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篇1
2.過程質量成本與質量成本的關系
（1）聯系過程質量成本的內容都包含在質量成本報表之中，質量成本中的科目涵蓋了過程質量成本中的科目，雙方各自獨立出報表和報告。
（2）區別關注重點不同。過程質量成本中的內容原則上為高關注度的質量損失，所以重點關注內部和外部質量成本二個方面，而質量成本覆蓋預防、鑒定、內部和外部損失四個方面。跟蹤機制不同。過程質量成本設立公司級的業務跟蹤指標，并定期在管理層會議上匯報狀態，超標需要有分析和整改措施；而質量成本科目要求相關部門自己跟蹤運行狀態，能識別并分析原因，適當時采取措施。
3.過程質量成本管理的目的
（1）不斷提高企業質量保證能力，以適宜的質量滿足用戶對產品的需求，降低產品總成本，不斷提高企業經濟效益。
（2）為評定質量體系的有效性和評價質量管理效果以及進行質量考核提供依據。
（3）強化全員質量意識，健全企業質量責任制，并找出質量薄弱環節，確定質量改進方向。
二、過程質量管理的實施
1.梳理和優化過程質量成本管理流程
(1)明確各部門職責為順利推進過程質量成本工作，明確由財務部門和質量部門負責該項工作的組織、管理和決策工作。其中：財務部門負責對過程質量成本進行預測、核算、經濟分析，對過程質量成本數據的真實性和準確性負責。包括：確定成本費用科目，收集過程質量成本數據并進行統計、核算，負責質量成本經濟分析，定期提供季度和年度質量成本報告，編制并提供質量成本數據收集、統計、核算及經濟分析所需報表。質量部門負責與財務部門一起先期識別過程質量成本科目，維護日常實施運行，推進相關部門改進，適當時，牽頭組織專項評審。其他相關部門負責確定本區域過程質量成本改進目標，實施相應的改進措施。
(2)實施和改進每月末財務部門對有關費用按照預防成本、鑒定成本、內部損失成本和外部損失成本進行分類，并編制明細表，每季度對上述質量成本明細表進行匯總，在形成質量成本季報的基礎上，再從中選取過程質量成本科目進行分析、統計，形成季度過程質量成本季報。財務部門和質量部門牽頭的聯合工作小組定期對過程質量成本指標、構成及變動趨勢進行經濟分析，并推進責任部門根據經濟分析數據進行原因分析和整改。聯合工作小組根據過程質量成本控制的管理評審和各部門的改進情況，及時調整各部門和公司的過程質量成本管理工作重點，以確保質量管理體系的有效性。
2.甄選業務鏈中高關注度的質量損失，明確過程質量成本內容
(1)質量成本內容
(2)過程質量成本具體內容從表1的43項內容中，甄選出全業務鏈過程中高關注度的質量損失項目，構成過程質量成本具體內容，予以重點關注和跟蹤。
3.完善過程質量成本科目的統計范圍和方法
在將相關質量成本分解到業務鏈各過程（包括關聯部門）的基礎上，與相關部門溝通，明確每一個需監控的過程質量成本科目的統計范圍和方法。
（1）細化科目統計范圍為使統計的數據真正落實到責任部門，以利于為日后的質量改進指明方向，對于一些科目的統計范圍進行了細化和改進。如：對于工程更改引起的損失，統計范圍定義為在產品正式投產后由于工程原因引起的售后質量（包括保修期問題和經銷商反饋的質量問題）改進的費用。其統計方法包括四個方面：改進前后零件成本差異、修改或重新增加模具產生的費用、供應商因新零件生產支付的開發費用、由于零件返修或零件報廢或原材料報廢造成的費用。
（2）原有科目統計口徑梳理對于一些原來一直在跟蹤狀態和形成報告的成本科目，在導入過程質量成本后，需分析其前后統計口徑的一致性。如：在原有的包含各生產基地的“工廠報廢報告”中，是按屬地確認工廢，而過程質量成本中的工廢科目是按成本中心確認，造成一些車間的工費是否計入不一致。梳理后統一按成本中心處理以消除差異。此外，對于供方原因造成的返工返修和料廢，統一為扣除可索賠金額后的凈額入賬。如：進口件零件的料廢和返工費用，如能索賠回來，在質量成本科目中將進行抵扣。
4.建立健全過程質量成本指標體系
過程質量成本指標有兩種狀態：有以往統計的數據為依據的較容易確定，而新的過程質量成本科目（包括重新明確范圍和方法）指標設立需要一定的數據積累。在與各部門充分溝通的基礎上，將已識別的所有13項過程質量成本科目設定指標后加入公司業務運行指標體系進行為期半年的試行考核。在完成試運行后，聯合工作小組編制了總結報告，并確定了下一年度各過程質量成本科目的指標。以后每年度的質量目標將主要按照上年度的實際表現設定，但下降幅度一般不少于5%。有時，指標制定還需要考慮國家政策和環境等不可控因素影響。如：在制定某年的物流年度目標時，下降幅度不足5%，原因是前一年風調雨順未發生大雪封路，臺風封港等天氣不可控因素，所以當年實際值較低。鑒于后一年國家對環境因素的重視，可能出現限制大排量運輸車輛政策，油價持續上漲也可能出現柴油供應緊張，以及氣候因素不確定性等因素，責任部門和聯合工作小組一起綜合分析，最后科學地制定了下一年的指標。
5.優化關注科目，建立專項評審和改進機制
在過程質量成本的狀態跟蹤中，不斷優化關注項目。如：隨著業務發展，增加了出口件由于質量問題造成的返工返修費用，支持責任部門梳理和規范了公司與海外顧客的業務流程，提升了該業務的質量表現。同時，通過持續的高專注質量成本的狀態跟蹤，推進了各部門以成本為導向的流程和操作的優化工作，在全業務鏈營造了質量改進的氛圍。在定期跟蹤機制的基礎上，對于一些重復發生的未達標過程質量科目，聯合工作小組開展專項評審活動，從該過程所涉及的質量管理體系標準和流程角度出發，幫助責任部門梳理和優化現有流程和操作，梳理接口，解決灰色區域問題，共同促進老大難問題的解決，系統提升了過程質量管理水平。實例1：針對零部件索賠科目未達標開展了專項評審，優化統一了“零部件供應商索賠標準及流程”，明確了索賠范圍：停線索賠標準（一次停線時間和停線工時標準），返工返修索賠標準（索賠相關的工時費用、運輸費用和相關零件損失價格）和保修索賠標準（零部件的質量表現超出供應商承諾部分的索賠價格），建立了索賠責任認定（包括供應商對責任的確認）流程，完善了索賠的商務處理流程，并與供方進行了充分的溝通，達到了良好的效果。實例2：針對某零件料廢超標，聯合工作小組與責任部門共同分析原因，采取改進措施。由于該零件供應商單一，零件報廢價值高，一旦發生質量問題，必將造成料廢大幅上升。在運輸流轉環節中，部分零件還存在著劃傷、磕碰等損壞情況。此外，部分零部件還存在滿足設計要求規范，但在裝配或裝夾時卻遇到困難等情況，從而造成鎖定根本原因比較困難，供應商索賠存在爭議等問題。通過評審和溝通，責任部門編制了改進計劃，包括：通過料廢日報對料廢情況進行現場監控，與供應商定期召開例會以交流料廢情況，對于料廢數值較高的前三名供應商建立聯合走訪和評審機制，組建跨部門的QC降料廢改進小組等。通過半年努力，使得該料廢費用大幅下降。實例3：返工返修費用超標改進。某產品有較多的海外零件，而海外件一旦發生質量問題，從短期遏制到供應商的長期斷點所需周期較長，導致篩選時間延長，造成返修返工費用上升。實施專項評審后，責任部門采取了對應措施：為預防運輸途中發生損壞和提高工作的精細度，強化了與相關部門有效溝通機制；協調各區域統一標準以避免不必要的篩選；由責任部門牽頭組建多功能小組改進多零件配合等系統性問題等。通過過程質量成本驅動，促進了現場質量改進，提升了現場質量管理體系的有效性。
篇2
教師進入課堂，不急于打開教案，只是用親切的目光環視全班學生。此時的“靜堂”能排除外界干擾，使學生興奮的細胞逐漸安定下來。“老師的第一句話會講什么呢？”學生的注意力集中到課堂上來了。此時此刻，如果教師能抓住這靜后的黃金時分，抓住這“靜”化了的心靈，來一段精美的開場白，那么，知識和信息就會像一泓清溪流進學生的心田。
二、過渡靜思，銜接自然
魯迅先生《從百草園到三味書屋》一文采用了百草園和三味書屋兩相比照的結構形式，文章中的過渡段充滿了對百草園的依戀之情。文中寫了這樣一段話：“我不知道為什么家里的人要將我送進書塾里去了，而且還是全城中稱為最嚴厲的書塾，也許是因為拔何首烏毀了泥墻罷，也許是……”這段話生動地寫出了“我”對百草園的難舍難分之情。
如果讓學生帶著“這一過渡段有什么作用”的問題結合課文“靜堂”思考，就不難得出“過渡段寫出了‘我’留戀百草園的歡樂與自由，厭惡三味書屋的禁錮與無味”的結論。
三、靜思，升華情感
如《荔枝蜜》一文是以“我”對蜜蜂的感情變化為線索組織材料的。“我”對蜜蜂由討厭到喜歡，又由喜歡到贊嘆，再由贊嘆到“夢見自己變成一只小蜜蜂”，思想感情就進入。學生為那可愛的小生靈對人無所求的高尚品德而贊嘆不已，學生為一只工蜂最多活六個月卻不停地為人類釀造最甜的生活而震顫。如果此時教師要求學生為“我”對蜜蜂的感情變化設計一個變化圖，并且讓學生靜想一會兒再動手。那么，學生的激情雖然仍在升華，但是卻內化了，他們能通過“靜堂”進一步感受體會生活，會透過釀造最甜生活的蜜蜂想到自己也將要為人類釀造生活的蜜。
篇3
1贛南臍橙栽培的生態問題
在臍橙基地建設中，贛南始終堅持生態化開發，注重農業生態保護，探索了一條被稱為贛南模式的“豬—沼—果”模式。在實際生產中，不規范的臍橙栽培技術和發展規劃對生態環境造成了一定的影響。
1.1果園建設水平低，水土流失嚴重
臍橙果園建設要嚴格執行標準，配套健全設施，尤其是果園梯田和排水灌溉設施要符合標準。但是實踐中果園建設與生態建設沒有完全同步，對生態保護工作做得不夠，沒有圍繞臍橙產業協同作戰搞好生態建設，造成果園建設與生態建設分家。雖然有的臍橙園修建了梯田，但是修建技術不規范。如一部分果園選址不科學，選在坡度25°以上的坡地、低洼地、平地；臍橙園四周沒有開好防洪溝、排洪溝，每條梯田、梯帶也沒有背溝或竹節溝，不利于排水和降低果園水位；果園灌溉條件差，電不通，路不暢等，果園規劃和建設的弊端直接帶來水土流失，造成果園生態潛在的破壞。
1.2防護林建設滯后，降低了風沙危害
防護林的目的是減少風沙，增強抗御干旱、干熱風、凍害等自然災害的能力。因此，應選擇適應當地種植條件、速長高大、長壽、經濟價值高、主根發達、水平根少、與臍橙無共同病蟲的樹種。但據調查，贛南80%的臍橙果園沒有建設防護林，部分果園雖建有防護林，但是建設水平低，布局不合理，防護效果差；樹種選用不合適，如馬甲子、刺合歡等樹種矮小，防護范圍小；防護林距離臍橙果園太近，容易串根，造成爭水、爭肥、爭陽光等。
1.3“豬—沼—果”模式需要加大推廣力度和完善
“豬—沼—果（菜、魚等）”是典型的生態農業模式，被稱作“贛南模式”。推進這種模式，可改善土壤理化性狀，增加有機質含量，提高農作物產量，但沼氣液、沼氣池利用技術方法需要完善。
1.4無公害技術薄弱，存在危險性病蟲害的潛在威脅
果品安全是影響贛南臍橙聲譽的關鍵。盡管贛南無公害生產技術推廣工作已經提上日程，但是，工作力度不大，效果較差。因此，至今贛南臍橙加工業示范基地沒有被列入國家柑桔非疫區建設項目區。隨著臍橙規模化發展，病蟲害增多、大量施用化肥農藥等加重，土壤污染，土壤結構破壞，果實品質下降，給臍橙產業帶來嚴重影響，破壞了臍橙生態系統平衡。
2建設臍橙生態果園的發展措施
2.1抓好果園基地建設
遵循區域比較優勢原則，在無公害臍橙基地規劃合理布局的基礎上，發展專業戶、專業村、專業鄉鎮，并向產業經濟帶、專業經濟區延伸。在基地規模擴張的同時，注重增強基地的科技含量，提高質量。在臍橙園規劃建設上，更應強調生態果園建設的重要性。
2.2加強臍橙生態果園技術研究與應用工作
一是增加與贛南無公害臍橙生產有關的科研投入，加強常規技術研究，主要包括開發贛南臍橙測土配方施肥技術、病蟲綜合防治技術的研究與推廣、農藥殘留快速測定設備、有機農藥肥料生產、臍橙保鮮防腐技術與設備。二是生態建設與果業建設相結合。要達到高標準建園，果園必須統一規劃、集中連片，做到山、水、園、林、路綜合配套，堅持先規劃后開發原則，嚴格按照“三大一簍”（大穴、大肥、大苗和營養袋假植）與“三保一防”（保水、保肥、保土、防護林）標準和要求施工操作，防止水土流失。
2.3嚴格執行贛南臍橙質量標準
2006年《贛南臍橙》國家標準（GB/T20355-2006）成為我國首個臍橙國家標準。要按照標準要求，實行標準化生產和管理，約束生產經營者種植加工行為，最大限度地通過促進生物循環，合理配置和節約資源，減少經濟行為對生態環境的不良影響，以提高贛南臍橙產量和品質，維護和改善人類生存和發展的環境。
2.4狠抓贛南臍橙無公害生產的關鍵技術
根據中國綠色食品發展中心要求，無公害產品生產應具備下列條件：①產地有良好的生態環境，并且必須經農業部農墾環境檢測中心審定；②原料作物的生產過程及生產操作過程須符合無公害標準，并接受監督；③產品的生產、加工及包裝貯運須符合衛生標準，最終產品須經國家檢測。
2.4.1選擇良好的生態環境建園。為防止大氣、水、土壤受廢氣、廢水、廢渣及一些天然有害物質污染，宜在遠離城區、工業區，離交通要道的直距離在500m以上的地方建園。
2.4.2強調重施有機肥和有益復合菌肥（如EMCM等）。提倡種草、覆草、埋草，合理配備化肥用量和比例。采用無污染水源灌溉，應用滴灌、噴灌、溝灌等方式合理供水。
2.4.3推廣套袋栽培。最好全園全樹皆套，這是在生物防治體系難以建立和生物農藥效果不佳情況下，無公害水果生產最有效的手段。
2.4.4防治病蟲上全面實行病蟲害綜合防治（IP計劃）。以農業措施、人工防治、利用天敵和增樹體抗性為主，盡量使用無毒害的植物源、礦物及生物農藥和農藥增效劑。減少噴藥次數，做到不用含重金屬的農藥、劇毒農藥、高殘留農藥和殺性農藥。
2.4.5在包裝、貯藏保鮮、運輸過程中嚴防果品污染。牢固樹立環保意識，積極采用國內外先進保鮮技術，采取合理的采后處理方式。按市場需求進行嚴格的分級、清洗、消毒、打蠟、包裝和貯運，防止果品的采后污染。
2.4.6改善農產品的經營方式，大力開展贛南臍橙的綠色營銷。對取得綠色證書的進行注冊，掛牌銷售，優質優價，保護生產者和消費者的利益。
2.5繼續堅持和完善“豬—沼—果”模式
“豬—沼—果”模式的工程建設，是指“戶建1個沼氣池，人均出欄2頭豬，人均種好667m2果”，就是把養殖業（豬）、農村能源建設（沼）、種植業（果）以沼氣為紐帶有機地結合起來，根據生態規律，形成物質、能量的生物循環鏈，帶動生豬和果業的發展。具體地說，就是豬糞下池發酵產氣，供農戶照明、做飯，沼渣用來肥果、喂豬等[2]。實踐證明：這種豬、沼、果復合型生態果園，物質和能量的轉化和運行能遵循生態學和生態經濟學規律，生態上自我維持，經濟上有生命力，環境上無污染，人與自然和諧共處，做到了生態、經濟、社會三效益的統一。在今后臍橙生態果園建設中，按照市委、市政府要求已建臍橙果園的80%以上、新建果園的100%，推廣應用”豬—沼—果”模式，并且總結經驗，進一步完善，為果業生態發展更好地提供技術保障。
篇4
一、當前我國企業成本管理存在的問題
隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步確立，企業越來越強烈地意識到成本管理工作的重要性，但仍有部分企業的成本管理水平比較落后，主要體現在以下幾個方面。
1、對成本管理認識不足
當前部分企業成本管理的目的仍為降低成本，強調的是控制，降低消耗、節約費用成了降低成本的基本手段。但從現代成本管理的角度看，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降，因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。
2、成本管理與市場脫節
我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量降低單位產品分擔的固定成本。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨，提高短期利潤。
3、成本管理內容不全
許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理；只注意物質產品成本，忽視非物質產品成本。
4、成本信息的嚴重失真
一是成本核算僅注重材料、人工、制造費用，忽視了現代企業日趨增大的產品研究開發、中間試驗和小批試制及售后服務上的投入，使產品的相關成本內容不全，不能正確評價產品在壽命周期全過程的經濟效益，不利于企業謀求競爭優勢。二是成本核算方法不當造成失真。在機械化程度比較高的現代制造環境下，直接人工成本比例大幅降低，而制造費用所占比例卻大大上升，但有些企業卻仍采用人工工時或人工工資比例法分配制造費用，造成了成本信息的嚴重失真，從而導致企業錯誤地選擇產品經營方向。三是為達到某一目的人為調節成本數字，造成潛虧嚴重，企業虛盈實虧。
二、企業成本管理存在問題的原因分析
1、企業管理者的市場意識不強
現代企業要以市場為導向，視顧客為上帝，而有些管理者仍未適應外部經濟環境的變化，樹立市場競爭觀念，沒有充分認識到在社會主義市場經濟體制下，企業之間競爭的實質是企業成本的較量，仍然存在著計劃經濟條件下的“等、靠、要”思想，在成本管理上未采取積極有效的措施，如在規模上過多注重外延式擴大再生產，忽視內涵式擴大再生產。
2、企業管理者短期行為的制約
由于現在有些企業（特別是國有企業）管理者的流動性較強，為突出其任職期間的工作業績，很少關心企業的發展后勁，在成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現了該提的不提，該攤的不攤，人為調整成本，歷史遺留問題嚴重，這樣便給后任的管理者改進成本管理帶來了困難。
3、成本激勵約束機制尚未健全
企業不能嚴格執行成本管理制度，缺乏應有的成本管理內部牽制制度。管理者可以任意接觸修改成本資料粉飾會計報表，這種做法不僅使企業無法獲得準確的成本資料進行管理，而且會破壞市場經濟的正常運行。同時，對成本管理較好、經濟效益有所提高的企業、車間、班組缺乏有效的激勵機制，無法調動管理者和廣大職工的積極性。三、現代企業成本管理創新的建議
1、樹立成本管理戰略觀，拓寬“降本”新視野
傳統的成本管理僅是一種站在企業自身的角度，注重于短期內部生產過程的成本管理。為使我國企業產品在價格上能與國外大公司抗衡，企業成本管理必須適應戰略管理的需要，實現由傳統成本管理向戰略成本管理的轉變。在成本管理上必須做到：第一全局性，即成本管理要以企業全局為對象，從企業所處的競爭環境出發，綜合分析包括企業內部、競爭對手及行業在內的整個價值鏈，以期知彼知己，洞察全局。第二長期性，即成本管理應注重于長遠的降低成本，取得長期持久的競爭優勢，從而有利于長期的生存、發展以至獲利，因此對于近期投資較大但以后獲利更大的項目，應舍得投資，不要追求短期效益。第三外向性，即成本管理應著眼于外部環境，涉及到產品開發、設計、生產、銷售及售后服務各個環節，應重視與上游供應商、下游客戶及經銷商的聯系。
2、正確認識成本，擴大成本控制新范圍
就現行成本核算而言，產品成本僅包括生產過程中實際消耗的直接材料、直接人工和制造費用。但從整個企業而言，作為與價格對比并計算利潤的依據——成本，絕不能僅看其制造成本，還要看其負擔的期間費用多少。也就是說，要把構成企業利潤的全部減項都納入成本分析和控制的范圍之內。
3、注重成本效益觀，樹立“降本”新理念
在市場經濟體制下，經濟效益始終是企業管理追求的目標。企業成本管理工作也應樹立成本效益觀念，實現由傳統的“節約、節省”向現代效益觀念的轉變。因此我們必須清楚：產出一定，投入最少；投入不變，產出最多；投入增加，產出增加，但前者增幅小于后者增幅，這都意味著企業有較為合理的投入產出比，成本較低效率較高。
4、擴產量降投資，創出企業新效益
面對國外大公司的市場競爭，國內企業對于自身具有一定技術優勢、有市場需求的產品，必須盡快達到規模經濟。其一，通過控制投資、控制質量、控制工期三項措施，達到從整體上降低項目的投資成本。其二，通過技術改造方式。技術改造因是在原來的地方進行，又有現成的技術力量作依靠，所以具有投資少、工期短、見效快的特點。其三，在政府的支持下，可進行破產兼并。通過實施兼并，不僅達到了低成本擴張的要求，有效解決了由專業化引起的生產流程的分離，而且還可獲得穩定的原材料來源渠道，降低生產成本，擴大市場份額。
5、改進成本核算辦法，加大成本控制力度
基層車間、班組直接影響產品制造成本的大小，為充分發揮其成本控制的職能，大幅度降低成本，必須結合實際，采取行之有效的成本核算辦法。
6、加強人力資源管理，挖掘“降本”新潛力
一是企業可通過教育、學習、訓練的途徑提高勞動者的科學文化素養，開發勞動者的智慧，為技術革新獻計獻策。二是加大經營者激勵約束力度。通過股票期權、激勵股等措施，鼓勵經營者注重長期的降本增效，通過加大外部審計力度，確保報表內成本費用數據真實準確。
7、開發并應用新技術，實現成本新突破
技術開發應用，是提高設備效率、優化工藝和優化操作、趕超世界先進水平的重要手段，也是化解各種制約、消除節能降耗“瓶頸”、挖潛增效、降低成本的重要途徑。
參考文獻：
篇5
的PM開始在老總的授意下參與商務談判，和銷售們一起打單子，這就比較實在的需要PM們去揣摩客戶的心理。揣摩客戶心理需要有多方面的知識，需要深度和廣度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿態，對從技術人員轉型的PM們來說，是至關重要的。
降低作人的姿態需要從多個方面去實施，最主要應該記住：人不可貌相，更不可以地位衡量。很多公司為了保持公司形象，會統一叫員工打扮的好看一點，看起來象個白領的樣子。然而，老板多半是沒有約束的。中國改革開放才二十年，很多有錢的老板實業家文化層次都不高，往往是當大學生們只會把屁股坐在板凳上肆意揮霍父母辛苦積攢的財富時，他們已經在各地奔波，積累豐富的商業經驗并對金錢，人生和社會的本質有了充分的認識，形成了自己穩定的思維框架。這些人，很多都是穿著舊舊的衣服，戴著破破的手表，說話的時候經常會帶上三字經，鉆進上海的人堆里，搞不好你會把他當成民工。因為到他們所處的社會地位，已經不需要任何華麗的外表來襯托自己的身份，他們有的是底氣。對PM來說，這是個非常危險的挑戰。雖然說項目在初期有意向時會對對方的人事和關鍵人物有一定的了解，然而大項目里能說的上話的人太多了。上海人最瞧不起的就是土氣，很多人談項目的時候看到民工或很俗氣的表現不免會皺皺眉頭，往往在皺眉頭的時候就失去了項目，也就是失去了市場和金錢。PM必須作到能與每一個層次的人交談，尤其是看起來比自己層次要低的群體，哪怕是公司里掃地的阿姨。只有作到謙虛謹慎，不擺架子，尊重別人，才會得到別人的尊重，才有機會贏得項目。鼻子比眼睛高的人只會把自己的鼻子撞扁。
2.豐富的知識面
光尊重別人還不足以贏得項目，準確的說是贏得對方關鍵人物的信賴。PM一般用不著陪客戶喝酒吃飯，那是銷售們的事情，但是PM和客戶討論問題可能是最多的。討論問題的時候就是機會，如何投其所好，是一大關鍵。金錢與美女依然是常規的敲門磚，然而這種傻瓜也知道的辦法人人都會去做。老板的關系也只是一個方面，如今的大老板，哪個沒有關系？同等條件下PM憑什么去勝過別人一籌？
我一個朋友（PM）打一個單子時，發現對方對什么都不太感興趣，費了很大力氣也找不到突破口。對方這個人非常順利，金錢地位美女樣樣不缺。他花了好多天和對方交談，以自己的博學逐漸取得了對方的信任。后來他隱約發現對方對數學和天文學的發展史有所涉獵，如獲至寶，回家花一個通宵的時間在網絡上搜索相關資料。第二天他根本不談項目的事情，只跟對方大談特談哥白尼，布魯諾，伽利略這些人的生平，整整吹了一天。對方點頭如搗蒜泥，態度和熱情都來個一百八十度轉彎，隔天他就拿到了單子。這是個經典的戰例，誰能事先想到哥白尼會來幫助IT的人賺錢？這個PM靠的就是博學和由博學引申出的敏銳的感覺抓住了機會，讓客戶產生共鳴。客戶感覺他層次也很高，而且和自己有共通之處，信任度大大增強，把項目交給他放心。如今這種例子在商務談判中已經屢見不鮮了。對PM來說，并不要求在各個方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM對一些流行的話題和天文地理歷史各方面的知識有個大概的了解，在需要的時候能盡快的掌握，才有機會創造機遇和把握機遇。
3.強大的溝通能力
胸中有萬千墨水卻不知如何表達其實是比較少見的，但并非絕對沒有。每個人的人生軌跡都有所不同，思維受環境的影響也各有差異。包括象我們目前這個班級里的一些未來的MSE們，一定有比較內向或者不太愛表達自己觀點的人，這些人比較被動，往往很難承擔起談判的重任。從今天開始，這類人就必須重新學習如何說話，如何大聲的爭論。溝通，并不僅僅是大聲說話，而是在表達自己觀點的同時發現問題并綜合整理加以解決。除此之外，溝通的能力與社會經驗息息相關，與PM的見識聯系緊密。在日常生活中，PM就要多留心，多思考，當別人想到某個層次的時候要爭取比別人考慮的更深。當然，也有一些不夠踏實的朋友把溝通和吹牛當成了完全的一回事情，在和客戶交流的時候口若懸河的說一些不著邊際的話。這種人，碰到不懂，不太認真或者好奇心強的客戶是有一定市場的；而有水平，負責任的客戶往往會覺得這種人不可靠，一般不會把單子交給他。PM需要把握好這個度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的時候一定要有基礎的去吹，對從來沒涉及過的領域或者根本不懂的東西輕易不要發表意見，挑選自己熟悉的方向合理的進行發揮，適當的留上一兩手，給對方高深莫測的感覺，效果最好。
4.優秀的售前團隊
這個團隊一般是由總經理發起并組建的，通常不指定PMP，對團隊的成員如SALES，PM，SA，ENGINEER們的團隊合作提出了比較高的要求。一般公司在接下一個單子進行到一定程度的時候，PM往往會尷尬的發現協議上銷售代表們對客戶的一些承諾是幾乎做不到或者根本做不到的事情。這種情況非常多，銷售的任務是拿下單子，我聽到的銷售們說的最多的就是"沒問題"或者"NOPROBLEM"，但是當我聽到客戶的要求和銷售的回答時我總是心驚肉跳，很不自然。銷售是非常辛苦的，為了建立客戶關系，尤其是空白的市場是很不容易的，往往為了一個單子會犧牲非常多。在這種情況下，和銷售進行協調自然而然的又落到了PM的頭上。在銷售和客戶做承諾之前，PM要主動的跟銷售交流，提供粗略的總體設計框架和技術難關以及能考慮出的工作量，而不是等出了問題再被動和銷售在老板面前互相推委責任。在組建團隊的時候，PM要根據團隊里每個人的素質和任務進行因人置宜的信息傳遞。優秀的售前團隊合作是接單的重要保障。
在商務談判的實際操作中，存在著各式各樣的問題，PM的職責和要求絕非以上幾點所能描述詳盡。根據環境，政策，人文，關系等各方面的不同情況，PM的不同成長經歷，每個PM最終都會建立自己對商務談判的看法和經驗。但是有一點的職責和要求絕非以上幾點所能描述詳盡。根據環境，政策，人文，關系等各方面的不同情況，PM的不同成長經歷，每個PM最終都會建立自己對商務談判的看法和經驗。但是有一點可以肯定，這是PM成為PM的第一道關，也是最重要的一關。接不到單子，PM將失去去存在的意義。與銷售有所不同，PM在該階段的任務除了接單，還要盡可能的搜集客戶關鍵人物的資料并與對方各個階層的負責人建立良好的客戶關系，以便在項目實施時充分調動資源。
二.啟動階段
1.項目的一些基本概念
項目三要素有多種版本，各不相同。實際操作中多分為范圍，成本與進度，其中最重要的莫過于范圍。我們把項目最終生成并提交給用戶的產品和文檔統稱為遞交件。談判的時候一定要確立遞交件的標準和要求，也就是范圍。盡管商戰的時候不可避免的客戶會不斷提高標準和要求，而承諾的款項卻不會有一分錢的增加。但是這個標準對每個公司來說都有一個底線，一旦超過了這個底線，那項目就肯定是虧的。除非是為了二期有利可圖或者是為了搞好關系，否則范圍超過底線的時候情愿不做，再厲害的PM在這種情況下也是無能為力。建立范圍需要的就是PM的多年的實戰經驗，在大大小小的項目中用血淚換來的一些體會。在這個時候，很能體現PM與技術人員的區別。成本就是客戶答應付的款項，與我們的投入成本并不是一回事情。進度就不用多描述了。
項目如何成功？也有一些關鍵的因素。個人的理解也不盡相同，通常包括以下幾個方面：界定工作目標及工作任務；老板或高層的支持；優秀的PM和開發團隊；充足的資源；良好的溝通；對客戶的積極反應以及適當的監控和反饋。這里要注意的就是資源和高層的支持。一個上規模的公司總是同時會有很多項目，可是再大規模的公司資源也不足以保證每個項目都能組建最合適的開發隊伍或擁有最好的環境。這時候各個團隊或者部門之間不可避免的會發生資源爭奪戰，摩擦再所難免。這時候對PM的作人再次提出挑戰。除了高層對PM項目的重視程度，如果PM平時在公司與同事相處的好往往能使很多別人看起來很棘手的問題迎刃而解。相反，一個不會作人的PM由于人緣差，即使高層強壓別的部門或團隊配合，別人也會能拖就拖，延緩項目的進度和質量。有時候，這種內耗對項目和PM來說是毀滅性的。對客戶的積極反應也比較關鍵。一般來說PM已經被項目里大大小小的事情搞的筋疲力盡，要PM去主動要求客戶配合是很吃力的事情。然而，這個時候，越是困難，越是覺得累，越是要去主動。客戶往往也不是特別的積極，主動與客戶聯系溝通和測試能及早發現問題。從風險控制的角度來說，問題發現的越早，風險越小，損失也就越小。積極的態度可以帶動客戶的積極性，在項目完工的時候，客戶對你的感激往往是難以用語言描述的，這對以后接單或者做二期三期會打下良好的基礎。因為在和別的新客戶談判的時候，新客戶自然會找你的老客戶了解情況，這時老客戶隨意的一句話頂的上你很費心的十句。
項目具有商業行為的幾個重要特征，有消費源，有參與者，有成功關鍵因素，有財務目標，有風險。
2.啟動階段的主要任務
根據PMI的解釋，接單之后項目自然轉入啟動階段。啟動階段PM的主要任務是率領總體架構設計師和系統分析員收集盡可能詳細的數據，確立盡可能詳細的需求，進一步確立詳細的項目范圍，預估資源，確立其他方案并獲得進入下一階段的批準。在這個階段，隨著需求分析的深入，PM也開始在公司內部進行人員挑選和資源爭奪，著手組建自己的項目團隊。項目即將進入計劃階段。
在收集完數據之后，PM要和客戶開始明確項目的大小，成本，規格，期限等重要特征并將其寫入合同文本，同時準備內部的包括預算，衡量標準等文檔，建立項目的評估標準。接下來就是需求分析。由于專業的原因，我們這里僅討論軟件工程項目的需求分析（以下簡稱需求分析）。
需求分析的主要參與人員有PM，總體架構設計師，系統分析員，熟悉業務流程的客戶。PM統領的團隊這時候還不是真正的開發團隊，我們叫做前期團隊。隨著需求分析的逐步深入，新的團隊成員不斷加入，啟動階段結束的時候正式的團隊將建立。對一個已經啟動的項目來說，需求分析直接決定了項目的成功與失敗。最初的需求體現在客戶的工作說明書或招標文件及附件上。這種需求一般比較含糊，無法體現客戶真正的需求。前期團隊要根據自己的經驗和客戶溝通并引導客戶進入正軌。有時候客戶會很不講道理或者思路僵化，就要求按照他的思維去定一些明顯錯誤的需求。這個時候團隊成員要耐心和客戶舉事實，談經驗，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來，比如常見的數據流圖等。所以說，爭論再所難免，客戶有時候會吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至會說"這個東西不要你們做了"之類的話。PM此時除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團隊成員與客戶的關系，確保關系不會惡化到無法收拾的地步。只要PM盡力約束團隊中的成員，這個度還是很容易控制的。
對快速開發和疊代開發來說，需求和實現往往是同步進行，開發速度快是一大優勢。對有相同或類似模式的小項目來說采用快速開發或疊代開發是很合算的做法，時下流行的極限編程就是針對這方面建立的思維模式。然而，大中型項目中有太多不一樣的需求和模塊。如果不是因為項目有差異，那么市場上就只有產品而沒有項目了。所以，大中型項目的需求要認真仔細的去做。我們要討論一個問題，究竟應該在需求分析和總體設計上花費多少時間？我們熟悉的瀑布開發模式基本上分需求分析，總體設計，軟件開發，測試等幾個階段，然而究竟應該在前兩個階段上花多少時間卻沒有定論。實際項目操作的例子表明，分析設計的時間越長，需求設計做的越詳細，測試的時間就越短，返工率越低，風險也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和總體設計沒有做好就急忙上馬進行開發的項目在項目初期進展順利的時候問題不大，到了項目后期和測試階段一些潛伏期比較長但是破壞作用比較大的問題就會凸顯出來，造成返工，延長測試時間。所以與其把問題堆積到緊張的項目后期，不如把時間多花點到需求分析和總體設計上。基礎夯實了，金字塔就容易造了。
在日本公司打工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規范非常厲害，他們花在需求分析和總體設計上的時間通常在40%到50%左右，遠遠超過國內軟件項目的實施，效果也要強的多。他們總體設計的規范甚至詳盡到某個過程該如何判斷，確立什么樣的條件，換言之就是把什么時候該如何寫(if...else)語句都幫程序員定好了。在這樣的軟件規范下，程序員更象是裝配流水線上的工人，對一個模塊或技術熟悉到一定程序就變成了完全的重復性勞動。所以在日本和歐美經常會有程序員是低級工作一說，很多人不明就里，對國內程序員也照搬，對國內的程序員來說是很不公平的。在國內，只會照抄別人代碼，一點都不懂創新，凡事依靠別人，快下班就盯著表看的程序員是不少，這種人一般很難有什么前途。但是，優秀的不斷進取的程序員也很多。由于國內沒有象CMM這樣的軟件規范或者很少，所以這類優秀的程序員不少都是干著系統分析員甚至PM的活，拿著程序員的工資。這類程序員雖然在起步時會吃很多虧，而且是主動找虧吃，然而幾年之后與前一種程序員的社會地位會出現明顯的分化。當上進的程序員們作為PM進行商務談判的時候，前者還在各個公司里頻繁跳槽，跳來跳去都不滿意。有些扯開了，回到我們的話題。日本的軟件規范與CMM有驚人的相似，其中至少有35%以上都是幾乎一模一樣的。最近經濟不景氣，東京倒閉了160家軟件公司，這個數字是今年6月份的，還在不斷增加。這些公司紛紛搶灘上海，招收技術人員。如果去這樣的公司應聘就要考慮清楚了，進去可以學到他們的規范和質量控制，可是要想從程序員成為系統分析員或PM，比登天還難。往往一個程序員進去干了好幾年，對自己的那一塊熟的不得了，而對隔壁同事所做的東西一竅不通。拒傳華為正在嘗試CMM4（華為印度研究所已經通過CMM4），對在華為工作的程序員們來說可謂福禍難料。當然，已經作到PM或QA或者熱愛CODING的朋友例外。
需求分析本身也存在著時間分配的問題。第一遍需求分析花的時間會最長，分析員們在客戶的各個部門之間幾乎把腿都跑斷，把口水說干，就是為了確立一個初期的需求模型。所有的文檔將會提交給PM進行復審并簽字，不合格的打回重做。反饋表隨之將提交給客戶，第二遍第三遍等等等等接踵而來，與客戶反復討論和磋商，反復提交文檔和表格，目的只有一個，明確需求。當PM最終合并了所有文檔并確立需求之后，最終生成的需求文檔將提交給客戶的各部門負責人簽字。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在將來項目變更或者碰到重大問題時和客戶扯皮的重要依據。需要說明的是，客戶并非都是蠻不講理，但是說實話，頗有無奈，國內目前的項目大多數客戶為了不讓自己的錢白花，經常變著法子提需求。在啟動階段明確需求并簽字，無論最終情況如何，一份詳盡的書面文檔可以解決很多口頭承諾或概念模糊的文檔帶來的許多問題。
詳盡的需求分析有一個額外的好處就是對一些雙方都很陌生或者從來無人嘗試的領域將是一個決定是否進行項目的判斷標準。有時候，這種大項目在簽單時雙方都沒有絕對把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發現難以逾越的技術難關，就會放棄項目。典型的例子就是NMD洲際導彈防御系統。上世紀八十年代初美國搞星球大戰計劃，拖跨了蘇聯。大家對那段歷史有些含糊，很多人認為蘇聯人上了美國的當。其實并不完全如此，蘇聯人的情報機構無孔不入，并非那么容易上當受騙。實際上當時美國國防部已經開始著手NMD系統軟件的需求分析，前后耗資數億美圓，耗時兩年，僅僅是做需求分析，終于發現存在著在當時技術上無法達到的高度，隨后項目被放棄。
3.項目啟動
項目啟動要確定項目計劃，與客戶一起實施第一次項目審核，確認并對一些產品和服務向下包廠商下訂單。這個時候的PM會忽然發現有開不完的會，一天開三到四個會議是很正常的事情。這些會議有與客戶的會議，與下包廠商的，有團隊的，有公司高層的。團隊的會議主要是建立正式的團隊，提供團隊成員的角色和職責，提供績效管理方法，向成員提供項目范圍和目標。與客戶的一個主要會議將是項目啟動會議。在這個會議上PM會與客戶確立正式的交流渠道，項目綜合描述，讓項目參與人員相互了解，建立以PM為核心的管理制度。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場地的大小，電話多少部，所有人的聯系方式等等都要在會議上確立，并做會議記錄。這都是些非常瑣碎的事情，聽起來婆婆***，卻是非常必要，缺一不可。大概就是所謂三軍未動，糧草先行吧。
這時候，作為公司高層，應該向全公司發表申明，正式給PM項目經理任命書和項目授權書。這個動作雖然在別人看來有些形式主義，但是對提高PM本人的士氣和責任感是有很大助力的。
三.計劃階段
1.定義結構分工結構圖（WBS）
啟動階段結束后，項目進入計劃階段，也就正式進入實施。這里概念可能有些不太對頭，其實是翻譯的緣故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一組要提交的項目元素，用來組織定義項目的總體范圍，具體包括從工作內容，資源，成本角度考慮項目范圍；建立一套系統所需要的分層工作結構；把項目分解成易于管理的幾個細目，這概念有些模糊，其實跟資源管理器里分目錄是一回事情。可以說，WBS是計劃階段的核心。WBS會詳細的分到遞交件，包括給自己人用的項目使用的過程文件，給客戶用的模塊和說明文檔，完成每個細目的標準以及如何把這些細目的責任分配到具體的個人。WBS有縮進式和樹狀式，我這里也沒辦法畫圖，大家參考一些項目管理的書籍，里面有詳細介紹。我整個文章只挑我覺得需要注意的地方，如非必要，對技術細節或者工具使用不做詳細介紹。WBS的細目并不需要分解到同一水平，最下面的細目叫做工作包，分包的依據是個人的責任和可信度，也就是說到每個人頭上的任務是否能落實，是否有把握完成；還有就是準備對項目進行控制的程度，程度越深，WBS樹也就越深。由于WBS是實用性的東西，根據個人理解也不一樣，所以一個項目可能會有幾個正確的WBS，看PM的需要和最適合當前團隊狀態的進行選擇。
WBS的定義還是很麻煩的。PM要召開團隊進行討論，向成員提供與項目相關的所有詳細資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時間讓成員進行頭腦風暴式（BRAININGSTORM）思考，制訂工作產出和相應人員的職責，記錄每一個工作包的完成標準。在頭腦風暴式思考時，會有很激烈的爭論，PM要協調關系，調節氣氛，從自己能考慮到的各個角度旁推側敲，提示成員的思維角度和方向并加以總結。盡管很麻煩，制訂WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一樣，WBS準備的越充分，編碼的進度越快。
2.風險管理
既然是商業行為，那么項目的風險必然存在，相信閱讀這個帖子的朋友不少人都經歷過或大或小的風險。有些風險很容易解決，有些風險則大大損害利益。不論什么樣的風險，能避免盡量避免，所以有必要對風險進行管理。由于風險的不可預知性，風險管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進行管理。
首先要識別風險。這是個難度很高的活。PM要先召開風險識別會議，這個會議面向公司，高層，跨部門的有經驗的人都將參加。然后審核由項目小組生成的風險清單并與重要成員進行風險溝通，檢查一些重要的風險源如WBS，成本（時間）預估，人員計劃，采購管理等等。最后就要用到PM本身在以前類似項目中得到的經驗教訓。
識別之后要進行分析。我們可以進行粗略的量化分析（精確分析是不可能的事情）。有經驗的人可以一起參加討論，把提交出來的風險進行分類。首先按發生的可能性分，一般分成高，中，低三個級別，雖然很勉強，但是好歹也有個量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三級。我們可以把這兩種類別的三個級別進行組合，碰到可能性也高，成本也高的風險就定位為不能接受。碰到這種風險只好讓客戶修改需求或者增加風險預留成本，否則一旦虧起來不是虧一點點，有可能賠的很厲害。高和中，中和中的搭配都是屬于高風險，中和低，低和低搭配屬于低，高和低搭配屬于中。
針對出現的可能性，需要采取一些手段降低風險。到目前為止也沒有一個定論說有絕對好的方式，只能盡其所能的避免。有幾種方法可以考慮，第一種是將風險納入項目管理計劃并指定負責人，由外部人員定期檢查項目風險，一旦風險發生，執行風險管理計劃；第二種是保險，這種屬于風險轉嫁；第三種方式有點，不過最保險，就是把客戶拖下水，讓他們一起參與風險管理，呵呵，到時候就好說話了：）
風險管理作為項目計劃之后，PM需要更新WBS，修改日程計劃和更新風險管理計劃。
2.啟動階段的主要任務
根據PMI的解釋，接單之后項目自然轉入啟動階段。啟動階段PM的主要任務是率領總體架構設計師和系統分析員收集盡可能詳細的數據，確立盡可能詳細的需求，進一步確立詳細的項目范圍，預估資源，確立其他方案并獲得進入下一階段的批準。在這個階段，隨著需求分析的深入，PM也開始在公司內部進行人員挑選和資源爭奪，著手組建自己的項目團隊。項目即將進入計劃階段。
在收集完數據之后，PM要和客戶開始明確項目的大小，成本，規格，期限等重要特征并將其寫入合同文本，同時準備內部的包括預算，衡量標準等文檔，建立項目的評估標準。接下來就是需求分析。由于專業的原因，我們這里僅討論軟件工程項目的需求分析（以下簡稱需求分析）。
需求分析的主要參與人員有PM，總體架構設計師，系統分析員，熟悉業務流程的客戶。PM統領的團隊這時候還不是真正的開發團隊，我們叫做前期團隊。隨著需求分析的逐步深入，新的團隊成員不斷加入，啟動階段結束的時候正式的團隊將建立。對一個已經啟動的項目來說，需求分析直接決定了項目的成功與失敗。最初的需求體現在客戶的工作說明書或招標文件及附件上。這種需求一般比較含糊，無法體現客戶真正的需求。前期團隊要根據自己的經驗和客戶溝通并引導客戶進入正軌。有時候客戶會很不講道理或者思路僵化，就要求按照他的思維去定一些明顯錯誤的需求。這個時候團隊成員要耐心和客戶舉事實，談經驗，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來，比如常見的數據流圖等。所以說，爭論再所難免，客戶有時候會吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至會說"這個東西不要你們做了"之類的話。PM此時除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團隊成員與客戶的關系，確保關系不會惡化到無法收拾的地步。只要PM盡力約束團隊中的成員，這個度還是很容易控制的。
對快速開發和疊代開發來說，需求和實現往往是同步進行，開發速度快是一大優勢。對有相同或類似模式的小項目來說采用快速開發或疊代開發是很合算的做法，時下流行的極限編程就是針對這方面建立的思維模式。然而，大中型項目中有太多不一樣的需求和模塊。如果不是因為項目有差異，那么市場上就只有產品而沒有項目了。所以，大中型項目的需求要認真仔細的去做。我們要討論一個問題，究竟應該在需求分析和總體設計上花費多少時間？我們熟悉的瀑布開發模式基本上分需求分析，總體設計，軟件開發，測試等幾個階段，然而究竟應該在前兩個階段上花多少時間卻沒有定論。實際項目操作的例子表明，分析設計的時間越長，需求設計做的越詳細，測試的時間就越短，返工率越低，風險也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和總體設計沒有做好就急忙上馬進行開發的項目在項目初期進展順利的時候問題不大，到了項目后期和測試階段一些潛伏期比較長但是破壞作用比較大的問題就會凸顯出來，造成返工，延長測試時間。所以與其把問題堆積到緊張的項目后期，不如把時間多花點到需求分析和總體設計上。基礎夯實了，金字塔就容易造了。
在日本公司打工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規范非常厲害，他們花在需求分析和總體設計上的時間通常在40%到50%左右，遠遠超過國內軟件項目的實施，效果也要強的多。他們總體設計的規范甚至詳盡到某個過程該如何判斷，確立什么樣的條件，換言之就是把什么時候該如何寫(if...else)語句都幫程序員定好了。在這樣的軟件規范下，程序員更象是裝配流水線上的工人，對一個模塊或技術熟悉到一定程序就變成了完全的重復性勞動。所以在日本和歐美經常會有程序員是低級工作一說，很多人不明就里，對國內程序員也照搬，對國內的程序員來說是很不公平的。在國內，只會照抄別人代碼，一點都不懂創新，凡事依靠別人，快下班就盯著表看的程序員是不少，這種人一般很難有什么前途。但是，優秀的不斷進取的程序員也很多。由于國內沒有象CMM這樣的軟件規范或者很少，所以這類優秀的程序員不少都是干著系統分析員甚至PM的活，拿著程序員的工資。這類程序員雖然在起步時會吃很多虧，而且是主動找虧吃，然而幾年之后與前一種程序員的社會地位會出現明顯的分化。當上進的程序員們作為PM進行商務談判的時候，前者還在各個公司里頻繁跳槽，跳來跳去都不滿意。有些扯開了，回到我們的話題。日本的軟件規范與CMM有驚人的相似，其中至少有35%以上都是幾乎一模一樣的。最近經濟不景氣，東京倒閉了160家軟件公司，這個數字是今年6月份的，還在不斷增加。這些公司紛紛搶灘上海，招收技術人員。如果去這樣的公司應聘就要考慮清楚了，進去可以學到他們的規范和質量控制，可是要想從程序員成為系統分析員或PM，比登天還難。往往一個程序員進去干了好幾年，對自己的那一塊熟的不得了，而對隔壁同事所做的東西一竅不通。拒傳華為正在嘗試CMM4（華為印度研究所已經通過CMM4），對在華為工作的程序員們來說可謂福禍難料。當然，已經作到PM或QA或者熱愛CODING的朋友例外。
需求分析本身也存在著時間分配的問題。第一遍需求分析花的時間會最長，分析員們在客戶的各個部門之間幾乎把腿都跑斷，把口水說干，就是為了確立一個初期的需求模型。所有的文檔將會提交給PM進行復審并簽字，不合格的打回重做。反饋表隨之將提交給客戶，第二遍第三遍等等等等接踵而來，與客戶反復討論和磋商，反復提交文檔和表格，目的只有一個，明確需求。當PM最終合并了所有文檔并確立需求之后，最終生成的需求文檔將提交給客戶的各部門負責人簽字。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在將來項目變更或者碰到重大問題時和客戶扯皮的重要依據。需要說明的是，客戶并非都是蠻不講理，但是說實話，頗有無奈，國內目前的項目大多數客戶為了不讓自己的錢白花，經常變著法子提需求。在啟動階段明確需求并簽字，無論最終情況如何，一份詳盡的書面文檔可以解決很多口頭承諾或概念模糊的文檔帶來的許多問題。
詳盡的需求分析有一個額外的好處就是對一些雙方都很陌生或者從來無人嘗試的領域將是一個決定是否進行項目的判斷標準。有時候，這種大項目在簽單時雙方都沒有絕對把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發現難以逾越的技術難關，就會放棄項目。典型的例子就是NMD洲際導彈防御系統。上世紀八十年代初美國搞星球大戰計劃，拖跨了蘇聯。大家對那段歷史有些含糊，很多人認為蘇聯人上了美國的當。其實并不完全如此，蘇聯人的情報機構無孔不入，并非那么容易上當受騙。實際上當時美國國防部已經開始著手NMD系統軟件的需求分析，前后耗資數億美圓，耗時兩年，僅僅是做需求分析，終于發現存在著在當時技術上無法達到的高度，隨后項目被放棄。
3.項目啟動
項目啟動要確定項目計劃，與客戶一起實施第一次項目審核，確認并對一些產品和服務向下包廠商下訂單。這個時候的PM會忽然發現有開不完的會，一天開三到四個會議是很正常的事情。這些會議有與客戶的會議，與下包廠商的，有團隊的，有公司高層的。團隊的會議主要是建立正式的團隊，提供團隊成員的角色和職責，提供績效管理方法，向成員提供項目范圍和目標。與客戶的一個主要會議將是項目啟動會議。在這個會議上PM會與客戶確立正式的交流渠道，項目綜合描述，讓項目參與人員相互了解，建立以PM為核心的管理制度。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場地的大小，電話多少部，所有人的聯系方式等等都要在會議上確立，并做會議記錄。這都是些非常瑣碎的事情，聽起來婆婆***，卻是非常必要，缺一不可。大概就是所謂三軍未動，糧草先行吧。
這時候，作為公司高層，應該向全公司發表申明，正式給PM項目經理任命書和項目授權書。這個動作雖然在別人看來有些形式主義，但是對提高PM本人的士氣和責任感是有很大助力的。
三.計劃階段
1.定義結構分工結構圖（WBS）
啟動階段結束后，項目進入計劃階段，也就正式進入實施。這里概念可能有些不太對頭，其實是翻譯的緣故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一組要提交的項目元素，用來組織定義項目的總體范圍，具體包括從工作內容，資源，成本角度考慮項目范圍；建立一套系統所需要的分層工作結構；把項目分解成易于管理的幾個細目，這概念有些模糊，其實跟資源管理器里分目錄是一回事情。可以說，WBS是計劃階段的核心。WBS會詳細的分到遞交件，包括給自己人用的項目使用的過程文件，給客戶用的模塊和說明文檔，完成每個細目的標準以及如何把這些細目的責任分配到具體的個人。WBS有縮進式和樹狀式，我這里也沒辦法畫圖，大家參考一些項目管理的書籍，里面有詳細介紹。我整個文章只挑我覺得需要注意的地方，如非必要，對技術細節或者工具使用不做詳細介紹。WBS的細目并不需要分解到同一水平，最下面的細目叫做工作包，分包的依據是個人的責任和可信度，也就是說到每個人頭上的任務是否能落實，是否有把握完成；還有就是準備對項目進行控制的程度，程度越深，WBS樹也就越深。由于WBS是實用性的東西，根據個人理解也不一樣，所以一個項目可能會有幾個正確的WBS，看PM的需要和最適合當前團隊狀態的進行選擇。
WBS的定義還是很麻煩的。PM要召開團隊進行討論，向成員提供與項目相關的所有詳細資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時間讓成員進行頭腦風暴式（BRAININGSTORM）思考，制訂工作產出和相應人員的職責，記錄每一個工作包的完成標準。在頭腦風暴式思考時，會有很激烈的爭論，PM要協調關系，調節氣氛，從自己能考慮到的各個角度旁推側敲，提示成員的思維角度和方向并加以總結。盡管很麻煩，制訂WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一樣，WBS準備的越充分，編碼的進度越快。
2.風險管理
既然是商業行為，那么項目的風險必然存在，相信閱讀這個帖子的朋友不少人都經歷過或大或小的風險。有些風險很容易解決，有些風險則大大損害利益。不論什么樣的風險，能避免盡量避免，所以有必要對風險進行管理。由于風險的不可預知性，風險管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進行管理。
首先要識別風險。這是個難度很高的活。PM要先召開風險識別會議，這個會議面向公司，高層，跨部門的有經驗的人都將參加。然后審核由項目小組生成的風險清單并與重要成員進行風險溝通，檢查一些重要的風險源如WBS，成本（時間）預估，人員計劃，采購管理等等。最后就要用到PM本身在以前類似項目中得到的經驗教訓。
篇6
航空工業企業整體的過程架構可以基于美國生產力與質量中心APQC開發的航空航天防務企業業務流程框架，運用波音、空客公司及一級供應商為主開發的SSCAM能力模型或CMMI能力模型，并結合AS9100符合性來進行搭建。由于有可視化、架構化的需求，可以借助一定的商業BPMS（業務流程管理系統）軟件。
3過程架構的建立
從具體過程的角度來看，實現過程管理需要經過“定義過程”、“管理過程”和“通過過程來管理”三個階段。過程的建立不能是大致的語言描述，必須進行可視化繪制、描述，并采納“內部顧客”思想。某一工作過程的“所有人”輸出其過程結果給下一個過程所有人，下一個過程所有人即是前一位過程所有人在企業內部的“顧客”，而對“顧客”customer及其“需求”requirement的滿足和保證方法在航空管理和研制體系中處于至關重要的位置，是量化質量管理和當今系統工程思想的核心內容。定義過程并明確了顧客后，下一步即應為這一過程建立定量績效衡量指標。按照波音公司的實踐，采取質量、按時、成本效益、過程周期等四個維度（視情調整）來對過程績效進行衡量，建立目標值，同時通過對指標結果的分析考慮對所衡量過程的優化完善。建立的“過程”必須伴以“衡量”，衡量指標必須全面，這也是過程管理能否真正起到作用的關鍵一步。以質量維度為例，往往容易局限在制造過程，而沒有擴展到設計等范疇。而從質量管理要求來看，無論ISO9000、AS9100體系還是六西格瑪法，都是明確建立在過程方法之上的。
4過程管理的效用
國內航空工業企業架構體系多以職能制為基礎，突出了專業人員與專業知識聚集的優勢，而單一職能制短板在于職能部門間的界面接口定義，容易存在職能劃分重疊或空白的情況。而一家大型航空工業企業內部各項工作流程高度復雜，大量工作流程會銜接到不同職能環節，在項目中能通過跨職能項目團隊解決一些部門壁壘的個例，但基礎層面上需要通過實施過程管理能來解決各業務部門工作環節的有效銜接，并促進從整體層面制度性地去構建現代航空企業全部業務過程和每一具體工作流程的網絡架構，避免盲點空白。從項目管理角度看，項目的開展建立在Team團隊、Resource資源、Process流程三者基礎之上，民機項目除WBS工作分解結構外還必須對應過程分解結構，過程管理對于項目工作的扎實推進同樣不可或缺。此外，西方工業界認為一項工作只要能衡量，就有辦法提高，過程與衡量也是歐美航空制造業目前廣泛開展的各種業務提升方法的前提和基礎，不論是針對整體的CMMI、SSCAM、AS9100模型，還是以精益-六西格瑪為核心的細節性持續改善優化，抑或是針對項目管理、供應鏈管理等具體環節的能力提升方法都基于過程管理的理念，它們現在都已成為歐美航空企業正在大力實踐并產生巨大質量、成本和時間效益的良方。因此，接受、認可并建立全企業范圍的過程管理體系是開展好管理提升的重要基礎性工作。
作者:丁朱寅 單位:中國商用飛機有限責任公司
參考文獻：
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一是建立農技推廣組織機構,形成以省為主渠道,以市為重點,以鄉為骨干,以村為基礎,以民間科技組織為補充的農技推廣網絡和以農業站、畜牧站、園藝特產站、農機站、林業站、經營站、水利站等為主體的橫向網絡的門類廣、功能全、多層次、多成分的上下貫通、縱橫交錯、左右聯系的農技推廣組織體系,全省已擁有縣級推廣站64個,實現了縣縣有站;鄉級站919個,占全部鄉鎮的99.5%。二是健全社會化服務體系,搞好農業成果推廣的全程服務,最大限度地提高成果轉化的有效性,促進科技成果向規模化、產業化方面發展。例如,為了轉化肉食雞高產綜合配套技術這項科技成果,在養雞的重點鄉成立了科技服務公司,對養雞行業進行全過程服務,做到"七統一到戶",即統一貸款到戶、統一送雛到戶、統一送料到戶、統一培訓到戶、統一防疫到戶、統一回收到戶、統一結算到戶。三是抓科技情報信息系統建設、舉辦科技成果展示會、召開成果轉化交流會、大力宣傳科技成果等四個方面疏通信息渠道,把科技信息盡快送到農民那里。四是從3個渠道促進科技人員與農民的結合。其一以農業科技人員為核心建立農業專業研究會和農民技術協會;其二采取"四包一掛"的形式,即包技術、包產量、包效益、包賠嘗實行責權利掛鉤;其三以省內大專院校、科研單位為骨干組成的科技服務小分隊,在農業生產的關鍵季節到農村去搞技術講座,現場傳播技術知識。
2、積極抓好典型示范,培育科技成果轉化的輻射源在農業科技示范工作中,重點抓"三區"建設:
一是高效農業科技示范園區。1993年,通過公開招標的形式,在東部山區、西部農牧區、中部產糧區和城市郊區以鄉、鎮為單位建立了11個有代表性的高效農業科技示范園區。通過完善組織機構,實事求是地制定切實可行的園區建設發展規劃和與之相配套的優惠政策,積極組織對園區的科技培訓,大力轉化推廣先進成熟的科技成果,強化組織、協調、指導和管理,使之迅速成長和發展起來,效果非常明顯。幾年來,11個園區共轉化推廣了67項科技成果,培訓農民71500人次。二是到目前為止,重點建設了10個星火技術密集區。這些星火技術密集區已成為科技成果推廣的基地,起到了很好的示范作用。例如,作為全國最大產糧縣之一的梨樹縣,自建立星火技術密集區以來,連續幾年實施了以轉化推廣玉米豐產、耐密型玉米高產、工業應用的良種玉米栽培、米麥間作及長白雜交瘦肉型新豬種、四良四改、塑料棚舍北方全年養豬等農業科技成果的星火計劃項目,產生了巨大的示范效應。三是農業綜合開發科技示范區。全省建立了15個農業綜合開發科技示范區。在示范區的總體布局上,確定了四大生態區、7種區域類型模式和18個技術體系與技術經濟體系,經過4年精心培育,收到了非常好的效果。示范區內農民純收入比輻射圈內的農民同期年平均增長60%;示范區內糧食每年每公頃增長1749公斤,比全省同期每公頃增產1050公斤,提高了60%以上。
3、精心進行技術組裝,提高科技成果轉化的綜合效益技術組裝重點是從兩個方面入手。
一是圍繞糧食(玉米、水稻、大豆)、畜牧(牛、豬)、水產(中小水面)、優勢特產資源和生物技術等重點領域進行攻關,使其形成規模效益的項目,并與全省大農業工程配套,與國家計劃項目配套。例如,在農作物新品種方面,圍繞玉米、水稻、大豆三大優勢作物,產前、產中、產后的一些關鍵技術(如耕作方法、病蟲害防治)開展系列攻關,取得像玉米早熟豐產綜合技術、玉米抗旱保苗技術、玉米大面積機械化綜合高產技術、赤眼蜂、黑光燈防治玉米暝、水稻大棚盤育、水稻育苗床土調酸綜合技術、鹽堿地種稻技術和大豆綜合豐產技術等一大批科技成果,初步建立起了與生產條件相適應的耕作栽培及病蟲害防治的配套技術。二是合理組裝,全力組織推廣。把各單項技術組裝起來,有組織、有計劃地加以大力推廣。從1990年開始,把65項組裝配套技術列入省重點科技推廣計劃,選擇基地為推廣計劃項目承擔單位,計劃采取滾動式,每年進行一次調整和補充。經過幾年的努力,我省良種普及率達到97%,推廣面積超過7萬公頃的農作物新品種近20個。鹽堿地種稻以稻治澇、以稻治堿和旱改水配套技術的推廣,使全省水田面積迅速擴大,由20萬公頃增加到66萬公頃,增產稻谷45億公斤。創造出"吉林大米"名牌產品,不僅解決了本省人民吃細糧的問題,還內銷到關內各省。
4、經常開展農技培訓,優化科技成果轉化的受體和載體農技培訓,主要圍繞五個方面展開。
一是加強農技培訓中心建設,全省已建立省級農業技術培訓中心1個,市級農業技術培訓中心1個,縣級培訓中心29個。這些培訓中心已成為培訓農民學習農業科技和文化知識的大學校,據不完全統計,每年通過農技培訓中心培訓的農村干部和群眾達360多萬人(次)。二是開展科普之春、科技之夏、科技之秋和科技大王師團活動,分別在農業生產的產前、產中、產后利用農閑時間對農民進行科技培訓。把科技致富能手(大王)組織起來,組成科技致富大王講師團到各地進行科技致富宣傳,使農民在親身體驗、現身說法中受到教育。三是推廣綠色證書制度。全省已有6335人獲得了"綠色證書",有6萬人取得了農民技術員職稱。這些農民已經成為全省農業生產的技術骨干,成為轉化農業科技成果、推廣新技術、培育和選用良種、防治病蟲害及技術咨詢的帶頭人,相當一部分綠色證書獲得者被聘為科技副鄉長。四是實行農民職業規范化教育。以農村職業技術學校、農業廣播學校、實行(3+1)體制的普通中學和各類技術培訓中心為陣地,對農民進行較系統的培訓,使農民職業教育經常化、制度化和規范化。五是結合實施星火計劃培訓人才。優先考慮星火計劃的實施,按計劃要求的內容進行專題講座。先后圍繞玉米、人參等十大星火系列開發計劃編寫了10部教材,制作了10部配套錄象帶。
5、有效行使政府職能,加大科技成果轉化行政支撐的力度
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（2）貫徹不完全的建筑施工項目管理體系
建筑施工項目管理體系在多數建筑施工項目管理程序文件中都沒有得到真正的貫徹與實施。這樣的現象具體有：專項施工方案的編制和針對性強的施工組織設計都比較缺乏，施工作業指導書是不完善的；材料的實驗不到位，這樣就會導致使用的材料不合格；很多項目有著搬舊方案的現象；工程技術和管理人員主要追求工程的進度忽略質量問題，導致形式化的工程技術交接，不規范的過程檢驗，這些都說明了項目質檢的工作人員沒有很好的履行自己的責任，建筑工程項目的管理都不夠規范化，嚴重的話會出現建筑工程的關鍵部位質量失控的現象。
2提高我國建筑工程管理的有效舉措
（1）建立我國建筑工程管理思路新體系
就目前我國建筑工程管理理論建設還存在不足，影響了建筑工程管理工作水平的提高。所以，現階段建立一套適合我國建筑工程管理的理論體系已經迫在眉睫。現階段，我國建筑工程管理體系是在借鑒國外建筑行業基礎上的，而國外建筑行業的發展領先于國內建筑行業的發展，因此，在很多方面都不能更好的適應我國國內建筑行業的發展，對此，必須在立足國內建筑行業發展的實際情況而建立一套適合我國建筑行業發展的工程管理體系，包括管理理念、管理方法、管理模式，這樣才能促進管理工作有條有序的開展，使其更好的服務于建筑行業的可持續發展。
（2）加強建筑工程項目施工質量的管理工作
我們知道，建筑工程建筑主要圍繞具體的施工來開展，所以要想提高建筑工程管理工作的水平，就必須不斷提高建筑工程施工的管理水平。這就要求我們做到將各方面因素有效結合起來，如建筑施工材料，施工工藝、施工人員、施工設備等因素，將管理工作有條有序的開展，保證每一環節的效率與質量。
（3）提高鍛煉部門的執行能力以及不斷加強管理法的建設
應該提高監督隊伍的整體素質以保證政府監督工作的權威性和有效性。所以，要加強建筑工程質量監督機構對質量管理的學習，讓監督隊伍的素質不斷的提高。與此同時，監督手段也要不斷的提高完善，增加監督隊伍的科學含量，增加先進的檢測設備，來實現監督工作的科學化、現代化。而從建筑市場的整體趨勢來看，市場中存在著不少的執法不嚴、違法不究的現象。
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我們還可以對小學數學教學過程的本質作出進一步的表述：從結構來看，它是一個以教師、學生、教材、教學目的和教學方法為基本要素的多維結構；從功能來看，它是一個教師引導學生掌握數學知識、發展數學能力、形成良好心理品質的認識與發展相統一的過程；從性質來講，它又是一個有目的、有計劃的師生相互作用的雙邊活動過程。
（二）小學數學教學過程的基本特點
1．小學數學教學過程是一個以小學生為認識主體，以基本數量關系和空間形式為認識對象的特殊認識過程。
小學數學教學過程中的認識主體是學齡兒童，這一年齡階段兒童的思維正處在以具體形象思維為主要形式，逐步向以抽象邏輯思維為主要形式過渡的階段，他們的抽象邏輯思維雖然有了長足的發展，但仍然帶有較明顯的具體形象性。他們對生動具體的事物認識較清楚，但對抽象概括的知識理解和掌握卻往往感到困難。再從認識對象來看，小學生在數學學習中所認識的主要是客觀世界中的一些最基本的數量關系和空間形式，這些內容雖然反映的是人類在認識數量關系和空間形式方面的早期成果，但與其它學科相比較，它們仍然具有高度的抽象性和嚴密的邏輯性等特點。
認識主體和認識對象的特殊性決定了小學數學教學中的認識過程的個性特征。首先，認識主體思維的具體形象性和認識對象的抽象概括性決定了小學生在數學學習過程中對感性材料的依賴性。這就要求教師在教學中必須加強實際操作和直觀教學；其次，認識對象嚴密的邏輯性決定了學生認識過程中不可逾越的階段性和嚴格的順序性。這就要求教師在教學時嚴格遵循兒童的認識發展順序和小學數學教材結構的邏輯順序。
2．小學數學教學過程是一個以發展初步邏輯思維能力為核心的促進學生全面發展的過程。
小學數學教學過程要求學生在扎扎實實地掌握數學知識的基礎上，提高計算能力、初步的邏輯思維能力和空間觀念，用所學數學知識解決簡單實際問題的能力，培養良好的思想品德和行為習慣。學科特點決定了學生數學知識的掌握和思想品德的養成都是與良好的數學能力分不開的。而計算、空間觀念和用數學知識解決實際問題等能力的形成又是以初步的邏輯思維能力為基礎的。因此，小學數學教學過程是一個以發展初步邏輯思維能力為核心的促進學生全面發展的過程。這是小學數學教學過程有別于其它學科教學過程的一個重要特征。
3．小學數學教學過程是一個以小學數學教材為中介的師生教與學相互作用的活動過程。
小學數學教材是數學知識的載體，它既是教師教的依據又是學生學的對象。整個教學過程都是緊緊圍繞教材內容展開的，小學數學教材是連接師生教與學的中介。從師生雙方在教學中的相互影響來看，小學數學教學過程是一個師生教與學相互作用的活動過程。在這個過程中教師是教學的主導，是教學過程的組織者和引導者，不僅決定著學生學的進程，還影響著學的方法。在教與學的相互作用中，教師通過有效的手段和方法引導學生卓有成效地認識、理解、掌握教材內容，把教材的知識結構轉化成學生的數學認知結構，從而使教師的教對學生的學產生積極的促進作用。
學生是學習的主體，他們在教師的啟發和引導下通過對小學數學教材內容的主動學習和掌握，把人類在客觀世界的數量關系和空間形式方面的一些最基本的認識成果轉化成自己的認識。這種轉化，體現了師生教與學相互作用的效果。
二、小學數學教學過程的構成
（一）教學目的
小學數學教學過程是一種有著特定的教學對象和具體的教學內容的學科教學過程，它是一種有計劃、有步驟的活動過程。因此，整個過程及其過程中教師教的活動和學生學的活動都必然有其明確的目的，沒有目的或目的不明確的師生活動既不能稱之為教學活動，更不能構成一個完整的教學過程。小學數學教學目的是構成小學數學教學過程必不可少的一個基本要素，它不像教師、學生、教材等要素那樣客觀具體，它是以觀念的形式預先存在于師生頭腦里的活動結果和追求目標。由于教師和學生頭腦里有了這種追求的目標，才保證整個教學過程始終沿著既定的方向向前發展。小學數學教學目的在小學數學教學過程中具有統帥全局的作用，它不僅決定著教學內容的選擇和組織，影響著教學手段和方法的使用，同時還制約著教學活動結構的安排和教學進程的發展。
（二）教師
教師在整個小學數學教學過程中始終處于主導地位，是教學過程的組織者和調控者。因此，小學數學教師是構成小學數學教學過程的一個核心要素，沒有小學數學教師便沒有小學數學教學過程。片面強調學生的主體作用而忽視教師的主導作用，好像教師不教學生也能學好數學，這是對小學數學教學過程本質的一種歪曲。由此可見，小學數學教學過程的本質屬性決定了教師在其教學過程中的主導地位和作用，隨著教學改革的不斷深入，這種作用將會越來越明顯。
（三）學生
在小學數學教學過程中，雖然學生自身的年齡特點與認識水平和數學學科特點決定了他們的學習活動只有在教師的具體指導下才能進行，但是教師的指導和幫助對他們來說歸根結底只是一種外因。“外因是變化的條件，內因是變化的依據，外因通過內因而起作用。”①學生的發展最終要通過他們自身的主觀努力才能實現，無論是數學知識的掌握，還是數學能力和良好思想品德的養成，從根本上來講都不是教師教會的，而是在教師指導下學生自己主動學習獲得的。由此表明：小學數學教學過程中的各項教學任務都不能由教師強加于學生去完成，只能靠學生自己的主觀努力，通過積極主動地學習去實現。
再從小學數學教學過程的諸要素來看，如果離開了學生這個主體，教學目的的導向作用、教師的主導作用、教材內容的中介作用以及教學手段和教學方法的價值，不僅無法體現出來，而且也沒有存在的必要。由此可見，教學過程中各種要素的功能和作用，最終都要通過學生的變化和發展體現出來。從這個角度來講，小學生的學習活動在小學數學教學過程的構成中是一個最活躍的因素，他們的發展水平是全面反映小學數學教學過程及其效果的量表。
（四）教材
教材是教師教的依據、學生學的對象，是教學活動中師生相互作用的中介，是小學數學教學大綱的具體化。它不僅規定了小學數學學科教學的具體內容，而且還確定了教學的程序。不論是教師教的活動還是學生學的活動，都必須嚴格按照教材所安排的邏輯順序進行。任何離開教材內容的教學活動，都不能構成嚴格的小學數學學科教學意義上的教學過程。因此，小學數學教材與教師、學生一樣，也是構成小學數學教學過程的一個基本要素。
小學數學教材就其實質來講，它是一種知識結構，是人類關于數量關系和空間形式的認識成果，是教材編寫者思維過程的記載。在教學中，教師應以教材為依據，通過自己的思維活動去再現教材編寫者隱藏在教材內的思維過程，以此帶動學生展開積極的思維活動。在此基礎上，讓學生在頭腦里建立起與教材知識結構相適應的數學認知結構。
（五）教學手段和教學方法
一個完整的小學數學教學過程還應包括必要的教學手段和教學方法。狹義的教學手段通常是指除教材以外的教學媒體，包括實物、模型、投影、錄像、電影、計算機等。從本質上講，我們可以把教學手段理解為實現教學目的、完成教學任務的工具。教學方法是指師生在教學活動中所采用的工作和學習方式。從教學手段和教學方法的聯系來看，教師和學生在教學活動中所使用的方法包括教學媒體的使用。如果把教學手段視為教學工具，那么教學方法就包括對教學工具的運用。正是基于這種認識，筆者認為可以把教學手段和教學方法合起來作為構成小學數學教學過程的一個要素。
教學手段和教學方法對小學數學教學過程來說，雖然不是起決定作用的要素，但是它們對教學過程及其效果的影響也是不能低估的。實踐證明，完備的教學手段和科學的教學方法，能有效地提高教學效率，促進學生更好的發展。
上述五個要素集中概括了構成小學數學教學過程的五大主要組成部分。在這些組成部分中，教師、學生、教材是構成小學數學教學過程的主要成分，特別是教師和學生更是兩個最活躍的基本要素，這兩大要素對整個小學數學教學過程的構成及其效果具有決定性的作用。
三、小學數學教學過程的基本階段
小學數學教學過程的階段是指小學數學教學過程的基本程序，通常表現為一些相對固定的教學環節。由于小學數學教學過程是一個師生共同的雙邊活動過程，在其階段的劃分上既要考慮教師教的過程又要考慮學生學的過程，更要考慮兩者的相互適應。根據教的過程與學的過程必須相互適應、協調統一的原則，筆者將小學數學教學過程劃分為以下四個基本階段。
（一）教學準備階段
教學準備，在這里概指教師教的準備和學生學的準備，這一階段既是教師教的過程的起始環節，同時也是學生學的過程的起始環節。
教師教的準備過程，就其表現形式而言，主要是一個學習小學數學教學大綱，明確教學目的要求，熟悉教材內容，了解學生情況，設計教學任務，選擇教學手段和方法，在此基礎上制定出切實可行的教學方案的過程。這個過程既是一個教學工作的準備過程，同時也是一個教學心理準備過程。首先，在制定教學方案的過程中教師要給整個教學過程設計具體的教學目的和任務。教學目的一旦確定下來就會以觀念的形式存在于教師的頭腦中并成為教學中追求的目標。這樣，在教學過程中要實現什么目的以及如何去實現這個目的，教師一開始就有充分的心理準備。其次，由于教學方案要預先設計整個教學過程，所以教學中采用哪些手段和方法，如何組織和調控學生的學習活動，教師胸中有數，早有思想準備。顯而易見，這一階段對教師教的活動來說，具有心理定向和心理動力作用。
學生的學習準備，也包括知識準備和心理準備兩方面。前者是指在開始新課學習以前，有意識地復習與新知識有緊密聯系的舊知識，喚起對舊知識的積極回憶，并以此作為學習新知識的基矗后者主要是指教學前通過教師告訴學生所要學習的知識內容及其在今后學習中的地位、作用以及怎樣學習這些知識，讓學生初步明確下一階段的學習任務，產生學習需要，并自覺預習將要學習的教材內容。不過，學生學習準備的效果在很大程度上取決于教師啟發、激勵的方法和技巧。如果方法得當，對學生的學習就會產生極大的促進作用。如一位老師在教學“圓的周長”前啟發學生：“正方形、長方形的周長大家都會算了，你們會計算圓的周長嗎？其實，圓的周長和它的直徑之間始終存在著一個固定不變的倍數關系，只要找到了這個倍數關系計算圓的周長就不難了。怎樣去發現這個倍數關系和用這個倍數關系計算圓的周長呢？在明天的學習中大家就會明白的。”結果學生的求知欲空前高漲，絕大多數學生在課前還自覺地作了預習，可見學習準備的重要作用。
（二）教師的講授和學生的理解相互作用階段
這是小學數學教學過程的中心環節，它對整個教學過程的效果起著決定性的作用。在這一階段中，教師根據學生的學習需要系統地提示、講解教材內容；學生在教師的指導下全面感知、理解教師所講授的內容，從而把教材知識結構轉化成數學認知結構。這既是教師教的活動與學生學的活動發生相互作用的階段，又是新的數學知識同學生原有認知結構建立實質性聯系的階段。這一階段對于學生內化數學知識，擴充原有數學認知結構或建立新的數學認知結構都具有至關重要的作用。從表面看，在這一階段只是教師和學生兩大要素發生相互作用，實際上小學數學教學過程的其它各構成要素都對該階段產生制約作用。首先，教師的講授和學生的理解都必須以小學數學教材內容為依據和對象，小學數學教材是師生相互作用賴以發生的中介；其次，教師的講授和學生的理解都不能離開教學目的去漫無邊際地發散，只能按照小學數學教學目的指引的方向展開；再次，教師的講授和學生的理解都要借助一定的教學手段和方法。可見，這一階段是一個受多種因素制約的復雜過程。
根據實踐經驗，在具體實施這一步驟時要重點處理好以下幾個問題。
1．充分發揮教材的中介作用。
2．教師的講解要抓住新舊知識的連接點，充分展現教學知識的發生、發展過程。
為了使學生在舊知識的基礎上更好地理解新知識，教師在講解中一定要緊緊抓住新舊知識的連接點，引導學生利用新舊知識之間的聯系去實現新的數學知識結構同原有認知結構的聯系。在這方面，教材已經給我們作了很好的安排。因此，教學中我們要充分利用教材促進學生對新知識的更好理解。3．用直觀手段為學生的理解提供必要的幫助。小學生的思維特點決定了他們在數學學習中的抽象邏輯思維活動要有必要的感性材料作支持才能順利進行。這在客觀上要求教師在教學中除了努力提高講解水平外，還要加強實際操作和直觀教學，利用動作和感知來密切教師的講授與學生的理解之間的聯系，促進學生對教師講授內容的理解和掌握。
（三）鞏固運用階段
引導學生對已經理解的知識加以鞏固和運用，使其真正掌握，這既是教師教學工作的一個重要步驟，同時也是學生學習過程中的一個基本階段。這一階段對于學生加深數學知識的理解、強化知識的保持、訓練技能和發展能力都具有其它階段無法替代的作用。嚴格地講，鞏固和運用是兩種不同的活動，前者是指在理解的基礎上將所學知識牢牢地記住，后者是指用所學的數學知識解決問題，但在教學實踐中兩者往往是交織在一起的，通常很難作出嚴格的劃分，因此將兩者綜合成小學數學教學過程的一個基本階段。從活動過程的構成來看，這一階段雖然主要是學生的練習，但由于學生的練習始終離不開教師的必要指導，因此鞏固運用階段仍然是一個教師教的過程和學生學的過程相互適應、協調統一的活動過程。這一階段在具體實施中要注意做好以下三方面工作。
1．組織學生有效地練習。
練習是在理解的基礎上對已學知識的更高層次的重新認識。為了幫助學生更好地鞏固知識，在教學中要特別注意搞好兩種形式的練習：一是新授課教學中的鞏固練習，通過這種練習及時強化新知識；二是練習課，通過集中練習進一步鞏固知識，發展數學能力。
2．搞好數學知識的整理與復習。
首先，復習要及時、經常，既要重視階段性復習，也要重視平時的經常性復習；其次，要注意教給學生科學的復習方法，并讓他們養成自覺復習所學數學知識的習慣。另外，還要特別注意引導學生加強數學知識的歸納整理，使所學知識系統化、結構化，以此提高數學知識的掌握水平。
3．注意引導學生利用所學的數學知識解決一些簡單的實際問題，以強化數學知識的實際運用，促進知識的進一步鞏固。
（四）總結評價階段
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3.大量直接利用地熱。我國對于地熱資源的開發利用大多集中在直接利用方面，我國對地熱的直接利用長期居于世界首位。我國對地熱的開發集中在集中供暖、洗浴娛樂、種植養殖，其中供暖約占總開發量的18%，種植養殖約占總開發量的9%，洗浴娛樂約占總開發量的65%，初步形成了地熱相關產業。
4.勘點不甚突出。2010年我國對地熱資源的勘查評估過于寬泛，勘查范圍十分的巨大，覆蓋我國大陸的各個省份，形成了總體的勘查結果，例如我國大陸淺層地熱資源相當于95億噸標準煤。但是此次勘查對于重點區域的勘察力度卻不盡人意，沒有針對重點區域的評估報告，這顯然不利于具體地熱工程的開發。
5.可持續性認識不足。由于我國地熱開發的不斷增加，涌現出了一大批地熱開發項目，然而由于相應監管的缺失使得工程項目的質量參差不齊，一些開發商對于地熱資源的認識不足，使得地熱資源未得到合理開發與有效保護。作為可再生資源，地熱資源的可再生能力并不是無限的，如果想要對其進行長期開采、持久利用就必須要制定合理的開采規劃，避免盲目、無序開采。
6.地熱開發損害環境。地熱資源作為一種清潔能源，如果能夠對其進行有效開發，則地熱項目對于環境完全是無損的，但是由于開采過程中一些技術限制以及對相關產物處理不當，使得環境中水、空氣與土壤形成一定的污染。一方面，地熱資源開發中散發的熱量可能會對周圍的水體及生態造成影響，同時熱流體中的有害氣體、放射性元素也會對大氣以及人體健康造成影響。
二、促進我國地熱管理的策略
1.完善相關制度，促進合理使用。要想使得我國的地熱資源能夠得到長期可持續的發展，必須要建立健全相關法律體系，形成“在開發中保護,在保護中開發”的開發模式，此外，還應對地熱資源進行“統一規劃、統一管理、合理布局、綜合利用”。發揮政府管理部門的監管職能作用，根據相關法律，建立一系列關于地熱開發的配套管理制度，從地熱資源的勘查、地熱打井審批、地熱單位備案到地熱的開發利用、地熱利用情況的審核再到地熱資源的保護、地熱技術管理、項目管理等一系列的制度。只有建立健全相關制度才能促進我國地熱資源的利用合理、有效、可持續。
2.制定有效規劃，實施優惠政策。對于地熱資源的開發必須要有相應的規劃，規劃應當根據城市發展的需要，確立對地熱資源勘查、開發的原則及目標，為地熱資源的合理開發打下基礎。在各城市地熱資源規劃中應當包含以下項目：首先，提倡和引導集中供熱、統一開發的地熱利用模式，逐步淘汰以往那種單井獨戶的利用模式，提高地熱的專業化與高效化；其次，依托大型能源公司，研發相應的地熱技術，使得地熱的開發與技術的提升同步提升，提高地熱能源的競爭能力；再次，限制單一用途、單一洗浴地熱項目的上馬，對于那些有助于環境保護與地熱高效利用的項目給予政策上的支持與輔助；最后，加強對地熱資源的保護，根據在“在開發中保護,在保護中開發”的方針，對于那些進行地熱水回灌的地熱集中供暖項目給予稅費上的減免。只有制定了詳細、科學的地熱資源開采規劃，地熱資源的開發利用才能有序、高效、環保的開展。
3.開發新型技術，提高利用效率。在地熱資源的開發過程中，最為關鍵的就是相關技術的開發與利用，擴大地熱能的利用范圍，提高地熱利用中的技術含量，是地熱資源真正的成為清潔、可再生的環保能源。在地熱項目中新技術的采用，不但能夠促進地熱資源的合理開發，還能提升地熱資源的利用效率，極大地推動地熱開發由粗放型向集約型的轉變。在地熱工程技術的開發中應當注重對地熱回灌技術、地熱階梯利用技術的研發與推廣，下面就分別進行介紹。地熱水的回灌技術就是指在對地熱資源的開采利用中采熱不采水，將作為地熱載體的地熱水體重新回灌到熱儲層之中，促進地熱水的再生與可循環使用，回灌技術能夠極大地避免地熱水可能造成的環境污染。地熱階梯利用技術是采用地板采暖與熱泵等技術，多層級的對地熱水進行利用，提高地熱資源的利用率，避免可能的熱能損失，目前該技術已在新建地熱供暖中得到廣泛的采用。
4.建立示范工程，發揮示范效應。在對地熱資源的開發利用中，應當推動示范工程的建設，建立起“政府扶持、企業投入”的地熱利用模式，研發相關核心技術，提高對地熱資源的利用效率，同時還應開發地熱能規模化利用的成套設備，促進地熱資源的規模化開采。例如，天津在大力推廣地熱水回灌技術與地熱梯級利用的同時，還大力開展相關技術的研發，建立了不同地熱開發環境的10個示范工程，起到了很好的示范效應，對于地熱開發技術的推廣大大有利。
5.加強國際交流，開展對外合作。我國的現代地熱開發采用進程還較短，在技術與管理上還落后與那些具有較長地熱利用歷史的國家，這樣加強同在地熱利用方面發展已經較為完善、成熟的國家展開合作，不但有助于我國地熱產業的發展速度，也能夠規避發展中可能遇到的種種問題，避免可能的損失（例如利用效率、環境破壞、地熱資源毀損不可持續開發等），當然具體的合作模式還有待探討。
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1.全面進行電力工程預算管理
預算管理是有效促進企業管理的方法，也是企業管理的一個重要手段，所以在電力工程建設中實行預算管理。在進行預算管理時，需要保證預算管理的全面性，保證預算管理的高度，只有這樣才可以全面的對電力工程進行管理[3]。還需要根據電力企業的特點，對電力工程預算進行合理有效的編制，提高電力工程預算編制的有效吐和適應性，然后認真、嚴格的執行預算管理。
2.加強設計變更審查
工程變更是施工階段工程造價控制控制一個重點，工程變更包括設計變更、施工條件變更、新增工程、施工工期變更等，其中設計變更是對工程造價控制影響最大的，因此，加強設計變更管理對工程經濟管理有十分重要的作用。在電力工程建設過程中，尤其是在大型的電力工程中，設計變更是不可避免的，在進行設計變更時，要盡量提前，因為設計變更發生的越早，電力企業的經濟損失就越少。如果在設計階段發生設計變更，只需要更改施工圖紙，經濟損失不會很重；如果在采購階段發生設計變更，不僅需要修改設計圖紙，還需要重新選購施工材料及施工設備；如果在施工階段發生設計變更，很有很能需要將完成的工程拆除，這就會造成很大的經濟損失，因此加強設計變更管理有十分重要的意義。在進行設計變更時，要將工程造價控制在總概算范圍內，如果變更后工程造價超過總概算，要及時匯報給相關部門，經相關負責人同意后，才能進行變更，在設計變更過程中，必須將變更的原因標明，從而為工程結算做依據。
3.加強現場簽證審查
要加強現場簽證審查，簽證監理人員要掌握必要的工程經濟管理知識和工程預結算知識，嚴禁對不應該簽證的項目簽證；監理人員要認真審核施工單位填寫的簽證，確認無誤后才能蓋章確認。監理人員要重點審查施工單位偷工減料、以少報多、弄虛作假、結算階段搞突擊等現象，嚴格審查非包干工程現場簽證。加強合同管理。施工階段是整個工程所需費用最多的階段，因此，施工階段的工程經濟管理對電力工程的全過程工程經濟管理有十分重要的作用。在投標招標階段，投標單位要嚴格的按照相關規定進行投標報價，投標單位在投標過程中，要積極的利用工程量清單計價，從而有效的提高承包單位的技術設備和管理水平，降低工程造價。承包商簽訂合同后，在施工階段要加強合同管理，嚴格的按照合同規定進行施工。
三、結算階段的工程經濟管理
1.工程量的審查
對于采用工程量清單計價的工程，在進行工程結算時，要對工程量進行重點審查，結算的工程量要以簽訂合同文件中的工程量清單為依據，審查人員要掌握必要的工程量計算、圖紙審查知識，要充分了解整個電力工程的設計方案和施工過程。
2.定額、取費審查定額
單價是定額子目消耗的費用，一般情況下，定額單價可以直接套用在項目核算中，在套用定額單價時，要確保定額單價的準確性，不能出現高套、錯套的現象；有的項目需要定額換算，在進行定額換算時，要確保換算方法的準確。在進行取費審查時，要保證沒有太高取費基數現象，取費的類型要和招標文件、合同文件的相關要求相同。
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一是加大對投資決策階段造價控制的重視力度，將其視為工程造價控制的源頭。對綠化重點項目，在項目的可行性研究和立項階段就配合主管部門積極參與到對投資機會的研究和初評價中來。通過主動查找和比較以往臨近區域、類似項目的各方面資料和評價經驗，盡量完善估算辦法和手段，使對項目投資時機的選擇和項目投資估算分析結果較為客觀可靠，為設計工作順利開展創造了有利條件。二是加強對綠化項目設計文件的審核工作。不斷提高造價人員對綠化設計文件審核的重視程度，培養科學嚴謹的工作態度。特別注意加強工程地質、水文地質以及征地、水源、供電、運輸、環保等影響工程項目造價外部情況數據文件的搜集力度，并確保數據文件詳實可信。以便將可能發生的額外投資一并在方案中考慮。與此同時，選派具有多年綠化結算和項目后評價經驗的造價人員，參與到設計文件審定中來，與設田甜黑龍江省大慶油田礦區服務事業部園林綠化公司163000計和建設單位人員一道選擇適于本地區氣候，滿足經濟性、實用性和美觀，并易于日后養護管理的植物品種和栽植形式，從而使設計方案不斷優化。三是主動參與到綠化施工過程管理，配合項目部控制投資使用。在綠化工程施工階段投資節約的余地已經很小，但浪費的可能性卻很大，因此應選派專人主動參與到綠化施工過程管理中，配合建設單位控制投資使用。施工組織設計的編制對工程造價的影響至關重要，采用的施工方案不同，所需的費用也不同，甚至相差很大，合理的施工方案，可以縮短工期，保證工程質量，提高經濟效益。四是參與施工過程管理的造價人員最終參與工程結算審核。由于結算審核人員參與了工程施工過程管理，對工程總體布局、施工現場和施工過程有所熟悉把握，審核工作有理有據，這大大提高了造價人員的工作質量和效率。
（二）建立健全設計標準體系
應依據綠化設計相關標準，結合和本地市規劃區域等級的不同，制定相應綠化設計標準，實現限額設計。標準的制定應規范主要園林應用形式，但不禁錮思維創新；規范植物配植方法，但倡導藝術表現的多樣；規范植物品種選擇，但鼓勵小范圍引種馴化嘗試；規范施工步驟，但更重視因地制宜。這樣可從根本上解決了衡量綠化水平標準不一的問題，避免了在非重點區域綠化投資過大導致浪費，或重點地區綠化投資不足造成重復建設情況的出現。
（三）建立設計變更控制程序
綠化工程全過程管理的設計變更都是通過技術聯絡審批的方式達成的，以往結算中技術聯絡理由不充分或竣工后補辦技術聯絡的情況時有發生；而施工中對增加費用額度的判斷，主要是通過項目經理或設計人員進行經驗估算，由于他們對各時期物資價格及各項費率不能及時準確掌握，費用估算結果同實際費用發生額差異非常大，給后期投資調整和工程竣工結算帶來困難。因此控制設計變更的關鍵在于建立健全技術聯絡的審批程序，并遵照嚴格執行。要求務必做到先審批后實施，嚴禁通過技術聯絡增加建設內容，提高建設標準；嚴禁結算審核時補辦設計聯絡手續，對施工單位和施工管理部門未及時到造價管理部門進行設計聯絡費用核定，影響投資或合同價款調整的項目，造價管理部門在辦理工程結算時將給予施工單位相應處罰。
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1國際化過程的漸進性及其機理分析
1．1國際化過程的漸進性：Uppsala模型的解釋
從知識角度解釋國際化過程特征的開創性研究始于20世紀70年代后期瑞典uppsala大學的學者對瑞典企業國際化的分析，經由其他學者在這一分析視角和框架內從理論和實證方面進行補充和完善，形成了在國際化領域中占有重要地位的國際化過程模型，也稱uppsala模型，其基本論點是：企業的國際化是一個包含一系列階段的漸進過程，在這一過程中企業逐漸增加對海外市場的資源投入，而資源投入不斷增加的原因是企業對于海外市場知識的獲取和利用，Uppsala模型預測并解釋了企業國際化過程中兩種進入決策順序：①在某一海外市場上，企業所選擇的進入方式呈現由資源投入較低逐漸向資源投入較高的方式過渡；②在不同海外市場的區域選擇上，企業所選擇的市場呈現出心理距離逐漸增加的傾向性。
uppsala模型從知識角度分析國際化過程方面得出了值得借鑒的研究思路和結論，但是由于模型提出的時間較早，不可能充分體現當代知識管理和組織學習研究的成果，且其可推廣性和解釋力在多個方面受到了懷疑，雖然各種批評都有一定的理由，但本文認為，模型存在的主要問題源于模型所隱含的一個關鍵假設：企業在特定市場上進入模式以及企業對海外市場的選擇，都是按照某種可以預知的路徑發展的，在這一點上可以認為模型具有很濃的決定主義色彩，對國際化發展進程的解釋過于機械性，正是由于uppsala模型強調企業行為的標準模式，強調企業的組織慣性和反應性，因而可能會忽視企業決策者在企業國際化過程中的作用，事實上企業開始國際化或者在國際化過程中的進一步發展，都是由內部和外部的多種因素共同驅動的，其中企業高層管理的意圖發揮著重要的作用，即決策者在國際化過程中具有戰略選擇的可能性。
1．2國際化過程中的知識發展及其路徑依賴性
企業的國際化過程可以被視為知識積累和組織學習的過程，是不斷地通過國際化行為獲得新的知識，將這些知識進行整合并更新知識存量中的過程，在國際化過程中，企業的每一次國際化行為都可能使企業進入一個新的環境，并且面臨各種新的問題，從而為企業提供了學習機會，企業通過國際化行為，參與海外市場的運作，其實質是企業在進行體驗式學習，在國際化經營中探索新的識別和解決問題的方法，并調整和發展組織的知識存量。
企業在國際化過程中獲得的相關知識可以分為兩種基本類型：特定市場知識和一般性的國際化知識，特定市場知識帶有某一特定市場的背景，是針對某一東道國或地區的語言、文化、政治、社會和經濟所特有的知識；一般性國際化知識是企業在國際化過程中積累起來的關于如何組織和管理國際化經營活動的知識，這類知識沒有特定區域和進入模式的針對性，從企業的國際化行為和知識發展之間的關系看，企業創造的知識流量是通過當前的國際化行為實現的，而當前的國際化行為又是以企業的知識存量為基礎的，即企業未來的知識發展與過去的行為選擇之間存在密切關聯性(圖1)，而對歷史事件地位的承認，正是路徑依賴概念的根本之所在，即今天的選擇要受到歷史因素的影響，過去作出的選擇決定了其現在可能的選擇。
從組織學習的角度看，知識存量在路徑依賴中的作用主要反映在對組織知識創造過程的影響中，即知識的創造與企業已有的知識存量密切相關，這一現象產生的一個主要原因是，組織及其環境處于不斷的變化之中，學習是組織中的一個過程，而且通常是一個試驗、反饋和評估的過程，其目的之一是通過重復和試驗使組織任務得以更快更好地完成。如果在同一時間有眾多參數發生了變化，企業實施有意義的試驗的能力就會被削弱；如果在同一時間企業學習環境中的多個方面發生變化，此時組織的認知結構尚未形成，企業探知因果關系的能力就會削弱，并且會導致組織學習速度的下降，因而學習一般是局部性的，也就是說學習的機會一般貼近于學習主體先前的活動，因此，知識存量對企業的演進具有限制和指向作用，即企業當前演進的狀態和未來演進的軌跡受到過去積累的知識存量的影響。
1．3國際化過程的漸進性及其變化
知識存量發展的路徑依賴所導致的一個結果是國際化過程的漸進性，并通過進入模式序列和區位路徑安排體現出來。在作出國際化進入決策時，決策者的選擇以現有的知識存量為基礎，對相關知識的擁有以及從相關知識中產生的感知、信心和態度是決策中的關鍵因素，當面臨高度的不確定性時，決策者會將其方案的搜索局限在富有經驗的領域，并在有限的方案集合中作出決策。因此，企業的國際化過程才表現出漸進性的特征，也就是“由易而難，逐步升級”。
但是，從系統的角度分析企業國際化過程，每一次進入決策都是這一過程中一個組成部分，因此對特定海外市場進入模式的選擇與轉換以及海外經營區位的選擇與擴展，都應在企業國際化的整體戰略框架中加以分析，通過在某一特定海外市場的經營活動，企業不但積累了關于特定市場的知識，而且積累了一般性的國際化知識，并且可以通過知識轉移將一般性的國際化知識運用于未來進入的海外市場中，隨著國際化進程的深入，企業的知識存量逐步發展和完善，國際化過程的漸進性特征也會隨之變化，如果企業擁有相對豐富的知識存量，在面臨新的進入決策時，決策者對不確定性的感知會隨之降低，且決策者所搜尋的方案集合也得以擴大，此時企業有可能選擇進入一個過去知之甚少的區域，也可能在一個新進入的市場選擇資源投入較多的進入模式，
因此，如果說企業的國際化是一個較為緩慢的過程，那么這種漸進性的特征在國際化過程的早期階段表現得比較突出，隨著知識積累和知識存量的遞增，企業國際化過程漸進性特征的顯著性會逐漸遞減。
2國際化過程的管理安排
知識的獲取和積累盡管具有一定的偶然性，但并非是隨意的過程，研究表明，組織可以通過政策、結構和過程的構建來促進知識的獲取并提高學習效果，從企業國際化戰略層面看，漸進性并不僅僅是由于企業規避風險和降低不確定性而被迫作出的反應，而且也可以是企業管理層為實現理想的組織學習效果而主動選擇的結果。
根據前面的分析，漸進性特征在企業國際化過程的初始階段表現得比較顯著，一方面，這是由于知識存量的不足以及在海外市場上的不適應，企業對于資源投入較大的市場進入模式和心理距離較大的海外市場所感知的風險較高；另一方面，此時企業對國際化相關知識的缺乏，特別是一般性國際化知識的缺乏，客觀上使其吸收和消化從國際化經驗中獲得的知識需要花費更多的時間，因而使得企業國際化的步伐放緩。
但是國際化過程的初始階段是企業積累國際化相關知識的關鍵時期，通過每一次進入決策所獲取的相關知識將對后續的進入決策以及后續的國際化進程產生重要影響，企業未來學習什么、在哪里尋找信息、尋找什么信息以及需要多少信息，都依賴于前期國際化階段所發展起來的知識存量一和學習能力，在國際化初始階段，企業的知識存量更多的是基于國內背景的條件下，如果進入與母國具有較小心理距離的海外市場，由于國內和國外市場之間的相似性較強，就會使企業更容易利用現有的知識存量并吸收新的知識，而且對海外市場漸進性的滲透也可以使企業比較充分地使用所學習到的知識。這意味著基于企業在國際化初始階段相關知識的缺乏這一現實狀態，企業應有意識地通過漸進性的路徑安排來強化組織學習，從而提高在國際化前期階段的學習效果，并為后續的國際化奠定較為堅實的知識基礎。
因此，現有知識存量的不足及其導致的組織學習能力的局限性是限制企業知識積累速度和方向的重要因素，而企業管理層的戰略選擇和過程安排只有與企業知識存量的現實條件相容，才能使企業的國際化過程在知識積累和發展方面步入良性循環。
3海爾集團的國際化過程及其特征分析
海爾集團是中國制造業企業中國際化的先行者之一，從20世紀90年代中期開始，海爾集團陸續在海外不同國家建立自己的銷售網絡和生產基地，回顧海爾集團的國際化道路，可以將其在海外市場的發展及主要的生產性對外直接投資(FDI)活動總結如表1所示。
海爾集團自稱其國際化戰略采用的是“先難后易”戰略，國內也有學者將其視為海爾集團國際化戰略的特色，并與其他企業(如TCL)的國際化戰略進行對比，而從海爾集團的國際化過程及其戰略導向和實際行為分析，“先難后易”這一結論僅僅對于海爾的出口戰略而言是恰當的，但是就海爾集團的國際化戰略整體而言，特別是以FDI方式進入海外市場方面，其發展路徑仍然符合處于國際化初始階段企業的一般特點，即具有較為顯著的“先易后難”的特征。
3．1對特定市場進入模式的路徑安排及分析
從對特定市場進入模式的路徑安排來看，“先有市場，再建工廠”是海爾集團對外直接投資的基本原則，目前海爾集團以FDI方式進入的國家和地區，均為企業的出口市場，而且比較典型的是海爾品牌得到認可的市場，海爾集團的海外營銷網絡主要是由美國海爾、東南亞海爾、歐洲海爾和中東海爾組成的，其海外工廠的區域分布與營銷網絡基本上相同，這說明從總體上海爾集團在進入模式選擇的路徑安排上遵循“由易而難，逐步升級”的思路，海爾集團對美國市場的進入模式選擇及其轉換充分體現了這一思路。
海爾集團進入美國市場的發展路線采用先出口再直接投資的方式，具體發展路徑是：出口一聯合設計一建立貿易公司一當地生產，雖然資料表明，海爾在美國建立工廠施行本土化制造從成本上是適合的，因為1998、1999年中國出口美國的冰箱分別為4718萬、6081萬美元，海爾冰箱分別占1700多萬、3100多萬美元，而在美國建一個冰箱廠的盈虧平衡點是28萬臺，海爾在美國的冰箱出口數量已遠遠超過這個數字，但是，從海爾集團在美國市場的發展來看，建立生產中心并不是僅僅出于成本的考慮，其先決條件之一是特定市場經驗以及國際化經驗的積累。
海爾集團從1995年就開始向美國出口冰箱，近5年之后才建立美國海爾工業園(生產中心)，而在此前，海爾在洛杉磯建立了設計中心，在紐約組建了貿易中心。因而在建設工業園時，海爾不但在當地已經積累了一定的品牌影響，而且已經積累了較多的關于美國市場的知識。
但是，僅僅依靠出口模式積累起來的關于當地市場的知識以及出口經驗，并不能充分支持在美國市場的直接投資，從表1可以看出，在建立美國海爾工業園之前，集團已經在印尼、菲律賓和馬來西亞等國家建立了生產工廠，根據集團CEO張瑞敏的說法，以上投資都是海爾集團為進人美國市場的“練兵”，尤其是菲律賓，因為菲律賓較之歐美國家對中國企業來說相對容易了解和把握，而且對于希望在美國投資的海爾而言具有兩個明顯的優勢：英語系國家且深受美國文化影響，因而在菲律賓積累的許多經驗可以用于美國市場，所有被派去美國的海爾員工都要去菲律賓“實習”：一方面積累國際經驗，另一方面通過語言關，由此可見，“練兵”實際上是海爾集團在海外市場上進行直接投資的嘗試和學習，其本質是積累一般性國際化知識，因此，海爾對美國市場的進入由出口模式最終轉換到直接投資模式，也是一般性國際化知識積累的結果。
3．2海外投資區位的路徑安排及分析
在美國建立工業園是海爾集團國際化道路上的一個里程碑，對其國際化戰略具有重要意義，以對美國市場的投資進入作為一個重要的分界點，根據海爾集團FDI活動總結，可以將其海外投資區位的路徑安排概括為兩個階段，如圖2所示。
作為企業國際化的初始階段，在階段I海爾集團表現出明顯的“由近及遠”選擇目標市場的特征，即首先將與母國鄰近的國家作為目標市場，然后再進入較遠的市場，這樣的區位路徑安排有兩個主要原因：從集團的國際化戰略看，美國市場在其整體戰略中占有重要地位，實現在美國市場的設計、營銷、生產“三位一體本土化”是海爾集團國際化過程中的一個重要目標；由于國際化相關知識存量的缺乏，海爾對于發達國家(如美國)的心理距離較大，而與地理位置相近的東南亞國家心理距離較小，因而導致了海爾首先進入相對容易了解和把握的印尼、菲律賓、馬來西亞等國家市場，從而在最大限度地降低投資風險的同時，還能為將來戰略性地進入美國市場積累國際化相關知識，因此，海爾集團在階段I的直接投資區位路徑安排中體現出較強的漸進性。
與發達國家的大型跨國公司相比，海爾集團仍處于國際化的初始階段，但就其本身而言，成功進入美國市場后，其國際化已經進入了一個相對更為成熟的時期，在階段Ⅱ，海爾集團在直接投資的區位選擇上表現出與階段I完全不同的特征，即在階段Ⅱ的區位選擇路徑安排上并沒有表現出明顯的漸進性的特點，這是由于國際化相關知識存量的增加，區位選擇方案集合更為豐富，從而使海爾集團在直接投資區位決策中可以在其國際化戰略整體框架中進行選擇，海爾集團在美國市場的成功對于它在其他國家的投資和經營是重要的支持，在美國海爾工業園建成之后，海爾又相繼在巴基斯坦建立工業園、在意大利收購冰箱工廠、在約旦建立工業園，對這些生產區位的選擇，很明顯是海爾集團為實現其“國際化的海爾”這一長遠目標，在東南亞、歐洲和中東等地區實現“三位一體本土化”模式的重要步驟。
