引論：我們?yōu)槟砹?3篇質(zhì)量工程師競聘報(bào)告范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

一、南車時(shí)代電動(dòng)汽車成立背景

南車時(shí)代電動(dòng)汽車是作為一名新能源客車的成員立足客車市場，其主要的競爭對(duì)手為：國內(nèi)客車大企業(yè)宇通、金龍、申沃等。為了能盡快的搶占市場，并逐步穩(wěn)固市場，產(chǎn)品的市場及品牌定位非常重要，穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量則是最重要的。話說：“貨比三家，兩家供貨”，沒有穩(wěn)定的質(zhì)量，是很難立足市場，并不斷穩(wěn)定和擴(kuò)大市場。

二、全面質(zhì)量管理的概述

從質(zhì)量的概念上看：“質(zhì)量：一組固有特性滿足要求的程度”，該要求也從之前的“產(chǎn)品的要求”，逐漸延伸到現(xiàn)在“滿足顧客的要求”，其在經(jīng)濟(jì)型、廣義性、時(shí)效性、相對(duì)性有隨著大的市場環(huán)境的變化而逐漸變化。當(dāng)年的客車行業(yè)，已經(jīng)在社會(huì)發(fā)展的推動(dòng)下，從“符合性質(zhì)量”概念轉(zhuǎn)變?yōu)椤皬V義性”的質(zhì)量概念。多品種，小批量，短交期是客車行業(yè)最大的特點(diǎn)，讓新成立的中小型企業(yè)為了能在行業(yè)競爭環(huán)境中生存，就必須建立“全面質(zhì)量管理”的模式，才能讓自己在“夾縫中”獲得生存。

全面質(zhì)量管理，是20世紀(jì)50年代以來，科學(xué)技術(shù)和工業(yè)發(fā)展的變革，對(duì)質(zhì)量的要求越來越高，要求人們不斷的使用“系統(tǒng)工程”的概念，把質(zhì)量問題作為一個(gè)有機(jī)的整體進(jìn)行分析，其“全面”二字，強(qiáng)調(diào)“全員”、“全過程”、“全周期”，旨在通過一系列的“可控”的過程保證得到“客戶持續(xù)的滿意”。在客車行業(yè)的市場環(huán)境下，其設(shè)備自動(dòng)化程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于轎車行業(yè)，而且客車的產(chǎn)品從6米～12米的生產(chǎn)，工裝、設(shè)備的通用性提出了更高的要求。

三、質(zhì)量管理水平的分析

質(zhì)量管理依據(jù)其產(chǎn)品形成的過程可以依次分為研發(fā)質(zhì)量控制、工藝策劃質(zhì)量控制、供應(yīng)商質(zhì)量控制、過程質(zhì)量控制、檢驗(yàn)過程控制。南車時(shí)代電動(dòng)從成立起到迅速成長成為一家500人的企業(yè)，公司質(zhì)量管理能力有以下幾方面的問題：

1.質(zhì)量管理基礎(chǔ)較薄

員工來自不同的企業(yè)，鐵路行業(yè)、客車行業(yè)、其他各種行業(yè)，公司雖然在2007年就已經(jīng)順利完成ISO9001體系的搭建并順利通過認(rèn)證，體系處在“少部分人編制，少部分人執(zhí)行”的階段，公司的管理制度分為兩部分，一是依據(jù)質(zhì)量體系的要求結(jié)合公司的組織機(jī)構(gòu)完成的流程、制度；另外是沿用集團(tuán)模板復(fù)制的管理辦法。在流程與制度的策劃前期，負(fù)責(zé)質(zhì)量體系的人不參與管理辦法的編制，負(fù)責(zé)管理辦法編制的人不參與質(zhì)量體系的討論。

2.企業(yè)提供新能源產(chǎn)品

企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品為新能源客車，暫還沒有完善的國家標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品處在摸索驗(yàn)證期，其核心部件從城市輕軌等類產(chǎn)品改型，在客車的使用與驗(yàn)證沒有充分市場營運(yùn)的經(jīng)驗(yàn)，其控制模式，節(jié)油模式，以及驅(qū)動(dòng)和能量回收模式也是在摸索中進(jìn)行，其底盤類均選用國內(nèi)品牌企業(yè)；該類物料基本都比較成熟。

3.生產(chǎn)準(zhǔn)備是中小型客車制造企業(yè)的瓶頸。

訂單量無法與宇通、金龍相提并論，因其訂單額小，出現(xiàn)采購成本高、包裝運(yùn)輸困難；成熟的客車行業(yè)的配套商因訂單小而不愿供貨，致使交付的周期不確定；包裝運(yùn)輸?shù)钠茡p，給中小型客車企業(yè)的生產(chǎn)準(zhǔn)備帶來困難。為了響應(yīng)市場訂單，運(yùn)輸、變更、破損、質(zhì)量等各種原因都會(huì)引起缺料，是制約生產(chǎn)進(jìn)度的重要因素；風(fēng)道、扶手、側(cè)窗玻璃、空調(diào)、座椅、滅火器、等總裝物料常因長途運(yùn)輸多次周轉(zhuǎn)（因量小無法發(fā)運(yùn)專車），而導(dǎo)致運(yùn)輸破損造成外觀質(zhì)量問題，是企業(yè)生產(chǎn)的質(zhì)量弱項(xiàng)的“硬傷”。

4.客戶點(diǎn)單供應(yīng)商多

成為約束中小型新能源客車企業(yè)的關(guān)鍵，一是指定供應(yīng)商的質(zhì)量層次不同，另外是指定供應(yīng)商與公司產(chǎn)品整體未經(jīng)過充分驗(yàn)證，為了使用指定供應(yīng)商的匹配進(jìn)行了改型，生產(chǎn)過程出現(xiàn)了干涉、安裝不上，不停的修補(bǔ)，頻發(fā)的技術(shù)工藝變更影響生產(chǎn)效率，內(nèi)部損失增加；由竹膠地板更改為客戶指定的PVC地板其特殊的安裝方式，不同的地板骨架承受力，都需要得到仔細(xì)謹(jǐn)慎的驗(yàn)證與分析；駕駛儀表、空調(diào)也是客戶常指定的物料，其儀表、空調(diào)在新能源產(chǎn)品上均與企業(yè)產(chǎn)品控制策略和控制程序強(qiáng)相關(guān)，客車控制信息的顯示，客車空調(diào)使用情況下的油耗是企業(yè)難控制的“軟件”。

5.生產(chǎn)自動(dòng)化程度低，質(zhì)量管理處在檢驗(yàn)階段

采購物料的質(zhì)量檢驗(yàn)驗(yàn)收，配置5～6名檢驗(yàn)人員；每個(gè)生產(chǎn)車間配置2名過程檢驗(yàn)人員負(fù)責(zé)產(chǎn)品轉(zhuǎn)序的檢驗(yàn)，出現(xiàn)質(zhì)量問題第一時(shí)間判責(zé)為檢驗(yàn)責(zé)任。整車產(chǎn)品會(huì)經(jīng)過總檢的100%靜態(tài)和動(dòng)態(tài)檢驗(yàn)合格后辦理入庫，交付到客戶手中。中小客車企業(yè)直接面臨的訂單，在“交付”與“質(zhì)量”的雙重壓力下，多傾向“交付”，在管理模式與資源投入上，更關(guān)注“技術(shù)領(lǐng)先”和“成本控制”導(dǎo)致在新產(chǎn)品市場投放時(shí)，“技術(shù)實(shí)現(xiàn)性”以及“供應(yīng)鏈資源管理”上出現(xiàn)，“捉襟見肘”；企業(yè)的質(zhì)量處在檢驗(yàn)階段，但因沒有形成及時(shí)的有效的信息化質(zhì)量成本統(tǒng)計(jì)的平臺(tái)，損失成本認(rèn)知不清晰。

四、電動(dòng)汽車在質(zhì)量管理方面的探索

鑒于第三部分的分析，企業(yè)在交付客戶產(chǎn)品，企業(yè)的利潤非常薄，為了能長久的搭建健康的企業(yè)，經(jīng)過溝通策劃，企業(yè)采取以下措施，打造中小客車企業(yè)的全面質(zhì)量管理：

1.流程再造，規(guī)范并統(tǒng)一流程。

全面推進(jìn)汽車行業(yè)質(zhì)量管理思想，重在預(yù)防，重點(diǎn)推進(jìn)FMEA和PPAP的核心思想和理念，建設(shè)公司的質(zhì)量文化。用TS16949的“過程”的方法，梳理確定了“合同評(píng)審”“設(shè)計(jì)與開發(fā)”“生產(chǎn)過程控制”“交付過程”“售后服務(wù)”等5個(gè)客戶導(dǎo)向過程，并建立了“采購”“供應(yīng)鏈管理”“人員招聘與培訓(xùn)”“設(shè)備管理”“倉儲(chǔ)配送”“不合格管理”等支持過程，并使用定期的“質(zhì)量數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析”定期評(píng)估年初制定并細(xì)化的質(zhì)量目標(biāo)；并在質(zhì)量管理部門設(shè)立“質(zhì)量經(jīng)理”的崗位參與新項(xiàng)目的開發(fā)和新產(chǎn)品的驗(yàn)證，在產(chǎn)品策劃初期建立可靠的驗(yàn)證流程。

2.修訂新產(chǎn)品開發(fā)控制程序，強(qiáng)化新產(chǎn)品試制要求.

強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品必須的質(zhì)量驗(yàn)證和評(píng)審，經(jīng)過多角度、多階段的評(píng)審減少設(shè)計(jì)錯(cuò)誤提高設(shè)計(jì)質(zhì)量；新產(chǎn)品的批量投放前，完成相關(guān)車型的定型驗(yàn)證；客戶指定的供方由技術(shù)部門牽頭依據(jù)企業(yè)對(duì)新物料的了解情況，進(jìn)行充分的供貨前溝通，簽訂技術(shù)協(xié)議、質(zhì)保協(xié)議、要求供方派售后人員現(xiàn)場指導(dǎo)使用等多種方式進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，減少各階段可能出現(xiàn)的質(zhì)量損失。

3.大力推行精益工廠建設(shè).

集合南車集團(tuán)的總體要求，企業(yè)發(fā)展的需要（產(chǎn)能需要提升，人員需要培訓(xùn)，企業(yè)管理水平需要提升）在企業(yè)內(nèi)部大力推動(dòng)精益生產(chǎn)管理：從品質(zhì)、效率、效益三個(gè)方面，從“17項(xiàng)工藝標(biāo)準(zhǔn)”“變化點(diǎn)管理”“工藝紀(jì)律檢查”“工藝裝備定期驗(yàn)證”“變化點(diǎn)管理”“異常管理”等多方面強(qiáng)化工藝要求，在全體員工中開展“自檢、互檢、”“5S管理”“人才育成管理”等多方面梳理公司的管理流程；通過經(jīng)營工程的建設(shè)強(qiáng)化班組建設(shè)，內(nèi)部競聘產(chǎn)生班組長，明確班組長的職責(zé)和權(quán)限，培養(yǎng)了基層管理人員，將質(zhì)量管理的責(zé)任由專職的“質(zhì)量檢驗(yàn)人員”轉(zhuǎn)移至“班組長”，實(shí)現(xiàn)了責(zé)任到班組的質(zhì)量分解。結(jié)合“管理提升專項(xiàng)”：從成本控制專項(xiàng)、質(zhì)量控制專項(xiàng)、人才招聘與培訓(xùn)專項(xiàng)、營銷與售后專項(xiàng)等專項(xiàng)攻關(guān)依據(jù)管理提升的方法集中管理力量解決；“工藝提升項(xiàng)目”，“QCC”，“合理化建議”三方面同時(shí)發(fā)力，為企業(yè)營造大的改善環(huán)境的同時(shí)，取得了初步的改善成效。

4.強(qiáng)化質(zhì)量責(zé)任制。

編制《質(zhì)量考核管理辦法》，細(xì)化質(zhì)量目標(biāo)，月度進(jìn)行總結(jié)分析，輸出質(zhì)量月報(bào)和質(zhì)量成本月度報(bào)告，定期評(píng)估公司質(zhì)量表現(xiàn)，將質(zhì)量目標(biāo)的執(zhí)行情況與各部門的月度績效掛鉤；建立信息化的質(zhì)量問題分析處理跟蹤平臺(tái)（QMS）固化問題處理流程和時(shí)間要求的同時(shí)，建立公司過往故障信息庫；使用周期性循環(huán)審核的方式實(shí)施內(nèi)部過程審核、產(chǎn)品審核、過程審核；結(jié)合公司常出現(xiàn)質(zhì)量問題或者重大質(zhì)量事故以體系的角度梳理與評(píng)估體系流程，強(qiáng)化供應(yīng)商質(zhì)量索賠及時(shí)追回因供方物料產(chǎn)生的內(nèi)部損失；持續(xù)保證質(zhì)量體系運(yùn)行的符合性、有效性。

5.建立問題點(diǎn)反饋機(jī)制和定期的質(zhì)量狀況溝通機(jī)制。

使用項(xiàng)目攻關(guān)的方式，集中力量解決長期困擾公司的重大的慣性的質(zhì)量問題，簽訂項(xiàng)目責(zé)任狀，明確項(xiàng)目責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)，定期匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況；集中公司優(yōu)勢(shì)的資源輔導(dǎo)瓶頸供應(yīng)商，組建輔導(dǎo)鐵三角小組（技術(shù)、工藝、質(zhì)量），多次走訪玻璃鋼、車架供方現(xiàn)場，從物料采購、生產(chǎn)過程保證、工藝參數(shù)、工藝裝備、過程質(zhì)量控制、過往問題點(diǎn)發(fā)生整改等情況幫助供應(yīng)商不斷提高供貨保證能力；啟動(dòng)供應(yīng)商Q/C/D/S的評(píng)估，結(jié)合上個(gè)批次的質(zhì)量表現(xiàn)，調(diào)整供應(yīng)商的下個(gè)訂單量的方式，將“質(zhì)量第一”的理念不斷的傳達(dá)給供方。

6.建立質(zhì)量成本統(tǒng)計(jì)的方式定期評(píng)估質(zhì)量狀況

由質(zhì)量管理部聯(lián)合財(cái)務(wù)資產(chǎn)部，細(xì)化質(zhì)量成本統(tǒng)計(jì)的流程、范圍、分別統(tǒng)計(jì)預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失、外部損失。關(guān)注損失成本將內(nèi)部損失成本依材料產(chǎn)生非操作原因的損失成本，從供方處索賠回來；因設(shè)計(jì)、工藝、操作等原因產(chǎn)生的人工損失，按照責(zé)任劃分到各部門進(jìn)行跟進(jìn)、分解；細(xì)化外部損失統(tǒng)計(jì)的范圍，明確每項(xiàng)問題點(diǎn)整改處理的要求，并針對(duì)售后配件庫的管理進(jìn)行全面梳理；把損失成本明確目標(biāo)細(xì)化到責(zé)任部門，在年初制定質(zhì)量目標(biāo)時(shí)就進(jìn)行明確，并要求責(zé)任部門提交目標(biāo)達(dá)成保證措施，經(jīng)過反復(fù)的評(píng)估與摸索，公司的損失成本率由2010年的3.4%下降至1.6%，直管的反映出公司的質(zhì)量管理帶來的經(jīng)濟(jì)效益。

五、電動(dòng)汽車下階段的展望

南車時(shí)代電動(dòng)汽車作為中小客車制造企業(yè)的一員，經(jīng)過5年的管理運(yùn)營摸索，在質(zhì)量管理上摸索出適合公司運(yùn)營發(fā)展質(zhì)量管理構(gòu)架，作為成長中的企業(yè)，質(zhì)量意識(shí)和統(tǒng)一全員的思路是接下來至關(guān)重要的一項(xiàng)任務(wù)，相信在使用新思路、新管理模式下，電動(dòng)汽車的質(zhì)量管理會(huì)上升一個(gè)臺(tái)階。擬下步在“客戶點(diǎn)單供應(yīng)商”“樣車試制評(píng)審”兩個(gè)當(dāng)前影響最大的地方進(jìn)行深入的研究與分析。

參考文獻(xiàn)：

[1] 鄧衛(wèi)華.質(zhì)量體系認(rèn)證與全面質(zhì)量管理TQM[J].中國質(zhì)量.2002