引論：我們為您整理了13篇概預算管理論文范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
首先，新醫改下醫院全面預算管理的內容不夠完整。預算管理作為一種醫院管理活動，管理的對象不應僅僅局限于醫院的財務活動，它屬于醫院全面、綜合的管理，具有全面的約束力和控制力，是將醫院戰略層面的目標轉化為具體目標的途徑和手段。部分醫院在制定全面預算目標時候，預算的內容不全面、預算指標的設置不夠切實可行、也不夠準確，缺少可操作性，這些都不利于預算管理目標的有效落實，一些醫院對于全面預算管理的理解存在偏差，在制定目標時過分強調財務預算及經營預算，預算的內容難以涵蓋醫院的所有經營范圍。其次，進一步完善醫院預算管理部門機構建設。不少醫院在編制預算時都是指定單位的財務部門來具體操作，在實施全面預算管理的過程之中難以形成完善健全的預算組織系統，這就使得醫院在預算管理中嚴肅性、規范性以及權威性都難以有效保障，可能導致預算管理流于形式。盡管財務部門能夠相對全面地把握醫院經濟活動的進行過程及預算的制定情況，但是僅僅依靠財務部門來編制并執行醫院的預算。難以及時有效地處理好醫院各個部門之間的關系，也不利于增強醫院預算的權威性，這很可能使得醫院的預算管理難以達到預期目標，降低各個部門執行預算的效率及效益。再次，醫院預算目標在設置時有待于進一步科學。作為醫院來講，其戰略管理中很重要的一項內容就是醫院預算管理，醫院應當按照自身定位和戰略規劃，積極培育在市場中的競爭能力及競爭優勢，努力滿足客戶及市場需求，以此獲取市場地位，并積極履行責任義務。不少醫院在編制醫院全面預算時，并沒有將醫院自身的整體戰略目標作為出發點和支撐，也沒有將醫院全面預算管理作為實現自身戰略目標的重要途徑來加以對待，預算管理跟醫院自身戰略規劃銜接上比較差，往往只重視短期目標而忽視了醫院的中長期戰略目標，這種情況下醫院的全面預算管理很難貫徹執行醫院的戰略意圖，醫院的預算管理跟醫院自身戰略之間存在脫節，醫院全面預算管理往往難以實現預期目標。
篇2
1、可以幫助企業改善未來的經營狀況。通過編制預算，許多潛在的困難能盡可能地事先預見，從而防患于未然，幫助企業改善未來的經營狀況，降低經營風險。
2、是市場經濟下衡量企業業績的標準。使用歷史數據評價業績，存在著兩個不足：一是在市場經濟情況下企業競爭、經濟形勢和其他因素日益變化，使得現在與過去業績之間缺乏可比性；另一個不足是將來的一些機會因過去不存在而可能被忽視。使用預算可提醒企業經營者考慮在新的市場環境中可能產生的收入，成本和利潤。因此依據新的情況所做的預算作為評價管理業績的標準，更能反映企業的經營管理水平。
3、能加強企業內部各部門之間相互協調和溝通。通過預算可以促使各部門不僅考慮本部門的工作目標，還要考慮各個部門及公司總體間方方面面的關系；通過預算可以使每個部門、每個員工知道自己在一系列配套計劃中的工作目標，可以促進企業各部門間相互協調與溝通，從而提高公司的工作效率。
二、商業企業編制預算應注意的幾個問題
（一）商業企業預算目標。
在市場經濟中，各個企業可以根據自身不同情況，決定自身的預算目標。現階段商業企業預算目標，應該以銷售為中心，其他預算應與銷售預算密切配合，協調平衡，最終達到現金流量的平衡。這與過去計劃經濟時期商業企業編制計劃以來購計劃為中心有本質區別。在向市場經濟過渡中，我們曾片面地以利潤為中心，忽視了現金流量的平衡。實踐使我們感覺到企業是否能生存發展，關鍵在于現金流量是否能平衡。但強調現金流量的平衡，不是企業不需要利潤。理論上，現金流量與利潤是一致的。現金流量與利潤存在差異，僅反映在不同的時間段，這是由于利潤受會計政策的影響，可以人為調節，而現金流量則反映了企業的真實情況。如果我們的目標僅以利潤為中心，而忽視了現金平衡，企業盈利不可能長久；相反雖然企業短期虧損，只要保持現金流量平衡，企業還會盈利。我們集團下屬的百貨總公司和文化總公司，曾經創造了每年幾千萬元的利潤，由于忽視對應收帳款的風險控制，現金流量不能平衡，最后經營受阻。相反第一八佰伴前幾年連續虧損，但始終將保持現金流量平衡作為主要工作目標，最終扭虧為盈，進入良性循環。因此商業企業預算目標應該以銷售為中心，以現金流量平衡為目標。
（二）商業企業預算編制的主要步驟。
（1）銷售預算。通常是銷售經理及有關業務人員精心收集信息并加以討論的結果。
（2）存貨預算。以銷售預算為基礎，根據不同商品的存貸政策，確定存貨周轉天數，將存貨保持在較低水平。
（3）進貨預算=預計銷售數量十期末存貨目標-期初存貨。
（4）銷售成本預算。在以上資料的基礎上，可按照企業會計成本制度的規定編制。
（5）費用預算。為便于正確編制費用預算，應將費用分為變動成本預算與固定成本預算，按照歷史數據，尋找出變動費用項目與銷售額之間的比率關系，得出一些規律性的數據。
（6）利潤預算。根據銷售預算和成本費用預算編制。
（7）資本預算。根據項目單獨編制，但必須以現金流量為目標，考慮貨幣的時間價值。
（8）資產負債預算、現金流量預算與會計報表編制的主要區別在于，預算表列示的是預計未來的數據而不是歷史數據。在實際工作中一般不做資產負債預算。
（三）正確編制銷售預算是商業企業編好預算的關鍵。
銷售預算是整個預算的出發點。商業企業編制銷售預算是一項艱巨的任務。如何編好銷售預算，有幾項工作很重要。
（1）銷售預算要結合毛利與現金流量預算。從銷售收入出發到現金流量為歸結點。這體現了我們經營理念的轉變，圍繞預算目標，業務部門不僅要考慮擴大銷售規模，還要考慮毛利額和資金流量。每個營銷策略必須至少考慮三個問題：一是能增加多少銷售；二是相應增加多少成本；三是如何確保現金流量的平衡。財務人員參與銷售預算過程，一方面有利于財務與業務的協調，另一方面可尋找擴大銷售與增加成本和現金流量之間的最佳平衡點。商品銷售預測表可設計如下：
表中預計現金收入的計算與現金流量表的編制原理一致。
（2）運用計算機管理技術實行銷售預算項目細分化。銷售預算是否能真正反映市場動態，是否能真正得到有效執行，項目細分很重要。項目越細分，則目標越明確、責任越到位、越能反映商品結構的變化，越能隨時調整商品結構、指導企業營銷工作。但這對基礎數據的要求量很高，企業必須能及時反映各種商品進、銷、存動態情況。如果不使用計算機管理技術是不可能的，尤其是零售企業。目前我們集團的一店股份、東方商廈、第一八佰伴均實行計算機單品管理，能及時反映每一種商品進、銷、存情況，為正確編制預算打下了良好基礎。
（3）銷售預算應采用滾動預算為好。由于目前市場產品變化很快，不確定因素增多，在預算執行過程中由于種種原因，常常會有所變動，使原來的預算不能適應新的市場情況。為了使預算真正切合實際，更好地把未來的潛在因素考慮周到，銷售預算以采用滾動預算為好，一季度調整一次。在基期編制預算時，先按年度預算分季，并將其中第一季度分列各月的明細預算數字，以便監督和控制預算的執行，至于其他三季的預算則可以先粗一點，只列各季總數；到第一季度結束后再根據市場情況的變化，對第二季度的預算進行修正，按月細分，除第三、四季度仍按總數列示外，還增列下年度第一季度總數；以此類推。采用滾動預算有利于管理人員對預算資料作經常性的分析研究，并根據預算執行情況及時加以修正，更能發揮預算在企業經營管理中的作用。
（4）銷售預算必須堅持上下結合的編制方法，充分調動預算執行者的積極性。銷售預算離不開高層的正確決策，如對企業目標市場的定位、市場份額、經營方向等。但制定具體銷售指標又要充分吸收預算執行者的意見。因為業務人員貼近顧客，對市場潛力、顧客要求、競爭對手的情況比高層管理層了解得更細，銷售人員的專業技能和信息能幫助企業作出更準確、更現實的銷售預測。高層管理者切忌簡單地在上年實績基礎上加一定百分比，作為指標，然后層層分解，這容易造成預算不能真正反映市場情況。
（5）銷售預算要輔以敏感性分析。預算編制出來以后會經常改變，這是非常普遍的。我們必須正視這種變化，對預算進行敏感性分析，即分析編制預算的假定條件發生變化時對預算產生的影響。一般在編制預算的過程中要輔以意外銷售預算，即分別分析銷售降低10％或更低時所處的境況，使有關管理層提前考慮企業在銷售情況惡化時必須采取的措施。
三、預算控制中財務工作的重點——差異分析
要使預算的目標成為現實，預算的控制是其關鍵。預算控制涉及到企業的組織結構、管理制度、激勵機制等各個方面，但財務管理始終發揮著積極作用。財務在整個預算控制中的主要工作重點是分析預算與實績的差異因素，找出差異的主要環節，將信息及時反饋到有關部門，督促有關部門制定解決辦法。具體工作是每月按照預算執行的各個環節（銷售、進貨、存貨、變動費用、固定費用、利潤、資本運作、現金流量等），分別編制各環節預算與實績的差異分析表。
篇3
一、銷售觀起點論的預算模式的局限性
以銷售為起點的預算模式是指以銷售預算的結果為起點，分別編制銷售預算、生產預算、成本預算、利潤預算、現金預算等的一種預算編制模式。這種模式以市場為導向，以銷售為基點，適應市場狀況，得到普遍采用。然而，這種模式在理論和實務上存在以下致命缺陷，不能達到強化公司內部控制效率，提高公司價值的預算管理目標。
（一）銷售觀起點論的預算模式所依據的假設不具有現實性
銷售觀起點論的預算模式隱含的兩個假設是：（1）預算編制者具有強烈追求無限利潤的動機———其唯一限制是銷售；（2）銷售與利潤的增減變化具有一致性（于增彪，2002）。現代公司制度下的所有者與經營者的委托契約、公司利潤內涵都內生地決定了這兩個假設都沒有存在的現實土壤。
現代公司制的主要特征就是所有權與經營權分離，所有者與經營者之間是一種委托關系，雙方存在明顯的信息不對稱現象。所有者關心的是投資的回報，而經營者則關心自身的效用最大化（如報酬、社會薪金、隱利等），一旦兩者發生沖突，在信息不對稱的情況下，理性經營者的道德風險和逆向選擇問題就有可能發生。在預算編制上，公司所有者處于直接生產經營之外，經營者編制預算并執行；所有者當然追求利潤，而經營者就不一定像所有者那樣在任何情況下都去追求利潤，他往往從自身當前利益出發進行管理決策。或者不計成本和風險，片面追求銷售的增長，不正常擴大市場而導致利潤下降，甚至虧本；或者在可以開拓市場增加利潤時，極端保守，怕冒風險有損當前穩定報酬而對市場機會視而不見。可見，作為預算編制者的經營者具有強烈追求無限利潤的動機的假設是不能成立的。此外，將銷售視為利潤的唯一限制也不合理，至少利潤目標須考慮銷售與成本兩方面因素。
公司利潤的內涵內生地決定了銷售與利潤增減變化并非簡單的一致性關系。從數量上看，利潤=（銷售）收入-成本，收入的增長并不必然導致利潤的增長，須考慮對應的成本變化情況，過分追逐銷售，造成對市場的過度開發，忽視對成本的管理，會因經營風險過大而陷入困境。山東秦池酒廠通過奪得中央電視臺的廣告標王，迅速占領國內白酒市場，但2億元的廣告成本卻壓得它銷聲匿跡。從質量上看，利潤是否會帶來凈現金流量的流入是關鍵，否則，利潤增加往往成為呆賬、壞賬，造成虛假繁榮的陷阱。最后，從利潤與公司戰略關系看，需要考慮不同的戰略類型及其相關影響因素對利潤的影響，如市場競爭程度、規模經濟、政府政策等，不僅僅是銷售的問題。
（二）銷售觀起點論的預算模式所反映的經營觀念的落后性
公司經營觀念經歷了產品經營和市場經營兩個階段，正處于向資產經營轉變的時期。資產經營是指把企業擁有的一切有形和無形資產通過流動、裂變、組合、集中等方式進行有效地運轉，以實現最大限度的資本增值。它強調要考慮資產的機會成本，在社會范圍內優化資產產能配置，使各生產要素及其組合市場化，達到整體資產收益最大化。銷售量決定生產數量的預算編制思路，使得公司內部在是否生產（或外包，公司產能轉移），如何生產，生產多少決策上處于被動地位，不能主動從本部門資產實際產能出發，結合公司目標利潤（或每股收益）進行成本效益考核和模擬市場核算，決定本部門資產收益最優化生產預算。
（三）銷售觀起點論的核算模式可分析的視角具有狹隘性
首先，這種預算模式與公司財務指標體系相分離，僅反映銷售及相關的計劃的執行情況，不能運用財務指標進行經常的預測、反饋、對比分析，為公司的高層管理者提供資產運營、財務狀況的及時信息，提高管理、決策質量。其次，這種預算基本上沒考慮外部信息使用者，既不能通過預算信號向外部信息使用者發出企業現時和未來價值的信息，又不能通過外部相關市場的對管理者經營的施加約束，緩解信息不對稱導致的委托治理困境。
二、利潤觀起點論的預算模式的優越性
利潤觀起點論的預算模式就是以目標每股收益或利潤水平為起點，分別編制收入預算、成本預算，進行反復平衡，直到實現目標利潤為止的預算編制模式。這種預算模式，不僅有助于提高所有者和經營者對公司計劃和控制能力，改善經營管理來影響公司股價，實現公司價值最大化，而且有利于解決公司委托問題，提高信息披露的有用性。
（一）利潤觀起點論的預算模式將所有者利益與公司的經營活動結合起來，從而將預算與企業的戰略銜接起來追求利潤是公司經營的基本目的之一，公司戰略歸根結底是為了保持或增加公司的盈利能力。在兩權分離的情況下，所有者的利潤追求不一定是管理當局的目的和方向；而利潤觀起點論的預算模式可以在目標一致的最大可能限度內保障管理當局的經營決策、對公司戰略的設計和實施符合所有者的利益。
（二）利潤觀起點論的預算模式可以強化公司各個層次的經營管理
按照杜邦分析法的思路，每股收益綜合而詳細地反映了公司的經營狀況。實際上，在杜邦分析法下給出的是投資報酬率，增加負債率就可以得到權益資本報酬率，進而得到每股收益數據；反之，從每股收益推出投資報酬率，該指標經過杜邦分析法的層層分解后，各指標所組成的體系就與公司經營的各方面息息相關，通過控制每股收益就可以控制整個公司的經營活動。通過對財務指標體系經常的預測、反饋對比分析，可及時為公司的高層管理者提供資產運營、財務狀況的反饋信息。
（三）利潤觀起點論的預算模式順應資產經營的趨勢
以每股利潤為預算的起點，內在地強調公司經營結果必須達到資產提供者最低投資報酬率（資本的社會機會成本）的要求，否則，所有者就會采取各種形式撤走資本。
（四）利潤觀起點論的預算模式有助于解決信息不對稱的委托困境
在我國，公司的財務預算由董事會編制，由股東大會批準，由總經理為首的管理當局負責執行。預算管理涉及三方主體，且三方的利益考慮和掌握的信息都不同，管理當局有更大的管理內部信息，董事會次之。如何通過預算管理降低信息不對稱，協調各方利益關系，達到企業價值最大化？利潤觀起點論的預算模式提供了通過每股收益借助市場力量的思路。每股收益是證券市場的一個基礎性的財務指標，它直接影響到上市公司的股票走勢。股票價格的變動直接反映著公司執行預算，加強經營管理的效果，從而在一定程度上反映了公司管理當局的經營行為，對其造成外在的壓力，促使其為實現股東利益最大化而勤勉管理。另一方面，管理當局也有通過每股收益引致股票價格變化表明良好經營的動機，這都有助于緩解信息不對稱導致的委托困境。
（五）利潤觀起點論的預算模式有利于與財務報告體系銜接，增強信息有用性
隨著所有者對公司經營信息需求的增強，資本市場信息披露的規范，財務預算的披露問題就十分突出。在證監會要求所有上市公司均做盈利預測披露的情況下，對財務預算的信息需求不迫切；隨著監督規范僅要求在配發、增發、發行可轉債時強制披露盈利預測信息，財務預算的披露就顯得格外突出。因為監管部門要求，凡在股東大會上提及財務預算的，也必須在股東大會決議中披露，這導致只在董事會上討論財務預算成了普遍做法。我們認為，將利潤觀起點論的預算公開披露，可以增強財務信息的前瞻性、及時性和明細化，保護中小股東利益，為外部決策者提供更有用的會計信息。在期初編制的預算報告中的三張預算報表所提供的信息顯然有助于對公司年度經營情況進行預測，從而分析股票價格，決定是否購買或持有。在期中，將定期或適時取得的預算實際進度報告或實際的三張報表與預算比較，確認差異并予以公開披露，為實現預算提供了保障，為外部會計信息使用者提供了基于期初預算所做的決策的修正信息，從而及時調整自己的行為。與此同時，這種預算的數據結構與公司的組織結構是一致的，每一層次的單位或個人都對應著一定的明確數據，與其權利和責任相聯系，從而使財務報告明細化。
三、利潤觀起點論的預算模式的可行性
利潤觀起點論的預算模式在西方發達國家早已盛行，它給了決策者更大的決策空間和視角，有助于協調管理層和所有者的利益關系，促使公司經營活動與公司價值最大化相一致。在我國，一般是以銷售為預算起點，且大都不太成功。隨著資本市場的發展，公司治理結構的完善，以利潤為起點的預算模式將更有適用性。實際上，邯鋼經驗就是一種利潤觀起點論的預算模式的成功運用。邯鋼經驗可概括為“模擬市場核算，實行成本否決”，運用到推法確定目標成本，即單位產品目標成本=（市場價格-目標利潤）；在市價外在確定前提下，首先確定目標利潤才可確定單位目標成本，在預算編制上實際就是一種利潤觀起點論模式。
利潤觀起點論的預算模式的基本思路是，預算編制從選擇投資報酬率、利潤水平或每股收益開始，且這種選擇由所有者與經營者分別進行，通過既定的程序協調決定，增強其可執行性。經營者依據協調后的指標計算成本總額和產品數量，拓展為包括成本預算在內的利潤預算，與現金預算、資本預算一起構成全面預算。
參考文獻：
[1]美國財務會計準則委員會。第14號公告盈利企業分部報告[M].1976.
[2]美國財務會計準則委員會。第131號公告企業分部及相關信息的披露[M].1997.
[3]陳毓圭。財務學術前沿課題[C].北京：經濟科學出版社。2002.
[4]余緒纓等。管理會計[M].北京：中國人民大學出版社。1999.
篇4
前言：概預算作為工程建設的重要組成部分， 有利于加強對工程投資的控制， 合理縮短工程建設時間， 實現最大化的投資效益， 最終促進工程造價管理水平。隨著我國建筑工程建設投資的日趨增加， 在實際的建筑工程概預算管理存在的弊端越來越明顯， 難以消除決算超概預算、 概預算超概算、 概算超估算等 “三超” 現象。部分建筑工程建設項目難以控制投資， 出現較大的資金缺口， 嚴重影響到資金周轉。本研究就如何加強建筑工程概預算控制措施進行分析， 切實提高設計、 施工和建設管理部門的工作效率。
1 、工程造價超概預算的相關因素
1． 1 設計漏項和變更目前， 部分建筑單位過于片面追求經濟效益， 盲目縮短投資的回收期， 降低了設計工作的時效性， 導致設計中存在各種漏項。部分設計單位沒有展開深入全面的調查工作， 設計水平低下， 加上沒有嚴格執行各項審查制度， 導致在施工中再補列建設內容， 從而增加了投資。另外，部分企業沒有嚴格按照國家標準設計， 無法掌握各項具體設計方案， 設計變更隨意， 導致概預算投資不斷增加。
1． 2 難以合理控制建設工期項目工期控制的目標在于增強投資的合理性， 有效縮短工程周期，實現預期的質量目標等， 但是受到各項因素的影響， 無法按時完成工期， 難以順利建設任務， 導致工程項目難以充分發揮整體效益， 從而造成費用超概算。
1． 3 存在不正當競爭行為在宏觀政策的調控下， 材料價格得到了良好的控制。建筑工程卻面臨嚴峻的市場競爭環境， 項目建設周期較長， 涉及的范圍比較廣泛，工程概預算工作雖然預測了材料價格波動、 市場風險， 但是卻難免出現漏洞。同時， 從事建設項目施工隊伍非常多， 出現了供不應求的局面，從而導致工程招標存在不正當競爭行為， 造成工程造價超出了預算。
1． 4 建筑工程預算編制缺乏合理性隨著經濟的全球化發展趨勢， 科學有效的工程概預算工作， 促進了工程的整體發展水平。但是部分施工項目的概預算內容缺乏良好的完整性， 出現各種紕漏、 計算錯誤問題。工程預算數據無法確定， 隨著市場流通成本的變化， 施工所需設備和施工材料也會出現變化， 導致后期追加預算情況的出現。由于預算書的編制不全面， 沒有全部將所有的工程費用納入預算書中， 將導致超預算問題的出現。
2、建筑工程中概預算編制存在的問題
2.1 概預算編制過于簡單。
概預算編制過于簡單粗糙，是直接影響工程造價的問題。一些建筑工程編制的概預算文件，內容簡單，而且漏洞百出，具體表現為縮短項目設計的勘查周期，這樣就造成“預算超概算，決算超預算”的現象，增加工程造價成本。
2.2 工程設計與工程造價無法進行有效結合。
有時為了提高工程設計的質量，常常選擇外地的工程設計單位進行工程設計，這樣就造成了地域間的差異性，不同地區的工程標準不同，自然會使工程概算發生偏差。
2.3 市場經濟競爭產生的影響。
隨著市場經濟的發展，建筑材料與機電設備的價格也在發生著變化，建筑工程工期較長，前后跨度可達數月之久，即使在概預算編制之初已經留有余地，但對于價格變化產生的誤差也無法進行準確預算。同時，市場競爭日益嚴峻，給建筑工程招標也帶來許多問題。一些正當的項目招標，就會對工程概預算編制產生影響，有時超出概預算，有時卻因嚴重縮水而引發質量問題。
2.4 工程項目管理無序。
工程項目管理的作用就是高效的利用資源來完成工程目標，科學有序的項目管理工作能夠保障概預算編制的準確性。但在實際工程中，項目管理工作尤其是概預算的管理工作往往缺乏有序性與連貫性
3 、建筑工程概預算控制有效措施
3． 1 加強設計工作的控制與管理
第一， 推行限額設計。限額設計中按照設計任務書批準的投資估算額實現初步設計， 結合初步設計的概算造價， 采取可行性的施工圖設計方案， 并根據施工圖預算， 采取合理的設計文件決策方案。限額設計符合科學嚴謹的施工原則， 合理控制投資成本， 有利于控制投資規模。第二， 推行招標制度。招標制度集功能、 技術、 經濟為一體， 制定出可行性的設計方案。因此， 在實際的工程施工中， 對于一定規模的建設項目， 應該進行設計招標。通過綜合分析技術、 經濟等方面， 從而選擇合理的設計方案， 以降低人力物力財力的消耗率。同時， 采取全方位的措施， 及時發現與處理絕招標投標中存在的不正當行為。
3． 2 增強工程預算編制的時效性
建筑工程預算的編制為工程施工提供充分的依據， 成為控制工程造價的根本前提。為了做好工程造價預算編制工作， 必須加強以下幾方面工作:第一， 掌握項目現場具體情況。作為預算編制人員應該深入項目現場， 收集全面項目現場數據資料， 綜合分析工程施工組織特點后， 再進行有效的預算編制工作。工程建設需要大量的砂石料， 其價格對工程造價造成了直接的影響， 因此， 工作人員必須掌握施工場地布置情況， 熟悉砂石料開采條件， 合理選擇場內交通運輸方式。同時， 根據現場的實際條件， 進行確定材料構件及設備存放點等。第二， 加強對圖紙的審核。作為設計者對圖紙進行反復閱讀， 掌握其中的要求。為了做好設計概預算工作， 首先進行閱讀設計說明、 總平面圖， 掌握工程的性質、 位置， 了解各類圖紙所表示部位之間的相關性。在工程量計算中， 認真校對每個工程部位的細部構造及詳細尺寸。第三， 加強對設備材料的管理。工程建設需要大量的設備材料， 其規格復雜多樣。因此，在概預算過程中必須熟悉設備材料品種、 規格和性能。工程施工現場材料的選購應該選擇正規廠家， 明確有關預算價格編制的計算公式， 切實做好造價控制工作， 充分利用各項資源， 減少各項不必要的浪費， 避免出現施工現場材料質量問題。
3． 3 保持有序的項目管理
項目管理工作貫徹于計劃、 評估、 控制工作活動中， 使概預算達到預期的工作目標。項目管理的作用在于提高各項資源的利用率， 切實完成工程目標。因此， 在項目管理過程中， 必須加強項目成本管理， 合理安全項目管理任務， 制定完善的項目管理制度， 采取可行性的項目計劃， 增強各項管理措施的執行力度。同時， 做到全面的風險管理措施，定期開展各項業務活動， 協調組織項目工作人員， 最終制定獎罰分明的激勵制度， 充分提高工作人員的工作積極性等。作為建筑工程項目工作部門必須嚴格遵循項目管理程序， 保持嚴謹的概預算的編制和審批，從根本上確保概預算的控制時效性。
3． 4 加強監理力度
在實際的建筑工程概預算控制管理中， 監理、 建設等部門必須充分發揮監管職能， 嚴格監控工程項目的可行性、 投資額度的審批程序等。為了增強工程的監督效率， 必須嚴格執行相關的監理制度， 進行處理工作中出現的問題。同時， 嚴格選拔思想覺悟高、 專業能力較強的工作隊伍人員， 加以完善以責任制為核心的規章制度， 使工作人員在實際的工作中做到有章可循、 有法可依， 形成良好的施工規范意識。
4 、結束語
綜上所述， 造價預算人員在建筑工程概預算控制過程中， 必須采取有效的管理管理措施， 加強對工程設計及施工過程等環節的管理， 必須做到 “旁站監理， 跟蹤檢查” ， 合理控制概算投資額度限額， 實現建筑工程經濟效益的最大化。
參考文獻