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1．創建適合企業特點的企業文化
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。
2．制定精確、公平的激勵機制
激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現科學性，也就是做到工作細化，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。
3．多種激勵機制的綜合運用
企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。我國企業職工參與企業決策和企業管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全。現在榮譽激勵的方式在企業中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。
（二）多跑道、多層次激勵機制的建立和實施
聯想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯想創造奇跡的一個秘方，聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在聯想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯想人公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發，聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。
（三）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同（見下表：此表摘自魯直《人類工效學》1999年第一期）
不同因素對不同類型的企業的影響力排序
國外企業國有企業中外合資企業
成就公平與發展成就與認可
認可認可企業發展
工作吸引力工作條件工作激勵
責任報酬人際關系
發展人際關系基本需求
責任領導作風
基本需求自主
福利報酬
由此可見，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
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從新藥開發的實踐看，我國新藥開發在認識上的障礙表現之一是重仿制輕創新。由于我們的醫藥產業長期落后于發達國家，新藥開發一直以仿制為主。據統計，我國臨床用西藥9o％以上是仿制的。仿制雖然起到了節約開發費用和滿足治療用藥需求的作用，但一味仿制和低水平重復，使一些醫藥科研機構和企業新藥開發不愿搞基礎研究，不愿冒一點高投資、長期投資的風險，創新意識起點低，養成了思想上的惰性。表現之二是重規模產量，輕科技含量。投資3O個億上VC項目的中原藥廠死在襁褓之中的悲劇，以及一些省市先后出現的青霉素大戰、“先鋒”大戰、喹諾酮大戰、紅霉素大戰等，都是這種思想指導下的結果，浪費了大量的人力物力財力。這種認識上的障礙所帶來的危害和教訓是極其深刻的。
二、體制障礙——新藥開發缺乏科學的管理模式
首先，小而全的產、學、研條塊分割，限制了研究的延續性和轉化能力。我國目前新藥開發的主體是研究院所和高等院校，許多研究成果只能以論文的方式發表，科研單位靠“賣青苗”維持生計，而大多數企業還不具備獨立開發新藥的能力，因此造成基礎研究、發展研究、應用研究脫節，新藥研究和成果轉化脫節，使研究單位開發出的一、二類新藥在企業不能成活。其次，目前大多數國企實行領導委任制而產生的“官本位”，制約了國企對新藥開發的投入。開發一個新藥短則兩年左右，長則要八、九年；資金投入則要數百萬元甚至上千萬元。讓企業家們把巨額資金投入到這么久才能顯示其業績的新藥研究上來。在任期制和以“利潤論英雄”的現行體制下是不現實的，結果使不少企業走人了低水平和重復開發的誤區。這種條塊分割和“官本位”的管理模式，是極不利于新藥開發和成果轉化的。
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我國股票期權激勵制度的五種模式
儀電模式。上海儀電于1997年開始在其下屬的上海金陵等四家控股上市公司實施期股獎勵計劃。儀電控股的上市公司主要負責人每年在獲得基礎收入同時，可獲得“特殊獎勵”，這筆收入以股票形式發放。儀電控股按照獎勵的額度，從二級市場購入該上市公司股票，存入集團特定賬戶。獲獎人享有相應的分紅、配股權，任職期滿后，可出售股票獲得收益，也可繼續持有股票。
武漢模式。武漢國資公司對其所屬的武漢中商等三家上市公司的法定代表人的報酬實行年薪制，并將年薪中風險收入的部分折成股票期權授予法定代表人。
貝嶺模式。上海貝嶺于1999年7月正式推出模擬股票期權計劃。“模擬股票期權”是借鑒股票期權的操作及計算方式，將獎金的給予延期支付，而不是真正的股票期權。該計劃的實施對象主要是公司高級管理人員和技術骨干，對其年收入中的加薪獎勵部分采取股權激勵辦法。
泰達模式。1999年9月，天津泰達推出《激勵機制實施細則》。根據《細則》，泰達股份將在每年年度財務報告公布后，根據年度業績考核結果對有關人士實施獎罰。
吳中儀表模式。2000年，吳中儀表公司提出其股票期權方案。方案要點為：采用期權與期股結合的激勵約束機制；通過期股和以全體員工為發起人的方式設立股份有限公司授讓國家股(或法人股)組合方式，探索國家股(或法人股)逐步減持的新方式。
我國股票期權激勵機制的有效性
目前我國政府仍然是市場的主導力量，控制著企業生存環境。企業只有在市場競爭的前提條件之下，對經營者的激勵才是有效的。產品競爭沒有完全市場化，企業生存受政府的影響往往多于市場本身的影響；資本市場不能反映企業的實際情況，市場處于無序狀態。在這種無效的競爭市場下，會引導被激勵者重視企業發展以外的競爭條件的創造，從而降低股票期權制的激勵效率。
我國的經理人市場不完善。經理人的聲譽機制（信號顯示）沒有完全建立起來，經理人為了獲得股權激勵而采取了不利于公司發展的策略，并不見得會得到相應的制約；且國有上市公司的經理人大多是通過行政任命的方式聘用的，這更難保證經理人不會采取不利于公司發展的策略。
我國的證券市場不成熟。一旦股市低迷就容易出現長期低迷，而一旦興旺就難以控制；我國的投資者也缺少成熟市場投資者的理智，容易一窩蜂而上，使得股市的波動非常大。這樣，股票的價格就不可能客觀地反映出公司經營者的經營業績，從而股票期權激勵設計的客觀標準也是不確定的。提高我國股票期權激勵效率的建議不斷完善上市公司的治理結構。上市公司治理結構的改善對資本市場可持續發展和國民經濟的健康發展有重要影響，對完善公司治理結構具有重大意義，應改變國有股比重過高的畸形股權結構。
建立競爭的職業經理人市場并完善經理人績效考核的標準。應盡快構建統一、開放、競爭、有序的職業經理人市場，并建立職業經理人市場進入退出機制，從而建立配套的市場運行保障體系，同時通過公司治理結構的完善，將經理人的報酬和其經營業績完全掛鉤，經理人激勵機制才能更好地發揮作用。
完善對上市公司的監督機制，應適當提高股權融資門檻。強化上市公司管理，對于違約的上市公司，監管部門應有相應的處罰措施。募集資金項目收益率應作為上市公司股權融資的重要核準條件，對募集資金應實行動態信息披露和監管制度。:
明確股票期權的試用范圍，以免造成制度濫用。股票期權激勵機制的有效發揮作用，要受到外部體制環境、企業內部機制等諸多因素的影響，不同類型的企業在這些方面的情況不同，決定了股票期權在這些企業的適用性也存在很大的差異。綜合分析各類企業的不同情況，筆者認為目前在國內企業中，股票期權制度比較適合在以下三種類型的企業中實施：上市公司、高科技企業、民營企業。
參考文獻：
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1.統一認識、明確目標
企業技術創新管理是企業管理的重要組成部分,是生產過程中需要管控的關鍵要素之一，唯有樹立全過程的管理意識，才能使技術創新管理標準化、常態化，進而跳出形式主義、功利主義的泥沼，讓技術創新成為企業技術升級的推手。
所謂技術創新管理是指對企業技術創新過程的一系列活動進行管理，此過程內容包括創新的知識、技術、工藝、生產方式及管理模式各環節，涵蓋了從新產品、新工藝的設想、設計、研究、開發、制造和取得市場認同直至商業化的完整過程。只有對過程中的每一個環節實施有效地管理，才能最終達到滿足用戶不斷增長和變化的需求，保持和提高企業的競爭優勢，從而提高企業當前和長遠經濟效益的目的。
統一認識才可能明確管理目標，才可能獲取符合預期的管理結果。需要強調的是，技術創新管理不能游離于企業管理體系之外，技術創新也不僅僅是新產品的設計創新。只有企業認識到技術創新是企業發展壯大并在市場競爭中取得突出成績的唯一有效途徑，認識到技術創新管理決定著企業科技發展的思路、方向、目標和水平，將技術創新管理的認識提升至事關企業生死存亡的高度，才有可能實現技術創新管理的統籌規劃、科學管理，實現全員思想重視、全員自發參與、個人與企業共贏的良性發展局面。
2.健全機構、均衡發展
兵馬未動、糧草先行。技術創新管理是企業高級的管理活動，企業任何行之有效的管理活動都離不開強有力的組織保障。技術創新決策（管理）委員會是一個通行的做法，但是，這樣的委員會不能流于形式，而是要切實落實組織管理職能，充分發揮強大的監督管控作用。明確研發設計創新、工藝設計創新、生產運營創新和管理模式創新的創新目標和創新標準，標準化技術創新的決策實施程序，杜絕主觀隨機和事后拼湊現象，真正做到標準管理、科學決策。創新目標明確、激勵政策透明且可以預期方能激發員工的技術創新熱情。
組織工作落實首先要做好頂層設計。有法可依是頂層設計的基礎，確立各環節技術創新項目的計劃、實施、檢查、結論的標準，依據標準制定項目范圍明確且可行、可控、可評價的不同周期的技術創新規劃、計劃，為企業技術創新工作長期科學發展提供行動指南。項目實施的有力保障是各組織單元的協調、均衡發展。細化各個組織單元的技術創新計劃，保證各工作環節銜接順暢，落實各個組織單元的工作責任及考核指標，力爭技術創新規劃、計劃如期完成。
二、強化技術創新、推動技術升級
技術的定義不是唯一的，不同的范疇、不同的角度、不同的需要，存在不同的定義。技術升級的概念自然也就有了各異的解釋。不過，企業技術升級不難理解，通過企業生產經營活動中涉及的全部要素的改善和進步，以提高產品附加值的方式實現企業的不斷發展，其中各個要素的改進、創新就是企業技術升級的關鍵部分。因此，企業技術升級是產業技術能力、管理能力、行銷能力的不斷提高以獲得核心競爭力以及更多附加價值的過程。
技術創新植根于生產各環節中，包括開發新的和更新舊的。技術創新從一個創新意識或者創新概念開始，通過不斷地發現問題、解析問題、解決問題，提升企業軟硬件的技術水平，最終達成提高企業項目商業含金量的目標。企業在產品開發、生產方法應用、組織與管理形式實施、供貨渠道與市場的開拓等方面的任何創新活動，都是在為企業技術升級累計能量。由此可見，技術創新是企業技術升級的主要影響因素和升級動力的主要源泉。技術創新可以進一步帶動產品升級，進而形成企業的技術優勢，支撐企業的市場領先地位。
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第三，企業經營管理中激勵機制效率不高。目前，我國很多企業制定的經營管理激勵機制對于企業生產經營與管理發展的長期利益作用影響不夠突出，一些企業制定的經營管理激勵機制甚至對企業的經營管理具有一定的不利作用和影響，使得企業制定的經營管理激勵機制效率不高。很多企業制定的經營管理激勵機制中大多以物質激勵為主，這種激勵機制與措施雖然在一定時期內能夠積極調動員工工作積極性與工作熱情，然而單純的物質激勵不利于企業以及員工的長期發展，容易導致企業員工形成以物質基礎作為標準的價值判斷，直接影響企業與員工的健康發展。
二、企業激勵決策影響因素
第一，物質激勵。企業制定的經營管理激勵機制中的物質激勵涵蓋工資、福利、獎金以及其他形式的薪資條件等多方面內容。企業制定的經營管理激勵機制中的物質激勵效果直觀、明顯，被目前大多數企業制定的經營管理激勵機制所采納。然而從雙因素理論層面分析，企業制定經營管理激勵機制中的物質激勵僅能消除員工的不慢，無法實現激勵最大化。
第二，工作本身。企業制定經營管理激勵機制的工作本身因素主要由工作內容、工作目標以及工作安全內容組成。企業工作目標明確、工作內容操作簡單，員工的工作積極性相對較高，反之員工便會對工作感到厭惡。工作安全是從員工安心工作的基礎條件，只有確保員工工作安全，員工才能全心全意開展工作。
第三，工作環境。工作環境主要由企業文化、團隊合作、人際關系、領導關系以及員工歸屬感等內容組成。企業生產經營中，工作環境相對抽象，看不見、摸不著，然而卻滲透在企業的各項經營管理工作中，能夠對員工心理產生重要影響。員工只有在對其所處的工作環境認同之后，才能對工作產生熱情，調動工作積極性。
第四，員工發展。員工是企業生產經營中的核心要素，對于其他各項生產經營活動的順利開展具有重要意義。當員工對企業的物質激勵、工作本身以及工作環境逐漸滿足后，員工會更加關注個人的發展、晉升的機會，或是企業是否有潛力、能夠給予其培訓與成長的機會、榮譽等。員工發展激勵因素是企業經營管理激勵機制中的最高層次激勵，當企業滿足員工發展需求時，員工會在工作中投入更多的精力與熱情，從而推動企業的健康、穩定發展。
三、企業經營管理激勵機制優化途徑
(一)注重員工個性特征和心理需求
企業在制定經營管理激勵機制時，應當在注重員工個性特征和心理需求，全面考慮企業員工的實際個性特征和心理需求，提高企業經營管理激勵機制的針對性，確保企業經營管理激勵機制實施效果。企業在制定經營管理激勵機制時，應當采用企業實際經營管理中常見的激勵機制方式和類型，全面分析和了解員工的個性特征，確定企業激勵方式與決策，同時針對制定的相應的方式，制定具體的實施標準和制度，全面調動員工工作積極性和主動性，不斷提升企業經營管理水平，推動企業健康穩定發展。
(二)科學制定經營管理激勵機制
企業在制定經營管理激勵機制時，應當科學制定經營管理激勵機制，確保激勵措施本身的科學性和合理性，確保制定的經營管理激勵機制在企業經營管理應用中提升和促進企業的經營管理發展，實現企業經營管理水平的促進提升。企業在制定經營管理激勵機制前，應當注重相關信息的收集工作，以便企業開展經營管理激勵機制的行研究和分析，通過分析員工實際特征和工作情況，不斷完善科學經營管理激勵機制。同時，企業也應當注重激勵機制實施前后企業經營管理情況的對比，對企業經營管理激勵機制的實際作用效果和應用可行性進行科學分析，以便企業對經營管理激勵措施及時優化和改進。
(三)有機結合企業管理制度
企業在制定經營管理激勵機制時，為了確保經營管理激勵機制的針對性和實用性，企業應當有機結合企業先行的各項管理制度，全面考慮企業的長期經營管理發展目標，促進企業經營管理水平的提升和企業長期發展目標的實現。企業在制定經營管理激勵機制時，應當堅持全面調動企業員工工作積極性原則，以能夠推動企業的長期有利發展為目的，及時優化和改進經營管理激勵機制中對企業的生存、發展產生不利的作用和影響的內容，采用多種激勵方式，充分調動員工的工作積極性，發揮經營管理激勵機制的實際效果，提升企業經營管理水平，推動企業健康、穩定發展。
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企業高層管理團隊在企業內部是整個企業的核心，在企業外部代表著整個企業的行為。他們的決策影響一個企業的興衰，他們的執行決定企業的命運，高層管理團隊由于負責整個組織的經營決策，因此團隊績效會在很大程度上影響組織的績效。因此，提升高層管理團隊績效從而促進公司績效是建立和保持企業核心競爭力的一項戰略任務。企業高層管理團隊績效的提升措施主要有以下幾方面：一、構建科學合理的團隊結構
高層管理團隊作為一個整體，它的素質取決于三個方面：一是單個成員的素質；二是團隊結構，即內部成員的構成；三是各成員間的動態協調配合能力。高層管理團隊績效的提升也取決于這三個因素，也就是一個成員合理構成、默契配合的高層管理團隊能夠提高團隊績效。一個合理的團隊結構應包括下述幾方面的內容：
1.高層管理團隊成員的年齡結構應合理、高效
對于成長性企業應選擇年輕高層主管占較高比例的團隊結構，保持高層管理團隊整體旺盛精力和冒險精神；對于成熟穩定型企業則可能保持年長者居多；衰退企業中團隊應增加中年高層主管。年輕人思想敏銳，敢作敢為；中年人年富力強，精力充沛；老年人閱歷豐富，處世穩健，各有優缺點，可以形成互補。
2.保持高層管理團隊的任期相對穩定性
這有利于高層管理團隊進行有效溝通，容忍沖突，積極謀求和目標一致。
3.根據企業規模，合理聘用具有良好教育背景的高層管理人員
因為良好的教育背景為管理人員提供了更加廣闊的社會視野、更前沿的社會動態、更豐富的社會關系資源和更良好的內外互動氛圍。
4.爭取高層管理團隊成員多樣化的知識技能結構匹配
實踐表明，合理的知識技能結構有利于企業高層合作、高效完成組織的戰略決策工作。高層管理團隊領導角色的衣缽最后往往落在技能較全面的成員手中。高層管理團隊的職業背景和相應工作經驗匹配則是同成員間知識技能合理結構安排等效的設計。
5.高層管理團隊應保持合理的決策規模
目前各國企業高層管理團隊規模普遍在5人～10人之間，事實上，隨著企業信息化程度深化，這個集體決策團隊人數可能有增加的趨勢。
二、創建富有特色的團隊文化
企業文化是孕育企業核心競爭力的土壤，也是企業核心競爭力的外在表現。通過建設優秀的企業文化，可以培養企業的知名度和信譽度，塑造企業的良好形象，塑造良好的企業精神，增強企業凝聚力、向心力。企業文化的推行者是企業高層管理團隊，企業高層管理團隊成員的表率起主導作用。從這個角度上說，企業文化就是企業高層管理團隊文化。一個富有特色的團隊文化應具有如下特征：
1．積極進取的團隊精神
團隊凝聚力強，團隊成員對團隊具有高度的忠誠，有著強烈的歸屬感、榮譽感，把自己的前途與團隊的命運緊密地聯系在一起；個人利益自覺地服從團隊利益，愿意為團隊的利益和目標盡心盡力；團隊發展出有力的團隊規范，團隊精神的價值觀深入人心；團隊精神的文化與輿論在團隊氛圍中占統治地位。
2．持續高漲的團隊熱情
團隊成員身心愉快，充滿了活力與熱忱；團隊成員的參與愿望強烈，團隊既強調團隊精神，又鼓勵個人完善與發展；團隊成員具有強烈的責任感和事業心，士氣高昂，不畏艱難，對達到團隊目標具有很強的信心；對挫折具有較強的承受力，時刻保持旺盛的斗志。
3．和諧創新的團隊氛圍
團隊成員彼此信任，相互依存，通力協作，彼此關心和愛護，信息共享，積極參加團隊活動；坦誠、開放、平等地溝通和交流，人際關系和諧；團隊中民主的管理作風、自主的工作環境，富有挑戰性的工作，極大地激發了團隊成員的積極性和創造性。
4．卓越高效的團隊業績
在機制平臺基礎上，企業高層管理團隊應具有不斷地進取和創新精神，將用心管理作為一項重要內容加以強化和提高，使領導者真正做到事事用心，處處用心，不斷提高績效。
三、實施有效的團隊沖突管理
高層管理團隊是由繁忙的經理們組成的，他們極少有很多可自由支配的時間，而且，他們必須把大部分時間用在領導他們在組織中分工負責的那些人身上。他們作為一個高層管理班子聚到一起，在一起的時間一般較少，交流互動時間很短，互動、默契和交流缺乏為沖突的產生提供了條件。高層管理團隊成員在年齡、職業生涯、教育背景、經驗和技能等方面是不同的，這些差異是導致沖突的重要因素。對沖突進行管理就是要堅持權變的觀點，正視高層管理團隊沖突的客觀存在，采取有效的措施，最大限度地發揮沖突的積極作用。
1.正確認識高層管理團隊內部的沖突
由于高層管理者在成員構成方面的差異性和層級結構上的特殊性等原因，團隊成員意見不一致是肯定存在的。允許多種觀點并存，能夠避免做出冒險的決策，促進創新思考。所以當他們產生不同觀點是聚焦于任務問題時，這種任務導向的認知性沖突是建設性的，會使高層管理團隊做出更高質量的決策，并取得更佳的業績。
2.開發高層管理團隊沖突管理的預警機制
高層管理團隊的沖突是客觀存在的，如果沖突嚴重而又不能有效解決，會引起高層管理危機，甚至企業經營危機，所以開發高層管理團隊預警機制具有現實意義。確定一個有威信的高層管理團隊領導者，訓練和保持成員對團隊氛圍的敏感性，協調團隊成員之間的認知和感情，是高層管理團隊預警機制的重要方面。
3.確立任務、目標導向的機制
高層管理團隊成員應共同參與企業共同愿景和目標任務的設計和確認。高效的高層管理團隊因為有共同目標，就會用更寬廣的視野討論企業未來的目標，怎樣取得更高的績效，總是能把工作重點放在和核心問題有關的難題和事情上，雖然彼此在相關議題上有異議，但本質上是建設性的，認知性的，不會產生相互憎恨的情緒。
4.營造公開交流的氛圍，培養團隊協作精神
高層管理團隊的領導者要營造一種不但能夠提高績效，還要促進成員的積極參與，公開交流，團結協作的氛圍。公開的交流使得高層管理團隊成員能夠真誠地參與，不斷提高決策質量，加強了高層管理團隊的共識和認可。這種公開、坦誠交流會導致一些爭論和沖突，但是，如果團隊成員認識到沖突是任務導向的，是為了提高團隊績效的，他們就能夠積極的對待。那些鼓勵討論、爭論和協作的高層管理團隊比那些忽視這些的高層管理團隊能夠使團隊成員獲得更高水平的滿意感。
5.維持平衡的權利結構
要想維持權利結構的平衡，在高層管理團隊中創造一種公平感非常重要，因為如果高層管理團隊成員感覺到整個討論的過程很公平，就比較容易就某項議題達成一致。比較理想的權利結構是，最高領導者比其他管理者多一點權威，但是每位團隊成員都有實質的權力和策略性的位置，特別是在他們負責的領域內，每個人都可以充分發表意見，每個人都有實質的權力，每個人都盡職盡責地作出貢獻。
6.激發認知性沖突，提高高層管理團隊的創造性
高層管理團隊的創造性來源于團隊能夠以不同的方式思考問題并能以新的思維提出解決問題的辦法。認知性沖突是高層管理團隊創造性的源泉。通過鼓勵不同的意見和促進創造性的提議，可以激發認知性沖突。團隊成員差異的好處之一就是因此而產生的沖突將會激發創造性，針對問題產生有創新的提議。
四、制定完善的激勵約束機制
對于現代企業來說，企業高層管理團隊的工作績效，是決定該企業總體經營管理水平和經營效益的核心因素之一。建立和完善企業高層管理團隊的激勵約束機制，對于推進企業改革和發展具有重要的意義。除了精神、情感方面的教育、引導外，最重要的是要從制度建設方面解決團隊成員的收入分配問題，即建立健全一套有機聯系的能激發高層管理團隊實現自身價值、鼓勵高層管理團隊不斷取得業績、合理約束高層管理團隊行為的一種制度安排。一套完善的激勵機制主要表現在以下幾方面：
1.利益激勵機制方面
包括：①個人報酬激勵。主要的激勵手段有工資年薪、福利津貼、年度花紅、承包提成、動態累積遞延獎金、期股、認股權、實股等。②“職位消費”激勵。職位消費是指高層管理團隊成員除貨幣收入之外的按其職位所享受的企業給予的待遇。建立職位消費激勵機制，就是通過界定不同企業規模和經營業績可以享受的相對稱的職位消費層次，明確職位消費的具體指標，成功的成員將隨著企業的發展而享受層次越來越高的職位消費，而經營不善的成員將失去一切職位消費。
2.聲譽激勵機制方面
成功的高層管理團隊成員具有較高的經營能力和社會聲望及地位，具有較高的人力資本價值，這是他們從事職業生涯的本錢和獲得較高有形報酬的籌碼，并通過企業經營成功來確保自身人力資本的保值增值。聲譽機制對高層管理團隊成員的激勵約束作用是和經理市場的競爭選聘機制緊密聯系的。高層管理團隊成員的聲譽機制是經理市場上高層管理團隊成員的質量信號，高層管理團隊成員聲譽的“質量”在很大程度上又決定著高層管理團隊成員聲譽機制作用的有效性。高層管理團隊成員的聲譽既是他們長期成功經營企業的結果，也是他們擁有的創新、開拓、經營管理能力的一種重要證明。3.創造新平臺
對于高層管理團隊成員來說，除了常規物質薪酬激勵之外，也許更需要的是一個完全屬于自己的、可以獨立演臺大戲的平臺，在這個平臺上，自己可以參與商業劇本策劃和導演，親自擔任主角，而不僅僅是企業中的一個執行經理人。由于高管職位在一個公司總是有限的，因而導致許多優秀的高層管理團隊成員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其參與決策并親自督導執行，是企業能否激發其工作積極性和創造性，滿足其發展欲望的關鍵因素。沒有新的平臺給他，他就會受到壓抑，時間長了，心生厭倦，最終造成優秀高管人才流失。
4.建立和完善高層管理團隊成員的高額退休金制度
在有條件的企業中實行股票期權，以建立企業高層管理團隊成員的長期化行為。尤其是對相當一批在國有企業任職時間長、收入一直不高而又即將面臨退休的國有企業高層管理團隊成員，給予高于一般職工平均水平數倍的退休金和較高水平的養老、醫療保障。
強化高層管理團隊監督約束機制是一項系統工程，涉及面廣，舉足輕重。因此，應從總體上對不適應現代企業制度的各方面進行調整和改進，主要有：一是建立和完善財務監督制度，同時注意充分發揮注冊會計師、企業會計的作用，實現對企業財務、經營決策的有力監督。二是建立和健全一系列重要的法律法規制度。從法律、法規和制度上加強對企業高層管理團隊成員行為的監督，把著力點放在個人素質的提高上，抓緊對企業高層管理團隊成員的培訓工作；強化企業高層管理團隊成員的道德約束和輿論監督。高層管理團隊應提高對職業道德修養的認識，充分認識職業道德是他們的立業之本，重視個人品質的修養，使自己成為職業道德的完美體現者；完善職工民主管理制度，形成強有力的民主管理監督約束，使職工群眾對高層管理團隊成員的監督約束作用得以發揮與實現，真正形成強有力的民主管理監督約束；重視發揮銀行對企業高管的債務約束作用。
在企業不同階段，針對不同需要的團隊成員，各種激勵方式都能發揮良好的激勵作用，但不同的激勵方式在企業不同發展階段對不同需求的個體的作用有差異。除了建立一套完善的激勵機制，還要構建一套完善的約束機制。
參考文獻：
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篇7
1知識型員工及其特點和需求
1.1知識型員工
國際國內的學者對知識型員工的研究和表述很多，一般可概括為掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人。他們在一個組織中從事知識性工作，利用智慧所創造的價值高于其用手所創造的價值，他們具有智力輸入、創造力和權威，通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值。他們具有知識資本和知識創新能力，從事更高的專業化、更快的創新、更高的入門學歷以及更高質量的工作。
知識型員工主要包括以下人員：專業人士；具有深度專業技能的輔助型專業人員；中高級經理。他們通常從事研究開發、產品開發、工程設計、市場營銷、廣告、銷售、資產管理、會計計劃、法律事務和金融、管理咨詢等工作。
1.2知識型員工的特點
在企業的生產經營活動中，知識型員工擁有企業相對稀缺寶貴的資源——知識資本和知識創新能力。他們一般都接受過良好的教育，具有較高的科學文化素質。他們具有不斷學習的意識以及較強的學習能力，注重不斷提高自己的科學文化水平及自身的修養。與傳統員工相比，他們有一些共同的特征。即自主性強、較強的成就欲望、注重自我價值的實現與終身可持續發展、流動性大。
1.3知識型員工的需求
需要從心理學上講是一種生理或心理的缺乏狀態，需要會產生動機，動機是人們進行活動的直接推動力，所以需要是人們活動的內在動力，是人的積極性的源泉。知識型員工的特點，導致了其具有的相應的需求，對于知識型員工來講，需求主要集中在尊重和自我實現這兩個高層次的需求上。我國知識型員工的需求與國外的知識型員工的需求是存在一定差異的。在我國物質財富還比較匱乏的知識型員工中，工作報酬與獎勵還占有比較大的比重，但他們一旦擁有一定的金錢財富，他們的需求結構就會發生一定的變化，這是由他們自身的特點決定的。他們的需求也會主要集中在尊重和自我實現這兩個高層次的需要上。
2構建知識型員工激勵機制
2.1知識型員工激勵機制的特點
（1）強調以人為本。機制體現人性化的理念，確立了工作本身激勵的意識，盡量把知識型員工放在他所適合的位置上，培養對工作的熱情和積極性。對工作環境的設計適合現代知識型員工的品位，工作環境比較寬松，對工作場所、時間、規則等制定出比較適用的標準。根據不同的對象對激勵的需求不同，采用不同的激勵方法，如以不同年齡、不同層次、不同職務等因素為標準將員工分類，根據每類員工的需求不同，激勵方法也不同。
（2）突出參與性激勵。鼓勵知識型員工參與企業管理，給予其足夠的關愛；讓他們介入對自己的運作和工作目標有影響的決策。職工參股也是一種新型的激勵方式，通過參與，形成對企業的歸屬感、認同感，進一步滿足自尊和自我實現的需要。
（3）多種激勵方式相結合。激勵機制不但有物質激勵，還包括工作及發展激勵、企業文化激勵等。激勵方式的結合主要是指物質激勵和精神激勵相結合以及外在激勵和內在激勵相結合。物質激勵和精神激勵相結合，就是指企業在對知識型員工進行激勵時，除了使用物質激勵手段激勵之外，還應配合使用精神激勵，通過建立強大的企業文化對知識型員工進行激勵。在物質和精神的雙重激勵下，知識型員工的積極性必將得到充分發揮，從而為企業的發展貢獻力量。所謂外在激勵和內在激勵相結合就是指，企業應在充分重視外在激勵，即通過保健因素消除知識型員工的不滿意感的同時，更加強調內在激勵，即通過激勵因素提高知識型員工的滿意度。建立在外在激勵基礎上的內在激勵，才能更好地提高知識型員工的工作積極性。
（4）激勵機制具有長期性、連續性和穩定性。以前的激勵方式都是對過去所做工作的肯定以及獎勵，對員工后續工作影響不大，表現為短期的激勵方式，缺乏挽留人才的機制。建構知識型員工的激勵機制應該采取長效激勵方式，使員工激勵成為一個持續的過程，與時間、績效等成正比。并制定相關制度，保證所訂立的激勵機制能公正、公平、持續、有效地開展。以保持其實施的長期性、連續性和穩定性，不因領導層的變動而中斷。
2.2激勵機制的原則
（1）符合組織目標。激勵機制主要是調動知識型員工的積極性，使他們能夠按照企業的需要，為企業創造勞動價值。所以在設計激勵機制之前，一定要明確企業的目標是什么，包括長期目標和各階段目標。在設計激勵機制時要重視知識型員工的個體成長和職業生涯設計，把個人發展和企業的發展、個人理想和企業長遠目標緊密結合起來，即不斷滿足企業和個人二元發展需要相結合，只有同時滿足企業和個人的雙重發展的激勵機制，才是真正有生命力的激勵機制。
（2）激勵機制的設計要基于員工是“復雜人”的假設。員工既是“社會人”、“經濟人”，又是“文化人”，具有各方面的需求，不僅僅包括物質需求，還具有精神需求。因此，激勵知識員工的動力并不單單在于表面報酬，更多地來自工作的內在報酬。激勵的方式不僅有物質激勵，還有精神激勵、企業文化激勵、培養和發展機會激勵等。
（3）滿足知識型員工的需求。激勵的對象是知識型員工，要讓他們貢獻出自己的知識，就要以滿足他們的需求作為交換條件，所以首先應該明確的是知識型員工的需求是什么，知識型員工的需求應該主要集中在尊重和自我實現（的需要）這兩個高層次的需要上。他們追求個人的成長與發展的良好工作環境，富有挑戰性的工作，人們的尊重和社會的認可及公平合理的工資報酬與獎勵。激勵機制的參與激勵、工作和發展激勵、企業文化激勵都是圍繞知識型員工高層次需求制定的。
2.3激勵機制的內容
（1）物質激勵。物質激勵主要指薪酬激勵，包括工資激勵、獎金激勵和福利激勵。①工資激勵。工資也稱基本薪資，是薪酬中相對固定和穩定的成分，它主要根據員工的工作性質、勞動熟練程度、工作責任大小等因素確定。②獎金激勵也稱獎勵薪資。它是根據知識員工超額完成任務或取得的業績而計付的薪資。獎勵薪資可與個人績效掛鉤，也可與群體乃至企業效益結合。③福利激勵。福利是為了吸引知識型員工到企業工作或維持企業骨干人員的穩定而支付的薪資的補充。企業要最大限度留住和吸引人才，光靠工資顯然不夠，還得把福利方案排上日程，為他們提供更多的和更好的福利措施。雖然薪酬是用來滿足員工較低層次需要的，為員工提供基本的物質生活保障，是員工生存和發展的前提。
（2）參與激勵。一是管理參與，要想讓員工對工作充滿熱情、有高昂的積極性，可以有多種激勵方式，比如高薪、優厚的福利、提拔晉升、表揚等，但是員工參與管理卻有可能是最經濟、成本最低的方式。知識員工都有參與管理的要求和愿望，企業要創造和提供一切機會讓知識員工參與管理。讓職工恰當地參與管理，既能激勵職工，又能為企業的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。二是股權參與，企業采用分發企業股權的方式，使員工的利益與企業的利益直接相關，有利于調動員工的積極性。員工股權可以有員工持股、股票期權和利潤共享三種形式。
（3）工作及發展激勵。一是工作激勵，即從工作本身入手對知識型員工進行激勵。企業應該為他們安排恰當的工作，并盡可能地豐富工作內容，增加工作的挑戰性，同時要授予他們與其職責相適宜的決策權和行動權，并及時對他們的工作效果進行反饋，讓他們感覺到自己的工作是重要的，是有發展前途的，這樣，他們在工作時會樂在其中，熱愛自己的工作，千方百計地把工作做得完美出色。二是培訓激勵，知識型員工對高層次的需要比較迫切，在工作中對自我成長的要求很強，企業可以通過培訓滿足他們自身成長的需要。培訓可以提高知識型員工的知識和技能，激發他們的工作熱情和積極性。在培訓時，應充分考慮知識型員工的特點，提高其知識技能和創新能力，并注意把知識型員工強烈的成就感和自豪感與企業或組織的目標聯系在一起，使員工在自我發展的同時不至于偏離企業的發展方向，通過全方位的培訓，使知識型員工的知識技能得到更新，創新能力顯著提高。三是職業發展激勵，職業發展作為內在激勵因素，對知識型員工具有很大的激勵作用，因為很少有哪種需要會像實現自己的夢想、實現自身價值這種需要更為強烈。知識型員工十分關注自身的發展，有著發揮自己的專長、成就事業的追求，企業要對知識員工實施科學的職業生涯管理，重視知識型員工的個體成長和職業生涯設計。企業如不能為知識型員工提供個人發展的機會，就難以激發其工作熱情，甚至有可能導致優秀人才外流。四是精神激勵，企業文化激勵是精神激勵中主要部分。企業文化是企業在經營活動中所創造的具有本企業特色的群體意識和行為規范、環境形象、產品服務等。其中蘊涵的價值觀和企業精神是企業文化的核心內容。企業文化是無形的，但其激勵作用是巨大的。企業要有凝聚力和精神動力，要在眾多企業競爭中取勝，就必須創立自己獨特的企業文化。知識型員工要成長、發展和自我實現，都需要一個健康和諧的工作環境和積極向上的企業文化氛圍，所以，為了企業的持續發展，為了確保企業目標的順利實現，為了更好地激勵知識型員工，企業要努力建立公正公平、自由和諧、肯定個人價值、鼓勵創新、信息通暢、知識分享的企業文化氛圍，形成強大的企業文化。
3結語
知識型員工是企業最為寶貴的資源，企業應采取有效手段對其進行激勵，充分開發他們的潛在能力，調動知識型員工的工作積極性，使他們為企業的發展做出更大貢獻，使知識型員工對企業產生歸屬感，產生一種情感上的依賴，使他們更愿意為企業發展出智出力，與企業同進同退，而不至于發生對企業危害十分嚴重的人才流失問題。
參考文獻
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篇8
2員工需要是激勵的基礎
目前企業都采取了一定的激勵措施，但一些企業的成效相對而言并不顯著，原因在于激勵措施并沒有從員工的實際需要出發，沒有為員工的根本利益上進行考慮和安排。從心理學研究的角度我們可以看出，人的行為和動機往往是由某種未滿足的需求和目標來驅使的。從馬斯洛的需求層次理論可以看出，需求對于人是極其重要的；而需求也分為多層次，由首要的需求和次要的需求等組成。
3科學的評價體系是激勵有效性的保障
有效的激勵需要正確的評價，科學的評價體系是激勵有效性的保障。員工激勵的主要目的是提升企業的經營效益，績效評估是科學評價體系當中不可缺失的一個重要方面。在績效評估體系之外，還需要針對激勵手段的有效性進行有效的評估。一切以員工績效為依據，對員工采取相應的獎勵或者懲罰措施，達到激勵員工為企業創造效益的目的。科學評價體系的缺乏使得企業在運行激勵機制過程當中產生不客觀、不公正現象，由此帶來負面影響。隨著企業發展階段的不同，員工的需求也呈現出不同的狀態，這就需要對于激勵手段的評價不同階段采取實事求是的做法來進行，用動態的激勵來滿足員工動態的需要，取得員工激勵的最佳效果。
二企業激勵方法的選擇
“以人為本”是企業制定激勵方法的指導思想，在運用企業激勵方法手段時，要時刻注意方法手段的制定和謀劃。通過多年來的企業人力資源管理經驗來看，企業激勵方法呈現出百花齊放的狀態，主要有以下幾個方面。
1為員工提供滿意的工作崗位
這其中包括為員工提供一個良好的工作環境，讓員工在和諧的環境之下舒心地工作；若環境無法形成對員工心理、工作上的支持，員工的潛力就無法正常地發揮出來。
2根據員工自身特點以及性格取向
安排恰當的崗位每一個員工都有自己的優勢技能，將優勢技能完全發揮出來將極大地體現員工的價值，由此使員工能夠保持對工作的興趣和激情，這樣員工的積極性才會被完全地調動出來。如果員工工作崗位完全處于被動壓抑狀態，那么員工就會在心理上產生抵觸情緒，積極性的發揮就無從談起。
3工作內容具有一定的目標感和挑戰性
沒有挑戰性的工作目標，無需努力便能獲得目標的達成，不會使人產生積極性，這是眾所周知的。在制定企業激勵方法時，目標制定要具有挑戰性，同時鼓勵員工積極努力創新，這樣才能使激勵達到預期效果。
4為員工制訂符合員工自身特點的職業生涯規劃
企業員工對于沒有前途的工作是不會滿意的，而企業領導者就需要把員工的工作前途采取一定的方法描述出來，將企業愿景和宏觀發展目標講述給每一個員工，根據企業愿景和目標引導員工做好自己的職業生涯規劃，讓員工在中長期的目標指引之下積極上進、勤奮工作；激勵方法的選擇要從中長期的目標著手。
5制訂激勵性的薪酬計劃
進入企業的員工工作目的之一在于獲得勞動報酬，這與人的生存需要有著巨大的關聯。精神激勵能帶給員工良好的心態，但物質利益是每一個員工都非常關注的問題。在現代化企業當中，勞動報酬的高低代表著員工價值的大小。在員工待遇方面要拉開薪酬檔次，鼓勵相對落后者、勉勵相對先進者，同時設置具有激勵性質的報酬方面的福利項目補充形式，使員工把個人需要與所需福利結合起來，體現企業人文的關懷，提升員工對企業的認同度和滿意度。
6股權激勵
隨著經濟的發展，企業發起建立融資渠道呈現多樣化態勢，由此帶動企業內在管理結構的變化。從國外成熟經驗來看，股權激勵對企業員工有非常明顯的激勵作用。一方面，股權激勵彌補了傳統激勵手段和方法的局限，將員工與企業命運捆綁在一起，達到激勵員工、穩定員工的雙重作用。另一方面，股權激勵塑造員工主人翁意識，由此在潛意識當中對自己工作成績大小分外關注，不僅能勤奮努力工作，而且能夠參與到企業全方位的管理之中，為企業經營發展發揮潛力、獻計獻策，有利于企業的長期發展。
三激勵機制的內容
1物質激勵物
質激勵在企業人力資源管理當中常常體現為工資、津貼、獎金等勞動報酬。物質激勵成敗的關鍵在于薪酬的設計，合理公平的薪酬的設計能夠達到預期的激勵效果，增強員工對企業的依賴、工作責任感和對企業的忠誠度。可以設計工資性收入與非工資性收入兩個方面，按照激勵的要求合理設置兩方面比例，將分配機制與員工的崗位目標責任制緊密結合在一起，這樣才能達到物質激勵的效果。
篇9
很顯然，上述國有企業激勵方式中，工資、獎金屬于保健因素，職位升遷和榮譽獎勵屬于激勵因素。這三種激勵方式都具有計劃經濟體制的人力資源激勵特征，都存在一些問題：一是物質激勵平均主義現象嚴重。工資、獎金的發放論字排輩，容易挫傷績效突出員工的積極性，對得過且過、業績一般者反而是一種保護。二是榮譽激勵缺乏權威性。一些榮譽的評定沒有嚴格的程序和標準，評定的對象有“輪流坐莊”現象，精神激勵的作用在逐漸減弱。三是職位升遷有效用遞減規律。一些干部職位升遷后，工作干勁大、熱情高、業績也突出，但是過了一段時間，就會慢慢隨波逐流，消沉下去，有的甚至成了腐敗分子。四是激勵的短期行為較多。培養員工對企業的高度的、持久的歸屬感與忠誠心的手段比較少。
2建立系統科學的激勵機制
根據西方的激勵理論，人的需求是多層次、全方面的，只有盡力滿足人的各種需求，才能將各層次的員工的積極性充分發揮出來。因此，要想調動國有企業員工的最大能量，發揮其最大潛能，建立系統的科學的激勵機制是關鍵。
激勵是指用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。激勵機制是指組織為實現其目標，根據其成員的個人需要，制定適當的行為規范和分配制度，以實現人力資源的最優配置，達到組織利益和個人利益的一致。建立激勵機制的核心就是把個人為企業做出的業績與個人利益聯系在一起。激勵機制在本質上是要把個人的利已與企業效率統一起來，使個人利已的行為成為能促進企業效率提高的行為。所以說激勵機制的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何建立系統的科學的激勵機制，筆者認為：
2.1物質激勵要和精神激勵相結合
物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。
因此，建議政府成立企業家考核及認證的權威機構，推行企業家注冊和技術級別認可制度，其級別的確定可設一系列技術指標并加以嚴格考核。此外還可以建立經營者的聲譽機制，發揮聲譽對經營者長期化行為的激勵作用。在社會地位上，要讓企業家參與國家大事，各級政府部門的有關經濟發展、建設規劃和重大決策，要有一定的企業家代表參與，重視他們的建議和呼聲。
企業可以根據本企業的特點而采用不同的精神激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。
2.2建立多跑道、多層次的激勵機制
聯想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯想創造奇跡的一個秘方，聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在聯想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯想人，公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發，聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只有一條激勵跑道一定會擁擠不堪，一定要建立多條激勵跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。
2.3充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同。企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
2.4規范企業家的行為
企業家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親，用人是企業作氣的風向標，用人標準是企業文化得到形成和強化的有力保證；要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境，最后是企業家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。最近國家出臺對企業家的年薪制獎勵規定就是要充分調動企業家工作的積極性，它既可以加強企業廉政建設，又能進一步推動企業激勵機制建設。
3運用激勵機制必須遵循的基本原則
3.1激勵要漸增
激勵漸增的原則是指無論是獎勵還是懲罰，其份量都要逐步增加，以增加激勵效應的持久性。
3.2情境要適當
由于員工個性差異的客觀性，各人對受獎勵和懲罰的時間、方式和環境要求都不一樣。并且，由于受獎勵和懲罰的原因各不一樣，個人對情境的要求也不一樣。因此，組織在實施激勵措施時要因人、因時、因地、因事制宜，選擇適當的機會和環境。
具體說來，情境由五個方面的因素組成一是來自員工方面的，如他的性格特征、情緒狀態、所要求的獎懲方式等；二是來自管理者方面的，包括實施獎懲時所持的態度、藝術和技巧等；三是實施獎懲的時機，其時機要選在最能對激勵對象起作用的那一時刻；四是實施獎懲的地點，即要選在對激勵對象起有效作用的地點；五是事件本身的性質，即因為什么要受到獎懲。五個方面因素的有機結合才能起到最佳的激勵作用。
3.3激勵要公平
激勵公平要求組織要遵循社會的公平規范，或者是員工普遍接受的公平規范實施激勵措施。激勵公平原則具體包括：第一，機會均等，即所有員工在獲得或爭取獎酬資源方面，機會要均等；讓所有員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標準。第二。獎懲的程度要與員工的功過相一致，獎懲的原因必須是相關事件的結果，并且不能以功掩過。第三，激勵措施實施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。
在現代企業中，人已經成為了最為重要的因素。企業是否成功的對員工及經營者實施了現代激勵機制，是否充分發揮了人的積極性，是直接決定其未來的市場競爭地位的。因此，企業在遵循一定的原理基礎上，積極實施現代企業激勵機制，并且不斷地完善企業的各項配套機制，才可能在未來的全球化市場中占有一席之地。
摘要在分析了當前國有企業激勵機制存在的三個主要問題的基礎上，從四個方面論述了如何在國有企業建立完善科學的激勵機制，最后認為運用激勵機制必須遵循三個基本原則：激勵要漸增、情境要適當、激勵要公平。
關鍵詞國有企業激勵機制建設
任何一個社會或組織都需要激勵，也自覺或不自覺地采用某種激勵手段。在計劃經濟下，企業效率低下不是沒有激勵機制，而是所用的激勵機制不完善、激勵手段不適當。隨著市場經濟的不斷發展，國有企業如何建立科學的激勵機制，真正調動員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，提升企業的競爭力，是擺在每一個國企經營者面前的重要課題。
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一、建立新農村小學教師教育激勵機制的必要性
一般認為，社會角色是處于一定社會地位的個體，根據社會的客觀期望，借助自己的主觀能力適應社會環境所表現出來的行為模式。它是人們對具有特定身份的人的一種行為期望，是構成社會群體或組織的基礎。新農村小學教師作為基層教育工作者，當她(他)們不能滿足社會角色要求或期待而造成的內心或者情感的矛盾與沖突時，角色沖突就產生了。這些角色沖～突主要有以下四種：
首先是新農村小學教師辛勤勞動與工資待遇的沖突。這是新農村小學教師角色沖突中最核心的、最基本的沖突。對任何社會職業而言，勞動價值決定勞動報酬，新農村小學教育對社會發展的重大意義和作用要求新農村小學教師及其職業勞動應有相對高的報酬和待遇。新農村小學教師棄教現象嚴重，棄教的教師不是不熱愛教育事業，而是物價高、待遇低。教師棄教的直接后果是師資力量缺乏，教學質量下降，升學率低，學生缺乏管教、厭學棄學，等等。
其次，教員與家庭成員的沖突。新農村小學教師大部分都有責任田，作為教師，他們要教書育人，為人師表；作為新農村家庭成員，他們又要種田。尤其是農忙時節，常常是顧了家里影響了學校，顧了學校影響了家里。由于工資低，勞動復雜，為家庭所做的貢獻比較小，教師們的自我評價和社會對他們的評價不一致，最光榮、最神圣的農*,Ttb學教師則是新農村中最貧困的，被“窮”字壓得最沒有信心、最沒有自豪感的一個群體，并且連及家庭成員。
再次，新農村人口素質低下與教師弱勢群體的沖突。在所有職業中，教師對于他所處的機構控制性是最低的。加之部分農民素質不高，一些新農村干部工作方法簡單粗暴，在對待新農村小學教師的諸多問題上，受短期思維和短期行為的影響，出現一些輕侮教師的行為。作為弱勢群體的新農村小學教師，對這些情況缺乏主動權和控制權，其權利又得不到可靠的保障，勞動得不到社會的承認，找不到自尊心和榮謄感，反而會有失落感和屈辱感。
另外，還有教師心理認知失調的沖突。一般來說，社會中的主體都將對自己的行為進行歸因。所謂歸因，就是人們對自己或他人的外在行為表現的因果關系作出解釋和作出推論的過程。在社會轉型時期新農村小學教師對自己的教師角色歸因將會出現不協調的情況。教師如將自己的辛苦努力歸因為自己將得到較高的報酬認知因素才可能是一致的，可是現實中教師工資并不高；若將自己教書育人辛勤工作歸因為將受到社會和人們的尊重認知元素之間也是協調的。關鍵在于教師既沒有較高的工資，社會上也尚未真正形成尊師重教的風氣。這樣一來，教師就會出現認知失調，即為自己的行為找不到合適的理由，而處于心理上迷茫的狀態。以上沖突如果不在一種行之有效的機制引導下進行轉化，勢必對新農村教育產生強烈的沖擊。
二、建立新農村小學教師教育激勵機制的主要途徑
應合理運用現代激勵理論，建立“政策激勵、導向激勵、引力激勵”的新農村小學教師教育激勵機制，具體可以通過以下四種途徑實行：
一)深入了解新農村小學教師的各種需要
新農村小學教師同其他人一樣，積極的心理源泉來自他們的需要。學校領導者必須深入了解分析新農村小學教師的各種需要，根據他們需要的特點和需要動機發生發展的規律，對他們進行正確的動機誘導，滿足他們正當的需要，只有這樣，才能有效地激勵他們的積極性。
新農村小學教師除了具有一般人的需要外，還有其自身的需求特點，這是由教師的職業地位和他們的教育工作這個客觀條件決定的。教師運用知識進行創造性勞動的比重很大，他們勞動的積極性，主要是依靠他們的自覺性，單純采用管理一般體力勞動者的方法法去管理教師是不行的，而如何激發他們自覺性則顯得尤為重要。
筆者就我國新農村小學教師的需要結構已開展過一些調查，初步認為有以下需要：第一，社會生活需要。包括社會需要，集體關系需要，相互尊重和幫助等政治進步的需要；第二，工作學習需要。包括工作需要(如希望有較好的工作條件和作出工作成績)，尊重和榮譽的需要(如希望得到學校的重視等)；第三，生活福利需要。包括基本生活需要，子女教育就業的需要和文藝體育活動的需要。
在新農村小學教師的需要中，發揮才能乃是一種極為重要的需要。學校領導者創造條件使教師在這方面的需要得到滿足，對于激發他們的積極性，搞好教育工作具有十分重要的意義。因此，學校領導對教師的管理，應該做到“知人善任”，用其所長，避其所短，使他們的才能與工作安排之問有個最佳的搭配。
(二)增加教育投入，提高新農村小學教師待遇
教育投入的具體指標反映了一個國家教育在社會發展戰略中的地位，與全社會的教育意識息息相關，只有把新農村教育放到國家富強和經濟振興的高度上來，切實增加對教育的投入，才有可能提高新農村小學教師的地位和待遇。新農村小學教師地位提高的關鍵在于增加對新農村教育的投資。對新農村小學教師而言，當務之急是切實提高新農村小學教師工資待遇，并制定切實可行的保障制度，杜絕新農村教育中的“白條”現象。
(三)物質獎勵和精神獎勵相結合
在實行激勵機制的過程中必須充分體現物質獎勵對激勵新農村小學教師積極性的重要作用。學校科學地實行“多勞多得”的分配原則，才能調動教師的積極性。要注意教師工作質量的考核和評定。這種考核和評定，包括對教師工作成績的認可和贊許，一方面帶有精神鼓勵的作用；另一方面又為正常的職稱評定、提升和其它物質獎勵提供了客觀依據。
精神鼓勵對激勵新農村小學教師積極性的作用同樣不容忽視。一般來說，作為知識分子中的教師，精神需要比物質需要顯得更為重要。因此，學校領導者要關心和尊重教師，對他們工作成績多肯定、表揚，提供學習進修的機會和條件，安排具有競爭性的任務，吸收先進教師入黨，等等，所有這些都能起到滿足教師精神需要的作用，使他們在精神上得到安慰和鼓舞。:
(四)正確處理新農村小學教師的心理挫傷
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一、提高概預算編制質量的措施
（一）加強管理
為了提高概預算的工作質量，把對概預算的靜態管理變為動態管理，變“把關型”為“預防型”，不斷總結并找出概預算編制過程中容易出錯的原因，對概預算編制中應注意的問題給予高度重視，以防患于未然。同時變“把關型”為全過程的全員全面管理，嚴格貫徹執行“3個環節”管理程序(即事先指導、中間檢查、成品校審)，根據概預算編制過程的實際情況，在影響概預算質量特性、關鍵部位或薄弱環節設置基礎單價的計算、單價表的編制和單項工程的投資3個“管理點”。把影響概預算質量的制約因素消滅在萌芽狀態，實現以防為主的自我質量控制，同時建立“質量信息卡”，對中間檢查出的問題逐項記錄、分析原因、制定對策，從而達到提高概預算成品質量的目的。
（二）提高人的素質
在過去的傳統質量管理中，對質量的認識傾向于狹義的質量概念，對人的素質、工作質量重視不夠。因為概預算不像設計畫圖那樣，局部修改不致影響全局。概預算人員責任心不強，一旦基礎單價有誤，工作不細心，費率、小數點、數字位置顛倒等出錯，會致使全部編制工作都要返工，造成人力、物力的浪費，拖延設計成果的出案時間。所以，必須貫徹“以防為主，防檢結合，重在提高”的管理原則。在概預算編制過程中重點抓人的因素，通過提高人的素質來提高工程質量，通過提高工作質量來保證產品質量。
由于建筑工程形式多樣、種類繁多，施工因素千變萬化，施工方法多種多樣，就是對概預算非常熟悉的編制人員，在工作中也難免會有一些疏漏和遇到一些難以處理的棘手問題，加之目前新材料、新工藝、新方法和新技術不斷涌現，必須查閱大量資料，重新學習新的知識，才能較好地完成概預算工作任務。所以，提高人的素質、加強責任心是非常重要的。
（三）嚴格按編制規程編制概預算
概預算編制必須遵循一定的編制程序，即:（1）搜集資料，擬定工作計劃；（2）計算單價；（3）編制單項工程概預算并匯總總概預算三個步驟來完成。
（四）應用計算機進行編制
建筑工程概預算編制是一項連貫性強、抄錄計算量大且非常煩瑣的工作。在以往的手工編制工作中，概預算編制人員不得不在大量的定額條目及各種計算表之間進行反復抄錄和校對，在大量的簡單重復計算工作中耗費了許多的時間和精力，不但效率低、速度慢，而且經常出錯，與相關專業的設計工作很不協調。在這種情況下，改進和提高概預算的編制手段非常重要。隨著我國經濟體制改革的深入，建筑工程設計行業被逐步推向競爭激烈的設計市場，設計單位要想占領市場、拓寬市場，就要求設計單位及時準確地提出高質量的設計成果，提高自己的信譽，工程概預算作為設計的一項重要組成部分尤為關鍵。建筑工程建設項目目前已普遍采用招投標形式，也要求建設單位和施工企業能及時準確地編制工程控制價和投標報價。這些都要求概預算編制工作有大的改進，要改變傳統的手工編制方法，利用計算機這個現代化的計算工具來輔助完成建筑工程概預算的編制是很有必要的。這是提高概預算編制工作的效率和質量的根本保證。
（五）編制過程中應注意的問題
1.人工土石方工程中運距的計算，要按上下坡折距(見定額附錄中的規定)計算準確，特別挖填方折距應取其重心位置，千萬不可按最大深度乘折算系數，且折距后應按定額中的運距單位計算。
2.洞挖石方中洞內與洞外的運距要分別計算。
3.土石方運輸應把“裝、起、卸”的運距計算在內，否則容易算重。
4.編單價表在綜合幾個定額時，要注意其計算單位，不同單位必須劃成同一單位。即要注意自然方、松方、實方之區別，其相應的折算系數在定額附錄中均有，應熟悉并掌握。
5.危險品，運費計算不僅單位運價高，而且必須考慮毛重系數1.35和不能滿載系數0.8(指公路運輸)。
6.定額規定的高程系數，結合工程所在地的實際高程調整定額；否則，高程對人工、機械效率的影響就會忽略，造成工程概算包不住。
7.單價表的計算依據一定要寫清楚，簡單明了、完整；否則，校對時費時間、審查時說不清。
二、影響工程投資的幾大因素
（一）材料預算價格
在建筑工程中所用到的材料品種繁多、規格各異，在編制材料的預算價時不可能逐一詳細計算，而是將施工過程中用量最大或用量雖小但價格昂貴、對工程造價有較大影響的一部分材料作為主材，常見的有水泥、木材、鋼材、汽油、柴油、火工產品、砂石料。
在計算材料預算價格之前，應認真收集基本資料，使編制的材料預算價格符合實際。通常需要根據工程所在區域建筑材料狀況、對外交通條件以及已建工程的實際經驗和有關信息，根據節約資金的原則，選擇合理的供貨地點、各種物資供貨比例及其材料的價格、合理的運輸方式等。
砂石料在建筑工程中用量大，對工程造價影響很大，在編制其單價時應深入現場調查，認真收集地質勘探、試驗、設計資料，掌握其生產條件、生產流程、運輸方式，正確選用定額進行計算，以確保砂石料單價正確可靠。
（二）費率取用標準必須符合現行規定
在編制不同部門的概預算時，必須按各自有關部門的定額和現行規定、編制辦法編制概預算，不得張冠李戴。
（三）正確使用定額和選用定額子目
在編制工程概預算時，由于設計階段不同，選用的定額也有所不同，在各階段定額不全的情況下，要注意定額的過渡系數。
在選用定額編制工程概預算單價時，應根據施工組織設計規定的施工方法、工藝流程、機械設備配置、運輸距離，選定條件相符的定額。同時，要對定額的總說明、章說明、節說明及附錄內容認真閱讀掌握，熟悉各定額子目的適用范圍、工作內容以及相關的定額系數的使用方法。
由于每個具體工程項目施工時，實際情況和定額規定的勞動結合、施工措施不可能完全一致，這時應選用定額條件與實際情況相近的規定，不允許對定額水平作修改和變動。當定額條件與實際情況相差較大時，或定額缺項時，應參考按相近行業的有關定額進行補充，不能隨意變更或增減。
在使用定額編制概預算的過程中，要密切注意現行定額的變化和有關費用標準、編制辦法、規定的變化，做到始終采用現行定額和規定。
（四）工程量計算
工程量是影響工程造價的主要原因之一，工程量計算得正確與否，都將給工程造價、經濟指標帶來很大的影響。所以，工程量的計算，必須嚴格按設計圖紙的幾何輪廓尺寸及定額附錄規定的階段系數計算。
（五）科學求實
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2、傳統薪酬制度的弊端
1.靜態高薪管理模式。許多管理人士都認為，要讓員工安心工作，高薪是必須的，特別是對于骨干員工。首先要去了解一個行業的薪金水平，然后開出高于這一平均水平的條件，哪怕只有一點，也會讓員工感到企業對自己的器重。處于信息時代的企業，人才至關重要，對于企業來說，如何留住對于企業的發展至關重要。簡單的做法：給出足夠高的工資，不管干與不干，干好干壞，一成不變。誠然，高薪對員工極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且它還能滿足員工的價值觀。然而固化不變的高薪，會讓員工覺得這些錢是應得的，干得好和差，都不會有太多的改變，這顯然不利于提高員工工作的積極性。
2.薪酬制度導向不清。我國大部分企業目前實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度，這是在國企改革剛剛開始的背景下實施的。當時這種制度確實對調動職工的積極性和促進企業發展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應現代企業經營和管理的需要，在分工越來越細的今天，專業化已成為企業分工的特征。如果針對不同的企業高級經營管理者、科技研發人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。因此，建立科學的、合理的、針對不同專業分工的薪酬激勵制度勢在必行。
3.對非貨幣化薪酬的認識不足。按照古典經濟學理論，薪酬是勞動成本，是一種生產費用，是能夠為投資者帶來收入的一種資本形式；同時，薪酬作為勞動者工作的報酬，是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動力，薪酬管理質量的高低決定著員工生產積極性的高低。傳統的薪酬理論只對直接經濟報酬，特別是貨幣工資感興趣，對薪酬的理解還停留在貨幣工資等物質激勵的層次上，只能滿足員工最基本的需求。大量的內在的薪酬激勵，例如對工作的滿意度、提供良好的培訓和晉升機會、具有吸引力的企業文化、相互配合的團隊合作精神和企業對個人的表彰等非貨幣化的薪酬，認識不足。非貨幣化薪酬屬于隱性薪酬，運用非貨幣化薪酬可以顯著的降低企業的人工成本，而且還可以對貨幣化薪酬激勵起到有力的補充。在我國企業中，長期以來使用工資這種單一的激勵形式，對員工的需求不加區分，無法起到最好的激勵效果。
3、建立合理的企業薪酬激勵機制
1.建立動態薪酬管理機制。心理學家研究表明，當一名員工處于較低的崗位工資時，他會積極表現，努力工作，一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個過程中，他會體驗到由于晉升和加薪所帶來的價值實現感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。因而動態的薪酬在多數情況下更能激發員工的積極性。
對于一個新興的企業，如果發展前景看好，各類人才紛紛投奔。這個時候，為了充分調動員工的積極性，加大公司發展的步伐，應選用具有較強激勵作用的薪酬制度；而如果這個新興的企業，品牌弱小導致招聘困難，那么可以采用高且穩定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。
對于想安于現狀的成熟的企業，穩定住現有的員工相對來說比較重要，此時，薪酬制度的穩定性也可以高一些，但仍需要保留一定的差異性，使得員工為了希望得到的崗位級別而努力工作。而對于想發展壯大的企業來說，情況就不一樣了，企業的發展，可能是簡單意義上的規模的擴大，但更多時候意味著企業經營重心的改變，走多元化的道路。因而，企業這個時候面臨著重大的人員重組，穩定員工在這個時候并不顯得太重要。雖然對于公司的骨干員工還應該盡量去維持，以利于繼續保持原來公司的競爭優勢；但對于普通的公司職員而言，這個時候需要的是一種再創業時的熱情和積極性。所以，應選用有較強激勵作用的薪酬制度。
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經濟時代是一個彰顯個性、人才輩出的時代，資本追逐人才，人才選擇資本，在改造現實的過程中，人的因素被置于前所未有的高度。事實證明，“留住人才、用好人才”已經成為這個時代人們共同關注的焦點和努力方向，同時也是企業制度的管理與創新，使企業高速成長并最終成為長壽公司的根本所在。目前經濟行業市場化步伐日益加快，對于人力資源的獲得和使用效率卻比較低下，人才外流和浪費的現象更是普遍存在。造成這種情況出現的主要原因之一就在于企業缺乏完善的人才激勵機制，人才的需求或成就感得不到真正的尊重和滿足，僅僅被作為企業賺取利潤的工具。因此，在現代企業制度建立的過程中首先要考慮的就是人力資源管理制度的構筑，更核心來講，就是要建立完善的人才激勵機制。
一、激勵機制的結構與理論分析
（一）激勵機制的結構分析
Ø簡單的講激勵是指通過滿足職工的需要而使其努力工作，從而實現組織目標的過程。即要設法使職工看到自己的需要與組織目標之間的聯系，使他們處于一種驅動狀態，他們在這種狀態的驅動下所付出的努力不僅滿足其個人的需要，同時也通過達成一定的工作績效而實現組織目標。
Ø動機和需要是指人們從事某種活動，為某一目標付出努力的意愿。即人們希望通過自己的工作得到回報的在心理或生理上的需求。這是激勵需要優先考慮的重要因素。
Ø目標是指行動所要得到的預期結果，是滿足人的需要的對象。目標同需要一起調節人的行為，把行為引向一定的方向。可以說目標是行為的一種誘因，具有誘發、導向和激勵的功能。
Ø績效指人們的工作成果并加之于對組織目標實現的影響程度。績效的高低不在于工作量的大小，而在于工作的重要性和影響力。
從以上四個概念入手就可以給我們所要構建的人才激勵機制下這樣一個比較寬泛的定義：人才激勵機制就是指為了實現組織目標，對職工采用一定的激勵方式和手段，使組織目標與職工的需求動機相聯系，并結合職工的工作績效，增加職工的滿意度和成就感，進而促成組織工作順利進行的一個有機的管理體系。
（二）激勵機制的理論分析
二十世紀以來，管理學界對于行為科學理論的研究從來沒有停止過，從泰勒的“科學管理”到馬斯洛為代表的“人本管理”，再到現代管理學界所倡導的“文化管理”，歷經百余年，其理論精華仍然是我們這個時代需要加以吸收和借鑒的寶貴財富。以行為科學為基礎的人才激勵機制從那里可以追本溯源，找到可以實證的依據。
行為科學理論認為，推動人的行為發生的動力因素有三個，即行為者的需要，行為動機和既定的任務和目標。所謂動力，是指一系列促使我們做某事的力量。動力是內在的，是存在于我們內心世界的東西。但是我們的受外界因素的影響，這些影響動力的外部因素成為外在激勵。同時認為，人的行為是有方向性的，激勵理論研究的就是通過激勵來實現行為的強化、弱化以及對行為方向的引導，從而使之不斷的與組織目標相一致、相協調，推動組織工作的開展。
二、激勵機制體系的闊面探討
激勵機制堅持公平原則、人本原則、按勞分配原則；同時人才激勵機制不能脫離整個人力資源管理體系而獨立存在，它的效果來源于一整套體系的良性循環。激勵機制體系包括以下幾點：
1、薪酬制度
薪酬是公司職工為公司勞動而得到的回報，是公司勞動得以肯定的表現形式之一。薪酬的發放是公司最基本的激勵形式。當前公司所發放的薪酬主要分為工資、獎金和津貼3類。單從工資制度來說，我比較贊同績效工資制。因為績效工資制度它真正體現了績效在激勵機制中的作用，是最符合激勵的原理的。績效工資制引導個人的努力與公司目標相掛鉤，突出團隊精神和企業形象，同時使業績優者得到更多的激勵，這無疑對企業的長遠發展是有利的。再者，從薪酬制度的內部結構來看，對于工資、獎金和津貼的比例分配也應因時、因事而異，要充分考慮的行業的差別，而不能一概而論。在激勵機制的過程中，一定要建立一整套適合于本企業發展的薪酬制度，而且這一薪酬制度一定是建立在目標的考核評價體系基礎之上的。
2、獎懲制度
獎勵和懲罰都是激勵的重要形式，二者辯證統一的存在于人才激勵機制之中。相對而言我們更容易忽略懲罰對于職工積極性的激勵作用。獎懲嚴明應該是在實施激勵過程中值得注意的問題。科學的獎懲制度的建立就必須使獎勵和懲罰構筑于相對公平的標準之上，即要有質的界定，又要有量的評價。
3、社會保障體系
企業職工作為社會勞動者的主要構成部分，是社會主要的保障對象，也是社會保險的主體，享受社會保險待遇是企業職工的基本權利。這種保障的存在將消除職工的后顧之憂，而使其死心踏地的為完成組織的目標而努力工作。根據馬斯洛的需要層次理論，生存及安全的需要是人的最基本兩個層次的需要，如果這中低層次的需要得不到滿足的話，他將很難產生更高層次的心理需求，這將大大減少其能動性和創造力的發揮，對于企業的發展更為不利。所以企業加強和完善社會保障體系是必需的。
4、激勵方式體系
激勵方式的種類不僅多種多樣而且層出不窮。實踐證明，僅僅依靠一種或幾種激勵方式是無法長遠的達到激勵的目的的，多種激勵方式的綜合運用和推陳出新才是我們進行激勵的正確思維方式。所以，我們不能把激勵方式孤立起來，更不能認定哪種激勵方式是絕對有效的，而應該把激勵方式看作一個有機體系，充分的挖掘各種激勵方式之間的內在聯系，使之綜合運用，從而實現激勵的最大效果。
三、人才激勵機制的探討
1、人才激勵機制要因事、因時而異的改革
隨著企業不斷發展和壯大，其自身所固有的一些體制必然會受到新情況、新形勢帶來的挑戰，如此，對于這些不適應新情況的體制的改革就成為企業進一步發展的關鍵。時異則事異，事異則備變，企業所建立的人才激勵機制也應在改革中不斷推陳出新，以適應時展的需要。正如前面所談到的那樣，激勵機制的建立并不等于它能夠在激勵效用上起到預期的效果，更不能說是完全的適應本企業或者整個組織的需要，而只能說它為我們有效的實施激勵手段提供了一個完整的操作平臺，具體的實施效果只能在實踐中來檢驗。
2、憂患意識的激勵機制
我們知道現代企業都在日趨激烈的社會競爭中生存，其中包含兩種最基本的競爭：一是企業間的競爭；二是人的競爭。企業和人要在這兩種競爭的夾縫中求得生存，首先要做到的就是要敢于面對競爭，能夠對于競爭所引發的危機感做最充分的準備，簡而言之，就是要樹立憂患意識。我們的發展道路不是風平浪靜，而是危機四伏，但是企業面臨的最大的潛伏危機還在于企業內部，即企業決策者和全體職工對危機的真切存在，是否具備足夠清醒的認識。
3、提高企業中文化管理含量，實現傳統管理到文化管理的轉變。
企業文化作為一股管理新潮，美國管理學界和企業界通過對日美企業管理方法和手段的比較和思考，逐漸認識到：把雇員當作純粹的生產要素，當作會講話的機器，當作“經濟人”看待，會損害雇員的感情，不利于企業的發展，因此，必須加強組織的人情味，做到比日本企業“更符合人性”。從這一進程我們不難發現，文化管理在未來企業管理中將起到更加重要甚至是主導作用。考慮到我國經濟的發展水平與美日相比還有很大的差距，文化管理也剛剛起步，我們加強企業文化管理的同時要考慮到自己的實際情況，這樣更有利于人才激勵機制的完善。
結語
現代企業制度下建立的人才激勵制度是人力資源管理的重要組成部分，是以行為科學經典理論為基礎的，集目標考核評價體系、薪酬制度、獎懲制度、社會保障制度、福利制度及激勵方式體系于一體的有機系統，人才激勵機制和其他社會機制一樣是處在不斷變化發展之中的，因事、因時而異的改革是我們不斷完善人才激勵機制的必由之路，實現這一系統的良性循環是企業吸引人才、留住人才、用好人才的關鍵。
參考文獻
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