引論：我們?yōu)槟砹?3篇全面預(yù)算管理論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

(一)不充分的思想認(rèn)知

企業(yè)沒有深刻的認(rèn)識到實行全面預(yù)算管理的重要性。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層也沒有好好重視全面預(yù)算管理工作，他們覺得全面預(yù)算管理一直都是財務(wù)或者是經(jīng)營管理這些部門的工作；企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)也沒有清楚自己的職責(zé)；整個預(yù)算管控的主體和機(jī)制也不是很健全，同時也欠缺全體人員參與預(yù)算的意識。

(二)不合理的預(yù)算編制

全面預(yù)算編制與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略沒有很好地結(jié)合在一起，也沒有充分地去考慮企業(yè)自身的實際狀況，使用的編制方法也不科學(xué)；同時因為考核以及被考核這些與自己切身利益相關(guān)的因素，使得在預(yù)算時往往會出現(xiàn)額度預(yù)留的狀況，使得預(yù)算指標(biāo)的編制一點都不合理，預(yù)算也就無法有效地執(zhí)行，企業(yè)的經(jīng)營受到阻礙。

(三)不到位的執(zhí)行舉措

缺乏好的全面預(yù)算執(zhí)行與控制的對策，亦或是制定了一些相關(guān)的執(zhí)行控制對策但是卻不能有效地實施，造成了預(yù)算執(zhí)行存在松垮的狀況，以致于全面預(yù)算管理執(zhí)行一般都處在形式上，同時由于考核結(jié)果的兌現(xiàn)無法做到有效的跟進(jìn)，也使執(zhí)行者沒有積極性。

三、如何提升企業(yè)全面預(yù)算管理的實施

(一)高度重視全面預(yù)算的管理工作

必須要樹立好全面預(yù)算的管理理念，同時要高度重視企業(yè)的全面預(yù)算管理工作，這是企業(yè)能夠有效開展并進(jìn)一步做好全面預(yù)算管理的前提。其一是必須要培養(yǎng)出具有較高職業(yè)素養(yǎng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，切實加強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層對于開展全面預(yù)算管理工作的重視，使其能夠真正地面向企業(yè)外部市場；其二則是要在企業(yè)內(nèi)部去宣傳實施全面預(yù)算管理的重要性，并對企業(yè)的員工進(jìn)行相關(guān)的專業(yè)知識以及管理能力的培訓(xùn)，確保企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理可以做到從業(yè)務(wù)到財務(wù)科學(xué)地編制、有效的審核、認(rèn)真地執(zhí)行以及及時地監(jiān)控，確保其能夠有效的落實并且做到高效的運用，進(jìn)一步提升企業(yè)全面預(yù)算管理的水平。

(二)建立完善全面的預(yù)算管理體系

建立完善全面的預(yù)算管理機(jī)制。全面的預(yù)算管理機(jī)制能夠確保企業(yè)全面預(yù)算管理健康有序的運行，是進(jìn)一步規(guī)范并實施該全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)及保障。其一是要能夠建立一套完善、高效、全面有序的預(yù)算管理體制，用以確保全面預(yù)算管理自身的權(quán)威性、規(guī)范性、嚴(yán)肅性，以推進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理制度的有效實施。其二則是要有針對性的根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點、管理流程以及發(fā)展的需要，確立一套較為科學(xué)系統(tǒng)的全面預(yù)算管理機(jī)制，用來完成指導(dǎo)全面預(yù)算管理工作，進(jìn)而有效防范相關(guān)的潛在風(fēng)險，同時提高實施的效果。

(三)提升全面預(yù)算編制的科學(xué)性與合理性

制定較為科學(xué)合理的預(yù)算目標(biāo)，并且做到維持其有效性一直是企業(yè)實行全面預(yù)算管理的核心問題。其一是進(jìn)行全面預(yù)算的編制一定要以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，進(jìn)一步考慮外部市場形勢及整個行業(yè)的狀況，同時根據(jù)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展情況，保證預(yù)算目標(biāo)自身的科學(xué)與合理，有效規(guī)避那些目標(biāo)偏高或者是偏低的情況；其二則是進(jìn)行全面預(yù)算編制一定要能夠上下聯(lián)動，這樣所制定的預(yù)算目標(biāo)才是比較科學(xué)合理，易于執(zhí)行；其三則是必須要努力地維持預(yù)算編制人員自身的中立性，并且對他們進(jìn)行一定程度的人力、物力以及信息上的幫助，確保他們客觀公正的編制預(yù)算；其四則是在預(yù)算編制以及執(zhí)行過程中一定要對預(yù)算目標(biāo)自身的嚴(yán)肅性進(jìn)行強調(diào)，確保企業(yè)能夠依照相關(guān)的程序?qū)θ骖A(yù)算目標(biāo)作出及時地調(diào)整，確保全面預(yù)算目標(biāo)能夠順利的實現(xiàn)。

(四)建立健全的預(yù)算管理指標(biāo)控制體系

全面預(yù)算管理需要通過價值量以及實物量等等一些數(shù)量指標(biāo)來把企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈—管理鏈—價值鏈進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。其一是要把經(jīng)營、投資等等一些要素全部都納入預(yù)算管理之中，這樣有助于對預(yù)算執(zhí)行的有效監(jiān)督與監(jiān)管；其二則是一定要加強對業(yè)績的驅(qū)動導(dǎo)向，進(jìn)一步突出效益優(yōu)先原則，進(jìn)一步提高價值的創(chuàng)造力以及對資本的回報水平；其三則是要能夠進(jìn)一步細(xì)化并分解指標(biāo)，進(jìn)一步推進(jìn)該預(yù)算目標(biāo)的完成。

篇2

（一）樹立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)默F(xiàn)代管理意識

預(yù)算管理不是一個新鮮名詞，基于制定有效計劃確保資金得到更為有效利用的預(yù)算管理應(yīng)該是與現(xiàn)代社會共同形成與發(fā)展的。但是預(yù)算管理工作并不是一沉不變的，甚至可以說如果一直固守傳統(tǒng)和陳舊的預(yù)算管理工作意識及方法不僅無法確保管理工作能夠體現(xiàn)自身價值，甚至還會給機(jī)構(gòu)運作造成嚴(yán)重阻礙。所以我們在推行全面預(yù)算管理模式之前首先就要樹立起適應(yīng)全面預(yù)算管理工作有序開展的科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)默F(xiàn)代預(yù)算管理意識。所以現(xiàn)代預(yù)算管理意識是要將預(yù)算管理工作從財務(wù)管理的一個分支中劃分出來，要重視預(yù)算管理在機(jī)構(gòu)運作過程中的全程監(jiān)控及深層次監(jiān)控，將過去那種事前預(yù)算事后決算的簡單被動管理模式轉(zhuǎn)化為全面管理、全部門管理的新型管理模式，這樣才能夠化被動為主動，切實發(fā)揮現(xiàn)代預(yù)算管理工作在機(jī)構(gòu)發(fā)展決策、全面管理工作中的突出作用。而這對于具有部門龐雜、人員眾多、資金需求量大的醫(yī)院來說，更為重要。在明確預(yù)算管理工作重要性以及全面預(yù)算基本概念的同時，還要加強全面預(yù)算相關(guān)知識的學(xué)習(xí)與掌握，不僅要加強具體預(yù)算管理人員的學(xué)習(xí)力度，對于醫(yī)院最高管理層、領(lǐng)導(dǎo)者來說相關(guān)學(xué)習(xí)也是非常必要的，只有這樣才能夠真正把全面預(yù)算管理的科學(xué)理念應(yīng)用于實際工作的引導(dǎo)與控制當(dāng)中，才能夠切實落實全面預(yù)算管理的理念與精神，才能夠為全面預(yù)算管理工作的有序開展?fàn)I造一個良好和諧的內(nèi)部環(huán)境。

（二）加強管理機(jī)構(gòu)建設(shè)

想要切實加強醫(yī)院的全面預(yù)算管理工作就必須建立專門化的管理機(jī)構(gòu)。全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的工作不僅僅是進(jìn)行預(yù)算的編制與后續(xù)管理，更為重要的是要針對預(yù)算執(zhí)行過程中的相關(guān)問題進(jìn)行及時有效的討論研究，尋找解決問題的方法和途徑。全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該由院長牽頭并作為最高負(fù)責(zé)人，同時在吸納優(yōu)秀預(yù)算編制及管理人才的同時，還要加強與各科室、部門主要負(fù)責(zé)人的聯(lián)絡(luò)與交流，確保預(yù)算編制工作能夠切合醫(yī)院及各科室、部門的實際需要，這樣才能夠確保預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性以及后續(xù)執(zhí)行的有效性。在機(jī)構(gòu)運作的權(quán)利與義務(wù)方面也要進(jìn)行有效界定，一方面要確保機(jī)構(gòu)運作的相對獨立避免遭受其他部門及科室的利益侵?jǐn)_，另一方面也要加強與其他科室及部門的有效溝通，爭取更多的認(rèn)同與配合，從而確保管理工作的有序開展。

（三）加強全面預(yù)算相關(guān)制度的建設(shè)

全面預(yù)算管理不僅僅應(yīng)該將工作的重點放在直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益和成本支出的醫(yī)療部門、藥品部門及住院部等。同時還要加強對日常辦公、后勤保障、安保防衛(wèi)等各個方面的預(yù)算管理覆蓋。因此加強全面預(yù)算管理制度建設(shè)不僅僅只是針對預(yù)算這一個點來開展，同時還要加強其他部分的制度建設(shè)。如加強藥品、醫(yī)療耗材采購制度建設(shè)，大宗常規(guī)物品采用集中采購模式，昂貴醫(yī)療設(shè)備及大型固定資產(chǎn)采用招投標(biāo)形式，一方面大力降低采購成本，另一方面也能夠有效避免采購人員與供應(yīng)商之間的暗箱操作。在固定資產(chǎn)管理方面要加強對固定資產(chǎn)的建檔及各環(huán)節(jié)的跟蹤記錄，從購置、管理到使用以及使用成效和經(jīng)濟(jì)價值是否得到有效體現(xiàn)等都要進(jìn)行詳細(xì)記錄，確保固定資產(chǎn)得到最為有效的合理使用。在后勤保障制度建設(shè)方面，應(yīng)該利用服務(wù)外包的形式一方面轉(zhuǎn)嫁成本支出，另一方面讓醫(yī)院享受到更好更專業(yè)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。總之，只有將這些相關(guān)制度都進(jìn)行有效的建設(shè)與加強，才能夠確保全面預(yù)算管理制度體系的有效建立，實現(xiàn)全面預(yù)算管理工作的質(zhì)量提升。

（四）加強全面預(yù)算具體工作力度

在相關(guān)制度建設(shè)緊鑼密鼓展開的同時，全面預(yù)算管理工作的具體環(huán)節(jié)也要進(jìn)一步加強。首先要加強預(yù)算編制的合理性與科學(xué)性，要以醫(yī)院當(dāng)前發(fā)展及未來發(fā)展為基礎(chǔ)進(jìn)行零基礎(chǔ)預(yù)算編制方法，這樣不僅能夠確保預(yù)算編制能夠更加適應(yīng)醫(yī)院的自身發(fā)展，同時也能夠最大限度確保有效預(yù)算資金得到更加合理的利用，不過零基礎(chǔ)預(yù)算編制方法較傳統(tǒng)編制方法來說對預(yù)算編制人員提出了更高的要求，所以醫(yī)院也應(yīng)該大力加強預(yù)算編制人員的素質(zhì)提升，從而有效發(fā)揮零基礎(chǔ)預(yù)算編制的優(yōu)越作用。

篇3

一、醫(yī)院全面預(yù)算管理的含義

醫(yī)院預(yù)算就是醫(yī)院按照自身的發(fā)展規(guī)劃和任務(wù)編制所做出的年度財務(wù)收支計劃，主要是預(yù)計醫(yī)院當(dāng)年的財務(wù)收支規(guī)模、結(jié)構(gòu)、資金渠道，具體體現(xiàn)了計劃年度中醫(yī)院發(fā)展計劃與工作任務(wù)的財務(wù)收支情況，醫(yī)院財務(wù)活動則以此為參考。全面預(yù)算管理則是根據(jù)預(yù)算的分配作用，科學(xué)控制醫(yī)院各部門的財務(wù)、非財務(wù)資源，從而對醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行有效地協(xié)調(diào)，確保實現(xiàn)醫(yī)院的既定經(jīng)營目標(biāo)。作為醫(yī)院經(jīng)營管理的方法、工具，預(yù)算管理并非是一種萬能藥，它需要充分結(jié)合其它的管理方式，并且要及時糾正預(yù)算過程中工作差錯與疏漏，才能讓全面預(yù)算管理真正促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展。

二、醫(yī)院全面預(yù)算管理要求

加強預(yù)算的限制性、嚴(yán)肅性才能避免醫(yī)院預(yù)算被隨意調(diào)整。新制度要求醫(yī)院進(jìn)一步加強全面預(yù)算管理。具體來說，豐富預(yù)算管理內(nèi)容，將醫(yī)院的所有收支都明確納入預(yù)算管理中，通過預(yù)算管理對整體的收支活動進(jìn)行全面反映，而不是只反映部分收支問題。另外，預(yù)算管理的過程也必須全面。通過對預(yù)算管理制度的完善，全面監(jiān)督醫(yī)院預(yù)算編制、審核、執(zhí)行、調(diào)整、決算、考核，讓醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運行充分發(fā)揮預(yù)算管理的主要作用。還有就是預(yù)算管理主體也必須全面。醫(yī)院本身、主管部門和財政部門一起參與，通過各自的責(zé)任履行來形成有效的管理合力。醫(yī)院在強化預(yù)算過程中必須對預(yù)算的整個實施過程進(jìn)行規(guī)范，提高其經(jīng)濟(jì)管理效率。醫(yī)院必須保持預(yù)算嚴(yán)肅性，對預(yù)算編制進(jìn)行規(guī)范、調(diào)整，堅決做好預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核。醫(yī)院不能將預(yù)算收入私自挪用，也不能將預(yù)算支出的作用隨便更改。醫(yī)院的預(yù)算必須保持內(nèi)外一致，防止預(yù)算和執(zhí)行不一致。對收支的測定應(yīng)該科學(xué)、準(zhǔn)確，不能夸大其詞，也不能毫無根據(jù)、沒有標(biāo)準(zhǔn)地進(jìn)行預(yù)算編制。

三、醫(yī)院全面預(yù)算管理問題

（一）全面預(yù)算管理機(jī)制不完善

對于全面預(yù)算管理，很多醫(yī)院對此的認(rèn)識都不科學(xué)，并且全面預(yù)算管理機(jī)制不完善，致使其執(zhí)行大多流于形式。事實上，不少醫(yī)院把全面預(yù)算表看做是“財務(wù)人員的工作”，這種思想導(dǎo)致醫(yī)院把預(yù)算管理交給財務(wù)人員，而財務(wù)人員卻不熟悉醫(yī)院的運營情況，全面預(yù)算工作難以正確有效地開展。有的醫(yī)院有預(yù)算負(fù)責(zé)人，卻讓相關(guān)負(fù)責(zé)人獨自管理全部的全面預(yù)算工作，身邊沒有輔助人員，由此造成預(yù)算負(fù)責(zé)人難以對信息進(jìn)行及時收集、分析，信息時效性欠缺。而且，醫(yī)院的預(yù)算管理制度不成體系，通常預(yù)算只針對部分經(jīng)營情況，未能進(jìn)行全面預(yù)算，預(yù)算效果很差，而且只在醫(yī)院的部分部門及環(huán)節(jié)起到規(guī)范作用。

（二）全面預(yù)算管理認(rèn)識不全

醫(yī)院的所有經(jīng)營活動、資源配置與使用、財務(wù)管理規(guī)范、醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)都是通過全面預(yù)算管理來預(yù)測安排。然而，很多管理者并不能很好地認(rèn)識全面預(yù)算管理，將之當(dāng)作醫(yī)院財務(wù)管理的一個環(huán)節(jié)，還有的甚至根本不重視全面預(yù)算管理，自認(rèn)為醫(yī)院的經(jīng)營最重要，預(yù)算制度是其次的，對醫(yī)院全面預(yù)算的管理作用認(rèn)識不深刻，不知道全面預(yù)算管理對醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的重要影響。這使得很多醫(yī)院都沒有完善的預(yù)算管理制度，在醫(yī)院成本、經(jīng)營、采購環(huán)節(jié)沒有合理的全面預(yù)算管理制度，沒有充分了解醫(yī)院的整體經(jīng)營情況，缺乏規(guī)范的預(yù)算編制，最終阻礙了醫(yī)院在經(jīng)營中的可持續(xù)發(fā)展。

（三）缺乏考核和獎懲機(jī)制

如果醫(yī)院建立考核全面預(yù)算管理制度，就能夠更深入地了解醫(yī)院工作人員在全面預(yù)算管理執(zhí)行中的執(zhí)行效果，并有針對性地提出優(yōu)化措施。可是，醫(yī)院的考核機(jī)制通常效果有限。部分醫(yī)院只把預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)作考核指標(biāo)，而如此考核一般會有很大的主觀因素，難以科學(xué)考核、評估醫(yī)院工作人員的工作情況。考核指標(biāo)也存在隨意性，考核結(jié)果因為沒有科學(xué)性而使得預(yù)算管理的執(zhí)行情況沒有被真實地反映出來。醫(yī)院全面預(yù)算管理中的獎懲機(jī)制的嚴(yán)肅性不強，在一些工作業(yè)績出色、工作態(tài)度怠慢的人當(dāng)中待遇區(qū)別并不突出，這就使得醫(yī)院工作人員在全面預(yù)算管理中沒有太大的積極性，在全面預(yù)算管理中那些重要的數(shù)據(jù)、信息傳遞不斷延遲或者失真，這對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的影響很不利。

四、加強醫(yī)院全面預(yù)算管理的方法

（一）完善全面預(yù)算管理機(jī)制

作為醫(yī)院經(jīng)營管理中的系統(tǒng)工程，全面預(yù)算管理必須依托完善的管理體系才能發(fā)揮出它的作用。要完善全面預(yù)算管理機(jī)制，必須先改革醫(yī)院的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。醫(yī)院需要按照自身的發(fā)展情況設(shè)置全面預(yù)算管理部門，該部門直接對醫(yī)院負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，確保全面預(yù)算管理部門在工作中有獨立性，也避免別的部門及領(lǐng)導(dǎo)干涉。全面預(yù)算管理部門對醫(yī)院的預(yù)算管理負(fù)責(zé)執(zhí)行，這其中也包括醫(yī)院各環(huán)節(jié)的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評估監(jiān)督及預(yù)算反饋，協(xié)調(diào)預(yù)算管理中醫(yī)院各部門及各環(huán)節(jié)出現(xiàn)的矛盾，給出解決方案，從而加大對醫(yī)院各部門的預(yù)算執(zhí)行效果的考核評估力度。另外，必須建立完善的全面預(yù)算管理機(jī)制，根據(jù)醫(yī)院本身的各經(jīng)營環(huán)節(jié)、流程以及各部門，制定出各部門的詳細(xì)工作要求和規(guī)定。全面預(yù)算管理部門將各部門的信息匯總，然后分析、預(yù)測這些信息，然后再把最終結(jié)果反饋給醫(yī)院各部門，以確保信息流通更準(zhǔn)確、時效性更強。

（二）深化全面預(yù)算管理認(rèn)識

現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展過程中，如果不能科學(xué)認(rèn)識全面預(yù)算管理，那么最終將嚴(yán)重影響全面預(yù)算管理的執(zhí)行力度，而要想讓全面預(yù)算管理機(jī)制順利運行，則一定要深化對全面預(yù)算管理的認(rèn)識。那么，要如何提高認(rèn)識呢？醫(yī)院的高層管理首先就必須要有正確的預(yù)算管理認(rèn)識，要根據(jù)全面預(yù)算管理的作用認(rèn)識到它不但是醫(yī)院財務(wù)管理的重點，是醫(yī)院運行能力提升的重點，更是醫(yī)院自身提高綜合競爭力的重點。在醫(yī)院的日常運營中，高層管理者必須堅定不移地執(zhí)行全面預(yù)算管理工作，通過做表率來激勵其他員工積極配合醫(yī)院的全面預(yù)算管理工作。與此同時，醫(yī)院還應(yīng)該通過宣傳手段讓更多的員工認(rèn)識到全面預(yù)算管理的作用，也制造更多機(jī)會讓員工們不斷熟悉全面預(yù)算管理的重要作用。醫(yī)院各部門不斷運用考核、評估的方法讓相關(guān)工作人員高度重視全面預(yù)算管理，并且把它和員工的獎勵聯(lián)系起來，進(jìn)一步增強醫(yī)院員工對全面預(yù)算管理工作的配合效果。

（三）構(gòu)建完善的考核獎懲機(jī)制

考核醫(yī)院員工，不但要涉及到員工們對預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行力度，更應(yīng)該聯(lián)系員工的工作素養(yǎng)和對待病人的反映等方面，對員工進(jìn)行多層次的評價，防止出現(xiàn)主觀偏差。制定醫(yī)院員工預(yù)算考核機(jī)制，不止是為了激勵員工更好地工作，更是為了讓他們對預(yù)算管理的執(zhí)行情況有深入了解，讓醫(yī)院上下一心搞好全面預(yù)算管理工作。利用獎懲機(jī)制促進(jìn)全面預(yù)算管理發(fā)展，重點集中在員工的獎勵和激勵制度上。醫(yī)院員工的激勵機(jī)制以預(yù)算管理指標(biāo)的實現(xiàn)為重要依據(jù)，按照員工工作情況、部門發(fā)展態(tài)勢制定相應(yīng)指標(biāo)，如果員工達(dá)到了指標(biāo)，則會得到相應(yīng)獎勵。制定該機(jī)制是為了讓員工在配合做好醫(yī)院全面預(yù)算管理工作時有更多的熱情，部門及員工之間保持良好、有序的競爭與合作，增強醫(yī)院的發(fā)展合力。制定的獎懲機(jī)制不但要有效，而且還應(yīng)該符合醫(yī)院的發(fā)展情況，公開透明地執(zhí)行，讓考核激勵機(jī)制能夠真正發(fā)揮出制約和激勵的作用，為全面預(yù)算管理的順利開展奠定基礎(chǔ)。

五、結(jié)語

總的來說，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)體制改革發(fā)展也促進(jìn)了醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的可持續(xù)化，醫(yī)院對于全面預(yù)算管理的認(rèn)識必須進(jìn)一步深化。醫(yī)院要實事求是地強化內(nèi)部控制，因地制宜地建立具有自身特色、科學(xué)有效的全面預(yù)算管理機(jī)制，讓醫(yī)院每個員工都分工明確，以科學(xué)化的全面預(yù)算管理措施提高醫(yī)院的經(jīng)營管理水平。

作者:張宓 單位:上海市嘉定區(qū)中心醫(yī)院

參考文獻(xiàn)：

[1]王舜娟.預(yù)算環(huán)境對醫(yī)院全面預(yù)算管理的影響[J].中國醫(yī)院,2012(01).

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(二)全面預(yù)算管理的實際作用分析

在鐵路運輸企業(yè)方面進(jìn)行全面預(yù)算的管理實施，是建立鐵路現(xiàn)代企業(yè)制度的一個要求，也是對鐵路企業(yè)協(xié)調(diào)管理的內(nèi)在需求。在鐵路運輸企業(yè)實施全面預(yù)算管理能夠?qū)κ袌龅陌l(fā)展要求得到滿足，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。也能夠?qū)鶎诱径我约鞍嘟M和鐵路局等方面的問題得以有效的解決，從而更好的滿足鐵路以及和諧發(fā)展的需求。對現(xiàn)代的鐵路運輸管理的基礎(chǔ)性的管理制度的需求也能夠得到滿足。

二、當(dāng)前鐵路運輸企業(yè)的預(yù)算管理現(xiàn)狀與解決措施

(一)鐵路運輸企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

從當(dāng)前的鐵路運輸企業(yè)的全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀來看，還存在著諸多的問題有待進(jìn)一步的解決，首先就是預(yù)算的機(jī)構(gòu)在設(shè)置方面的不足，雖然在預(yù)算管理委員會方面已經(jīng)成立但在實際的履行效果不是很好，沒能夠在系統(tǒng)目標(biāo)上明確確立及檢查等，在財務(wù)管理工作的投入方面不是很充足。預(yù)算管理組織缺乏相對穩(wěn)定全面預(yù)算管理隊伍。另外就是在預(yù)算目標(biāo)上還有著缺陷，在鐵路運輸企業(yè)對年度預(yù)算以及發(fā)展的規(guī)劃兩者的銜接沒有得到充分的重視，從而使得預(yù)算的目標(biāo)和企業(yè)的中長期的發(fā)展目標(biāo)不相協(xié)調(diào)。在預(yù)算的認(rèn)識上出現(xiàn)偏差，對預(yù)算的編制方面比較的單一，從而導(dǎo)致對企業(yè)的資金監(jiān)控不能有效進(jìn)行。在預(yù)算的審核方便不規(guī)范，缺乏完整的預(yù)算監(jiān)控體系，缺乏規(guī)范操作的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算的結(jié)果沒有進(jìn)行考核，在激勵機(jī)制以及約束機(jī)制方面還沒有得到完善。最后就是在信息現(xiàn)代化的水平還不夠，這樣就對全面預(yù)算的實現(xiàn)有著很大的差距。

(二)解決鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理及成本控制的措施

在針對以上的相關(guān)問題筆者進(jìn)行了分析，對其全面預(yù)算管理以及成本控制方面首先要能夠?qū)︻A(yù)算成本的目標(biāo)制定要合理，成本預(yù)算只有在和實際相符合的情況下才能夠得以實現(xiàn)，才能夠促使各個責(zé)任后主體進(jìn)行對生產(chǎn)經(jīng)營的管理水平進(jìn)行改善。對于鐵路運輸企業(yè)來說，相關(guān)的財政部門要能夠?qū)⒊杀灸繕?biāo)進(jìn)行分解，逐個的實現(xiàn)。要能夠把市場機(jī)制引入到成本控制當(dāng)中，在市場機(jī)制的作用下來對鐵路運輸企業(yè)的盈利進(jìn)行實現(xiàn)，從而改變傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式。另外，要能夠?qū)θ骖A(yù)算的管理工作進(jìn)行有效的強化，可以從三個方面進(jìn)行強化。首先就是在全面預(yù)算的編制流程方面進(jìn)行強化，對其要能夠嚴(yán)格的按照資本預(yù)算以及籌資預(yù)算等進(jìn)行實施。在后財務(wù)預(yù)算的流程要能夠按照各預(yù)算執(zhí)行的單位承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)類型的責(zé)任權(quán)限進(jìn)行實施。其次就是在執(zhí)行的過程中要能夠嚴(yán)格的按照相關(guān)的要求，要能夠?qū)⑷骖A(yù)算的可控性進(jìn)行充分的發(fā)揮，在執(zhí)行的責(zé)任體系的建設(shè)上要進(jìn)行完善，對單位以及部門的責(zé)任要能夠明確，在實時監(jiān)控方面也要進(jìn)行加強。最后就是要能夠在鐵路行業(yè)高度集中以及管理的模式下，通過對先進(jìn)的技術(shù)進(jìn)行應(yīng)用，以及對固化編制的流程以及減少人為控制預(yù)算的編制模型進(jìn)行適時設(shè)計，能夠使得全面預(yù)算管理和成本控制具有更好的適用性以及前瞻性。在全面預(yù)算管理的考核指標(biāo)方面也要能夠得到完善，不同的預(yù)算責(zé)任的主體由于在權(quán)責(zé)的不同所以就會有著不同的目標(biāo)以及責(zé)任。在考核指標(biāo)方面主要可以分為預(yù)算編制以及執(zhí)行過程和調(diào)整、執(zhí)行結(jié)果這幾個類型，其中最為重要的考核指標(biāo)就是執(zhí)行結(jié)果。所以在對人員考核的過程中要能夠結(jié)合鐵路局的全面預(yù)算管理指標(biāo)進(jìn)行，還要能夠建立相應(yīng)的獎懲制度，這也是對成本控制進(jìn)行維持的一個重要因素。在綜合考評而對指標(biāo)體系的建設(shè)要能夠客觀科學(xué)的得以體現(xiàn)。同時，還要能夠結(jié)合鐵路運輸企業(yè)的內(nèi)部各項的考核辦法，在全面預(yù)算完成的情況以及審計情況的依據(jù)下，進(jìn)行綜合性的考核，要能夠與各單位的獎懲得到有效的聯(lián)系。

篇5

1.樹立了全體員工節(jié)約意識，降低了費用開支。自從推行全面預(yù)算管理制度并納入考核體系后，各部門均專設(shè)了預(yù)算管理員，對本部門的支出進(jìn)行嚴(yán)格控制。經(jīng)營各項費用實現(xiàn)了逐年大幅下降。2.倒逼業(yè)務(wù)主管單位細(xì)化管理，節(jié)約預(yù)算開支。自全面預(yù)算管理推行以來，各業(yè)務(wù)主管單位開始試著將所管理的預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行逐層分解，根據(jù)分解后的最小單位進(jìn)行預(yù)算編制，預(yù)算管理水平有所提高，預(yù)算偏離度得到了有效降低。3.資產(chǎn)類投資減少，節(jié)約了資金。管理層根據(jù)年度投資計劃和資金情況，對資產(chǎn)投資預(yù)算進(jìn)行逐項審查，綜合考慮成本效益，嚴(yán)控各項投資，減少了資金浪費。

篇6

企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動均納入全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理包含了企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，傳統(tǒng)的預(yù)算管理僅包括財務(wù)預(yù)算，這樣就會造成預(yù)算管理只重視財務(wù)指標(biāo)而忽視非財務(wù)指標(biāo)，全面預(yù)算管理的預(yù)算體系不僅能夠反映企業(yè)的日常經(jīng)濟(jì)活動，而且可以反映企業(yè)的資本性支出以及財務(wù)資金的籌措和使用情況。全面預(yù)算管理通過綜合權(quán)衡各項經(jīng)營資源，將企業(yè)的資源配置與原材料采購、作業(yè)生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售、人力資源管理和內(nèi)部控制等各種經(jīng)營管理活動有機(jī)結(jié)合起來，在業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算基礎(chǔ)上形成財務(wù)預(yù)算，并將各種預(yù)算統(tǒng)一在總體的預(yù)算管理體系之下，從而確保企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

3、全周期

全面預(yù)算管理并非企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營周期中的一個孤立過程，而是一個持續(xù)的、不斷修正的過程，貫穿企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營周期。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的空間范圍內(nèi)，全面預(yù)算管理從時間維度，通過事前、事中、事后控制參與企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營周期活動。在企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營周期中，企業(yè)通過實施全面預(yù)算管理，審視過去，尋找可以參考的案例、標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)、規(guī)律等;分析現(xiàn)在，可以總結(jié)經(jīng)驗、認(rèn)清狀況、明確問題、彌補差距;預(yù)測未來，可以落實計劃、緊盯目標(biāo)、評估風(fēng)險。

4、全員參與

全面預(yù)算管理是企業(yè)即法人的一種理，是企業(yè)的全體成員共同參與的管理活動，它不是企業(yè)某一部門的事，也不是只有財務(wù)部門負(fù)責(zé)的活動。全面預(yù)算管理是涉及企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排，需要企業(yè)上下級之間互相配合、全體成員分工協(xié)作共同參與，只有當(dāng)組織全體成員對全面預(yù)算管理共同參與、思考、判斷形成共識，在執(zhí)行全面預(yù)算管理過程中的努力、協(xié)同、審視能夠形成合力，以及不斷地分析、滾動和調(diào)整，對內(nèi)部各利益主體進(jìn)行博弈制衡，在確保各利益主體利益均衡的基礎(chǔ)上，才能最終實現(xiàn)企業(yè)的整體利益最大化。

5、全職能

全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的重要方法，管理的主要職能都可以通過全面預(yù)算管理得到體現(xiàn)全面預(yù)算管理通過對企業(yè)未來時期生產(chǎn)經(jīng)營情況的全面評估，對企業(yè)資源的利用狀況進(jìn)行整體性安排，通過全面預(yù)算管理目標(biāo)的制定和編制和可以體現(xiàn)管理的計劃、組織職能。全面預(yù)算管理把企業(yè)的目標(biāo)通過財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，作為控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)并通過全面預(yù)算管理執(zhí)行和調(diào)整來體現(xiàn)其控制職能。全面預(yù)算管理的考評職能則是通過其對預(yù)算管理執(zhí)行主體工作業(yè)績的考核和評價來實現(xiàn)的。

篇7

我國企業(yè)全面預(yù)算管理自引入后確實得到了一定程度的應(yīng)用，但相對于其他較為成熟的預(yù)算管理經(jīng)驗而言我國企業(yè)全面預(yù)算管理在實際應(yīng)用中仍然存在著諸多問題。

（一）全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立不健全。由于我國企業(yè)大部分企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)尚未成熟，董事會和董事長在全面預(yù)算編制過程中參與程度較低，有些企業(yè)為節(jié)省開支就將預(yù)算編制、執(zhí)行交由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，并沒有專門設(shè)立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，但是財務(wù)人員不能充分了解企業(yè)其他部門的全面情況，因此不能編織出完善全面的預(yù)算，這樣不僅降低了預(yù)算的執(zhí)行力也使其權(quán)威性大打折扣，加之多數(shù)企業(yè)對開展預(yù)算管理的必要性這一問題的認(rèn)識并不十分清楚和統(tǒng)一，因此很容易受到其他相關(guān)部門的阻力而無法真正控制實施，最終導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式，不能發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

（二）重視短期活動，忽略公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)。相當(dāng)一部分企業(yè)在編制全面預(yù)算時，缺乏長遠(yuǎn)眼光盲目單純的注重企業(yè)眼下的短期活動，卻忽略了企業(yè)的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)制定出來的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)不相適應(yīng)，各階段編制的預(yù)算與企業(yè)執(zhí)行的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)銜接不上，預(yù)算的制定和執(zhí)行對企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)并沒有起到太大的幫助，甚至?xí)斐深A(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)互相偏離，無法取得預(yù)期的預(yù)算效果。

（三）預(yù)算管理缺乏有效的考核和獎懲機(jī)制。近年來，很多企業(yè)逐漸認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性，但也只是簡單的了一些預(yù)算管理文件，或者編制了一些財務(wù)預(yù)算報表，并沒有行之有效地參與到企業(yè)管理中去，這些問題的存在可以歸結(jié)于企業(yè)仍未建立起完善的預(yù)算執(zhí)行考核程序，考核部門不明確、考核制度不規(guī)范、考核過程過于隨意；導(dǎo)致考核評估指標(biāo)缺乏系統(tǒng)性和準(zhǔn)確性，所謂的激勵制度過于籠統(tǒng)，預(yù)算執(zhí)行考核工作最終流于形式，得不到應(yīng)有的激勵效果，甚至?xí)诫s個人感情因素在里面致使結(jié)果不公正客觀，從而影響到了整個指標(biāo)的可信性和有效性。

（四）全面預(yù)算管理人員素質(zhì)有待提高。由于全面預(yù)算數(shù)量大、環(huán)節(jié)多，涉及范圍廣泛，在編制、執(zhí)行過程中涉及到多個學(xué)科的知識和技能。然而，當(dāng)前諸多的預(yù)算人員存在著素質(zhì)較低，專業(yè)知識和技術(shù)水平相對匱乏不能完全滿足全面預(yù)算管理的需要，嚴(yán)重影響著全面預(yù)算管理的實際效果。

（五）預(yù)算管理體系不完善。由于我國目前還尚未出臺相應(yīng)的規(guī)章制度對預(yù)算管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行明確規(guī)定，因此很多企業(yè)尚未具備真正有效的法人治理結(jié)構(gòu)，就算最高管理機(jī)構(gòu)的董事會和董事長在全面預(yù)算編制過程中參與程度較低，就算是較為到位的企業(yè)也只是簡單的設(shè)立了預(yù)算小組，或者將預(yù)算的責(zé)任直接下放給財務(wù)部門而其他相關(guān)部門的參與程度較低，就導(dǎo)致了在這種情況下制定的預(yù)算在執(zhí)行時缺乏權(quán)威性的管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)和仲裁而存在很大的問題，例如預(yù)算編制不合理，較為片面，沒有從實際出發(fā)等一系列問題，從而阻礙企業(yè)整體的發(fā)展。

（六）預(yù)算編制不合理。在選擇預(yù)算編制方法時，多數(shù)企業(yè)對業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和企業(yè)財務(wù)預(yù)算等仍采用傳統(tǒng)的固定預(yù)算、定期預(yù)算等方法進(jìn)行編制，所有的預(yù)算指標(biāo)在執(zhí)行過程中都保持不變，但這種靜態(tài)預(yù)算編制方法僅適用于業(yè)務(wù)量波動不大的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態(tài)預(yù)算指標(biāo)就會表現(xiàn)出自身的盲目性和滯后性，難以和企業(yè)實際運行和經(jīng)營情況相適應(yīng)從而阻礙了對進(jìn)行考核和評價的有效進(jìn)行。還有很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于全面預(yù)算是陌生的，就盲目模仿其他成功企業(yè)的預(yù)算編制方法，但是在預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)，沒有明確具體的分工，并根據(jù)企業(yè)自身的特點進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，漏洞頻出導(dǎo)致實行起來事倍功半。更有許多大中型企業(yè)在編制預(yù)算時單純的側(cè)重生產(chǎn)追求一時的經(jīng)濟(jì)利益，不及時分析市場變化，不考慮價格浮動等諸多不斷變化卻影響重大的因素，使預(yù)算脫離了實際目標(biāo)，最終預(yù)算難以實現(xiàn)。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理相關(guān)建議

（一）制定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的預(yù)算管理目標(biāo)。全面預(yù)算管理是將計劃通過數(shù)字反映出來，是將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略落到實處的有效手段。建立健全預(yù)算組織結(jié)構(gòu)，明確各部門的職責(zé)，將預(yù)算管理工作不單單是財務(wù)人員職責(zé)的思想推廣開來，通過各部門的溝通協(xié)調(diào)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)進(jìn)行企業(yè)預(yù)算管理以及制定，將眼前利益同企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)各期的預(yù)算能夠前后銜接，從而避免了預(yù)算工作的盲目性。

（二）定期組織培訓(xùn)，提高全面預(yù)算管理人員綜合素質(zhì)。管理人員的素質(zhì)直接影響著企業(yè)全面預(yù)算管理的有效實施，為此，企業(yè)應(yīng)對預(yù)算管理人員進(jìn)行必要的相關(guān)培訓(xùn)，加強預(yù)算管理人員的職業(yè)道德和技術(shù)水平，鼓勵預(yù)算管理人員自主積極地去掌握更多的專業(yè)知識、現(xiàn)代化管理、信息技術(shù)等，提高自身的綜合素質(zhì)以應(yīng)對高速發(fā)展的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)，并且與企業(yè)的實際情況相契合。

（三）充分利用計算機(jī)信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)信息的技術(shù)傳遞。根據(jù)企業(yè)自身的特點設(shè)計一套具有企業(yè)自身特色的信息管理系統(tǒng)，將內(nèi)部審計網(wǎng)絡(luò)同組織的管理信息系統(tǒng)相連接，適時監(jiān)控企業(yè)各個業(yè)務(wù)流程的工作情況，同時使企業(yè)信息及時通暢地傳遞，這樣，既節(jié)約了成本又提高了服務(wù)效率，可以有效地實現(xiàn)全面預(yù)算管理，有利于企業(yè)從各個角度綜合考慮企業(yè)所有經(jīng)營管理活動，明確各部門的職責(zé)，要求各部門嚴(yán)格按預(yù)算進(jìn)行經(jīng)營管理活動，保證部門之間相互協(xié)調(diào)，從而地不斷完善內(nèi)部管理。

篇8

（二）全面預(yù)算管理選擇

適用于全面預(yù)算管理績效評價方法有很多，比如美國匹茨堡大學(xué)教授薩蒂在20世紀(jì)70年代提出的平衡記分卡（BSC）、模糊綜合評價模型、因子分析法等，各種方法分析目標(biāo)針對性不同，選擇的指標(biāo)層次和樣本量也各有差異。本文針對農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)財務(wù)管理的指標(biāo)多維性，將選用20世紀(jì)70年代中期由美國運籌學(xué)家ThomasL.Saaty提出來的一種多層次權(quán)重分析決策方法———“層次分析法”。層次分析法是將決策總是有關(guān)的元素分解成目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等層次，在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行定性和定量分析的決策方法。該方法是處理多準(zhǔn)則決策的一種系統(tǒng)化、層次化的分析方法，在經(jīng)濟(jì)、管理、工程和社會諸多領(lǐng)域中有著廣泛的應(yīng)用。其得以廣泛認(rèn)可和普遍應(yīng)用的重要原因在于其合理地將定性分析與定量分析結(jié)合起來，具有高度的邏輯性、系統(tǒng)性、間接性及實用性等特征。隨著理論的不斷深化，層次分析法運用的范圍也逐漸擴(kuò)大，開始在企業(yè)預(yù)算管理績效評價中發(fā)揮作用，它能夠在構(gòu)建全面預(yù)算管理評價體系基礎(chǔ)上進(jìn)行全面預(yù)算管理的準(zhǔn)確量化評價，從而提高全面預(yù)算管理績效評價結(jié)果的準(zhǔn)確性與可靠性。

二、農(nóng)墾企業(yè)全面預(yù)算管理績效評價設(shè)計

（一）指標(biāo)體系確立與數(shù)據(jù)獲取

基于考核評價農(nóng)墾企業(yè)全面預(yù)算管理需要，并結(jié)合層次分析法應(yīng)用要求，應(yīng)圍繞預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)管等環(huán)節(jié)，選取7類共25個指標(biāo)建立評價指標(biāo)體系；并確立各指標(biāo)等級。

（二）權(quán)重系數(shù)模型構(gòu)建

對于農(nóng)墾企業(yè)的全面預(yù)算管理績效評價的指標(biāo)體系，用A表示指標(biāo)體系的權(quán)重集合，即目標(biāo)層的評價指標(biāo)權(quán)重；一級指標(biāo)中預(yù)算執(zhí)行類指標(biāo)所占權(quán)重最大，達(dá)到27.05%；其次是預(yù)算分析和監(jiān)控兩類指標(biāo)為18.97%，低了近10%。因此，農(nóng)墾企業(yè)的全面預(yù)算管理的績效受預(yù)算執(zhí)行類指標(biāo)的影響最大，預(yù)算執(zhí)行情況在很大程度上決定了農(nóng)墾企業(yè)的全面預(yù)算管理效果，應(yīng)引起決策機(jī)構(gòu)高度重視；其他指標(biāo)對全面預(yù)算管理績效的影響程度較小，但不可忽略其預(yù)算管理的影響效果。可以看出，農(nóng)墾企業(yè)全面預(yù)算管理績效評價一級指標(biāo)影響度以預(yù)算執(zhí)行、分析和監(jiān)控等三類指標(biāo)最突出，權(quán)重合計64.99%，表明對農(nóng)墾企業(yè)全面預(yù)算管理的績效影響度最大。而二級指標(biāo)中，預(yù)算差異分析準(zhǔn)確性、監(jiān)控效果有效性、調(diào)整原因、持續(xù)改進(jìn)合理性和編制數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性等都較為顯著，指標(biāo)權(quán)重均＞0.5。

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2.煙草企業(yè)預(yù)算編制期存在一定問題

目前煙草企業(yè)的預(yù)算編制工作一般都是等上級主管部門下發(fā)預(yù)算編制通知之后，才開始展開。而通常情況下，企業(yè)編制預(yù)算一般在每年的10月至11月之間，這種預(yù)算編制工作存在兩個問題：首先，由于預(yù)算編制是以全年的實際數(shù)為基礎(chǔ)，而10月份就開始編制預(yù)算與實際情況會存在一定的差異，影響預(yù)算的實際效果。另外，由于通常企業(yè)要在元月之前就對預(yù)算進(jìn)行審核，而全面預(yù)算管理涉及的方面太多，一個月的時間根本無法保證預(yù)算編制的質(zhì)量，這就導(dǎo)致預(yù)算難以發(fā)揮效用。

3.預(yù)算考核機(jī)制不健全，缺乏有效的激勵機(jī)制

從預(yù)算的監(jiān)督考核方面來看，當(dāng)前很多煙草企業(yè)都缺乏對預(yù)算執(zhí)行過程中的考核機(jī)制與干預(yù)手段，使得對預(yù)算的全面管理失去了應(yīng)有的作用，缺乏有效的激勵手段，員工積極性不高，造成平時預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度不一，時松時緊，甚至于出現(xiàn)年終突擊花錢現(xiàn)象，具體來說，一些煙草企業(yè)對預(yù)算的考核與監(jiān)管職能在事后進(jìn)行檢查和審計，但事后的考核雖然能夠發(fā)現(xiàn)問題，但這時問題已經(jīng)形成，煙草企業(yè)已經(jīng)因為問題而造成了損失，雖然企業(yè)可以根據(jù)損失追究相關(guān)責(zé)任人以及在下年度的預(yù)算中作出調(diào)整，但也使得本年度的預(yù)算缺乏約束力，喪失了全面預(yù)算的本來作用。

二、超越預(yù)算理念下提升煙草企業(yè)預(yù)算管理質(zhì)量的對策

1.設(shè)立煙草企業(yè)預(yù)算撥付的動態(tài)調(diào)整機(jī)制

針對當(dāng)前煙草企業(yè)全面預(yù)算靈活性欠缺的特點，設(shè)立煙草企業(yè)預(yù)算撥付的動態(tài)調(diào)整機(jī)制是一個解決問題的方法。在每年度的預(yù)算編制中，企業(yè)可以專門設(shè)立一筆動態(tài)預(yù)算撥付款，用于臨時增加經(jīng)營事務(wù)的預(yù)算撥付款。為了防止各部門通過各種方式套取預(yù)算撥付款，煙草企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層可以專門成立一個臨時預(yù)算撥付審批委員會，所有臨時預(yù)算項目的批復(fù)以及動態(tài)預(yù)算的撥付都應(yīng)通過這一專業(yè)委員會的審批才能進(jìn)行，這樣既可以加強煙草企業(yè)預(yù)算撥付的靈活性，又可以防止各部門“巧立名目”問題的發(fā)生。

2.做好對煙草企業(yè)全面預(yù)算制定的頂層設(shè)計

煙草企業(yè)應(yīng)該在今后的實際經(jīng)營中，轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的全面預(yù)算管理觀念，全面預(yù)算管理并不僅僅是將預(yù)算理念與管理方式深入到企業(yè)的各個部門以及各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，而是要通過全面預(yù)算管理的理念為企業(yè)的宏觀發(fā)展做制度支撐。也就是說，全面預(yù)算管理是為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)的。因此，煙草企業(yè)應(yīng)該做好全面預(yù)算管理的頂層設(shè)計，加強對煙草產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)計環(huán)節(jié)以及煙草產(chǎn)業(yè)鏈投資戰(zhàn)略的預(yù)算投入，將眼光從短期效益轉(zhuǎn)換到長期發(fā)展上來。

3.通過預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)來完善煙草企業(yè)的預(yù)算編制方式

煙草企業(yè)可以通過制定預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)來完善企業(yè)的預(yù)算編制方式，通過建立與業(yè)務(wù)管理相同步的預(yù)算定額體系，將預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)覆蓋到煙草企業(yè)的事物消耗、產(chǎn)品生產(chǎn)與企業(yè)運營中的能源消耗、人力成本開支、相關(guān)費用的開支以及企業(yè)資產(chǎn)占用等方面。在建立定額標(biāo)準(zhǔn)的時候，要按照整個煙草行業(yè)以及本企業(yè)的實際情況，統(tǒng)一制定全面預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)。通過預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)的制定，就可以大幅縮減預(yù)算編制的誤差，并且縮短預(yù)算編制的時間，提升預(yù)算編制的效率。

4.建立健全預(yù)算考核分析的預(yù)算管理長效機(jī)制

預(yù)算的有效執(zhí)行離不開嚴(yán)格的考核與監(jiān)督制度。煙草企業(yè)必須建立健全基于預(yù)算考核分析的預(yù)算管理長效機(jī)制來保證預(yù)算制度的約束力。在這一點上可以建立日常匯報與定向督查雙向結(jié)合的方式，首先煙草企業(yè)可以通過信息化系統(tǒng)讓各部門定期上報自身的預(yù)算使用情況以及具體明細(xì)，另外煙草企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)部門可以組建預(yù)算督查小組，不定期的抽查各部門單位的預(yù)算使用是否合乎標(biāo)準(zhǔn)，防止挪用預(yù)算、預(yù)算超支現(xiàn)象的出現(xiàn)。

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1.確定合理的預(yù)算目標(biāo)

鐵路企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時，應(yīng)該明確長期發(fā)展目標(biāo)，以鐵路企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略要求為基礎(chǔ)來銜接各期的預(yù)算，預(yù)算目標(biāo)采用自上而下的方式來傳達(dá)，而預(yù)算編制則采用“上下結(jié)合式”，一切從實際出發(fā)，以市場為導(dǎo)向，堅持滾動預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合的原則，合理確定預(yù)算目標(biāo)，明確實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)所需要的邊際條件。

2.對全面預(yù)算管理予以充分認(rèn)識

全面預(yù)算管理會涉及到鐵路企業(yè)的多個部門，是最優(yōu)整合鐵路企業(yè)內(nèi)部分項資源的措施，而不僅僅只是財務(wù)部門的一種財務(wù)行為。全面預(yù)算管理的實施若單獨指依靠財務(wù)部門是無法完成的，而必須要由各基層項目部、鐵路企業(yè)高層人員、財務(wù)部門及相關(guān)部門負(fù)責(zé)人共同參與實施。要定期組織參與預(yù)算編制的有關(guān)人員培訓(xùn)，讓他們學(xué)習(xí)并掌握籌資預(yù)算、投資活動預(yù)算、經(jīng)營活動預(yù)算等知識，對全面預(yù)算管理的流程都要明確，以便能夠讓他們對全面預(yù)算管理予以充分認(rèn)識。每個部門都應(yīng)該要明確自身在鐵路企業(yè)全面預(yù)算管理中的位置和作用。

3.加大工程項目設(shè)計階段預(yù)算的審核力度

第一，要對設(shè)計方案及設(shè)計單位進(jìn)行優(yōu)選。眾所周知，鐵路工程施工方案的設(shè)計環(huán)節(jié)在很大程度上會對鐵路工程建設(shè)預(yù)算造成影響，要通過選擇合理的施工材料、施工技術(shù)、施工單位來合理控制成本，進(jìn)而取得最優(yōu)化的預(yù)算方案。而在此過程中，設(shè)計單位往往會起到較為關(guān)鍵的作用，可以通過招投標(biāo)的方式來基于報價、業(yè)內(nèi)口碑、條件、資質(zhì)等因素來選擇最佳的設(shè)計單位，力爭實現(xiàn)成本控制與預(yù)算管理的合理性。第二，要對設(shè)計方案進(jìn)行不斷地完善和改進(jìn)。眾所周知，鐵路工程設(shè)計包括機(jī)構(gòu)設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、規(guī)模設(shè)計、線路設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工設(shè)計等，要不斷地結(jié)合市場因素、現(xiàn)場條件來對設(shè)計方案予以完善和改進(jìn)，使之能夠更具合理性和科學(xué)性。第三，積極推行“限額設(shè)計”制度，“限額設(shè)計”制度是一種新型控制設(shè)計階段造價的措施，能夠有利于確保鐵路工程項目重點分項的資金投入，也有利于對整個鐵路工程項目的造價及投資進(jìn)行控制。“限額設(shè)計”制度是指基于結(jié)構(gòu)的功能或部位的不同，將資金分為若干單元，設(shè)計人員根據(jù)限制的額度進(jìn)行設(shè)計。但值得注意的是，務(wù)必要選擇經(jīng)驗豐富的設(shè)計師和預(yù)算師，他們所設(shè)計預(yù)算出來的成果通常實用、經(jīng)濟(jì)。

4.對預(yù)算管理人員進(jìn)行全方位、多層次地激勵

預(yù)算管理人員是鐵路企業(yè)全面預(yù)算管理能否得到順利執(zhí)行的關(guān)鍵。鐵路企業(yè)應(yīng)該為預(yù)算管理人員搭建事業(yè)成功的平臺，讓鐵路企業(yè)的發(fā)展和預(yù)算管理人員實現(xiàn)自我價值有機(jī)融合，倡導(dǎo)公正公平、團(tuán)隊精神，建立一個理解人才、愛護(hù)人才、尊重人才、關(guān)心人才、尊重創(chuàng)造、尊重科學(xué)的良好氛圍，釀造積極向上、催人奮進(jìn)的單位文化。同時，預(yù)算管理人員除了要具備本專業(yè)知識外，還要掌握計算機(jī)應(yīng)用、經(jīng)濟(jì)法規(guī)法律、施工技術(shù)、設(shè)計技術(shù)、項目管理等知識，融經(jīng)濟(jì)知識與技術(shù)于一體，這就離不開高素質(zhì)預(yù)算管理隊伍的培養(yǎng)，因此，要基于預(yù)算管理人員的不同特點和能力來定制和實施培訓(xùn)計劃，提高預(yù)算管理人員的專業(yè)技術(shù)水平、團(tuán)隊精神、職業(yè)操守、道德水平和適應(yīng)工作能力，滿足他們的情感需求，激勵他們奮發(fā)向上的創(chuàng)造精神和努力工作的敬業(yè)精神。

5.建立財務(wù)管理信息系統(tǒng)

鐵路企業(yè)應(yīng)該投入力量來建立起一套全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，管理層隨時登陸全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)就可以看見資金預(yù)算情況，既可對管理漏洞予以堵塞，又能夠?qū)﹁F路企業(yè)在未來一段時間內(nèi)資金收支的實際情況予以掌握。同時，還應(yīng)該加強系統(tǒng)應(yīng)用管理考核，在考核上體現(xiàn)“注重實績、激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、共同提高”的原則，注重以考核推動工作，并把考核結(jié)果作為年度評先評優(yōu)、職務(wù)晉升、崗位交流、后備干部培養(yǎng)及表彰獎勵等事項的重要依據(jù)，增強考核結(jié)果的運用，進(jìn)而形成良好的全面預(yù)算管理工作氛圍。

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3.預(yù)算編制方法、程序不合理。預(yù)算編制包括以下環(huán)節(jié)，依據(jù)預(yù)期將要達(dá)成的目標(biāo)以及過程中的執(zhí)行計劃，評估實現(xiàn)所需要的資金、各類成本等，并根據(jù)上年度的執(zhí)行情況編制下年度的預(yù)算。然而，當(dāng)前已經(jīng)證實的有效方法彈性預(yù)算、零基預(yù)算，并未被企業(yè)所重視應(yīng)運。大部分企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的由上及下的垂直預(yù)算方法，造成預(yù)算過程缺乏民主、會計數(shù)據(jù)失真等，給企業(yè)長期發(fā)展帶來危害。

4.預(yù)算執(zhí)行效果不佳。我國大部分企業(yè)一年中僅進(jìn)行一次全面預(yù)算分析，這導(dǎo)致預(yù)算機(jī)構(gòu)的監(jiān)督控制作用的影響力有限，僅僅是在預(yù)算編制過程中或是預(yù)算執(zhí)行完后對結(jié)果進(jìn)行分析時作用明顯，執(zhí)行過程中則無力控制。因此這種分析只是一個完全的事后評價的功能，并不能控制執(zhí)行中的發(fā)生狀況與修正。此外，很多企業(yè)在本企業(yè)進(jìn)行預(yù)算評估時僅靠經(jīng)驗對項目進(jìn)行預(yù)算評估，造成財務(wù)的管理與企業(yè)的實際情況不符，對企業(yè)的考核及員工的評價方面缺乏一定的科學(xué)和有效性，所以說其隨意性很大。并且這種情況在全面預(yù)算管理相對完善的大型企業(yè)集團(tuán)都時有發(fā)生。

二、改善企業(yè)運營全面預(yù)算的管理對策

1.建立真正的全面預(yù)算管理意識。我國目前雖已建立起具有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，并正在不斷的進(jìn)行完善，但長期的計劃經(jīng)濟(jì)體制所留下的思想依然存在，所以一定要清除計劃經(jīng)濟(jì)體制的思想殘余，建立起以市場為導(dǎo)向的思想觀念。經(jīng)營決策者要把眼光盯住市場，根據(jù)市場的變化進(jìn)行合理的計劃，去防范市場的風(fēng)險；要充分理解市場與計劃的相互融合才是實行全面預(yù)算管理的邏輯起點，通過市場中的計劃導(dǎo)向與計劃中的市場導(dǎo)向相互結(jié)合，實施全面預(yù)算管理。培養(yǎng)對全面預(yù)算管理的正確認(rèn)識，把一系列的財務(wù)數(shù)據(jù)真正運用與企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，而不是只留于形式，切實為企業(yè)發(fā)展增強活力。

2.嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，建立現(xiàn)代企業(yè)。企業(yè)集團(tuán)實施全面預(yù)算管理之所以會出現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，預(yù)算執(zhí)行松弛的問題，其深層次的原因就是中國的企業(yè)集團(tuán)尚未具備真正有效的法人治理結(jié)構(gòu)，還沒有完全達(dá)到“政企分開、產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)”的要求，使得全面預(yù)算管理在實施過程中由于缺乏制度的保障無法將權(quán)限進(jìn)行合理的劃分與制衡。因此完善的企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，才能為實施全面預(yù)算管理提供制度保障。此外在企業(yè)全面的預(yù)算管理過程中應(yīng)該具備預(yù)算、資金、考核、獎勵等四個方面，并對企業(yè)在生產(chǎn)、銷售、管理財務(wù)以及市場等方面的綜合評價和考察，便于制定出嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行考核手段。另外，在全面的預(yù)算過程中對業(yè)績的考核指標(biāo)以及獎懲措施應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況作出調(diào)整，不能固守陳舊的考核指標(biāo)。這樣才有助于全面預(yù)算的建立和考核，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)健康的發(fā)展。

篇12

由于各個區(qū)域的供電企業(yè)實際情況差異大，最大的困難就在于缺少全面、系統(tǒng)和科學(xué)的依據(jù)。其次，非財務(wù)部門和人員對財務(wù)預(yù)算管理的不重視及其它變因也是財務(wù)人員不能掌握的，需要相關(guān)部門的大力配合。為預(yù)算而預(yù)算，過分依賴財務(wù)數(shù)據(jù)。目前很多企業(yè)只是單純?yōu)榱司幹祁A(yù)算而編制預(yù)算，對預(yù)算的管理職能認(rèn)識不足，沒有將預(yù)算與其企業(yè)管理很好的結(jié)合起來，而使得預(yù)算獨立于企業(yè)管理之外，成為一個封閉的系統(tǒng)，沒有充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能。許多企業(yè)僅僅把預(yù)算的重點放在了數(shù)字計劃上，使得預(yù)算編成以后，只是一些單純的數(shù)字和表格，起不到管理的作用，使預(yù)算的編制流于形式。重編制輕執(zhí)行。重編制輕執(zhí)行是目前企業(yè)預(yù)算工作中普遍存在的問題。編制預(yù)算時轟轟烈烈，編制完畢仿佛大功告成，執(zhí)行成了走過場。即使對預(yù)算執(zhí)行相對重視的企業(yè)，也是僅僅將預(yù)算的執(zhí)行放到財務(wù)部門，由財務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算的審批和控制。由于財務(wù)部門工作的局限性，它無法對所有企業(yè)支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據(jù)預(yù)算額度決定是否批準(zhǔn)支出，大大影響了企業(yè)管理效率。

篇13

全面預(yù)算管理，是指以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，對整個企業(yè)的所有經(jīng)營活動實施全面預(yù)算管理，通過編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核及監(jiān)督全面的損益預(yù)算，資本性收支預(yù)算、專項預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算，從而有效地建立起管理控制體系，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使整個企業(yè)的組織經(jīng)營活動沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進(jìn)行。全面預(yù)算管理是縣級供電企業(yè)在科學(xué)的市場預(yù)測基礎(chǔ)上，利用全面預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。全面預(yù)算管理不單純是財務(wù)、會計或某個特定職能部門的管理，而是涉及企業(yè)全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)，是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)步實施的重要保證，對企業(yè)的各項經(jīng)營活動具有全面的控制和約束力，有利于改善管理決策、加強過程控制、落實目標(biāo)責(zé)任、提高經(jīng)濟(jì)效益，是一種管理制度和控制方略。

二、全面預(yù)算管理對企業(yè)管理的重要作用

全面預(yù)算管理可以使企業(yè)管理層通過財務(wù)工作參與企業(yè)管理,貫穿經(jīng)濟(jì)活動全過程,控制和管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程。按市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律正確地,及時的調(diào)整企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期規(guī)劃,制定出適時的競爭力強的經(jīng)營政策和策略,促進(jìn)企業(yè)購，供，銷，經(jīng)營活動正常的經(jīng)濟(jì)規(guī)律運行，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，達(dá)到事半功倍的經(jīng)營效果，以最小的投入，獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化和持續(xù)經(jīng)營能力，推動企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。2，全面預(yù)算促進(jìn)企業(yè)計劃工作的開展與完善，減少了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。全面預(yù)算的基礎(chǔ)是計劃，應(yīng)此，全面預(yù)算能促進(jìn)企業(yè)的各級管理人員提前制定計劃，避免企業(yè)盲目發(fā)展，遭受不必要的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。事實上，制定和執(zhí)行財務(wù)預(yù)算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境，自己擁有的經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡的過程。

三、供電企業(yè)的全面預(yù)算

（一）銷售預(yù)算:包括供電量預(yù)算、線損預(yù)算、平均銷售電價預(yù)算、應(yīng)收電費余額指標(biāo)預(yù)算。

（二）生產(chǎn)預(yù)算:包括大修項目預(yù)算、更改工程項目預(yù)算、電網(wǎng)改造工程預(yù)算、小基建工程項目預(yù)算。

（三）采購預(yù)算:包括工程物資及原材料的采購和庫存預(yù)算。

（四）成本預(yù)算:包括購電成本預(yù)算、人工成本預(yù)算、管理成本預(yù)算。

（五）其他預(yù)算:第一，供電企業(yè)的資本預(yù)算主要是指電網(wǎng)資產(chǎn)及其他固定資產(chǎn)新建和改造預(yù)算。第二，供電企業(yè)的籌資預(yù)算主要是指為資本性支出籌集資金的預(yù)算。第三，供電企業(yè)的財務(wù)預(yù)算主要是在預(yù)算期內(nèi)為規(guī)劃資金的籌集和分配而編制的，反映有關(guān)預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計利潤表和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。財務(wù)預(yù)算的編制主要是根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算來編制完成的。

四、供電企業(yè)實施全面預(yù)算管理過程中存在的問題

(一)目標(biāo)的制定要符合實際

一是目標(biāo)制定要經(jīng)得起市場經(jīng)濟(jì)的考驗，與供電企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)；二是目標(biāo)要符合供電企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，不能過高或過低。從長遠(yuǎn)角度看，預(yù)算目標(biāo)要與供電企業(yè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、電網(wǎng)規(guī)劃相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各期預(yù)算能相互銜接。

（二）發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算沒有有機(jī)的聯(lián)系起來。

戰(zhàn)略規(guī)劃是圍繞企業(yè)目標(biāo)所制定的策略，業(yè)務(wù)計劃是圍繞如何執(zhí)行策略所制定的方案，預(yù)算則是圍繞業(yè)務(wù)計劃分解責(zé)任中心，三者是緊密相連的。相對于非獨立核算供電企業(yè)的管理特點，要將其戰(zhàn)略簡稱為發(fā)展規(guī)劃。

(三)要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合

全面預(yù)算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各項主要指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核。因此，可實行月度預(yù)考核、季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法，需要將整個企業(yè)的年度預(yù)算目標(biāo)層層分解到每一個部門、每一環(huán)節(jié)、每個崗位，將預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)果與員工工資總額掛鉤，并做到清算結(jié)果獎懲堅決到位，把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎懲分明，調(diào)動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

（四）尚未建立預(yù)算指標(biāo)的考核體系

預(yù)算管理是企業(yè)績效管理的重要環(huán)節(jié)，成功的預(yù)算管理既能充分發(fā)揮員工積極性，主動完成企業(yè)預(yù)算任務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)又能規(guī)避風(fēng)險，避免經(jīng)營者作出對企業(yè)不利的行為。目前大多數(shù)單位的業(yè)績考核與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果沒有關(guān)聯(lián)，不重視預(yù)算考評，使其預(yù)算的激勵和約束功能不能發(fā)揮。

五、供電企業(yè)實行全面預(yù)算管理的必要性、重要性

（一）全面預(yù)算管理服務(wù)于企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)實施戰(zhàn)略管理提供了基礎(chǔ)條件

全面預(yù)算深入企業(yè)一切有價值的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以經(jīng)營目標(biāo)為綱，聯(lián)動一切資源因素，以最優(yōu)組合、最佳效率，充分發(fā)揮資源的乘數(shù)效應(yīng)。全面預(yù)算積極評價由過去的業(yè)務(wù)活動所形成項目的未來必要性和合理性，盡可能規(guī)避風(fēng)險、低效和浪費。全面預(yù)算總是以企業(yè)的戰(zhàn)略為指導(dǎo)，高瞻遠(yuǎn)矚，以長遠(yuǎn)思想來統(tǒng)帥企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動，促使企業(yè)穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展。實施全面預(yù)算管理有利于發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞，從而不斷改進(jìn)各項消耗標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)金安排等基礎(chǔ)工作；利于落實企業(yè)的利潤、資金、成本費用、業(yè)務(wù)量等目標(biāo)責(zé)任；有利于挖掘企業(yè)資源潛力而實現(xiàn)協(xié)同效益。

（二）全面預(yù)算管理能優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、深化企業(yè)內(nèi)部管理

全面預(yù)算促使會計核算的關(guān)注點前移，強化了對未來經(jīng)濟(jì)活動的預(yù)警和控制作用。它涉及面廣、深入程度高、細(xì)化項目多、操作復(fù)雜、要求企業(yè)以銷定產(chǎn)，然后對安全生產(chǎn)部門、營銷部門、財務(wù)部門能否實現(xiàn)現(xiàn)金保證、產(chǎn)銷能力的平衡銜接，各項成本費用的開支情況，變現(xiàn)付現(xiàn)的能力實現(xiàn)程度，資本性項目的輕重緩急，安排多少現(xiàn)金流量進(jìn)行分析、落實，最后得出資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益的理想構(gòu)成分布以及經(jīng)營成果的良好展示。供電企業(yè)今后和將來一個時期的主營業(yè)務(wù)為電力輸送與銷售。由于電力產(chǎn)品供銷瞬間完成、其儲存經(jīng)濟(jì)性較差、難度較大的特點，要求電力產(chǎn)供銷過程必須以穩(wěn)定可靠的安全生產(chǎn)為基礎(chǔ)，這主要依靠不斷增加投入來擴(kuò)大設(shè)備規(guī)模、提高科技含量、降低消耗并維持良好的運行狀態(tài)。因此，電力企業(yè)的全面預(yù)算管理尤為重要。

（三）全面預(yù)算管理的實施可以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益

全面預(yù)算是對未來經(jīng)營決策的定量說明，是企業(yè)計劃工作的具體化，是公司追求價值最大化，利潤最大化，獲利能力最大化的必然選擇，是使公司經(jīng)濟(jì)資源最佳配置和高效利用的必然規(guī)律。全面預(yù)算使現(xiàn)有資源物盡其用，所籌資金有的放矢，投入多少生產(chǎn)力，實現(xiàn)多大的經(jīng)營利潤，是一個遵循企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營客觀規(guī)律的過程。通過對經(jīng)營、投資、籌資活動的科學(xué)分析，嚴(yán)密的統(tǒng)籌兼顧，強大的預(yù)算管理流程以保證經(jīng)濟(jì)活動的有序進(jìn)行，使整個過程表現(xiàn)出資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高、銷售能夠?qū)崿F(xiàn)和增收節(jié)支等，展示出一個合理的成本開支、理財過程及財務(wù)表現(xiàn)，進(jìn)而預(yù)計出資產(chǎn)變化及結(jié)果、負(fù)債變化及結(jié)果、所有者權(quán)益變化及結(jié)果，最大限度地逼近理想的經(jīng)濟(jì)效益。

六、建立全面預(yù)算管理體系

企業(yè)預(yù)算管理組織體系的設(shè)立保證了預(yù)算管理全過程的順利實施;完善的預(yù)算管理制度體系為預(yù)算管理提供了政策依據(jù);預(yù)算管理運轉(zhuǎn)體系保證了預(yù)算管理工作程序規(guī)范。

(一)完善預(yù)算管理方式手段

一是推行杠桿管理,建立預(yù)算指標(biāo)模型,健全標(biāo)準(zhǔn)成本體系。通過選定同業(yè)標(biāo)桿企業(yè)作為榜樣,結(jié)合實際合理確定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo),促進(jìn)企業(yè)行業(yè)競爭優(yōu)勢,培植核心競爭力;通過預(yù)算指標(biāo)模型的建立,解決企業(yè)管理層在制定預(yù)算目標(biāo)和審查預(yù)算過程中的信息不對稱問題,防止企業(yè)經(jīng)營者故意低報預(yù)算目標(biāo),提高預(yù)算的準(zhǔn)確性;通過分析歷史資料數(shù)據(jù),建立健全定額標(biāo)準(zhǔn)成本,實現(xiàn)準(zhǔn)確的經(jīng)營預(yù)期,從而對外部環(huán)境與內(nèi)部情況做出快速反應(yīng),保證企業(yè)經(jīng)營沿著預(yù)期的軌道健康發(fā)展。二是加快ERP建設(shè),特別是財務(wù)管理信息化建設(shè),實現(xiàn)預(yù)算在控。將企業(yè)內(nèi)部所有資源整合在一起,對采購、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力資源等進(jìn)行規(guī)劃,從而達(dá)到資源最佳組合,業(yè)務(wù)流程合理化,績效監(jiān)控動態(tài)化,能及時反饋以便糾正管理中存在的問題。實現(xiàn)對企業(yè)預(yù)算的編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析考核等管理環(huán)節(jié)中大量信息和數(shù)據(jù)的收集分析;保證企業(yè)預(yù)算管理思想和管理制度得以實現(xiàn),促進(jìn)全面預(yù)算管理工作的不斷深化。

（二）設(shè)立預(yù)算管理考評

建立合理的預(yù)算考評體系，就是根據(jù)縣級供電企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合各級部門領(lǐng)導(dǎo)崗位的責(zé)、權(quán)、利，運用價值分解的原理和目標(biāo)管理辦法，自上而下，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置具體指標(biāo)，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機(jī)制，任何一個部分出現(xiàn)問題，都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人的全面預(yù)算管理平臺。同時，建立有效的預(yù)算考核、評價和激勵制度，將企業(yè)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果列為內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核主要的內(nèi)容之一，把預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，將各級部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤，形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性。

（三）以人為本、全員關(guān)注預(yù)算

在供電企業(yè),確立“以人為本,關(guān)注預(yù)算道德”的新理念,全面提高預(yù)算工作的效率和效果。人是預(yù)算的制定者、預(yù)算信息的利用者、預(yù)算的執(zhí)行者,也是預(yù)算制度的被考核者。因此“以人為本,關(guān)注預(yù)算道德”的理念還要求企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算工作過程中應(yīng)該尊重人性,注意發(fā)揮員工的主觀能動性,鼓勵各級員工參與預(yù)算工作,在員工中塑造“這是我們的預(yù)算”的氛圍。

七、結(jié)論

目前大多數(shù)供電企業(yè)的管理體系不能適應(yīng)預(yù)算管理的要求，所以，要提倡管理走出去的觀念，從線路、變電站等生產(chǎn)第一線、到“抄、核、收”營銷第一線，全面了解供電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，結(jié)合自身的專業(yè)知識，結(jié)合符合自身企業(yè)發(fā)展的全面管理體系，最終確保預(yù)算管理的有效實施。

參考文獻(xiàn):

[1]李永初-供電企業(yè)全面預(yù)算的失真與還原-經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展-2006年第12期

[2]李師慧-供電企業(yè)推行全面預(yù)算管理的探討-經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展-2006年第06期