此，社會各界應加強人的道德教育，倡導積極向上的人生觀和世界觀。但是，完全可以推論，哪一個民營企業先進行了人性管理，該民營企業在人才問題上就會少一些矛盾，在人力資源管理上就會取得更好的效果。因為，人是民營企業的核心，是民營企業最革命的因素。民營企業的人性管理就是要培育、激發員工的積極人性，使員工自覺接受“企中有我，我中有企”、“企榮我榮，企衰我恥”的民營企業文化和民營企業精神。筆者認為，我國民營企業應加強對員工的人性管理，民營企業業主應以心待人，以誠待人，將不同素質不同層次的員工的不同思想統一到民營企業所設定的人性文化之中，那么，我國民營企業必將贏得新的機遇，實現穩定可持續發展。

民營企業加強人性的目標在于讓員工快樂地工作，教會員工如何忠誠，教會員工如何微笑生活，鼓勵員工主動行善，培養員工獨立思考，鼓勵員工勇敢面對一切困難，倡導員工相互幫助。雖然只有這幾句話，但是，要實現這樣的人性哲學的提升是非常困難的。這需要民營企業管理者精心而長期的設計，需要民營企業管理者付出許多努力創造環境和機會，也需要員工積極配合。而且，這種人性哲學的提升，既不能急于求成，也不能面面俱到，其是一個長期而艱辛的過程。

1、在活動中培養。民營企業應計劃一些群體性活動，讓所有的員工都參與。

員工在活動中會潛移默化地領悟人性的積極特質。如拔河、與其他單位的比賽活動、到成功民營企業中參觀、設計一些邊工作又能邊取樂的項目、舉辦一些管理方面的游戲活動讓員工參與、集體旅游、共同設計辦公環境，等等。通過各種活動有針對性地培養民營企業急需的人性特質?；顒有问揭喾N多樣，不拘一格，目的是既讓員工主動參與，改善心情，同時又能使員工有所體會和感悟。

2、在會議中熏陶。會議的形式也要多樣，集體會議、小組會議、管理名著

讀書會議、管理專家的宣講會議等都可以。會議形式不管怎樣，關鍵的是要對員工積極人性特質進行熏陶，而且，會議氣氛一定要搞好，既要傳達會議精神，又要鼓勵員工提意見、發表看法和輕松愉快，因為，會議精神只有在輕松愉快中才能被消化吸收。

3、在工作中隨時隨地教育。一是民營企業管理者發現員工有某方面的過錯

時能及時時行教育，這是管理者義不容辭的責任。二是鼓勵員工互幫教育，即當某員工有過失時，其他員工能主動教育該員工。只要管理者和大多數員工對有過失的員工進行隨時隨地的教育，時間久了也就成為習慣，員工的行為就總會朝著民營企業既定的目標，員工就會少犯錯誤，員工之間也就會建立互信、互幫、互讓的良好氛圍，員工之間的團結協作就會得到加強。

4、在民營企業文化上倡導。培養員工的積極人性，實則是培育一種積極向上的民營企業精神。這種精神是建立在人性哲學基礎上的，不是我們常說的形式上的民營企業精神，而是一種充滿積極人性的民營企業精神。形式上的民營企業精神是表面上的東西，只要民營企業培養員工具備人性的積極特質，那么建立在這樣基礎上的民營企業精神就是實質意義上的民營企業精神，其影響力就是持續的、長久的，其凝聚力就是不可戰勝的。因此，民營企業在文化建設上就應把這種積極的人性特質培育、激發作為建設和設計的重點，從人的本質特性上提煉民營企業精神。

5、在客戶中渲染。這要求管理者和員工都能以積極的人性特質處理各項業

務。接待客戶時，要把客戶作為我們家的客人一樣對待，這樣就能向客戶中渲染民營企業精神，并感化客戶的心靈，讓客戶感覺到我們的民營企業不是在做業務，而是在享受一種生活方式——一種家的生活方式。要讓客戶感覺到每個員工對待民營企業就像對待自己的小家庭一樣認真負責。民營企業管理者和員工如果能這樣，那么客戶必然會喜歡這樣溫馨的“家”，必然會常到這個家來做客，那么民營企業的業務就會越做越多。

6、在困難中鼓勵。當員工處在人性的消極一面時，民營企業管理者和其他

員工要主動幫助，像兄弟姐妹一樣為其擺脫陰影，走出人性的消極領域，重塑人性的積極特質。人性的教育基礎人人都有，只要及時相勸和幫助，身處人性消極一面的員工就會很快實現轉變，融入民營企業大家庭中，與兄弟姐妹并肩作戰。

7、在制度上激勵。人性的培育、激發在一定意義上是難于用金錢實現的。

例如，員工的一個微笑值多少錢，員工之間的相互幫助值多少錢，誰能進行量化，凡此種種不一一列舉。但是，如果在制度上適當地引導也不為是一種權宜之計，關鍵是制度的內容設計上要能夠體現這種民營企業精神。例如，可設計一些部門和氣獎、客戶關系獎、員工協作獎、主動工作獎，等等。只要認真去體會，這種制度還是可以設計出來，并能發揮應有的作用。

六、民營企業員工應積極主動調整好自己的人性觀和世界觀

當前，我國民營企業應加強員工的人性管理，從員工的人生觀和世界觀著手，逐步轉變員工的人生觀和世界觀，使員工真實做到以民營企業為家，真實理解“企榮我榮，企衰我恥”的價值理念。此外，民營企業員工也應深切了解到這些現實，即并不是每個人都能找到理想的工作，理想的工作實在難求，稱心的工作終究難找，任何工作，任何事業都是要有人做，不需付出較少勞動就有較多報酬的理想的工作，實在少有。三十六行，行行出狀元，事在人為。既然，我們選擇理想的工作難度大，為什么不愛惜現有工作，關鍵是我們選擇正確的工作態度。雖然現有的工作并不理想，但是，在工作態度上，我們為什么不選擇快樂，為什么不選擇對民營企業忠誠，為什么在問題面前不選擇獨立思考，為什么在困難面前不選擇勇敢面對，為什么在生活中不選擇行善，為什么在別人需要幫助的時候不選擇主動伸出援助之手。事實上，所有這些才是生活的真諦，工作的本義。沒有人會喜歡郁悶，沒有人持叛逆為嗜好，沒有人天生就擁有惰性，沒有人喜歡在問題面前樂于找借口，沒有人喜歡軟弱性格，沒有人天生就愛猜疑，沒有人喜歡在封閉世界茍且偷生，這些也是生活的真諦，工作的本義。當我們選擇了某項工作時，哪怕這個工作不盡人意，我們應該選擇好自己的工作態度，畢竟生命是短暫的，稱心如意的工作極少。因此，民營企業員工應端正態度和思想，正確樹立自己的人生觀和世界觀，積極投入到自己所從事的工作中。

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效益和效率可以理解為績效，它來自于過程。企業的運營過程就是一根完整的循序不斷的鏈條，只有健康、高速運轉，過程才能確保創造績效。而過程控制本身是管理職能，不是內部審計的職責，管理審計要求內部審計介入管理又不參與管理，事實上很難嚴格做到。在民營企業內部審計就是醫院里的專職外科門診大夫，僅限于驗病開方，不兼賣藥品和參與手術開刀，以發現風險和轉移風險為己任。內部審計找準切入點和擺正這個位置有三個必要條件應同時具備。第一，高度獨立的體制。最適合國情的內部審計機構應直接受企業的董事長領導，特點是確保獨立性和有效性。第二，內部審計機構應確保有能力履行內部審計職責。第三，能夠實現審計目標——增加效益，提高機構工作效率。

基本條件和主要內容

民營企業內部審計的工作范圍較大且具雜亂感。這是由企業高層高度信任或直接授權所造成的。一般情況下，常規審計很難進入規范化審計程序，企業高層也不關心你內部審計的工作過程，只問結果。這是民營企業內部審計的特點。但就管理審計而言，沒有明確的審計對象和開展內部審計的基本條件，搞管理審計很難操作。一方面很難跳出常規財務審計的圈子，另一方面內部審計很難開創新局面。因此開展管理審計必須解決以下審計環境問題。

1、管理審計面對的是各級職業經理人，其優秀素質的集中表現是較強的管理意識和較高的工作效率。主觀上理解、關心、支持內部審計的時間成本不會過高，工作溝通、配合、減少和解決矛盾都能在一個平臺上順利進行。

2、經營目標和考核認證標準明確。民營企業在經營上具有靈活性。這是因為市場影響企業的生存決定的，在企業內部無論哪個主管、部門、負責人、總經理、總裁都有明確的責任目標和詳盡的考核認證辦法。但是，這種目標和考核認證之間有沒有沖突，考核是否獨立、嚴格進行，有無共同利益在里面是企業所有者最關心的，內部審計職能的實現是解決企業高層最關心問題的最好途徑。

3、內部控制制度健全并不斷得到修正。民營企業的內部控制制度因企業文化和發展規模的不同而存在差別。一般情況下都能圍繞企業效益來制定。但最容易被職業經理人“遺忘”也是企業所有者最關心的問題是內控制度均缺乏“違約條款”或制度輕描淡寫沒有責任承擔者，不具操作性，出了問題或矛盾找不到文字上的東西，往往找不到責任人。這說明制度本身有問題。這是民營企業家最不愿看到的事情。內控制度的不完善就是沒有壓力，這會直接影響企業的效益和機構的工作效率。那么與生產、經營、管理相匹配的內部控制制度這根鏈條是否健全，有無死節、壞節、環節鏈是否有隱患和風險僅靠企業家一人是顧及不到的，靠各“環節”匯報仍存在報喜不報憂之嫌。管理審計的介入就不同了，因為內部審計與運營無直接利益關系，通過內部控制制度符合性測試以及從各種調度會、協調會、總經理辦公會、總裁辦公會、董事會議上反映出來的各種矛盾、沖突、脫節、扯皮等負面信息均能發現內部控制制度的盲區和盲點。個別責任部門和責任人不作為暴露無疑。

4、要有良好的企業文化。民營企業的企業文化的核心是職工的凝聚力，內容包括生存觀、責任感、歸宿感、誠信和企業發展理念。民營企業發展的關鍵首先是老板，其次是能從內心徹底認同該企業文化的合格的稱職的具備高素質的職業經理人團隊。以誠信為前提的充分授權激發出創新的動力，使各級職業經理人時刻銘記民營企業賦予自己的職責和義務。職業經理人要想在民營企業生存和發展就必須具備勇于承擔責任的能力和付出對企業忠誠的代價。

5、要有科學的內部審計標準。管理審計實現最終目的的途徑是通過獨立的評價活動來完成的。在不違反法律的前提下，內部審計要制定重點審計項目的審計標準。主要包括采購成本審計標準、有效生產成本審計標準、資金預算審計標準、應收賬款審計標準、特殊風險審計標準、部門盡責程度審計標準等。

計劃、實施與報告

管理審計必須制定計劃。審計計劃應盡可能編制詳細。經高層批準的審計計劃是來自民營企業的最高指示，應該全部落實。

1、突出重點。管理審計計劃編制前應盡力爭取企業高層，尤其是董事長本人明確（或暗示）的重點風險領域，并將之列為重點對象，切忌自作主張確定非必要重點，即浪費審計資源又勞而無功。

2、明確目標。就是施實管理審計要達到什么目的？審計報告要揭示和反映問題的原因及責任是什么？目標必須具體，不能似是而非。

3、確定工作范圍。管理審計范圍的確定要看被審計對象的信息系統或企業高層所要求的審查深度來定，一般包括以下內容。

（1）重點審計對象的內控制度是否健全？已有的制度是否被有效執行？重要職能部門的工作績效怎樣？

（2）財務和經營管理信息資料的真實性。

（3）對重點審計對象的考核評價、兌現利益是哪個部門進行的？有無利益關系或職責關聯相容關系？

（4）經營者（或項目）的責任經濟目標是否完成，薪資、獎懲是否按規定執行。

實施審計。實施審計的過程就是內部審計機構代表企業所有者對審計對象就審目標進行測試、評估、認證的過程。

報告結果。民營企業管理審計報告最好直接報告給董事長，因為民營企業（非上市公司）90%以上股權或資本都是董事長直接或間接所有。如果董事長認為有必要讓董事會或總裁辦公會重視這份報告，可建議董事長已批轉報告的方式周知或舉行小范圍審計聽證會。管理審計報告的格式不宜統一。根據審計計劃或高層指派就某一項目或某一部門進行審計，報告的重點是明確肯定或明確否定審計對象的風險。突出效益、效率影響，明確原因和責任承擔者，并從內部審計角度提出可操作性審計意見。

審計標準與技術方法

由于內部管理審計建立起來的審計標準不同，其審計的技術方法也存在很大差異。效益標準和效率標準的建立是民營企業從職業經理人量化了的任務指標和部門職責兩大平臺所構成，是確保企業發展的前提條件之一，管理審計的介入就是通過獨特的方法向企業高層提供獨立的客觀保證，從而增加企業價值并提高機構運作的效率。

管理審計的標準和技術方法一般應包括以下幾方面內容。

一、采購成本的審計標準

1、采購計劃標準。從內部審計掌握的信息資源中，審查目標期內的采購計劃總成本是否超過產業公司目標期的生產計劃期內總成本，生產計劃總成本是否超過營銷公司同期銷售目標所需成本。根據各品種的單位成本逐一審核并加權計算采購總成本，扣減有效庫存后編制當期必購物資計劃和采購預算即可作為管理審計的標準。

2、比價標準。民營企業確定供貨商是同過比質比價來進行的。比價會議應該有內部審計人員的參與并在會議決議上簽字負責。報價、比價過程一般在互聯網或各自局域網上進行。原則為隨行就市同質優價，老客戶與新客戶機會均等一視同仁。供貨合同必須報內部審計部門就采購數量、價格、結算辦法、付款方式和違約條款等內容進行審核通過方可蓋章生效。

3、無效庫存標準。所有采購物料均設立庫存時限和不合格物料追究制度。庫存超限或不合格物料一律視為無效庫存，計算損失成本和貨幣的時間價值，落實責任部門和責任承擔者。實行責任上劃，連帶追究制度，即下級責任上級主管負責并與考核、獎懲掛鉤。上級承擔責任后追究連帶責任是其職權范圍內的事。

4、調整計劃標準。市場決定企業生存，民營企業的經營政策有不確定性特點，對審計標準的及時調整必須加強。平衡和解決經營政策變化與內控目標的矛盾關鍵在于決策信息系統的快速反饋。管理審計要憑借總裁會議、董事會決議信息將不確定因素加以分析及時調整審計計劃和審計標準，以免提供非有效信息，人為制造矛盾。

二、有效成本審計標準。民營企業發展到集團化階段，隨著引進先進設備和管理經驗勞動生產率快速提高。一般情況下，大批量的訂單生產基本上都形成了標準成本定額，為管理審計解剖生產成本提供了基礎。管理審計認為生產成本應區分為有效成本和非有效成本。大批量生產產品開工的第一天。綜合部門就知道批量產品的標準成本（直接材料、人工、變動成本、固定成本）總額。這為管理審計的介入創造了切入點和審計標準。批量產品全部完工或控制期末應產出未產生（廢品損失）的原因、數額就是審計對象，是什么原因？應明確到班組、個人；產出來的產品經檢驗為不合格不能銷售的產品也必須明確責任；已產出的合格產品在成品庫超限存放占用資金的原因是什么，哪個部門或哪個責任人對此應承擔責任必須明確。問題的原因要區分主客觀因素。主觀原因必須處罰?？陀^原因的背后是否存在職責不清，內控制度銜接有問題，部門之間扯皮等情況。比如設備出了問題應該找出是動力部門問題還是車間操作問題還是維修部門的問題。責任無法落實的，要將損失量化后視同非有效成本上劃到連帶部門的共同上級管理責任人，并由其承擔責任。

三、資金預算審計標準。民營企業的每一分錢都是老板的私人資本，因此實行資金預算制度非常重要。

1、資金預算必須經企業有權批準人的批準方能執行。

2、經批準了的預算收入是否按規定及時到位，不能到位的原因是什么？誰應對此負責。

3、經批準了的預算支出在資金上是否有數量上的保證，資金調撥環節是否暢通，是否存在預算批準了，而資金到不了位影響生產、經營運轉的問題，什么原因，內控制度本身有無漏動，誰應負責任。

4、超預算支出和無預算支出的批準人是誰？有無追加預算的審批手續或最高層授權，內控制度是否還應明確。

四、應收賬款的審計標準

應收賬款的風險管理在民營企業有其鮮明的特點。即對所有應收賬款設立限額和限時制度。比如對同一經銷商所欠貨款超過發貨總額的10%到合同期滿不能劃回，或單筆應收賬款超過45天不能收回即應視為“壞帳”進行風險管理。凡是進入“壞帳”程序的應收賬款不能計算經營業績并與提成、獎勵脫鉤，已發放的獎金、提成均應追回。超過發貨總額30%超過60天仍不能劃回的應收賬款記入營銷公司期間費用落實責任。

五、盡責程度的審計標準

民營企業招聘和重用人才的標準主要有兩方面即誠信和能力。管理審計對各職能部門或其負責人盡責程度的評估認證是站在企業所有者的角度來進行的，其主要形式是設立評估項目打分進行。

1、工作態度。全心全意為企業工作，工作講實效，服從上級并正確向上級報告，精通業務內容，熟練掌握職務要點，正確領會上級指示并全面執行，在規定的時間完成任務。

2、能力。具備獨立工作的能力，良好的溝通能力，崗位創新能力。

3、責任感。任務有排期、工作有計劃，預測過失的可能性，并有預防對策，有勇于主動承擔責任的實際行動，知錯必改。

4、全局觀念，不以我為中心，突出部門協調，一切以企業利益為中心，一切為了顧客，一切為了市場。

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一、民營科技企業人力資源管理問題分析

盡管民營科技企業發展勢頭良好，但是，成功的民營科技企業畢竟只占少數,更多的成了“短命企業”。民營科技企業，尤其是中小型民營科技企業的生存狀況令人擔憂，根本原因在于企業在人力資源管理方面存在誤區,多數企業對人力資源的管理仍停留在勞動力管理或人事管理層面，真正進入到人力資本管理層面的很少。

1.人力資本認識不足

資本和資源有本質區別：資本和資源的性質和含義不同；使用資本和資源的角度不同，作為資本，更多地會考慮投入與產出的關系，考慮成本和利潤；使用目的不一樣，使用資本更多地考慮是如何增值生利。所以，僅將人力作為資源還不夠，還應將人力視為資本為企業所用,并不斷增值,或給企業創造更多的價值。而現實是,多數民營科技企業對人力資源的資本屬性認識不足,在人力資源的使用和人才培養上行為短視,投資不足,只顧盲目追求短期效益,忽視人才的后續培養、培訓。

2.重技術、輕管理的人才結構

眾所周知，技術進步已經成為民營科技企業發展的重要基礎，沒有先進的技術支撐，產品在市場上必然缺乏競爭力，降低附加值，影響其經濟效益。但很多民營科技企業人才結構單一，過分注重技術領域，而忽視管理人才的引進與培養。在民營科技企業中，創業者往往是企業的專業技術人員，是本行業的行家里手，在技術創新、產品開發方面有著自己的優勢。但作為企業主，易陷入經驗主義，片面認為有了先進技術就能生產出高質量的產品，就能占領市場，從而獲得利潤，甚至為了追求技術先進而進行研究開發。民營科技企業不遺余力地招攬專業技術人員，而不注意管理部門人員配備的多少，缺乏人力資源管理的統一部署和協調配合，忽視了科學管理在企業經營中的重要作用，形成了跛足發展局面，結果企業雖然有先進的技術能力，產品性能也很好，但由于管理跟不上，廢品率高，成本降不下來，銷售上不去，售后服務搞不好，企業的整體經濟效益并沒有很大改觀。

3.人才引進機制不通暢，崗位要求與人員數量、質量不匹配

在發展初期，民營科技企業尤其是家族式企業，對人才的招聘、任用幾乎都是企業所有者決定，“人治”的成分居多，40%左右的中高層管理人員由所有者的家族成員或親朋好友擔任。家族式人力資源管理的成本少，道德風險低，逆向選擇小等特點激活了中小企業的生長力。但隨著企業發展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式，就會引發人才持續性需求與家族式單一的人力資源供給的矛盾。突出表現為：人才輸入渠道狹窄，外部人才進入較難；人才來源單一，獲取社會信息量較小，容易導致企業思路狹窄；家族成員掌控企業較多的資源，外來人才容易受排擠，也難以融入團隊，缺乏對企業的認同感。這樣，企業就很容易陷入人才流失加速，崗位要求和人員數量、質量不匹配的狀況。

4.缺乏物質和精神兼備的激勵機制

企業要想獲得持續發展，關鍵是吸引并留住企業需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，不可以強迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。影響員工努力程度的因素既有外部的，又有內部的。內部因素主要是個人對生存和發展的需要；外部因素主要是企業文化的影響。在生存權力滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要，比如，希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在中小企業里，一方面是過于依賴管理制度和管理程序來約束員工，甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神文化需求。

5.缺乏科學的人力資本績效評價體系

在現代企業中，績效評價是一項既有難度，又關鍵的管理技能。在實際操作過程中，企業的績效評價通常都是由各級主管人員，而不是人力資源管理人員來完成。由主管人員來評價人力資本往往存在很多的問題，主管人員對于人力資本的評價過高或過低，不僅對于人力資本構成損害，而且對自己或企業也構成了損害，很多現實的原因導致管理者們對于人力資本進行不痛不癢的績效評價，最終要具體進行評價時卻沒有科學的、客觀的評價標準。

6.缺乏良好的企業文化

有的民營科技企業規模小，系統分工不明確，企業主誠信差，人格魅力不夠，對樹立企業形象認識不深刻，管理松散、隨意性大，缺乏良好的企業文化來凝聚士氣，很難吸引和留住人才。

二、民營科技企業人力資源管理對策建議

民營科技企業的核心是“科技”，而科技的主角是“人”，且必須是高學歷、高技術、高技能的“技術人”。要提升民營科技企業的技術含量和技術創新能力，企業家必須要轉變觀念，改變激勵方式，要重視、發揮人的作用和價值，加大人力資本投資力度，創新民營科技企業的人力資源管理。只有這樣，才能使我國民營科技企業在激烈的國際競爭中求得生存和發展。

1.樹立正確的人才觀、制定科學的人力資源管理戰略規劃

民營科技企業，要把人力資源作為最寶貴的資源，將企業中的所有成員均看做待開發利用的資源；把人的開發、利用和培訓視為管理的重心，注重完善競爭機制和激勵機制,挖掘人的潛力；把人力資源管理者納入決策層，鼓勵全體成員參與管理，重視人的存在和人的價值；建立起提高企業員工素質的教育培訓機制，重視職業教育和技術培訓，不斷提高員工人力資本的存量和教育培訓機制,重視職業教育和技術培訓,不斷提高員工人力資本的存量和綜合素質。中小企業只有在樹立了正確的人才觀的基礎上，才能開發人力資源管理,提高企業競爭實力。此外，人力資源管理戰略必須與企業戰略相適應。制定人力資源戰略需充分考慮企業未來發展的目標是什么，要完成這樣的目標需要什么樣的人力資源配置。即根據企業自身戰略發展的需要明確企業需要配置什么樣的人力資源，確定所需各類人員的組成比例，再根據各類型人員在公司戰略中的重要性，確定采取什么樣的策略，應該花多大的力氣吸引和保留。中小企業要想從根本上改變人力資源管理的落后現狀，必須確保人力資源政策的正確性和有效性，才能確保企業在發展中不受人才缺失的制約。

2.規范人力資源管理制度

用制度來管理人力資源，而非通過“人治”手段來管理人力資源。首先要注重人才的選拔、培養，較多的個人發展機會和公平競爭的制度等。人力資源制度一定要公開化、程序化。公開化，可以使所有員工都明確努力工作的好處和不努力工作的后果，從而有了前進的方向,激發出工作的積極性。程序化，是為了保證人事決策民主、科學，防止出現任人唯親的現象。如果人力資源管理制度不明確，決策程序任意化,就會影響企業員工的積極性，給企業的正常管理造成一些不良的后果。其次，通過制定員工職業生涯計劃，幫助員工開發各種知識和技能，使員工明確發展方向。再次，通過制定相關制度,對員工非正常流動進行管理和控制，如實行勞動用工合同管理和培訓賠償制度等,當然還要根據國家有關的法律法規，以防核心技術泄密或流失。制度管理的最大優勢在于管理“有章可循”，處理問題對“事”不對“人”。民營科技企業實施制度管理策略，既能最大程度地發揮人力資源的潛力，又有利于加強人力資源的管理，還可以有效地回避“關系網”和“說情風”，提高人力資源管理效率。民營科技企業雖然大多規模小，人員較少，但也需要建立各項科學的人力資源管理制度，有利于人才的引進、使用、考評，有利于工作的明晰化、條理化，有利于員工對企業的認同，有利于生產效率的提高。3.確立以經濟利益為核心的激勵機制

一般認為，人在工作中的表現取決于三大因素，即利益、信念和心理狀態。而這三個要素中，利益又占首位。由此可見，在人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。

3.1業績薪酬與技能薪酬相結合

從計劃經濟時代的等級工資制到崗位工資制，是一種進步，但仍然需要與時俱進，持續改進。把以崗位為基礎的薪酬向以業績和技能為基礎的薪酬轉移，克服崗位薪酬在一定程度上的“平均主義”和“大鍋飯”，在企業和員工之間建立同榮俱損的薪酬方案，引導廣大員工，特別是高級人才從關注成本向更加關注利潤轉移。世界500強企業中，有50%的企業已經對部分員工實行了技能工資體系。業績薪酬主要針對管理崗位和技術崗位員工。通過業績拉開薪酬差距而不是簡單地通過崗位層次拉開薪酬差距。技能薪酬的對象主要是生產一線操作人員和維修人員，按照員工個人與本職工作密切相連的技能水平，在同樣勞動量（或勞動時間）前提下，拉開薪酬差距。

3.2借鑒國外的員工持股計劃

員工持股計劃可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業的競爭力，通過實施“金手銬”策略,留住人才。另外，管理層應把握住企業創新的原動力，采取國際通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工深切地感覺到有創造力就有回報。如微軟為了留住頂尖人才，將股票期權計劃分配給高級管理人員和重要的軟件工程師，以防止高級雇員流失。華為實行“股權激勵”策略，不僅吸引和留住了一大批高科技人才，也為其成長和快速擴張創造了極為有利的條件。只有分配關系理順了,員工才會把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。

3.3制定彈利計劃

企業應為高層次人才登記參加基本社會保障,在此基礎上,企業根據自己的資金情況,采用彈利,讓員工自己挑選合適自己的福利組合。獎勵與必要的懲罰結合起來,可以充分發揮激勵的正效應。必要的懲罰也是達到激勵的一種手段,就是說有獎有罰,有功有過,獎勤罰懶,可使人們明白應當做什么,不應當做什么。制定利潤分紅制度。企業制定各個具備資格的職位的紅利標準,根據個人業績與公司業績相結合,把個人紅利與公司的整體狀況掛鉤。對于業績特別突出的人才,付給他們的紅利不應低于正常水平的獎金,且應明顯高于其他人員。

4.完善績效考核機制

建立了激勵機制之后，還應完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰?？冃Э己丝煞謨刹竭M行：一是建立日常工作記錄，即根據不同的工作性質確定基本的工作定額，再根據員工目標任務的完成情況給出相應等級的評定，并為員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲的依據；二是建立特殊貢獻記錄，企業需要的人才不僅僅是勤懇工作，任勞任怨，更重要的是在關鍵時刻、關鍵問題上為企業做出特殊貢獻。建立特殊貢獻記錄既是對優秀員工能力的認可，又是企業選擇和提拔人才的依據。

5.柔性管理的使用

柔性管理是建立在行為科學基礎上,充分重視人的心理、社會需求,培養員工共同價值觀的一種人力資源管理方法。

5.1拓展信任是搞好民營科技企業人力資源管理的基礎

信任的橋梁是溝通。通過有效的交流與溝通，可以使管理者與一般員工之間達到理解，通過理解與合作，將原來的“上下級關系”或“契約關系”轉變為“盟約關系”或“伙伴關系”。

5.2優化組合,人盡其才

對現代企業而言,人才是最稀缺的資源,如何合理利用并發揮最大效用，是一個值得關注的問題。許多員工尤其是科技型企業員工更在意自身價值的實現，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業上的激勵。企業應盡可能為員工提供實現自我的環境與機會。企業可以采用工作輪換方式，內部公開招募制度，讓專業人員接受多方面的鍛煉,培養跨專業解決問題的能力，并發現最適合自己發展的工作崗位。另外，引入職務設計技術，為重要的人才設計相關的具體工作任務，這也是提高專業人員工作滿意程度，充分發揮其作用的重要方法。

5.3重視員工的個體成長和職業生涯設計

我國許多企業在人才開發問題上存在程度不同的短視行為，“只使用、不培訓”，“只管理、不開發”是這些企業的共同特點。沒有以企業為主導的培訓與開發，將使企業研究人員的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。而在研究人員從優秀走向平庸的同時，企業也喪失了發展后勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。若企業能重視員工職業生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業發展意愿,為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，員工才有動力為企業全心全意地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。

5.4打造優秀的企業文化

企業文化是企業在生存和發展過程中逐步形成、帶有鮮明特征的企業經營理念。塑造優秀的企業文化，就是通過充分尊重員工的價值，重視人的多樣性需求，運用共同價值觀、和諧的人際關系、追求進取的精神等文化觀念來達到管理的目的。美國管理大師威廉·大內在其著作《Z理論——美國企業如何迎接日本挑戰》中指出，二戰后日本經濟高速增長，其企業成功的關鍵因素在于形成了獨特的企業文化。

5.4.1構筑共同愿景

領導者要將他對企業未來的發展思路與員工進行充分溝通，達成共識，形成共同目標，使員工清楚企業未來發展規劃，確立員工對企業的責任感。

5.4.2確立核心價值觀

核心價值觀是企業經營和發展的根本理念，有一定的號召力，有利于企業凝聚力的形成，因此，領導者要將本企業最重要的理念提煉出來，并不斷加以宣傳。

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由于歷史等多方面因素的制約，我國民營企業的發展起步較晚，但通過改革開放20年的發展，取得了十分輝煌的成績，在國民經濟中占有舉足輕重的地位。其發展勢頭迅猛，成為我國保持經濟適度增長、優化所有制結構、解決就業問題、穩定社會的主要力量。實踐表明，哪里的民營企業數量多，規模大，那里的綜合經濟實力就強，人民生活水平就高。20年的發展，使我國民營企業已有了一定的積累和規模，有相當一批企業實現了資本的原始積累，正朝著現代企業的規?；?、集團化、制度化的方向發展。

21世紀是知識經濟時代，知識經濟的核心是信息技術的傳播和發展，而人是知識、信息、技術等資源的載體，生產和傳播知識的人力資源將取代資木成為最重要的戰略性資源，誰擁有最優秀的人力資源誰就能在激勵的競爭中占據優勢。

全球化競爭的加劇必然要求作為市場主體的企業高度重視人力資源的管理，以充分調動人的積極性和創造性，實現人力資源的價值。因此對于民營企業來說，要獲得人力資源管理的優勢，必須順應現代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢并采取有效的措施加強人力資源管理。

一、民營企業的人力資源結構特征

改革開放后，我國民營企業獲得了長足發展，取得了十分輝煌的成績，在國民經濟中占有舉足輕重的地位。已經成為我國保持經濟適度增長、優化所有制結構、解決就業問題、穩定社會的主要力量。由于民營企業自身的特點和企業改制的客觀條件，我國絕大多數民營企業在人力資源方面有如下特點：

（一）人員年齡結構年輕化

我國民營企業是伴隨著改革開放的進程而逐步發展起來的，大部分民營企業歷史都不長，因此這些企業中員工的年齡都不大。這種人力結構的最大優勢是企業沒有歷史負擔，不存在后顧之憂。人員的年輕化使得企業富有朝氣，思維開放，容易接受新生事物，常常能在極端困難的情況下闖出一條新路，所以這類企業在創業初期往往發展較快。但人員過于年輕也會帶來一些弊端，如經驗不足、缺乏冷靜，只習慣順風扯帆、不善于逆水行舟等等。

（二）人員學歷結構二元化

一方面民營企業對人才的要求日漸苛刻，尤其是在某些高科技民營企業，大學生和研究生占有絕大比例。這樣一個高素質的人才隊伍為公司的發展帶來強大動力，是企業寶貴的智力資源和無形財富。另一方面，大部分民營企業，特別是傳統的第二產業和第三產業，如采掘、制造、服裝、餐飲、修理、服務等行業，技術含量低、產品附加值不高，人員素質要求也偏低，民營企業大量雇用外來廉價民工，企業員工大多是初中以下學歷。這樣的企業在人力資源結構上存在很大的缺陷，缺乏持續發展的后勁和產業升級轉型能力。

（三）人員流動性大

我國民營企業的組織結構相當靈活，因需而設，不會為了安插某些特殊人員而設置福利性崗位。用人機制是典型的雙向選擇，來去自由。正因為有用人上的自，所以民營企業人才的流動性相當大，可以不斷吐故納新。這種精細而又務實的做法雖然給企業帶來了活力，但客觀上也造成企業人員巨大的流動性，給企業帶來了相對的不穩定。

（四）聘用企業外兼職人員，流行向外“借腦”

整體來看我國大多數民營企業，尤其是規模偏小、實力有限的企業，對于一般業務，流行向外“借腦”，其選擇的對象主要是高校學生，或者其他單位有意兼職的人員。這樣做既廉價也方便。兼職者作為非固定員工，可按員工的邊際貢獻大小和人員稀缺程度支付其報酬，而且雙方合作期限可長可短、十分靈活。

三、民營企業人力資源管理現狀

人力資源是民營企業培育核心競爭力的基石，特別是我國加入WTO后面對激烈的市場競爭，民營企業必須加強企業人力資源開發與管理。大部分民營企業家已經認識到了人力資源開發與管理對于企業發展的重要作用，然而在實際運作中也存在一些問題。

（一）人才引進方式方法上缺乏合理性和科學性

人才的引進是企業為實現其發展目標而進行的一項嚴謹有序的工作。因此應具有很明顯的計劃性、程序性、科學性。需要通過人力資源計劃和職位說明書、招聘計劃、招募、錄用和評價程序。而民營企業在人才引進上存在著以下問題：

1、缺乏規范的招聘流程，企業需要人時就到人才市場去招聘，其招聘往往呈現出“現要現招的特點”。結果往往是招聘企業多次重復性地到本地或地區的人才市場上去尋找所需的人才。這樣既費時又費力，造成了招聘成本過高，而且企業又難以招到滿意的人才。

2、選拔人才的方法上的單一落后。科學地選拔人才應該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調查等多種方法綜合應用來進行的。而大多數的民營企業在招聘時仍然是只采用傳統的面試的單一方式，很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測驗等多種科學的測試方法來綜合考察應聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創造能力和人際交往能力等。面試法具有簡單、直觀、節省時間等特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的。加上多數民營企業人力資源管理者本身的專業素質較低，在招聘時僅憑經驗辦事，重學歷不重能力，重應聘者言談，不重應聘者的實績，甚至以貌取人。難以保證人才的進入。

（二）績效評估隨意性強缺乏客觀標準

績效評估在企業人力資源管理中有著重要作用，和其它各項工作關系聯系密切，實際中民營企業在進行績效評估時缺乏相應的標準，隨意性強。

1、績效評估目的單一。民營企業實施員工績效評估的主要目的均基于加薪、發放年終獎金等人事決策的需要。績效評估的主要目標是追求企業短期業績的提升，而忽略了員工的發展這一主要目的，因此評估的結果未能與員工培訓、職業生涯規劃等發展目標關聯，致使企業人力資源管理的競爭優勢大大下降。

2.績效評估等同于績效管理。這種錯誤的認識導致重考核結果，輕考核過程，重績效，輕對產生績效的行為的激勵與控制。另外，績效評估制度的建立與執行也缺乏有效的雙向溝通，出于“避免爭議”或“人情”的考慮，主管經常是不愿意讓員工知道其績效評估結果，更不愿意進行績效反饋以指出員工的行為缺失及提供績效改進計劃；沒有真正利用績效管理過程和評估結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。

3、績效評估的公正公開性不高。由于家族式的人力資源管理模式，績效評估中受到“人情”、“關系”、“親戚”等種種因素的干擾，導致績效評估過程受到人際互動方面的非績效因素的影響非常大，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。

4、績效管理隨意性強。受到家長式領導風格影響，在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業主的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續一致性。企業員工對評估系統的建立缺乏參與，很少人會去認真了解公司的績效評估系統，更不敢質疑公司的員工績效評估系統，無論是對評估結果不滿或是對評估系統有意見，也都不大會提出來。

5、績效管理僅僅是人力資源部的工作。大多數部門認為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其它部門無關，采取回避應付的態度。作為績效管理實施的主體的各部門管理者，或不參與績效管理的過程；或對考評制度不信賴、執行不力；或因評估者缺乏執行技巧的訓練，使績效考評結果缺乏信度和效度。

（三）過分強調制度管理，薪酬激勵機制不健全

企業可以利用薪資福利作為一個延攬人才“留住人才”的有力手段。但因其特殊的成長條件，民營企業在發展初始階段了主往或是“掛靠”某個集體或國有單位；或是取曲折路徑從國有或集體單位演變而來；或是在更大程度依靠家族成員的幫助。因此，當其完成原始積累謀求進一步發展時，現金與持股計劃薪資的非理性特征也就進一步凸現出來。有的民營企業制定不出一個合理有效的薪資系統。企業不會按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求，更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施，這些都會在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。更嚴重的極端是不少民營企業存在著嚴重的壓低工資、克扣工資和拖欠工資等現象。有的企業基層員工的工資水平根本達不到當地政府設立的最低工資標準，有的民營企業則通過扣除“保證金”、“保留金”或者加班不加薪等方式變相克扣工人工資。這對民營企業人力資本增長，人力資本與傳統資本增長良勝互動機制的形成，均日益顯示其負面的影響。

（四）人力資本投入不足，培訓機制不完善

人力資源管理論認為，由于企業內外部環境的變化，員工出現技能上的差距是發展的表現，是正常現象，因而客觀上需要對企業員工進行新的技能、觀念及素質教育上的再培訓。而許多民營企業經營者往往忽視了培訓工作，對員工培訓重視不夠，主要表現在兩個方面:

1、對培訓認識不到位。許多民營企業經營者并沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發的重要手段，往往把培訓資金僅僅作為企業的成本而非長遠投資。有的企業根本就不搞培訓。因此，在民營企業中用于員工培訓的經費很少，少數民營企業就根本沒有培訓經費。既然認為培訓資金是成本，企業就對培訓資金加以嚴格的控制和節約。有的企業即使對員工進行培訓，但對員工培訓的效益和價值又不作評估，難以達到預期的目的。

2、沒有系統科學的培訓制度。首先是沒有一個培訓規劃人員，即使有也只是被認為是重要部門整合出來的富余人員；其次就是沒有一個完整、全面的培訓規劃，或者臨時抱佛腳，或者培訓課程設置不適合培訓人員，或者只培訓高級人員，忽略基層人員等。表現出明顯的被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性、科學性和前瞻性。

三、民營企業人力資源管理對策

民營企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，其經營者首先要從戰略高度重視人力資源管理，密切聯系企業實際，以企業發展目標為基礎進行企業人力資源管理。

（一）樹立以人為本的管理理念

企業的競爭歸根到底是人的競爭。因此，民營企業樹立“以人為本”的管理理念，就是要以人為中心開展各項工作，把人看作是企業最具活力、最具能動和創造性的第一資源。在新經濟時代，民營企業要認識到，人力是能夠創造更多價值的資源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何開發人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，不斷挖掘人的潛能，使人發揮更大的作用，創造更大的效益。同時，要注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務，從而留住和吸收更多優秀人才的加盟,使人才優勢成為競爭優勢。

（二）構建科學的人力資源管理體系

人力資源開發與管理是一項系統工程，包括選人、育人、用人、留人等工作。要加強和完善企業人力資源管理，必須構建科學的人力資源管理體系，具體而言：

1、進行合理的組織設計。科學分工，職責明確，健全企業法人治理結構，改變一切由企業主拍板定案的做法，形成責、權、利相統一的互相制約的管理機制。

2、建立科學的人才選用機制。堅持公開、公平、公正的原則給企業內外人員提供平等的競爭機會，從而吸引和選拔出真正的人才。

3、依法建立勞動用工制度。按照勞動法的規定，與員工簽定勞動合同，明確勞動職責和報酬標準；同時應完善社會保險，為員工依法辦理養老保險、失業保險和醫療保險，不斷改善員工的工作環境和工作條件，增強員工對企業的信任感和歸屬感。

4、完善機構設置，注重對人力資源管理者的培養。設立專門的人力資源管理部門，行使人力資源管理的職責，注重培養和吸納專業的人力資源管理人才進入管理者隊伍，使人力資源管理走上科學化、專業化和規范化的道路。

（三）建立客觀、公正的績效評估體系

績效評估是企業人力資源管理的重要組成部分，它與人力資源管理的各項工作關系密切，民營企業只有建立起科學的績效考評體系，才能更好的調動員工的積極性，實現員工利益與企業利益的協調。

1、建立客觀的績效評估標準。民營企業人力資源績效評估標準要全面地體現員工的努力水平，盡量只對其個人的任務結果和行為標準進行評估，而不是針對人，評估中不能加入任何個人的感彩。

2、選擇切實可行的評估方法。讓盡可能多的人參與評估，從而獲得全面的、準確的評估結果。

3、企業要強化績效考評和獎懲、報酬、職務晉升、培訓等的關系。報酬要依績效而定；獎懲也要依據績效考核的結果來確定，而不能老板一人說了算。在職務晉升方面，也要根據考評結果進行，對難以勝任工作的，需要進行調整，經調整還是不能勝任的就要解聘；對工作努力、工作效果好的員工，除給予必要的物資獎勵外，還可以考慮為其晉升職務，要在企業內部真正形成一種“能者上，平者讓，庸者下”的良好的工作氛圍，而不是“任人唯親”的混亂局面。

（四）完善企業的激勵機制

民營企業對員工的激勵要注重物質獎勵與精神獎勵的結合，首先要提高員工的工資、福利待遇。工資不僅是一種謀生的手段，而且是員工的第一需求。薪酬的高低也是衡量員工價值的標準之一，較高的薪酬不僅能使員工的物質需要得到滿足，同時也可滿足員工的心理需要，有很大的激勵作用。在物質激勵的同時，應注重對員工的精神激勵，要建立一種多元化的激勵體系，培養和增強員工的組織歸屬感，通過激勵機制作用的發揮來激發員工的求勝欲和進取心，形成與企業同甘共苦、榮辱與共的局面。

（五）建立教育培訓制度，不斷提高員工素質

民營企業要加大教育培訓投入的力度，定期對員工進行知識和技能的培訓。這樣，一方面可以使員工感到自己被企業所重視，工作積極性更高；另一方面又能使他們在知識技能上得到提高，以不斷適應新的工作條件和工作環境的變化。只有建立完善的教育培訓制度，不斷加大培訓投入，企業員工的素質才會有大的提高，企業的發展才不致因人才匱乏而停滯不前。

1、抓住重點培訓對象。在民營企業里，決策者、核心管理人員及骨干員工的素質如何，對企業的發展起決定性作用，因此要把這部分人的培訓作為重中之重來抓。特別是對于企業決策者來說，其參加培訓的積極性如何，培訓效果如何，往往會決定著企業重大決策的成敗得失，更應通過培訓增長知識和才干，力求使自己的管理水平與企業的發展保持同步。

2、選擇正規培訓機構。有條件的企業，最好讓員工到正規院?；驅I培訓機構進行培訓，同時選擇有影響的培訓師和培訓課程，這樣的培訓效果會更具針對性和實用性。

3、擴大現任員工的制度化培訓。即通過定期的“走出去”、“請進來”、“師徒幫帶”、“互相交流”等方式來對廣大員工進行教育和培訓。

4、制定科學的培訓規劃。即企業要根據發展的需要和員工隊伍的狀況，制定企業近、中、長期培訓規劃，確定一定時期內的培訓預算、培訓對象的選調、培訓內容設計、培訓方式和手段、培訓師的培養、培訓效果的考核及獎懲辦法等。

（六）加強企業文化建設

企業文化是一個企業的精神，是企業的社會形象，是企業的知名度，是企業生存發展的動力。民營企業在新經濟時代的背景下應提倡創新精神，團隊精神和工作激情，并且著重塑造領導者的人格魅力，提高員工的綜合素質，確立完善的規章制度和用人政策，這些都會形成優秀的企業文化成分。

民營企業加強企業文化建設就是營造優秀的企業文化，重視并大力宣傳企業精神，使企業自身獨特的文化精神觀念貫穿于人力資源開發管理的整個體系和所有環節，努力創造和諧、合作的環境和氛圍，培養員工的獻身精神和忠誠感。加強企業文化建設，就是塑造奮發向上的企業精神，并為員工提供良好的生活待遇和優美清新的工作環境，從管理上充分體現對員工尊重，加強管理溝通，提高員工的滿意度和增強員工的凝聚力。

結束語

人力資源是知識經濟時代的決勝因素，民營企業必須依托人力資源管理來迎接挑戰。人力資源管理是一個系統的工程，民營企業經營者要樹立“以人為本”的管理理念，構建適合于企業的人力資源開發管理體系，加強招聘、績效評估、培訓的科學化與民主化，完善企業激勵機制，培育企業文化。

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2.人力資源管理的晉升有助于增進中小型企業的競爭力

所謂企業核心競爭力是指反映企業特定生存能力和盈利能力的指標，核心競爭力不僅能在經濟發展中超于競爭對手，而且能在日后激烈的市場競爭中占據主力位置。人力資源是企業獲得競爭上風的根底，企業若要想增強核心競爭力，還需要在選擇優異人力資源的基礎上，加強人力資源的管理，挖掘出團隊人員自身最大的潛能，做到物盡其用。由此來看，如何更好地管理人力資源成為企業持續發展的決定性條件。

3.人力資源管理有利于加強員工對工作的熱忱度和工作績效

從現實的企業經營情況得出，企業只有為員工創造良好的工作環境、專業的職業規劃、有效地的組織培訓、對需要輪崗的職位進行調整等，才能充分激發員工的工作積極性，只有員工將企業看成自己的企業，將企業工作當成自己的工作，這樣員工才會不斷地提高企業產品和服務的質量，同時促進自身的職業素質和專業技能。

二、民營中小型企業人力資源管理中存在的弊端及緣由

1.人力資源管理基礎性項目薄弱

截止到目前為止，國內絕大多數的民營中小型企業未設置專門的人力資源部，有些雖然已經建立,但是部門的功能仍是以人事管理為主的，不符合現代人力資源部門的部分職能。這會導致在全方位的工作分析、人才測評、崗位設計和評價、定員定額等基礎性工作的開展中會遇到多重障礙。大多數民營中小型企業的內部崗位分析不明確、招聘標準混淆不清，有的為了減少薪酬，在選擇員工時選擇一些工作經驗較少的，部分企業在人力資源配置上，出現了高配低就的現象；而實力較弱的企業多表現為低低配置，致使本領較強且有能力的員工其所擁有的才能得不到充分地發揮，沖擊了員工的積極性；而經營者卻忙于平常的事物，沒有過剩的精力對人力資源進行有效的管理。

2.缺少人力資源的戰略規劃

眾多民營中小型企業在探討發展戰略方案時，只考慮了企業的收益，而輕忽了企業人力資源的持久規劃，對企業人力資源方面的狀況涉及甚少，沒有為企業的人力資源體系能否支撐企業在社會中的發展這個問題進行深入考慮。部分民營中小型企業管理者眼光短淺，很少從公司的戰略層面來設計企業人力資源管理有關的方案，并且未根據企業實際經營現狀和未來發展需求招聘人才，僅在員工人數緊缺時才進行招聘，不能有效長遠地為公司引進有利于公司發展的人才。引起了員工素質和能力不符合職位的問題，而引進的人才只能解企業短時間的燃眉之急，不能從根本上滿足企業長遠發展需求的現象。因此許多中小型企業中平庸員工比比皆是，但精英級專業人才卻少之又少。論民營中小企業如何進行人力資源管理

3.企業薪酬激勵政策不到位

大多數民營中小型企業對于企業中的管理制度和管理程序的擬定十分重視，卻不重視企業的激勵措施。到目前為止，雖然有一小部分民營中小型企業已經開始重視人力資源管理的重要性，利用較高的薪酬待遇或獎金制度等，以此吸引人才、留住人才。但由于企業管理能力有限，管理者缺乏準確科學的評估體系、績效考核及與之配套的相關制度措施，所以部分企業的薪酬福利制度有形無實，沒有真正起到應有的激勵效用。

4.民營中小型企業的職員流失緊張并缺少節制

在當前的一些在民營中小型企業中，缺少現代人力資源管理理念，僅依靠“控制”和“服從”來實現員工對工作的完成，不重視員工能力的展示。民營中小型企業中，企業前景并不被其他企業看好，由于企業內部管理分工不清、工作壓力大、薪酬比例不合理、工作標準過高等眾多因素在不同程度上導致員工跳槽。

5.家族式管理模式使人力資源獲得受到限制

許多的民營中小型企業注冊資本較少，所以出于成本上的考慮，招聘員工的方式主要有兩種：企業管理人員自行招募、引進或通過別人的引薦，只有部分企業才通過專業化的人才中介機構。通常環境下，企業管理人員與員工的私人關系較好，對員工的情況十分清楚。一方面，由于企業管理人員自身的問題，選人、用人不當，最后不僅給企業帶來了不小的損失，而且導致了人沒盡其才，材沒盡其用的局面；另一層面，很多管理人員由于情面上的關系，很多時候出于主觀的人情世故，不能做出解雇職工的決議，使企業的崗位被占用，有能力人得不到重用。

三、民營中小型企業人力資源管理的處理對策

1.加強企業內部人力資源管理工作

立足于以往的企業國情，從企業真正的時間情況出發，實事求是，把握根本，首先，建立健全企業人力資源管理技術系統，不斷創新，挖掘新技術代替老技術，努力做到技術上的革新；其次注重人力資源部門的選拔人才工作，運用完善的科學方法操作以確保人才選擇的科學性與準確性，為企業人力部門工作管理人員提供技術的支持和管理的雙層保障；最后，通過設置崗位職能設計和崗位測評機制等制度，以確保企業員工薪酬機制和工作效率的不斷提高。提升企業人才的測評工作，部門主管及管理人員應該做到熟知每一名員工的知識、專業技能、性格、等各方面的特點，通過觀察努力做出把員工放到最合適他的位置上面，使其充分發揮自身的潛力，爭取做到人盡其才，才盡其用，并不斷提高企業人力資源方面的工作。

2.制定人力資源規劃，構建優秀的人才團隊

首先，在民營中小型企業的人力資源管理上需要有一個整體的規劃，但規劃的期限要富有彈性，所以選擇一個中期的規劃，這樣有變動的余地和準備。因為民營小企業其自身的各種限制和要求，比如宏觀上的規模通常較小，工作人員的需求難以估計、預測，而且流動量比較大的前提下，企業中期規劃創新中包含著保守；其次，人力部門需要在招聘過程中方式方法和途徑流程上有所設置，主要以縮短周期、降低成本、增強人員的應變能力，不斷提高在招聘環節實施的有效性和價值性；最后，無論什么企業，如果每個職員能在自己的崗位和職務中充分發揮作用，那么企業的業績肯定會有巨大的提升。因為，在企業全體職工的結構中好比一個金字塔，每一個層次的人員對本層起著十分重要的作用，而且起到向高一層次補充人才的作用。企業應為智力型員工給與不斷提高技能的機會，這樣就可以將企業的成長與員工的發展進行有機的結合，做到當代的共贏。

3.不斷改進企業薪酬制度，激勵員工的工作積極性

具有不同專業知識、業務技能、工作能力的員工對企業的貢獻是不同的，性質不同的工作崗位對員工素質的要求也是不同的。為了最大限度的激發員工的工作積極性、在自己的專業范疇精益求精，不斷改進，做到人盡其才，物盡其用，在人才使用和應聘崗位的基礎上，對企業內部收入分配機制進行進一步地改革，加強激勵。企業在設計和建立職工薪酬機制的過程中，不僅要考慮企業市場競爭力的強弱，還要對員工薪資是否滿意，體現出公平公正的原則。只有這樣才可以做到刺激最大幅度的調動員工的工作積極性，也能不斷加強企業的核心競爭能力的作用。

篇11

其次，我國金融業市場化程度低，民營企業資本市場直接融資受到方方面面的限制。我國現行證券市場設立的初衷，主要是為了解決國有大中型企業面向社會公眾直接融資問題，入市門檻較高。2005年10月通過修訂的《證券法》和《公司法》規定,企業發行股票上市時發行前股本總額不少于3000萬元人民幣；企業發行債券時股份有限公司的凈資產不低于人民幣3000萬元，有限責任公司的凈資產不低于人民幣6000萬元。一般民營企業，特別是廣大中小型民營企業是不能進入現行證券市場直接融資的。

解決民營企業融資難問題最終仍然需要以市場化的方式解決，因此，完善資本市場，引導資金資源的有效配置，是為民營企業拓寬融資渠道的重要方式。私募股權基金的出現，無疑為民營企業融資提供了新的工具。

私募股權投資，簡稱PE（PrivateEquity），是指按照投資基金運作方式，直接對非上市實業企業進行的權益性投資，在交易實施過程中附帶考慮將來的退出機制，即通過上市、并購或管理層回購等方式，出售持股獲利。在我國，私募股權基金也被稱為產業投資基金。《產業投資基金管理暫行辦法》將產業投資基金定義為“一種對未上市企業進行股權投資和提供經營管理服務的利益共享、風險共擔的集合投資制度，即通過向多數投資者發行基金份額設立基金公司，由基金公司自任基金管理人或另行委托基金管理人管理基金資產，職稱委托基金托管人托管基金資產，從事創業投資、企業重組投資和基礎設施投資等實業投資?！彼侥脊蓹嗷鹨话阃顿Y期限較長，投資期限通常為3～7年，所以說它是民營企業融資的最佳途徑之一。

篇12

隨著我國民營經濟的不斷發展，我國民營企業迎來了快速發展的機遇，截止到2013年我國民營企業的數量要占到企業總數的80%，為社會提供了大量的就業崗位，有效地促進了整個國民經濟平穩快速發展。因此積極發展民營企業、促進民營企業健康發展是當前乃至未來我國經濟發展的重要內容，但是由于民營企業管理模式的不健全導致民營企業的財務管理出現了很多問題。

2.1民營企業財務核算不規范

由于民營企業的經營模式主要采取家族式管理模式，因此民營企業的財務核算存在很大的隨意性，其主要表現為：一是財務核算不規范，存在違規現象。很多民營企業由于缺乏監管，導致企業為了自身的經濟利益，他們就會采取人為操縱利潤的手段對企業的財務進行造假，或者通過虛開財務支出項目等實現偷稅漏稅的目的；二是民營企業的資產與權益之間存在相互混淆的問題。由于民營企業多數實行的家族經營管理模式，民營企業的資產主要是有企業的管理者所有，因此民營企業管理者就會將企業的資產與個人資產相互混淆，導致企業的財務管理與家庭資產之間缺乏明確的區別，導致會計核算主體的不清晰；三是不重視全面預算工作。在民用企業管理中，民營企業很少有全面預算意識的，民營企業在使用與規劃財務資金時更多的體現為隨意性，缺乏對財務資金的全面分配考慮。

2.2民營企業的融資渠道比較單一

雖然民營企業的數量要占據我國企業總數的80%，但是在具體的經濟總量方面民營企業所占據的地位仍然不高，尤其是民營企業的融資渠道非常的單一，雖然近些年我國政府部門加強了對民營企業融資的支持力度，但是籌資困難、流動資金短缺仍然是影響民營企業健康發展的主要障礙。據有關機構的調查發現：民營企業的資金主要來源于企業自身的積累，民營企業主要是通過向親朋好友 進行借貸或者通過民間信貸部門進行融資。只有不到20%的民營企業可以通過金融機構籌集到企業所需要的資金，可以說民營企業融資渠道的單一性嚴重影響民營企業的健康發展。

2.3民營企業的投資存在很大的盲目性

雖然我國民營企業數量眾多，但是具有品牌效應的企業則非常少，造成此種現象的深層原因就是民營企業的對外投資存在很大的盲目性。在我國鼓勵民營企業參與國有企業改革、鼓勵民營企業參與民生工程領域的環境背景下，我國民營企業的對外投資出現了一種盲目的沖動性，其主要表現在：一是民營企業的對外投資過分強調多元化經營，導致民營企業將精力放在了無限擴大經營范圍的虛榮成就感中，而忽視了企業盲目擴張所給企業帶來的資金、技術以及市場的矛盾；二是民營企業的投資主要集中在傳統的密集型產業。當前民營企業的對外投資主要體現在傳統的低利潤的密集型產業，而缺乏對高新技術產業的投資；三是民營企業在進行投資時缺乏對企業財務的準確判斷。民營企業的對外投資決策主要由企業管理者單獨決策，即對外投資的決策主要是依靠管理者的個人意愿，導致企業的對外投資存在很大的隨意性。

2.4財務人員的綜合素質不高

一是財務人員的業務素質水平不高，缺乏較強的專業知識和職業技能。由于民營企業的管理制度相對不完善，再加上民營企業的管理模式屬于家族式管理，因此其對于財務人員的要求相對不高，據有關部門的調查，民營企業的財務人員多是由企業管理者的親屬所擔任，這樣就會導致民營企業不會看重財務人員的專業素質等；二是財務人員的職業道德水平不高。由于民營企業的管理權主要集中在管理者手中，而財務人員的薪酬待遇等又直接受管理者的影響，因此財務人員為了獲得自己的私利或者出于某方面的壓力，財務人員不得不聽從管理者的意愿，進行一些違背真實性的會計核算行為；三是民營企業的財務人員缺乏財務管理理念。民營企業對財務人員的過分約束，導致財務人員不能根據相應的會計管理準則嚴格執行，因此其在某些方面影響到財務人員理念的創新。

3提高民營企業財務管理能力的建議與對策

3.1加強對民營企業的內部財務管理

首先，要建立以財會控制為核心的內控機制。民營企業要建立嚴格的內部控制制度，一是要明確會計人員的權責。明確規范會計人員的權利與義務，保證企業的各項財務行為都要符合相應的規范程序。二是要保證會計憑證的完整正確。按照會計制度對會計憑證的內容與格式等進行規范。三是嚴格執行會計制度。民營企業的財務人員要嚴格執行財產清查盤點制度，保證財產物資的安全和完整；其次，建立全面預算內部控制機制。民營企業要加強對財務預算的管理工作，通過建立預算管理委員會，實施對民營企業的預算編制與管理工作，將企業的發展戰略納入到預算中。同時還要建立不相容職務分離控制與手段審批制度控制。

3.2我國政府部門要制定完善的法律法規政策

提高民營企業的財務管理水平離不開我國公共服務部門的支持：一是要放寬市場準入條件，為民營企業發展創建良好的外部環境。我國政府部門要積極營造有利于民營企業融資的金融環境，提高資本市場對民營企業的支持力度，鼓勵民營企業通過上市進行融資；二是政府部門要加大對財稅金融的支持。政府部門要通過財務手段提高對民營企業的支持，降低民營企業的經濟負擔，比如政府部門要開展對民營企業的融資擔保業務等。

3.3強化財務審查機制

由于受到民營企業管理模式的限制，民營企業的財務審查機制一直不完善，也正是由于財務審查機制的不完善導致民營企業的投資決策出現失誤，因此民營企業要建立科學的財務審查機制：一是要建立獨立的財務監督審查機構，保證財務審查機構的獨立性，以便其實施對民營企業財務決策的監管，及時地發現問題，并給予相應的指導意見；二是要加強對企業日常財務的管理。通過強化企業的日常財務管理，提升企業的資金運作效率，從而提高財務管理水平。

3.4優化民營企業投資活動，防止企業財務危機

企業財務風險管理的目的即全面掌控企業財務風險根源，積極檢測企業財務風險機制，開展合理的防治措施，實現企業經濟效益的最大化發展。對此，企業應具體從以下幾個方面進行綜合考量：第一，加強企業財務的分析與探測，根據企業的發展戰略對企業的資金進行科學的分析與預測，以便為企業的發展戰略提供足夠的資金；第二，建立財務分析指標，創設穩定的財務預警機制；第三，依據企業運作情況，采用適合企業發展的投資模式，防止企業投資風險的產生。

篇13

一、民營企業人力資源管理的現狀

本文先從人力資源管理的四項基本職能出發，討論了民營企業的人力資源管理的現狀。

1.獲取

(1)缺乏操作性較強的人力資源管理規劃。需要什么樣的人才臨到用時再去人才市場上招聘，臨時抱佛腳使企業在急需某種專業人才時會因此找不到最佳的候選人。更糟的情況下，企業會因沒有合適的候選人而出現人員不足的問題。這將大大影響企業的經濟效益。

(2)人才選拔途徑不暢。大部分民營企業企業內部競聘的機制沒有建立或不完善、不能知人善任。任人惟親，裙帶關系現象十分嚴重。

2.開發

(1)重使用輕培訓。民營企業相對于國有企業來說，人才流動性比較大，民營企業老板擔心投資培訓后員工跳槽，人力資本投資付諸東流而不愿為員工培訓投資，人力資源大多處于原生狀態，無法挖掘其內在潛力為企業服務。

(2)只注重培訓的形式和數量，忽視培訓的內容和質量。

對于員工培訓，部分民營企業只圖辦了多少期培訓班、培訓了多少人，只講求文字上的數量，至于為了適應企業的發展應該做哪些培訓，通過培訓如何提高企業的競爭力卻缺乏深刻的理解和認識。

(3)員工缺乏職業生涯規劃。調查表明，民營企業有至少三分之一的員工是通過裙帶關系進廠的，這批人進廠大多只是為了解決生活問題，多半沒有個人職業生涯規劃和人生規劃。缺乏成長目標的員工往往不會主動追求成長，而且往往懼怕變化。這就使企業內部缺乏發展的動力，對于民企的二次創業是十分不利的。

3.保持

民營企業普遍缺乏行之有效的激勵機制。由于自身的先天條件不足,民營企業既不像國有企業,能享受國家的政策保護,也不如外企的制度完善,所以在激勵人的手段上比較單一,也許在開始時民營企業能以其獨特的魅力吸引到一批高素質人才,但是在滿足員工經濟上的需要后就再不能留住人才了,這也和企業的另一重要問題——企業文化有關。根據馬斯洛的人類需要層次論,經濟上的滿足只是最低層的需要,而自我實現的需要才是最高層次的需要,員工只有在取得了在自我實現上的滿足時,才是與企業關系結合最為緊密的時候。

4.評價

部分民營企業缺乏行之有效的績效評估機制。一方面，他們仍然沿襲著傳統的、以經驗判斷為主體的績效評估手段，缺乏規范化、定量化的員工績效考核體系，評估工作效率低下，具有較大的盲目性和不確定性。另一方面，由于實行家族制管理，家族員工怕得罪人影響親情關系，非家族成員的員工怕得罪老板親戚影響以后在企業的發展等心理的影響，使得績效考核制度形同虛設，績效考核結果往往褒貶各半，不痛不癢。

二、原因分析

1.家族式的產權與管理

企業在發展到一定的規模后，家族制的管理模式使得人力資源管理諸多的不適應性：

(1)經營者選擇面狹窄，無法滿足企業對更高級人才的需求。

(2)以人情代替制度，以倫理規范代替制度規范，使企業人力資源管理制度扭曲。

(3)不能建立科學合理的激勵約束機制，對家族以外的人員缺乏凝聚力。

純粹的家族制管理造成企業停止不前乃至衰退，家族式的產權與管理成了企業繼續發展壯大的桎梏。

2.民營企業人力資源管理者素質有待提高

綜觀民營企業人力資源管理現狀，其人力資源管理者主要有以下三種類型:

(1)對勞動政策和人力資源管理知識知之甚少或者基本不懂型。

(2)有一定的基礎知識,但實際經驗很少型。

(3)經驗與管理方式老化、觀念陳舊需要更新型。

因此，民營企業人力資源管理者的素質亟待提高，以便適應新時代人力資源管理的發展。

3.中國社會保障制度不夠完善

戶口問題直接影響到員工子女的入學，是30歲～45歲有子女的人才進入異地民營企業首先考慮的問題。這類人才一方面具有一定的專業技能，另一方面又具有比較豐富的工作經驗。戶口問題解決不了，再優厚的待遇對于這類人才來說也會大打折扣。社會保障制度的不完善性使員工在民營企業缺乏歸屬感，不利于人才的穩定。

三、對策

1.獲取

(1)制定切實可行的人力資源規劃。民營企業制定人力資源規劃首先應當遵循以下幾項原則:①規劃制定的戰略背景應該放到WTO下，將人力資源規劃與企業的中長期戰略規劃統一起來。②制定規劃時仍需進一步加強人力資源成本控制。③對于做出貢獻的員工的養老問題、福利待遇問題在規劃中應該有明確規定。

(2)引進職業經理人。民營企業老板由于受其文化、知識、能力限制，無法單單依靠自身及家族內部實現企業更快發展，需要一個受過系統教育的獨立的管理階層一職業經理人來承擔。深圳“太太藥業”集團就是建立職業經理人制度的受益者。實踐證明職業經理人制度有利于民營企業實現所有權與經營權的分離；有利于民營企業突破純粹的家庭式管理。

(3)內培外引相結合。民營企業在實踐中，一般先考慮內部招聘，人員穩定性比較強。對于外部招募，主要采用員工舉薦的方法。據數據顯示，美國微軟公司40％的員工也是通過員工舉薦獲得的。舉薦的員工對于應聘者和空缺職位都比較了解，再加上舉薦會涉及到舉薦者的聲望，所以員工舉薦的求職者通常具有較高的質量。為了鼓勵員工積極推薦，企業可以設立專項獎金，用來獎勵那些為公司推薦優秀人才的員工。

2.開發

(1)創建學習型組織。組織學習不僅是對知識工作者的一種激勵方式，而且是對他們自我實現愿望的強化，從而促進了知識工作者創造性的發揮。這也可以成為企業留人的一種手段。創建學習型組織要注意把企業的發展和員工的職業生涯發展有機地結合起來。

(2)培養員工的獻身精神。民營企業由于自身發展的不完善性，員工普遍缺乏歸屬感和忠誠感。如果不及時采取措施，人員流失現象會更加嚴重。民營企業在培訓員工時必須把培訓員工的獻身精神放在重要位置，培養員工“以企業為家”的思想。

(3)輸送員工到國家重點院校受訓。輸送骨干員工到這些院校繼續攻讀學位，一方面可以為智力型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使其具備一種終身就業的能力，另一方面企業將自身的發展與個人的發展進行有機結合，可以達到“雙贏”的目標。

(4)對員工進行職業生涯規劃。智力型人員對個人發展的要求很高，民營企業應充分了解智力型員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供富有挑戰性的發展機會，創造開拓發揮的最大空間，使之與組織成長期合作、榮辱與共的伙伴關系，為企業盡心盡力地貢獻自己的力量。

3.激勵

(1)實行股票期權激勵。股權激勵作為一種長期激勵機制它對民營企業引入的職業經理人不僅有著激勵作用，還有監督和約束作用。股權激勵把股權和公司治理相結合，產生了人力資源管理中最新激勵機制。同時它把期望理論的努力—績效—獎勵關系中的“績效”變為長期經營績效，約束了民營企業中人才的短期行為。

(2)采用自助式薪酬管理。自主式薪酬把傳統的以企業為導向的制度變成以員工為導向。自助式薪酬設計除對員工某些共性需求加以確認和滿足外，對于個人的特別要求，只要不妨礙企業發展的大局，也溶入整體薪酬，增強了靈活性。這種體制比較適合經營靈活自主的民營企業。從一定程度上來講，對員工具有較強的激勵作用。

4.評價

民營企業可以根據員工層次的不同，在績效評估時對考核內容各有側重。對于高層管理者，傾向于對其決策判斷力、計劃力、指導力、協調力的考核；對于中層管理者，傾向于對其現場專業、技術以及管理能力的考核；對于一線的操作性的員工傾向于對其生產操作能力的考核。目前，一些比較規范的民營企業已經開始按照層級特點進行績效評估。

參考文獻：