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(一)統計服務對象的改革

進入市場經濟，隨著政企的進一步分開，企業已逐漸地成為獨立的經濟實體，經濟行為已不再是聽命于政府的指令，已經具備了獨立性和主體利益追逐性。因此，順應時代要求，工業企業統計目標也應適應其變化，為自身企業發展所服務，并逐步形成全方位為企業生產經營管理提供內外部信息的獨立的統計目標。在傳統統計中，企業統計是為政府統計而服務的。新時代，工業企業應轉變觀念，確立統計不應再隸屬于政府的核心，從而使企業統計和官方統計形成相互獨立的兩個統計體系。統計企業應及時擺脫官方統計的束縛，盡快建立適合本企業的統計行為方式，其統計行為只對本企業負責，其目標服務的對象就是企業，具體包括企業的決策者、管理者、投資者、債權人、合作者、供應商和客戶等。

(二)企業統計范圍的改革

市場經濟要求工業企業放眼于整個市場，積極拓展企業統計的空間范圍，增加企業外部環境統計。在外要求企業統計以新的理念擴大視野、放寬口徑，以大統計、大信息量為宗旨，積極拓展企業統計的空間范圍，增加外部環境統計，形成全面有效的工業企業統計信息系統。同時，由于新時代展現出來的信息特征，工業企業統計內部信息內容也面臨著變革。如工業企業中反映高科技含量的設備科技水準統計、產品升級換代周期統計等；反映知識經濟的人力資源統計、無形資產統計等；反映信息化、網絡化的信息平臺運作統計、電子商務統計等；反映企業凝聚力統計、企業文化統計以及企業可持續發展統計等；反映企業資源與環境的協調利用、環境成本統計、企業創新能力統計等等。

(三)企業統計方法手段的改革

傳統的工業企業統計分析方法以描述統計為主，調查方法基本采用全面調查，極少采用推斷統計方法。新時代統計方法和統計手段應體現統計信息化和現代化的改革意識，實現統計方法和統計手段的改革，以增強企業統計的時效性和準確性。因此，工業企業應建立統計調查、統計整理和統計分析三大環節連接的過程，積極與廣泛的經濟信息打交道，全面對統計信息的采集、處理以及分析方法和手段進行改革。進而建立工業企業數據庫系統，以數據庫系統的存儲、檢索、基本統計功能取代手工統計加工整理工作；借助于統計分析軟件，如SPPS、SAS、EVIEW、STATICA等，進行深層次的數據挖掘；利用現代網絡技術建立有自己特色的統計網絡平臺，實現統計調查手段的現代化，建立信息調查網頁，使統計在線調查日常化，以便于企業能夠隨時掌握一些常用的信息等等。

二、統計制度、管理體制改革

新時代對工業企業的統計制度、統計體制改革提出新的要求：要求統計制度與統計體制以解放統計生產力、適應現代化管理為宗旨，建立健全現代化統計制度與統計體制，全面滿足現代化企業統計的需要。

(一)企業統計制度的改革

從我國企業統計制度改革歷程來看，多數企業統計依然沿用的是計劃經濟體制下的統計制度，把企業統計只理解為統計報表制度下的企業統計，對現代企業統計的職能缺少充分的認識。為此，工業企業在統計制度上應著力進行改革，最為重要的是建立相對獨立的自我需要的信息型統計。以便在搜集市場微觀統計信息時，對待大型供應商及銷售商宜采用垂直統計方式，以交易信息網平臺統計系統進行抽查；對待小型供應商及銷售商利用抽樣調查的方式獲取企業的統計信息。這樣，既能較為有效地保證統計數據的真實性，同時也使工業企業統計從統計報表制度中解脫出來，能夠更好地為自身發展服務。

(二)企業統計管理體制的改革

現行工業企業統計體制在較大的程度上還依然延續著計劃經濟時期的體制。為此，新時期工業企業在管理體制上應該設置統計機構和自行人員配備，擺脫傳統統計部門為政府統計服務的束縛，建立獨立的工業企業綜合信息型統計系統，以企業為核心，以市場為依托，以最大限度地滿足工業企業經營管理的信息需求為目標，推進企業統計信息化的高效運行。

三、企業管理中統計理論改革

(一)統計理論改革

工業企業傳統的統計理論以統計指標為主，忽略定性研究與定量分析的結合，統計分析理論停留在統計指標的結論性的總結和簡單的描述性的分析。缺乏定量分析和推斷分析，量化分析停留在較低處理層次。新時代下，工業企業統計改革應該以統計理論改革為先行，以改革性、市場性和量化分析性為工業企業統計實踐活動提供理論上的指導，并在結合市場實際情況的基礎上逐步實現與國際經濟統計理論的融合和接軌，與現代企業經營管理理論相結合，使統計理論更加科學，更加符合工業企業的統計理論體系。

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(二)規模經濟中的成本

著名的哈佛大學經濟學教授N．GregoryMankiw在其著作中提到:“一個企業的成本往往取決于所考慮的時間框架。特別是，許多成本在短期中是固定的，但在長期中是可變的。結果，當企業改變其產量水平時，短期中的平均總成本可以比長期中增加得更快。”這也就是“規模經濟”理論———當長期平均總成本隨著產量增加而減少時，可以說存在規模經濟。在財務管理中，按成本習性將成本劃分為:固定成本、變動成本、混合成本。固定成本在一定時期和一定業務量范圍內不隨業務量變動，主要有:直線法計提的折舊、保險費、管理人員工資、辦公費等。變動成本是隨著業務量變動成正比的成本，一般是:直接材料，直接人工等。這兩種不同的闡述方式都在告訴我們:合理分析企業成本，可以在提高產量的同時達到降低單位成本的目的。而在企業的實際成本管理中，管理者有時會忽視這一點。

(三)資本成本的管理

企業進行生產銷售的時候，經?？紤]生產經營成本，容易忽略的是資本成本。資本成本是企業籌集和使用資金所付出的代價?；I資費用，一般有:向銀行支付的借款手續費，因發行股票、債券而支付的發行費等。使用資金的費用簡稱用資費用，包括:向股東支付的股利、向債權人支付的利息等。由于，籌資費用通常在籌資時一次性支付，屬于固定性資本成本，我們計算資本成本采用公式:年用資費用/(籌資總額－籌資費用)。在采取多種籌資方式的情況下(比如:既發行股票，又發行債券)，如若采用最佳資本結構，不僅可以達到降低風險的作用，在一定條件下，也可以使企業加權平均資本成本最低。關于最佳資本結構的選擇，我們可以通過:資本成本比較法、每股利潤分析法、企業價值比較分析法來分析出最佳結構，從而達到將成本控制到最小的目的。

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為了推動企業健康發展，提高經濟、社會效益，必須加強企業管理，提高管理水平，這一過程離不開數理統計工具的運用。主要體現在如下方面：

1.產品質量控制

企業所生產產品的質量并非一成不變，每批次產品的質量多多少少都存在差異性，這主要是由于諸多隨機、難以控制的以及突發性可控等因素引發的。若產品生產過程只受到隨機因素的影響，則稱該過程為統計控制狀態，此時其質量特征值服從正態分布，依據正態分布的性質可知，生產過程以"千分之三"為依據進行質量控制，以便實現事前控制，避免不合格產品出現，有助于企業經濟效益的大幅提升。

2.產品質量管理

采用質量控制圖旨在對生產工序進行監控，確保其處于統計控制狀態下，最大限度地減少不合格產品出現，但是，產品最終檢驗仍很有必要。對所有產品進行檢驗是難以實現的，此時，需要運用數理統計中的"小概率事件原則"，采用一次抽樣檢驗對產品合格與否進行推斷。

3.管理決策分析

1939年，統計學家瓦爾特首次提出了"決策理論"進行假設檢驗及參數估計。制定決策四大步驟如下：一是明確決策制定目標；二是找出可行性的方案；三是選擇方案；四是對已選方案加以評價。決策分析需要以中心準則--期望值方法為依據，進行最優方案的選擇，并按照最優方案加以執行。隨著信息咨詢公司的大量出現，若決策過程中開展了試驗、調查，獲取了附加信息，即可對先驗概率進行修正，獲取后驗概率，該概率涵蓋了所有經驗和方法，并吸收借鑒了試驗與調查信息，能夠正確加以決策，極大地提升了企業管理決策的期望效益。

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1.2現代商業環境下成本管理要求

企業作為為顧客提品或服務并創造價值的經濟組織，不僅要核算成本為產品或服務市場定價提供依據，而且要通過營運分析與流程優化、戰略管理等手段進行成本規劃與控制，加強成本管理以獲取立足市場，提高企業競爭力。在經濟全球化商業環境下，社會化大生產的產品分工與協作從國與國之間向國際產業鏈拓展，原材料、勞動力、資本等生產要素流動性日益加強，技術進步加快產品升級換代，商業模式創新引發新的管理變革，這些因素變化對企業成本管理提出更高要求：超出傳統成本核算與管理要求、以顧客為導向，以全球化為視野，從戰略角度尋求企業競爭優勢。作為一名財務管理工作者，必須樹立成本價值理念、了解成本性態、熟知成本發生流程環節、深入實踐精確核算成本，關注對標企業標準成本，制定戰略成本目標體系，對成本進行有效規劃與控制。

1.3成本規劃與控制作用與意義

成本規劃是根據企業的競爭戰略和所處的內外經濟環境進行戰略管理的制定，主要包括確定成本管理的重點，規劃控制成本的戰略途徑，提出成本計算的精度要求，確定業績評價的目的和標準。成本控制，是企業為實現目標成本管理，對構成產品成本各種要素、條件進行預防、調節或施加影響的過程管理行為。成本規劃與控制基于戰略成本管理產生，成本規劃是方向與基礎，成本控制是方法與手段，二者相互聯系、相互作用。做好成本規劃與控制，可以促進資源合理利用與分配，優化組織機構與資源，促進企業基于競爭進行戰略合作與利益共享；做好成本規劃與控制是企業增加盈利的根本途徑，是企業抵抗內外壓力、求得生存主要保障，也是企業持續發展基礎。全方位設計與規劃成本，必須從產品或服務生命周期出發，從產品研發、設計、籌建、生產組織、產品銷售、售后服務等各個流程環節中對研發成本、籌建成本、采購成本、庫存成本、人力成本、生產制造成本、銷售與服務成本、資金成本、稅費成本等資源耗費進行科學規劃與預算控制；超出傳統管理模式，拓寬成本管理空間（從關注內部活動拓展企業外部活動，從企業自身利潤關注到產業鏈上下游利潤，從企業主體向顧客拓展）、延伸成本管理時間，通過價值鏈分析、對標管理、作業成本法、目標成本法等系列方法體系融合、互補，達到成本管理優質高效，確保企業在國際市場競爭優勢。

2民營企業在成本管理存在問題

中國民營企業起源家族管理，脫胎于個體經濟，因少量貨幣積累成就財富夢想，占國民經濟總量50%的民營企業60%在5年內死亡，85%在10年內死亡，平均年齡2.9年，與美國民營企業比較短壽37.1年，其中除了因社會責任缺失涉及法律風險外，大部分因為成本管理原因造成資金斷鏈，根據多年觀察、分析與總結，民營企業成本管理存在下列亟待解決問題：

2.1管理理念落后制約人的進步與發展

是人力成本最大浪費。民營企業因家族管理或個體經濟衍生而來，追求經濟利益最大化是大部分民營企業創辦目標，企業價值理念引領管理理念，短期經濟利益局限于人的視野與思維，一個人、一個團隊、一個企業缺乏信仰、追求，缺乏文化聚合力，必然會造成社會責任感缺失、沒有統一價值觀作為引領，員工必然會缺乏主人翁精神、缺乏勇于擔當、敢于創新、積極主動精神風貌，企業也將缺乏持續發展動力與軟實力，從成本管理角度分析，人的主觀能動性得不到發揮，是人力最大浪費。

2.2管理制度缺失，管理基礎薄弱

造成物料大量浪費。健全機制（組織機構與管理制度）、規范行為，是企業生存、發展的根本，而民營企業因碎片與割裂式管理（本人認為其管理缺乏系統性）與制度缺失造成人力內耗，資源浪費，崗位舞弊、成本失控等現象屢見不鮮：一化工企業在破產清產核資時發現原材料———原煤短缺5千多噸，盤虧200多萬元，經分析性核對，主要原因是驗收入庫管理失控，崗位舞弊———虛假入庫造成。2005年一家縣域最大綜合性民營企業，在存貨盤查時發現實際庫存與賬面庫存相差200余萬元，后因高利貸造成資金斷鏈而消失；一采煤企業因缺乏物資入出庫管理制度，三個月內虛開發票報銷采購物資50余萬元，后引發股東之間不信任、吵架停止生產；一礦山企業購置近300萬元物資因無成本規劃，閑置近4年，占用資金300萬元，浪費資金成本200余萬元（民營企業資金因融資難成本年利率18%），一民營企業因產品質量問題一次性損失資金500余萬元，這些事故發生無論從資金、信譽、股東合作對企業都是沉重乃至致命打擊。許多民營企業老板都希望下屬、員工忠誠、人品良好，而他們卻不能從文化上引領，從制度上創設公平、民主、競爭環境讓員工規范工作、努力工作，對企業管理缺乏戰略性規劃與內部控制，成本以事后核算為主，部門之間缺乏溝通，沒有嚴格考核制度，在目前這樣一個國際化競爭市場，消亡是必然的。企業的生產與服務是一種社會化分工與合作，企業與上下游之間，部門與部門之間、人與人之間是相互溝通、協作，信息相互傳遞、資源價值相互轉化的過程，管理斷鏈與割裂都會發生不必要內耗，徒增產品成本，企業生產服務對象是顧客，而不是短暫經濟利益。而民營企業因對產品流程缺乏系統性認識，不能從成本、品質、對外服務與時效進行全局性規劃與設計（面向顧客滿意度業務流程，以客戶為導向、公司整體目標為出發點）。曾對一民營企業倉庫物資盤查，積壓、淘汰、閑置物資200余萬元，原因是采購過程中，生產部門通知采購，沒有請購程序、未經倉管部門、技術部門審核，重復購置物品、技術參數達不到要求，采購后物資沒有驗收入庫，不合要求物資采購沒有控制與考核，致使問題重復出現，造成資金大量浪費；某礦山企業面對今年資源疲軟市場行情，生產部門、基建部門、銷售部門不能進行全局性規劃，生產部門按計劃生產，造成產品積壓，基建部門不考慮資金回籠情況與資金占用成本盲目投入，銷售部門不能從國際、國內價格市場判斷資源價格走向，積壓產品等季節性價格上漲，后因資金短缺低價銷售，造成資金損失500余萬元。民營企業老板降低成本總是精簡人員與崗位，而不知從整體大局與流程設計系統規劃與控制成本。

2.3管理人才缺失、管理方法落后

是企業企業持續發展瓶頸。一個企業競爭軟實力是人才，珍稀資源也是人才，人力成本開發與利用是企業得以持續發展關鍵因素。民營企業因注重短期經濟效益。對人才招聘、培育、持續發展沒有系統方法，對員工、部門考核、評價以老板印象為準，重大決策、重大資金支付、重大人事任免缺乏聯簽及集體審批制度，在一些關鍵管理崗位，因人的德行與能力缺陷，做出決策給企業帶來沉重損失。一民營企業因工農矛盾不可調和，主管副總不知道如何通過法律途徑維護企業權益，采用暴力手段處理，結果流血事件發生、公安機關介入、社會聲譽損失、受傷人員賠償、企業物資被毀壞等直接損失200余萬元，間接損失：投資2000多萬企業已停止6年，資金損失達4000余萬元，雖然該責任人已離開企業，但沉痛教訓與成本損失再也無法挽回。在民營企業財務崗位會計人員工作從主觀與客觀上缺乏主動性，老板與主要負責人怎么說跟著怎么做，成本核算只是事后統計分類，不能及時指導、控制、調節各個流程環節管理，一個鐵礦石加工貿易企業，大量收購鐵礦石（以收購量進行考核，跟加工產品質量無關）所有資金安排優先鐵礦石收購，會計核算只是墨守成規核算，沒有分析與指導，在年終總決算發現收購加工一頓礦虧損50元，一年收購4萬多噸礦石，虧損200余萬元，廠長是一個60歲政府企業辦退休人員，人很敬業、有蠻頭苦干精神、勤儉節約好品質，但作為一個企業負責人缺乏戰略管理思路，市場洞察能力，缺乏大數據觀念，沒有成本規劃與控制思維與措施，起用這樣管理人才不會使企業進步與發展。

3成本規劃與控制改進方法與措施

凡事預則立、不預則廢。成本管理是一種全面、全員、全流程管理，涉及到市場與客戶、研發與設計、采購與庫存、生產制造與組織、銷售與服務等各個環節與管理領域，滲透產品與服務生命周期及產業鏈上下游組織，同時以跨組織、跨職能團隊分工協作為組織支撐，樹立成本規劃與控制管理思想，建立與其管理配套組織機構與管理制度，以目標成本管理為中心，運用高效簡潔財務成本管控方法,是企業致勝關鍵因素。如何做好民營企業成本規劃與控制，本人認為從以下四個方面著手：

3.1以顧客價值為導向

樹立全員參與的成本管理的先進思想，是成本規劃與控制的基礎。任何管理都是人的行為，不同動機與價值取向必然會產生不同行為結果，目標有效達成首要解決人的思想與行為問題，成本規劃與控制實效性主要在于用戰略思想與企業文化引領員工思想轉變、用良好管理機制激發員工主觀能動性與創新思維發揮。

3.1.1構建以顧客價值為導向

著眼市場競爭優勢的戰略成本管理理念，從以下四個方面轉變：從注重成本核算向成本控制轉變，真實反映企業資源消耗及利用效率，把提高企業競爭優勢作為終極目標；從成本經營性控制向規劃性控制轉變，通過規劃來優化產品研發、設計、生產線規劃與布局，通過事前規劃性控制才能在源頭控制產品成本；從產品制造成本管理向產品價值鏈總成本管理轉變，現代成本管理除了在制造成本上決策，更需要關注設計、產品升級、生產準備、營銷、售后服務等系列環節所發生的資源消耗，從總體上判斷產品盈利性與價值創造性；從靜態成本管理向動態成本管理轉變，產品成本在不同作業環境發生資源消耗，是此消彼長價值轉化的聯動過程，從成本結構上進行動態分析，才能更有效規劃與控制成本。

3.1.2建立企業核心文化價值觀

加強團隊建設與合作，尊重職工勞動與創造，極大限度激發職工主觀能動性。①樹立企業核心價值觀，是全體職工工作的方向與終極目標，是一切行動出發點。②營造積極向上團隊文化，有益團隊溝通與合作，有助于精細化管理與生產完成。③從企業客觀實際出發，建立員工與團隊激勵評價機制，調動員工積極參與成本管理與創新。④注重團隊學習與持續性發展，全面提升員工素質是企業競爭寶貴財富。

3.2健全組織機構，完善企業管理制度

提升管理水平為成本規劃與控制提供有力保障。管理是一項社會實踐活動，從實踐中產生，應用于指導與實踐，民營企業成本管理要求深入實踐根據管理實情建立與之相配套管理制度，完善組織機構，建立管理秩序、規范管理行為，提升管理效率，節約管理成本，達成目標利潤及價值實現。

3.2.1完善組織建設、梳理組織架構、明確崗位職責

是一切制度履行的組織保障。民營企業在組織機構與職能分工不清晰，崗位職責不明確，就會出現重疊管理與管理空缺，造成成本虛增，人浮于事、管理效率下降。在成本控制與規劃過程上，首要任務完善組織機構，明確組織機構崗位責任或管理要求，才能將成本戰略管理思想層層傳達，層層落實，再通過監督與激勵評價手段促成完善提升。

3.2.2深入實踐，建立與企業成本管理相配套制度

才能真正指導應用于生產經營服務。成本管理核心是成本控制，如何控制成本首先根據業務流程分析成本控制關鍵點，再根據成本效益原則與管理需求建立完整管理制度：財務管理制度、預算管理制度、物資集中采購制度、存貨入出庫管理、驗收、盤點制度，資金審核、審批制度，資產管理結算制度，貨物銷售及售后服務制度、人力資源管理制度，成本核算制度等，落實各組織機構對制度執行力度，再通過業績考核部門對制度執行情況及目標成本完成情況進行考核溝通反饋，最終促成目標任務完成。

3.3建立標準化、流程化成本核算與管理體系是成本規劃與控制重要方法

經濟全球化與信息化發展促進企業產業鏈與價值鏈經營體系形成，用低成本方式參與市場競爭，建立成本管理流程化、標準化核算與管理方法不僅能促進企業以目標（標準）成本為中心，尋找成本控制關鍵點，不斷推進精益管理、精益生產與服務，合理降低作業成本，同時通過配套業績考評機制發揮員工主觀能動性，不斷優化、創新成本管理方法與模式。

3.3.1樹立全面成本管理思想

了解產品生命周期及產品作業性態進行成本科學分類與歸集。從產品生命周期成本分類：研發成本與設計成本（上游成本）、制造成本（中游成本）、銷售成本與售后成本（下游成本），樹立戰略成本思想，從傳統成本管理模式（只關注制造成本）向現代成本管理模式轉化，加強上下游成本決策與控制，優化工藝、服務流程是戰略成本管理關鍵。從成本性態出發，熟悉產品作業流程，了解其經濟內容和經濟用途分類。經濟內容分類：外購材料、外購燃料、外購動力、職工薪酬、折舊費用、稅金、其他支出；經濟用途分類：生產成本與期間費用，生產成本：直接材料（原材料）、燃料與動力、直接人工、制造費用，期間費用：營業費用、管理費用、財務費用。在深入了解產品特性與業務流程基礎上，科學地歸集與分配成本與費用，是成本流程化核算、分析及管理基礎，也是目標成本管理與控制基礎。

3.3.2建立流程化、標準化核算模式

進一步優化成本控制。流程化核算管理是以目標成本管理為中心，深入實踐了解業務流程，熟悉管理流程，通過精益化核算與管理，建立標準化核算流程，規范統一核算口徑，復制成本管理經驗，減少重復勞動，節約人力、物力，通過與標準成本及對標成本比較分析，尋找成本管理存在缺陷不足，尋找成本降低空間與途徑，再通過流程優化與成本持續性改善，成本控制達到最佳水平。

3.3.3通過全面預算管理

對成本核算與管理進行事前控制、事中監督、事后反饋。成本預算管理以標準成本（目標成本）為參考標準，深入管理實踐根據全年生產計劃、市場銷售、供應價格、人力成本做全面分析與了解，按年建立產品單位成本預算數據（要求細化到人工、物料、管理、銷售、稅收、資金等各個成本項目），財務部門根據逐月核算歸集單位成本數據與預算成本數據進行比較，逐一分析各成本項目變化金額、原因并及時反饋到管理部門進行流程管理改善及成本降低。

3.3.4明確成本管理責任中心、通過激勵考核機制

逐步落實成本控制手段。落實好標準成本管理或預算成本管理必須劃分責任中心，如供應中心負責物料采購成本控制、人力資源負責職工薪酬成本控制、生產部門負責產品物力、人力消耗及質量成本控制、銷售部門負責銷售費用、售后服務、資金回籠成本控制、財務部門負責資金成本及稅收成本控制、行政綜合辦公室負責各項職能部門耗費控制。各責任中心成本控制目標通過年度業績考核方案進行兌現實施。例如一礦業公司選礦成本核定就是通過歷史成本最低消耗作為依據，為使加工成本降到歷史最低水平，與生產中心簽訂年度激勵方案時將成本節約金額全部獎勵生產部門，當年將加工成本降到歷史最低水平。

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2.企業管理使政工隊伍不夠穩定

在企業管理體制不斷推進的同時，企業為了降低管理成本，對企業各部門的安排不夠恰當，有些政工人員一人兼管多個崗位，這樣的管理體制導致政工人員晉升資格減少，降低了政工人員的積極性，使得企業政工隊伍不夠穩定。政工人員要加強自己的專業技能，提高綜合能力，在工作時充滿信心。在現代的企業中，很多政工人員由于工作時間短對工作不能較快熟悉，缺乏實踐的經驗，沒有正確的工作觀念，導致企業政工工作方法受到束縛。一些政工人員的知識結構較為單一，嚴重影響到企業政工工作的科學發展[2]。

3.企業政工工作缺乏制度保障

企業政工工作在企業管理制度中占有很大的比例，在企業工作中每一個環節都離不開政工工作。由于政工工作在企業內部不是重點關注的對象，所以在企業管理當中經常會被忽視。企業政工工作在機制保障中存在大量的問題，每個部門之間都存在團體主義、缺乏各部門之間的聯系，導致企業政工工作發展進度慢。企業應該在政工工作上建立保障機制，構建起完善的考核制度，這可以激發政工人員的工作熱情，促使企業政工工作得到快速的發展。

二、企業政工工作和企業管理之間的聯系

企業政工工作在企業管理中是一項非常重要的內容，現代企業的發展需要企業各部門的共同努力。企業在管理上也應設立硬管理和軟管理兩種模式，所謂硬管理就是在企業規章制度和行政命令上加強管理，軟管理就是在硬管理的基礎上開展思想教育工作，培養政工人員的價值觀、人生觀、道德觀，使企業政工人員形成相同的工作觀念，營造出良好的工作風氣。

三、實現企業政工工作和企業管理的共同發展

1.提高政工的專業素養

在企業發展的同時不要忽略了對政工人員的管理，要提高政工人員的專業技能和專業素養。企業的領導者自身要樹立起全局觀念和整體思想觀念，建立起人、事、思想相結合的新型體制。企業各部門領導不僅要對部門工作負責，還要對政工人員的思想教育承擔責任，樹立正確的觀念，提高政工人員的素質，調動政工人員的積極性，將科學管理和思想政治工作相結合，使企業的經濟效益與社會效益共同進步。

2.加強政工的廉政建設

企業管理人員應加強企業的廉政建設，保證政工人員杜絕違法亂紀，保持企業政工人員隊伍清正廉潔。企業應制定出相應的制度來制約政工人員，企業管理人員應以自身作則，勤政廉政，強化政工人員的思想政治，將其滲透到政工工作當中，實現企業管理確保工作的有效性[3]。

3.完善企業管理制度

企業在發展時應該健全工作機制，實現政工工作與企業管理同時發展，必須建立起完善的規章制度和管理體制。在管理政工人員時，管理者要發揮工作的引導作用，建立起系統的思想政治管理。政工人員應該認真的完成任務，管理者需要完善領導職責，二者共同實現對企業生產的支配，這樣才能促進企業的更好發展。

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2.全面預算管理編制質量較低

施工企業的全面預算編制需要根據企業當前經營的能力和市場環境來分析，施工企業大多數可以合理的認識到企業內部的現狀，但是對市場環境的分析具有一定的差異，從而導致全面預算編制不夠科學合理。市場經濟環境是不斷變化的，在編制全面預算時的情況和未來具有較大的出入。只有準確的預測未來市場經濟的形勢，才能夠編制出高質量的全面預算。但有的施工企業通常會忽視市場環境的復雜性和多變性，無法準確的搜集相關信息預測未來市場經濟的發展趨勢，就開始編制全面預算管理，無法確保全面預算的質量。全面預算管理的質量較低，與市場經濟的發展不一致，導致企業無法準確的把握預算管理計劃的真實性和可靠性。另外，在進行全面預算管理的時候，缺乏戰略指導過分重視短期效益，缺乏長期規劃，導致預算管理質量較低。同時，在預算管理的時候，只注重成本控制，資源配置缺乏長遠考慮。

3.預算分析控制機制不合理

在施工企業中要想有效的確保企業預算所確定的目標，就需要在預算批準之后的實施過程中，建立有效的預算分控機制。但就目前形勢來看，大多數的施工企業在預算分控機制設置方面不夠合理，對實際的業務沒有進行正確的指導和控制。首先，預算管理機構通常在預算編制的環節中發揮一定的作用，但是對預算執行過程中的差異和分析控制不夠重視，其作用沒有充分發揮出來。其次，在預算執行過程中缺乏有效的監督管理，對預算管理工作不夠重視，監督管理工作沒有落實到位。再次，預算反饋機制不夠完善，有的施工企業通過財務部門計量之后，就會定期反饋給各個責任預算單位，對新形勢下的問題沒有進行及時有效的處理，對已經發生的損失無法采取有效的補救措施。

二、施工企業全面預算管理的優化措施

1.系統的開展全面預算管理培訓工作

要想提高全面預算管理的質量和水平，就需要對管理人員的整體素質進行培養和提升，管理人員的水平直接影響全面預算管理工作的科學性和準確性，并對全面預算管理的順利編制和高效實施具有一定的影響。因此，施工企業在全面預算管理的時候，需要加強對全員的綜合素質培養，有效的提高相關管理人員的知識、水平和技能，為全面預算的編制提供良好的技術支持。在施工企業當中，需要為管理人員提供良好的學習環境，定期對管理人員進行專業的培訓，讓管理人員從被動接受知識逐漸轉變為主動學習知識，以便有效的增強企業全面預算管理工作的認識。

2.完善預算分析控制機制

全面預算管理的分析控制系統主要包括三個方面的內容。首先，充分發揮出全體員工的作用，進行全面控制，對預算管理中涉及到的所有領域和環節進行有效的控制，例如對企業中的物流、資金流以及信息流等進行有效的控制，以便有效的降低庫存，提高資金的周轉效率，從而促進企業經營效率的提高。其次，充分分析預算，對各種差異進行細化和分解，從數據方面分析差異的實質，并根據企業整體業務進行分析，在施工企業的業務方面，尋找出差異的本質所在。另外，需要建立健全有效的反饋機制，對全面預算管理過程中的各種結果采用不同的反饋機制進行報告。針對日常的結果需要采取標準的反饋機制進行報告。針對比較特殊但是問題不是很嚴重的可以使用簡式反饋機制進行報告，針對比較嚴重的問題可以用過閃電式反饋進行報告，以便有效的確保預算的重大影響和及時上報的作用。

3.完善預算考核機制

要想提高預算的權威性，就需要具備高質量的考核機制，從而有效的促進預算管理工作的執行，加強員工對預算的認識和重視。施工企業需要確保預算管理執行部門和考核部門職責相分離，將考核標準和意見交給績效考核部門的人員進行制定，以便有效的確保考核質量的權威性和標準性。同時，還需要對考核體系進行嚴格的設置，其考核標準設置需要科學合理。通過預算，將公司戰略與對員工的考核和獎懲掛鉤，促進所有人為公司戰略服務。

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1.2道家的管理思想

道家作為中國傳統管理思想的重要組成部分，縱覽中國幾千年的管理思想史，封建社會自漢唐以后各個時期出現的鼎盛繁榮景象，都與管理上沿襲“內用黃老，外用儒術”的思想有關，即以道家作為管理的實際指導，而儒家則是一種形式。［4］道家的管理思想主要表現在以下幾個方面:(1)“守柔”的管理特點。“守柔”是道家管理思想的基本特征。老子之所以認識到“守柔”的重要性正是來源于世間萬物由強到弱的轉化。因此，老子認為只有保持柔弱和謙下的地位，才能在競爭中保持優勢，處于不敗之地。(2)“無為”的管理原則。道家認為“道”是宇宙間所有事物借以產生、形成和發展的根本來源，“無為”作為道家管理思想的根本原則，要求統治者遵循“道法自然”的客觀規律，從而在不斷地變化中謀求發展。(3)“無棄人”的用人思想。老子說:“圣人常善救人，故無棄人;常善救物，故無棄物?！钡兰易鹬刈匀灰幝?，用人方面提倡在發現和尊重人不同特點的前提下，充分發揮人的不同特長和才能，以達到“因人制宜，人盡其才”的效果。(4)少私寡欲的領導品質。老子認為，讓庶民過上“甘其食，美其衣”的生活是治理國家、管理社會的根本目。為此，好的領導者應為他人而不為自己，應為百姓利益而不惜犧牲自己的利益。

1.3墨家的管理思想

作為中國春秋戰國時期諸子百家的重要學派之一，其管理思想也發揮著不可忽視的作用。墨家管理思想崇尚“平等、博愛、節儉、自然科學”，墨家力圖打破尊卑、貴賤、親疏的等級制度，構建一個公平合理、相愛平等的理想社會。［5］墨家的管理思想主要表現在以下幾點。(1)兼相愛，交相利。墨子針對當時出現的各種丑惡的社會現象，認為“別”是產生各種現象的根源所在，導致了劃分彼此你我，彼此間追求利益，只求愛己不求愛人，只求利己不求利人。為此，墨跡大力提倡“兼相愛”的思想，要求由此及彼，相互關愛，站在對方角度思考問題，如此才能消除誤會，避免隔閡，改變時弊。同時墨子認為利益是相互的，損他人之利也會損己，因此提出通過“交相利”的方法以達到兼愛的目的，只有彼此相利，將個人利益與他人利益、整體利益相統一，才能實現國富民強的愿望。(2)尚同控制，尚賢使能。尚賢在墨家管理思想中具有重要地位，墨家認為對于德才兼備之人，不僅要招納選拔儲備，還要予以足夠重視，并做到各盡其才?！吧型眲t是要求在賢人治理國家時，應該一統天下之義，做到下級服從上級，以上級的意志為行動標準，由此才能實現政令暢通，社會穩定。“尚賢”與“尚同”是相輔相成的，是實現“尚同”的保障，依墨子而言，只有將賢能作為用人標準，同時實行自上而下的賢人政治，才能實現尚同。(3)貴義。在《墨子•貴義》中說到“萬事莫貴于義”。貴義與兼愛密切相關，貫穿于墨家的整個管理思想體系之中，是墨家管理思想的重要部分。墨家認為義即利也，其中的利也并非是一己私利，而是社會公利。“義”與“利”也并非是矛盾對立的，而是一而二、二而一的問題。為此墨子提出“志功為辯”，使“義”與“利”、動機與結果得到了有效的統一。

2中國傳統管理思想與現代企業管理思想的比較分析

2.1中國傳統管理思想與現代企業管理思想在企業協調管理上的異同

在中國傳統管理思想中就重視關注“和”的重要性，傳統的儒家思想倡導的“天人合一”，就是要求人為之事必須要順應天意，將天之法則轉化為人之法則，以達到天與人的和諧統一;道家則主張“道法自然”，指的是“道”遵循自然法則獨立運行，主張人與自然的協調發展;而兵家在軍事中提出“天時不如地利，地利不如人和”的思想，體現了天時、地利、人和協調統一的重要作用。［8］中國傳統管理思想中無不體現了和諧、協調所發揮的積極作用，對現代的企業管理、社會管理、經濟管理等均產生了有價值的思考意義。對現代企業管理而言，同樣要將企業的協調管理置于重要位置，將“和諧”的理念運用到企業管理當中，只有在企業內部之間達到員工與員工、員工與領導、部門與部門乃至在企業外部達到不同企業間、企業與社會的協調統一，才能有力促使企業的健康發展。在西方企業管理思想中，泰羅提出合作互利的“精神革命”，強調只有通過提高勞動生產率將企業做大做強，從而使員工和雇主二者之間相互對立轉化為互相協作，雖然這種“精神革命”并未出現，但對現代企業管理提供了一定的參考。法約爾最早將協調管理納入企業的五項管理職能之中，強調企業內部之間的合作與協調，管理中應在組織分工的基礎之上使企業部門目標與企業整體目標保持一致。

2.2中國傳統管理思想與現代企業管理思想在企業戰略管理上的異同

在中國傳統管理思想中有關于戰略管理的內容最值得深入研究和挖掘的莫過于《孫子兵法》，雖然《孫子兵法》最早運用于軍事管理，但對于現代企業的戰略管理也極具有重大意義。孫子作為兵家的代表人物，其在戰略管理方面表現出來的最大優點就是權變性，要求根據環境展開的行動，而不是遵循既定的方針計劃，但在行動的過程中也以相應的原則為指導，并要求遵循規律。這種“因變制宜”的權變思想對現代企業在實際運營和面對不斷變化的市場環境有著積極的影響，企業在制定目標計劃和實施具體戰略時要堅持一切從實際出發，考慮和分析市場的變化、產品的結構和消費者的需求等因素?，F代戰略管理理論最早產生于20實際60年代，早期以安德魯斯的目標戰略管理理論、伊戈爾•安索夫的資源配置戰略管理理論和邁克爾•波特的產業競爭戰略理論為代表，自20實際90年代以來現代企業戰略管理理論開始向戰略聯盟、戰略競標以及核心能力理論的研究，這些戰略管理的思想在中國傳統管理思想中已有明顯的體現，如果說中國傳統管理思想中關于戰略管理思想是靈魂和綱領，那么現代西方戰略管理理論的發展和轉變則是對中國傳統戰略管理思想的延續和創新，但現代戰略管理理論仍然對當前企業管理和戰略規劃具有現實性和實質性的影響。

2.3中國傳統管理思想與現代企業管理思想在企業組織管理上的異同

在中國傳統管理思想中對組織結構的管理也有著獨到的見解，孔子提出的“五倫”追求親密性的人際關系，對現代企業而言則是要求構建緊密的組織結構;荀子在《荀子•王制》中說“力不若牛，走不若馬，而牛馬為用，何也?曰:人能群，彼不能群也”，提出了中國古代管理組織理論中的“明分使群”的組織構建模式，闡述了“使群”的前提在于“明分”，“明分”的目的在于“使群”。［10］無論是孔子倡導的“五倫”還是荀子提出的“明分使群”都是為了維護封建等級制度，要求用“禮”和“義”來約束人們的行為規范，這樣的組織模式仍然適用于現代企業組織結構的構建，以“分”達到“群”的目的，同時用禮儀道德約束組織中的人，其中華人在海外創建企業的顯著特點就是，這種大“群”小“分”的組織管理結構形成了以“平均、寬厚、仁愛”為核心的企業文化，并配合現代企業管理手段，使組織結構中的人員和組織上下層緊密配合，從而使組織的力量得以匯集和放大。［11］現代企業管理論中，法約爾最早提出了五種管理職能之中的“組織職能”，并在企業組織結構的構建提出了“等級制度”和“人員團結”管理原則，在企業組織結構中增強的人員的團結和凝聚力，等級制度不斷發揮各級管理人員的積極性、主動性和創造性;而馬克斯•韋伯在企業組織結構上將權力等級構成一個5級3層的金字塔，這種組織結構存在明顯的職能分工和等級制度，其行政組織理論尤其是其組織模式為許多組織結構的設計提供了一種規定化的典型，現代企業中普遍采用的低中高層管理同其理想的行政組織結構基本一致。

3中國傳統管理思想對現代企業管理的啟示

3.1中國傳統管理思想對現代企業協調管理的啟示

在中國傳統管理思想中的和諧觀，特別是春秋戰國時期儒、墨、道等學派均對協調的重要性進行了獨特鮮明的思想闡述。時至今日，直面企業中存在的客觀問題，這些優秀的傳統和諧觀依然對現代企業管理中協調管理的運用有著重大的影響和啟示。首先，樹立正確的協調觀，克服工作中的本位意識。企業內部各部門都是圍繞公司的整體工作展開的，因此要注重部門之間的綜合協調工作，同時從企業的整體利益目標出發，克服本位思想，相互合作團結。其次，培養良好的工作作風，確立各司其職的思想。管理人員要貫徹落實協調工作，做到各司其職，各負其責。最后，建立健全企業激勵機制，構建企業激勵文化。從深層次而言，重塑企業文化是充分發揮協調職能的關鍵所在，只有充分發揮激勵文化在企業協調管理中的作用，才能形成良好的協同效應，實現企業真正意義上的自主管理，擺脫落后的被動管理模式。

3.2中國傳統管理思想對現代企業戰略管理的啟示

作為我國古代軍事典籍的《孫子兵法》，其包含的戰略管理思想也不再局限于軍事管理領域，已成為現代企業經營戰略管理的思想寶庫，為現代企業制定相應的戰略提供了具有普遍意義的參考價值。［2］中國企業要想在激烈的國內和國際市場競爭以及飛速發展的時代有效地實施好既定的企業戰略，不僅要善于在執行制定的戰略決策的同時，還要時刻洞察可能出現但對企業有重要影響的變化，這就要求巧妙運用中國傳統管理思想制定企業的戰略決策，孫子提出“伐謀、伐交、伐兵、其次攻城”、“因變制宜”以及“知己知彼，百戰不殆”等戰略管理思想為現代企業戰略管理的制定和執行提供了有意義的借鑒。戰略的目標和原則永遠保持不變，而戰略的模式和進程可以隨著時間、地點、人物進行調整，這就要求企業把握協調好變化性與連續性，持續中有變化，變化中有持續，只有如此才能在急劇變化的市場環境中脫穎而出，朝著制定的戰略方向靠近。［12］

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弗蘭西斯·福山認為，所謂信任，是在一個社團之中，成員對彼此常態、誠實、合作行為的期待，基礎是社團成員共同擁有的規范，以及個體隸屬于那個社團的角色。人類從本質上看是一種社會性群體，而信任是社會黏合的前提。大量的文獻研究己充分顯示，企業成長受到所處社會的整體信任結構的影響。福山認為，經濟活動代表了社會生活中極為關鍵的一環，同時也和許多規范、規則、道德義務和其他習慣交織在一起，形成了社會的樣貌。如果缺乏社團意識，人們對于唾手可得的經濟機會只能望之興嘆，無法加以利用。蕭(haw，R.B.)指出，組織成員間的信任大大提高了變革成功的可能性。也就是說，信任將提高人們拋棄過去實踐并贊同新的方法的可能性。信任是一種資源，它以共同資產的形式存在，運用得當則可獲得巨大競爭優勢。

信譽或信任是市場經濟的道德基礎。任何交換都建立在信任的基礎之上。沒有起碼的信任就不可能發生交換。即使發生了交換，也會把大量寶貴的資源用于防范風險。沒有信任就會產生機會主義，產生交易成本。

家族企業以血緣、親緣為組織紐帶，通過家長權威、親情主義等傳統家族倫理的自發作用，形成的類似家族倫理中的等級結構，借此來規范和協調企業內部各種關系。這就使得家族企業的信任機制具有以下特點：

第一，家族企業信任模式的非正式性。家族企業成員之間的交易屬于人格化、半人格化交易，沒有發展到現代科層組織的非人格化交易，企業缺乏正式信任及其實施機制。企業成員之間的正式契約以及企業正式規章制度不存在或不完善，對人際關系的協調只能起到輔助作用，家族倫理道德在規范人們行為中起了主導作用。

第二，家族企業信任是一種特殊主義信任。在家族企業中，維持組織生存及其效能的重要因素是信任的有限性或者說是對外人的不信任。如雷丁指出,華人家族企業的特點之一就是對家族以外的其他人存在極度不信任。這是一種體現特殊主義的信任結構，即提出的著名的“差序結構”：一個差序結構的社會是由無數私人關系構成的網絡，“是以自己為中心，推出的和自己發生社會關系的那一群人的一輪輪波紋的差序。”“以自己為中心，像石子一般投入水中，愈推愈遠，愈推愈薄”。

這種信任格局最簡單的就是兩分法，自己為圓心把所有人都劃分為兩類：內圈是自己人，外圈是外人。人們對自己人往往絕對信任，對外人則缺乏基本信任。在這種信任模式中，信任資源往往局限在一定范圍內，一旦突破家族、鄰里范圍，信任資源便嚴重不足，需要付出更大的交易成本。家族企業與職業經理的相容困難，緣于家族企業對家族外的外人很難相信。實際上，企業家族化經營是對市場調節能力不強等多種市場不完備因素的一種反應。

二、信任與家族企業的規模擴張

在家族企業初創階段，家族成員將家族的情感關系滲透到工作中，內部忠誠信任關系和家族倫理約束成為一種節約交易成本的組織資源。家族倫理有效調節內部各種關系，簡化了企業監督與激勵機制；非正式信任減少了企業內部信息不對稱，使企業可以低成本地獲得各種資源；企業在選擇外部交易對象時，也盡量利用信任程度高的私人關系，大大降低經濟活動的不確定性。

隨著市場經濟體制建立、市場競爭的加劇都導致家族企業對技術、規模等的強烈需求，在這種情況下，家族信任機制對家族企業的影響是致命的。

1.隨著企業規模的擴大，家族信任逐漸失效

隨著家族企業的成長，家族成員的劣根性逐漸萌生，忠誠度遞減，彼此維系的親情日益脆弱。家族主義溫柔的面紗終究敵不過金錢與利益，一些小事也可能成為利益沖突的導火線。父子反目、兄弟分家、夫妻離異的情況屢見不鮮。例如，溫州目前不少家族企業分化瓦解，企業內耗嚴重，“一代創業，二代守業，三代衰亡”的現象難以避免。

2.特殊主義信任阻礙了經理階層管理專家進入企業，妨礙了企業人才結構合理化

社會學大師馬克斯·韋伯認為在中國，“幾乎一切超出個體經濟范圍的有組織的經濟實體，都建立在現實的或模仿的宗族化的基礎上?！薄霸谥袊?，一切信任，一切商業關系的基石明顯地建立在親戚關系或親戚式的純粹個人關系上面。而新教倫理與禁欲教派的偉大業績，就是掙斷了宗族紐帶，將商業信任建立在每一個人的倫理品質的基礎上?！表f伯指出，中國人只信賴與自己有私人關系的他人，而不信任外人。其信任行為屬于特殊信任，這與基督教文明中人們普遍的信任構成了鮮明的對比。中國的家族企業，其信任具有有限性或者說是對外人的不信任。這是一種體現特殊主義的信任結構。在家族企業擴張過程中，需要管理協調的層次日益增多，家族成員往往無法勝任專業化管理，企業迫切需要專業管理階層管理企業。但由于創業家族對“外姓人”的低信任度，嚴重阻礙了社會人才，特別是高層職業經理人進入企業。隨著時間推移，三緣包括親緣、地緣、血緣關系成了困擾家族企業發展最大的問題。即使在一些比較大型的企業集團，董事長自己抓營銷，也不愿把營銷決策的權利交給專家團。

3.家族信任機制能促進“人合”卻無法促進“資合”

中國家族企業以血緣、親情為基礎，所發生的關系是一對一的特殊關系。這種以特殊關系建立企業的方式，阻礙了資本最大限度、最大優勢的組合,從而在規模上限制了企業的發展。以溫州為例，溫州經過20多年的發展,已積累了幾百億元的巨額資本，但這些資本卻難以按照現代企業制度的方式大量地集合，而是演變為沖擊全國市場的炒樓、炒煤的商業游資，其問題的癥結就在這里。

三、信任關系的發展與家族企業變革

錢德勒在《看得見的手》中論述了1840年～1940年這一百年里，美國企業如何由家族管理演變成現代管理的。他發現，在19世紀40年代，美國企業仍然是采取家族經營的小規模企業，這個時期是正式信任嚴重缺乏的時期，業主寧可挑選有血緣關系的親屬或熟悉人充當人。因此,美國社會并非一直就是高信任度的社會。根據祖克爾對同一時期美國的信任模式變化的研究，發現這時由于外來移民大量涌入、人口流動、信任的缺失，加劇了企業組織的不穩定，社會對正式信任資本的需求十分強烈。隨著專業資格制度的推廣、規章和立法的加強、理性化的科層組織的發展，建立在法制基礎上的正式信任機制得到越來越廣泛的應用。隨著正式信任制度的推廣，美國家族企業演變為現代經理式企業。

中國家族企業的信任演化，據筆者的研究，有二條方向：第一，家族企業的家族信任擴展；第二，家族信任體系中，正式信任制度的逐步進入。

1.家族信任擴展

值得指出的是，家族企業的信任機制是富有彈性的。依照著名的“差序結構”,“家”并沒有嚴格的團體界限，“家里的”可以包羅任何要拉入自己的圈子、表示親熱的人物。何夢筆和陳吉元共同主持的項目研究也發現，傳統的血緣、親緣和地緣關系,與適應市場需要而建立的各種帶有很強的商業性質的利益關系,能夠耦合成一個有機的整體，這個文化基因就是泛家族主義。

泛家族主義對家族主義文化的改造在于：對于家族成員的認定不再只是局限具有血親關系的狹義的家族圈子內，而是擴展到以“五緣文化”為基礎來認定，即所謂的親緣、地緣、神緣、業緣、物緣。換言之，指以宗族親戚、鄰里鄉黨、、同行同學和物質媒介等為五根紐帶結合成的社會人際關系。一些規模較大的創業家族嚴格限制家庭和家族成員在企業中擔任管理職務，在更廣泛的范圍內用人，導致公司股權結構、治理結構的突破，打破了家族的壟斷。然而，但這一突破是有限度的，它并不能解決家族企業發展面臨的所有問題。

企業對外部資源尤其是外部人力資源歸根到底難以形成真正的信任，企業對外部人力資源的使用往往是建立在個人關系、個人友誼的基礎之上，沒有制度的保證。一旦這種個人關系出現裂痕，對外部人力資源的使用可能便告終止，從而導致家族企業出現不穩定。

2.正式信任制度的建設

歷史上，正式信任制度的建設對古典家族企業演變為現代經理式企業起了至關重要的作用——在現代市場經濟下，人與人之間大規模的分工合作，離開了正式信任的支持，是不可能擴展到家族、血緣范圍以外的。對于家族企業來說，最困難的事莫過于家族企業將信任完全擴展到家族成員以外，以突破家族制管理模式。

正式信任制度的建設包括企業須在以下幾個關鍵要素上進行重大改革：(1)在經營理念上，改變任人唯親，以解決家族親情與企業經營的矛盾；(2)在產權問題上，實行所有權和經營權兩權分離；(3)在決策問題上，要建立科學、民主的決策制度。

家族企業制度變遷是企業主導型的，但是政府可以發揮集體企業家的作用。政府決定企業制度變遷的方向和速度。政府應當從整體戰略角度培育社會資本，推動非正式信任向正式信任轉化，為企業的發展創造良好的軟環境。第一，形成通暢的信息傳導機制，使公民、企業、政府的守信狀況為公眾及時了解，建立經理人信息披露制度，通過市場競爭對經理人的無形約束，加大經理人的敗德成本，最終減少民營企業擴張中的組織費用；第二，建立完善的司法體系與執法體系，有效解決契約中出現的各種糾紛，弱化關系運作等非正式信任；第三，要建立完備的產權制度，設立統一的法律，有效保護包括私有財產權在內的各種財產權；第四，完善專業資格認證制度，大力發展社會中介組織。

參考文獻:

[1](美)弗蘭西斯·福山:信任——社會道德與繁榮的創造.內蒙古:遠方出版社，1998年版．第35頁

[2](美)蕭(haw，R.B.)著王振譯:信任的力量.北京:經濟管理出版社，2002年版．第4頁、第25頁

[3]李新春:信任、忠誠與家族主義困境.新經濟,2005年第5期

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在我國油田企業文化的核心內涵：創業、創新、競爭、發展。而經營理念則是以人為本，科技領先，效益至上，競爭發展。那么這些油田企業是如何做到的呢？那就是鼓勵員工發揮內在動力，深入挖掘并發揮他們的最大的潛力以達到員工心理需求的更深層次，比如在企業內部舉行各種競賽活動、演講比賽活動、技術大比拼、評比先進和技術職稱的晉升等等來激勵員工，最大限度的調動員工的積極性和創造力。這樣企業才有可能在現代市場經濟中提升自己企業的市場競爭力。最后，企業文化提升整個企業在廣大公眾心目中的精神面貌和品牌形象。一個企業的品牌價值是靠時間的積累，當然也是這個企業文化的積累。優秀的企業文化，對于提升企業的品牌形象將發揮巨大的作用而獨具特色的，個性鮮明的有正確價值觀的優秀企業文化將能夠產生巨大的品牌效應。勝利油田的文化理念和經營，它是用各種鮮活生動的方式進入到每一個油田員工心中的，這樣勝利油田才能夠實現經濟效益最大化，社會效益最優化這個經營宗旨。再比如大慶油田開發建設已經有50年了,為什么大慶油田能夠在這么長的時間經久不衰，還保持著強有力的競爭力？那是因為它培育和形成了以大慶精神、鐵人精神為核心的大慶油田企業文化理念體系,并且仍然在不斷地創新和發展。可見，樹立企業信譽，打造品牌形象，進而擴大企業影響，是一個企業巨大的無形資產。

二、我國企業文化中存在的問題

由于我國對企業文化的理論研究起步比較遲，企業文化在我國引起關注開始于八十年代中期，雖然近年來我國的企業文化建設研究取得了長足的進步，但還是存在這樣那樣的問題和誤解。這些誤解和問題有可能成為發展健康、高效的企業文化的阻礙，從而減慢我國企業發展的腳步。比如片面的認為企業文化主要是豐富員工的文化生活的;企業文化沒有屬于自己的鮮明個性，抄襲模仿或照搬其他企業的，創新能力差；企業文化缺乏群眾基礎，認為企業文化建設與普通員工無關；企業領導者想要在短期內形成屬于自己的企業文化，對企業文化建設采用“拔苗助長”的方式等等。

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政府的微觀經濟管理職能逐漸削弱或消失，宏觀經濟管理的職能將進一步加強。

行政與企業將進一步分離，企業將真正成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的法人實體。

財政投資管理體制將發生重大變化。今后國家的財政支出將分為三大部分：一是用于那些周期長、利潤少、規模大、單個企業不愿投資或無力投資，又是社會所必需的項目。二是用于社會公共事業，如教育、衛生、撫恤、救濟、公共工程等。三是用于行政支出和國防支出。這些變化，對減輕財政負擔，增強企業的生存和發展能力；促進市場經濟的發展大有益處。

金融機構的性質將朝著企業化的方向變化。

國家包辦、包管事業單位的格局將被打破。

人事制度改革將在更廣闊的領域里展開。

教育行政部門將逐漸減少對學校的行政干預，使各類學校朝著自主辦學的方向發展。一是教育、教學將朝著注重職業教育和能力培訓的方向發展，以適應市場經濟對各類人才的需求。二是改變單一的辦學經費由國家統一撥款的模式，學?？梢远喾交I集辦學資金，私立學校、社會辦學將有一個較大的發展。三是高等學校將淘汰一些落后的專業，根據市場經濟的要求設置專業和課程，配備師資。四是學校內部將實行教師職務聘任制，進行工資分配制度的改革，建立激勵競爭機制。五是大中專學校畢業生的就業，同樣要經過市場的挑選。在實行國家公務員制度后，大學畢業生不再和官員資格劃等號。

政府行政機構和人員將大幅度削減。

行政管理體制改革也給秘書工作提出了新的更高的要求：

首先，要迅速轉變觀念。秘書工作是當領導參謀助手的工作。

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一、企業文化的內涵。

企業文化的內涵非常廣泛，即包括企業內部大家共同認可的企業觀念，也包括企業外在的，看得見的行為表現。一切有形的物品、設施、辦公環境、企業產品、品牌形象等等都是企業文化所擁有的內涵。

企業文化是企業的無形資產，隨著企業的創立和不斷積累，每一家企業都會形成自己獨特的價值理念，行為規范，產品形象，品牌形象等等，這就是特定企業獨特的企業內涵。另一方面，作為企業文化，任何企業都有企業文化，不同企業的企業文化的獨特性強弱不一樣，內在的精神力量的強弱也不一樣。若有幾十年歷史的企業，品牌理念就會非常明顯，深入人心，問任何一個員工，都知道企業推崇什么樣的價值觀，員工應該怎樣工作，這種企業文化的獨特性就非常強，精神內涵也非常強。

二、人力資源管理的職能。

現代人力資源管理分成兩個層次的職能，一個是基礎層次的職能，一個是深層次的職能?；A層次的職能也叫員工優化，包括員工招聘、員工培訓、績效管理、薪酬福利管理、員工的信息系統等，它的中心目的就是圍繞整個職能的目標讓企業擁有最優秀的員工，讓員工成為企業的核心競爭力。深層次職能叫組織優化，包括組織的設計、組織文化、組織變革與發展、管理層領導風格與技能等等。大部分企業的人力資源工作都是在基礎層面展開的，而在經濟高速發展的今天，企業的價值觀已成為企業能否在市場經濟中取得更大發展的前提，這就要求人力資源工作必須向深層次職能展開。

三、人力資源倡導企業文化。

若把企業文化看成企業的大系統，人力資源就是系統的建設者、捍衛者和輔導設計者。人力資源的組織優化管理，直接導致企業文化的深入開發，導致企業文化的優化變革。

1.人力資源是企業文化的建立者。大量的研究和實踐證明，企業文化建設的關鍵在于要讓文化經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。要得到員工的理解和認同，轉化為員工的日常工作行為，這就要求人力資源要圍繞企業文化，圍繞核心價值觀開始工作，廣泛征求員工意見，共同探討企業文化，然后再在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，并廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎么產生的，洞察把握企業已經形成的價值理念，提煉簡化成文，使隱含的企業文化形成質的飛躍。

2.人力資源部門是企業文化的捍衛者。企業文化形成過程中，人力資源部門和企業領導層應做一個有效溝通，確認企業文化是不是把握到位，把握準確。在形成了新的企業文化理念同時，高層領導者應是塑造企業文化的楷模，同人力資源部門一起用企業文化激勵和約束員工，將企業文化導入工作中，也就是把理念轉化為行動的過程，使自己的工作與文化相結合。[ ]

3.人力資源部門是企業文化的輔導設計者。一方面人力資源部門應有意識地用比較先進的理念來更新優化現有理念，從而促進企業經營效益的提升，另一方面，隨著企業價值觀實踐管理的進一步深入，隨著企業內外環境的改變及企業對于環境認知的變化，又會逐漸形成企業新的思想和理念。這就要求人力資源隨時深入企業內部，提煉新的理念，對原有價值觀體系進行調整或者就原有價值觀具體內涵進行更好的闡釋，從而對整個企業行為和個人行為提出新的要求，確保企業始終能在市場中保持正確的航向。

四、企業文化指導人力資源管理。

企業文化一旦形成，它將反過來指導企業人力資源管理，使企業具有強大的生命力和發展動力。

1.用企業文化優化企業的組織架構。最佳的組織架構有利于組織價值觀的應用。一是總體的組織架構要適應企業的價值觀，二是企業各個組成部分（某一部門或者某一崗位）的具體職責和勝任素質要與價值觀緊密結合。只有在價值觀的作用下，企業才能把管理降到最少，把效果提高到最大。

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（一）預算管理意識不足

當前，部分企業對于預算管理的重要性還認識不足，認為預算管理只是企業管理中的一個例行環節，沒有認識到預算對于提高企業管理效率、實現企業經營和戰略目標的重要意義。部分企業未將預算管理和企業日常經營管理相結合，使得預算管理成為一個相對獨立的工作，甚至預算在編制和執行全過程中，對于執行者來講，僅是單純的數字，未與具體經營活動相結合，未充分發揮預算管理對于企業發展的促進作用。部分企業未充分發揮預算的管理職能，僅將預算管理作為科學配置企業資源的工具，而意識到預算管理的長遠價值，未充分考慮如何通過預算管理實現企業戰略目標。

（二）預算編制不準確

企業預算終歸是為實現企業經營目標和發展戰略服務，隨著市場經濟深入發展，企業面臨的經營環境日益復雜，因此，預算作為企業的管理手段，應與企業實際情況和戰略目標相一致。目前，部分企業預算編制脫離企業戰略目標，與企業實際生產經營情況不一致，影響企業預算執行效果，或者即使企業預算已經順利執行，但是由于預算與企業發展戰略不一致，仍難以起到促進企業發展的作用。通常情況下，預算編制人員為財務部門，企業預算以財務數據為依據進行編制，但是由于財務報表口徑與預算管理存在差異，數據分類也不一樣，同時財務數據對于會計原則的遵從，導致如果僅以財務報表為依據編制預算會導致預算不合理，對企業生產經營難以起到指導作用。

（三）預算計劃執行不力

部分企業在預算編制過程中投入較大的精力，采用科學的方法，并將結合具體的部門和項目進行編制，但是部分企業預算執行仍由財務部門負責，對預算執行情況進行監督和控制。財務部門由于對生產經營業務掌握的局限性，導致難以對預算計劃各個事項的合理性進行準確的判斷，只能根據預算編制情況進行審核，導致部分預算執行并不符合企業實際情況，甚至為企業帶來損失。部分企業缺乏相關的預算執行制度，對于預算計劃執行效果難以保證。部分企業在年終時，由于預算未全額支出，甚至出現突擊支出，以防來年預算減少的現象。

三、加強預算管理在企業中應用的建議和措施

（一）強化預算管理意識，提升人員綜合素質

要加強預算管理應用，企業應建立完善的預算管理組織體系，設置編制、執行、評價、考核流程，按照預算管理流程和不同層級，設置職責和權利，做到權責明確。應加強企業管理者對于預算管理重要地位的認識，落實預算管理工作。應強化企業管理者對于預算管理重要性的認識，了解到預算對于提高企業管理水平、調節企業生產經營過程、實現企業發展目標的重要意義。應將預算管理和企業經營相結合，使得預算管理和企業生產經營全過程相結合，充分發揮預算管理對于生產經營的指導和調整作用，優化企業資源配置。應增加全體員工的預算管理知識，樹立預算管理觀念，使得全體員工都認識到預算管理與每個部門每個崗位均息息相關，通過預算管理能夠優化流程、控制成本，通過實現預算目標而實現企業戰略目標。應幫助員工認識到自身所在的崗位處于預算體系中，只有每位員工共同努力，才能促進預算管理順利實施。應加強預算管理人員的專業素質，強化培訓工作，除組織預算管理部門人員進行內部交流學習外，還可以邀請外部的專家進行預算工作的輔導和授課，并通過各種形式的座談會加強預算工作經驗的普及，促進自學，不斷強化預算管理人員的專業水平和綜合素質。

（二）充分考慮企業實際情況，確定合理的預算編制方式

應提高預算管理層級，由公司管理者作為企業預算管理戰略制訂者，結合公司管理者對于企業內外部環境變化、企業內部資源配置情況、企業可能面臨的機遇和風險等進行綜合考慮，制訂預算計劃。應結合企業實際確定合理的預算編制方式，在實際工作中，如果企業發展較為穩定，業務變化不大，可以采取固定預算和彈性預算相結合的方式，大部分事項采用固定預算，部分指標和事項采用彈性預算方式，隔幾個年度后采用零基預算方式，結合企業當前生產經營狀態，優化資源配置，編制合理的預算。如果企業發展變化較快，應采用動態預算方式，使得預算編制盡量與企業實際相符合，如果企業規模大，可選擇部門或者事項開始編制零基預算，而當企業規模較小時，可直接選擇動態預算編制方式。企業在進行預算編制時，應以財務數據為基礎，結合企業實際生產經營對數據進行加工處理，以此作為預算編制的依據。

（三）注重全過程控制，強化預算執行約束力

僅加強預算編制難以直接改善企業生產經營，只有強化預算執行，通過預算管理對企業生產經營活動進行控制，才能提高企業經濟效益。應強化預算執行過程控制，將生產經營各個環節和事項均與預算管理相結合，實現預算管理效果。應對于不符合預算的事項和業務進行制約，加強對生產經營全過程的預算控制，確保預算執行在計劃之內。另外，應強化經濟責任制，加強考核，將預算執行效果和獎懲相結合，對于預算執行效果較好的單位和個人，應進行獎勵，對于超預算或者預算執行效果不佳的單位和個人，應進行經濟懲罰或者進行批評。同時，應追究預算執行不力的深層次原因，并充分調動職工積極性，確保預算執行效果。加強財務執行和控制，強化財務預算管理。應嚴格按照相關規定，做好事前把關，按照預算計劃加強審批，對于與預算審批程序和企業財務制度不符的開支，財務部門應拒絕審批和支出。強化財務事中控制，對于各部門財務預算的執行情況，應由相關負責人承擔責任，對于財務預算情況應定期和不定期檢查，把握預算執行進度，對于執行過程中出現的問題，認真總結，杜絕隨意調整和追加預算，若確有必要調整預算的，應提請預算管理部門進行審批并備案。在預算執行結束后，應強化預算執行分析，對于各個部門和事項均進行總結及評價，對于超預算、偏離預算的情況應查明原因，并追究相關責任人。預算管理的最終目標是實現企業經營目標和戰略目標，因此應在預算執行中強化企業管理，強化預算約束力。預算計劃一旦制訂，企業在生產經營過程中，應以預算管理為中心開展各項活動，結合預算方案實施跟蹤，以成本管理和資金管理為主要內容，及時跟蹤預算政策執行情況，必要時可以采取相關的手段與措施，將企業管理與預算執行相結合，形成全面預算管理。

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一、企業倫理文化與企業管理關系的歷史淵源

企業的倫理文化屬于文化范疇，是一種較為抽象東西，人們不易察覺。一個企業的管理方式體現了企業的倫理文化，企業的倫理文化也影響著企業的管理方式，兩者相互促進。不同的歷史時期有不同的企業倫理文化。以我國為例，早期企業的管理方式是采用師傅帶徒弟的傳統方式，倫理文化大都體現在師徒關系上，這種管理模式有好處也有弊端，師徒關系會加深企業倫理文化中的人文情懷，但也不利于企業生產率的提高，現在很多地方小企業依然沿用這種方式。進入現代社會以后，人們的社會生活進入信息時代，很多現代企業采用數字化的生產模式，企業之間若想在競爭激烈的環境中脫穎而出，競爭點就必須集中在人才質量的比拼上，人才的競爭使得企業的倫理文化也已經變成激情、競爭、團結和拼搏，企業的管理方式也變的更為精進、更有效率。一方面，將良好的企業的倫理文化賦予管理方式之中，可以提高企業的管理水平，對于企業提高生產力和產品開發率都有極大的推動作用；另一方面，良好的管理方式也會反過來作用于企業倫理文化的升華提高，維系職工與職工之間，職工與領導者之間的良好關系，推動企業發展。

二、企業倫理文化對企業管理的重要性

（一）企業的倫理文化是企業管理的重要組成部分

縱觀世界上的百年企業，對其企業文化進行深度探索，我們都會發現一個共同點，那就是都擁有深厚的企業倫理文化，這種企業倫理文化是以道德規范為準則，以社會行為為準則，并且將企業家的管理理念和成功經驗進行有機結合，從而形成企業自身的倫理文化，企業的倫理文化包含了企業的價值觀，包含了企業自身的行為準則，包含了其獨特的經營理念。正是這些企業倫理文化讓企業在長期的市場競爭下保持了自身的特點，并且不斷發展壯大?？梢?，企業倫理文化在企業的發展過程中，在企業的管理過程中占據著舉足輕重的作用。好的企業倫理文化所達到的目的，不外乎就是使員工將自己的命運與企業聯系在一起，使員工關心企業的未來和發展，這也是企業提高生產率的關鍵所在。成功的企業倫理文化體現在企業對整體戰略的設計之上，不是局限在管理的制度上，企業的組織結構上，而是體現在企業的管理風格上。在企業經濟發展的過程之中，精神文化往往比金錢和資本占有更重要的地位。中國上下五千年的歷史文化中不難看出，企業倫理文化在企業發展過程中占據著重要的作用。古代的企業管理者將企業文化當成一種企業理念，在管理過程中對企業文化的充分利用凸顯管理者的管理智慧，并且使得企業飛速發展。近代以來，中國的市場經濟實現跨越式發展，企業文化對企業的發展規劃目標與企業的利益有著千絲萬縷的聯系，對提升企業管理的效率有舉足輕重的作用。

（二）企業倫理文化是企業的源泉

積極地企業文化可以給企業不斷注入新鮮血液，使得企業保持生機和活力。當今社會，企業的發展速度遠遠超出人們的想象，競爭嚴酷。我們說企業文化有普遍性也有特殊性，家家企業都有自己的企業倫理文化，這是普遍現象，但是企業倫理文化業帶有其自身的特殊性，家家企業都有但是家家企業又都各不相同。正是這種特殊的企業文化決定了企業的發展前途與命脈。從某一程度上可以說，企業倫理文化的發展映射出企業的未來，承載著企業文化，有力地保障了企業的管理效率和效益。企業的倫理文化波及范圍廣大，包含了各部分之間的矛盾關系，其中最最直接的是企業老板與企業員工之間的關系。自工業革命開始那日，就出現了雇傭者對勞動者的剝削，榨取工人的剩余價值獲得更多的利益?，F如今，如果還是以雇主剝削勞動者的資本主義方式來經營企業的方法斷然不可取，雇傭者應當把勞動者看成自己的事業伙伴，企業的管理者與員工一起創業，勞動者應當把雇傭老板看作是自己事業上的領導者，雙方共同推動自己的事業發展。中國要發展的是中國特色社會主義制度下的和諧經濟，自古提倡“以和為貴”，因而勞動者與雇主之間就更加不存在社會等級的差別，他們只是在社會活動中扮演了不同的社會人角色，雙方遵循“和”、“合”理念，共同推動社會進步與經濟發展。

（三）企業倫理文化可以提高企業的管理水平

企業的管理者帶領企業向前發展，企業倫理文化對企業管理者的管理方式影響也是巨大的。企業管理是在企業文化的基礎上建立起來的，企業是否成功，與企業本身特殊的企業文化有著密不可分的關系。有著良好企業文化的公司必定會有著良好的企業形象，企業倫理文化反映的不僅是企業給外界的外部形象，更是企業內部員工之間的團結一致與員工風貌。好的企業倫理文化可以提高企業管理者的管理水平，讓員工盡心為企業服務，創造更多的企業價值，提升企業的產出效率，于無形之中提高企業的競爭力。在學生的教育教學中我們提倡“人本教育”，那么在企業管理中我們更應該“人本管理”，以人為本，更加人性化的管理方式才有可能使企業投入最少但產出最多。