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3.公司內貿易理論這一理論由英國經濟學家巴克利(Peter.J.Buckley)、卡森(MarkCasson)系統闡述，由加拿大學者拉格曼(A.M.Rugman)進行了發展完善。內部貿易改變了各國貿易順差、逆差的含義和影響，掩蓋了國家貿易中各企業、各國的真實貿易關系。企業內部規模收益遞增是公司內貿易主要的利潤來源。跨國公司通過推進本土化，可以更好地發揮各國家各地區獨特的資源稟賦優勢，將生產經營的某一環節、零件、中間產品或最終產品集中于某國或某地生產，產生規模效應，降低成本，并更充分地利用不同國家的稅收、貿易政策。

4.邊際產業擴張理論邊際產業擴張理論由日本學者小島清(K.Kojima)于1978年提出并進行系統闡述。這一理論指出，對外直接投資應從本國已經或即將處于比較劣勢的產業(邊際產業)開始，以促使國內的產業結構調整和對外貿易，并推動東道國產業的發展。跨國企業的本土化可以使得企業更好地了解東道國的技術水平，從而找到最合適的產業進行投資，有利于了解當地的生產要素結構，適當運用當地勞動力資源，為東道國創造就業機會。這一理論尤其對發展中國家進行對外直接投資具有重要啟發。

二、跨國企業實現本土化經營的幾個關鍵要素

1.中高級管理人才的本土化本土化的高級管理人員與一般本土化員工的作用不同，他們更有條件和資源幫助企業根據本國的實際情況采取對應舉措，幫助企業更有效地化解文化沖突、促進有效合作。高層管理人員的本土化是人力資源本土化的核心。人力資源本土化既包括利用人力資源，也包括對人力資源的開發和培育，這要求跨國企業把人才的培訓和發展放在重要位置。本土的高級管理人員的培養，決定了其能否順利實施本土化戰略。

2.文化融合跨國企業在進入其他國家進行生產經營，通常都會面臨來自文化方面的矛盾，能否實現企業文化、本國文化和東道主國文化的和諧，在一定程度上決定了跨國公司的發展前途。相同的政策在不同的文化環境中會有不同的理解和執行方式，產生不同的效果。因此，管理者在實施管理手段時，必須要考慮到被管理者的反應，這些反應往往是由被管理者背后的文化背景所決定的。文化融合需要跨國企業重視并承認文化差異，努力化解文化矛盾和沖突，融洽與東道國政府、商業合作伙伴的交流溝通，提高適應能力，增強競爭力。

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廣西作為中國傳統的旅游大省，在中國―東盟博覽會等國際性盛會舉辦以來，知名度不斷提高，吸引了大批外國游客的到來，擴大了廣西本土文化對外的影響。然而對于與外國游客直接接觸的旅游業從業人員的培養中卻很少涉及本土文化的教學，這無形中限制了外國游客對本土文化的了解，不利于旅游業的持續健康發展。因此，在針對培養涉外旅游業從業人員的旅游英語專業教學中，有必要加入對廣西本土旅游文化的教學。

一、國內旅游英語教學的現狀

旅游英語，作為旅游學專業課程之一，它是隨著國際化的深入，涉外旅游的迅速發展而設置的。雖然旅游業目前在中國的發展非常迅速，但是旅游英語專業目前在國內的發展還處在一個不斷積累的過程，還存在許多不足。（1）就師資來說，大部分教授旅游英語的教師大多是英語專業出身，對旅游知識的了解有限，在旅游英語課程的教學過程中偏重語言基礎知識，如詞匯、語法等的教學，而忽視了旅游知識的教學。（2）旅游英語課程的內容設置普遍都比較泛，涉及旅游的方方面面，如吃、住、行、娛樂等，但卻忽視了地方特色。大中專院校旅游管理專業培養出來的學生，其就業方向大多還是服務于本地區的旅游業，這就要求旅游英語課程應該涉及一些本土的文化，教會學生一些當地特有的詞匯和表達，從而更好地開展涉外旅游服務。（3）目前國內大多數高校旅游英語課程的教學中都存在重理論和書本知識、輕實踐的現象。語言教學的目的最終是要回歸到運用語言進行交流，旅游英語的教學目的也不例外，其最終的目的就是讓學生能使用英語來服務于國外的游客，用英語來傳播和宣傳當地的文化和習俗。然而，在大多數的旅游英語教學中，教師都只專注于傳授知識和理論，而忽視了學生的實踐活動。

二、本土文化與旅游英語專業結合的途徑

為了使旅游英語專業的畢業生更好地服務于當地旅游業的發展，筆者認為有必要在旅游英語的課程設置中加入地方文化的教學，將地方特色文化與旅游英語專業課程的教學更好地融合起來。為了做好這一點，筆者認為可以從以下幾個方面入手。

1.專業教學中重視對當地文化的教學

外語教學中必不可少地要接觸到文化的教學，旅游英語的教學也不例外。作為一門新興的專業，旅游英語專業的課程設置和人才培養目標都不是很明確。從某種程度上來說，旅游英語屬于專門用途英語，其課程設置和教學內容應與其最終的用途相結合，體現其專門性、實踐性的特點。許多外國游客來中國旅游的目的就是為了了解中國博大精深的文化，從這一點上來說，旅游英語專業有必要在其教學過程中加入對地方特色文化的地方情勢的教育。課程設置中滲透地方文化，利用地方豐富的文化資源，鼓勵學生用英語翻譯地方旅游景點或鼓勵學生用英語解說當地的景點等等，以此來激發學生的學習興趣，培養學生的文化意識，讓學生逐步積累起自身的文化知識，從而才能在服務外國游客時更好地宣傳和傳播當地的文化，擔當起當地文化傳播大使的重任。以廣西為例，教師可利用廣西豐富的文化資源讓學生通過親身實踐，感受旅游文化，從而更好地掌握廣西本地的旅游文化知識，更好地將廣西本土文化與旅游英語專業的教學結合起來。在課堂教學中，教師可以引導學生積極掌握廣西地區主要的旅游景點，并鼓勵學生把其翻譯成英文，從更深層次上挖掘廣西旅游文化，讓學生更深刻地理解廣西的旅游文化內涵。

2.創新教學模式和方法

想要將地方文化很好地融入旅游英語的教學中，教師需要因時制宜、因地制宜。（1）旅游英語教師要根據該專業自身的特點，結合本地的文化特色，改變以往的單純為語言而學語言的教學模式，轉而采用語言知識教學和文化內容相結合的教學模式。旅游英語專業的教師要意識到該專業的教學不僅是讓學生記住單詞和理解課文，而是通過教學，讓學生掌握背景文化知識，從而實現語言與文化的交融。（2）旅游英語專業教學應以學生為主體，充分發揮學生的主動性，讓學生參與到課堂活動中來。課堂上，旅游英語專業的教師可采用課堂精講、師生對話、學生小組討論、模擬導游解說及其他的教學方法，盡量讓學生多練多說，培養學生的實踐能力，達到在應用中領會和掌握當地文化的教學效果。（3）注重理論與實踐教學的結合。旅游英語專業是一門需要理論與實踐高度結合才能充分掌握的專業，因此在旅游英語專業課程的教學中，除了學習理論知識外，還應加強對學生的實踐培訓，在學習中讓學生有機會體驗具有當地特色的旅游景點或者親身實踐，如，到了桂林漓江和陽朔、北海銀灘、憑祥友誼關、德天瀑布等，通過實踐讓學生更深刻地了解廣西的地方文化，培養學生用英語為外國游客溝通的能力和實際分析問題、解決問題的能力。

作為一門綜合性很強的時間學科，旅游英語的教學不能只單純地注意語言和理論知識的教學，還要把它看作是與地方文化、社會密不可分的一個整體，要重視對學生當地旅游文化的輸入，尤其是地方特色文化的輸入。隨著國際化交往的日益增多，廣西地區濃厚的文化底蘊和各民族的風土人情越來越受到關注，在旅游英語專業教學中將廣西本土文化與教學相結合是旅游英語專業設置的必然趨勢。作為旅游英語專業的教師，應深入挖掘地方旅游文化的深刻內涵，將地方文化特色滲透到旅游英語專業的教學中，培養素質高、專業知識強和具有英語口語交際能力的旅游業專業人才。

參考文獻：

[1]鮑志坤.也論外語教學中的文化導入[J].外語界，1997（1）：7-10.

[2]劉慶林.地方特色文化與旅游英語教學[N].懷化學院學報，2010（12）：139-141.

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（一）跨國公司本土化經營戰略背景

隨著經濟全球化的發展和知識經濟的興起，跨國公司大規模進入中國已有 20 多年的歷史。隨著中國加入WTO，市場經濟體制的確立，改革的進一步深化，投資環境得到了極大的改善，作為當地響應能力的反映，跨國公司不再被動國產化，而是主動站在全球的視角，打量各國在其價值鏈各環節中的比較優勢，以最合理的方式積極響應當地特色，紛紛從人力資源、營銷管理、資本運營、研究與開發等方面大力推行本土化經營戰略（劉文綱，2003）。

（二）跨國公司在華本土化發展歷程及新趨勢

1.跨國公司在華本土化發展歷程。改革開放以來，順應中國對外開放政策和外國公司重返中國的潮流，跨國公司在中國的發展由最初的投石問路到現如今的大舉進軍，其發展成效有目共睹，總體來說，1979-2005年外商在華投資明顯加快，外資合同金額及實際利用外資金額有大幅增長，在華發展極為迅速。20世紀90年代以來，跨國公司在華投資主要趨于微笑曲線中間位置，即將附加值最低的部分轉移到中國，2001年中國加入世界貿易組織后，許多跨國公司加大了價值鏈兩端的投資與合作，提升了在華投資的整體檔次，大大增加了國內配套企業的盈利空間。

2.跨國公司在華本土化發展新趨勢。當前，跨國公司順應潮流進行了經營市場全球化、經營業務服務化、經營資源外部化的同時，大舉實施本土化戰略并根植中國，首先，在人員本地化方面，管理人員和技術人員的本地化趨勢明顯；其次，技術本地化程度不斷加深，跨國公司產品的不斷創新帶來技術向本地轉移，而研發中心的快速增長，也帶動應用技術的研發逐漸向基礎技術研究的深入；最后，生產配套的本地化日益突出。

（三）跨國公司在華本土化戰略的動因

1.有效降低成本并提高競爭力。跨國公司實施本土化經營最根本的原因是要降低成本，以充分利用其在當地市場生產成本和制作成本低的優勢，當在國外投資比在國內投資更有利可圖時，資本必然流向國外，在資源與勞動力豐富的國家和地區，其資源成本會比其他地區低，此外，資本利息率和稅收也影響企業成本，不同的國家有不同的標準，然而，與外派人員相比，直接聘用本土人員，費用大大降低。因此，企業可以利用不同國家的各種成本差異，并根據自己對資源的需求，在成本最低的國家或地區從事生產經營活動，以獲取投資利潤最大化。

2.跨國公司本土化是跨國公司全球化經營戰略的核心。思考要全球化，行為要本土化，本土化戰略要與全球戰略相適應，但是本土化不是最終目標，最終目標在于以各海外子公司為支撐點進行全球發展戰略調整，重新融合跨國公司在全球市場中的競爭優勢。

3.以便于實現風險轉移的需要。企業在進行對外直接投資過程中面臨著種種風險，當企業封閉在狹小的特定區域內，由于經營規模、市場需求額和產業技術的種種限制，企業相對的抗風險能力弱。與之相反的是，如果跨國公司通過對外直接投資在全球范圍內建立子公司，進行本地化生產和經營，將投資分散于不同的企業和區域，因而，跨國公司的企業經營活動不受某一國家和地區經濟蕭條、政治變革和資源短缺等的影響，風險轉移到不同的地區和國家，實現了全球范圍內的資源優化配置，降低了生產成本，提高了全球化的經營效益，但它同時也使跨國公司抵御風險的能力降低，經營的不確定因而加大。

4.實現全球競爭的需要。當今跨國公司之間的競爭已擴大到全球范圍內，且競爭日趨激烈，它們之間不再局限于在母國范圍內的競爭，而是全球范圍內的競爭。如今，有許多跨國公司經常以在全球有多少家分公司和子公司，來彰顯自己的經濟實力，在某一跨國公司先入為主的情況下，其他同行業公司為了不落伍，最典型的現象就是緊緊跟隨亦步亦趨，以防止領先企業對全球市場的獨占（史自力，2005）。

跨國公司本土化戰略內容及其表現形式

（一）跨國公司本土化戰略內容

作為跨國公司全球化戰略的重要組成部分，在中國的本土化戰略是其全球布局中的重中之重，對于開拓中國市場而言，在華本土化戰略的實施，是解決跨國公司打入中國市場的制勝法寶。縱然在本土化的過程中，存在著各種各樣難以預料的困難，但是為了實現經濟增長的目標，長期在中國市場競爭，處于優勢地位，實現長遠發展，跨國公司在華本土化勢在必行。

（二）跨國公司本土化戰略表現形式

1.生產制造本土化。生產制造本土化是跨國公司本土化戰略的核心。中國社會正處在從傳統走向現代的過程中，生產制造本土化保障了跨國公司在中國的投資戰略的成功，并在很大程度上幫助他們贏得了中國政府和民眾的信任。

2.產品本土化。產品本土化是指跨國公司的主要產品在中國生產，配件國產化和原材料本土化。產品本土化戰略帶給跨國公司的好處很多，包括確立在中國市場得以長期發展的“合法”地位，奠定低成本擴張的基礎；建立在中國的最佳合作伙伴和供應鏈，使之成為跨國公司實施全球化供應鏈的重要一環。

3.人力資源本土化。人力資源本土化的開發利用，極大地幫助了跨國公司建立起與中國政府和民眾的關系，為其實施產品和市場本土化提供了智力支持。在中國市場上，跨國公司基本上普遍強調因地制宜、以人為本的原則，重視利用本土人力資源，讓華人專業經理人掌控中國市場，使他們成為實施本土化戰略的最重要的本土力量，而其中，員工的本土化又是最根本、最深刻的一個環節。

4.研究與開發的本土化。在研究和開發方面，跨國公司不僅把世界先進技術帶入中國，而且十分重視與中國的研發機構和人員加強合作，積極推進技術研發的本地化，“本土化”作為跨國公司解決異國環境障礙的利益銜接核心，已經成為目前跨國公司在中國采取的一個普遍戰略。

跨國公司本土化戰略對中國的影響

（一）跨國公司本土化戰略對中國的積極影響

1.對國內市場的影響。跨國公司本土化不僅促進了我國對外開放的深度，而且更加促進了我國開放經濟體制的建立和健全。某些跨國公司把自己的生產營銷總部設在中國，加劇了中國市場的競爭，有利于打破壟斷，形成公平的競爭環境，這對于加入世界貿易組織后，進一步深化社會主義市場經濟體制改革有深遠的意義。

2.對國內企業的影響。跨國公司引進了先進的生產經營方式和管理理念，促使國內企業不斷改善自身缺點，促進了不同文化之間的相互融合和營銷管理方式的變革，跨國公司在華市場上的經營富有成效，其帶來的外來文化與管理方式可以作為本土企業的典范，不僅能促進本土企業在國內市場上做大做強，而且能讓國內企業更加明確自己的戰略主體地位和今后產業的發展前景和方向，同時對于那些有實力“走出去”的企業來說更是一筆寶貴的財富。

3.對中國產業結構的影響。跨國公司在帶動外資流入的同時，還提高了中國整體的出口水平，一方面，跨國公司進行配套項目投資，帶動其國外合作伙伴來中國投資，進行配套產品的生產，從而帶動了更多的外資流入；另一方面，跨國公司以中國作為其亞洲或世界的制造基地，同時也提高了我國的出口水平。

（二）跨國公司本土化戰略對中國的消極影響

1.跨國公司本土化對國家經濟安全帶來嚴重隱患。美國《國家經濟安全法》第一條規定：國內產業和市場不受外國直接投資的壟斷與控制。跨國公司本土化戰略無論怎樣的盡善盡美，但并不意味著它們已經放棄了自己的歸屬國籍，當真正涉及到國家之間的利益沖突時，跨國公司只能服從于其母公司所在國利益，尤其在涉及高科技和軍事方面表現突出，因為大多數核心要素被跨國公司所掌握，其本土化程度越深則越意味著它們控制的國內資源就越多，所以對中國經濟的影響也就越大。

2.跨國公司對市場份額的控制和對高利潤產業的掠奪，有可能將本土企業送上邊緣化的道路。跨國公司本土化戰略，歸根于其資本在全球范圍內擴張的需要，目的就是要在華獲得更多的市場份額，從而攫取更多的壟斷利潤，跨國公司在與本土企業的競爭中，以其雄厚的資金、技術、人才和管理等方面的強大優勢迅速占領中國的市場份額，通常一些實力比較弱的企業或者剛剛起步的幼稚產業被扼殺于搖籃之中。跨國公司通過本土化搶占了未來更多的市場份額，形成了市場壟斷與產業控制，大大地沖擊了民族產業，使本土企業在世界經濟發展浪潮中被邊緣化（魏威，2007）。

中國應對跨國公司本土化的政策建議

（一）完善相關法律法規

中國至今尚未出臺反壟斷法，使中國企業在國內市場無力抗擊跨國公司壟斷和限制性商業做法，在國外市場面臨跨國公司的阻擊封鎖，處于極不平等的競爭法制環境中，加緊制定以反壟斷法為主的配套法律法規，并完善反不正當競爭法，同時還要制定商業秘密法、反賄賂法等，使之相互協調配套，對商標法、稅法、價格法等相關法律也要作出修訂，以更適應新形勢對法律制度的新需要，為我國有效制止跨國公司的反競爭行為提供法律依據。

（二）加強自主研究與開發并擁有核心技術取得競爭優勢

國內企業相互之間應加強彼此之間的交流合作，同時也應加強同各大高校、研究所及跨國公司之間的技術交流與合作，本土企業應積極主動學習跨國公司的先進管理理念和科研技術等，加強與國際經濟發展接軌，使技術溢出效應得以充分發揮，提高其核心競爭力和技術創新能力。

（三）加盟國際產業供應鏈

本土企業要立足于自身優勢，加盟國際產業供應鏈，為國際大公司搞配套生產，與跨國公司合作，達到共同占有市場的目的，這是以捆綁跨國公司的方式參與競爭，并走向國際市場，通過利用外資，先進技術和國際人才等融合到國際大市場中去。

（四）中國同行業或產業上下游企業組建企業集團而擴大企業規模

中國本土企業應以追求成本優勢作為基點，發揮我國勞動力資源豐富、成本低的優勢，大力發展技術含量高的勞動力密集型產業，發揮其比較優勢。

（五）中國企業實行“走出去”戰略

世界跨國公司100強中50%以上的利潤都來自海外市場，因此，只有將市場定位在全球范圍，“走出去”戰略才符合企業發展的長遠目標，走出去企業要有全球化的眼光，要以全球化思維從整體的角度來安排自己的跨國生產經營活動，要立足于企業自身的實際，正確認識自己的比較優勢，對于具有民族特色，能夠進行全球化的東西，要進行全球化。

結論

本文的創作目的在于：啟發中國企業如何應對跨國公司在華實施本土化的經營策略，在引進來的同時，應“取其精華，舍棄糟糠”，而不是被動地一味接受，落后就要挨打，這是一種定理，從而去不斷發展和壯大中國民族產業，使中國民族企業走出國門到國外進行跨國投資，與世界經濟接軌，搶占國內與國外市場份額，不斷強大自身，發展中國經濟，提升中國綜合國力，從而立于世界強國之林。

參考文獻：

1.劉文綱.經濟全球化與中國企業“走出去“戰略研究[Z].經濟科學出版社，2003

2.張庶凱.跨國公司在中國本土化戰略分析[D].合肥工業大學碩士論文，2008

3.史自力.跨國公司本土化：挑戰與對策[J].中州學刊，2005（2）

4.宋凌燕.跨國公司本土化的理論與實證分析[D].浙江大學碩士論文，2004

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一、我國企業海外經營本土化戰略存在的問題

1.人才資源配置的本土化問題。企業間的競爭實質是人才的競爭，恰當的人才結構是企業經營成功的關鍵。一方面，我國企業所面臨的海外市場環境，只有國外本土人才最了解當地的民族文化、風俗、國情，了解消費者或客戶的需求，了解當地政策法規。但是，目前我國企業的海外經營人員大部分是母公司外派人員，這些人員在國內屬于素質較高，業務能力強的骨干，但由于語言文化的差異，根本無法打開局面，而只能從事過去國內的業務，在華人圈里轉。企業經營做不到國外主流社會中去。我國只有少數企業，肯花重金聘用并培訓當地人才，做到國內與國外本土人才較為完善的結合，使企業海外經營業務能夠在主流社會中發展。另一方面，人才資源的本土化配置還包括我國跨國公司培養或聘請高度熟悉國外本土國情的國內高級人才，而我國這一方面的人才相對缺乏也是影響我國企業海外經營成功的一個重要因素。

2.中介服務機構聘用的本土化問題。我國企業海外經營需要做細致和扎實的市場調查研究工作。我國企業往往缺乏系統的考察研究，結果導致海外企業經營被動。在企業進人海外市場之前，先應該聘請當地有名的各類專業咨詢機構，包括市場、行業、金融、法律、財務、管理等方面的專業咨詢機構，才可能作出有針對性的、正確的系統分析評估。我國跨國公司往往是派幾個人到國外走一圈或僅僅委托國內政府駐國外機構調查，甚至是依靠國外朋友的經驗見聞來了解國外市場，這是無法達到預期目標的。

3.產品技術設計本土化間題。企業產品在能夠被國外市場接納以前，都需要通過該國的質量認證體系的認證及各種安全標準檢測。發達國家的質量認證體系是非常嚴格的，缺乏本土化的產品技術開發能力，企業的產品進不了主流社會市場，比如，廣州藥業集團與三九企業集團的產品(中藥)通不過歐美的產品質量標準認證，結果造成兩家企業在歐洲經營困難重重。我國企業的產品開發能力不強，其產品或服務的本土化戰略缺乏針對性，許多產品都是原封不動的從國內轉移到國外。

4.組織管理的本土化問題。我國企業組織結構往往過于龐大，缺乏效率。精簡高效的組織原則在發達國家的企業運行中一直是優先原則，因此發達國家企業不僅大，而且是以強為基礎的。目前，中國跨國公司的母公司如何有效的組織管理海外子公司，還處在一個探索時期，從組織理論和實踐上來看，有許多問題有待解決。我國企業習慣于把本國產權不清的問題帶到國外，造成國外資產流失、企業的組織與管理棍亂。母公司既要求海外公司有穩定的結構，又要滿足經常性的革新要求，還要有學習型組織結構和管理的特點，這種“一國多制”現象對我國跨國公司來說是難以解決的。

5.資本經營的本土化問題。由于不熟悉國外資本市場的本土化操作，我國企業海外經營費用絕大部分都是來自于國內資金，在海外市場融資量極少。如果熟悉資本的本土化操作理論與經驗，將會拓寬企業的融資渠道，增強資本的運營能力，這是中國跨國公司急待學習運用的專業領域知識。

二、我國企業海外經營本土化問題產生的原因

1.企業產權制度不合理。中國跨國公司是以國有企業為主的，產權模糊和政企不分的企業制度嚴重制約了中國企業跨國經營的本土化發展。我國企業所面臨的國際市場，主要是發達國家較為完善的市場經濟環境，產權明晰是企業在市場經濟條件下經營成功的根本性條件。產權不明的國有企業只會使海外經營的本土化戰略成為形式，各方面都難以到位。

2.經營決策與管理水平低。在經濟全球化背景下，我國企業的管理理念及知識等方面，由歷史及現實條件的決定，在總體上很難適應企業的海外發展，在一定程度上會阻礙中國跨國企業對當地先進的管理文化思想等方面的認同、吸收。對國際企業經營管理慣例等方面的不熟悉都會影響企業組織管理的本土化戰略，人才本土化配置等方面的具體運作。另外由于決策體系缺乏科學性，往往使企業在境外直接投資等重大戰略決策問題上缺乏科學、系統、充分的調查研究，極容易產生偏差，使企業海外經營陷人困境。

3.企業的創新能力弱。我國企業雖然都重視技術的引進，但不重視引進基礎上的技術創新能力的學習，對外有很強的技術依賴性，造成企業技術更新被動，產品更新慢。企業在海外經營時往往是國內技術的照搬，或者只作微小的變動，這對于質量認證體系非常嚴格的發達國家的市場來說，將是很難接受的。

三、我國企業海外經營本土化戰略對策

1.明晰國有企業產權。國有企業是我國海外經營的主力軍，要面對國際市場的挑戰，必須進行徹底的產權改革，國有企業20多年來的改革實踐已經充分證明，國有企業的根本問題在于國家所有制自身的缺陷，因而必須打破國家所有制的禁區，進行根本性改革。比如大型企業可先實行股份制然后通過股市交易產權，對中小企業可實行股份合作制、直接拍賣等形式來進行。國有企業產權明晰化實質上是企業市場化的基礎，中國企業應該利用市場化促進國際化，反過來又可利用國際化來完善市場化，增強企業國際能力。

2.人才配置的本土化。人才配置的本土化主要從兩個方面人手。一是培養國內的高級人才，使他們高度熟悉發達國家的本土國情，包括語言、文化、市場、競爭對手及消費者心理等各方面的情況，具有從事海外戰略經營管理能力，這類人才是我國企業海外經營發展的關鍵，因為他們既熟悉國外環境，又熟悉國內環境，能夠很好地把兩種國情結合起來，發揮各自文化的優勢，實現成功的本土化戰略。但這需要企業長期連貫的人才發展戰略，確保人才培養的穩定性。二是選拔當地人才，這是企業本土化的主要內容。當地人才的價值是國內人才不能替代的，本土化較成功的企業，一般都有百分之60-80以上的國外當地人才。我國著名的民營企業—萬向集團，是聘請高度熟悉國外市場運作的倪頻博士，成立美國萬向公司，作為海外經營的總部，其員工有相當部分是當地人才。

3.加強自主技術創新能力培養。我國企業海外產品技術本地化戰略的模仿與開發，可以為企業吸取豐富的產品技術開發經驗，彌補國內企業技術能力開發上的不足，同時通過本土化技術開發機構，可以形成國際性產品技術和信息收集、傳遞、開發網絡優勢。但企業的產品設計達不到國外本土的設計要求，企業的本土化戰略就是一句空話。中國的一些中藥企業集團在歐美經營的困境早已說明了這一點。因此企業海外經營必須在產品的技術開發方面有深厚的功底，并且要堅持依據市場開發產品、產品設計本土化的經營理念。海爾集團一開始就大量引進國外先進技術，并在此基礎上進行一系列的技術創新，使其逐步具備對外直接投資的能力;在海外，海爾一直堅持市場設計產品理念，先后在美國洛杉機和硅谷、日本東京等6個地方成立了海外產品設計分部從事產品技術的本土化開發。并在世界十幾個國家和地方成立信息收集中心。因此，我國企業在國內經營發展初期，就要堅持在技術引進基礎上的創新能力的培養和積累，堅持“市場開發技術”，而不是“市場引進技術”。

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當企業從事跨國營銷活動時，則會面臨標準化營銷與本土化營銷(或稱差異化營銷)戰略的選擇問題。所謂本土化營銷戰略是指為滿足各個地區市場的多樣化需求，跨國公司依據各國市場的差異化，設計、生產和銷售適合各地需要的產品和服務，并有效地協調不同國家和地區的生產經營活動。本土化營銷戰略的實施與標準化營銷戰略截然相反，它首先非常重視市場細分，針對不同細分市場的顧客需要，研究、開發和生產不同的產品;其次在廣告宣傳、品牌形象設計等營銷策略方面，采用最適合當地顧客需求和觀念的廣告口號和品牌形象，并實施和完善區域性的產品定位。

目前，學術界對于跨國營銷應該采取標準化營銷戰略或是本土化營銷(或稱差異化營銷)戰略仍有爭論，但是支持本土化營銷戰略的學者從市場的差異性出發，提出了本土化營銷戰略實施的必要性。他們認為，用世界市場同質化假設和規模經濟理論來支持標準化觀點存在著一些重大的缺陷，并覺得采用完全的標準化戰略是“過于簡單的方法”、“只是一個次優解”，在實踐中是不可想象的。

Douglas and Wind從4個方面指出了標準化營銷戰略的支持者Levitt(《市場全球化》的假設缺陷。第一，僅僅對一些產品存在具有相同或相似需求的全球細分市場，而且這些全球細分市場往往是一個規模不大的市場。因此，這些同質化的細分市場不能反映全球市場各類消費者的需求，或者說，這些同質化的細分市場不能代表全球市場。第二，由于所主張的標準化只注重于各國市場間的相似性，忽略各國市場間的差異性，而各國差異化的市場往往是能產生大量收益的市場。這樣采用標準化戰略就不能從各國大量差異化的細分市場中獲得收益。第三，Levitt觀點的一個隱含的假設是消費者在購買選擇時比起產品特征和設計，更偏好低價格的產品。實際上，消費者往往并不愿意拿產品的特征和設計與產品的價格做交換。第四，規模的經濟性并不只靠生產系統的標準化來實現。最近在制造技術方面的進步使得生產系統更加柔性化，從而使得多國籍企業能更有效地滿足各國差異化市場的需求。

Whitelock和Pimblett指出，從規模經濟性出發，專注于成本，以成本作為衡量標準化戰略的指標反映出的是產品導向或生產導向，而不是營銷導向。另外，通過標準化實現規模經濟性，從而節約成本降低價格的做法，往往會促使其它企業采用價格競爭的方式來應對，容易陷于惡性的價格競爭之中。本土化營銷戰略的支持者提出了支持本土化戰略的兩個理論，即細分和定位理論以及摩擦理論。

二、在華外資商企的本土化營銷戰略

1.外資商企在中國的發展狀況。總的來說，外資商企在中國的發展狀況，可以分為改革開放前期(1992年以前)、中國加人WTO以前(1992年一2001年)、中國加人WTO的前過渡期(2001年12月一2004年12月)、中國加人WTO的后過渡期(2004年12月至今)四個階段。

2.在華外資商企的本土化營銷戰略。改革開放至今，家樂福、麥當勞、沃爾瑪等外資商企在中國獲得了巨大的成功，這跟其在中國實行合適的本土化營銷戰略有著很大的關系。縱觀其在中國實施的具體的營銷活動，可以歸納出外資商企在中國市場上實施的本土化營銷戰略:

一是品牌本土化策略。外資商企進人中國市場之時往往是高舉品牌大旗，將品牌本地化，使品牌富有本地化的氣息。從品牌名稱的設計到品牌形象代言人的挑選，從品牌宣傳主題到品牌的宣傳推廣等各方面都致力于與中國文化、社會習俗以及消費者的價值觀念等相適應。首先，品牌本地化應該有一個中國化的名稱。如家樂福，這個品牌的中文翻譯就是品牌本地化的經典之作。該譯名意音雙佳，讀起來瑯瑯上口，同時又融合了中國傳統的家庭觀念，符合了中國消費者的心理需求。其次，在提高品牌知名度，進行品牌推廣的活動中，將國際化的知名品牌的人格化內涵同中國消費者心靈深處的自我形象訴求的心理定位相聯系。如麥德龍針對高消費人群的品牌定位就是很好例子，該品牌迎合了中國消費者的心理定位，蘊含了強烈的身份、地位、財富的象征性價值，有效地提高了品牌的附加價值，樹立了品牌與眾不同的高貴品質，吸引了消費者的購買欲望。

二是產品本土化策略。沃倫·基根(Warren Keegan )把適應于外國市場的產品和促銷的策略區分為五種:直接延伸、產品適應、產品創新、傳播適應、雙重適應。

除了直接延伸策略之外，其它四種策略都可以看作是本土化營銷戰略的實施。為追求最佳的國際經營效益，將生產制造中心遷移到中國，利用當地的資源進行生產，以有效降低生產運營成本、銷售成本，是在華外資商企實施本土化營銷戰略的直接體現。如沃爾瑪銷售的很多產品都在中國生產，實現了本土化。產品研究開發本土化是在產品設計上融合國際先進技術和地方特色。要在中國市場打開銷路，外資商企所提供的產品必須是符合當地消費者的人文情懷和消費觀念的。可口可樂公司針對中國消費者喜歡喝茶的習慣，開發出具有濃郁東方口味的茶飲料茶研工坊。

三是人才本土化策略。人才本土化是指跨國公司在國外子公司的經營管理人員和專業技術人員主要由東道國當地人員擔任。其最終階段就是實現員工的本土化，即全員本土化。如聯合利華中國區工作的外籍員工人數也已減少了80%，目前90%的高級管理職務已由中國人擔任。其次，外資商企在聘用中國員工時特別注重從高校中直接選聘，如沃爾瑪公司已成為中國很多大學生的理想工作單位，主要是因為這家公司每年都要從國內名牌大學選聘優秀畢業生到公工作，且許以優厚的待遇和良好的職業生涯設計。

外資商企通過人才本土化策略首先有助于減少因文化差異所造成的經營管理上的矛盾和低效率。因為忽視民族文化差異，往往是導致跨國經營失敗的重要原因之一，而本土化的中國人擔任管理職責，既精通中國國情，又有跨國經營的知識，有助于形成適應中國實際情況的跨國企業經營管理，可消除語言、習俗、文化等的障礙，為企業在中國的發展提供了很好的環境。其次，中國相對低廉的人力資源，有利于外資商企降低人力成本。中國是人均國民收人較低的國家之一，相對外方人員的工資來說，中國管理人員的工資要低很多。再次，人才本土化增強了外資商企的國際化形象，也有助于保持經營管理人員的相對穩定。 四是分銷渠道本土化策略。選擇適當的分銷渠道是跨國公司面臨的一道難題，跨國公司一方面沒有自己的分銷渠道，另一方面又不熟悉當地市場狀況，導致使用錯誤的分銷體系從而致使產品無法有效傳輸，錯失大好市場機會。分銷渠道要適應當地市場的分銷特色，并最大限度地促進商品流通。在華的外資商企十分重視分銷渠道本土化的構造，到目前為止，全球跨國公司500強尤其是消費品領域的公司都已經在中國建立了完善的分銷渠道網絡和分銷渠道管理體系，在分銷渠道領域取得了oo%的覆蓋率。外資商企根據公司所在行業、產品的特點、消費者購買行為特點和購買模式以及競爭態勢等因素，制定分銷渠道策略，選擇與經銷商的合作方式，采用對經銷商既制約又激勵的方法。如沃爾瑪公司在2002年，將全球采購辦從香港遷到了深圳，10月又在上海成立采購分部，在武漢也傳出將建物流中心。同時由于它宣稱不收“進場費”，更是在供貨商中贏得了良好的口碑和聲譽。這使得沃爾瑪公司與供貨商的親密合作關系，供應鏈體系日益完善。

五是公共關系本土化策略。在華外資商企的公關本土化戰略主要表現在重視與政府的關系、回報社會兩個方面。首先，基于對中國國情的了解，在華外資商企特別重視中國政府在經濟活動中的重要地位，由于政府對企業，特別是跨國企業，有著多方面的行為和利益的影響，因此，外資商企努力協調與政府的關系。除了及時了解和熟悉政府的各項政策法令，用法律法規規范企業的經營活動外，還積極參加各種社會公益活動，以博取政府的信任和好感。例如，肯德基支持我國“希望工程”的建設，得到了政府的認可，樹立了良好的社會責任感。其次，外資商企的公共關系本土化的另一重點是回報社會，塑造國良好公民的休秀形象。如強生在福建、陜西投資70余萬元建立的數所希望小學，極大地促進了中國社會公眾對外資商企的信任感和認同感。

六是廣告宣傳本土化策略。廣告宣傳本土化，這是引起消費者心理共鳴的直接方式。由于各國文化背景之間的差異性、語言、廣告媒體、政府控制等都是影響廣告效果的制約因素，所以外資商企在華進行廣告宣傳，在廣告策略上，從廣告模特的挑選、廣告訴求點的確定、主題詞的設計到媒體的選擇等都做到了本土化。如可口可樂公司在進行產品廣告時，選擇劉翔、潘瑋柏、張韶涵等體育、影視明星，迎合了國人的追星的心理需求。可口可樂產品包裝上印的中國人熟悉的阿福、麥當勞里面身穿唐裝的吉祥物都融人了中國特色文化和體現中國人的情感訴求。

七是促銷本土化策略。促銷在營銷的要素中最靈活多變，最具創意。外資商企在中國的本土化營銷中，憑借其雄厚的資金、豐富的經驗、先進的科技、高超的謀略、全球性的資源配置。

三、中國企業實施“走出去”戰略、開拓營銷創新的啟示

企業跨國營銷究竟是應采取標準化營銷戰略還是采取本土化營銷戰略從理論上都有相關的理論依據支持，但是對于企業來說，面臨不同的市場環境應恰當的選擇符合市場需求的營銷戰略，才是市場致勝的關鍵因素。外資商企從中國實際的市場環境出發，通過對中外市場差異性的分析研究，從品牌、人才、產品、分銷渠道、促銷、廣告宣傳、公關等方面在中國市場實施本土化營銷戰略，是其在中國市場上獲勝的重要條件之一。這為中國企業“走出去”，在全球各地搞好營銷提供了有益的啟示:

1.慎重選擇標準化戰略和本土化戰略。面對遠比國內市場復雜的全球市場，對標準化戰略或差異化戰略的選擇是企業的一大難題。面臨不同的市場，從產品的角度來說，一般而言，對社會地位和文化差異不敏感的大眾化、廉價產品容易實行標準化;而服務于極少數社會精英的奢侈品，如Tiffany珠寶、勞力士手表，通常也可以被標準化;此外對于代表國家形象、地方特色和民族文化的產品，標準化有助于借助國家形象和民族特色進行推銷，使之在海外市場具有獨特的含義，如美國萬寶路香煙、綠箭口香搪，還有具有中國情調的絲綢、瓷器、功夫鞋等。

從消費者方面來說，青少年和國際旅行者是全球標準化營銷的主要目標群體。其消費品，如印有英語格言的T恤衫、吉列剃刀、柯達膠卷等也更多地采用標準化。與此相反，針對那些文化規范已根深蒂固的中老年所使用的產品，尤其是受文化傳統影響大的消費項目，如服裝、食品等則傾向于使用差異化的策略，而使用條件(包括氣候條件、使用習慣等)、技術標準、政策規定、收人水平的不同也使得一些工業制成品無法標準化。

所以，中國企業在進行國際營銷時，就要針對當地自身產品的特性、目標消費群的構成、消費特征以及當地的文化因素來合理選擇標準化戰略或差異化戰略。

篇6

當企業從事跨國營銷活動時，則會面臨標準化營銷與本土化營銷(或稱差異化營銷)戰略的選擇問題。所謂本土化營銷戰略是指為滿足各個地區市場的多樣化需求，跨國公司依據各國市場的差異化，設計、生產和銷售適合各地需要的產品和服務，并有效地協調不同國家和地區的生產經營活動。本土化營銷戰略的實施與標準化營銷戰略截然相反，它首先非常重視市場細分，針對不同細分市場的顧客需要，研究、開發和生產不同的產品;其次在廣告宣傳、品牌形象設計等營銷策略方面，采用最適合當地顧客需求和觀念的廣告口號和品牌形象，并實施和完善區域性的產品定位。

目前，學術界對于跨國營銷應該采取標準化營銷戰略或是本土化營銷(或稱差異化營銷)戰略仍有爭論，但是支持本土化營銷戰略的學者從市場的差異性出發，提出了本土化營銷戰略實施的必要性。他們認為，用世界市場同質化假設和規模經濟理論來支持標準化觀點存在著一些重大的缺陷，并覺得采用完全的標準化戰略是“過于簡單的方法”、“只是一個次優解”，在實踐中是不可想象的。

Douglas and Wind從4個方面指出了標準化營銷戰略的支持者Levitt(《市場全球化》的假設缺陷。第一，僅僅對一些產品存在具有相同或相似需求的全球細分市場，而且這些全球細分市場往往是一個規模不大的市場。因此，這些同質化的細分市場不能反映全球市場各類消費者的需求，或者說，這些同質化的細分市場不能代表全球市場。第二，由于所主張的標準化只注重于各國市場間的相似性，忽略各國市場間的差異性，而各國差異化的市場往往是能產生大量收益的市場。這樣采用標準化戰略就不能從各國大量差異化的細分市場中獲得收益。第三，Levitt觀點的一個隱含的假設是消費者在購買選擇時比起產品特征和設計，更偏好低價格的產品。實際上，消費者往往并不愿意拿產品的特征和設計與產品的價格做交換。第四，規模的經濟性并不只靠生產系統的標準化來實現。最近在制造技術方面的進步使得生產系統更加柔性化，從而使得多國籍企業能更有效地滿足各國差異化市場的需求。

Whitelock和Pimblett指出，從規模經濟性出發，專注于成本，以成本作為衡量標準化戰略的指標反映出的是產品導向或生產導向，而不是營銷導向。另外，通過標準化實現規模經濟性，從而節約成本降低價格的做法，往往會促使其它企業采用價格競爭的方式來應對，容易陷于惡性的價格競爭之中。本土化營銷戰略的支持者提出了支持本土化戰略的兩個理論，即細分和定位理論以及摩擦理論。

二、在華外資商企的本土化營銷戰略

1.外資商企在中國的發展狀況。總的來說，外資商企在中國的發展狀況，可以分為改革開放前期(1992年以前)、中國加人WTO以前(1992年一2001年)、中國加人WTO的前過渡期(2001年12月一2004年12月)、中國加人WTO的后過渡期(2004年12月至今)四個階段。

2.在華外資商企的本土化營銷戰略。改革開放至今，家樂福、麥當勞、沃爾瑪等外資商企在中國獲得了巨大的成功，這跟其在中國實行合適的本土化營銷戰略有著很大的關系。縱觀其在中國實施的具體的營銷活動，可以歸納出外資商企在中國市場上實施的本土化營銷戰略:

一是品牌本土化策略。外資商企進人中國市場之時往往是高舉品牌大旗，將品牌本地化，使品牌富有本地化的氣息。從品牌名稱的設計到品牌形象代言人的挑選，從品牌宣傳主題到品牌的宣傳推廣等各方面都致力于與中國文化、社會習俗以及消費者的價值觀念等相適應。首先，品牌本地化應該有一個中國化的名稱。如家樂福，這個品牌的中文翻譯就是品牌本地化的經典之作。該譯名意音雙佳，讀起來瑯瑯上口，同時又融合了中國傳統的家庭觀念，符合了中國消費者的心理需求。其次，在提高品牌知名度，進行品牌推廣的活動中，將國際化的知名品牌的人格化內涵同中國消費者心靈深處的自我形象訴求的心理定位相聯系。如麥德龍針對高消費人群的品牌定位就是很好例子，該品牌迎合了中國消費者的心理定位，蘊含了強烈的身份、地位、財富的象征性價值，有效地提高了品牌的附加價值，樹立了品牌與眾不同的高貴品質，吸引了消費者的購買欲望。

二是產品本土化策略。沃倫·基根(Warren Keegan )把適應于外國市場的產品和促銷的策略區分為五種:直接延伸、產品適應、產品創新、傳播適應、雙重適應。

除了直接延伸策略之外，其它四種策略都可以看作是本土化營銷戰略的實施。為追求最佳的國際經營效益，將生產制造中心遷移到中國，利用當地的資源進行生產，以有效降低生產運營成本、銷售成本，是在華外資商企實施本土化營銷戰略的直接體現。如沃爾瑪銷售的很多產品都在中國生產，實現了本土化。產品研究開發本土化是在產品設計上融合國際先進技術和地方特色。要在中國市場打開銷路，外資商企所提供的產品必須是符合當地消費者的人文情懷和消費觀念的。可口可樂公司針對中國消費者喜歡喝茶的習慣，開發出具有濃郁東方口味的茶飲料茶研工坊。

三是人才本土化策略。人才本土化是指跨國公司在國外子公司的經營管理人員和專業技術人員主要由東道國當地人員擔任。其最終階段就是實現員工的本土化，即全員本土化。如聯合利華中國區工作的外籍員工人數也已減少了80%，目前90%的高級管理職務已由中國人擔任。其次，外資商企在聘用中國員工時特別注重從高校中直接選聘，如沃爾瑪公司已成為中國很多大學生的理想工作單位，主要是因為這家公司每年都要從國內名牌大學選聘優秀畢業生到公工作，且許以優厚的待遇和良好的職業生涯設計。

外資商企通過人才本土化策略首先有助于減少因文化差異所造成的經營管理上的矛盾和低效率。因為忽視民族文化差異，往往是導致跨國經營失敗的重要原因之一，而本土化的中國人擔任管理職責，既精通中國國情，又有跨國經營的知識，有助于形成適應中國實際情況的跨國企業經營管理，可消除語言、習俗、文化等的障礙，為企業在中國的發展提供了很好的環境。其次，中國相對低廉的人力資源，有利于外資商企降低人力成本。中國是人均國民收人較低的國家之一，相對外方人員的工資來說，中國管理人員的工資要低很多。再次，人才本土化增強了外資商企的國際化形象，也有助于保持經營管理人員的相對穩定。

四是分銷渠道本土化策略。選擇適當的分銷渠道是跨國公司面臨的一道難題，跨國公司一方面沒有自己的分銷渠道，另一方面又不熟悉當地市場狀況，導致使用錯誤的分銷體系從而致使產品無法有效傳輸，錯失大好市場機會。分銷渠道要適應當地市場的分銷特色，并最大限度地促進商品流通。在華的外資商企十分重視分銷渠道本土化的構造，到目前為止，全球跨國公司500強尤其是消費品領域的公司都已經在中國建立了完善的分銷渠道網絡和分銷渠道管理體系，在分銷渠道領域取得了oo%的覆蓋率。外資商企根據公司所在行業、產品的特點、消費者購買行為特點和購買模式以及競爭態勢等因素，制定分銷渠道策略，選擇與經銷商的合作方式，采用對經銷商既制約又激勵的方法。如沃爾瑪公司在2002年，將全球采購辦從香港遷到了深圳，10月又在上海成立采購分部，在武漢也傳出將建物流中心。同時由于它宣稱不收“進場費”，更是在供貨商中贏得了良好的口碑和聲譽。這使得沃爾瑪公司與供貨商的親密合作關系，供應鏈體系日益完善。

五是公共關系本土化策略。在華外資商企的公關本土化戰略主要表現在重視與政府的關系、回報社會兩個方面。首先，基于對中國國情的了解，在華外資商企特別重視中國政府在經濟活動中的重要地位，由于政府對企業，特別是跨國企業，有著多方面的行為和利益的影響，因此，外資商企努力協調與政府的關系。除了及時了解和熟悉政府的各項政策法令，用法律法規規范企業的經營活動外，還積極參加各種社會公益活動，以博取政府的信任和好感。例如，肯德基支持我國“希望工程”的建設，得到了政府的認可，樹立了良好的社會責任感。其次，外資商企的公共關系本土化的另一重點是回報社會，塑造國良好公民的休秀形象。如強生在福建、陜西投資70余萬元建立的數所希望小學，極大地促進了中國社會公眾對外資商企的信任感和認同感。

六是廣告宣傳本土化策略。廣告宣傳本土化，這是引起消費者心理共鳴的直接方式。由于各國文化背景之間的差異性、語言、廣告媒體、政府控制等都是影響廣告效果的制約因素，所以外資商企在華進行廣告宣傳，在廣告策略上，從廣告模特的挑選、廣告訴求點的確定、主題詞的設計到媒體的選擇等都做到了本土化。如可口可樂公司在進行產品廣告時，選擇劉翔、潘瑋柏、張韶涵等體育、影視明星，迎合了國人的追星的心理需求。可口可樂產品包裝上印的中國人熟悉的阿福、麥當勞里面身穿唐裝的吉祥物都融人了中國特色文化和體現中國人的情感訴求。

七是促銷本土化策略。促銷在營銷的要素中最靈活多變，最具創意。外資商企在中國的本土化營銷中，憑借其雄厚的資金、豐富的經驗、先進的科技、高超的謀略、全球性的資源配置。

三、中國企業實施“走出去”戰略、開拓營銷創新的啟示

企業跨國營銷究竟是應采取標準化營銷戰略還是采取本土化營銷戰略從理論上都有相關的理論依據支持，但是對于企業來說，面臨不同的市場環境應恰當的選擇符合市場需求的營銷戰略，才是市場致勝的關鍵因素。外資商企從中國實際的市場環境出發，通過對中外市場差異性的分析研究，從品牌、人才、產品、分銷渠道、促銷、廣告宣傳、公關等方面在中國市場實施本土化營銷戰略，是其在中國市場上獲勝的重要條件之一。這為中國企業“走出去”，在全球各地搞好營銷提供了有益的啟示:

1.慎重選擇標準化戰略和本土化戰略。面對遠比國內市場復雜的全球市場，對標準化戰略或差異化戰略的選擇是企業的一大難題。面臨不同的市場，從產品的角度來說，一般而言，對社會地位和文化差異不敏感的大眾化、廉價產品容易實行標準化;而服務于極少數社會精英的奢侈品，如Tiffany珠寶、勞力士手表，通常也可以被標準化;此外對于代表國家形象、地方特色和民族文化的產品，標準化有助于借助國家形象和民族特色進行推銷，使之在海外市場具有獨特的含義，如美國萬寶路香煙、綠箭口香搪，還有具有中國情調的絲綢、瓷器、功夫鞋等。

從消費者方面來說，青少年和國際旅行者是全球標準化營銷的主要目標群體。其消費品，如印有英語格言的T恤衫、吉列剃刀、柯達膠卷等也更多地采用標準化。與此相反，針對那些文化規范已根深蒂固的中老年所使用的產品，尤其是受文化傳統影響大的消費項目，如服裝、食品等則傾向于使用差異化的策略，而使用條件(包括氣候條件、使用習慣等)、技術標準、政策規定、收人水平的不同也使得一些工業制成品無法標準化。

所以，中國企業在進行國際營銷時，就要針對當地自身產品的特性、目標消費群的構成、消費特征以及當地的文化因素來合理選擇標準化戰略或差異化戰略。

篇7

二、營銷本土化勢在必行

(一)“本土化”是一種國際發展趨勢隨著世界經濟一體化的發展,跨國企業之間的競爭日益激烈,它們不僅要與當地的公司搶占市場份額,而且還要與同在一國市場的其他國競爭對手分羹奪食。因此,誰更了解市場,誰更熟悉東道國的文化習俗,誰就在激烈的市場競爭中占據領先地位。從產品差異細分市場、個性化方面來看,為了迎合不同社會和文化對產品的不同需求,企業必須研究當地社會和文化,開拓當地市場所需的產品。

(二)從哲學的觀點看“本土化”問題—營銷矛盾的特殊性大于普遍性我們都知道任何事物既有共性,又有特性,而營銷的成功與否在于企業是否注意到了所在市場的特殊性,并能采取相應的營銷策略。這正是“本土化”的精髓所在。世界是多彩的,組成世界的每一部分都有其自身的特點,民風習俗、價值觀念、禁忌愛好、消費觀念、道德理想、政策制度等人文因素都對產品的目標市場開拓產生極大的影響。例如,美國人在選擇服裝時注重張揚個性,追求標新立異;中國人則是追求典雅含蓄,合群合體。由于這些人文因素的差異,世界各國消費者對商品的態度和價值觀有很大的不同,從而導致購買行為表現出不同的特點。因此企業只有重視目標市場的“本土化研究”,做到“入鄉隨俗,適市營銷”,才能富有成效的拓展市場空間。

三、跨國公司實施本土化營銷的五個方面

市場營銷是一項系統工程,它涉及諸多營銷要素和營銷手段,是營銷諸要素的整合。因此,本土化營銷要從營銷組合諸要素等多方面入手,達成營銷戰略和營銷手段的本土化。具體而言,跨國企業的本土化營銷可劃分為產品本土化、品牌本土化、價格本土化、渠道本土化和促銷本土化。當然,這種劃分并不是絕對的,界限明朗的,因為它們相互之間有著千絲萬縷的聯系,互相滲透、相輔相成。

(一)產品本土化產品本土化是產品設計要適應目標的需求和口味,它還包括產品研發本土化。例如,海爾冰箱能在美國市場取得一系列成就就是因為它在美國實施了“本土化”策略。海爾冰箱自進入美國市場以來,由于節能指標達到了美國2001年DOE標準,再加上總部設在洛杉磯的美國海爾設計中心專為美國消費者度身打造,而成為美國消費者喜愛的品牌。當然在實施產品本土化中,最具代表性的當屬麥當勞和肯德基這兩家快餐巨頭了。在上海,肯德基的營業狀況比麥當勞好,但這并不是因為肯德基進入上海的時間比麥當勞早,而是因為麥當勞剛開始沒有了解到上海人不喜歡吃牛肉。后來,為了迎合上海人的口味,上海麥當勞不得不用豬肉代替牛肉,并且用麥樂雞與肯德基的家鄉雞來競爭。肯德基更是不甘落后,該公司一直致力于研發適合中國人口味的新產品,以取悅于消費者。他們相繼在北京推出“榨菜肉絲湯”,“寒稻香蘑飯”;并在上海推出“海鮮蛋花粥”,“香菇雞肉粥”等中式早餐。

(二)品牌本土化品牌是產品戰略的一個主要課題,由于其在市場競爭中有著舉足輕重的作用,所以往往將其從產品策略中分離出來。品牌的一半是文化,跨國公司自進入中國以來,十分注重適應中國獨有的國情,主動根據中國消費者的需要、偏好和支付能力等因素,為產品準確定位,不遺余力地在產品生產、包裝設計、商標名稱、廣告宣傳等各個環節增加品牌的文化投入,從而創造出本土化的品牌。在商標名稱上,跨國企業無不苦心孤詣,力求匠心獨運。20世紀80年代,Cocacola公司再次登陸中國,他們在研究了4萬個漢字的基礎上,最后確定了發音相近,讀音悅耳,寓意精妙的“可口可樂”四個中國字,所取得的成功眾所周知。“雪碧”是可口可樂公司“sprite”飲料,在美國十分暢銷,但“sprite”翻譯成漢語的意思是“魔鬼”、“小妖精”,為了挺進中國,他們多方征求意見,反復進行論證,經過幾個方案的篩選,最終決定將其直接譯音為“雪碧”,意為純潔清涼之意。還有飄柔、潘婷、海飛絲、舒膚佳、玉蘭油等具有中國特色的品牌名稱,也都是美國寶潔公司的產品。

(三)價格本土化由于運往各國的產品運輸費、關稅、經濟狀況不同,跨國企業在向各國銷售自己的產品時,面臨著產品的定價差異問題。同一種商品如果在世界各地采取同一的價位,可能會出現很多問題,因為某種商品的價格可能在一些國家被認為物超所值,而在另一些國家卻可能相反。因此,跨國企業在進行定價時,往往要考慮各國目標消費者的經濟收入狀況、消費觀念、價值觀念、群體偏好和消費者對價格的心理承受力等因素。當然還要參考一下同類進口產品和當地同類產品的價格區間,盡量使產品價格處在這個價格區間范圍內。此外,當地的市場競爭狀況也是跨國企業制定價格的考慮因素之一。

(四)分銷渠道本土化跨國企業在國外進行銷售時,必須考慮各國分銷渠道的差異。他們在銷售商品時要以適應當地的分銷渠道來進行,并且要考慮各種可能出現的異常情況。跨國企業(除少數外)在異地銷售往往沒有自己的營銷渠道,因為自建渠道會花費很多人力、物力和財力成本,而且難度大、不易維護。所以,他們經常選擇與大企業合作的方式來利用知名品牌已建成的渠道。比如說,日本三洋與海爾的日中市場互換策略就已開始利用海爾的網絡。

(五)促銷本土化在促銷上,“本土化”策略被各跨國公司用得極其頻繁。他們根據所在國的風俗習慣、民族節日適時地推出了符合當地情況的促銷策略,以此來抓住消費者的情感世界。可口可樂在中國的廣告宣傳就別出心裁,令人叫絕。他們在我國春節來臨之前,向顧客贈送對聯,上聯為“春節家家包餃子”,下聯是“新年戶戶放鞭炮”,橫批則是“可口可樂”。這種采用漢民族特有的對聯形式的宣傳,使我國消費者與可口可樂產品的心理距離一下子就拉近了。伊萊克斯更是將它的親情化營銷演到了實處。為了宣傳變頻冰箱的節能優勢,它打出了“還能再省嗎?伊萊克斯推出日耗電不足半度的冰箱”,“省是中國人的美德”的廣告語。此外,在媒體選擇上,跨國企業也頗費心思。

四、本土企業也需要營銷本土化

(一)案例分析20世紀90年代初期,武漢長江啤酒有限公司生產的中德啤酒曾在武漢電視臺、湖北電視臺上大打廣告,廣告口號是“中德啤酒很德國!很德國!”意思是“中德”啤酒是使用德國釀造技術、聘用德國專家、引進德國生產設備、純正德國口味的一種中、高檔啤酒。這一廣告至今在武漢市民中仍有較深印象,其廣告投資不能說不大,廣告效果也不能說不好。但是,這一廣告并沒有推動產品的銷售,“中德”啤酒及其生產廠家最終還是在1995年被“百威”啤酒收購,中德啤酒這個品牌,從此在市場上消失。中德啤酒的失敗,很大程度上是由于其沒有很好地了解當地的市場環境和消費者的習慣,也就是沒有做好“本土化”研究。在定價上,“中德啤酒”的價格是主要競爭對手“行吟閣”啤酒的近兩倍。當“行吟閣”賣一元時,中德賣兩元左右。由于啤酒的主要消費群體是中、低收入的武漢市民,他們不可能不考慮價格上的對比。因此,定價偏高是中德啤酒賣不動的一個重要原因。在產品口味上,由于武漢天氣較熱,市民喜歡喝清淡爽口、酒精含量較低的啤酒,而中德啤酒口味較濃、酒精含量較高,這是產品本身存在的一個銷售障礙。在銷售網點的分布上,中德啤酒主要通過大中型賓館、飯店、涉外飯店銷售,并通過一些中檔以上,裝修較好的零售店銷售,而不在居民區附近的個體戶小店、夫妻店鋪,以維持其中、高檔的產品形象和企業形象。但是,武漢市民購買啤酒一個最大的行為特征就是哪近就在哪兒買,沒有人會騎個單車花十幾分鐘,甚至半個小時去找哪兒有中德啤酒。這是中德啤酒在銷售網點上一個重要障礙。超級秘書網

(二)我國企業在本國的營銷也應采取本土化策略任何一個國家并不是所有的企業和產品都要進行國際化的擴張,總有不少企業和產品立足內銷市場。因此,跨國企業的本土化營銷對我國本土企業也有很大的借鑒意義。我國幅員遼闊,各地的氣候、環境不盡相同,56個民族的風俗習慣也各異,城鄉差別,各地政治、經濟環境差異等等,這一切都導致了各個地區人們的消費口味、偏好、甚至價值觀、審美觀會有很大的不同。比如說,在做菜的口味上,有一種說法是“南甜北咸,東辣西酸’;再比如說,在穿衣上,南方人身材普遍嬌小,而北方人普遍偏高,因此,服裝廠在加工時就應該考慮這個問題,針對不同地區,在尺寸上加工適合當地人身材的衣服。由于我國的這些“特殊國情”,我國企業在本國進行跨區域銷售時,尤其應該采取本土化營銷策略。在產品上,要深入了解當地人的消費習慣、偏好,來及時調整自己的產品。在價格制定上,要考慮到城鄉收入差別、地區收入差別來及時調整產品在各地區的價位。對于連鎖零售企業來說,應根據連銷店所在地的人均收入水平和當地市場競爭環境來適當地調整商品的價格。在當地的促銷上,應深入研究當地人接收信息的來源。比如城市里的上班族、學生、老年人等,他們接收信息的媒體各不相同。老年人傾向于廣播、報紙;上班族多通過報紙和電視來了解信息。此外,采用名人促銷時,應盡量選擇當地人喜歡并信得過的人士,最好這位名人是在當地出生。在分銷渠道上,當然應采取當地的渠道,采用當地的分銷商、商,通過他們在當地已建立好的一系列營銷網絡來分銷商品,這樣可以節約很多人力、物力和財力成本。

五、結束語

總之,營銷本土化的核心是關系本土化。不論是跨國企業,還是我國的一般性企業,只要進行跨區域銷售,就應該處理好與所在國或地區的各種關系問題,即與消費者、分銷商以及各級政府等之間的關系。因為關系處理好了,本土化營銷的目的也就達到了。

參考文獻:

〔1〕張青山,趙忠華.企業人才培養的當地化和內部化〔J〕.管理現代化,2000,(1).

篇8

一、　企業文化本土化的基本內涵

企業文化本土化，是指一些發展較好的跨國或是跨地區的公司、企業，他們為了追求最大化的經濟效益，促進本企業的發展和壯大，使本企業的企業文化適應本地區的地域文化，二者進行有機結合，使得企業獲得最大程度的發展。近年來，隨著跨國公司的發展，企業文化本土化就顯得尤為重要。很多西方發達國家的大型公司，為了利用發展中國家的廉價的勞動力和資源，把本企業擴展到全球各個地區。當他們落戶到所選地址之后，這些企業會招收當地的員工，那么企業給當地員工所支付的工資并不是按照該企業在本國所支付的工資標準來進行的，而是按照所遷目的地的工資水平對員工進行工資的發放，這就使[w1]企業文化本土化的一個比較典型的例子。就拿我國來說，不同的地區的地域文化也有較大的差異。長江中下游地區屬于吳越文化，其主要特征就是“柔、雅、細”；與之相對應的是東北地區，該地區的人們相對來說就比較豪爽。那么，企業就要針對不同地區的不同地域文化，使企業文化本土化，而不是采取一刀切的策略。

二、　企業文化和地域文化的關系

（一）　共性和個性的關系

企業在一開始建立之初，都是在某一個地域上發展起來的，因此，其企業文化必然會受到地域文化的影響。一個企業的企業文化與其創立者有著巨大的關系，創立者的性格和個性都會影響到該企業的企業文化。然而，創業者又會受其所生存的地域的地域文化的影響，在這一個角度來說，企業文化深受地域文化的影響，地域文化深深的參透到了本土企業文化之中，從不同的方面影響著該地的企業的企業文化。同時，由于企業的生存和發展是一個不斷與外界交流和聯系的過程，本土企業文化也會受到外地企業的企業文化的影響，這就使得本土企業的企業文化的個性慢慢凸顯出來。

（二）　載體和載物的關系

人的生存和發展潛移默化的受著地域文化的影響。當企業的財富和規模增長到一定程度以后，就會尋求一種事業和文化上的關懷，比如說給股東、顧客和員工進行分紅與關懷，這是最基礎的部分。除此之外，企業必然會回報它生存和發展的故鄉，比如說對企業的發源地進行一些基礎設施建設，對該地區的教育和慈善事業做一些貢獻等等。因此，從這一角度，企業文化的最終歸宿就是地域文化，企業文化的發展壯大必然促進地域文化的發展。

（三）　繼承和創新的關系

地域文化的發展不是一蹴而就的，是一個長期發展的過程，其往往經過幾十年幾百年甚至幾千年的發展而來。地域文化包含面甚廣，在短期內，我們無法發現它的變化，只有經過長時間的觀察才能發覺其與以往的不同。相比地域文化而言，企業由于員工相對較少，比較容易對企業文化進行創新，企業文化的發展進程也相對較快。一個企業可以從企業形象識別、理念識別和行為制度識別這三個三個層次上去實施企業文化的變革。和地域文化相比，企業文化簡單很多，因此，對企業文化的創新也相對容易。企業文化一方面繼承了很多地域文化的特征，另一方面也對地域文化進行創新，二者有機結合。

三、　企業文化與地域文化相結合的具體措施

（一）　人才本土化

一個企業要進行跨地區甚至是跨國的發展，所面臨的環境完全不同。因此，元企業所在地的員工的語言理解能力、文化適應能力等肯定不如本地人，企業招聘一些本地員工就顯得尤為必要。人才本地化，是跨地區和跨國公司實行本土化經營中最重要的經營戰略。

（二）　產品本土化

由于不同的國家和不同的地域的自然條件和歷史文化條件不同，不同地區的人對商品的需求也不同，因此，公司實行產品研發本土化是十分必要的。只有產品研發本土化，才能迎合當地人民的需求。同時，企業還可以對新產地進行市場需求調查，善于發現本地的商機，開發符合當地特色的新產品，以促進本企業在該地區發展和壯大。

（三）　營銷本土化

營銷目標顧客本土化和營銷體系本土化是營銷本土化的兩個主要方面。影響目標顧客的本土化就是要開發本地的顧客，提高本地的產品需求，以達到開發本地市場的目的。營銷體系本地化就是要制定適合當地地域特色的營銷體系，在當地現有的商業網絡和當地經銷商熟悉的市場環境下進行營銷，避免開發新的額營銷渠道，規避不必要的營銷成本。

（四）　公關本土化

不同地區的公共關系和政治權利不同，因此，公司[w2]要知道當地的公關技能。企業在建立跨國或者是跨地區的公司之前，首先得對該地區的政治狀況進行一定程度的了解，同時還需要了解該地區民眾的基本狀況。只有這樣，公司才能知道具體該制定什么樣的政策，以樹立該企業的企業形象，同時，在和政府打交道時，該注意哪些問題。只有這樣，企業才能在該地可持續發展。

四、　結語

企業文化是一個企業最重要的軟實力，企業只有依賴其企業文化，才能獲得發展和繁榮。要發展企業的企業文化，就要注意該企業企業文化該地域的地域文化二者之間的關系，只有二者有機結合，企業才能在發展中立于不敗之地。

參考文獻

[1]　陳兆慶.

文化引領　知行合一　巢湖供電：推動國網公司企業文化落地生根[J].　中國電力教育.　2010（11）

[2]　于金明.

努力超越　追求卓越——記劉家峽水電廠企業文化建設[J].　中外企業文化.　2008（04）

[3]　劉麗君.

讓企業文化落地有聲[J].　中國電力企業管理.　2010（27）

[4]　尚麗，喬婷.

篇9

一、韓資銀行本土化進程及經營現狀

2006年12月,中國加入wto后5年過渡期結束,中國金融業進入全面開放時期。隨后,銀監會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理條例》和《中華人民共和國外資銀行管理條例實施細則》,貫穿了以外資銀行法人為導向的監管理念。自此,外資銀行開始實施法人改制,成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立,其管理架構與經營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進程的里程碑。外資銀行本土化進程由此也分法人成立前時期和法人成立后時期兩個階段,不同的階段其本土化路徑體現出了不同的特征。以筆者所調查的煙臺市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉制為本地注冊法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業務,邁出了本土化的關鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統一的管理行,經營管理以韓國母行為主,采取業務跟進式的發展方式,主要經營戰略為服務本國企業。這一時期,韓資銀行缺乏統一、明確的本土化戰略,業務范圍局限于外幣業務,絕大多數客戶為韓資企業或合資企業,外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強。法人銀行成立以后,韓資銀行結合自身優勢,提出了統一、明確的本土化發展戰略,大力開拓中國市場,如h銀行(中國)確定以私人銀行業務和財富管理經驗及技術引入中國市場,在東北三省和山東省大力拓展個人零售業務的發展戰略,q銀行(中國)確定結合中小企業金融業務優勢,努力拓展中國市場的戰略;獲準開辦人民幣業務,業務范圍實現本土化;公司治理結構不斷完善,對業務、資金等實施了集中化管理,建立了統一的內部審計模式;不斷開發本土化產品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。

明確、統一的本土化發展戰略的確立及實施,也推動業務的快速發展,截至2010年6月末,h銀行(中國)貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項存款70.18億元,較年初增加15.09%。q銀行總資產為56.53億元,較年初增加13%;各項存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。

二、本土化問題與瓶頸

從兩家韓資分行的運營特點看,轉制為法人分行后,其人員配置上出現華人管理中層,業務方面國內客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看,韓資銀行本土化進程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關的經營問題和風險也逐步顯現。

(一)市場融入度低、運行質量不高

主要表現在三個方面:一是業務規模小,市場占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產規模只有10億左右,平均負債規模9億左右,整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區韓資出口導向型企業,分布在電子、機械、服裝、造船業等勞動密集型產業,這些產業對外貿政策和勞動力成本的敏感度高,出口退稅及勞動力成本的較小調整,

就會帶來經營業績較大波動,引發銀行信用風險的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產、負債及中間業務領域進行了廣泛的合作,內容涉及資產管理、轉受讓、資金結算、銀團貸款、拆借市場等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作,且金額較小,業務合作參與度低。

(二)管理體制難以達到本土化要求

一方面公司治理尚不完善,如q銀行獨立董事、外部監事履職的獨立性和有效性還存在不足,獨立董事、外部監事的薪酬由董事會決定,并由董事會對其考核,同時外部監事與母行間尚未建立直接有效的匯報路徑;h銀行存在未經董事會決議,高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內部控制“形不像、神難似”。銀監會要求商業銀行應建立健全內部控制架構并保證順暢運轉,但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構均不是按照要求設置,而是根據人員情況和業務發展情況設置,比如q銀行只有三個內設部門,h銀行也是類似設置,以審貸會為例,2名業務主管+1名風險主管+1名行長的運行模式很難保證審批的獨立性和公允性,諸如合規、會計、技術崗位等均是兼任,也很難發揮監督作用。

(三)流動性滿足本土監管指標壓力大

一是存貸比指標高居難下。截至2010年6月末,h銀行(中國)的存貸比為126.99%,q銀行(中國)存貸比為145.89%,距75%的監管要求差距較大。同時,為達到存貸比監管要求,部分行在拓展負債業務較為困難的情況下,采取了限制資產業務發展的經營策略,使得資產業務發展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業存放和單位存款,同業拆入和儲蓄存款所占比重較小,對于批發性資金依賴性高,核心負債依存度低,資金來源穩定性較弱。三是日常資金管理目標以滿足即期資金需求及流動性監管指標為主,以短期資金支持中長期貸款,期限錯配情況較為突出,7天以內的短期資金壓力較大。

    　(四)信貸文化“水土不服”凸現風險

韓資銀行的信貸文化與國內存在顯著差異。以流動資金貸款為例,韓資銀行認為對客戶發放流動資金貸款并進行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財務成本,讓經營良好的客戶適時展期有利于“服務客戶”宗旨的實現,因此展期貸款一般歸于正常類貸款。基于這種信貸文化,韓資銀行在國內經營時也大量發放流動資金貸款,并對客戶一再展期。但現場檢查發現,部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發放新貸款的方式變相展期,展期期限最長達到6年。同時,在部分客戶經營虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續,并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風險。

(五)人力資源本土化瓶頸難以突破

一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔任相比,現任韓籍高管對中國社會生活認知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認同感不強。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠規劃,一些新進員工也多以積累工作經驗、作為跳槽跳板為主,對銀行文化認同度不高,人員流轉快。以h銀行煙臺分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權限不足。同時,外籍派遣人員流動性較強,穩定性不足,在一定程度上也影響了經營發展的連續性。四是受銀行社會認知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優秀人才,人員素質有待提高。

三、本土化問題深層原因分析

(一)發展戰略制約本土化發展

目前韓資銀行的發展戰略可歸結為目標業務型,即銀行緊跟本國在華企業投資地域和產業領域,服務于本國企業。這一戰略在銀行介入中國市場初期具有獨特的優勢,但也受制于本國在華企業的數量和發展規模。因為金融資本的擴張速度遠高于產業資本的擴張速度,韓資銀行改制后經歷了較快速度的規模擴張,如不及時更新發展戰略,重新定位市場,為本國企業服務的異國化特質就會不斷固化,出現客戶資源“天花板”現象,更嚴重的是東道國企業被排除于銀行服務行列。目前部分中小韓資銀行受其發展戰略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。

(二)企業文化融合性不足

目前韓資銀行企業文化仍沿襲母行文化,未能結合東道國文化特質,融合形成具有本土化特征的企業文化。如韓資銀行倡導員工自主自律的企業文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內部崗位設置中不兼容崗位制衡及授權管理存在不足,不符合國內監管部門對銀行內部控制的監管要求,也不適于目前國內經營管理環境,因此產生大量操作風險問題。對q銀行現場檢查發現,該行未建立資金業務及交易系

統授權管理制度和審批程序,個別分支機構存在不具備交易資質人員使用他人用戶名和密碼進行交易的情況。

(三)社會影響力及認知度不夠

銀行是經營貨幣信用的特殊機構,受依賴心理制約,社會和企業對本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國民認知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關鍵的作用。與資金實力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對韓資銀行的認知及信任仍有差距,2007年又發生了韓資企業非法撤資事件,使得大眾對韓資企業的警惕心理進一步提高。據半島網報道:52%以上的大眾和企業不愿同韓資銀行發生業務往來,90%以上的大眾和企業表示不會把錢存在韓資銀行,社會氛圍的排斥,不利于韓資銀行進一步擴大本土市場。

四、相關建議

(一)加強文化融合,樹立外資銀行服務品牌

外資銀行在實施全球化標準服務的同時應著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點,關注本地市場的需求,設計和提供符合目標客戶潛在需求的產品和服務,在提供的銀行產品雷同的情況下,在營銷行為、合作習慣、談判風格、后續管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競爭優勢,形成獨特的外資銀行文化及服務品牌。

(二)完善管理模式,奠定本土化發展基石

如何將母行良好的管理文化和管理模式與當地實際結合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當地實際的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強做大實現長期可持續發展的基礎。一是應根據公司治理的原則與要求,完善獨立董事、外部監事薪酬管理及考核評價,建立外部監事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機制;二是按照商業銀行法、銀監法等要求健全必要的內設部門,厘清職責分工,為管理流程再造奠定組織基礎;三是要按照監管要求完善諸如審貸會等各項制度,使制度能夠和業務發展情況實現無縫對接;四是要實現管理的語言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執行兩層皮。

(三)注重隊伍建設,為本土化植入原動力

人才本土化是經營本土化的前提,對韓資銀行而言,重要的是植入中國基因,吸收中國文化和智慧,打造自己的人才競爭力。為此,一是吸引本土高級管理人才,在決策和經營導向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經營管理優勢,給本土人才提供全方位培訓和進一步發展的機會,培養出一支既了解國內當地市場、又懂得國際慣例的員工隊伍;三是要注重對不同來源的員工進行文化融合,提供完善和良好的企業經營理念培訓和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業與當地文化的本土化的員工隊伍。

(四)創新產品服務,加強本土化載體建設

韓資銀行要實現本土化發展,就應逐步擺脫目標業務型發展戰略,立足自身優勢,建立起多元化、多層次的商業銀行品牌體系,特別是發揮小企業金融服務優勢,從業務導向及客戶導向兩大體系構筑小企業金融服務品牌,大力發展小企業貸款業務,形成在小企業金融業務本土化營銷上的核心競爭力。

(五)加強協作監管,發揮監管引領作用

首先,督促境內法人行建立資本補充機制,增強資本實力,為業務擴張和風險緩釋奠定基礎。其次,加強全面風險管控。督促完善日常流動性監控手段和工具,加強資產負債管理,改善期限錯配情況;完善內部控制,建立操作風險管理系統,有效識別、檢查、控制操作風險;建立經濟資本管理長效機制,將資本監管要求與自身管理目標結合,促進資本充足率和資本管理水平持續提高。

參考文獻:

[1]韓山華.法人導向下的外資銀行本土化經營戰略研究[d].復旦大學碩士論文,2008.

篇10

近年來,外資銀行在中國呈現加速發展的態勢。截至2010年6月末,有13個國家和地區的銀行在華設立了35家外商獨資銀行、2家合資銀行、1家外商獨資財務公司,另有24個國家和地區的70家外國銀行在華設立了91家分行。同時,近5年來外資銀行總資產也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業務范圍的擴大,外資銀行加快推進自身的本土化進程,力爭通過盡快實現人才、金融產品、技術和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發展的先機。按照發展戰略及業務重點的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業務全面推進型;二是以荷蘭銀行為代表的專業化服務重點突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標業務型。不同的發展模式產生不同的發展軌跡,韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯系,實施緊跟母國在華企業投資地域和產業領域,服務于母國企業的目標業務型發展戰略。這一戰略的實施,既給韓資銀行帶來差異化服務的發展優勢,同時又造成銀行的發展受制于母國企業在中國的發展,甚至在本土化進程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經營發展特點及本土化進程中存在的問題進行分析的基礎上,以山東煙臺的2家韓資銀行(分別簡稱h銀行、q銀行)為例進行實證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進程中存在問題的癥結所在,并提出了針對性的措施和建議。

一、韓資銀行本土化進程及經營現狀

2006年12月,中國加入wto后5年過渡期結束,中國金融業進入全面開放時期。隨后,銀監會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理條例》和《中華人民共和國外資銀行管理條例實施細則》,貫穿了以外資銀行法人為導向的監管理念。自此,外資銀行開始實施法人改制,成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立,其管理架構與經營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進程的里程碑。外資銀行本土化進程由此也分法人成立前時期和法人成立后時期兩個階段,不同的階段其本土化路徑體現出了不同的特征。以筆者所調查的煙臺市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉制為本地注冊法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業務,邁出了本土化的關鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統一的管理行,經營管理以韓國母行為主,采取業務跟進式的發展方式,主要經營戰略為服務本國企業。這一時期,韓資銀行缺乏統一、明確的本土化戰略,業務范圍局限于外幣業務,絕大多數客戶為韓資企業或合資企業,外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強。法人銀行成立以后,韓資銀行結合自身優勢,提出了統一、明確的本土化發展戰略,大力開拓中國市場,如h銀行(中國)確定以私人銀行業務和財富管理經驗及技術引入中國市場,在東北三省和山東省大力拓展個人零售業務的發展戰略,q銀行(中國)確定結合中小企業金融業務優勢,努力拓展中國市場的戰略;獲準開辦人民幣業務,業務范圍實現本土化;公司治理結構不斷完善,對業務、資金等實施了集中化管理,建立了統一的內部審計模式;不斷開發本土化產品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。

明確、統一的本土化發展戰略的確立及實施,也推動業務的快速發展,截至2010年6月末,h銀行(中國)貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項存款70.18億元,較年初增加15.09%。q銀行總資產為56.53億元,較年初增加13%;各項存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。

二、本土化問題與瓶頸

從兩家韓資分行的運營特點看,轉制為法人分行后,其人員配置上出現華人管理中層,業務方面國內客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看,韓資銀行本土化進程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關的經營問題和風險也逐步顯現。

(一)市場融入度低、運行質量不高

主要表現在三個方面:一是業務規模小,市場占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產規模只有10億左右,平均負債規模9億左右,整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區韓資出口導向型企業,分布在電子、機械、服裝、造船業等勞動密集型產業,這些產業對外貿政策和勞動力成本的敏感度高,出口退稅及勞動力成本的

較小調整,就會帶來經營業績較大波動,引發銀行信用風險的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產、負債及中間業務領域進行了廣泛的合作,內容涉及資產管理、轉受讓、資金結算、銀團貸款、拆借市場等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作,且金額較小,業務合作參與度低。

(二)管理體制難以達到本土化要求

一方面公司治理尚不完善,如q銀行獨立董事、外部監事履職的獨立性和有效性還存在不足,獨立董事、外部監事的薪酬由董事會決定,并由董事會對其考核,同時外部監事與母行間尚未建立直接有效的匯報路徑;h銀行存在未經董事會決議,高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內部控制“形不像、神難似”。銀監會要求商業銀行應建立健全內部控制架構并保證順暢運轉,但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構均不是按照要求設置,而是根據人員情況和業務發展情況設置,比如q銀行只有三個內設部門,h銀行也是類似設置,以審貸會為例,2名業務主管+1名風險主管+1名行長的運行模式很難保證審批的獨立性和公允性,諸如合規、會計、技術崗位等均是兼任,也很難發揮監督作用。

(三)流動性滿足本土監管指標壓力大

一是存貸比指標高居難下。截至2010年6月末,h銀行(中國)的存貸比為126.99%,q銀行(中國)存貸比為145.89%,距75%的監管要求差距較大。同時,為達到存貸比監管要求,部分行在拓展負債業務較為困難的情況下,采取了限制資產業務發展的經營策略,使得資產業務發展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業存放和單位存款,同業拆入和儲蓄存款所占比重較小,對于批發性資金依賴性高,核心負債依存度低,資金來源穩定性較弱。三是日常資金管理目標以滿足即期資金需求及流動性監管指標為主,以短期資金支持中長期貸款,期限錯配情況較為突出,7天以內的短期資金壓力較大。

    　(四)信貸文化“水土不服”凸現風險

韓資銀行的信貸文化與國內存在顯著差異。以流動資金貸款為例,韓資銀行認為對客戶發放流動資金貸款并進行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財務成本,讓經營良好的客戶適時展期有利于“服務客戶”宗旨的實現,因此展期貸款一般歸于正常類貸款。基于這種信貸文化,韓資銀行在國內經營時也大量發放流動資金貸款,并對客戶一再展期。但現場檢查發現,部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發放新貸款的方式變相展期,展期期限最長達到6年。同時,在部分客戶經營虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續,并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風險。

(五)人力資源本土化瓶頸難以突破

一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔任相比,現任韓籍高管對中國社會生活認知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認同感不強。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠規劃,一些新進員工也多以積累工作經驗、作為跳槽跳板為主,對銀行文化認同度不高,人員流轉快。以h銀行煙臺分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權限不足。同時,外籍派遣人員流動性較強,穩定性不足,在一定程度上也影響了經營發展的連續性。四是受銀行社會認知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優秀人才,人員素質有待提高。

三、本土化問題深層原因分析

(一)發展戰略制約本土化發展

目前韓資銀行的發展戰略可歸結為目標業務型,即銀行緊跟本國在華企業投資地域和產業領域,服務于本國企業。這一戰略在銀行介入中國市場初期具有獨特的優勢,但也受制于本國在華企業的數量和發展規模。因為金融資本的擴張速度遠高于產業資本的擴張速度,韓資銀行改制后經歷了較快速度的規模擴張,如不及時更新發展戰略,重新定位市場,為本國企業服務的異國化特質就會不斷固化,出現客戶資源“天花板”現象,更嚴重的是東道國企業被排除于銀行服務行列。目前部分中小韓資銀行受其發展戰略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。

(二)企業文化融合性不足

目前韓資銀行企業文化仍沿襲母行文化,未能結合東道國文化特質,融合形成具有本土化特征的企業文化。如韓資銀行倡導員工自主自律的企業文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內部崗位設置中不兼容崗位制衡及授權管理存在不足,不符合國內監管部門對銀行內部控制的監管要求,也不適于目前國內經營管理環境,因此產生大量操作風險問題。對q銀行現場檢查發現,該行未建立資金業務

及交易系統授權管理制度和審批程序,個別分支機構存在不具備交易資質人員使用他人用戶名和密碼進行交易的情況。

(三)社會影響力及認知度不夠

銀行是經營貨幣信用的特殊機構,受依賴心理制約,社會和企業對本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國民認知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關鍵的作用。與資金實力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對韓資銀行的認知及信任仍有差距,2007年又發生了韓資企業非法撤資事件,使得大眾對韓資企業的警惕心理進一步提高。據半島網報道:52%以上的大眾和企業不愿同韓資銀行發生業務往來,90%以上的大眾和企業表示不會把錢存在韓資銀行,社會氛圍的排斥,不利于韓資銀行進一步擴大本土市場。

四、相關建議

(一)加強文化融合,樹立外資銀行服務品牌

外資銀行在實施全球化標準服務的同時應著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點,關注本地市場的需求,設計和提供符合目標客戶潛在需求的產品和服務,在提供的銀行產品雷同的情況下,在營銷行為、合作習慣、談判風格、后續管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競爭優勢,形成獨特的外資銀行文化及服務品牌。

(二)完善管理模式,奠定本土化發展基石

如何將母行良好的管理文化和管理模式與當地實際結合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當地實際的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強做大實現長期可持續發展的基礎。一是應根據公司治理的原則與要求,完善獨立董事、外部監事薪酬管理及考核評價,建立外部監事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機制;二是按照商業銀行法、銀監法等要求健全必要的內設部門,厘清職責分工,為管理流程再造奠定組織基礎;三是要按照監管要求完善諸如審貸會等各項制度,使制度能夠和業務發展情況實現無縫對接;四是要實現管理的語言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執行兩層皮。

(三)注重隊伍建設,為本土化植入原動力

人才本土化是經營本土化的前提,對韓資銀行而言,重要的是植入中國基因,吸收中國文化和智慧,打造自己的人才競爭力。為此,一是吸引本土高級管理人才,在決策和經營導向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經營管理優勢,給本土人才提供全方位培訓和進一步發展的機會,培養出一支既了解國內當地市場、又懂得國際慣例的員工隊伍;三是要注重對不同來源的員工進行文化融合,提供完善和良好的企業經營理念培訓和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業與當地文化的本土化的員工隊伍。

(四)創新產品服務,加強本土化載體建設

韓資銀行要實現本土化發展,就應逐步擺脫目標業務型發展戰略,立足自身優勢,建立起多元化、多層次的商業銀行品牌體系,特別是發揮小企業金融服務優勢,從業務導向及客戶導向兩大體系構筑小企業金融服務品牌,大力發展小企業貸款業務,形成在小企業金融業務本土化營銷上的核心競爭力。

(五)加強協作監管,發揮監管引領作用

首先,督促境內法人行建立資本補充機制,增強資本實力,為業務擴張和風險緩釋奠定基礎。其次,加強全面風險管控。督促完善日常流動性監控手段和工具,加強資產負債管理,改善期限錯配情況;完善內部控制,建立操作風險管理系統,有效識別、檢查、控制操作風險;建立經濟資本管理長效機制,將資本監管要求與自身管理目標結合,促進資本充足率和資本管理水平持續提高。

參考文獻:

[1]韓山華.法人導向下的外資銀行本土化經營戰略研究[d].復旦大學碩士論文,2008.

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1標準化策略

標準化策略是指將同一品牌以相同的名稱(標志)、相同的包裝和相同的廣告策劃等向不同的國家與不同的區域進行延伸擴張的一種品牌經營策略。標準化策略基于人性的共通性因素和全球的趨同性，體現的是各國市場的共性。

1，1標準化的優點

第一，實現了生產與分銷的規模經濟。廣告標準化的前提是產品的標準化，即在世界各國市場以同樣的產品生產與銷售，這就不再需要針對不同需求設計不同的產品，建立不同生產線，采取不同分銷手段。針對標準化產品進行的廣告宣傳能夠滿足消費者的共性，使得產品的生產與銷售在原有基礎上進一步擴大成為可能。

第二，大大降低了廣告的制作與宣傳成本。標準化廣告實現了在不同市場實行相同或類似的廣告策略，不用再花費大量的人力、財力、物力進行不同廣告的美術設計、文字撰寫、排版、印刷、制片等，這就大大節省了廣告的成本。高露潔公司通過全球化廣告將產品銷售到40多個國家，在包裝標準化以后，總公司只提供兩種不同的廣告，地區經理只能從中任選一個，不僅使公司節省了巨額的廣告費用，而且獲得了巨大的利潤。

第三，可以形成一個清晰的品牌形象。標準化廣告的實施，使得公司以一種聲音、一種形象出現在消費者面前，再通過良好的廣告宣傳樹立清晰的品牌形象，創造出了自己品牌的標準化的個性和獨特的文化內涵，能夠獲得不同消費者的認同，提高了消費者對品牌的忠誠度。如富士、柯達、耐克等國際知名大公司贊助奧運會，將標準化的廣告穿插在電視節目中，針對不同地區分別使用不同的語言播放，樹立起一個非常統一和清晰的世界品牌形象。

第四，有利于增強產品在國際市場的競爭力。廣告標準化的實施大大降低了產品成本，也帶來了產品價格的下降。價格的降低增強了產品的市場競爭力，擴大了產品的滲透力。如果公司實力比較強大，再加上產品、服務的上乘，也增強了消費者的信任感，產品更容易被目標市場所接受。

第五，有利于對廣告活動的統一管理與控制。跨國公司管理著數十個國家和地區的廣告事務，如果每個國家廣告都有很大的差異，必將使全球廣告事務的管理陷入混亂狀態。反之，如果只管理一到二個全球標準化廣告，其難度肯定要小得多。

1．2標準化帶來的問題

廣告的傳播必須放在特定的文化之下，滿足不同的市場需求。一個統一標準化的廣告策略難以滿足全部地區的需求，這就給公司的廣告宣傳帶來了巨大的壓力，特別是在它的宣傳環節薄弱的時候，它就更難以兼顧各地的市場情況。再加上如果當地政府對產品成分、包裝、商標等因素進行控制，這些都將嚴重阻礙公司各項標準化策略的實施。所以，廣告實行標準化是有條件的，并非任何產品都適合廣告標準化。

適合跨文化廣告標準化的產品必須是各地消費者的需求與期望一致的產品。它包括如下幾種情況：以視覺訴求為主的廣告、避免將廣告翻譯成多種語言的產品、通過形象廣告提升品牌的產品、新的高科技產品以及具有民族特色風格的產品。

2本土化策略

本土化策略是指跨文化廣告針對各個國家市場不同的文化背景，使用適用于東道國文化的不同的廣告主題和傳播不同的廣告信息。

2．1本土化的優點

第一，令本土受眾耳目一新，增強了廣告的沖擊力。本土受眾一般心理狀態中都會對跨國公司的知名產品充滿欽佩，充滿觀洋景的意識，當這種固定化思維受到沖擊時，就會產生極強烈的震動，有恍然大悟的感覺。

第二，加強了與東道國受眾的互動，樹立了新的產品形象。互動，強調信息發出者與信息接收者的溝通，而本土化廣告策略為互動雙方創造了一個溝通的互動媒介，有助于樹立新的產品形象。

第三，消除了跨國公司高不可攀的形象，樹立了公司的親和形象。跨國公司在受眾心目中的印象多半是高高在上、奢華高貴的，本土化戰略促使本土受眾感到跨國公司其實也很平和，離自己身邊不遠，進而產生_種親切感。法國人頭馬白蘭地的廣告尤其注重針對不同地區不同的文化、風俗和習慣采用不同的訴求。在歐美國家，它采用“干邑藝術，似火濃情”的廣告語，運用了比喻和擬人相結合的手法，給消費者以明確的信息：白蘭地制造商對顧客濃情似火，奉獻的名牌酒必定質量上乘；白蘭地酒品味熱烈濃郁，回味深長濃香，本身包含似火濃情；白蘭地酒可使戀人燃起愛的火花，可使夫婦沉浸于愛的熱烈，可使朋友進發出感人的激情……“似火濃情”會使顧客產生感情上的共鳴，也符合歐美的文化風俗。而對于東方，特別是華人市場，則采用“人頭馬一開，好事自然來”的吉祥廣告語，抓住了東方人愛吉利的心理，使得人頭馬白蘭地在港、澳、臺地區和新加坡等華人集中的地方銷路迅速打開。

2．2本土化帶來的問題

一是品牌形象不統一、不清晰。本土化要求對不同市場用不同的廣告，一個廣告在法國可能是浪漫型，在美國可能是熱情奔放型，在中國也許就變成了親和型，造成了不同市場不同品牌形象的尷尬；二是廣告制作成本高。一則廣告在美術設計、文字撰寫、印刷和制作方面需要大量投入。此外，廣告的差異有時也會引起產品的差異，于是又導致必須擴建生產，這樣一來，就大大增加了生產成本。

3標準化創意，本土化執行

本土化和標準化有各自的優勢和弱點，如何在品牌經營中使這兩種策略取長補短是跨文化廣告在全球取得成功的關鍵。目前跨文化廣告所采用的較為廣泛的標準化和本土化有機結合的策略模式是“標準化創意，本土化執行”，即在全球采用同樣的廣告創意，但具體運用到不同的國家和地區時，則使用這些國家和地區的語言和人物形象去實際表現這創意。

“標準化創意，本土化執行”的經典案例是麥當勞的“嬰兒搖籃篇”廣告。該廣告的創意是全球統一的。片中一個嬰兒躺在一搖一擺的搖籃里，當搖籃往上擺的時候，嬰兒就笑，往下擺的時候，嬰兒就哭。這樣來回擺了好幾下引起了觀眾的懸念后，鏡頭轉向搖籃正對著的窗外，那兒掛著一個麥當勞的標記。原來，搖籃往上擺的時候，嬰兒看見了標記，他就笑，往下擺時，標記消失了，嬰兒就哭。麥當勞向全球推廣這則創意巧妙的廣告，只不過針對不同的市場采用了不同的嬰兒形象。歐美市場是歐美嬰兒，非洲市場是非洲嬰兒，亞洲市場當然就是亞洲嬰兒。這樣的廣告案例很多。如addidas于世界杯足球賽亞洲區十強賽期間在中國推出的廣告片表現的是兩支由世界知名球星組成的球隊綠茵場激烈對抗的場景，片子最后的射門動作是由中國足球運動員來完成的。其實，addidas在全球使用的是創意完全相同的廣告片，只不過在最后射門的時候換上不同國家的運動員。

4跨文化廣告傳播的趨勢——更徹底的本土化

牛津大學教授阿蘭·魯格曼2000年出版的《全球化的終結》一書引言的結論是：“思維區域化，行動本土化，忘掉全球化。”這反映了跨文化廣告傳播的一種趨勢，即“更徹底地本土化”。

可口可樂前總裁伍德拉夫有一句名言：“可口可樂99．61％是碳酸、糖漿和水。如果不進行廣告宣傳，那還有誰會喝它呢?”一語道出了真諦——可口可樂賣的是文化，秘方是“糖水+廣告”。起初，可口可樂是以國際化形象出現在中國消費者面前的，憑著最典型化的美國風格和美國精神來打動消費者，所用廣告也是美國亞特蘭大版本。20世紀末，可口可樂意識到，要當中國飲料市場的領導者，本土文化引航才是長久之路。于是在1997年，他們開始大踏步實施廣告本土化策略，精彩之筆就是1997—2003系列春節賀歲片。

1999年春節，“風車篇”電視廣告被視為可口可樂中國本土化策略史上的里程碑。整個外景全部在哈爾濱市附近的牛角溝拍攝，角色也全部來自這個村子。廣告以中國東北地區村民慶祝春節為表現主題，將中國傳統樂器的旋律作為音樂背景，無論是駕著牲口趕集的人們，無憂無慮的中國兒童，還是迎著風飛轉的風車，都蘊含著濃郁的中國風情。

2000年春節，“舞龍篇”采用春節這一中國傳統的節日慶典的形式和中國百姓一起喜迎春節。龍是中國人心目中典型的吉祥物，舞龍更是中國傳統節日的一個慶典節目。廣告中那由上百人舞動的長龍，配合震天的鑼鼓聲，恰到好處地調動了中國消費者的情緒，并且讓他們覺得：可口可樂的“中國味道”真是越來越濃了。

2001年，可口可樂推出了中國娃——“泥娃娃阿福”形象。新年瑞雪中的北方小村莊，一對可愛的小兄妹正在使勁跳著貼對聯，雪團掉下來砸在他們的小臉蛋上……爸爸媽媽聽到了門外的聲音，走出來鼓勵小兄妹加油。那對貼對聯的小兄妹正是泥娃娃“阿福”，他們不是抱著大鯉魚，而是抱著可口可樂給中國消費者拜年。廣告把春節、中國人的鄉情、親情與可口可樂文化巧妙地揉合在一起。

2002年，采用了“泥娃娃阿福”形象的剪紙賀歲廣告。人見人愛的小阿福和他的全家，邀請了鄰居的小朋友們一起剪紙，小阿福喝著可口可樂，頓時來了靈感，即興剪出一條騰飛的巨龍，伴著“龍騰吉祥到，馬躍歡樂多”的歡聲笑語，共迎新春。

篇12

對我國家電產品出口中面臨的知識產權糾紛有了初步了解之后，作者以海爾為案例，分析自主技術創新和產品出口中，如何把知識產權戰略和自身發展戰略緊密結合起來，打造國際品牌。 二、自主技術創新和產品出口中的知識產權保護——以海爾為例 作為國內最先成功實施國際化戰略的家電企業，海爾的目標是要成為中國的國際知名家電企業。而要達到這一點，海爾就必須在國際范圍實現本土化，包括本土化技術研發、本土化產品生產和本土化銷售。

擁有自主知識產權，是進入國際市場的前提條件：

1.實施本土化技術研發，要能成功地取得本土化的技術專利保護。在國外的設計中心，技術基礎是源自于海爾自身的技術實力。這時的知識產權已經成為一種市場準入資格，技術成果不進行專利申請、缺少當地國家法律保護，就難以取得法律上的同等地位。

2.本土化生產的關鍵因素也包含知識產權領域。投產前沒有通過專利檢索跟蹤，對現有市場技術發展就不可能形成一個全面、準確的掌握，當然將直接影響到整體投資項目決策的做出，造成投資方向的錯誤。

3.知識產權是成功實施本土化銷售的前提。在簽訂國外銷售協議時，都會對產品提供方提出關于專利侵權責任歸屬問題。目前，海爾已經進入歐、美、日等國家和地區的主要超市、零售網絡，正是得益于海爾具有的自主知識產權。 海爾把知識產權的保護和企業自身的發展戰略緊密的聯系在一起，無論在國內的發展還是國際中的競爭都把知識產權的保護放在十分重要的位置上，避免了在知識產權保護上的疏忽;海爾擁有一套完善的知識產權保護體系，對新技術新產品的專利保護很及時到位，對每一項新技術、每一件新產品的知識產權保護意識都很強。

三、我國家電產品出口中的知識產權保護策略 1.中國家電產品要實現自主品牌經營和保護。我國家電企業經過多年的努力和發展，已擁有不少的知名品牌，如:海爾，海信，TCL等。但知識產權保護尤其是出口中的知識產權保護還很落后，使國外企業有可乘之機，搶注我國家電產品品牌和商標，直接影響了我國家電企業的出口和海外經營，阻礙了企業的國際化發展。

所以我國家電生產企業在注重自主品牌經營的同時，更要注重自主品牌在國際競爭中的保護，做到自主品牌的牢固擁有。 2.完善家電產品出口中的知識產權保護制度。完善家電產品出口中的知識產權保護制度，可以實行家電產品在國外先注冊后出口的方法和新產品下線立即注冊的方法。當我國計劃要出口某種家電產品的時候，可以先行到國外注冊該產品的商標專利以及外觀設計，這樣可以避免外國企業搶注，實現產品的順利出口。當我國家電企業新技術的應用或新產品的下線時，可以立即給這項技術或產品申請專利，做到下線時都已是專利產品，不給外國企業可乘之機。 3.我國家電企業積極應對外國搶注，抄襲的行為。我國家電企業不重視出口中的知識產權保護，這就造成外國企業的搶注和抄襲，并對中國家電企業提出的交涉置之不理。

我們應該積極面對國外企業的行為，據理力爭，必要時要通過法律的手段解決。向國外企業傳遞一個信息：中國的家電企業非常重視出口中的知識產權保護，中國家電產品的品牌、專利等自主知識產權不可侵犯。積極應對外國企業的侵害中國家電企業的行為是中 國家電產品出口中的知識產權保護策略的重要組成部分。 4.我國家電企業應了解國際規則及出口國家的情況。我國家電企業在出口中應詳細了解WTO規則，在國際規定的范圍內進行活動，使我國家電產品出口有法律法規上的保障;我國家電企業還應了解出口國家的具體情況包括出口國家的法律法規、貿易政策以及知識產權保護情況，做到知己知彼，及時識破出口國家的貿易陷阱，避免與其不必要的糾紛。

總之，我們必須提高所有家電企業知識產權保護意識，完善我國家電產品出口中的知識產權保護，制定國家知識產權戰略，以增強我國家電企業在出口中的科技、經濟競爭能力，更好地參與并在國際競爭中勝出。

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盡管本土化在企業跨國經營中的重要性已得到廣泛認同，但對發展中國家跨國企業本土化問題的研究卻顯得不足，我國學者對本土化問題的研究主要集中于發達國家跨國公司在華本土化戰略對我國經濟造成的影響。隨著越來越多中國企業走出國門，我國的跨國公司如何更好地融入東道國的環境，如何處理與當地各種利益相關主體的關系，并將其納入自己的全球生產體系，成為我國企業在跨國投資中能否建立競爭優勢和構建起自主全球生產網絡的關鍵。本文將在對本土化的層次、影響因素進行研究的基礎上，探討我國企業跨國投資的本土化問題。

一、本土化的三個層次

根據跨國公司在東道國與當地相關利益主體間的關系和對當地經濟、社會環境嵌入程度的不同，本文把本土化分為行為空間的本土化、行為主體的本土化和社會文化的本土化。

第一，行為空間的本土化。行為空間的本土化指企業根據東道國資源特點將各價值鏈環節由母國搬至東道國，在當地設立研發機構、新建工廠進行生產制造以及為更好地迎合東道國消費需求，進行適當的產品外觀、質量、銷售方式和品牌等的調整。在這種本土化中，企業與當地產業網絡、政府、科研機構和其他社會機構之間的聯系很少，經濟和社會關系主要局限于一些原有關系網絡中。

如我國很多企業雖在海外設立了研發機構或者建立了子公司，但這些研發機構和子公司與當地經濟主體間的聯系并不是非常緊密，基本上是在一個封閉的內部網絡中運行。這種情況在投資大陸的臺資企業中也較普遍。臺資企業在中國表現出明顯的復制式跨界遷移特點，臺商把中國臺灣地區在外向型加工制造業發展過程中形成的產業網絡和人脈網絡整體移植到了大陸。因為行為空間的本土化缺乏與當地經濟主體間的聯系，只是一種較低程度的本土化，在這種本土化中，企業對東道國的經濟、社會和文化的融入程度較低。僅依靠行為空間本土化，企業從東道國獲得資源是有限的。

第二，行為主體的本土化。行為主體的本土化指企業通過各種關系紐帶，建立起與當地利益相關主體，包括與東道國政府、本地客戶、供應商、大學和科研機構、各種中介組織，甚至競爭對手等的關系，使它們成為自己的全球生產網絡節點，更多依靠東道國的經濟主體來開展經營活動。并在彼此間長期合作中，逐漸融入到當地的經濟體系中，與各經濟主體形成互動互賴的關系，進而由最初的經濟行為主體發展出社會連接關系，實現對東道國經濟與社會的全面融入，從而達到更有效地利用資源和構筑本地競爭力的目的。

通過將當地各利益主體納入自己的生產網絡，并與之建立良好的互動關系，可以為企業帶來各種效益，包括建立競爭優勢、獲得互補資源、提高學習效益以及降低交易成本等等。

張家銘和吳翰有（2002）對富士康與昆山本土企業同心電鍍廠的案例研究發現，雙方最初建立在質量、價格、交貨期等合同交易之上的關系，隨著長期合作和彼此了解的不斷加深，逐漸演變成了一種基于默契和信任的生產協力網絡，而這種生產協力網絡大大降低了企業的交易費用和生產成本，富士康通過這種關系使得當地的生產過程更加順暢，提高了市場競爭力。

第三，社會文化的本土化。社會文化的本土化是指跨國公司在行為空間或行為主體本土化的基礎上，進一步通過人際關系的本土化和對東道國文化的包容、適應和影響，在社會關系、企業文化上更進一步地融入東道國。

社會文化的本土化已經成為影響企業跨國投資效果的重要因素。一方面，企業通過更多的行為空間和行為主體的本土化來了解和適應東道國文化；另一方面，文化的本土化又反過來促進其他本土化活動的開展，達到更好的整合當地資源和實現全球生產網絡構建的戰略目標。隨著跨國投資不再是簡單的產品銷售，而更多是對東道國各種資源的整合和利用，隨著個性化產品和差異性競爭越來越成為企業勝出的重要影響因素，文化的適應和協調在跨國企業經營活動中的重要性不斷提升。在跨國并購中，文化沖突成為并購失敗的主要殺手之一。

這里有一個問題是值得注意的，社會文化的本土化不僅是一個對東道國文化的被動適應過程，也是兩種文化相互交融、彼此接受的過程。跨國企業也可以主動地以自己母國的文化影響東道國文化。豐田在美國的發展過程中，就在努力使豐田文化適應美國文化環境的同時，通過各種方式使以自我為中心的美國員工理解并接受豐田文化中的一致精神，使得進入美國豐田的美國人逐漸理解和接受了豐田文化的核心價值觀。發達國家跨國公司在中國的經營活動中，一方面在適應和接受中國的文化；另一方面也在影響和改變中國文化。日產自動株式會社在與我國東風公司的合資合作中，在尊重中國文化的同時，實施多元文化戰略，創造了中外合資企業黨建工作的范例。通過這樣一些有別于母國文化和東道國文化的新型跨國企業網絡文化的創造，企業在更好地適應當地文化的同時也加強了作為整體的全球生產網絡的溝通和協調。

二、影響企業本土化行為的主要因素

對企業來說，不管進行哪種層次的本土化，都是希望通過對東道國經濟、社會的融入達到更好的利用和整合當地資源，建立全球競爭優勢的根本目的。影響企業本土化行為的主要因素包括東道國政治、經濟和社會環境，以及企業自身能力等。

第一，東道國政治環境。企業進入一個國家或地區，首先面對就是政府和各種機構、組織的規章制度的限制、約束，為了滿足各種要求、達到進入東道國和順利進行經營活動的目的，企業必須采取相應的本土化的策略。一些國家政府規定了跨國公司在某些行業的投資中只能采取某種方式，這些制度和規定決定了企業若想在這些國家開展相應活動就必須采取一定程度的行為主體的本土化。如印度政府就對不同行業的外商直接投資設定了不同持股比例，加拿大的法律則規定不容許外國投資的企業雇傭外國工人，只有極少量的管理人員和技術人員可以來自投資方。這些制度和規定決定了企業若想在這些國家開展相應活動就必須采取一定程度的行為主體的本土化。

此外，在一些政局不很穩定、政治形勢較復雜、腐敗較嚴重，或者種族沖突較嚴重的國家和地區，為了降低經營活動的風險，企業往往選擇更多利用當地合作者開展各種活動和處理與當地政府的關系。

第二，東道國經濟環境。東道國經濟環境對本土化的影響更是決定性的，本土化就是為了最大限度利用各國經濟要素，一國經濟發展水平、資源擁有狀況、市場規模、市場發展潛力、競爭狀態、相關產業發展情況、當地供應商及其他合作者的能力等等都直接影響到企業如何在該地區布局價值鏈，如何處理母公司、東道國子公司及當地合作者的關系。

如果一個國家或地區市場潛力巨大，同時聚集了較多競爭者，企業通常需要更多地針對當地市場開發差異化產品應對競爭，此時企業也會選擇更加全面的本土化，通過更多的行為空間本土化，實行產品改良；進行行為主體本土化，依靠熟悉當地消費特點的本土經濟主體參與產品開發、市場開拓，利用當地原料供應商、產品制造商降低生產和運輸成本，更好地服務當地市場；并且依靠文化本土化來支持上述活動。當然，推行全面本土化的成本也是巨大的，當地供應商的能力、相關配套產業發展狀況等直接影響到跨國公司是否可以在當地布局較完整的生產體系。

最典型的例子就是在全球經濟環境急劇變化和中國市場地位不斷提高的情況下，中國市場在各發達國家跨國公司的全球戰略布局中的重要性凸顯，逐漸成為各國企業爭奪的主戰場，為了應對這一局面，這些跨國公司紛紛調整在中國的經營活動，加大在華研發機構的投資，增加在中國各項投資活動，力求更大限度地迎合中國市場的需求。跨國公司在中國設立的研發機構由1997年之前不足20家增加到2007的1，200家左右，其中世界500強跨國公司在華設立的研發機構有340多家。

因此，企業在東道國的本土化水平需要綜合當地經濟環境，對開展本土化的成本和收益進行全面評估再做出正確選擇。

第三，東道國社會文化環境。東道國的社會文化環境對企業本土化策略的選擇也有重要影響。對企業來說，跨國投資需要根據當地社會文化特征做出具體的本土化行為的安排。比如，在一些消費者較保守，對本地品牌有相當高的忠誠度的地區，如日本、德國等，企業一方面需要進行品牌的調整增加當地消費者在心理上的認同感；另一方面則更多需要在當地尋找合作者，利用它們的渠道資源和品牌打開市場。當企業為了獲得重要的戰略資源，需要進入自己不熟悉的地區時，母國與東道國社會文化環境的差異會影響企業在這些地區經營活動效率，這時也需要更多依靠當地的合作伙伴來幫助自己開展活動。為了順利進入日本，作為全球最具影響力的零售品牌，沃爾瑪在進入日本時選擇了參股日本第三大零售企業——西友百貨的方式。

第四，企業自身能力。因為從企業全球生產網絡構建和全球資源整合的角度來說，本土化已經成為其整合和利用東道國資源的一部分，成為企業補充自身能力不足的一種方式，也是企業利用自身專有能力在東道國與當地合作者進行能力互補和合作的過程，因此，企業自身的專有能力自然影響到跨國經營的本土化戰略。

企業能力的專有水平越高，它在東道國就越能吸引到更多、更優秀的合作者，它們之間也更容易建立起相互依賴的關系，甚至可能形成當地合作者對跨國企業更多的依賴，這樣可以大大提高企業在東道國建立合作網絡的能力，降低合作成本，提高企業在東道國進行網絡關系本土化的能力和收益，從而促使企業可以更多選擇利用本地經濟主體開展活動。如，秦川機械成功獲得世界頂級機床制造企業——美國UAI公司60%的股權，后者成為秦川集團1/3產品進入北美的重要通道，憑借的就是秦川在國內足夠的市場空間和市場控制力，UAI愿意與秦川合作是因為通過秦川UAI同樣可以開拓其在中國的銷售市場。這樣的雙贏的合作已經成為各跨國公司利用東道國合作伙伴力量發展自己的一種重要手段。

三、我國企業跨國投資本土化過程中應注意的幾個問題

作為后發國家，我國企業跨國投資的能力和經驗都不足，特別是本土化的意識和能力較弱，這已經影響到了我國企業跨國資源整合和全球生產網絡構建效率。除了應根據上述本土化的影響因素合理制定本土化戰略外，對我國企業來說，跨國投資的本土化過程中還有幾個問題是值得注意的。

首先，樹立本土化的思想。在全球化時代，只有那些最善于整合和利用全球資源的企業才能生存和發展。作為不具有競爭優勢的后來者，我國企業跨國投資就是為了獲得更多生存空間，為了聯合更多的力量增強自身的競爭力。因此，在東道國我們更應該以一個學習者、服務者和合作者的身份出現。不光要讓當地的消費者接受自己的產品，更要適應它們的需要，調整自己的產品；不但想著進入一個國家，更要想著如何利用東道國經濟主體的專有能力提高自己的競爭力，如何將它們變為自己全球生產網絡的一部分；不但要了解和接受東道國的社會文化，也要在相互融合中成為其中的一部分。總之，只有當細胞真正被植入體內，成為肌體的一部分才能發揮它最大的作用，企業只有真正融入東道國才能最大限度地整合其資源，才能使自己成為真正的全球企業。

其次，堅持資源共享、互利雙贏。本土化最重要的一方面就是在東道國尋求合適的合作伙伴，并把它們納入自己的全球生產網絡。按照網絡組織理論的觀點，網絡組織通過成員間的緊密聯系、互利合作、資源共享來共同創造超越單個主體價值創造力的網絡租金，而全球生產網絡的構建者則可以在與網絡成員的互利合作中建立起自己的市場力量和領導力量，從而獲得更多的競爭優勢。對我國的跨國企業來說，在東道國的經營活動也必須有一種與本土合作者共建網絡的思想，善于尋求彼此的互利合作點，實現資源共享，互通有無。這不僅有助于企業在東道國立足，也有助于通過合作雙方的協同實現競爭優勢的增強。

我們上文所提到的富士康在與同心電鍍廠的合作中注入了自己對產品品質、技術和公司管理上的理念和方法，在提高后者在生產、管理上的能力的同時，也因伙伴生產力的增強實現了自身對各全球頂級客戶貼牌能力的提高，并憑借與大客戶的這種穩定的渠道關系，進一步增強與同心電鍍廠的互賴關系，這就是一種典型的“借力升級”。我國一些企業的成功經驗也證明了，跨國投資中構建互利合作的網絡關系非常重要。海爾美國在南卡州建廠，解決了當地大量就業問題，因此獲得了“社區貢獻獎”、“創造就業獎”，得到當地政府各種支持，提升了自己在美國市場的聲譽和競爭力。隨著產品品質和社會貢獻逐漸得到當地認可和稱贊，海爾也贏得了更多與當地經營者的合作。

第三，樹立社會形象，學會推銷自己。企業要在東道國立足，融入東道國的社會文化體系，成為其中的一份子是不可避免的。企業如果善于宣傳自己、推銷自己，善于讓東道國的公眾了解自己和接受自己將極大提高自己在東道國的影響力，對經營活動的開展和競爭優勢的建立都有積極作用。總體來說，發展中國家企業產品品牌和跨國企業的知名度在全球市場上都較低，在這種情況下，在東道國樹立企業形象，加強自身宣傳就更有必要。

正如澳大利亞珀斯的公共事務顧問Paul Everhingham所說，“政治家和決策者要顧及公眾的感受，而在公眾眼中，中國是受一個‘中央委員會’掌控的國家。”“為了讓澳大利亞民眾滿意，中國企業應該表現得更加開放透明，讓民眾了解它們是誰，企業的決策者又是誰，它們為何要進行投資。我們見過不少這樣的例子，中國企業進入澳大利亞市場并以高于市場價格的資金買入資產，這讓許多澳大利亞民眾心生疑惑，不知道它們為何如此急切地要獲得這些資產，收購交易如何安排，完成投資后將如何對企業進行管理，購得資產的長期發展計劃又是怎樣。澳大利亞民眾想要在這些方面獲得中國企業的保證。然而遺憾的是，迄今為止他們對此知之甚少。”在這方面，海爾是值得我們學習的。海爾通過與美國主流文化的代表NBA的合作，運用NBA的平臺，使海爾品牌迅速聚攏了人氣。經過4年的活動，海爾美國官網的頁面訪問量增漲了2，128%，在美國的品牌知名度提升到了37%。同時，海爾還贊助美國的國家公園保護聯盟，向美國的消費者提倡綠色，節能的生活方式。2010年上海世博會，海爾美國又贊助了美國館。這一系列社會、文化的本土化融入使得海爾真正地進入了美國商業網絡，為它樹立國際品牌，構建全球生產網絡奠定了堅實的基礎。

最后，保持本土化的動態適應性。本土化是企業對東道國政治、經濟、社會環境的一種適應，而東道國各種環境因素是不斷變化的，這使得跨國企業的本土化也應該是一個動態的過程。當東道國政治、經濟環境改善了，政府提供更加優惠的引資政策、本土供應商能力提高、上下游配套能力增強等等都能使企業通過更多活動空間本土化和交易關系的本土化來提高對東道國的資源整合水平。而競爭對手在東道國經營策略的改變也會使東道國市場環境發生變化，如果企業不及時進行相應的本土化調整，就有可能失去原有的競爭優勢。

德國大眾曾經較早進入中國，并與上汽等組建了上海大眾，在1997年以前，它在中國市場一直處于壟斷地位，這使得大眾很少嘗試了解和適應中國市場，也沒有花大力氣去適應和磨合中德雙方的社會文化差異，長期以來僅生產普通桑塔納一種車型，且直接從國外市場搬過來，并沒有針對中國市場進行改進。1997年以后，隨著通用等一批競爭對手紛紛進入中國市場，大眾在中國的市場份額不斷被搶占，母公司這才做出相應調整，可就是這樣的延緩，使得遲來的對手獲得了站穩腳步的機會。因此，密切關注東道國環境的變化，并進行本土化戰略的調整非常重要。

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