引論：我們為您整理了13篇公司經營論文范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

一、客戶價值及客戶經營的重要性

(一)基本概念

客戶價值是指企業從與其具有長期穩定關系并愿意為其提供的產品和服務承擔合適價格的客戶中獲得的利潤，即顧客對企業的利潤貢獻。“長期的穩定的關系”表現為客戶的時間性，即客戶生命周期(CLV)。一個偶爾與企業接觸的客戶和一個經常與企業保持接觸的客戶對于企業來說具有不同的客戶價值。這一價值是根據客戶消費行為和消費特征等變量所測度出的客戶能夠為企業創造的價值。

客戶經營是指不斷地將客戶資源進行有效地整合與配置，使之不斷地產生新的有效的能量，并且將這種能量最大限度地釋放，實現客戶價值最大化的行為。

(二)客戶價值分類

對客戶價值分類是有效實現客戶經營的前提，在日常工作中，通常有兩種對客戶價值的分類方法。

第一種是按客戶的存在狀態把客戶價值分為客戶過去的價值(過去式財富)、客戶存量價值(現在式財富)、客戶未來的價值(將來式財富)。

這里主要探討客戶存量價值和客戶未來價值。壽險公司的客戶存量價值可以理解為該客戶在公司的保單價值；客戶未來價值可以理解為保單未來續保及加保的潛在價值。客戶未來的價值雖然不是現實擁有的財富，但由于壽險經營的特性，客戶未來價值對壽險公司未來發展卻是至關重要的。正是基于此，在分析2007年中國人壽A股及平安A股上市時各機構的分析報告時發現，盡管各機構對估價有不同的說法，但均把兩家公司擁有的個人客戶和法人客戶作為重要的估值因素之一。從這個角度來看，壽險公司的客戶經營重點就是不斷挖掘和創造客戶的未來價值，使之源源不斷地轉變為客戶存量價值。

第二種客戶價值分類是基于生命周期，將客戶分為忠誠客戶、新客戶和潛在客戶。

忠誠客戶的價值主要體現在以下三個方面：通過重復交易，即續保和加保，為企業創造持續的收入；企業更容易以低成本保持與他們的關系；不斷為企業帶來新的客戶。忠誠客戶的推薦是新客戶光顧企業的重要原因之一，“口碑效應”可以幫助其他新客戶建立對企業及其產品的正面印象。

新客戶是指剛與企業建立交易關系，但還不穩定的客戶，可能目前還不能帶來即時收益，但通過企業不斷維護進而提高其忠誠度，轉變為能為公司帶來持續價值的忠誠客戶。

潛在客戶雖然還沒有與企業建立交易關系，但仍然可能是企業特別值得關注的對象，這些客戶未來都有可能購買公司產品，在保險行業每個潛在客戶都是非常有價值的客戶。

客戶經營也可以理解為將潛在客戶轉換為新客戶，將新客戶轉變為忠誠客戶的過程。

(三)客戶經營的重要性

對于一個壽險公司來說，良好和有效的客戶經營可以帶來許多利益，主要表現在以下幾個方面：

1.增長的保費

國內外的相關研究均表明，當客戶漸漸了解公司并能獲得良好服務時，他們更樂意把第二張保單交給同一家公司，并且隨著客戶年齡的增長和家庭結構的變化，也會不斷產生新的需求。我們曾對某地區分公司50名績優業務員6年的客戶進行分析，發現老客戶加保是保費收入的重要來源，如圖1所示。

2.降低成本、提高利潤

波士頓咨詢公司的研究顯示，向曾經購買產品的顧客推銷公司的新產品只要花7美元的行銷費用，然而同樣的產品要說服新的顧客購買，卻必須花上34美元。我們在小范圍內對一個營業單位的銷售成本進行統計分析，也得出類似數據，開發一位新客戶的成本，約是維持老客戶成本的5倍。《哈佛商業評論》認為，減少5%的客戶流失，企業的利潤將增加100%，《商業周刊》則認為將增加140%。Bain&co公司曾對一些行業進行研究，如圖2所示，顯示了客戶留存率每增加5%時，利潤增加值的百分比。

在保險業，壽險公司通常需要保持客戶4-5年才能彌補銷售成本，并且這幾年由于市場主體增加，市場競爭加劇，銷售成本不斷增加，壽險公司可能需要更長的時間才能彌補成本。因此，從公司利潤和長期發展的觀點出發，保留客戶具有非常重要的意義。

3.通過轉介紹等帶來新客戶

因為保險產品相對比較復雜和難以評估，客戶往往會比較重視聽取別人的建議，滿意的忠誠客戶一般會為公司做宣傳，并愿意向業務員介紹準客戶。這不僅減少了公司開發新客戶的成本，而且通過介紹得來的客戶盈利和忠誠度也比一般途徑開發的新客戶更優，往往更能成為優質的忠誠客戶。

4.提高業務人員的留存率

提高客戶經營水平，保留客戶的同時也是促進業務人員留存的重要因素。當一家壽險公司擁有一個穩定、滿意的客戶基礎時，客戶的流動性降低，業務人員也更加不愿意流動，因為帶走客戶的難度加大，且積累的續期利益也更大。同時，由于業務人員留存率提高，也進一步改善了服務質量，反過來又提高了客戶留存率，形成客戶、公司和業務員的良性互動。

二、目前壽險公司客戶經營存在的認識誤區

(一)獲得新客戶與維系客戶

由于壽險公司的早期經營階段，爭取新客戶是第一要務，所以多數公司關注的是如何獲得新客戶，如我們的銷售激勵制度都被用于對新單業務，即對獲得新客戶或新增業務進行獎勵，卻很少有對積淀的客戶進行一些維系性的跟進舉措。

(二)公司的客戶或是業務員的客戶

壽險公司往往覺得所有的客戶都是公司的，可以電話回訪、抽訪、生調，在業務人員離開后進行跟進，然而僅僅這樣，是否就能讓客戶成為公司的客戶；公司對他(她)的了解和認識有多少；他(她)選擇其他公司的幾率又有多少等等，這些問題都有待研究解決。

另一方面，業務人員認為客戶是自己的，是其用自己的能力和投入一個個經營開發得來的，所有的維護都是由其完成的，因此，客戶理應是自己的。更有甚者，有的業務員還會不報備完整的客戶資料，不把真實的聯系電話留在公司。

在這點上，其實惟有雙贏才是最終的選擇，才是壽險公司和業務人員應該持有的正確觀點。

(三)客戶經營是業務部門的事

在壽險公司的部門中，內外線的界定有時是非常明確的，客戶開發是業務部門的事，那么為了贏得更多的業務、更多的客戶，有的人認為客戶經營也應進入業務部門，這種認識是錯誤的，客戶經營需要多個部門的共同努力來完成。

(四)客戶經營就是簡單的客戶服務

今天，客戶經營已成為各公司贏得市場的最主要手段之一，客戶經營是客戶服務，但遠遠不是簡單的客戶服務，它不是單一、沒有創意、沒有發展的電話維護，而應是全面、綜合的客戶解決方案。

三、客戶經營的有效途徑

(一)選擇盈利客戶

我們都知道所謂的“80／20法則”，即20%的顧客產生80%的銷售額或利潤。當然，壽險公司的客戶層次會更多些，不少公司也已經認識到顧客在層次上的區別，但往往沒能去加以區分。

銀行在客戶區分上就做得比較好。他們發現不必對所有客戶提供同樣的服務，與許多客戶打交道的成本過高，而這些客戶的利潤潛力卻很小，所以相繼建立了CRM系統，對客戶進行細分區隔，仔細分析客戶的成本和收益，并根據獲利范圍提供服務和確定服務水平。他們給不同的客戶劃定了不同的標準，提供不同的服務，收取不同的費用，幾乎所有銀行都有金卡、貴賓客戶等區分，如招商銀行的金葵花客戶(最低每日綜合賬戶余額為人民幣50萬元)，而剛剛開始人民幣業務的花旗銀行，也分睿智理財客戶(最低每日綜合賬戶余額為人民幣8萬元)和貴賓理財客戶(最低每日綜合賬戶余額為人民幣80萬元)，若不達標，就要收取賬戶管理費用。

相比之下，目前壽險公司在客戶區分方面還是缺少很好的方法。

(二)發揮服務員工的關鍵作用

在壽險公司，服務員工在整個客戶經營中扮演著重要的角色，他們就是客戶眼中的組織和營銷者。

保險業作為金融服務行業，公司提供的產品都要通過具體人員的服務來實現，在這種情況下，服務人員(員工)就體現了服務水平。在顧客的眼中，公司的所有員工——從業務員到柜面接待人員和辦公人員，都代表公司，他們個人的一言一行都會影響客戶對公司的認知。迪斯尼公司就堅決要求每個員工在公眾面前時刻保持前臺服務的工作狀態，甚至對園內清潔人員都培訓如何使用各類相機等技能，以便隨時幫助游客拍照。由于服務員工代表公司，能夠直接影響客戶的滿意度，因此即使不是業務人員，他們也起著營銷者的作用。因此，公司要對這些人員進行投資，以改善其服務質量。

1.加強員工培訓

為能提供更優質的服務，充分發揮員工潛能，確保服務績效，需要對員工進行必要的技能和知識培訓。除保險公司承保、理賠程序和基本的金融財務等知識外，我們還要關注員工服務互動能力方面的培訓，使員工能提供禮貌、負責、熱心的服務。

成功的公司對此方面的投入往往不惜重金，如西南航空公司、通用電氣、麥當勞等均在公司設立內部大學。目前，國內的保險公司均設有培訓部，但培訓的內容一般都集中在銷售技巧，對于員工的綜合素質，特別是一些禮貌、關懷等人文方面內容少之又少，員工相對缺乏對客戶真正關心和服務的思想。

2.做受人歡迎的雇主

吸引并留住優秀員工的一種方法就是能成為當地或行業的受人歡迎的雇主。據全球性的人力資源管理咨詢公司翰威特咨詢公司一項研究顯示，成為最佳雇主能夠獲得四大裨益：一是以更強的競爭優勢，領先于業界同行。最佳雇主擁有一支高度敬業的員工隊伍，他們愿意為公司和客戶而付出更多努力。二是提升經營業績，實現企業的可持續發展。最佳雇主能夠采取長期戰略建設一支穩定的員工隊伍，重點培養那些具有敬業精神、忠于企業并且對其高級管理層充滿信心的員工。三是吸引優秀人才，在人才市場中確立一個強有力的雇主品牌形象。最佳雇主企業的員工相信公司能夠將合適的人安排在合適的工作崗位上，并且能夠遵守和兌現品牌給予員工的承諾。四是擁有長期穩定的員工隊伍，從而減少企業的人員流失。最佳雇主擁有出色的管理者，他們不僅能夠激發員工的工作熱情，而且能夠讓員工在工作中得到認可和賞識。

3.提高員工的滿意度

國外的一些研究表明，滿意的員工有助于產生滿意的客戶，如果員工在工作中感受不到快樂，客戶的滿意度也會受影響。BenjaminSchneider和DavidBown對美國的28家銀行的顧客和員工的研究發現，服務的氛圍與客戶總體的服務質量感知高度相關，同時，員工滿意度與員工的流動率密切相關，員工滿意度高的機構，員工的流動率就較低，反之，則較高。

(三)留住有價值的客戶

1.個性化的定制服務

隨著客戶的不斷成熟，客戶需求更加多樣化，我們越來越需要通過對個別客戶情況的熟悉和發展，來提供適合每位顧客需要的“一對一”解決方案。計算機運用的深化使我們有能力管理和提供豐富多彩的個性化定制服務，目前定制在很多行業得到了廣泛的應用，如服裝、化妝品、銀行、電子商務等。如著名的太平洋百貨就通過計算機數據庫保存和跟蹤VIP客戶購買記錄和購買類型，預計和分析客戶的偏好，及時向客戶提供新商品信息等；著名的ZurichGroup則是通過其建立的一套新的客戶管理系統，對其全球范圍內的客戶信息進行集成，設計和提供特殊的方案以適應客戶多樣的需求。

國內壽險公司也已意識到這方面工作的重要性，一些公司開展了有益的嘗試，取得了一定的效果，但有兩方面的建設仍需加強：一是要有強大的數據庫，實現對客戶信息的有效整合、集成和分析；二是能夠提供多樣化、個性化產品，目前國內的保險產品聽起來很多，但真正在市場上銷售的則很少，客戶選擇的余地小，離定制服務還有很大距離。

2.制定合適的客戶保留策略

最普遍和基本的策略是提供合適的產品和具有競爭力的價格。如在航空公司、信用卡公司、商場等普遍采用的消費積分。

3.良好的服務補救

服務補救是公司針對服務失誤采取的行動。失誤可能由各種原因產生，會導致客戶不滿、告訴其他客戶、向公司或監管機構投訴，甚至是訴訟。能否有效解決客戶的這些問題對客戶經營具有重要影響，一個有效的服務補救策略能提高客戶滿意度和忠誠度，并能產生正面影響，反之，如沒有有效的服務補救策略，可能會產生惡劣影響，導致公司現實和潛在客戶的損失。

(四)正確處理好幾個關系

1.客戶經營與成本控制

一些保險公司的分支機構為了完成任務指標，往往不惜成本，不在意投入與產出，有的時候還意氣用事，與競爭對手在感情投資和優惠項目(如降低費率)等方面較勁，而不去考慮這些服務投入能帶來多少保費的增加和公司效益的提升，這樣就偏離了客戶經營的初衷。客戶經營的目的是為了謀求經營效益的最大化和最優化，因此，在營銷和服務每一個具體的客戶時，都必須考慮投入與產出，當然這種考慮不要拘泥于一事一利，應該考慮其長遠利益和間接利益，但必須計算公司直接成本和間接成本，考慮邊際成本和邊際效益。

2.客戶經營與風險控制

篇2

生態學中，通常運用生態位寬度和生態位重疊來描述物種生態位之間關系。生態位寬度是指一個物種所能利用的各種資源的綜合。國內外學者對生態位寬度與生態位重疊概念的理解存在一定的差異。Hurlert認為生態位的寬度是物種利用或趨于利用所有可利用資源狀態而減少種內個體相遇的程度。Pianka將生態位的寬度定義為：被一個有機體單位所利用的各種資源的總和。王剛認為生態位寬度是種y對n個生態因子的適應（或利用）范圍。生態位寬度的計測模型也千差萬別，主要有以下幾種模型：其中，Bi和Bi′是i物種的生態位寬度；為物種i利用資源狀態j的個體占該種個體總數的比例；R是可利用的資源狀態的數目。當物種i利用每個資源的個體數都相等時，Bi和Bi′達到最大值，即對于物種來說所有資源無差異時，生態位寬度最大。群在第j個資源位上所占比例和資源利用效率，R為資源位個數。

生態位重疊是指兩個或兩個以上生態位相似的物種生活于同一空間時分享或競爭共同資源的現象。以下是幾種計算生態位重疊的主要方法，其中，aij和a′ij分別為適用于離散型和連續型數據的生態位重疊，pia和pja分別代表種i種j中利用資源狀態a的個體數。企業生態位的概念源于生態學，如今對于生態位的描述分為兩種——種群生態位和企業生態位。種群生態位從宏觀角度出發，把企業種群作為生態位的基本單元，種群內每個企業占據生態位的一部分，具有優勢的企業處在生態位的高端，反之則在低端。企業生態位從微觀入手，嘗試在對企業個體特性把握的基礎上，推演出企業及其種群的生態特征，每個企業形成一個生態位，在資源索求、客戶特征和生產能力方面具有相似性（生態位特征量類似）的企業聚集形成種群。

本文從宏觀角度考察企業在生態環境中所處的生態位，本文中的企業生態位指特定生態環境中，企業為爭奪資源而占有的位置，生態位在環境中形成了一種秩序，處于越高層生態位的企業擁有的資源和權力就越大。在生態環境中，企業通過競爭的方式爭取生態位。生態環境中形成的秩序是相對靜止的，在一定的階段它是穩定的，但這種秩序的發展也是一個動態過程。在特定的生態環境中，企業通過“自然選擇”取代其他企業的生態位，結果使得整個生態系統從無序走向有序，從簡單走向復雜。

油公司外部環境生態經濟觀

1油公司外部生態環境

油公司處于一個復雜多維的外部環境中，包括自然環境、政治環境、社會環境和經濟環境。從自然環境看，隨著人類對能源的依賴程度越來越高，有限的資源儲量制約油公司的可持續發展，自然資源的承載能力與維持人類穩定發展的矛盾凸顯，并成為油公司未來發展的瓶頸。在特殊的自然環境中，油公司需通過提升油氣田勘探開發技術以及新能源技術，占領能源行業的制高點，以協調油公司發展與自然環境之間的矛盾。

從社會政治環境看，隨著全球資源國際化，油公司紛紛實施以增強全球資源和市場控制力為主的國際化戰略。石油作為工業生產的重要能源，石油與國家的重大決策關聯越來越密切。強權國家通過控制世界石油資源達到自身的戰略目的，構建國際石油政治體系。油公司不僅僅是以盈利為目的的企業，隨著石油與政治的關系越來越密切，油公司已具有國際政治特征。從經濟環境看，作為企業，油公司經營的主要目的為利潤最大化，企業的盈利是通過經濟環境得以實現，自然環境、政治環境和社會環境的矛盾都會體現在經濟環境中，由經濟環境反饋給油公司。在經濟環境中，油公司面臨著投資組合的選擇，需要不斷優化公司產業鏈，突出核心業務，剝離經營狀況不佳的資產，在金融市場上，油公司通過收并購等資本運營策略來實現資源優化配置。

自然環境、社會政治環境和經濟環境之間不是簡單線性疊加，它們之間具有層次性。資源環境處于最低層，它是在一切經濟環境和社會政治環境的基礎。在能源系統中，一切的經濟活動和社會政治活動都是圍繞資源展開。其次為經濟環境，經濟環境作為連接資源環境和社會政治環境的樞紐，資源環境與社會政治環境的反饋都體現在經濟環境中。社會政治環境處于油公司生態環境的最高層，所有的經濟環境和資源環境下主體的活動都是以社會文化和政治為中心，行為主體的一切活動都蘊含著政治文化對其的影響，即經濟環境包含了資源環境，而社會政治環境包含了資源環境與經濟環境。

2基于外部環境的油公司分類

每個企業在特定的生態環境中擁有自己的位置，這些位置組合在一起形成了一種秩序，對于油公司也不例外。本文這將油公司分為三種類型：強權型油公司、計謀型油公司和技巧型油公司，即為油公司的生態位。不同類型的油公司占有資源不同，采取的經營策略也存在巨大差異。強權型油公司在資源上占絕對優勢，占有大量優質資源，擁有眾多勘探開發前景好、潛力大的油氣田。特別是在油氣資源國際化背景下，以較強國家背景為政治后盾，在國際油氣資源市場上占有優質的油氣田資產。在技術方面，占領了油氣田勘探開發技術至高點，同時在深海、非常規石油、清潔和可再生能源領域技術也或有突破。資本運營方面，強權型油公司通過收并購、合資合作等資本運作手段，優化產業結構，剝離不良資產，擁有良好的財務狀況以及成熟的資本運營體系。

計謀型油公司是指實力比強權型油公司弱，在資源、科學技術或資本運營方面比較突出，在國際油氣市場有一定的話語權的油公司。這些油公司在資源國際化背景下，只能占有強權型油公司不涉及的資源，或者與強權型油公司共同占有優質資源。

技巧型油公司是指在資產、科學技術和資本運營方面都不占優勢的油公司。這一類油公司在油氣市場上的話語權很小，只能爭取前二者都不涉及并具有投資價值的資產區塊。每個油公司對應不同的生態位，在制訂油公司經營策略時，我們需要清楚知道每個油公司在這個生態環境中的定位，再根據它自身所擁有的條件制訂符合其自身發展的經營策略方針。

考慮油公司的生態位時，我們可借用生態學中生態位的態勢理論得出每個油公司的生態位，然后根據油公司的生態位劃分油公司的類型。在生態學中，測定生物單元的生態位時，生態學不僅僅考慮了他們的狀態，并考慮到生物單元對環境的影響力或支配力。在考慮某生態系統n個生物單元中生物單元i的生態位時，可用Nt來表示其中，i,j=1,2,…,n,Nt為生物單元i的生態位，Si為生物單元i的態，Pi為生物單元i的勢，Sj為生物單元j的態，Pj為生物單元j的勢，Ai和Aj為量綱轉換系數。

3油公司競爭與共生關系

宏觀的生態環境中，油公司之間的相互關系為一種共生與競爭的關系。在分析油公司之間的競爭與共生關系時，我們可借用生態學中的資源利用曲線描述油公司之間的相互作用。如圖1，當d<w時，說明油公司之間生態位接近，重疊多，競爭激烈；當d>w時，說明油公司之間生態位重疊少，競爭相對小。在能源市場中，油公司之間為了爭奪有限的資源，擴展自身的業務范圍，會加劇油公司之間的競爭，即導致油公司之間的生態位部分重疊，當油公司之間的競爭足夠激烈時，根據競爭排斥原理，油公司可能發展其他油公司未涉及的領域來減少油公司之間的競爭，導致油公司之間發生生態位的分離。油公司在相互競爭的過程中也遵循一定的秩序，強權型油公司可根據自身的需要奪取最優資產，而計謀型油公司往往只能選取強權型油公司不涉及的區塊，或者是與強權型油公司一起分享優質資產，技巧型油公司能爭取的資源范圍要小于強權型油公司和計謀型油公司。這就是生態學中“適者生存，優勝劣汰”的生態運動規律。而這種競爭關系不是靜態平衡的，是一個動態發展過程，隨著油公司綜合實力的增強，油公司可以占領更高的生態位，而形成一種動態競爭機制，促使油公司越來越適應生態環境。

從共生的角度看，油公司之間的相互作用培育了一個越來越有序的生態環境。所有的油公司在生態環境中可視為一個整體，它們遵循統一的規則，一起規避外界環境因素給這個整體所帶來的風險。

油公司內部環境生態經濟觀

作為一個開放系統，油公司自身發展遵循自組織理論，在外界環境與企業自身內在機制的驅動下，不斷與外界環境交換物質、能量和信息，而不斷降低自身的熵含量，使得油公司朝著越來越有序的方向發展。油公司內部結構是一個多維度空間結構，內部各個部分之間為一個相互作用的非線性過程，這種非線性過程使得各個部分內部各因素形成一種反饋，油公司內部各種系統的相互作用和外界環境對其反饋作用一起推動油公司走向有序結構。油公司上游業務包括油氣田的勘探開發，中游業務包括石油天然氣的集輸和儲運，下游業務包括石油煉制和石油化工。隨著油公司實力的增強，油公司在加大上游投資力度、保持資源優勢的基礎上，擴大產業鏈，將業務范圍延伸到煉油、化工和銷售，以保持油公司在不同油價周期下穩定的盈利和發展空間。油公司上中下游業務有機結合在一起形成了油公司特有的產業鏈結構，這種有機結合的過程即為一種非線性過程。

在油公司系統內部存在許多無法預料的隨機因素，這些因素構成了油公司系統內部的“漲落”。企業發展的直接動力是企業內部的漲落，當這種漲落積累到巨漲落時，動態的量變可能引起質變。非平衡是有序之源，在遠離平衡態條件下，從內部環境看，油公司在技術和管理上不斷創新，提高勘探開發水平和煉油技術，同時，油公司不斷豐富經營理念、管理方式、治理結構和監督體系，不斷改善內部結構，使其脫離原來無序或低序結構向有序或高序狀態突變。油公司內部環境的改善主要依賴以下幾個方面：（1）資源方面。資源是油公司發展的基礎。根據每個油公司的生態位，確定符合油公司生態位的資產范圍，積極尋求相關新資產，鞏固資源優勢，如埃克森美孚2009年開始9大新項目的生產，這9大項目主要包括卡塔爾項目、以及其在西非海域的大中型油氣田的開發等。（2）技術方面。油公司需提高對傳統能源的勘探開發技術，降低開發成本，增強油公司在技術上的核心競爭力，如，埃克森美孚每年用于科技研發的投資達6億多美元，在過去的10年內獲得了1萬多項專利。同時，也要注重對新能源技術的開發，將替代能源的開發作為油公司的一項經營發展策略，如，雪佛龍公司投資研發帶“TechronD”技術的超低含硫的柴油、巴西國家石油公司研發和實驗其高質量及高科技含量的“Petrobras”燃油和油等；BP和殼牌則將目光鎖定在風力發電、光伏等新能源領域。（3）資本運營。油公司提高經營效率、削減成本，改善油公司現金流狀況，通過優化投資組合，剝離不良資產改善公司資產的質量。如2009年上半年俄羅斯天然氣工業公司以4.48億美元并購希貝能源公司，以41億美元回購意大利埃尼所持有的“Gazprom”的20%股份，以約15億美元收購“Severnergi”公司51%的權益，并與尼日利亞國家石油公司簽署協議，投資尼日利亞北部的3個油田等。

基于生態經濟學的油公司經營策略參考

1準確界定油公司生態位，實行資源優化策略

在制訂油公司經營策略時，首先將油公司的發展納入宏觀生態環境中，探究油公司發展與外界生態環境之間的相互作用關系，準確界定油公司在生態環境中的位置，避免跨越生態位而制定不符合自身發展的策略。再根據油公司生態位，劃定油公司可選擇的資產區塊，針對可選擇的資產區塊，充分利用資金和技術優勢，在全球范圍內積極獲取優質的油氣資源。

2利用油公司之間的競爭與共生關系，增強油公司實力，提高油公司生態位

在經濟全球化、市場主體多元化背景下，油公司之間的競爭越演越烈。激烈的競爭對油公司來說如一把雙刃刀，既是一種挑戰，也是一種機遇。油公司通過競爭牢牢抓住機遇，不斷鞏固和提升自身的資源優勢、技術優勢，完善資本運行體系，突出自身的強項，剝離“瘦狗”型資產，增強自身實力，實現生態位跨越。否則，將在競爭中被淘汰。

注重競爭關系的同時，在資源、技術和資本運行等方面，油公司應加強和其他油公司的合作，建立企業戰略聯盟，通過優勢互補，提高油公司競爭力，充分發揮其核心業務和優勢業務，同時彌補自身存在的不足。

3從周期的角度考慮油公司的發展

篇3

以前研究主要是分析公司經營治理問題，至于高管薪酬與經營風險間關系的研究很少。

2上市公司經營風險與高管薪酬的實證分析

2.1選擇變量

2.1.1解釋變量（高管薪酬變量）。選取四個代表性特征變量：高管的年度總報酬，年金額最高的前三名高管的報酬，年金額最高的前三名董事、監事及高管的報酬總額。

2.1.2被解釋變量。用于描述經營風險的Z記分作為被解釋變量，Z記分方法先是從上市公司財務報告中計算出一組反映企業財務危機程度的財務比率，根據這些比率對財務危機警示作用的大小給予不同的權重，進行加權計算得到企業的綜合風險分Z。

Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+1.0X5公式（2-1）

在計算時各財務指標根據實際情況其定義如下：

X1——營運資金/總資產=（流動資產-流動負債）/總資產

X2——留存收益/總資產=（未分配利潤+盈余公積）/總資產

X3——息稅前利潤/總資產=（稅前利潤+財務費用）/總資產

X4——股權市價總值/總負債=（每股市價(流通股數+每股凈資產(非流通股數）/總負債

X5——銷售收入/總資產=主營業務收入/總資產

2.2樣本選擇與數據來源為克服個股波動及行業特征差異影響，本文選擇08年12月31日前在上交所和深交所上市的所有A股股票，剔除金融類上市公司。

2.3上市公司經營風險與高管薪酬的回歸模型

建立如下回歸模型：

In（Zi）=b0+b1In（ZBC）+ξi公式（2-2）

In（Zi）=b0+b1In（DBC）+ξi公式（2-3）

In（Zi）=b0+b1In（GBC）+ξi公式（2-4）

Zi是第i個上市公司Z記分，ZBCi是其高管的年度總報酬（單位：元），DBCi是其金額最高的前三名高管的報酬（單位：元），GBCi是其金額最高的前三名董事、監事及高管的報酬總額（單位：元），b0，b1分別是待估計的參數，ξi是隨機誤差項。

2.4估計結果與公司高管年總報酬回歸，系數為6.53E-07，顯著水平為0.00，T為9.44，R2=0.019，R2=0.019；與金額最高的前三名高管報酬回歸，系數為1.84E-06，顯著水平為0.00，T為9.78，R2=0.014，R2=0.014；與金額最高的前三名董事，監事及高管報酬的回歸，系數為6.53E-07，顯著水平為0.00，T為9.44，R2=-0.019，R2=-0.019。

模型擬合度不是很高，主要由于影響公司經營風險的因素很復雜。但所有解釋變量的系數顯著，且都是正值。這表明我國上市公司經營風險與高管薪酬呈正相關關系，即高管薪酬越高，企業的經營風險也相應增大。究其原因是我國上市公司報酬不合理，經營績效與高管報酬脫鉤。

3結論分析與對策建議

上市公司這種高管薪酬與業績增長相脫節的做法明顯存在著弊端。首先，無法體現出高管對企業的責任感。其次，高管薪酬的隨意性會導致公司經營風險的加劇，人性是貪婪的，公司的高管們獲得合乎程序的報酬后，如果缺乏足夠約束，自然會通過過度職務消費等方式謀取個人利益。

建立與完善高效科學的高管激勵機制已迫在眉睫。首先，要破除體制的條條框框限制，以如何有效實現股東利益最大化作為制定激勵機制的出發點。其次，合理界定管理者的勞動和報酬，做到既保證股東和普通員工滿意，又能有效激勵高管積極性；此外，學習與借鑒西方國家較為成熟的風險年薪制和股權激勵機制。

參考文獻：

[1]JensenM，KMurphy..PerformancePayandTop-ManagementIncentives[J].JournalofPoliticalEconomy,1990,98：225-264.

篇4

公司是現代經濟生活中重要的主體之一，作為一個營利性的法人社團，它本身一定意思表示的作出，是通過其內部設立的各個機關來實現的。我國公司法規定，股東大會（股東會）是公司的權力機構，是決定公司意思的機關，對公司的有關重大事項享有決策權；董事會是公司的執行機關，除法律和公司章程規定應由股東大會（股東會）決議的事項外，均應由董事會決定；監事會是公司的監察機構，為了公司的利益而享有監察權。在公司的各機關中，董事會承擔著公司經營業務及日常事務的處理工作，是公司的實際經營者。在公司的經營過程中，因種種不確定因素的存在，使得公司承擔著市場的風險。從理論上講，公司的經營者即董事會應該對因自己的經營決策而給公司造成的不利益承擔責任。但是顯而易見的是，如果讓公司的董事對所有因自己的經營決策而給公司造成的損失承擔責任，是極不公平的。在現代的市場經濟中，各種情況瞬息萬變，錯綜復雜，信息的不充分，交易雙方力量的博弈，使得對公司董事不得作出任何使公司利益受損的決策的要求幾乎不可能完成。但是，在公司的經營決策過程中并不能排除確實存在有些不盡忠實、善良管理義務的董事不負責任，或者為牟取個人利益，而過失或故意的作出不適當決策的情形。在這種情況下，為維護公司和股東的利益，懲罰不善良的董事，防止類似事件的發生，就有必要追究不善良董事的法律責任。然而公司的經營決策是一個專業性較強，并且沒有一個絕對正確標準的活動。由法官認定董事的經營決策是否恰當往往會產生不適當的結果。因為這實際上是用法官的個人判斷來代替董事在經營上的商業判斷，而商業知識的專業性，董事在實際決策時對商業情況的預斷性，使得法官在事后審查時的判斷被認為是不明智的，與董事當時會得出的決策之間缺乏可比性，法官的這種判斷實際上只是一種“事后諸葛亮”式的判斷。為了解決保護公司利益與保護董事正常的經營判斷活動之間的矛盾，使得既對不適當作出決策的董事進行懲罰，追究其法律責任，又能避免法官對董事的決策是否適當作出不恰當的認定，美國的法官在長期的司法實踐中形成了一項判例法規則，即經營判斷原則

二、經營判斷原則的意義

經營判斷原則是在美國長期的司法實踐中產生、發展起來的一項判例法規則，它的基本思想在于保護公司的董事，使其可以免于正常的經營判斷的責任負擔，并在此基礎上發展成為具有避免法院再為事后審查，以保護董事誠實經營判斷的功能的存在。[1]其目的是試圖在經營判斷失誤和法律上義務的違反之間畫出一條界限，從而減輕公司董事的法律責任負擔。有學者認為經營判斷原則的具體目的有這么三項：（1）鼓勵公司經營中的風險承受，以鼓勵獲取更大的利益；（2）避免司法對公司經營的不當干預；（3）鼓勵董事積極履行職責。[1]

美國著名的《布萊克法律詞典》對經營判斷原則的表述是：“經營判斷原則是一種推定（presumption），即推定公司董事所做的商業決策是在沒有自我利益或自我交易的情況下所為的，且該決定是在掌握了相應信息的基礎上，善意且誠實的相信（honestbelief）該行為是符合公司的最佳利益的。這一原則在于保護公司董事或經理，使他們能夠對于在其權限范圍內以善意且適當的注意而為的無利益或有害于公司的交易行為，得以免除其法律責任。”

在理論上，經營判斷原則可以分解成兩個方面的意義，一是實體法上的意義，另一是程序法上的意義。

1.經營判斷原則的實體法意義

經營判斷原則的實體法意義是指法院在審查認定公司董事是否應對自己的經營決策失誤承擔責任時，所考慮并依據的是董事的經營決策是否是善意、適當，并將尊重公司董事在適當過程中所作的經營判斷，不以事后的客觀合理的標準對該經營判斷進行事后的審查，在該經營判斷最終證明是不合理或者錯誤的時，只要獨立的公司董事在法律和章程授權的范圍內所為的行為，是基于善意并盡了適當的注意，即使給公司造成了損失，其也不應該受到非難，不應因此承擔法律上的責任。

2.經營判斷原則的程序法意義

經營判斷原則在程序法意義主要是指其在程序上的推定，這是指具有獨立性的公司董事，其行為應被推定為是具有善意和謹慎的注意的。其在性質上是對主觀證明責任的一系列轉化。在具體的訴訟中，對于董事的經營判斷事項提訟的原告將承擔提出證據證明董事的經營判斷是非善意與合理的的作出的責任。如果原告無法提出相應的證據，那么董事的經營判斷將會被認為是合理且善意作出的。

美國特拉華州最高法院在AronsonV.Lewis一案的判決中指出：“經營判斷原則是一種推定（presumption），即推定公司董事所作出得商業決策，是在信息掌握的基礎上（onainformedbasis），以善意（ingoodfaith）且真實（honst）的相信其所為的行為是符合公司的最佳利益……在無裁量權濫用（absentanabuseofdiscretion）的情況下，法院將尊重董事們的經營判斷。原告應負擔舉證責任而以相關事實來這一推定。”[2]

經營判斷原則適用于對公司管理層的行為所進行的司法審查，并不是對公司本身行為的司法審查，它在程序法上是一種推定，即推定公司的董事是在掌握了相應的信息的基礎上，善意、合理的進行決策的，這種決策在當時是最有利于公司利益的。只要原告無法證明公司董事的經營決策存在惡意或者過失，那么董事就不應對公司承擔任何法律責任。經營判斷原則實質是法院不愿意介入到復雜多變的商業判斷中去，不愿意對涉及商業上種種特殊技能與專業知識的交易行為作出判斷的一種表現。[3]

三、經營判斷原則的依據

經營判斷原則是對董事的一種保護，使董事得以避免在經營決策時因為難以避免的失誤而對公司承擔的責任。其依據筆者認為有以下幾項。

1.法律規定，董事對于公司負有忠實、善管的義務，對因違反義務而給公司造成的損失應當承擔損害賠償責任。這是經營判斷原則法律上的依據。

忠實義務是指董事在經營管理公司事務時，應當積最大程度地實現和維護公司的利益，以公司的利益為自己行事的最高標準，在自身利益或者是與自己有厲害關系的利益與公司利益發生沖突時，董事仍然應當優先維護公司的利益，不得為自己或他人的利益而損害公司利益。善管義務是指董事在管理公司事務時，必須以一個合理、謹慎的人在相似情形在應有的謹慎、勤勉于技能來履行其職責，應當以一個善良管理人的注意來處理公司的事務。

董事作為公司執行機關董事會的組成人員，在事實上是公司的實際經營管理者。

為避免董事因種種原因而損害公司的利益，規制董事的經營管理行為，現代各國公司法一般都規定了董事對公司應負的忠實、善管義務。

我國公司法第五十九條規定：“董事、監事、經理應當遵守公司章程，忠實履行職務，維護公司利益，不得利用在公司的地位和職權為自己謀取私利。董事、監事、經理不得利用職權收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財產。”這是我國公司法有關董事忠實義務的規定。對于善管義務，我國公司法上雖然沒有像忠實義務那樣明文規定，但從公司法的相關條文中還是可以引申出董事是負有善管義務的[3]（P237）。

在美國法律界，一般將董事與公司的關系視為信托關系，根據這種關系，董事必須為公司的最大利益而行事，即董事必須忠實于公司；美國《修正標準公司法》第8.30條則即規定，董事在履行義務時必須做到以下幾點：（1）善意；（2）以處于相似地位的普通謹慎之人在類似情形下所應盡到的注意；（3）以其合理相信的符合公司最佳利益的方式行事，即董事應當善管公司事務。

基于董事對公司負有忠實與善管的義務，在董事于經營判斷時因未盡忠實、善管義務，從而給公司造成損失時，董事應當對公司承擔損害賠償責任；相反，如果在董事于經營判斷時非因未盡忠實、善管義務，而給公司造成損失時，董事就不應該對公司承擔損害賠償責任。

2.經營判斷失誤在公司經營過程中是無法避免的，是經營活動的必要成本。

商業環境是復雜多變，難以透徹認識的，它充滿著不確定性。在這樣一個環境中，公司的主要經營者即董事，往往必須迅速作出經營決策。在這種情況下，董事不可能對所有影響公司決策的事項都有著清楚正確的認識，公司董事只能在一個相對清楚的條件下作出判斷，“人非圣賢，孰能無過”，所以經營判斷的失誤對董事來說是在所難免的。

在經營判斷的失誤是無法避免的情況下，再要求董事對一切因自己失誤而給公司造成的損失承擔法律責任，無疑是極不公平的。不分情況的要求董事對因自己的行為而給公司造成的損失承擔責任，只會打擊董事經營管理的積極性，阻礙公司的經營，延誤商業機會，抑制經濟活動，從而損害社會的整體利益。[4]

3.在日后的訴訟中，由法官認定當時公司經營判斷正確與否缺乏合理性。

首先，公司董事在作出經營判斷時，所掌握的資料往往并不是十分充分和正確的，而且常常為公司的利益又必須立即作出判斷。而在訴訟時，當時的各種相關資料往往已經完備，而且是正確的，法官在判斷當時的決策是否恰當時也很少會存在時間的急迫性，在這樣一種情況下來認定當時的經營判斷是否恰當，從而決定董事責任的有無，顯然是不公平的。

其次，商業上的經營判斷是具有很強的專業性的，法官作為法律專家，并不必然具有充分的商業知識，缺乏進行經營判斷的能力與技術。相對于董事來說，法官在商業上無疑是一個外行，而由一個外行來認定一個專業人士的行為是否恰當顯然不合適。

再次，將公司經營判斷的事項交由法院審查，實際上是認為法官的經營判斷能力強于公司的董事，并將產生法院代替董事會，由法院決定公司經營的狀況的出現。這種情況是違背私法自治原則的。

四、經營判斷原則的適用要件

經營判斷原則是由美國法院通過一系列的相關判決發展起來的。法官在各個具體案件中提出經營判斷原則的適用條件。雖然美國實行判例法制度，遵循先例是法官在司法活動中應當遵守的要求，但法官在審判案件時還是享有相當大的自由裁量權的，可以根據實際情況靈活處理案件，所以法院在各個案件中所提出的經營判斷原則的適用條件也不盡相同，其觀點也存在不一致之處。

美國法學會（AmericanLawInstitute，ALI）在1994年的《公司治理原則：分析和建議》（PrinciplesofCorporateGovernance：AnalysisandRecommendations）中，通過對相關法院判決的分析整理，認為：“（經營判斷原則）是為董事或經理在掌握充分信息的的情況下，合理相信是對公司最有利的經營判斷所提供的一個安全港。”其同時規定：“依善意而進行經營判斷的董事或經理，如果符合下列規定，就已完成善意義務：（1）與其所進行的經營判斷沒有厲害關系；（2）已合理的相信其已獲得在當時條件下所能掌握的相關信息；（3）合理的相信其所為的經營判斷是最有利于公司的。”

在我國學者目前對該原則適用條件的研究中，中國社會科學院劉俊海先生認為經營判斷原則的適用應具備以下五項條件：（1）董事的行為只限于經營判斷的場合；（2）董事遵守了忠實義務，經營判斷中不含有其個人利益與公司利益之間的沖突；（3）董事獲取的據以作出經營判斷的信息在當時有理由被其認為是充分和準確的；（4）董事有充分理由認為其經營判斷最為符合公司利益；（5）董事在作出經營判斷時不存有重大過失。[4]（P436）

對于經營判斷原則的適用條件，筆者認為從主客觀等方面分析，應當包括以下內容：

1.適用的主體要件：不應局限于董事，還包括經理等其他有經營決策權的公司決策者

經營判斷原則最初的目的在于保護公司的董事，使其免于因經營判斷而產生的責任承擔。其適用范圍首先就是公司的董事。其次，在現代公司治理結構中，經理也處于公司的實際經營管理者的地位，他們也承擔著公司一定的經營判斷職責。從保護公司經營者的立場出發，筆者認為經營判斷原則的意義在于使公司對其業務經營的判斷能靈活適應于復雜的商業環境，避免法院不當的事后審查，所以在公司的經營判斷是公司中有權利的人作出的情況下，不管該權利人是不是公司的董事，都有經營判斷原則的適用，其都可以成為經營判斷原則的適用主體。同理，經營判斷原則的適用主體也應包括有權對公司事項進行判斷決策的公司股東和監事。只有這樣才能最大限度的發揮該原則的功能，促進社會經濟的發展。

2.適用的客觀要件：董事須進行了經營判斷行為，且在行為時須不存在其自身利益與公司利益沖突的情形。

（1）董事的經營判斷行為。

經營判斷原則的目的在于保護董事，使其免于承擔因合理、善意的經營決策而產生的風險。，以調和其權利與責任之間的關系。因此該原則并非適用于董事的所有行為，只有在董事的行為是經營判斷行為時，才有適用的可能

美國紐約州最高法院在CaseyV.WoodruffInc.一案的判決中指出：“公司董事如果是在行使其經營判斷權的前提下進行的決策，那么法院是不會干涉的。”這清楚的表明經營判斷原則的適用必須以涉及經營判斷行為作為前提條件。[5]

而所謂公司經營判斷行為，應當是指為開展公司業務而進行的各種決策行為，具體應包括公司的投資、發行證券、合并、分立、購買原材料、出售產品或資產等的決策行為。

（2）董事在行為時不存在其自身利益與公司利益沖突的情形。

經營判斷原則產生的一個重要前提是認為公司董事是為公司的最大利益進行經營判斷的。公司董事在進行經營判斷時，如果存在董事的自身利益和公司利益的沖突，那么與公司發生利益沖突的董事應當選擇回避，即不參與經營判斷，否則具有自身特殊利益的董事一般難以公平、合理與善意的為公司利益進行決策，難以實現公司利益的最大化，此時經營判斷原則存在的前提條件就不復存在了，其也不再具有意義，因此，在董事自身利益和公司利益存在沖突的情況下，或者因董事沒有進行經營判斷而無需適用該原則，或者因缺乏該原則產生的前提而無法適用該原則。

在判斷董事與公司之間是否存在利益沖突時，應當從董事是否與該經營決策具有利害關系以及董事在決策時是否具有獨立性兩方面來認定。即一方面公司董事必須不屬于交易當事人的一方，沒有為謀求個人利益而從中獲得任何不適當的經濟利益，并且從交易中所產生的利益應當完全歸屬于公司所有；另一方面，董事的經營判斷，應當以自己所掌握的資料為基礎，以實現公司利益最大化為目標，根據自己的智識，自主的作出判斷，而不應考慮其他的各種無關因素。

3.適用的主觀要件：董事在進行經營判斷時須為善意并且沒有過失。

（1）董事須為善意

公司法上的善意是一種主觀的狀態，這種狀態要求董事在進行經營判斷時應當遵守商業道德，以實現公司的最大利益為出發點，誠實、理性的相信自己的行為是最符合公司利益的。而不能以損害公司利益為目的的行事。

因為善意是一種主觀狀態，這種狀態如何，除本人外，他人難以直接了解，筆者認為在認定董事是否是善意時，應當考慮董事是否與公司存在利益沖突，有無違法行為以及所作出的決策是否理性等內容，通過引進善意第三人這一中介，對董事的行為與善意第三人在相同條件下會作出的行為進行比較，來間接的推定董事是否善意。在董事作出了一個善意的第三人不應該作出的違法或非理性的行為時，可以認定董事是非善意的。

（2）董事須是沒有過失的

所謂董事沒有過失，是指董事在進行經營判斷時盡了合理的注意，勤勉、負責的收集到了對公司的經營判斷有相當影響的信息，并對這些信息在經營判斷時給予了適當的分析考慮，即董事必須在掌握充分的信息，并理性的對待這些信息的情況下進行的經營判斷才應該被認為是沒有過失的。

（3）董事經營判斷中存在惡意與過失的表現

在認定董事是否存在過失時，，應當從董事在決策前是否進行了充分的信息收集活動，在決策過程中是否經過了充分的論證，是否向相關方面專家進行了必要的咨詢，是否存在濫用決策權的行為等問題方面加以考慮。凡是在進行決策判斷時所需的信息、知識掌握得不充分，決策的作出過于倉促或者濫用表決權的，應當認定此時董事是存在惡意或者過失的。

①董事進行經營決策時未進行充分的信息收集

信息是進行各種決策的基礎，董事在進行經營時，只有掌握了充分的信息，才能做出最合理的決策。如果董事的決策是沒有充分的信息為基礎的，那么董事的行為無異于賭博，這將對公司利益造成極大的風險。董事作為公司的經營管理人員，以維護公司利益為己任，這要求董事在為公司賺取利益的同時，要盡可能的避免使公司利益遭受不必要的損失，使公司免于承擔不確定的風險，而在董事未進行充分的信息收集而決策時，公司顯然是處于一種不確定的風險之中。為此，董事必須收集到充分的信息，如果董事違反了這一要求，那么他就難以稱得上善意，難以避免存在過失地責難。

至于信息收集到何種程度才稱得上充分，筆者認為至少應符合下列兩項要求中的一項：一是其余信息的收集客觀上已不可能或者雖能獲得但將付出不合理的代價，另一是相對于所要決策的事項，已收集信息足以保證做出合適的決策，其余信息對需決策事項影響不大。在董事收集的信息符合任一條件時，可以認定董事進行了充分的信息收集。

②董事的經營決策未進行充分論證

商業經營處處充滿風險，董事在進行經營決策時，僅僅掌握著充分的信息是不夠的，還必須在此基礎上集思廣益，對各種可能性進行充分論證，找出最優的方案，才能實現公司利益的最大化。在商業經營中，任何武斷、草率的決策，都是對公司利益極大的威脅，都是其決策人不負責任的表現。

董事的經營決策是否進行了充分論證，可以從該決策是否有相應的調查、可行性分析報告，是否經過董事會充分的討論，決策的做出是否遵循了相應程序等方面予以認定。，

③董事存在濫用決策權的行為

董事在管理公司事務的過程中，對有關事項享有決策權。這種決策權是一種自由裁量權。所謂濫用決策權，是指不合理或者不合法的行使決策權。

董事對公司負有善管的義務，對公司事務應當以一個善良管理人的注意進行管理。在董事的經營判斷從一個善良管理人的角度看來是不合理、缺乏理性的時候，或者其經營判斷是違反法律時，就可以認定董事是濫用決策權，在這時，已不存在對董事的經營決策活動進行保護的合理性，董事應當對因此給公司造成的損失承擔法律責任。

法院在審查董事是否存在濫用決策權時，是站在一個善良管理人的角度來認定的，這時法院實際上對董事的經營判斷進行了實質審查。經營判斷原則是為了保護董事合法、理性的經營判斷行為，為避免董事濫用決策權，規避法律，應當允許法院對董事的經營判斷進行適度的是指審查。

4.有關證明責任的問題

證明責任包括主觀證明責任和客觀證明責任兩方面內容。主觀證明責任也稱為提供證明責任、訴訟上的證明責任，是指哪一方當事人應當對具體的要件事實進行證明。客觀證明責任證明風險、判定的風險，是指如果當訴訟中的一項事實主張最終不能被證明時，即在法官自己對該事實的存在與否始終不清楚的情況下，由何方當事人承擔不利后果的問題。[6]

如前所述，經營判斷原則在程序法上被認為是一種程序上的推定，即具有獨立性的公司董事，其行為應被推定為是具有善意和謹慎的注意的。基于保護公司董事的出發點，在經營判斷原則的適用中，美國司法界一致認為應當由原告承擔證明責任，即由原告提供證據，以證明作為被告的董事應當就其經營判斷的失誤向公司承擔賠償責任。

美國法律協會（AmericanLawInstitute，ALI）在1994年的《公司治理原則：分析和建議》（PrinciplesofCorporateGovernance：AnalysisandRecommendations）第4.01條（d）款中指出：“如果原告股東在本條規定下，對董事或者經理違反注意義務的行為提訟時，應當承擔證明責任。”

美國特拉華州最高法院在AronsonV.Lewis一案的判決中明確指出：“經營判斷原則是一種推定（presumption），即推定公司董事所作出得商業決策，是在信息掌握的基礎上（onainformedbasis），以善意（ingoodfaith）且真實（honst）的相信其所為的行為是符合公司的最佳利益……在無裁量權濫用（absentanabuseofdiscretion）的情況下，法院將尊重董事們的經營判斷。原告應負擔舉證責任而以相關事實來這一推定。”

五、結束語：對構建我國經營判斷原則的建議

經營判斷原則的目的在于保護公司董事的利益，使董事避免承擔因正常的經營判斷活動使公司利益受損的風險。但是這一原則從另一個角度看，也是對公司利益的一種保護。在公司董事因自己的經營判斷行為使公司利益受損的情況下，只要其不符合經營判斷原則的適用要件，那么董事就要對公司承擔損害賠償責任。

在我國目前的公司實務中，有關公司董事是否應對其經營決策給公司造成的損失承擔賠償責任的糾紛時常發生。如何處理好這些糾紛，使得既能鼓勵董事大膽經營，避免董事對正常的商業風險承擔不當的責任，又能阻止董事利用職權惡意的損害公司利益，是一個相當棘手得問題。經營判斷原則從一般的商業事實出發，較好地平衡了董事和公司之間的利益，是妥善地解決這一問題的一條可行途徑。

筆者認為要在我國司法實踐中引進經營判斷原則，一個重要的前提條件就是在我國公司法中明確公司的董事等管理人員對公司負有善管義務。我國現行的公司法中沒有董事善管義務的明確規定，雖然有學者主張從公司法的相關規定中可以推出董事對公司負有善管義務，但這種推出的義務畢竟不明確，存在一定的模糊性，容易引發爭議。為使經營判斷原則有法律上的明確依據，避免爭議，有必要在公司法中明確宣示公司董事對公司負有善管義務。

對經營判斷原則的適用要件，筆者認為因目前對其的整理、歸納還相當瑣碎，大多是對具體情形的表述，在未進行充分總結歸納之前，不宜直接規定在公司法中，以免造成法律條文的雜亂與擁腫。但考慮到審判實踐的需要，為使經營判斷原則的適用有一個相對統一的標準，避免法院作出相互矛盾的裁判，可以考慮在最高法院的司法解釋中規定若干具體的適用要件，待條件成熟時再將其適用要件規定于公司法中。

注釋：

[1]戴志杰：《公司法上經營判斷法則之研究》[J]：載于《月旦法學雜志》「臺灣2004年第3期。

[2]AronsonV.Lewis，473A.2d805（1984Del.LEXIS305）。

[3]錢衛清：《公司訴訟――公司司法救濟方式新論》[M]，北京：人民法院出版社2004年1月第一版，第245頁。

篇5

一、國際化經營存在巨大挑戰

目前，我國石油公司在海外的勘探開發、煉油、化工、油品銷售業務剛剛起步，與之相關的人才培訓也較少，國際化經營的相關經驗也較缺乏。總體看來，我國石油公司國際化經營基本處于初級階段。

與跨國一流公司相比，我國石油公司的整體實力尚存在一定差距。國際市場競爭的一個重要特征就是“技術競爭”，也就是說這種市場的競爭，不但要依靠大規模的資金和人力的支持，還需要靠技術水平和以技術為核心形成的綜合實力。從我們的裝備和技術水平來看，目前我們與世界大石油公司尚存在一定的距離。

作為戰略物資，石油是各種政治力量博弈的延續，石油公司面臨更多的風險。作為當今世界能源主體的石油，對工業發展有著不可替代的重要性，被人們稱為現代工業的“血液”，因而成為世界各國競相爭奪的主要目標。1991年伊拉克入侵科威特和隨后爆發的海灣戰爭，以及最近美國侵略阿富汗和伊拉克，背后都有石油的影子。難怪有人說：“許多地面上進行的戰爭，起因都是地下的石油。”

二、國外石化公司發展的啟示

埃克森美孚、殼牌、BP、雪佛龍德士古、道達爾菲納埃爾夫五大公司，其營業年收入均在1000億～2000億美元，跨國經營程度較高，業務分布在100個國家和地區以上，油氣儲量、產量、煉油能力的50%以上在海外，營業收入的50%以上來自海外，資本支出的60%左右投向海外，海外員工比例也接近60%。這些大型石油石化公司正在實施以增強全球資源和市場控制力為特征的國際化戰略，將會促使世界石油石化工業的格局發生新的變化，競爭也會隨之加劇。

縱觀國外大型石化公司國際化經營取得的成功，其因素主要包括以下幾個方面。

（一）全球石油資源供需不平衡，石油資源爭奪激烈

國際大石油公司對全球資源的控制力增強。近年來，世界大型油氣田發現數量銳減，儲量發現越來越集中在深海、邊遠和極地地區，中亞、非洲和環里海地區已經成為國際大小石油公司共同角逐的目標地區。國際大石油公司憑借規模實力、戰略聯盟和各種非股權安排，增強對全球有潛力前景資源的控制和影響。例如在1990年～1999年全球新發現的76個巨型油氣田，絕大多數項目的作業權已被國際大石油公司及其聯盟控制。為了控制資源，各大國積極采取多種手段爭奪控制權，產生了一定影響：例如，“911”事件后美國借反恐插足中亞，試圖控制中亞地區的油氣資源；伊拉克戰爭是美國強化對中東產油區控制的手段；超級跨國石油公司已經形成了對世界優質石油資源的控制。

（二）重視零售業務，積極搶占零售市場資源

大石油公司通過積極占領市場資源，帶動煉油和化工業務的發展。例如1995年沙特阿美公司在希臘購買了300個加油站和其他相關資產50％的股份，此外，沙特阿美占50％股份的星企業公司負責在美國的石油煉制和油品銷售業務，還經營了50個石油分配終端和1000多個加油站。

2001年中國石化、埃克森美孚和沙特阿美三方合資達成協議，建設福建煉油化工一體化項目。根據合作協議，中國石化、埃克森美孚和沙特阿美三方還將成立石油產品營銷合資公司，在福建省范圍內批發和零售合資公司生產的石油產品。沙特阿美將通過該合資公司，進入中國成品油銷售市場。

此外，TOTAL在北京、天津、河北和遼寧四省市開發約200座加油站的零售網絡；Shell與中石化在江蘇共建500座加油站；BP在廣東和浙江合資經營500座加油站；ExxonmMobil在福建經營600座加油站和一些油庫。

（三）通過資本運作及結成戰略聯盟等多種方式拓展自身業務范圍和發展空間

BP通過兼并阿莫科、阿科、嘉實多后成為世界最大的乙酸生產商和全球第二大聚丙烯生產商，全球70%的乙酸生產能力均采用BP技術，其油占全球份額的5%，占歐洲市場的13%，成為繼埃克森美孚、殼牌之后的世界第三大油生產商。實施兼并聯合重組后的BP公司在1999年節約費用21億美元。重組后的BP公司年銷售額達到1268億美元，凈利潤達91億美元。擁有煉油能力1.70億t/a，石油產品銷售量2.50億t/a，化學品年銷售額71億美元。EXXON公司與Mobil公司的合并也達到了較好的效果。

（四）充分利用有利的宏觀環境和發展的時機，把握市場機會

BP公司充分利用認購中國石油公司的股票的機會，加大自己在中國市場的影響力。2000年，BP支持中國石化和中國石油的海外上市，認購了中國石油化工股份有限公司2.2%的股權和中國石油股份公司2.2%的股權。為此BP在中國的發展得到了政府的支持。BP的合作企業上海賽科化工有限責任公司，投資金額高達27億美元。該石化聯合企業的核心部分是興建一個規模為90×104t/a乙烯以及生產其它化學中間體的生產裝置。這將是目前中國最大的乙烯生產裝置。同時，BP還投資近4億美元在珠海合資建設了一座精對苯二甲酸生產廠。

在油品營銷方面，BP的獨資和合資企業以東南沿海各省市為依托，輻射全國，經營包括航空油料、液化石油氣、加油站和優質油。BP公司利用支持中國公司海外上市獲得了進入中國市場的機會，并在拋售中石油股票中，獲得了超額的利潤回報數十億港元。

（五）深化基礎資料的收集和分析工作，注重投資項目的前期論證

國外石化公司注重對基礎資料的收集和分析工作，對于可能進行投資的業務和行業發展動向反應敏銳。通過決策支持系統對所獲取數據的有效的分析和整理，以科學的方法進行對項目的相關因素進行深入評價反復論證，決策的速度快，質量高。

（六）政府參與

例如日本政府為了獲得穩定的石油供應，除了提供本國公司到國外勘探開發的一系列優惠政策支持外，日本政府還從非洲國家購買石油資源儲量，企圖從中獲得一定的產品支配權。為了從非洲國家獲取更多的石油資源，日本通過淡化政治、突出經濟、提供財經援助、發展經貿關系等手段，發展與非洲國家的關系。日本首相在東京舉行的第三屆非洲發展國際會議上發表演說時稱，日本將在今后5年內無償向非洲國家提供總額為10億美元的援助，并計劃放棄對非洲重債務貧困國家總額約30億美元的債權。三、中國石油國際化經營建議

（一）要積極參與海外原油業務

中國石油公司應積極參與海外的油田勘探開發業務，增加可控原油產量的能力，同時還可以考慮以國內市場換海外原油資源，實現戰略擴張，將國內巨大的市場資源與開發海外原油資源相結合，與戰略伙伴的雙惠雙盈，將主營業務做大做強跨越式發展和投資價值最大化。

（二）要加強與政府的溝通

石油作為一種戰略物資，作為國家之間政治博弈的一種延續，在當今石油作為一種稀缺資源，石油是政府間進行能源外交的最有效手段。因此在國外經營石油業務，尤其是上游的勘探開發，需要以政府作為后盾，在一些重大的決策上需要及時與政府溝通，在某些時候需要政府出面進行與國外政府進行交涉。

（三）充分發揮自身優勢

開展國際化經營，必須樹立國際化經營的戰略意識，這種戰略意識就是指要創造優勢戰略，例如創造管理優勢，人才優勢，信息優勢，技術優勢等，以謀取絕對利益和相對利益，提高企業的競爭力。中國的石油企業在國內已經發展多年，也有一定的比較優勢，例如已經擁有一定的資金等，這是中國石油企業走向世界的基礎。

（四）加強國內石油石化公司整體協調，共同發展

據經濟參考報報道，蘇丹一條長1380公里的石油管道招標項目，成了中國石油天然氣集團公司（中石油）和中國石油化工集團公司（中石化）在海外石油工程市場競爭廝殺的戰場。幾個回合下來，中石化國際石油工程公司在中石油苦心經營了10年的地盤上上演了一回“奪寶奇兵”，以總報價低于中石油管道局6000多萬美元參與競標，拿走了這個項目的部分承包權。其后，中石化與中石油在蘇丹的鄰國利比亞再次拉開了架勢，準備再打一場競標爭奪戰。國內企業在國際承包市場競相壓價競爭在損害了企業自身健康發展的同時，也極大損害了國家利益。對外承包工程商會“走出去”企業的指導思想是：找準定位，一致對外，強強聯手，打造共贏局面。這是國內企業應該遵循的原則。

（五）加強國際化經營風險分析

與在國內經營相比，在國外經營不可控因素增多。經濟風險，包括價格風險、匯率風險和債務風險等需要在實際操作過程中仔細考慮；在現有條件下，政治風險往往會對經營造成致命的影響。因此，在跨國經營的時候，應該認真考察研究，綜合各種因素，把風險降至最低。

目前，中國石油公司在國外已經進行了嘗試，部分大石油公司在國外已經取得了可喜的成果。隨著中國經濟的不斷成長，政府更加重視充足、安全的石油的獲取。在可預見的將來，在國家的鼓勵和支持下，中國的石油公司必然能夠取得更大的成績。

參考文獻

篇6

一、客戶價值及客戶經營的重要性

(一)基本概念

客戶價值是指企業從與其具有長期穩定關系并愿意為其提供的產品和服務承擔合適價格的客戶中獲得的利潤，即顧客對企業的利潤貢獻。“長期的穩定的關系”表現為客戶的時間性，即客戶生命周期(CLV)。一個偶爾與企業接觸的客戶和一個經常與企業保持接觸的客戶對于企業來說具有不同的客戶價值。這一價值是根據客戶消費行為和消費特征等變量所測度出的客戶能夠為企業創造的價值。

客戶經營是指不斷地將客戶資源進行有效地整合與配置，使之不斷地產生新的有效的能量，并且將這種能量最大限度地釋放，實現客戶價值最大化的行為。

(二)客戶價值分類

對客戶價值分類是有效實現客戶經營的前提，在日常工作中，通常有兩種對客戶價值的分類方法。

第一種是按客戶的存在狀態把客戶價值分為客戶過去的價值(過去式財富)、客戶存量價值(現在式財富)、客戶未來的價值(將來式財富)。

這里主要探討客戶存量價值和客戶未來價值。壽險公司的客戶存量價值可以理解為該客戶在公司的保單價值；客戶未來價值可以理解為保單未來續保及加保的潛在價值。客戶未來的價值雖然不是現實擁有的財富，但由于壽險經營的特性，客戶未來價值對壽險公司未來發展卻是至關重要的。正是基于此，在分析2007年中國人壽A股及平安A股上市時各機構的分析報告時發現，盡管各機構對估價有不同的說法，但均把兩家公司擁有的個人客戶和法人客戶作為重要的估值因素之一。從這個角度來看，壽險公司的客戶經營重點就是不斷挖掘和創造客戶的未來價值，使之源源不斷地轉變為客戶存量價值。

第二種客戶價值分類是基于生命周期，將客戶分為忠誠客戶、新客戶和潛在客戶。

忠誠客戶的價值主要體現在以下三個方面：通過重復交易，即續保和加保，為企業創造持續的收入；企業更容易以低成本保持與他們的關系；不斷為企業帶來新的客戶。忠誠客戶的推薦是新客戶光顧企業的重要原因之一，“口碑效應”可以幫助其他新客戶建立對企業及其產品的正面印象。

新客戶是指剛與企業建立交易關系，但還不穩定的客戶，可能目前還不能帶來即時收益，但通過企業不斷維護進而提高其忠誠度，轉變為能為公司帶來持續價值的忠誠客戶。

潛在客戶雖然還沒有與企業建立交易關系，但仍然可能是企業特別值得關注的對象，這些客戶未來都有可能購買公司產品，在保險行業每個潛在客戶都是非常有價值的客戶。

客戶經營也可以理解為將潛在客戶轉換為新客戶，將新客戶轉變為忠誠客戶的過程。

(三)客戶經營的重要性

對于一個壽險公司來說，良好和有效的客戶經營可以帶來許多利益，主要表現在以下幾個方面：

1.增長的保費

國內外的相關研究均表明，當客戶漸漸了解公司并能獲得良好服務時，他們更樂意把第二張保單交給同一家公司，并且隨著客戶年齡的增長和家庭結構的變化，也會不斷產生新的需求。我們曾對某地區分公司50名績優業務員6年的客戶進行分析，發現老客戶加保是保費收入的重要來源。

2.降低成本、提高利潤

波士頓咨詢公司的研究顯示，向曾經購買產品的顧客推銷公司的新產品只要花7美元的行銷費用，然而同樣的產品要說服新的顧客購買，卻必須花上34美元。我們在小范圍內對一個營業單位的銷售成本進行統計分析，也得出類似數據，開發一位新客戶的成本，約是維持老客戶成本的5倍。《哈佛商業評論》認為，減少5%的客戶流失，企業的利潤將增加100%，《商業周刊》則認為將增加140%。Bain&co公司曾對一些行業進行研究，如圖2所示，顯示了客戶留存率每增加5%時，利潤增加值的百分比。

在保險業，壽險公司通常需要保持客戶4-5年才能彌補銷售成本，并且這幾年由于市場主體增加，市場競爭加劇，銷售成本不斷增加，壽險公司可能需要更長的時間才能彌補成本。因此，從公司利潤和長期發展的觀點出發，保留客戶具有非常重要的意義。

3.通過轉介紹等帶來新客戶

因為保險產品相對比較復雜和難以評估，客戶往往會比較重視聽取別人的建議，滿意的忠誠客戶一般會為公司做宣傳，并愿意向業務員介紹準客戶。這不僅減少了公司開發新客戶的成本，而且通過介紹得來的客戶盈利和忠誠度也比一般途徑開發的新客戶更優，往往更能成為優質的忠誠客戶。

4.提高業務人員的留存率

提高客戶經營水平，保留客戶的同時也是促進業務人員留存的重要因素。當一家壽險公司擁有一個穩定、滿意的客戶基礎時，客戶的流動性降低，業務人員也更加不愿意流動，因為帶走客戶的難度加大，且積累的續期利益也更大。同時，由于業務人員留存率提高，也進一步改善了服務質量，反過來又提高了客戶留存率，形成客戶、公司和業務員的良性互動。

二、目前壽險公司客戶經營存在的認識誤區

(一)獲得新客戶與維系客戶

由于壽險公司的早期經營階段，爭取新客戶是第一要務，所以多數公司關注的是如何獲得新客戶，如我們的銷售激勵制度都被用于對新單業務，即對獲得新客戶或新增業務進行獎勵，卻很少有對積淀的客戶進行一些維系性的跟進舉措。

(二)公司的客戶或是業務員的客戶

壽險公司往往覺得所有的客戶都是公司的，可以電話回訪、抽訪、生調，在業務人員離開后進行跟進，然而僅僅這樣，是否就能讓客戶成為公司的客戶；公司對他(她)的了解和認識有多少；他(她)選擇其他公司的幾率又有多少等等，這些問題都有待研究解決。

另一方面，業務人員認為客戶是自己的，是其用自己的能力和投入一個個經營開發得來的，所有的維護都是由其完成的，因此，客戶理應是自己的。更有甚者，有的業務員還會不報備完整的客戶資料，不把真實的聯系電話留在公司。

在這點上，其實惟有雙贏才是最終的選擇，才是壽險公司和業務人員應該持有的正確觀點。

(三)客戶經營是業務部門的事

在壽險公司的部門中，內外線的界定有時是非常明確的，客戶開發是業務部門的事，那么為了贏得更多的業務、更多的客戶，有的人認為客戶經營也應進入業務部門，這種認識是錯誤的，客戶經營需要多個部門的共同努力來完成。

(四)客戶經營就是簡單的客戶服務

今天，客戶經營已成為各公司贏得市場的最主要手段之一，客戶經營是客戶服務，但遠遠不是簡單的客戶服務，它不是單一、沒有創意、沒有發展的電話維護，而應是全面、綜合的客戶解決方案。

三、客戶經營的有效途徑

(一)選擇盈利客戶

我們都知道所謂的“80／20法則”，即20%的顧客產生80%的銷售額或利潤。當然，壽險公司的客戶層次會更多些，不少公司也已經認識到顧客在層次上的區別，但往往沒能去加以區分。

銀行在客戶區分上就做得比較好。他們發現不必對所有客戶提供同樣的服務，與許多客戶打交道的成本過高，而這些客戶的利潤潛力卻很小，所以相繼建立了CRM系統，對客戶進行細分區隔，仔細分析客戶的成本和收益，并根據獲利范圍提供服務和確定服務水平。他們給不同的客戶劃定了不同的標準，提供不同的服務，收取不同的費用，幾乎所有銀行都有金卡、貴賓客戶等區分，如招商銀行的金葵花客戶(最低每日綜合賬戶余額為人民幣50萬元)，而剛剛開始人民幣業務的花旗銀行，也分睿智理財客戶(最低每日綜合賬戶余額為人民幣8萬元)和貴賓理財客戶(最低每日綜合賬戶余額為人民幣80萬元)，若不達標，就要收取賬戶管理費用。

相比之下，目前壽險公司在客戶區分方面還是缺少很好的方法。

(二)發揮服務員工的關鍵作用

在壽險公司，服務員工在整個客戶經營中扮演著重要的角色，他們就是客戶眼中的組織和營銷者。

保險業作為金融服務行業，公司提供的產品都要通過具體人員的服務來實現，在這種情況下，服務人員(員工)就體現了服務水平。在顧客的眼中，公司的所有員工——從業務員到柜面接待人員和辦公人員，都代表公司，他們個人的一言一行都會影響客戶對公司的認知。迪斯尼公司就堅決要求每個員工在公眾面前時刻保持前臺服務的工作狀態，甚至對園內清潔人員都培訓如何使用各類相機等技能，以便隨時幫助游客拍照。由于服務員工代表公司，能夠直接影響客戶的滿意度，因此即使不是業務人員，他們也起著營銷者的作用。因此，公司要對這些人員進行投資，以改善其服務質量。

1.加強員工培訓

為能提供更優質的服務，充分發揮員工潛能，確保服務績效，需要對員工進行必要的技能和知識培訓。除保險公司承保、理賠程序和基本的金融財務等知識外，我們還要關注員工服務互動能力方面的培訓，使員工能提供禮貌、負責、熱心的服務。

成功的公司對此方面的投入往往不惜重金，如西南航空公司、通用電氣、麥當勞等均在公司設立內部大學。目前，國內的保險公司均設有培訓部，但培訓的內容一般都集中在銷售技巧，對于員工的綜合素質，特別是一些禮貌、關懷等人文方面內容少之又少，員工相對缺乏對客戶真正關心和服務的思想。

2.做受人歡迎的雇主

吸引并留住優秀員工的一種方法就是能成為當地或行業的受人歡迎的雇主。據全球性的人力資源管理咨詢公司翰威特咨詢公司一項研究顯示，成為最佳雇主能夠獲得四大裨益：一是以更強的競爭優勢，領先于業界同行。最佳雇主擁有一支高度敬業的員工隊伍，他們愿意為公司和客戶而付出更多努力。二是提升經營業績，實現企業的可持續發展。最佳雇主能夠采取長期戰略建設一支穩定的員工隊伍，重點培養那些具有敬業精神、忠于企業并且對其高級管理層充滿信心的員工。三是吸引優秀人才，在人才市場中確立一個強有力的雇主品牌形象。最佳雇主企業的員工相信公司能夠將合適的人安排在合適的工作崗位上，并且能夠遵守和兌現品牌給予員工的承諾。四是擁有長期穩定的員工隊伍，從而減少企業的人員流失。最佳雇主擁有出色的管理者，他們不僅能夠激發員工的工作熱情，而且能夠讓員工在工作中得到認可和賞識。

3.提高員工的滿意度

國外的一些研究表明，滿意的員工有助于產生滿意的客戶，如果員工在工作中感受不到快樂，客戶的滿意度也會受影響。BenjaminSchneider和DavidBown對美國的28家銀行的顧客和員工的研究發現，服務的氛圍與客戶總體的服務質量感知高度相關，同時，員工滿意度與員工的流動率密切相關，員工滿意度高的機構，員工的流動率就較低，反之，則較高。

(三)留住有價值的客戶

1.個性化的定制服務

隨著客戶的不斷成熟，客戶需求更加多樣化，我們越來越需要通過對個別客戶情況的熟悉和發展，來提供適合每位顧客需要的“一對一”解決方案。計算機運用的深化使我們有能力管理和提供豐富多彩的個性化定制服務，目前定制在很多行業得到了廣泛的應用，如服裝、化妝品、銀行、電子商務等。如著名的太平洋百貨就通過計算機數據庫保存和跟蹤VIP客戶購買記錄和購買類型，預計和分析客戶的偏好，及時向客戶提供新商品信息等；著名的ZurichGroup則是通過其建立的一套新的客戶管理系統，對其全球范圍內的客戶信息進行集成，設計和提供特殊的方案以適應客戶多樣的需求。

國內壽險公司也已意識到這方面工作的重要性，一些公司開展了有益的嘗試，取得了一定的效果，但有兩方面的建設仍需加強：一是要有強大的數據庫，實現對客戶信息的有效整合、集成和分析；二是能夠提供多樣化、個性化產品，目前國內的保險產品聽起來很多，但真正在市場上銷售的則很少，客戶選擇的余地小，離定制服務還有很大距離。

2.制定合適的客戶保留策略

最普遍和基本的策略是提供合適的產品和具有競爭力的價格。如在航空公司、信用卡公司、商場等普遍采用的消費積分。

3.良好的服務補救

服務補救是公司針對服務失誤采取的行動。失誤可能由各種原因產生，會導致客戶不滿、告訴其他客戶、向公司或監管機構投訴，甚至是訴訟。能否有效解決客戶的這些問題對客戶經營具有重要影響，一個有效的服務補救策略能提高客戶滿意度和忠誠度，并能產生正面影響，反之，如沒有有效的服務補救策略，可能會產生惡劣影響，導致公司現實和潛在客戶的損失。

(四)正確處理好幾個關系

1.客戶經營與成本控制

一些保險公司的分支機構為了完成任務指標，往往不惜成本，不在意投入與產出，有的時候還意氣用事，與競爭對手在感情投資和優惠項目(如降低費率)等方面較勁，而不去考慮這些服務投入能帶來多少保費的增加和公司效益的提升，這樣就偏離了客戶經營的初衷。客戶經營的目的是為了謀求經營效益的最大化和最優化，因此，在營銷和服務每一個具體的客戶時，都必須考慮投入與產出，當然這種考慮不要拘泥于一事一利，應該考慮其長遠利益和間接利益，但必須計算公司直接成本和間接成本，考慮邊際成本和邊際效益。

2.客戶經營與風險控制

篇7

③把眼光放長遠，不要急于一時之利，不要光看眼前，可能有的時候某一單生意很小，不賺錢甚至賠上一點也沒關系，有失才有得，起碼我們賺了口碑，這就是誠信經營，后邊就有可能為我們帶來更多的業務，所以不管多大的生意都要盡全力去做。引用胡雪巖的一句話“做生意眼光放的有多遠，生意做的就有多大”。

④答應客戶的事一定要做到，有的時候可能為了兌現自己的一句諾言，可以不惜一切代價，吃多少苦、受多少累、甚至受了很多委屈那是自己的事，客戶關心的只是結果，如果我們付出了很多，苦也吃了，累也受了，結果是客戶不滿意，那所有的前期付出都等于沒有，這也是誠信經營。

⑤遇到了問題先要想著怎樣去解決，不要急著推卸責任，不管是誰的責任，都是公司的事情，問題都要解決，事情處理了之后再找原因，該誰的責任誰承擔，那是公司自己內部的事，萬不可當著客戶的面你怪我我怪你，相互推卸責任。遇到問題不敢承擔只會找借口推卸責任的人，永遠不會成功。

二、產品質量，是公司立足的根本

把事情做到你能做到最好的，就是別人達不到的高度。干活做事不要想對付，用心去做每一件事。不管大小，無論多少，只要做就要保證公司出去的每一件產品都是精品。有的時候可能會想差不多就得了，明明發現了問題也不去改正，該重做的就重做。不要貪圖一點小利，應付客戶就是應付自己。大部分時間干活只要用點心，認真一點，遇事多想一步或者多問一句就可以避免很多不必要的失誤。如果等到完成以后才發現問題，不光東西要重做還會更費勁，浪費材料事小、浪費精力、體力、時間是無法彌補的。我說這話并不是說絕對不能犯錯誤，允許人犯錯誤，但要看錯誤是怎么造成的，敢不敢承擔。如果真的是無心出現錯誤很正常，但是如果因為不用心、馬虎、大意所犯的錯誤就是不能原諒的。任何時候不要抱僥幸心理，想客戶可能看不見，蒙混過關，要知道每個客戶都很挑剔，首先我們要做到自己看著沒問題才能拿去給客戶。

篇8

在期貨經紀公司的分類上，有的學者從經營規模和經濟效益劃分，認為我國期貨經紀公司呈現三個層次：

第一層次是發展型：經營正常，主業突出，處于盈利狀態，員工30人以上，在所在地區和一、兩家交易所中影響較大，2000年和2001年量一般在300億元以上，已形成一定品牌效應和良好商譽。估計有30家左右，不足全國期貨公司總數的20%。

第二層次是維持型：經營尚屬正常，主業一般化，處于半虧損狀態，但有一定的專業化和特色，在某家交易所和某個品種有一定影響，它們是現階段期貨公司的主流群體，估計有60-80家左右，近兩年年量在50-300億元之間。

第三層次是觀望型：經營不正常，期貨主業規模平均年低于50億元，員工在15人之下，期貨主業全面虧損，收入主要靠副業或由資本金維持。

這種劃分雖然一定程度上反映出了近年來中國期貨經濟公司的經營現狀，但是局限性是很明顯的，劃分的依據不夠全面和充分。

本文將利用2002年我國的185家期貨經紀公司的數據來對期貨經紀公司的經營實力做一經驗研究，數據的處理是利用SAS軟件的主成分分析和聚類分析。本文力求比較全面地反映期貨公司的競爭特點，通過期貨公司之間的排名，充分認識整個行業的總體水平，以利于整個期貨經紀行業的良性競爭和各公司的長遠發展。

鑒于原始數據過于龐大，本文就不列出。變量的設定如下：x1為注冊資本，x2為資產總額，x3為凈資產額，x4為債務權益比率，x5為營運資金，x6為客戶保證金余額，x7為手續費凈收入，x8為利潤總額，x9為交易額，x10為損失準備金余額，x11為員工人數。

主成分分析

主成分分析是一種可以將彼此相關的多項經濟效益指標轉化為少數幾個綜合指標的統計分析方法，這少數幾個綜合指標既能夠最大限度地反映原有指標的信息量，又能做到彼此互不相關。

運用SAS軟件對2002年中國185家期貨經紀公司的數據進行主成分分析，其結果見表1、表2。從表1中可以看出，前四個主成分的累積貢獻率達到88.08%，因此，我們以后的分析只需選取四個主成分。

根據表2的特征向量所示，在第一主成分中，x2——資產總額，x6——客戶保證金余額，x7——手續費凈收入，x9——交易額的相關系數比較大，且這些相關系數都為正，而這些指標基本上反映了一個公司的經營能力，因此，可以認為，第一主成分主要反映公司的綜合經營能力。在第二主成分中，x1——注冊資本，x3——凈資產額，x4——債務權益比率，x5——營運資金的相關系數的絕對值比較大，其中x1、x3和x5的系數還為負，這主要表明了注冊資本、凈資產額、營運資金與債務權益比率的對比關系，也就是說，注冊資本越高，凈資產額越高，營運資金越大，債務權益比率越低，公司所需外部資金支持就越小，本公司的資金實力就越強，因此，第二主成分可以認為代表了公司的資金實力。在第三主成分中，x10——損失準備金余額的系數最大，而且損失準備金余額反映了公司的風險管理能力，也就是說，損失準備金余額越小，公司的風險管理能力越強。因此，第三主成分反映了公司的風險管理能力。第四主成分中的的系數最大，因此，第四主成分反映了公司的盈利能力。

經過以上步驟，我們利用第一、二、三、四主成分的得分（本文未于列出）計算了各個期貨經紀公司的經營實力的總得分，按照總得分對185家公司進行排序，其中前30家公司的結果見表3，排序是以遞減的方式排列的。這個排名基本反映了中國期貨經紀公司的真正實力。而且這個排名與以交易額或交易量為指標進行的排名有著很大的差別。例如，在2002年，交易額排名前10位的公司為深圳中期、建證期貨、長城偉業、深圳實達、河南格林、經易期貨、上海金鵬、浙江永安、黑龍江北亞和上海中期，而在本排名中，這些公司的名次分別為第7、第12、第14、第3、第6、第21、第8、第9、第25、第11。其原因便在于我國期貨經紀公司進行的是同質化競爭，成交金額的大小與期貨公司的綜合實力和核心競爭能力的相關性并不強，因此，這也從一側面反映了以成交金額排名來評價期貨公司的實力大小不是很科學。

聚類分析

聚類判別法是統計分組的一種方法，它的作用在于將社會經濟現象總體按照統計研究的目的區分為性質不同的各個組成部分。通過這種方法，可以看出總體分布的特征，在聚類判別過程中可反映各組內差異程度。通過前面的主成分分析，可以得到三主成分的各自得分，據此再采用聚類分析，附表略。

中糧期貨、北京中期、江蘇期望成為與其他公司不同的類別。中糧期貨雖然在注冊資本、總資產、銷售額等方面不太突出，但其利潤額卻是名列榜首，笑傲群雄，因此，它屬于高盈利類。而北京中期由于在注冊資本、總資產、凈資產等“硬”方面占據絕對領先地位，因此，它屬于資金規模大、資金實力雄厚類。而江蘇期望則因損失準備金余額最大，成為另類。第二類的經紀公司都是成交額比較大、市場占有率高的那些公司，它們屬于核心業務能力強的一類。剩余的經紀公司被歸為第一類，經營效益一般。

參考文獻：

篇9

2.成本因素。尋求成本最小化，降低綜合性生產成本。成本最低化是所有企業永遠的追求。理性的經濟實體在目的國開展生產經營業務時，最先考慮的就是成本。最初跨國公司的原始產生驅動就是降低成本。但是發展到現代，成本最低化并不是犧牲質量的代名詞，一體化發展已經成為現代跨國企業的首選。

3.贏得當地政府的支持。使得經營更為順利，取得當地政府的支持必須為當地經濟做出貢獻，這就要具有正面的企業形象和良好的企業知名度。就業、地方生產總值、外資利用率等都是政府績效的考核目標。

4.更好的融入目的國的民族文化。許多跨國公司經營失敗的主要原因就是沒有更好的融入目的國的民族文化。盡管當今世界一體化趨勢明顯，但是民族文化的唯一性和抵觸性也是不可估量的。

二、跨國公司企業文化構建原則及途徑分析

堪稱企業靈魂的企業文化，對員工的影響深刻而潛移默化。一旦形成，員工所共有的價值觀的傳播繼承能量是十分驚人的。即使因為各種原因離開了原來的企業，原來企業文化的烙印都會伴隨很久甚至一直存在于員工的職業生涯中。換一份工作，最先要適應的便是企業文化。跨國公司的企業文化多強調以人為本和創新為先。構建科學的企業管理體制基本入手點就是搭建人力資源管理系統。跨國公司本土化經營中最根本的員工的本土化與企業文化息息相關。作為企業文化的支撐載體和實施者，員工的價值觀，職業生涯規劃，個人發展追求都是企業文化構建的重要內容。綜合考慮跨國公司的生產經營特點、母公司的管理體系、目的國的文化歷史背景，以實現員工個人價值觀和公司價值觀互相結合為目的，我們在構建跨國公司企業文化可以把握以下幾個原則。

1.達到企業員工文化的融合，即企業淺層文化。為了企業的發展，營造健康積極向上的工作和生活環境，首先意識并認可來自不同國家和地區的員工在個人價值觀、生活習慣、風俗、行為方式等方面存在著客觀的差異，加強彼此之間的了解，學習不同民族的文化背景和地區發展歷史都有助于互相的認可。

2.重點是企業管理體系方面的本土化融合，即企業中層文化，這是最重要的方面。企業管理必須強調以人為本。體制健全，規章合理，方法科學，注重方法的創新性，充分利用各種現代科學技術，尤其互聯網技術。

3.高級階段是公司經營戰略的本土化融合，即企業深層文化，這是最終的目的。

4.形成全新的本土企業文化。我們可以直觀地看出企業文化包含三個層次的內容。全新的跨國公司企業文化要求這三個層次的內容都實現本土化。物質文化層是最基本的要求。即使不同區域或者國家的生活水平和消費層次有所差別，一個成功的跨國企業應當建立相應的轉化機制，實現相對平衡。精神文化層是跨國企業本土化融合的終極任務和目標。具體來說，建造跨國公司企業文化體系不妨從以下幾個方面著手。

（1）直接溝通，善于溝通，可以使組織內部的凝聚力增強。同傳統企業、事業單位、國企不同，跨國公司沒有嚴格的內部等級制度，而是以經理總負責，團隊協同合作為主，彼此之間的溝通更為順暢和全面。從企業管理方面考慮是以內部的溝通為主。跨國企業必須有專門負責內部信息傳達的部門。在自上而下的信息傳達中，從專業角度出發，結合每個部門和崗位的特點，選擇適當有效的傳遞方式和反饋形式。信息傳遞過程中的疏漏和誤解是需要克服的重要問題，確保信息傳達的完整性和準確性是關鍵。第三方培訓和咨詢機構的引入也是完善企業溝通流程的重要手段。

（2）營造信任氛圍。以創造力和實際工作能力為重，并非看中工作年限。跨國企業的經理層普遍年輕化，良好的工作激勵機制和完全授權授信是實現項目成功的關鍵。增加員工的認同感，提升企業員工的凝聚力。管理層和團隊成員的理念必須同一化，工作目標的一致，價值觀的和諧，是企業進步的有利基礎。

（3）鼓勵員工在工作場所的個性化。這種個性化不是肆無忌憚，而是通過營造舒適的工作環境，用來提高員工工作積極性和工作效率。跨國企業員工的創造力和進取精神是企業文化的特色之一。

（4）完善的培訓機制和職業生涯規劃指導。在跨國企業里，員工的培訓機會是多樣化的，不僅體現在次數多，更重要的是會根據員工個人工作崗位、表現和未來提升的可能，有針對性地開展各種培訓學習。

（5）團隊精神。協同奮戰，強調個性，重視彼此之間的互補，已達到整體的最大化機能發揮，這是最有效的企業工作方式。

三、結論和建議

通過以上分析，本土化戰略下的跨國公司企業文化構建最重要的環節就是員工的本土化。所以企業文化的構建也最應該重視員工。在企業文化保持過程中，必須注意以下幾點。

1.時刻保持企業的核心價值觀。主導方向必須科學，符合本土化經營的各項原則和要求。企業的核心價值觀是企業文化的根本。產品定位，管理體制，員工觀念，與企業的核心價值觀都要保持本質的統一。在溝通方面，橫向溝通和縱向信息傳遞相結合，面臨經營問題和其他社會事件時，跨國企業往往都可以快速有效地做出反應。通過企業內部媒介的傳達，例如，路演，內部論壇，企業內刊等，建立起上下統一，橫向協調的企業內部溝通機制。

篇10

雖然有小部分學者認為內部董事兼顧管理層和企業所有者兩重角色，不存在利益沖突，而且他們對企業所處環境的了解程度，遠比其它外部董事更詳盡務實，對可能分散企業資源并使管理成本提高的多元化戰略會持更謹慎的態度。但大多數學者基于理論，認為管理層對多元化戰略有種短視偏好，因為他們的工資報酬與即時的公司業績或者說是公司規模直接掛鉤，當原來的行業不景氣或公司無法短時獲得較好發展時，傾向于把資本移向被認為是更有希望的、新的領域，即使不能保證長期贏利，也能很快地得到比主營業務更高的資金收益率，或者說采用并購進行不相關多元化使企業能在較短時間內快速擴張。

假設2：外部董事在董事會中所占比例與多元化程度程負相關。

雖然從多元化必然引起公司規模擴大這方面來看，公司趨向于具有較大規模的董事會，也就是說會需要有更多的外部董事，但是孟衛東等人認為外部董事比內部董事更重視公司績效、股東的利益和自己的名譽，故他們一般有規避風險的動機，對采取多元化的戰略會持謹慎，甚至否定的態度。

假設3：獨立董事在董事會中所占比例與多元化程度程負相關。

獨立董事制度的引入是為了解決委托問題，使董事會能更趨于獨立和客觀，且他們能夠用專業知識增強董事會決策的科學性。獨立董事作為專家學者參與公司戰略的制定，將更多考慮自身的名譽，也不愿意公司的經營有較大風險，所以在參與公司的決策時，可能更傾向于程度和類型都較高的多元化戰略，而非任意多元化都贊同。

二、樣本來源與變量設計

1.樣本來源與篩選。

本文以2012年中國深滬創業板上市公司作為樣本，所有數據來源于華西證券數據庫。為保證數據的有效性和研究的合理性，將356家公司中未能清楚披露行業資料的公司進行剔除，剩下106家。由于董事會的規模、結構可以短期改變，而多元化戰略的選擇與執行具有較長周期性，故存在不可避免的時滯，為了減少數據受某一年波動的影響，在同類實證研究中，通常選用面板數據。

2.變量設計。

相關研究變量設計如下：

2.1多元化程度指標:本文采用收入熵指數（EI）衡量多元化程度。熵值越大，企業多元化程度越高。

2.2董事會規模指標:董事會總人數。

2.3內部董事比例、外部董事比例和獨立董事比例指各自總人數與董事會總人數之比。

三、用SPSS做實證分析

1.內部董事比例與多元化程度的相關性不顯著，研究假設沒有得到證實，說明創業板公司的發展出現了新趨勢，即管理層薪酬不再與短期內的公司規模掛鉤，而同長期的公司績效相關的趨勢越來越明顯。這有助于公司決策者科學決策，不再局限于短期利益。

2.外部董事比例與多元化程度的相關性不顯著，研究假設沒有的到證實，可以從以下方面解釋：一是他們只是兼職，難以保證有效的監督；二是他們缺乏了解公司需求的技能；三是在決策過程中他們所獲得的信息可能在傳遞過程中被管理層有選擇地過濾，缺乏客觀性，必然影響所作出的決策。

3.獨立董事比例與多元化程度相關性不顯著，研究假設沒有的到證實，說明獨立董事的獨立性作用沒有的到很好的發揮。

篇11

（二）各部門風險管控責任制度不完善

我國中小投資公司內部控制機構設置不合理，風險管控責任制度不完善，工作分工不明確，不能真正實現權力制衡。為了制定內部控制制度而制定內部控制制度，事前沒有經過認真地調查和論證，制定的制度不合理，在公司實際運行過程中難以執行，或沒有得到公司職工的充分認同，使公司員工產生抵觸情緒，以致不能真正發揮出風險管控責任制度的本來效果。有的部門沒有按照有關要求認真檢查和評估內控系統的運行情況，未能及時發現問題并提出改進建議和處理意見。

二、我國中小投資公司加強經營風險管理的措施

由于我國中小投資公司在經營過程中存在如此多的風險，因此在公司經營過程中，要牢固樹立風險意識，切實采取防范措施，最大限度地防止經營風險。我國中小投資公司要做好公司經營風險的防范，需要從以下幾個方面努力：

（一）增強公司防范風險的意識

我國中小投資公司對風險要做到“防患于未然”，要增強公司的防范風險意識，不僅從公司領導，更要讓公司的每位員工意識到風險防范與管理對公司的重要性，讓公司的員工都樹立起風險防范意識。公司的風險管理要以預防為主，即通過增加、補充或規范公司各工作的控制環節來減輕可能面臨的風險；其次，要建立公司監督機構對公司高風險區域經常進行檢查，及時發現已存在的或潛在的風險。總之，公司的風險管理必須貫穿并滲透于公司經營的全過程。

（二）建立有效的內部控制制度

內部控制即為保證單位經濟活動正常進行所采取的一系列必要的管理措施，不僅包括單位最高管理當局用來授權與指揮經濟活動的各種方式方法，也包括核算，審核，分析各種信息資料及報告的程序和步驟，還包括對單位經濟活動進行綜合計劃，控制和評價而制定的各項規章制度。首先提高公司內控意識，俗話說：“思想決定高度”，我國公司要落實法律法規，實行公司負責人責任制。公司負責人必須以戰略的眼光對待內部控制，帶頭自覺執行內控措施，積極實施內控政策。其次要建立適合公司本身發展的內控機制，完善公司經理層的運作機制，通過市場競爭把真正具有經營管理能力的人才吸引進來，避免行政干預代替公平競爭。加強對經營者的制衡約束，通過直接監督、間接監督和制度約束來完善內部控制制度，使公司的各項規章制度和具體的行為準則在合理高效的公司治理結構下有效發揮作用。

（三）推行經營風險審計

以公司經營風險為導向的審計稱為經營風險審計，通過專門的審計方法對公司存在的風險進行評估，區別于傳統的財務審計。審計關注的重點不僅僅是公司財務錯報，而是通過對公司的公司治理、內部控制制度、公司經營策略、公司法律環境等方面的測試，評估公司的經營風險。以公司經營風險為導向的審計越來越被許多國家所重視。隨著以公司經營風險為導向的新的審計方法在審計理論研究與實務運用中的日趨成熟，國際審計與鑒證準則委員會、美國、英國、加拿大等國的審計準則制定機構，都已制定和修訂了一系列的相關準則，簡稱“風險審計準則”。可見推行經營風險審計對公司的風險防范至關重要。

（四）建立完善的風險管理制度

要能夠很好的防范公司經營風險，必須建立一套有效的公司風險防范制度。公司治理和公司內部控制制度是從公司組織架構上控制因內部管理失誤造成公司經營風險。而在公司經營過程中可能遇見的各種具體的風險，還必須建立相應的具體風險防范制度進行防范。如公司的市場風險，信用風險，資金流動風險，法律風險，會計風險，信息風險，策略風險等。公司經營是有風險的，但風險與機會是并存的。風險越大，可能機會越多，正因為如此，一個好的公司不應該回避風險，但應當在經營活動中做到盡可能降低風險和積極預防風險。

篇12

一、創建期戰略：以生存目標為決策核心

“創業生存期”是每一個壽險公司發展歷程中一個不可逾越的階段。正確認清創業生存期的管理內涵和經營關鍵，科學而藝術地把握創業生存期的經營重點和經營節奏，是關系公司能否立足的大事。

(一)建立行業視野，為未來的發展夯實基礎。決策的第一步是要認清形式，明晰自己的起點，要反復理清自己現在究竟在哪里?要到哪里去?怎樣分步驟并有效地實現自己的使命及目標?只有從認識上解決了這些問題，在工作中才會不浮躁，才能夠抵擋住外界的短期誘惑，才會在一個更高的、更堅實的平臺上穩步發展。同時，要注意到這個階段的主要使命是為“未來”作鋪墊。因此，發展伊始，一定要樹立高遠的標準，要建立“行業視野”，以行業高標準來布局謀篇，以現代企業管理的根本準則來設計公司經營管理的發展藍圖，從大處和長遠發展著眼，從小處著手。

(二)明確發展業務是創業生存期的首要任務。沒有一定的業務量，公司就談不上以后的發展，應該緊緊圍繞做大業務量這個核心，充分調動人、財、物等資源建立高效的運營體系。由于是經營初期，各個方面都處于創建階段，因此，在這一時期，必須有打持久戰的思想準備，培育艱苦奮斗、勤儉節約、不畏艱難的創業思想，樹立“自給自足，豐衣足食”的理念，并以此逐步發展成為公司的文化。

(三)依據發展業務這個主題，從“隊伍、架構、制度”三大基本要素出發來構建體系化的管理平臺。隊伍建設要從公司的“生存、成長、發展”整個過程來考慮。明確什么樣的事需要什么樣的人來完成?如何實現人才匹配?怎樣合理解決當前和未來隊伍建設標準的沖突問題?怎樣實現“當前”與“未來”發展的對接?未來的人才梯隊如何在變革中轉軌及搭建?

搭建公司的組織架構要堅持“簡便、直接、高效”的原則，每一個部門的人員都應具有“上馬為將，下馬為兵”的能力，減少中間環節的效率損失和過程效率損失，中高層管理者要直接進行具體的工作操作，實現管理工作的一步到位。

建立規范的管理流程和管理程序制度，確立以制度為共同的行為準則，做到按規章辦事，公平的對待每一個員工和每一件事情，避免任何個人的主觀臆斷，充分調動每一個人的主觀能動性和積極性，形成規范的管理格局。

(四)強化隊伍塑造。由于壽險業務的特殊性，業務量的穩定增長有賴于一支穩定而有效率的隊伍。因此，要努力塑造員工對本公司的“忠誠度”、良好的“職業習慣”和同事之間的“和諧性”。

所謂忠誠度就是采取各種有力措施培養員工熱愛公司、同舟共濟、克服浮躁情緒、發展事業的定力。例如可以通過員工的職業生涯規劃與公司發展目標的趨同化過程，穩定一批核心骨干，并通過核心骨干的示范作用帶動全員形成健康向上的事業團隊。

良好的職業習慣包括職業精神、團結精神、學習精神、主人翁精神，更重要的是良好的執行能力和懂行規能力，能夠將工作做到極致，做正確的事、正確地做事、把事做正確。

和諧性就是員工要學會合作、協調、包容，要有寬廣的胸懷，具備將工作和生活分開，簡單和諧工作的能力。

(五)管理好基本經營單位。創業生存期，一切都處在不穩定狀態，不可預知的突發事件很多，管理流程和管理秩序尚處在不斷試驗和建立期。作為管理者必須做到下抓兩級，直接將管理的觸角延伸到經營單元，直接管理。從管理手段看，這一做法似乎違背了層級管理的原則，但在這一時期只有如此，才能克服“人人負責，人人不負責”的散漫狀態。可以說，這是創業生存期特殊而有效的管理手段。

(六)創造良好的外部環境。創業生存期，環境至關重要，創造良好的外部環境也就是經營“造勢”。這一工作做得好壞，在一定程度上決定了將來發展的空間大小。外部環境主要有兩個方面，一是通過多種途徑積極參與到當地社會事務之中，樹立公司良好的社會形象，從而與當地政府及監管機構建立良好的關系，取得政府和監管機構的支持，為公司的發展創造有利的政策環境；二是積極協調與同業的關系，倡導行業“共生共榮”的理念，與同業建立良好的關系，得到同業的支持與理解，“化敵為友”。

(七)樹立公司的品牌。通過優質的保險產品和服務，培養忠誠客戶；通過“客戶永遠是對的”的經營理念，樹立公司良好口碑；通過便捷優質的理賠服務，擴大公司的市場影響力；通過讓客戶享受公司的經營成果，建立公司與客戶之間的共同利益機制，為公司發展贏得長久的客戶。

二、品牌經營期決策：戰略轉變

經過初期的業務大量發展之后，公司有一定原始積累，經營過程進入了品牌經營階段，這一階段不同于“創業生存期”，有了新的特點，公司應及時轉變思想觀念，樹立新的理念，實行經營決策上的戰略轉變，重點應在以下六個方面取得突破。

(一)經營格局的規劃。經營格局即經營的未來版圖。管理者在公司實現業務快速發展、做實公司基礎管理的基礎上，根據市場洞察和判斷，確定公司在業務發展、財務經營、資源配置、風險管控、機構建設、品牌文化等方面的經營格局，只有明確了這樣的目標，才能做到綱舉目張。

(二)打造公司的獨特文化。這一時期應將管理制度升華成企業文化，將員工的正確行為習慣升華為全員的行為標準和價值判斷標準，用文化來經營公司。文化塑造主要體現在“制度文化、行為文化、精神文化、物質文化”四個方面。

在制度文化方面，應根據公司發展的階段特征，用揚棄的態度對已有的規章制度進行系統梳理，通過變革和創新，制定適合新的發展階段的規章制度。

在行為文化方面，通過進一步的規范和標準化，對員工的工作習慣、態度、職責、流程等方面進行約束和引導，形成銜接有序、運行高效的運營秩序和管理流程。

在精神文化方面，倡導“崗位責任文化”，建立公正、公平、向上的職業生涯氛圍，讓每位員工頭頂上都有一片藍天。

在物質文化方面，通過公司的快速發展為員工提供在行業具有競爭力的薪資福利；通過公司實力建立品牌形象，以“百年老店”為己任。物質文化的核心在提高對員工和客戶對公司的依存度，形成良好的知名度和美譽度。

(三)突出主業。突出主業就是要解決壽險公司長期經營發展靠什么以及永續經營及綜合競爭力的問題。重點發展個人業務是壽險公司經營的主題。在重點發展個人業務的同時，還要高效發展團體業務和銀行業務。個人業務的發展要抵擋住市場的誘惑，做好基礎管理和基礎訓練工作，將組織發展與業務品質作為個人業務發展的兩個輪子一起抓。

(四)系統運作。主要體現在“標準化行動、體系化聯動、系統化推動”的管理行為上。公司一定要提高“執政能力”，中心支公司一定要提高“執行能力”。公司必須建立市場開拓能力、統籌規劃能力、資源配置能力、文化經營能力、綜合管控能力、系統運營能力、組織協調能力、品牌提升能力、人力資源開發能力及機構管理能力。

(五)抓好人才升級。主要圍繞學習型組織的建立和人才的標準化問題。實現永續經營必須不斷提高全體員工的專業技能和綜合素質，必須要推動學習型組織的建立。作為員工和部門要不斷超越自我，不斷變革創新，不斷用最成果武裝員工和干部的頭腦。

在人才標準化問題上，要著重明確在新的發展階段，人才必須具備哪些標準和條件。要系統進行工作崗位的分析和評價，確定崗位人才的基本標準和提升標準。建立公司員工在職培訓的長遠規劃，對全體員工分課題、分主題、分階段、分層級進行系統培訓，不斷開發員工潛能，提高全員的專業技能和綜合素質，實現人才升級。

(六)管理范式的變革。管理范式主要體現在“運營流程、組織架構、管理評估”三個層面。在運營流程方面圍繞“分工協作、扁平化運作、垂直化管控”的原則，以提高公司的整體執行能力作為主要指標；在組織架構方面，遵循“層級管理、責任上收”的原則，設定不同層級的管理權限和管理職責，明確組織系統的管理程序，對組織流轉的順序、效率、時限、職責進行橫向、縱向界定；在管理評估方面，以價值為導向，以效益為中心，以發展為指標，以效率為標準，以可持續發展能力和綜合競爭能力的提升為落腳點。

三、創新發展期決策：能力的提升

當公司占據了一定的市場份額之后，要進一步做強做大，就要不斷用市場標準來對行業進行思想的引領、品牌的引領，創新行業標準。要實現這個目標，公司要重點實現以下能力的提升。

(一)哲學思維能力的提升。在公司經營過程中，要把哲學思維能力融人到市場環境中，看透事物的本質，善于不斷將危機變為機遇。客觀辯證的分析發展的歷史機遇和內外部環境，用“實事求是”的哲學工具，用理論聯系實際的工作方法，制定公司在引領行業期的發展戰略和具體措施。

(二)組織學習能力的提升。公司團隊的學習能力體現在主要管理層的學習意識，特別是核心管理層的學習能力、傳授知識的能力能否不斷超越企業發展的需要。組織學習能力實際上是團隊的集體學習和創新能力，團隊的每位成員是否都是創新學習的核心成果，組織學習能力實際上是管理心智的變革。

(三)組織變革能力的提升。企業是一個有機體，必須隨著外界經營環境的變化而變化。組織變革能力直接體現了組織的應變能力、自我革新和自我發展能力，要在變革中創新發展機遇。在變化莫測的競爭環境中，組織能力是持續競爭優勢的來源，組織變革的最終目標是要不斷獲得競爭優勢，形成核心競爭力。

(四)創造機會能力的提升。在引領區域行業期，最核心的問題就是守住機遇。搶先市場一步，實質是創造機會。企業要發展就不能封閉坐等，必須善于識別機會，善于抓住企業發展的每一次歷史機遇。作為壽險公司，一定要緊緊抓住區域市場的發展機遇，主動創造發展機會，搶先一步，加快發展。

篇13

有效地激勵機制能夠盡量地避免經營者的道德風險和逆向選擇，并快速提高企業的核心競爭能力，實現企業的可持續發展。但是在國內，激勵機制并沒有達到所期望的目標，甚至有的是形同虛設。

在2005年北京現代制造業信息化課題組面向北京現代制造企業——汽車、光機電一體化、微電子、生物工程和新醫藥企業開展的有關知識管理等專項調查和訪談中，筆者發現有關企業經營者激勵機制方面存在的一些問題。因此，筆者就有關經營者激勵機制方面的問題作了深入研究。此次調查和訪談對象的選取是按照行業展開的。不同行業由于企業數量、規模存在很大差異，因此，并沒有一個完全統一的標準。但基本原則是明確的，即選取行業中處于主導地位的企業或者總產值排名前10的企業作為調查對象。

二、經營者激勵機制的現狀及原因剖析

目前我國不同企業的激勵機制現狀肯定各有不同，但根據對35家（本次調研以調查問卷為主，課題組共發放了60余份問卷，返回的有效問卷數為35份）北京現代制造企業進行的調查和訪談，結果顯示：在經營者激勵方面都不同程度上存在一些問題，這也是我國企業激勵機制中普遍存在的共性。

（一）我國上市公司經營者激勵機制的現狀

1.激勵強度不足，經營者的報酬水平總體來說仍偏低。

2.激勵結構較單一，激勵方式缺乏多樣化。

3.短期激勵機制較成功，長期激勵機制幾乎難以實施。

4.經營者報酬與業績的相關性較弱。

5.激勵空缺同激勵失效同時并存。

6.采用的主流激勵模式如年薪制、員工持股、管理層持股等沒有發揮其應有的效果。

這些存在的主要問題，需要深入地分析才能加以解決。

（二）經營者激勵機制現狀的原因剖析

1.公司制度及法人治理結構不健全。目前我國大多數上市公司是由國有企業改制而來，由于在計劃經濟條件下，國有資產實行多層委托關系，導致了經營主體不清。另外在我國的產權結構中，實行公司制的企業國家股占絕對控股地位，其法人股也是國有法人股，一點點個人股微不足道，這就使得國有股權所有者往往按傳統辦法選拔董事長，甚至總經理。

2.出資人缺位導致內部人控制嚴重。在國有控股上市公司中由于誰代表國家行使出資人職責的界定不明確，國有資產出資人缺位的現象比較突出，這不僅對國有股份保值增值不利，也成為中國證券市場發展的嚴重障礙。正是由于出資人的缺位，導致了對經營者的監督和約束更加不利。

3.缺乏公正合理的考核制度。目前企業中的考核大多存在激勵與考核制度不掛鉤的問題。考核的定位是績效考核的核心問題，直接影響著考核制度的實施，定位不同必然帶來實施方法的差異。同時績效考核的定位也很模糊，主要表現在考核缺乏明確的目的。

4.經營者面臨的市場監督、約束軟弱。現代公司制度下人的行為除了要受到公司內部的監督約束外，還要受到市場競爭的監督約束。表現在其行為一般受到資本市場、經理人市場方面競爭的約束。但是我國資本市場的發展還存在種種不成熟特征，如股票市場規模還不大，國有股法人股還不能上市流通，各種配套體系還沒有跟上；我國的經理人市場還處于萌芽狀態，絕大多數國有公司經營者的任免還是政府干預的結果而非市場選擇的結果。

5.退出機制對經營者的約束作用較弱。如果長期持續經營不善或經營企業在市場競爭中失敗，出現資不抵債等情況，這就意味著經營者管理能力低下，正常情況下，股東與董事就會動員力量更換經營者。但是在我國真正意義上的退出機制還有待于完善，大多經營者是能上不能下，而不管其經營好壞。

三、構建上市公司經營者激勵機制的雙層結構體系

如果使經營者以與股東一樣的心態去經營管理，那么這種激勵機制就是科學的、有效的。為了能達到或接近這種標準，筆者提出從公司內部和公司外部分別構造有效地激勵約束機制，從而達到一種激勵相容的狀態。

（一）上市公司經營者內部激勵機制

經營者內部激勵機制作為一種激勵模式，包括報酬激勵機制、EVA激勵機制和控制權激勵機制等。下面分別加以論述。

1.報酬激勵機制。報酬激勵機制也就是以物質激勵為主的一種方式，現行的報酬激勵機制主要有下面幾種：年薪制、股票期權、經營者持股、業績股票等。但他們在現實之中的應用都是只具有形式，而沒有很好的理解其內涵。第一，建立以年薪制為基礎的長期激勵機制。職業經理人年薪應采取基本收入加上風險收入的辦法，其做法是：將企業職業經理人的年薪分為基薪和風險收入兩部分。基薪按企業規模、經濟效益和本地區、本企業職工平均工資的一定倍數來確定；風險收入則以企業上繳利稅、資產保值增值、勞動生產率增長等經濟指標的完成情況，按基薪收入的一定比例來確定；超額完成核定的資產保值增值率基數指標時，設置獎勵收入。

第二，股票期權制。股票期權實質上是公司給予激勵對象的一種激勵報酬，該報酬能否取得完全取決于以經理人為首的相關人員能否通過努力實現公司的激勵目標(股價超過行權價)。這樣就將經營者的報酬與公司的長期利益“捆綁”在一起，實現了經營者與資產所有者利益的高度一致性。通過賦予經營者參與企業剩余收益的索取權，把對經營者的外部激勵與約束變成自我激勵與自我約束。經營者要實現個人利益最大化，就必須努力經營，以使股價大大超過行權價。要實現股票期權的這種效果，我國必須加快證券市場和股票期權方面相關的法律法規建設，并為實行股票期權制中的股票來源問題開辟一條通道。

其他的報酬激勵機制形式同樣也需要我們準確地理解其意義之后，才能有效的實施。

2.引入EVA激勵機制。EVA即經濟增加值，EVA管理系統的核心是EVA與薪酬掛鉤。EVA獎勵計劃的思維是：按照EVA增加值的一個固定比例來計算管理人的貨幣獎金，即把EVA增加值的一部分回報給管理人，而且獎金不封頂。這樣，經濟增加值就成了以業績為基礎的激勵機制的最佳衡量標準。

由于EVA是一個企業在扣減股東資本成本后測算出的經濟利潤。理論上分析當EVA為零時，企業經營產生的效益正好等于股東期望回報水平；超過零的部分是經營者為股東創造的超出期望的剩余價值。企業可以設定一定的分配比例，將超額的EVA中一部分分配給經營者作為獎勵：超額越多，獎勵越多；而獎勵越多，經營者創造超額EVA的動力則越大。這樣一個分配機制有效地保障了經營者利益和股東利益的掛鉤。

3.控制權激勵機制

對于經理人來說，失去控制權就意味著失去一切，但對于股東來說，控制權并不是最重要的，第一位的永遠是利益最大化，因此控制權市場對經理人始終是一個現實的威脅。控制權市場的競爭能有效約束經營者。這是因為在發達的市場經濟中，如果公司經理層經營不善或出現重大決策失誤，導致公司股價下跌，這樣就很容易為收購方提供機會，從而導致公司被收購方接管。但控制權激勵如果使用不當，就會導致內部人控制問題，所以對此應非常慎重。

（二）上市公司經營者外部激勵機制

外部激勵機制作為另外一種激勵模式，主要包括以下幾個方面：經營者市場激勵、資本市場激勵、產品市場激勵、聲譽激勵、法律約束和中介機構監督。下面分別加以闡述。

1.經營者市場激勵。（1）建立職業經理人檔案。在職業經理人市場上要形成應有的職業經理人檔案。這種檔案中的一個重要內容，是有關中介機構從職業經理人的受聘史及受聘業績等方面對職業經理人的能力及道德的評價，以便使職業經理能內在地對自己的行為負責和接受市場的約束，從而形成有效市場約束。同時國有企業要改變高層管理人員任命的方式，逐步轉向從市場上選人。（2）出臺相應法律法規。職業經理人作為一個社會群體的出現是不可避免的，而作為一個特殊的群體，必須要有自己的行為準則，就像注冊會計師一樣，以便合理的維護自己的權益和完成自己應有的義務。因此國家要迅速出臺經理人市場運行規范及相關法律，以保障經理人市場的有序運行。同時推動職業經理人協會的迅速籌備，以達到行業內自律。

2.資本市場激勵。資本市場是出資者約束經理人員的重要外部市場條件之一。資本市場有助于消除由于股東和經理人員之間的信息不對稱所造成的逆向選擇和道德風險等問題。它的運營狀況是約束經營者的一個重要手段。我國資本市場的發展嚴重滯后，無法使資源的再配置達到最佳效率。所以有必要盡快完善我國的資本市場，如盡快修改我國《證券法》的不適部分，使之逐步完善；規范信息披露行為，加強證券監管；對公司股權結構優化，逐步實現國有股和法人股的流通。

3.產品市場激勵。現代企業是以充分競爭的產品市場作為運行基礎的，從而企業經營者的業績也就可以通過產品市場上企業的市場占有率等指標得到反映，因為消費者的“貨幣選票”絕不可能是廉價的。所以產品市場評判是監督和約束經營者行為的重要依據。但要想實現產品市場的有效約束，我國必須加快產品市場的進一步完善，消除行政干預的行為。

4.法律約束激勵。經營者的法律約束是極為重要的約束。從我國目前的現狀看，完善經營者的法律約束的主要措施應包括：完善公司法，增加公司法中有關規范企業內部利益主體的法律條文；制定職業經理人法，對職業經理人的地位及其責權利等做出明確的法律規范；要從刑法和民法上增強對出資人財產的保護力度等。

5.公眾約束激勵。把上市公司高層管理人員在企業中的所作所為置于公眾監督之下，是約束其行為的有效手段。主要方式有：（1）團體約束。所謂團體約束，就是職業經理人作為重要的社會階層，要形成民間團體，形成自己的“行規”，從而形成行業自律，通過自身的組織對職業經理人的行為形成有效地約束。（2）媒體約束。作為公眾媒介，其社會約束力是極強的。因而，應發揮媒體這種獨特功能對職業經理人進行約束。近年來，中國證監會對于嚴重違規的公司CEO采取在國內各大證券報紙上進行公開譴責的方式，對高層管理人員確實起到了一定的威懾作用。

6.聲譽激勵。對優秀經營者應通過各種媒體，廣泛宣傳報道，提高其社會知名度及美譽度。在社會經濟生活中，優秀經營者有其獨到的見解，所以應創造條件讓其參政議政，充分體現社會對優秀經營者的尊重，使其產生自豪感，以便鼓舞其斗志。

四、結論

通過上述分析，可以得到如下結論：

第一，我國經營者激勵機制的整體效果還不是很明顯，難以達到設想的目標。