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一、 供應鏈理論概述

供應鏈管理起源于本世紀80年代后期，是在工業發達國家興起并迅速發展的一種全新的管理思想和實踐。全球性的競爭使得市場變化太快，單個企業依靠自己的資源進行自我調整的速度趕不上市場變化的速度。以虛擬企業或動態聯盟為基礎的敏捷制造模式的提出為供應鏈管理奠定了理論基礎。

國際上對供應鏈管理的早期研究主要集中在供應鏈的組成，多級庫存，供應鏈財務等方面，主要解決供應鏈操作效率方面的問題。近年來的研究主要把供應鏈管理看作一種戰略型的管理體系，研究擴展到所有加盟企業的長期合作關系，特別是在合作制造和建設戰略合作伙伴關系方面，而不僅僅是供應上的鏈接問題，更偏重于長期計劃的研究。

早期的觀點局限于企業的內部操作層上，注重企業自身資源利用，認為供應鏈是制造企業中的一個內部過程，它是指把企業外部采購的原材料和零部件，通過生產轉換和銷售等活動，再傳遞到零售商和用戶的一個過程，有些學者把供應鏈的概念與采購、供應管理相關聯，用來表示與供應商的關系。但這種關系僅限于與供應商之間，而且各供應鏈中的各個企業獨立運作，忽略了與外部供應鏈成員企業的聯系往往造成企業間的目標沖突。后來，供應鏈的概念注重了與其他企業的聯系，注重了供應鏈的外部環境，美國的Stevens認為“通過增值活動和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的物流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點”。最近，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，如核心企業與供應商、供應商的供應商及至一切前向的關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系。哈理森進而將供應鏈定義為：供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網絡。

二、供應鏈理論模型

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商，零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。其結構模型如下圖：

從供應鏈的結構模型可以看出，供應鏈是一個網鏈結構，由圍繞核心企業的供應商、供應商的供應商和用戶、用戶的用戶組成。因此，供應鏈主要具有以下特征：

動態性。指供應鏈管理因企業戰略和適應市場需求變化的需要，其中節點企業需要動態更新，以滿足核心企業的戰略需要，這使得供應鏈具有明顯的動態性。

面向用戶需求。供應鏈的形式、存在、重構，都是基于一定的市場需求而發生，并用在供應鏈的運作過程中，用戶的需求拉動是供應鏈中信息流、產品/服務流、資金流運作的動力源。

交叉性。供應鏈節點企業既可以是這個供應鏈的成員，也可以是另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉結構，增加了協調管理的難度。

大量的研究結論表明，供應鏈有兩種不同的運作方式。一種稱為推動式，一種稱為牽引式。推動式的供應鏈運作方式以制造商為核心，產品生產出來后以分銷商逐級推向用戶。分銷商和零售商處于被動接受的地位，各個企業之間的集成度較低，通常采用提高安全庫存量的辦法應付需求變動。因此，整個供應鏈上的庫存量較高，對需求變動的響應能力較差。牽引式供應鏈上的驅動力產生于最終用戶，整個供應鏈的集成度較高，信息交換迅速，可以根據用戶的需求實現定制化服務。采取這種運作方式的供應鏈系統庫存量較低。

作為供應鏈管理戰略內容之一就是要選擇適合于自己實際情況的運作方式。

三、供應鏈管理模式下的業務流程再造

1.業務流程再造的內涵和范圍

供應鏈管理模式下的業務流程再造是指以供應鏈管理思想為指導，對供應鏈中的業務流程進行分解、整合、重新設計的過程，使供應鏈中流程實現最佳的協調和配合，以提高整個供應鏈的效率，提高它的競爭力。它可以劃分為部門內業務流程再造、部門間業務流程再造、企業內業務流程再造和企業間業務流程再造四個不同的層次：

部門內層次的企業重組是對生產、銷售等各部門的業務流程進行的再設計。這時的業務流程再設計的中心課題是“如何應對部門內的程序”。

? 部門間層次的企業重組是對生產部門和銷售部門等各部門間的業務流程進行再設計。經過重新設計的企業業務流程所形成的組織，能將各職能部門的人員組織在一起，具有靈活機動、適應性強、平行處理許多工作的特點。它的中心課題是“如何應對部門和部門間的程序”。

企業間層次的業務流程再造是指發生在供應鏈企業之間的業務重組，這種類型是目前業務流程再造的最高層次，也是再造的根本目的。要求企業重新審視與其他企業的業務方式、關系，它的問題是“如何與其他企業合作”，與其他企業的戰略性合作成為中心課題。

2.業務流程再造的重要特征

企業發展的非連續性思考。這是業務流程再造的根本特征，也是其區別于傳統管理改進方法的關鍵。整體觀。流程重組理論在分解基礎上的綜合，從整體上把握事務的面貌。流程重組的整體觀強調為顧客服務的及時性、有效性、全面性，并以此為中心對企業的工作進行整合。顧客為中心。其強調從客戶的需要出發來設計整個流程，著眼點是整個流程的順暢、快捷、優質，而不是單個部門的效率，從而使企業流程無論在時間、質量、價格等方面都能輸出客戶滿意的產品或服務。流程導向。流程重組理論要求企業不要把注意力放在既定部門范圍內的、狹義的操作和工作上，而要關注整個的業務流程。建立在信息技術平臺上的管理運行系統。強調人的作用。傳統的管理理論希望員工循規蹈矩、聽從支配。流程重組理論則是希望員工進行自我支配。與此相應，組織的結構便會扁平化，衡量員工績效的重點也會由注重過程變為注重結果。企業整體績效的突變性。這一特征強調的不是一般意義上的業績提升或略有改善，稍有好轉等，而是要使改造落后的整體流程，取得績效的顯著增長或質的飛躍。

3.供應鏈管理模式下業務流程再造面臨的問題

如何實現供應鏈中業務流程的整合。供應鏈企業如何通過業務流程再造實現企業間流程的無縫銜接，最終實現供應鏈集成，達到整體最優的狀態。以前企業進行業務流程再造，再造對象往往集中于企業自身內部流程從而改變企業的績效。這是一種局部觀點，單個企業的績效改善并不能保證整個供應鏈的整體優化，這沒有體現供應鏈管理的集成思想。

企業如何控制自己的核心業務。供應鏈管理模式下，企業如何確定自己的的競爭優勢，通過業務流程再造，企業應該知道自己的核心流程是什么，然后使其優化。其中的主要在于沒有認識到企業非核心業務流程的存在，例如很多企業都有自己的物流管理系統、庫存管理系統等，這些系統都有一定的職能，是一種增值活動，也是流程再造的對象，但相對于整個供應鏈來說，單個企業的這些活動，一般還不到規模經濟的要求，不如外包給第三方物流公司。因此這些活動完全可以從企業消除，對其再造本身也是分散資源或者說浪費，還可能掩蓋問題真正的原因。供應鏈管理模式下，企業都應該有自己的核心業務，并在這上面形成優勢，實現強強聯合。

協調更加艱難。供應鏈管理模式下的企業業務流程再造，可能使企業管理過程的協調更困難，究其原因在于各組織之間的業務流程相互不匹配。首先因為這些業務流程是各個組織獨立創立的；其次，站在不同的立場上，它們通常會具有截然相反的功能。企業的局部優化和供應鏈整體優化之間存在著矛盾，企業的邊界會對流程的完整性造成影響。

四、結論

供應鏈管理模式推動了企業流程再造，使企業現有的組織結構制約企業管理效率提高的局限被打破，為通過企業內部資源的有效整合和企業現有能力的最大限度地發揮提供了一種可能。特別是企業甄選內部優勢資源分析自存的優勢提供了很好的思路，有很強的實踐意義。特別是中國的正處在上升期的中小企業，確定自己的核心業務和輔助業務方面提供了很好的思路研究。

作者單位：煙臺大學經濟與工商管理學院

參考文獻：

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[3]唐納德?A?馬燦德等編，呂傳俊等譯.信息管理[J].2002.102.

A Analysis About the Mode of Supply Chain Management

Li Qinyang

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企業的競爭力要求隨著時代變遷也出現了不同的變化，時至今日，競爭力的要求表現在對市場需求的反應速度上，企業必須按照要求進行快速生產，提高客戶的滿意度。而作為采購供應部門在這種瞬息萬變的需求環境中擔任著保障供應的艱巨任務，使企業從資源約束中得以解脫。因而必須對采購管理投入力度，保這種供應的持續穩定性。

1 供應鏈管理的概念

企業置身于市場經濟的大環境下，不可能脫離其他企業而獨立存在，因而要增強市場競爭力，就要建立起合作關系，充分利用資源來參與競爭。供應鏈管理成為實現增強競爭力的重要途徑之一，同一鏈條上的企業保持著緊密的合作關系，進行信息和資源共享，為達客戶需求發揮各自的能力。這代表著競爭已從企業之間升級到了供應鏈之間，供應鏈的出現是集成管理思想的體現。由此可將供應鏈定義為以核心企業為中心，在采購、制造、銷售的過程中通過對物流、信息、資金的控制來形成整體功能網絡的模式。

值得注意的是，供應鏈管理涉及的不僅僅是所銷產品的管理，還包括鏈條中的合作伙伴間關系管理，根據每個企業的特點和競爭力來進行環節分配和資源整合，實現雙贏。對參與企業的意義在于降低了采購成本，縮短周轉時間，節約交易成本，提高生產效率，最終實現利潤增長。

2 供應鏈管理模式下采購管理的地位變化

供應鏈模式的建立使得采購管理的理念也隨之發生深刻變化，逐漸上升到供應鏈管理的層次上。采購管理作為供應鏈模式中的一個關鍵性的環節，已經受到了企業的重視，由采購在供應中的決定性地位而使供應鏈的優化政策從采購開始。采購這項工作是貫穿于生產始終的，所占的成本比重較大，控制好成本就可以有效提高企業利潤。另外采購產品的耐用程度和消耗量都會影響生產質量，耐用的產品產出量大，自然可以保證利潤。如果忽略對采購的管理，不提升采購人員的工作能力，不提高采購效率和質量，那么就使采購對企業利潤產生的助益白白流失了。

由此可以看出采購管理在供應鏈管理模式中的作用，同時采購管理也離不開供應鏈管理的支持。加快供應鏈的管理改革勢必從整體上提高采購的運作效率。通過對供應鏈管理模式下采購管理的研究，可以用供應鏈的管理模式來對采購現狀進行解讀，增加采購的策略，使采購在供應鏈上的戰略作用得以充分發揮。

3 供應鏈管理模式下采購管理的策略

3.1 全面采購策略

全面采購策略是從25項次策略中歸納總結出來的。可用3種提煉而出的策略予以說明，分別是：支持供應策略、確保供應策略以及環境變動策略。其中支持供應策略是指在企業和供應商之間建立起良好的溝通關系，在供需發生變化時能夠通過電話、網絡等及時溝通，在產品更新換代的時候邀請供應商參加企業舉行的講座、培訓等，使供應商供應的材料能夠始終符合企業的水準要求；確保供應策略是指采購工作能夠跟上企業對生產物料的需求，并保證這種供應是經濟有效的，影響供應策略的因素包括議價方法的改變和供需狀態的改變，要求采購者必須具備及時獲取并利用信息的能力；環境變動策略中涉及的環境因素包括經濟、政策、法律及企業利益等，采購工作要應對這些變化就必須具有預見能力，感知到環境因素會對工作產生的影響，積極采取措施予以規避。

3.2 分層采購策略

分層采購戰略的提出者是知名學者史培曼，這種戰略的觀點是企業內不同階層會對采購有不同的任務。從公司的管理階層出發，他們追求的是市場競爭力，這就對采購者的議價能力提出要求。提高了議價水平，可以降低采購成本，從而實現利潤最大化。而事業部階層關注的則是特定事業的競爭力，他們的工作著力于進行供應商及產品價值分析，對各部門進行協調，采用系統策略來予以監管。再深入到部門階層，就是績效策略在發揮作用，他們的工作重點在于把握采購資源，控制采購費用，使采購滿足單位的需求。

3.3 競爭導向策略

供應商與采購者之間的對抗會催生三種結果：采購者居主導、供應商居主導、兩者勢均力敵。由此發展出的三種競爭策略分別是：壓榨策略、多角化策略和平衡策略。壓榨策略是當供過于求時，供應商受到壓力而不得不接受降價的現實，從而使得采購企業獲取較大利潤，但采購者不能憑借這種優勢對供應商過度壓榨，以免破壞長期供應關系；多角化策略是供應商實施的一種防御性的策略，憑借優勢抬高供應價格，采購者就要做好信息收集，進行市場研究，找到價格更加合理的供應商或是替代材料；平衡策略是當兩者力量持衡時，供需雙方采用中庸的方式進行過度，協商價格和存貨量，保證材料的持續供給。

4 供應鏈管理模式下采購管理的實施方法

4.1 選擇合適的供應商

企業的物料需求較大，很多供應商都希望成為企業的合作伙伴，對于企業來說，確定好關鍵材料后就要進行最適宜供應商的選擇。企業可以將所有部門都調動起來，成立一個小組，涉及采購、研發、生產、質檢等多個方面。此聯合小組要將供應商的成本控制、生產運作、技術開發等信息都集中起來，依靠這些信息對供應商做出評價，看供應商是否符合企業制定的合作標準。假如供應商的各方面條件可以達到標準要求，那么就要與他們進行溝通，對他們的長期合作意向進一步確定，從而確定好合作關系，保證材料供應的及時性和高質量。

4.2 加強對采購物料的分類管理

長期合作關系并非適用于所有的物料供應，因為企業在生產中用到的材料以千萬計，如果每一種都要與供應商建立長期合作會消耗很多精力與時間。因而企業可以對物料進行分類，根據類別來確定是否需要建立合作關系。分類時要考慮材料對企業的重要程度，供應市場是否存在風險，材料是否容易獲得，材料來源是否可靠以及企業和供應商之間的力量對比等，以這些因素為依據進行材料分類，從而確定與哪些材料的供應商建立長期合作。

4.3 培養長期合作伙伴關系

企業要將目光放長遠，與優秀的材料供應商建立良好的伙伴關系，當然關系的建立需要雙方高層的支持，并要建立在雙方互相了解的基礎之上。供需雙方要在良好溝通之下對自身進行結構改進和文化塑造，以適應對方的要求，減少合作的障礙。在建立長期合作伙伴關系的時候，必須分析對方的期望和需求，給出好的合作態度，并采取信息共享，利潤共存的合作方式，以實現雙方的利益最大化。

總而言之，在市場經濟的大環境下，企業不能忽略任何一個環節的把握，只有每個部分都健康持續地運行才能帶來企業總體利潤的增長。采購管理憑借其在供應鏈管理中的重要地位而受到越來越多的重視，且加強采購管理的方法也在不斷地探索與實踐中，作為企業要擴展視野，廣開言路，為供應鏈管理模式下的采購管理提供更多的新鮮血液。

參考文獻：

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采購環節最為企業發展的過程當中十分重要的一部分，一直以來都是受到企業管理層的關注。但是一直以來，人們受到傳統思想的制約，一直都是認為，采購工作其實就是以最低的價格為企業購進原材料和所需的服務，為企業正常運行提供支持。但是隨著市場經濟的發展，如果依然還是將采購管理關注的重點放在價格上面，對于完全的去適應市場經濟的發展將會非常不利，而是應該以對采購的總體成本作為出發點，從商品的質量、交貨的時間、庫存的管理以及資金的合理分配進行管理。在這樣的大環境下，供應鏈的管理的概念也就逐漸出現在市場上。實際上，“供應鏈”就是將原材料經過零部件供應商購買材料，交由生產廠商進行生產，轉賣給批發商，批發商再轉賣給供應商，最終交給客戶投入使用這樣一個過程。但是供應鏈管理則是把這一過程當中的每一個點都作為管理的對象進行統一的管理。這樣進行管理周期比較短，效率也比較高，競爭強，對抗風險的能力比較強，對于降低企業的成本以及提高企業工作效率十分有利，所以越來越多的被各個企業應用。

二、傳統采購模式與供應鏈管理模式的區別

1.管理方式不同

傳統的采購模式是企業根據庫存的需要，供應商之間進行招標競價的方式，最后選擇報價比較低的供應商進行產品供應。通過這種方式對庫存進行管理，比較容易造成信息失效或者是信息失真，與此同時還會引起供應商之間進行競爭。供應鏈管理則是把供應鏈上面的每一個點都看作是整體進行處理，關注每一個相互之間的關系，對供應鏈實施管理也就是對整個過程進行管理，依照訂單來進行供應。

2.管理效率不同

原始的采購模式，采購方為了能夠獲得更好的利益，會對很多的信息進行保留，不公開，為了能夠在談判時爭取主動地位，所以在議價的過程當中會損耗大量的人力物力。但是庫存管理也只是能夠對企業現在的情況進行評估，不能夠依照市場情況進行判斷，一旦市場的需求發生了變化，就會對造成影響。供應鏈管理則是采用訂單式的管理模式，去除了傳統的買賣雙方之間進行詢價、議價、定價的繁瑣的過程，這樣節省了成本。與此同時，采購工作人員的主要任務也是逐漸從單純的采購工作向和供應商與制造商之間進行溝通的過程，這樣能夠保障雙方及時對信息進行反應，提高工作效率。

3.需求雙方角色不同

傳統的采購模式，供需雙方之間經常都是根據雙方需要臨時建立關系，雙方之間沒有經過了解，在采購過程當中也比較容易出現這樣或者那樣的問題，這種合作將會為企業創造問題。但是供應鏈管理時對企業的生產管理作了整體的規劃，設定供應商和企業之間的長期的合作的關系，這樣做能夠使供求雙方在出現問題時及時應對，積極解決。

三、新環境下采購管理的優化

1.優化采購流程

采購流程作為采購管理的重要組成部分，對采購流程進行合理的管理直接關系到企業采購成本的高低以及企業所創造的績效。之前的比較傳統的采購模式不能夠及時的去適應當代的供應鏈管理模式，因此必須要進行重新的優化設計，特別是在對和客戶之間的溝通和交流上進行適應，與經常發生變化的外部環境之間相適應。采購流程的高效運行需要對傳統的采購流程進行重組，將原始的采購流程的信息化程度進行改良。對采購流程進行重組需要統一內部的采購流程以及標準，強化企業當中每一個工作部門之間的溝通與合作，并且還有保證企業和外部客戶，企業和供應商之間進行良好的溝通交流，保障所獲取到的采購信息是一致的，使在整個供應鏈上能夠對信息進行高效準確的傳遞，優化采購運行機制。除了這些之外，還應該對信息進行改革應用相關的科學技術手段對信息進行高質量以及高效率的傳遞，實現對市場客戶之間的需求進行快速的回應。

2.優化采購成本

對于供應鏈的管理模式，把能否進行交易用價格的高低來進行衡量使不合適的，對于現在市場競爭越來越激烈，一個企業如果想要在競爭當中獲得優勢，必須要從總的供應鏈出發進行考慮，盡量的降低成本。把采購的成本盡量提高，提高到做高端戰略高度，保障與供應鏈企業之間能為能夠給實現資源信息的共享，將具備優勢的資源進行整合之后，進行戰略合作，最終目的是為了能夠實現采購成本的最優水平，進而促進企業創造更高的經濟效益。

3.對采購部門實行績效考核

原始的采購部門都是根據生產部門所遞交的采購方案進行采購，完成相應的采購任務，對他們實行績效考核將側重點放在了考勤的考核上面，而不是對所創造出的實際的績效進行考核。在供應鏈的管理模式之下，采購部門有了一定的主動權，在對所需材料進行選擇以及采購方案的實施上，都可以根據企業的發展提出自己的想法。所以實行績效考核的內容更多了，考核內容由原始的考勤向為企業所做出的貢獻轉變。實際上，進行考核的最終目的是為了能夠讓采購部門在這個過程當中對自己所了解到的信息進行及時的反饋，為企業發展提出有意義的建議。

4.形成供應商評價機制

在供應鏈管理模式當中，供應商是處于一個穩定的狀態下的，假設供應商出現了問題，將會對企業的發展造成影響。所以，供應商的好壞對于企業的發展影響很大，建立一個完善的評價機制是十分有必要的。對供應商進行評估，不再是單單用價格來選擇，質量才是重要的指標。不僅僅包括產品的質量，還有管理以及技術的質量。還有就是在這個體制當中還應該有一些對于企業的激勵機制，以保證供應商能夠更加高效的為企業進行服務。

四、結束語

在供應鏈管理模式下做好采購的管理相關工作是現在企業必須要去面對的挑戰，企業需要正確的去面對挑戰。不斷提高自身水平，實現企業的長期穩定發展。

參考文獻

[1]段然.基于供應鏈的采購管理內部控制研究[D].云南大學，2015.

[2]張璨.基于供應鏈的汽車零部件采購管理研究[D].東北林業大學，2015.

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在移動供應鏈管理模式中，用戶通過手持無線設備(如手機、PDA等)、車輛上安裝的無線掃描設備等，在采購、制造、配貨、銷售到逆向物流的全過程中，都能隨時隨地收發數據、處理業務、查詢各種信息、訪問網絡系統，最終幫助企業降低成本、加快供應鏈的反應速度，從而增強競爭優勢。移動供應鏈管理集成了移動技術、lT技術、網絡技術，取代過去的有線信息系統，可以讓客戶在任何地點、任何時間獲得他們所需要的信息和服務。

移動供應鏈管理的主要功能如下：

1　移動數據采集和傳輸服務 利用信息通訊終端、增值服務平臺和客戶端軟件，如二代通信技術GSM(數字蜂窩移動通信)、SMS(收發短息)和傳真業務，還有接近三代通信技術的基于寬帶技術的CDMA、GPRS通信網絡，為企業生產和管理提供相關信息的采集、生產管理信息的下達和查詢等功能。信業平臺和專用終端可支持采集和傳送客戶簽名、工作場景等圖片信息。

2　移動定位服務 過去，貨運過程一般是暗箱操作，只要貨物已經發出，在途發生什么情況、其結果如何，只有等貨物到達目的地才能知道。移動供應鏈可以通過集成的GPS、GIS和移動LBS接收器，為客戶提供定位、軌跡跟蹤服務。客戶可以準確掌握貨物情況，并針對發生的情況及時采取應急措施。發、收貨雙方都能及時了解和錄制貨物的情況，在事故發生時可以及時明確事故責任，避免不必要的糾紛。

3　短信查詢服務 在移動供應鏈平臺的支持下，移動信息平臺可以通過短信形式與移動終端的用戶實現準時信息交互，甚至可以使用PDA直接收發郵件。由于現在手機短信收發的實時性、低成本及手機應用的普及，手機將成為移動供應鏈系統主要的客戶端移動設備。

4　語音通話服務 當事務比較復雜，無法用簡單的短信進行表達時，專用移動通信終端可以為客戶提供語音通話服務。目前已有語音VPN和短號碼服務等基礎語音服務和增值服務。隨著互聯網和無線移動網絡的技術越來越成熟、服務范圍越來越廣、通信費用大幅下降，此項功能將給用戶帶來極大的方便，推動移動供應鏈的發展。

5　其他功能　移動供應鏈可實現的功能還有信息服務、調度服務、大客戶個性化管理服務、集群電話服務和統計功能服務等。

移動供應鏈管理的應用模式

移動供應鏈管理系統可以隨時隨地收發、存儲、處理供應鏈上各環節的關鍵信息，實現跨企業的信息交互和共享，不僅可以提高企業與客戶之間的溝通效率，還可以提高雙方交易的反應速度，使客戶真正體會到增值服務所帶來的超值感受。此外，移動供應鏈還能夠建立和客戶的交互活動，提供服務信息的實時查詢、瀏覽、在線貨物的跟蹤、聯機實現配送路線的規劃、物流資源調度、貨物檢查等。

移動供應鏈管理的應用主要有移動物流管理、移動供銷管理、移動生產制造管理和移動庫存管理四大應用領域(見圖1)。

移動供應鏈管理模式主要分三個層次：第一層為用戶層，代表實際使用移動供應鏈管理的用戶，包括直接使用移動終端的用戶和使用供應鏈管理平臺的企業；第二層為網絡層，是移動供應鏈信息流動的具體通道，包括移動通信服務商、電信網絡、集成運營商和Internet網絡；第三層為系統平臺層，實現移動供應鏈的具體功能并管理著整個移動供應鏈管理系統。因此其建立的業務模型就要從這三層去考慮設計。

在此模型中，集成運營商接收用戶的信息后先行存儲、轉換、整合，然后通過網絡到移動供應鏈管理平臺，移動供應鏈管理平臺對接收到來自客戶的格式化短信，再次進行信息處理、短信調度管理、函件到達短信通知、提供專用短信查詢號碼、完成短信查詢功能等。有些業務(如短信查詢)中，用戶也可以直接把需求按照格式直接發送到平臺，直接和平臺進行數據傳輸。

移動供應鏈的應用實例

完整的移動供應鏈一般由固定設備(即公司總部或移動供應鏈服務商的有線技術設施和設備等)和移動設備組成。例如，在作業現場，可以使用射頻識別技術掃描標簽，或手機發送標準短信向公司總部或移動供應鏈服務商進行存儲和查詢數據。這樣用戶可以在移動設備允許范圍內各處進行作業，并能夠及時獲得最新信息以及各種問題的解決方案。因此，移動供應鏈拓寬了原始供應鏈的應用能力，由于信息的及時性，增強了各企業的信任度，提高了供應鏈整體抗風險能力，從而提高了供應鏈的整體競爭力。

為了提高移動供應鏈的實用性和可靠性，用下面的應用實例進行說明。

建筑行業是一個比較復雜的行業，對建筑工程的控制和管理具有相當難度，需要實時監控系統，并且幫助按時完成工程、進行工程預算。采用移動供應鏈管理的方式，既可以解決固定、大件設備移動的不方便性，又可以讓建筑工地的工程師和管理者及時交流信息，使得工程師能即時把圖紙、需求報表、每日報告等向總經理報告，從而消除了建筑時空的隔閡，提高了整體作業效率。此外，報表等的電子化節約了大量成本。通過實踐，移動供應鏈管理的應用實現了如下幾個目標：1　繼承了原來供應鏈的優點，并拓展了供應鏈的功能和范圍；2　集成的條形碼和PDA系統的使用，提高了建筑現場信息搜集的效率；3　通過與web的對接，增加了總公司和其他公司、供應商的準時信息獲取和無線信息交流；4　提供給建筑工地的工程師以最新數據，也使得總經理能動態處理和控制工程進度。

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1 新能源光伏產業供應鏈管理

1.1 新能源光伏產業供應鏈管理內容

由電池供應商與組建供應商提供設備與材料借助物流傳輸給光伏系統集成商，光伏系統集成商在獲取材料及設備后轉化給業主，而同步開展的是電池供應商借助信息流將信息提供給信息中心，信息中心對信息進行整合后反饋給業主。組件供應商借助服務流將最新動態發給監控中心，監控中心在完成動態分析后將其傳遞給業主。在該模型中始終貫穿著資金的流動，形成完整的供應鏈條。

1.2 新能源光伏產業供應鏈管理結構

我國供應鏈的結構一般呈現出網狀結構與線性結構兩種類型，其中針對光伏產業的供應鏈結構模式一般以光伏系統集成為核心。對于光伏產業供應鏈來說。產品的最初來源一般是自然界中的硅，其最終的去向是我國的電力產業。產品基于一定的生產需求而生產，最終滿足消費者的消費需求。對于光伏產品來說，從原材料到產品其經歷了光伏材料供應商及光伏成品制造商、光伏產品應用承包商三大主體，在進行主體傳遞的過程中實現了光伏產品的加工、產品的裝配及轉換等。在各個節點之間就需要借助需求與供應關系形成光伏產業的供應鏈。

對于我國的光伏產業來說，其供應鏈管理從硅膠原料的獲取到電池的生產及集成系統的開發應用，本身是一種過程導向的管理，從宏觀上說起要求同一條供應鏈條上的多種生產要素相互調和，增強供應鏈條的靈活性。借助供應鏈條，相關企業增強彼此合作，從而提升光伏產業整體供應能力與實力。光伏產業供應鏈的最終管理目的是借助節點之間的密切合作關系實現最小的成本支出最大的經濟利益獲取。

2 光伏產業供應鏈管理模型解讀

在光伏產業供應鏈中包含所有光伏產業基本要素，最初的硅原料供給、組合及信息的傳遞，到光伏系統的建構與集成，再到業務的驗收，具有完整性與整體連貫性。模式下的光伏系統成為主導，以獲取最大利益為優化目標，借助自身在光伏產業中的紐帶作用，采用契約形式實現光伏產業各個要素與企業的密切聯系，模式下的供應鏈管理，健全各項管理條約、約束機制及獎勵機制，并將其作為選擇與衡量企業的合作標準。

在光伏產業的供應鏈管理模型中還包括最基礎的監控中心、信息化中心等現代管理平臺系統，真正實現內部數據的獲取，信息資源的同步共享、資金流的有效整合、實時監控數據分析、低成本運行管理等發展要求。在該管理模式下，供給方處于相同的供應鏈條上，借助信息的有效傳遞，服務的及時監控等最終確保產品始終圍繞消費者的需求進行供給，最大限度降低資源、管理與時間、成本等的浪費、光伏系統集成商是供應鏈管理模式的關鍵與核心，在光伏產業的供應鏈管理中起著不可或缺的作用，在供應鏈管理中充當領導者、協調者及監督者。

在光伏系統的集成管理中，集成商批量采購光伏電站建設的核心設備，在采購后期進行整合并發送給項目所在地。光伏系統的集成商借助與該供應鏈管理模式下的企業簽訂相應的管理合同，建立完善必要的管理模式章程與規范，將此作為衡量供應商管理標準，實現該模式下個成員企業的行為始終圍繞在光伏產業的促進上，在光伏產業的供應鏈管理中，積極建立系統集成為核心企業供應鏈管理模式的關鍵所在，也是今后光伏產業供應鏈管理的必然性趨勢。

3 新能源光伏產業供應鏈的物流、信息、資金管理分析

3.1 新能源光伏產業供應鏈的物流特點分析

對于光伏產業供應鏈的物流來說，物流量大，復雜性高，光伏產業鏈本身比較長，節點比較多，從硅材料到硅片，再到太陽電池片等，最后達到光伏發電系統，因此在物流管理上要求迅速及時，管理清晰到位。此外，光纖產品體積小，重量輕，但是易損壞，具有一定的時效要求，這就要求供應鏈上的物流能加強與之配套的物流管理，增強彼此間的協調性，從組件廠接收訂單到發貨，形成采購、倉儲、搬運、生產等一系列環節的時效性，加快物流運作，提高企業利潤。

3.2 新能源光伏產業供應鏈的信息流特點分析

我國的光伏產業政策依賴程度比較高，存在于各國各個地區的光伏產業政策中，對于光伏系統集成來說，信息的收集與整理十分重要。供應鏈成員之間彼此信任、開放并為著共同的經濟利益而協同合作。因此對于光伏產業來說，其信息管理與整合要更根據市場的需求情況，查閱資料，了解存盤，掌握訂單，實現信息的共享與高效整合。一般來說，信息要求合作企業之間對外公開，并彼此監督，信息的充分共享保證了光伏產業中的各成員能夠以最充分的動態信息進行光伏產業高效的設計、生產、傳輸，最大限度滿足當前光伏市場發展，也可以說，信息資源的共享與整合是光伏產業供應鏈管理模式實現長久穩定發展的關鍵要素，在光伏產業的供應鏈模型管理中信息的共享成為其不可或缺的管理渠道。

3.3 新能源光伏產業供應鏈管理中的資金流特點分析

光伏產業的供應鏈流動方向為從消費方向向產品供給方流動，由業主將資金交給光伏系統集成商，按照逐層遞推計算，光伏系統集成商借助采購組件、相關核心設備將資金轉交給企業。在新能源光伏產業供應鏈的管理模式下，企業成員在系統集成商的領導下，以供應鏈整體利益最大化為核心開展合理競爭。各成員企業獲取的利益是長遠有效的，具有一定的穩定性。與此同時，行業的效益越好，其更方便借助集成系統開展融資業務，在開展融資業務時要完善項目資金流收入及支出模式，借助供應鏈的融資籌劃保證集成系統及集成業務良好的資金流模式。不同的物資種類與不同的議價能力決定供應商要采取不同的融資模式，根據光伏產業的整體發展情況與自身的集成供應能力靈活選擇。

4 結束語

鑒于我國能源緊缺及光伏產業長期依賴國外市場的雙重壓力，我國必須加大對新能源光伏產業的扶持與發展。通過分析市場動態、獲取產業信息，不斷建立并完善光伏產業供應鏈，形成完整穩定的產業供應鏈條，產業供應上做好光伏產業的輔助發展，實現我國光伏產業發展新突破。當前基于這方面的研究不斷深入，我國在鼓勵光伏產業發展的同時也應投入資金大力支持光伏產業供應鏈的課題研究，理論指導實踐，為我國新能源光伏產業的發展提供良好的發展環境，實現新能源光伏產業的自主發展。

參考文獻：

[1]朱本厚.新能源公司光伏項目供應鏈管理研究[D].新疆大學，2012.

[2]王華.新疆光伏產業供應鏈管理模式研究[D].新疆大學，2013.

[3]楊立新，蔡萌.供應鏈管理模式下產業主體協同創新機制研究[J].科技進步與對策，2013（22）.

篇6

供應鏈管理模式；庫存控制；方法；效果

傳統的庫存思想認為庫存是維系生產與銷售的必要措施，是一種必要的成本。供應鏈管理提出了全新的庫存觀念，最大特點就是通過整合供應鏈各個環節資源實現集成式管理，從而提高整個供應鏈的效率。倉儲是集團型企業的重要物流資源，因此應該推行供應鏈管理模式下的庫存控制。本文以集團型企業A鉆探公司為例，研究集團型企業在供應鏈管理模式的庫存控制方法以及實施效果，對于同類型企業具有借鑒意義。

中國石油A鉆探工程分公司（簡稱A鉆探公司），為中國石油天然氣集團公司的直屬專業化石油工程技術服務公司。公司業務范圍涉及地質勘探、鉆井、測井、錄井、井下作業等石油工程技術服務的各個環節，國內業務分布在23個省市自治區，國際業務遍及18個國家[1]。隨著石油鉆井行業轉型升級步伐的不斷加快，石油企業承擔的物資保障工作量愈加繁重，現有硬件條件、外部環境和日益增加的物資需求之間的矛盾更加突出。如何提高倉儲管理水平和效率，滿足物資需求、保障生產，是石油企業工作中關注的重點。A鉆探公司引入供應鏈管理模式后，在保障生產的前提下，面對各種不利因素和實際困難，保持了很高的倉儲管理經濟指標，所采用供應鏈管理模式下的鉆井企業庫存控制方法加快物資周轉、降低了庫存，提高了經濟效益，持續提升了倉儲管理水平。

1A鉆探公司物資倉儲管理的現狀

A鉆探公司物資倉儲管理的現狀可以概括為以集中采購為核心，專業化歸口管理為手段的統一管理。這是從以物資短缺、大儲備保生產為標志的計劃管理，分散采購、分散管理，各企業倉儲管理自成體系過渡而來的。伴隨著A鉆探公司的重組改制，物資倉儲管理也逐步納入統一規范管理的軌道。A鉆探公司物資采購管理部組建后，成立了物資管理處，全面負責A鉆探公司物資倉儲管理業務。以建立和完善A鉆探公司物資倉儲各項規章制度，規范倉儲管理及操作行為，提升倉儲工作地位為目標，三年內相繼出臺了一系列物資倉儲管理方面的規章制度，針對倉儲業務各工作環節編制修訂了多項A鉆探公司企業標準，對倉儲管理工作提出了統一規范的標準和要求。

2A鉆探公司引入供應鏈管理模式的原因

A鉆探公司供應鏈管理模式的引入是基于以下原因：為了提高整個供應鏈的效率。隨著石油鉆井行業對倉儲管理提出了更高的要求，作為物資管理專業的單位，A鉆探公司急需加強倉儲管理整體水平。面對庫容小、庫房設施簡陋等不利因素，如不探索新的倉儲管理方法，那么滿足日益增長的物資供應需求將成為一句空話。為A鉆探公司今后的發展、生存著想，也必須大力加強倉儲管理，鞏固基本功，確保倉儲方面專業、高效的服務質量。因此，在這種情況下，采用先進的倉儲管理理論來指導整體工作就成為必然趨勢。而供應鏈管理理論作為企業物流方面的先進管理理論，經過國內外企業的大量應用，證明在倉儲管理面臨的新環境下，是指導工作切實可行、有效、先進的理論。在戰略合作意識、誠信共贏思想、科學管理手段，引領企業管理活動的今天，可以說企業物流管理，已經全面進入到了供應鏈管理的時代。而庫存控制是供應鏈管理績效評價的重要指標。在上述環境下，采用供應鏈管理的理論，指導庫存控制方面整體工作，是毫無爭議的一種選擇。

3A鉆探公司供應鏈管理模式下的庫存控制方法

A鉆探公司管理人員通過集體調研和商討，確定了供應鏈管理模式下庫存控制方法的基本思路是：以計劃為中心，全面了解掌握鉆井生產動態，強化物資保障供應，細化管理流程，促進執行力建設，積極推行代儲代銷，降低營運成本；抓好供應商管理，推行戰略供應商合作，保持器材物資供應的連續性和有效性；加強質量管理工作，把好驗收入庫關口，杜絕假冒或劣質產品進入生產環節；建立供應商評估機制，在質量、價格、交貨期、服務等方面進行評估，優勝劣汰，動態考核，從源頭抓起，保證采購質量，降低采購風險；做好生產所需物資信息的收集，積極和各級管理部門進行溝通，在規范各項工作同時，理順工作流程，優化程序，切實提高管理水平和工作效率。A鉆探公司在供應鏈管理模式下，摒棄傳統的實物庫存控制思想，將一體化、集成化、全過程的管理方法，應用在庫存控制方面的工作，從尋源、計劃、訂單、倉儲、考核等各方面開展庫存控制，而不是單純的在倉儲管理工作中進行控制，方法如圖1。

3.1采購尋源采購尋源是供應鏈管理理念下庫存控制的第一步。主要是與供應商建立合作伙伴關系，積極推行聯合庫存控制。傳統的物資管理觀念中沒有超越企業的邊界，把供應商看成討價還價的利益博弈對手，供應鏈管理環境下突破以往框架，重新定位與供應商的關系，并與供應商結成利益一致的合作伙伴[2]。虛擬供應鏈使各企業擺脫供應鏈上的從屬地位，供應商感到平等和安全的情況下，在庫存控制過程中，供應商往往起到很大的作用，具體到代儲代銷的執行，需要供應商的大力支持。目前，除燃料油外，其他絕大部分類別物資均按照代儲代銷模式進行管理，未使用前由庫房代保管為顧客資產（屬供應商），使用后予以結算。庫房在確保必要的賬務庫存后，剩余實物建立顧客資產不進賬。據了解，石油企業代儲代銷涉及的物資會有數千種之多，但鉆探公司代儲代銷涉及的物資則不太多。

3.2制定計劃制定計劃主要是基于對用戶需求的深刻理解。是以計劃為中心，促進物資組織預見性和準確率，加快周轉，減少積壓。及時了解掌握鉆井生產物資需求，強化生產組織供應，圍繞油料、化工、鉆機設備配件等物資組織重點、難點，加大用料分析和計劃管理，實行以月度計劃為主，補充計劃和臨時計劃為輔的計劃上報模式。同時，根據總公司井型、鉆井工藝技術變化等信息，及早考慮相應物資保障，提高計劃的準確性和預見性，努力做到“多批次，少批量”，達到“供的上，保的住，不積壓”的目標，以加快物資周轉。加強溝通協調，堅持每周與設備維修供貨廠家等進行業務對接，核實計劃、供料情況；積極到鉆井隊等用料單位進行回訪，了解所供物資的使用情況及用料單位的意見和建議，及時與總公司技術部門、設備管理部門聯系，反饋相關信息。針對成品油供應、技術提速中的鉆頭改型，化工料品種、用量等變化情況，與技術、采供部門溝通，加快審批程序，為鉆井生產持續提速提供物資保障。

3.3管理訂單管理訂單是供應鏈管理理念下庫存控制中很重要的方法，具體而言就是對采購訂單的管理，精確掌控供應商送貨情況。采購訂單管理是根據企業市場的用料計劃和實際能力以及相關的因素，所制定的切實可行的采購訂單計劃，并下達至訂單部門執行[3]。對供應商送貨情況的精確掌控是從企業層面對其供應商的正確選擇，A鉆探公司的產品供應部負責對供應商送貨情況進行評估，并對供應商送貨流程進行合理監測，最大程度地防止供應商出現延遲交貨、供應商送貨不足、供應商不送貨導致訂單作廢等違約現象的發生。并對訂貨日、交貨期限、訂單有效期限、作廢訂單等做出相應的約定，以便最大程度地防止送貨不足等現象的發生。

3.4倉儲管理倉儲管理這一步的目的是抓好標準化庫房管理，夯實基礎，從而摒棄傳統的實物庫存控制。把物資供應、倉儲作業作為研究對象，圍繞物資的接運、驗收、保管保養、庫存控制、發放、配送等管理環節，建立各環節的標準化管理流程、規范和標準，實施可控制、可量化、可考核的標準化管理，開展標準化庫房建設。各服務部按照標準，對庫區進行清理、整頓，對庫房物資進行歸類定置擺放，對新到物資確保不出現發串、發亂現象。公司針對一般材料控制標準，下達各庫房庫存控制指標，定期考核，確保“合理庫存保生產，期末庫存有下降”。組織各庫點每月進行一次盤庫檢查，做好盤庫記錄和盤庫分析，合理調整庫存結構，降低資金占用，提高庫房利用率。

3.5進行過程考核進行過程考核是供應鏈管理理念下庫存控制的最后一步。通過對庫存控制過程的考核來指導后續工作，摒棄單純的只運用獎勵和懲罰兩種手段的考核方式，將考核作為一種管理手段，堅決杜絕為了考核而考核的弊端。促使職工改進工作方法，發揮主觀能動性，積極創新。該企業針對員工工作前瞻性不夠、工作流程不熟悉等情況，要求各崗位人員要在明確崗位職責和工作流程的基礎上，列出一周、一月及日常工作流程，通過列表等方式，明確工作內容，變事后控制為事前預防。保證管理層對安排的工作不遺漏，并抓好各項基礎資料的完善和規范，使工作有可追溯性。自行設計改造了“傳輸帶伸縮支撐架”、“噸袋簡易吊索具”、“料臺鐵板安全改造”、“傳輸帶導向板”、“木板襯墊堆碼方法”、“鋼絲繩盤吊鉤”、“裝卸使用鐵板”，解決了物資裝卸及堆碼的瓶頸問題。其中實施傳輸機接力、各種裝卸機具配合裝卸，改變了傳輸機只能裝車不能卸車的弊端，采用雙環4鉤代替吊帶吊裝噸袋化工，使每車15噸袋裝卸由30分鐘降低到16分鐘，裝卸速度大幅提高；大力推廣托盤使用，使化工料存放由每平方米1.33噸增加到2.04噸，整體庫內存放量增加三分之一，提高了裝卸效率，降低了勞動強度。該企業抓好倉庫和井隊材料員的管理，解決好末端管理。針對倉儲管理中存在的問題，完善細化管理措施，不定期巡井檢查，幫助、指導、監督井隊材料員搞好井隊倉庫的管理；督促井隊材料員及時收集反饋井隊材料使用狀況和需求信息，嚴格按照總公司物資管理制度和鉆井隊現場管理規定入庫驗收、管理和發放物資，保證到井物資驗收簽字手續齊全，材料消耗明細清楚，單井核銷及時真實，賬務數據準確，防止材料隱性流失，確保井隊材料消耗真實可靠。

4引入供應鏈管理模式后的庫存控制效果分析

表1是A鉆探公司引入供應鏈管理模式后，其倉儲管理指標的變化。從表1中可以看出，引入供應鏈管理模式后，該企業的庫存控制工作取得了很好的效果。具體而言，A鉆探公司引入供應鏈管理模式后，庫存控制的效果表現在倉儲管理效率逐年提高和開創了庫存控制管理新模式。

4.1倉儲管理效率逐年提高在引入供應鏈管理模式后，該企業的倉儲管理效率逐年提高。近幾年隨著鉆井隊的增加和水平井增加，物資采購量和發出量逐年增長，但庫存周轉次數逐年增加，周轉天數逐年減少，說明在物資保障量增加的同時，物資周轉加快，資金利用率提高，管理水平逐步提高。

4.2開創了庫存控制管理新模式A鉆探公司在引入供應鏈管理模式后，開創了庫存控制管理的新模式。庫存控制方面產生的創新理論和技術，具有很強的操作性、可推廣性和可復制性，可以很容易地推廣到其它物資管理領域，將有力地促進企業的發展，提高其整體經濟效益。特別是對于與A鉆探公司類似的集團型企業來說，更具有重要的借鑒意義，對促進管理水平的提高，提供了一種新的模式。

參考文獻：

[1]中國石油石化企業大全編委會.中國石油石化企業大全[M].北京：中國石化出版社，2009:60.

篇7

一、汽車行業供應鏈管理模式

汽車行業的供應鏈是供應鏈組織結構模式中最為典型的。汽車工業以其自身市場與生產的發展規律構建了獨特的汽車行業體系結構，使得汽車工業從供應原材料、加工零件、零部件配套、整車裝配、分區銷售及售后服務的一整套流程形成了供應、制造、銷售為一體的服務供應鏈體系結構，實現了汽車產品的增值[3]。就供應鏈中的每個環節來看，各個企業均有其自身的獨立法人資格，互相并未存在著行政方面的隸屬關系，但整個供應鏈體系的良好發展與協調運作則依賴于核心企業的驅動，通俗地講,所謂供應鏈也可以被稱為以核心企業為基礎的利益共同體。此時的核心企業指具備核心能力且在整個供應鏈中發揮關鍵作用的企業，是整個供應鏈的信息交互中心與協調控制中心、管理中心、物流調度中心。核心企業具備調節供應鏈的管理中心及調動物流的功能，可以通過向供應商提出需求指令，向分銷商提出供貨質量，推動供應鏈中各個企業在規定時間內提供具備良好品質的原材料、零件及成品[4]，使這一流程中既不缺貨，又不積壓庫存，保持供應鏈的整體成本降至最低。同時，核心企業還是供應鏈中集成及信息交互中心、協調控制中心。核心企業一方面能夠長期將核心業務控制在比競爭對手水平更高，創造出更高的價值，另一方面還負責各個供應鏈環節的控制與協調，維護各企業之間的責任、權利與利益的關系，同時梳理業務流程，維護供應鏈內部與外部環境的風險控制，以確保供應鏈能夠發揮最高效能。通常情況下，供應鏈中某個企業若想成為核心企業，需要為其他的企業提供服務或產品，或是在客戶與服務、產品提供者之間起著溝通、牽線的作用，還可以接受其他企業的服務或產品。由此可見，核心企業的身份可以是分銷商，也可以是制造商、供應商[5]。大部分的汽車制造企業，尤其是大型的汽車集團通常在設計、裝配、制造產品的過程中可以激發上下游供應商與分銷商的原材料供應、產品銷售與服務[6]。而汽車制造企業與汽車行業供應鏈的中核心企業近似，具有同樣的特點，因此在構建汽車行業供應鏈管理模式時，可以將汽車制造商作為核心企業，由原材料供應商、零部件供應商以及工藝供應商作為汽車制造商的供應源，隨后再由汽車制造商將成品分銷給多個汽車分銷商，以及汽車分銷商下屬的大量的客戶。

二、基于電子商務平臺的汽車行業供應鏈管理

伴隨著網絡通信技術以及電子設備的飛速發展，汽車行業的業務范圍進一步拓寬，供應鏈的管理重點也隨之向電子商務平臺管理方向發展。電子商務平臺將經銷商、供應商以及第三方物流充分整合，同時搭建了客戶服務與銷售平臺、政府部門與銀行結算平臺[7]。汽車供應鏈中的重點是整車制造企業，是整個電子商務交易平臺中的構建與組織者，負責與上游供應商連接，同時與下游的分銷商、客戶進行交流，共同建立供應鏈管理體系。基于電子商務平臺，汽車行業的各個企業可以實現對整個供應鏈的每一個環節進行直接管理，有效提高運營效率。同時電子商務平臺超高的信息處理能力可以更迅速地利用供應鏈中的各個要素為客戶提供響應與服務，主要內容則包括采購與庫存管理、銷售管理、第三方物流管理、客戶關系管理。而伴隨著經濟全球化的發展，汽車行業逐漸呈現出高水平、專業化的發展趨勢，將會借助網絡通信技術與電子設備處理廣泛拓寬業務種類，增加業務數量。同時，供應鏈的管理中心還可以利用電子商務實現多平臺管理，具體理想模式如圖1所示。

（一）采購與庫存管理

生產汽車產品需要采購大量的零部件，占據總采購量的60%以上。而利用電子商務中心交易平臺中的電子采購功能可以有效縮減供應鏈采購的周期，確保精細化供應，進而獲取時間方面的優勢。同時應用供應商管理庫存的方式，可以更為準確地明晰倉庫管理水平及補給策略，全面掌控庫存的控制權。供應商管理庫存有效突破了傳統汽車行業庫存管理中的單一化管理模式，更著重體現了電子商務背景下的供應鏈管理思想，更快地適應飛速變化的市場要求。

（二）銷售管理

利用電子商務銷售平臺，全球的客戶可以實現網上隨時隨地填寫訂單，透明化網上購車。企業可以更全面地了解客戶對于產品的需求，繼而為客戶提供更具多樣化、個性化的車型定制。當同類產品的需求數量不斷擴展時，企業可以將大批量的網絡用戶私人定制轉變為批量定制與生產，進而在確保生產成本的同時，還可以有效提高客戶滿意度與服務質量，提升品牌知名度與口碑。在這一背景下，整車制造企業可以更加全面、直觀、迅速地從客戶端得到真實的反饋評價，繼而促進產品優化升級以及新產品的開發。

（三）物流管理

伴隨著汽車工業的不斷進步，汽車制造企業的針對推動著汽車物流企業迅速崛起。大量的第三方汽車物流企業可以在汽車生產完畢后，更快地將新車運送至全球各地區的分銷商處，實現對客戶零公里的承諾。因此供應鏈庫存管理應加大力度助推社會化物流配送服務。

（四）客群關系管理

在電子商務平臺上，基于CRM理念，客群關系管理可以創造新的環境與發展機遇，有助于汽車企業更加深入地獲取客戶的相關信息，加強對客戶多元化、個性的需求了解，進而實施CRM戰略。伴隨著電子商務的飛速發展，構建良好的客群關系管理系統是在當前市場不斷變化與激烈競爭中脫穎而出的重要策略。汽車企業可以結合電子商務后臺數據庫與相關日志文件記錄充分了解客戶數據與交易信息，通過分析與利用這些數據獲取更多有用的信息。

三、電子商務時代汽車供應鏈管理的特點

（一）網絡化

汽車供應鏈的網絡分為供應鏈中企業內部組織的網絡化與企業間聯系的網絡化。現如今國際網絡資源與技術普及為供應鏈網絡化管理提供有利的外部環境，推動著汽車供應鏈管理向網絡化發展。

（二）信息化

電子商務時代，汽車供應鏈管理信息化成為汽車企業發展的必然趨勢。信息化是企業蓬勃發展的重中之重，供應鏈管理若不與信息化接軌，那么無論何種先進的信息技術將難以更好地應用到汽車供應鏈管理層面。同時計算機技術與信息技術深入應用到供應鏈管理中，未來將徹底改變汽車行業供應鏈管理的形式與發展前景。

（三）自動化

信息化為供應鏈自動化奠定了良好的基礎，自動化推動著汽車供應鏈管理實現無人化、自動化，提高供應鏈管理的能力與效率，進一步提高勞動生產力，能夠為汽車供應鏈中的管理降低風險與誤差。四、電子商務背景下供應鏈帶來的風險盡管供應鏈為汽車行業帶來了眾多發展機遇，但同時也存在著許多風險，譬如停工、供不應求、自然災害等。供應鏈的風險通常是來自許多不確定因素，部分供應商為了提高利益而做出降低質量、偷工減料的行徑，以至于提供的汽車未能達成合同約定的要求。再比如由于信息傳遞不及時，供應商對企業的要求理解錯誤造成企業之間的溝通出現誤差，那么在產品的生產方面以及顧客的需求方面將產生一定的分歧，屆時將造成市場需求難以被真正地滿足。企業在選取分銷商的過程中，假設選取不當將會造成核心企業在市場中的競爭力被極大地削弱，甚至造成整個供應鏈解體。在物流方面，假設無法實現如期交貨，那么銷售與生產均會受到影響。同時，國際上的各個企業存在著文化差異與經營理念不一致的情況，員工的核心價值觀及綜合素質導致企業間看待問題的方法不同，將會造成多種難以控制的后果，甚至導致供應鏈混亂。而供應鏈的外在風險重點表現在國家經濟政策變化、經濟周期調整、市場秩序不確定性、法律法規頒布的動態性調整以及不可抗力等，這些均會造成汽車行業供應鏈管理受到影響，甚至解體。因此人們在享受供應鏈帶來的巨大利益的同時，還應正確審視其中存在的風險。

五、汽車行業供應鏈中防范風險的相關策略

汽車行業的供應鏈存在著諸多風險，當對上述風險因素進行深入識別后，則應進一步采取相應的防范措施，進而降低風險因素造成的嚴重后果。具體防范措施如下。

（一）采取多渠道供應方式

汽車的生產與制造過程中，對于零部件以及相關材料的需求極大，假設只從少數供應商處進行采購，那么當供應商自身出現問題或與供應商產生重大矛盾時，將會給整個汽車供應鏈造成難以挽回的后果。因此，車企可以采取多渠道供應方式，進一步將風險分散，實現汽車組裝不受影響。

（二）進一步完善物流管理

當今社會，從生產產品的原料直至最終銷售的每一個環節均依賴運輸，需要從多個地方向產品中心運輸材料，隨后開展下一步的組裝與生產，而生產完畢的成品同樣需要利用物流向各個分銷商處運輸進行后續銷售。汽車的生產與組裝過程中需要用到大量的零部件，因此使用物流的頻率更高，必須不斷完善、增強物流體系的建設，以便提高汽車的生產效率。

（三）加強信息交流，優化信息系統

企業之間若存在著信息延誤或信息交流不當，將會引發企業之間的矛盾，甚至造成錯誤的抉擇，影響到整個汽車供應鏈。企業間良好的溝通與信息交流可以鞏固合作，進一步優化信息系統，推動汽車行業供應鏈良好發展。

（四）企業間應互相配合

汽車行業供應鏈得以可持續發展依賴于各環節企業間的相互配合與合作。假設企業之間缺乏正確配合，那么將會對整條供應鏈造成一定影響。譬如零部件與材料商之間的配合，若材料商的供應量不足，將會造成零部件的產量受到影響，繼而引發后續汽車行業供應鏈整體受到影響。再比如汽車組裝過程中出現問題，質量未能達到合格標準，那么將會造成銷售率大大降低、消費者滿意度受到影響、企業之間的合作被破壞等多種情況發生。因此企業之間必須保持良好的配合，維護供應鏈的正常、穩定發展。

（五）充分考慮系統的開放性與延伸性

由于電子商務的供應鏈管理是近年來廣為人們所關注的新生事物，圍繞著電子商務增值性以及現代性所展開的開發與研究成果不斷突破新的高度。若想凸顯項目的先進性及實用性，首要任務是重視開放性。確保電子商務汽車行業供應鏈平臺的代碼以及挖補結構趨于標準、確保系統結構的開放，進而在不斷發展的外界中利用各類新生技術改善系統的性能與功能，實現與時俱進、緊跟潮流，在系統中融入更多的新技術、新思想、新方法與新工具，做到易維護、易于行業移植、易延伸、易于推廣與應用。

六、基于電子商務的汽車行業供應鏈管理模式

汽車供應鏈的管理主要內容包括：管理供應商與分銷商；協調控制生產、供應及分銷的過程；創新供應鏈物流模式。汽車的制造企業、原材料供應商、零部件供應商共同組成了零部件產品的子供應鏈。為了進一步滿足全球范圍內的網絡采購需要，汽車制造企業需要將零部件生產的協作企業進行分類與分離，使之成為供應商。在有效降低企業利潤、簡化公司投資的同時，還可以使汽車制造企業從生產零部件中抽離出來，專心開展汽車的研發與設計。從分銷商的角度看，當前的汽車分銷商作為一個中間人角色，呈現出利潤的不合理與效率低的狀態，在后續的發展中分銷商的經營渠道將日益縮減，其銷售功能已經逐漸被電子商務銷售平臺所代替，而關于信息的反饋、收集與處理工作均可以通過汽車制造企業的客戶關系管理系統自主實現，而物流配送功能可以由具備高專業度、高水平的第三方物流公司所包攬。在協調生產、供應與分銷的關系方面，因經濟的全球化推動著供應鏈管理的范圍日益擴大，利用信息的實時性及時明晰物流活動情況以及與之相對應的資金情況，實現集成、實時、同步控制信息流成為當前汽車行業供應鏈管理的重點。基于電子商務的汽車行業供應鏈管理模式的構建與應用，將會全面提高供應鏈中各個成員企業之間的商流、信息流以及資金的流轉速度，推動著信息的共享及廣泛交流。此外，由于各個企業的自身特點存在差異，SCM戰略的實施應用并未完全統一，從汽車行業角度看，實施SCM的核心即汽車行業供應鏈管理全部應用統一的信息平臺并遵循發展電子商務及現代物流的總體戰略，進一步改造傳統產業，提高企業綜合競爭力，合理應用汽車電子商務供應鏈管理模式，結合最新的配套與技術，推動汽車制造業的應用環境日益完善，提升整個汽車制造行業的水平。

七、結束語

汽車企業可以利用供應鏈降低運營成本、提高資源的利用率，繼而獲取更高的利潤。但在獲取利益的同時還應加強對供應鏈中風險的控制，以免對企業甚至整個供應鏈造成一定損傷。本文中構建的汽車行業電子商務理想發展模式是基于網絡經濟發展水平較高的水平下設計的，若想實現電子商務良好開展，則應逐漸提高信息化發展水平與汽車行業管理水平，在電子商務背景下，實現客戶資源與信息的充分共享，加強供應鏈中各個環節的溝通與交流，進而構建出對市場具備更高反應速度的供應鏈體系，在日益激烈的汽車市場競爭中提高綜合競爭能力。

參考文獻：

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在石油公司加強供應鏈管理、實現供應鏈整體的優化與協調、最大限度地開發供應鏈的潛能的同時，卻忽略了供應鏈中對環境的負面影響，如資源枯竭、生態環境破壞、環境惡化等。石油行業是一個重要的污染源。首先，石油產品(包括原油、天然氣、成品油、石油化工產品)本身就是一種不可再生的污染物，容易造成大氣、地下水、海洋的污染；其次，油氣勘探、開發、煉化、儲運過程中容易對野外環境、周邊環境造成破壞；再次，整個石油供應鏈中原材料和資源的浪費比較嚴重，資源利用率不高。隨著環保意識的增強，客戶要求石油企業提供更為安全和環境友好型的產品與服務，員工要求工作對生命安全、健康與環境不造成損害，媒體與公眾對企業綠色化經營越來越多地關注、期望與監督。越來越多的人開始意識到，在供應鏈管理運作過程中，應該同時注重環境污染問題的研究。因此，研究在石油行業中如何實施綠色供應鏈管理來提高企業的形象、帶來良好環境效益和社會效益、增強競爭優勢、實現資源環境的可持續發展，是一個重要課題。

二、石油行業綠色供應鏈管理的內涵

綠色供應鏈管理(GSCM)又稱環境供應鏈管理(ESCM)，其在供應鏈管理中增加和強化環境因素、注重環境保護、促進經濟與環境協調發展的思想起源于20世紀70年代，90年代中后期進行了大規模、有意思的綠色供應鏈研究，主要包括產品對環境的影響、資源的優化利用，基于環保因素的供應商選擇，綠色采購與營銷，綠色供應鏈管理的設計與結構化，綠色供應鏈管理的戰略實施，全面質量環境管理，綠色供應鏈評價模式及評價指標等。

國內近幾年才興起對綠色供應鏈管理的研究，主要介紹綠色供應鏈管理的發展、內涵、原理、特征，綠色供應鏈管理的體系結構和集成特性，綠色供應鏈管理的實施特征、主要內容和目標，綠色供應鏈管理的戰略模式等方面，然后在電子、生態旅游產品開發、家電等行業中進行了應用研究，指出了應用的必要性、基本原則、實施關鍵環節等。目前學術界普遍把GSCM定義為：一種在整個供應鏈內綜合考慮環境影響和資源效率的現代管理模式，它以綠色制造理論和供應鏈管理技術為基礎，涉及供應商、生產廠商、銷售商和用戶，其目的是使產品從物料獲取、加工、包裝、倉儲、運輸、使用到報廢處理的整個過程中，對環境的影響(負作用)最小，資源效率最高。

石油行業的綠色供應鏈管理，就是要在整個石油供應鏈中，綜合考慮環境影響和資源效率，在物資供應、油氣勘探、開發、煉化、儲運、銷售及使用過程中，持續地應用環境策略，加強安全、健康和環境管理及資源的回收再利用，減少環境污染和資源浪費，提高整個供應鏈條的綠色水平，實現良好的環境效益和社會效益。

三、石油行業綠色供應鏈管理結構模式

石油行業是一個特殊的行業，其供應鏈大致可分為物資供應、油氣勘探與開發、儲運、煉化、產品銷售、客戶等環節。根據石油行業供應鏈的特點、供應鏈結構模型及綠色供應鏈的概念模型，經過綜合與改進，建立了石油行業綠色供應鏈管理過程模型和結構模型。石油行業GSCM管理過程模型如圖1所示。它通過市場的需求或者用戶的需要進行輸入，經過完整的綠色供應鏈網絡，輸出最終的石油化工產品，每一過程均是其上級過程的用戶，也是其下級過程的供應者。通過對供應鏈網絡各環節的綠色管理，實現各環節之間的無縫鏈接，提高網絡的整體綠色水平。

石油行業GSCM結構模型如圖2所示，圖中實線部分表示物流和信息流過程，虛線部分表示綠色供應鏈的回收全過程；油氣勘探、開發、運輸、煉化、銷售及消費過程都會產生污染和浪費，是實現回收、再利用等逆向物流的動力；社會環境系統是指社會文化、法制、倫理道德等因素，以及提供的資源、廢棄物的回收再利用，它規范、激勵、約束和引導石油企業的生產經營活動，促使對環境破壞減少，促進社會、企業、環境相容。

石油行業GSCM結構模型中，核心企業是石油勘探與開發公司。核心企業是指具有一定的核心能力，在供應鏈上發揮著核心作用的企業。中石油在改組過程中，油公司只保留勘探和開發等主要業務，證明了勘探開發企業是整個石油行業的核心企業。

石油生產過程中的浪費和污染最值得重視。第一，石油勘探開發中容易污染環境，地震探測、油氣泄漏及揮發等會造成大氣和地下水的污染。第二，油氣資源本身會污染環境，如油輪的沉沒會污染大片的海域。第三，石油生產過程中要消耗大量的原材料，價值巨大，而節約材料也是綠色環保的重要舉措。第四，油氣生產過程中的重大事故不僅會污染環境，還會造成巨大的生命財產損失。因此，必須十分重視油氣生產各環節中的安全、環保、節能管理。

(四)石油行業綠色供應鏈管理的內容

綠色供應鏈要求企業在供應鏈中的每個環節都實行環境管理，加強環境保護意識，開展減少和消除破壞和危害生態環境的供應鏈管理活動。根據石油行業供應鏈的特殊性，石油行業GSCM應包括綠色采購，綠色生產，綠色儲運、包裝、營銷和使用，綠色回收與再利用等方面。

(一)綠色采購

綠色采購是通過對材料源頭的控制，在采購時就考慮材料是否是環境友好材料，如是否能循環再利用、是否可以通過焚燒或降解等措施來清除廢棄物等。因此，需要選擇綠色的供應商，并與之保持良好穩定的合作關系，發揮供應商在優化企業供應鏈環境績效方面的重要作用。石油企業可以通過全面環境質量管理、ISO14001環境認證和HSE管理、對供應商的環境審計、第三方培訓等方面來實現供應商的綠色化。

(二)綠色生產(勘探、開發、煉化)

綠色生產是指在石油勘探、開發和煉化過程中持續應用環境策略，以節能、降耗、減污為目標，以技術、管理為手段，通過對生產全過程的排污審計、篩選、實施污染防治措施，以減少對人類和生態環境的風險，從而最大限度地防止污染，提高經濟效益。石油行業的綠色生產包括節約原材料和能源、減少污染物的排放、加強安全管理防止事故發生等。

(三)綠色儲運、包裝、營銷和使用

1.綠色儲運是指在油氣儲運過程中，合理地安排儲量和運輸路線，減少運輸過程中的損耗及消耗，防止儲運過程中影響生態環境事故的發生。

2.綠色包裝要求企業把環保理念融入油氣產品及石油化工產品包裝中，以較少的材料、無污染、可回收、可再利用為原則來使用包裝材料。

3.綠色營銷要求石油銷售企業在產品定價、促銷、油氣配送等整個營銷過程中，以環境保護的理念為指導，促進企業與社會和消費者利益相一致。

4.綠色用戶要求油氣產品的使用者在消費過程中體現環保意識，在使用中盡量避免環境污染，自覺抵制污染和破壞環境的行為。

(四)綠色回收與再利用

綠色回收與再利用要在充分考慮回收處理成本與利用價值的基礎上，以最少的代價，獲得最高的回收價值。對于回收的物質，可分為可直接再利用物資、加工后再利用物資和廢棄物三種。通過對前兩種物資的利用，可以提高資源的利用效率，并且不污染環境。對于廢棄物，要通過填埋、焚燒、化學處理等手段，避免對環境造成污染。

四、結論

本文主要研究了石油行業GSCM的內涵、結構模式和管理內容。在石油行業中實施GSCM，能提升石油企業的形象，促進資源、環境和諧發展。但是由于認識和經驗不足，以及技術落后等原因，石油行業GSCM的研究和應用還沒有深入開展，需要加強石油行業綠色供應鏈的實施模式、績效評價體系、決策支持系統、激勵機制的設計、綠色技術等方面的研究，來提高石油行業GSCM整體水平，維護良好的生態環境，實現可持續發展。

參考文獻

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Keywords: supply chain management, procurement management plan procurement mode

中圖分類號： F253.2 文獻標識碼： A 文章編號：

供應鏈管理是指企業為保障物資供應而對采購、倉儲等活動進行管理，包括需求及庫存、計劃、組織、協調和控制等活動，其職能是供應、管理、服務和經營，目標是以最低的成本最優的服務為企業生產經營提供保障和服務。

一：傳統的供應鏈模式。在傳統的供應管理模式中，具有許多不足之處：

1：供需雙方為各自利益盲目拉低交易價格而批量采購，造成高庫存甚至積壓，導致信息流、物流扭曲與失真，致使產、供、銷的有機協調鏈難以形成，必定增加交易成本和不必要的交易風險。同時較低的交易價格很難保證交易產品的質量，經常出現不合格產品的情況，給企業帶來損失。

2：企業缺乏穩定的供應商。供需之間為了各自的利益，競爭多、合作少。當物資短缺時，很難找到令人滿意的供應商，價格過高影響企業生產；而當供大于求時，許多供應商蜂擁而至，供需之間的合作關系非常不穩定。對供應商的選擇夾雜著很多感情因素，很容易導致采購業務不能按照保質、保量、按時、價格合理等原則來完成。

3：庫存結構不合理，庫存管理不到位，致使成本增加，造成資源浪費。

4：信息系統的不健全與技術手段的落后，不能對供應鏈的不確定變化和用戶需求進行有效的跟蹤。

為了促進企業的快速發展，提升企業競爭力，必須克服傳統管理模式中的各種不足，樹立科學的現代觀念，建立符合企業自身實際供應鏈的模式已是當務之急。

二：提升采購計劃管理和庫存管理

1：采購計劃管理。企業根據需用物資的自然屬性、使用用途等標準進行科學分類，根據不同類別物資和對企業的重要程度、采購難易度和可靠程度，將其劃分為不同管理類別。認真分析各種影響因素，探索物資需用、積壓、缺料的規律性，提高查定庫存量標準的正確性、合理性，科學合理的編制出物資采購計劃。企業采購的標的物不同，采購計劃的重點和特征也有所不同，一般生產企業通常是按照原材料、設備、設備零部件、輔材料和日常耗材等不同物資采用不同的編制程序編制采購計劃，采用不同的采購方式，降低各種物資的保險儲備量，加速資金周轉，增加經濟效益。

2：零庫存管理。零庫存管理是指在生產領域與流通領域按照JIT采購模式組織物資供應，是整個過程庫存量最小化的總稱，體現了企業的綜合管理實力，是庫存管理的理想狀態，其旨在實現庫存的最小化，絕非指儲存量為零，實行零庫存管理策略就是采用JIT采購模式幫助企業在激烈的市場競爭中提升競爭力并保持競爭優勢，使企業的利潤最大化。零庫存管理要求企業在生產鏈上能夠順利進行，否則其帶給企業的風險不容忽視。

3：供應商管理庫存，采購方提供倉庫，以便于滿足使用單位的及時要貨請求。采購方向供應商提供未來一段時間的采購需求情況，供應商據此進行持續補充，而且雙方在采購數量、最高庫存量、最低庫存量、存儲期限和費用分攤等方面達成一致。供應商以保障采購方的采購要求為前提，設定緩沖庫存量和補給策略，這種由供應商管理庫存的方法需要雙方具有很高的信任度，能夠相互開放、共享彼此的資源和信息，由供應商來管理采購商的庫存，不僅與供應商建立了完善的信息共享和溝通系統，便于供應商及時了解采購方的訂貨需求和庫存情況，適時補充庫存；而且制訂了詳細周密的協議來界定和鞏固雙方的責任和義務。

三：提升對供應商管理水平。

1:供應商的選擇。應用層次分析法，通過供應商關系管理系統來評價供應商。首先選擇評價供應商的指標，對這些指標兩兩進行比較確定指標權值，然后對各指標供應商之間進行比較得出該指標下供應商所得的權值，最后供應商的權值與對應的指標權值乘積之和作為該供應商的綜合權值，得出最優供應商。

2：供應商的動態管理。建立系統的供應商績效考核評價體系，對供應商的質量指標、供應指標、經濟指標及支持、合作與服務指標等定期進行綜合評定，優勝劣汰。

3：實現供應商與企業的緊密集成。從供應尋源，到采購協同，到供應優化，提供一套科學高效的全面供應商關系管理的思路，讓供應商同本公司無縫集成。

四：推行適合企業實際的采購模式。根據不同資質、不同類型的材料，選擇靈活、合理的采購模式，是降低采購成本的有效途徑。

1：公開招標.對于大宗原材料、設備等宜采用招標采購方式，在充分了解所需物資市場信息和供應渠道的基礎上，盡可能多的引進投標方，實行公開招標，通過供應商的相互比價，采用優質優價和批量折扣相結合的采購策略，達到采購價格最低質量最好的目的。公開招標帶來的不僅是價格的直接收益，實實在在降低企業的采購成本，還杜絕了人情關、面子關。

2：按照性價比進行比價采購。材料采購提高性能價格比是通過對生產設備用料具體工礦條件、使用要求的分析，以采購材料的高質量、高性能為目標，對采購材料的性能、質量、價格等進行量化。對于輔助材料和備品備件等物資的采購，以編制的采購計劃為標的，按照性能價格比結合需用的實際進行采購。

3：合同采購。對持常行材料，選擇信譽佳配合能力好的供應商，訂立長期合同，不僅能保證供貨質量，預定交貨期，而且能得到付款和及價格方面的關照。

4：推行準時采購（JIT）模式。JIT采購也叫準時采購法，是一種先進的采購模式，是一種管理哲理。它的基本思想是:在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。它不但能夠最好地滿足用戶需要，而且可以極大的消除庫存、最大限度的消除浪費，從而極大的降低企業的采購成本和經營成本，提高采購工作效率，保證物資供應和需求同步化運作，提高企業的競爭力，同時JIT采購提高了企業柔性和市場響應能力，增加了和供應商的信息聯系和相互之間的合作，建立了新的合作模式。

5：標準化采購（經濟批量采購EOQ）。實施經濟批量采購首先確定訂貨點和經濟訂貨批量，經濟訂貨批量的決策原則就是根據總費用最省來確定經濟訂貨批量，通過標準化采購達到降低成本的目的。

6:創新采購方式，借雞生蛋。在流動資金相對緊張時，對于原材料等占用資金較大的物資，充分利用企業的良好信譽和形象，與戰略合作供應商長期合作的基礎上，在保證生產的同時均衡穩定的供貨，在庫存數量上實行定量控制，確保保險儲備量，而在資金使用上實行定期控制，即每月底統一結算掛帳，月初付款。由于庫存占用的是供應商資金， 庫存數量始終保持在最低水平，使用供方資金維持生產，實現真正意義的‘零庫存’管理。

7：加快物資采購的信息化（ERP）建設。積極嘗試應用電子商務和ERP先進管理系統，實現物流、信息流、資金流的統一。在企業內部從優化采購流程入手，從采購組織、采購計劃、采購訂單、采購控制（質量、價格、供應、服務、商務、檢驗、合同等）、采購庫存、采購物流、采購信息、采購行為、采購績效等方面進行規范，搭建集錄入、操作、查詢、監控等功能為一體的采購管理信息網絡平臺，使采購各環節有機協調和配合起來，通過直觀迅捷的網絡平臺，使采購做到程序化、透明化、規范化、高效化管理，大大降低采購風險。

五：完善各項供應鏈管理制度

1：建立健全供應鏈管理的各種規章制度，著力強化制度約束，建立采購業務標準流程和規范、采購審計、授權有限和信息公享制度，嚴格按采購控制程序操作，使采購工作制度化、規范化，以保證對采購過程的有效監督。

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（一）采購的重要性

采購對于組織的重要性源于兩個方面：費用效益和作業效力。具有采購談判技巧和良好供應商關系的經理會為他們的組織節省大量的資金。良好的采購實踐也避免了作業中出現的問題。

（二）采購的目標

1.采購中應考慮組織的戰略目標。高級管理人員在采購中應考慮長遠的利益，而不僅僅是減少費用。采購與組織的戰略目標息息相關，否則客戶服務水平就可能下降。

2.采購的九項細化目標。其分別為：提供一個不中斷的原料流、供給流和服務流；使庫存投資和損失達到最小；維持適當的質量標準；發現或培養合格的供應商；無論何時何地，只要可能，對購買的東西要求標準化；以最低的價格購買必要的物品和服務；改進組織的競爭地位；采購工作應該與組織的其他部門相協調；以盡可能低的管理費用實現采購的目標。

采購過程

（一）識別需求

識別需求可能是物料需求計劃系統提出的設備訂購要求，也可能是通過EDI（電子數據交換）系統簽定的，并經過了供需系統的評價。一旦啟動了采購需求，其他步驟則緊隨其后。

（二）鑒別供應商

鑒別供應商的復雜性依賴于采購的類型—新的購買、簡單的重新購買或者部分重新購買，也依賴于購買的產品和服務。

（三）鑒定和簽署訂單

該階段的工作要求是確定訂貨單是否填寫正確、是否滿足合同條款、貨物是否符合標準、供應商的工作是否令人滿意等。

（四）監視和管理交貨過程

采購活動要保證以正確的價格和正確的數量得到正確的貨物。否則，就要采取措施以彌補。

（五）評價采購活動和供應商

當一次交易完成后采購者應該與供應商協商以避免以后出現同樣的問題。當多次交易不能滿足要求時，采購者應該尋求新的供應商。

選擇供應商的步驟

（一）分析市場競爭環境

分析市場競爭環境的目的在于找到合適的產品開發供應商，并尋找產品的需求，以確認客戶的需求；確認是否建立供應商合作關系，根據需求的變化確認供應商合作關系變化；同時分析現有供應商的現狀，分析、總結企業存在的問題。

（二）建立供應商選擇目標

企業必須確定供應商評價流程，明確實施的環節、信息流程，以及各個環節的負責人。供應商評價、選擇過程，也是一次業務流程重組過程，可以為企業帶來一系列利益。

（三）建立供應商評價標準

評價標準涉及到供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、風險管理和客戶滿意度等可能影響供應商合作關系的內容。

（四）成立評價小組

評價小組的成員主要來自采購、質量、生產、工程等與供應商密切合作的部門；每位成員必須具有團隊合作精神，具有一定的專業技能；組建的評價小組必須能夠同時獲得制造商和供應商企業最高領導層的支持。

（五）供應商參與評價

企業應盡早讓關鍵的供應商參與到評價程序的設計過程中來，保持緊密的合作關系。

（六）評價供應商

評價供應商主要是調查、收集有關供應商的生產運營等方面的信息，然后進行選擇決策，從而與合格的供應商建立伙伴關系。

（七）實施供應商合作關系

在實施供應商合作關系過程中，根據實際需要及時修改或重新開始供應商評價標準。

采購模式

企業中的采購部門的角色已轉變為參與企業整體戰略的發展。在實際的購買過程中，采購參與了產品的設計、生產決策以及企業運營的其他方面。如何組織采購才能最好地服務于企業，取決于公司性質、行業特點和許多其他因素（如市場狀況和需求物資的類型）。采購體系可以被視為兩個極端：即集中采購與分散采購的組合。很少有公司會采用絕對的集中采購或分散采購。近來的趨勢是對主要物資采用集中采購，這樣采購企業可以從經濟規模和其他方面受益。

（一）集中采購的優點

1.集中數量。集中采購的一個顯而易見的好處就是得到數量折扣、較低的運輸成本和其他一些有利的采購條款。這通常被稱為采購量杠桿。集中采購能夠給采購部門更多的議價能力，供應商則因為大批的購買量而更愿意協商、提供更好的產品。

2.避免重復。因為采購人員集中辦公，公司級買家可以在調研之后提交一個匯總所有業務單元相同物料需求的大訂單，減少許多重復的工作。這也可以減少買家的數量，降低勞動力成本。

3.專業化。集中化之后的買家可以專注于某組商品而不是所有的商品和服務，這樣買家可以投入更多的時間和精力去研究它們所負責的物料，成為更專業化的買家。

4.較低的運輸成本。集中采購可以享受大批量整車運輸的優惠，小批量的運輸也可以安排直接從供應商送到使用地。

5.業務單元之間沒有競爭。在分散采購情況下，當不同部門采購相同物料且這種物料很少時，會出現內部競爭的情況。集中采購則避免了該問題。

6.公用公共供應基礎。公共供應基礎的使用，使管理和協商都變得更加容易。

（二）分散采購的優點

1.更加了解需求。在基層單元里的買家顯然要比總部中心采購人員更了解自己的需要。

2.當地采購。如果公司支持當地業務，那么顯然當地的買家會更了解當地的供應商。使用當地供應商還會帶來更快和更加頻繁的運輸并由此產生更密切的供應商關系。

3.較少的。分散采購帶來更快的響應、較少的以及購買者和使用者之間緊密的聯系。與運營部門和其他部門的合作與溝通也更加有效。

綜上，雖然集中采購會帶來更低的采購成本和更強的談判能力，但這種模式對于那些業務互不相干的大企業而言，可能過于嚴格而無法實行。因此，一種混合采購組織，即在公司層面是分散采購而在業務單元層面是集中采購，可能會更有保障。這種混合的采購模式使得企業能夠發揮集中采購和分散采購各自的優勢。

采購決策

企業是自己生產還是采購物料、部件或服務，是一項影響企業競爭地位的戰略決策。傳統上，成本是影響采購決策的主要因素，而如今企業則從戰略的角度來考慮采購決策對企業競爭優勢的影響。

（一）購買或外包的原因

1.成本優勢。對許多企業而言，成本因素是決定購買或外包的主要因素，特別是購買或外包的部件對于企業的運營和競爭優勢并不重要時。供應商因為擁有標準化的或一般的供應物料而具有規模化的競爭優勢，它們將相同的物品賣給不同的用戶。在許多外包的案例中，企業需求的產品數量非常少，不足以支持它們去投資設備自己生產。一些外國的供應商還因為勞動力成本和物料成本低而享有價格優勢。

2.產能不足。由于企業的生產能力有限，它不可能再自己生產零部件。這種情況發生在需求增長超過預期，或者擴張戰略無法滿足需求。企業短期內從外部采購零部件，留出產能繼續關注主要運營。企業甚至可以在一些非常嚴格的條款下外包一些核心部件來滿足需求。如果管理得當，外包是短期內擴張生產能力的有效方法。

3.缺乏專門技術。有些企業缺乏必要的技術和專家進行生產。在一些非核心業務上保持長期的技術和經濟的能力會影響企業在核心競爭力上的投入。供應商擁有產品或加工的專利，而買家不能達到環境和安全標準的要求，所以排除了自己生產的選擇。

4.質量更優。采購的部件可能在質量上更優，因為供應商有更好的技術、方法、熟練的工人和規模經濟的優勢。供應商可以在研發投入更多的資金。供應商的高質量可以幫助采購企業居于產品和加工技術的領先位置，特別是在革新迅速的高科技領域。

（二）自己生產的原因

1.保護私有技術。為了保持競爭優勢，企業開發的某種設備、產品和方法需要保護。即使是一項專利，企業可以讓供應商生產某項產品但不公開技術。不公開技術的好處是讓對手出乎意外并在競爭對手之前推出新產品，可以使企業獲得超額利潤。例如，英特爾和AMD公司不愿意讓供應商生產它們的中央處理器。

2.沒有合格的供應商。如果市場上沒有所需的零部件，或者供應商沒有生產此類產品的技術和能力，則買家在短期只能自己生產。作為一項長期戰略，企業可以采用供應商開發戰略，與新的或已經存在的供應商一起生產部件。

3.更好的質量控制。如果條件允許，企業自己生產可以直接控制設計、生產流程、人力和其他投入以確保高質量的部件生產。企業自己生產部件會更有經驗和有效率，而供應商可能難以滿足精確的規格要求。如果供應商能應用更好的技術和方法生產更高質量的部件，那么買家就要決定是否外包以確保一個更高的質量水平。

4.使用空閑的生產能力。對于企業剩余的生產能力，最好的短期解決方案就是生產部分零部件。 這種戰略對于生產季節性產品的企業是有價值的。這樣可以避免解雇熟練工人，在旺季的時候可以很快滿足生產需求。

5.控制提前期、運輸和倉儲成本。自己生產可以更好地控制提前期和物流成本，因為各個階段的設計、生產和運送都在管理控制之內。雖然原材料必須要運輸，但成品可以在靠近使用地生產，這樣可以減少倉儲維護成本。

6.降低成本。如果技術、產能、管理和勞動技能都允許的話，那么面對長期的大量零部件的需求，自己生產更為經濟。雖然由于資金的投入，自己生產會面臨較高的固定成本，但可變成本比較低，因為其中剔除了供應商的利潤。

參考文獻：

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篇11

1引言

供應鏈理模式的核心思想之一就是共享，而與供應鏈分享理念相反的專有性則是知識產權的一個基本特征。當前有關商標權或是知識產權的研究，多從宏觀的立法、司法或是行政管理的層面去探討。而且，即便是從微觀的企業層面去研究，也多是以單個企業為研究對象，其所提出的策略性建議也多是為了企業自身的發展需要，鮮有從供應鏈的角度去探討企業的商標管理策略。本文通過對一些經典的糾紛案例的分析，提出一些有針對性地在供應鏈管理模式下的商標管理策略。

2供應鏈及商標權的基本理論

在供應鏈的管理模式下，一般會將鏈上的企業分為核心企業和非核心企業。對于核心企業而言，往往給該類企業帶來商標管理風險的，并不是其競爭對手，而是與其有著密切合作關系的鏈上非核心企業。同時，非核心企業由于在合作中處于劣勢地位，所以其自身的權益也可能遭受來自核心企業的侵害。在如今供應鏈管理的時代，供應鏈之間由于有著不可避免的交叉，也會導致鏈際間商標權的侵權。

3供應鏈上企業間的商標管理策略

3.1供應鏈上核心企業的商標策略

3.1.1案例引入

美國波派國際有限公司于1995年1月向我國國家工商行政管理商標評審委員會提出廈門波特鞋業有限公司注冊第507017號“Propet”商標注冊不當，請求予以撤銷。理由是：此商標是美國波派國際有限公司于1985年在美國申請注冊，并在多個國家申請注冊，已擁有一定的知名度。廈門波特公司僅與美國波派國際有限公司簽訂委托協議，接受對方委托大批量加工制造帶有此商標的運動鞋，但無權在其他鞋類上使用該商標。雙方于1991年3月終止合作。廈門波特公司在未經波派國際有限公司同意的情況下于1991年6月向中國商標局申請注冊了此商標，并自行生產大量帶有該商標的運動鞋。商標評審委員會最終撤銷廈門波特公司的商標注冊。

3.1.2案例分析

選擇該案例作為供應鏈管理模式的典型去分析，原因如下：

（1）核心企業和非核心企業的合作典型。一個擁有自主知識產權的企業，尋求一個上游戰略合作伙伴進行跨國式的合作生產，形成了一個供應鏈的生產模式。

（2）利益的共享，風險的共擔。供應鏈生產模式，既給雙方帶來了收益，也帶來了極大的隱患，即核心企業的知識產權（在本案中主要是商標權），極易被非核心企業所竊取。

（3）風險并非不可避免。相對于公司所面臨的其他風險而言，消除這種侵權風險的成本是很小的，甚至是可以忽略不計的。如果案例中的美國波派國際有限公司在合作前做好對商標的注冊管理，那么就不會發生其商標權被侵犯五年之久。

（4）跨國模式的供應鏈模式。案例中的雙方是來自不同國家地區的企業，一般發生搶注現象也較多為發生在不同國家或地區，這樣就給作案者留有空當。

3.1.3策略借鑒

針對以上的漏洞與風險，最有效的防范策略就是進行及時的注冊。而目前商標在國外的注冊方式主要有三種：第一，逐一國家注冊，該策略是指通過商標機構，向某個特定的國家或地區提起商標注冊。第二，通過馬德里途徑注冊，該策略是指根據《商標國際注冊馬德里協定書》和《商標國際注冊馬德里議定書》的規定，在馬德里成員國之間進行的商標注冊。通過該途徑，商標權利人直接向其本國或地區商標局遞交一份國際注冊申請書便能夠使其商標在馬德里聯盟多個國家獲得保護。第三，通過地區性的注冊體系，如，非洲知識產權組織（OAPI）有一套自己的法律制度來保護成員國的商標，其成員國在該組織內完全接受該組織的約束。還有歐共體商標注冊體系，在商標獲得注冊后，可在整個歐盟范圍內有效。

以上的不同策略各有其優缺點，跨國公司可以結合自身的發展戰略和所要進入市場的具體情況來實施相應的策略。

3.2供應鏈上非核心企業的商標策略

3.2.1案例引入

FLORA BERTRAND MARA公司是西班牙“NIKE”商標的持有人。并在西班牙向本國的CIDESPORT公司提供了許可證。2000年，CIDESPORT公司委托浙江省畜產進出口公司和浙江省嘉興市銀興制衣廠加工制作NIKE男滑雪夾克，并由委托人提供布料、紐扣以及帶有NIKE標識的衣物包裝等。該批服裝在報關出口時，被深圳海關以涉嫌侵犯美國耐克公司備案的NIKE商標權為由予以扣押。

3.2.2案例分析

本案有關“定牌加工”是否構成侵權，我國的法律并沒有給出明確的規定，地方法院根據不同的案情做出的判決也是具有很大的差異。

西班牙NIKE公司和美國的NIKE公司，由于所處的主體市場不同也就無法形成正面的沖突（隱性沖突）。但是作為貼牌加工的企業的所在地在中國，而其中一個已經在中國進行了注冊（參考上圖）。所以，當另一個企業在中國進行商業活動時，必然會首先引發核心企業與另一條鏈上的非核心企業間的沖突（顯性沖突）。

3.2.3策略借鑒

（1）企業策略。作為非核心企業，往往處于合作的劣勢地位，一般對于訂單很少進行全面的審核，這就給合作帶來了隱患。為了盡量減少這樣的合作風險，企業只有防患于未然，在開始合作時與對方簽訂嚴密的合同，要求委托方提供授權證明，并審查委托方是否為合法的商標許可人，相關的商標是否在中國進行了注冊，并在出口國也具有相應的權利。最后，在商標合同中，盡量加入不侵權擔保條款，一旦有因為商標授權有缺陷而引發的侵權糾紛，由委托方承擔全部的法律責任。

（2）政府層面。當然，案例中不僅僅牽扯到微觀的企業層面，也涉及宏觀的立法層面。現實也是如此，經濟的繁榮發展不僅僅是企業自身努力的結果，還需要政府在其他的宏觀層面進行相應配件的不斷完善，使得企業有一個良好的發展環境，促進經濟的良性循環。如本案中，希望立法者能盡快出臺相關的法律法規，明確“貼牌加工”是否構成侵犯商標權，以減少該類型企業所面臨的風險。

4供應鏈鏈際間企業的商標策略

4.1案例引入

原告（日本豐田自動車株式會社）訴稱其在與汽車相關的領域擁有“豐田”商標和“TOYOTA”商標的注冊商標專用權。但原告發現，被告（浙江吉利汽車有限公司和北京亞辰偉業汽車銷售中心）中，亞辰偉業公司銷售由被告吉利公司制造的帶有“豐田”商標和“TOYOTA”商標的汽車產品。要求法院：第一，判定被告吉利公司使用美日圖形商標、“豐田”、“TOYOTA”商標行為構成侵犯原告商標權；第二，認定原告的豐田圖形商標、“豐田”、“TOYOTA”注冊商標為馳名商標等六項權利請求。

4.2案例分析

通過以上分析，本案涉及了兩條供應鏈上的不同四家企業，這四家企業分別是，（日本）豐田株式會社、浙江吉利汽車有限公司、北京亞辰偉業汽車銷售中心、天津豐田公司。通過對案情的分析不難發現，以豐田為中心的供應鏈與以吉利為中心的供應鏈間并非是完全的界限分明，他們在天津豐田公司這個節點有了一個交集，而這個交集正是他們沖突的重要原因之一。

4.3策略借鑒

該案例從法律的角度凸顯出了供應鏈上企業間的利益共享和風險共擔，作為同一條鏈上的企業，產品的最終銷售是由鏈上企業共同參與的結果，一旦有一個企業涉及侵權，那么就會在鏈上引起連鎖反應，導致整條鏈上的企業都成為所謂的“共犯”。

4.3.1馳名商標的基本內容

本案例涉及了一個法律專屬名詞，馳名商標。根據各國立法和國際公約的規定來看，馳名商標可以界定為：在一定地域范圍內，具有較高聲譽并為相關公眾所知曉的商標。

根據相關法律和法規的規定，馳名商標在保護方面遠遠優于一般商標（參考下表）。

4.3.2馳名商標策略

目前馳名商標認定的主體主要有兩個，一是國家工商行政管理局商標局；二是人民法院，如豐田株式會社與吉利公司糾紛案，涉案企業采用的就是司法認定。現在馳名商標的防衛注冊策略主要有聯合商標策略和防御商標策略。

（1）聯合商標策略。聯合商標是指商標權人在同一種或類似商品或服務上注冊的與正商標相近似的一系列商標。正商標就是最先設計注冊的商標。例如，杭州娃哈哈有限公司除了注冊“娃哈哈”商標外，又在同類商品上注冊了“娃娃哈”、“哈娃娃”、“哈哈娃”等商標，“娃哈哈”是正商標，其他為聯合商標。聯合商標策略對企業具有多方面的益處。從權利的角度，它擴大了注冊商標專用權的范圍，將原來的商標專有權，變換成一個間接的禁止權。

（2）防御商標策略。防御商標是指商標權人在與注冊商標所指定的商品和服務不同的其他類別的商品或服務上注冊的同一商標。例如，美國的可口可樂公司在所有商品類別上都注冊了“可口可樂”商標，以防止他人在不同類別的商品或服務上注冊使用其商標。該策略擴大了商標權受保護的范圍，加強了商標的保護力度。

4.3.3馳名商標反淡化策略

所謂馳名商標的淡化，又稱搭便車，是指侵權人將與馳名商標相同或近似的商標使用于和該馳名商標不同種類的商品之上，使消費者對商品來源產生混淆，進而導致該馳名商標的顯著性下降并損害該馳名商標的聲譽。一般情況下，所謂的淡化來源于以下幾個方面：第一，弱化（blurring）；第二，丑化（tarnishment）；第三，退化（genericide）。

4.3.4谷歌公司的反淡化策略借鑒

目前，很多國際著名的企業都采取了一定的馳名商標反淡化策略。例如，谷歌公司對“Google”標志的使用就制定了嚴格的規范——《Google標志的使用規章》。首先在該章程中，谷歌為了保護其徽標的完整性，就規定到：“所有用戶必須遵循的一個條件是：您不得篡改我們的徽標”。為了防止“Google”被通用化，谷歌還向媒體發出信函，請不要把Google當作動詞使用。

為了實施商標的反淡化策略，谷歌公司做了一系列的措施，積極地去防范。然而作為中國的搜索引擎巨頭百度，卻體現出了極大的差距。至今未見百度在這方面有什么策略的實施。所以，當百度成為了搜索的代名詞，也就喪失了作為商標的顯著性特征，就會成為社會的公共財產，百度將不再擁有“baidu”。

5結論

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1.傳統物流管理

對于物流而言，其是相當于商流來講的，以傳統物流的渠道為出發點，商流具體指的是從制造商、批發商最終到消費者的運輸流程，簡而言之，傳統物物流主要介于制造商與批發商間的儲運企業。在社會主義市場經濟不斷發展的情況下，商品的流通方式發生了很大的變化，在某種程度上，也影響了物流企業的配送與運輸渠道，進而形成了配送制、代銷制度等。同時，設置了不同的級別，達到了多級化管理的效果。在物流中心，構建了專門化的物流配送服務體系，近年來，由于民營物流企業和外資物流企業不斷的發展與壯大，對傳統物流企業造成了沖擊，導致傳統物流企業發展的速度降低。

2.現代供應鏈管理

當前，現代物流供應鏈管理模式作為一種新型的發展模式，該管理模式將供應鏈一體化理論作為基礎，因為擁有比較穩固與扎實的理論基礎，將對企業核心競爭力的管理為主要目標，通過供應鏈構建較好的伙伴關系，將客戶的需求作為重要的市場導線，借助于現代信息技術進行管理，從而促進物流企業的長足發展。

在管理期間，一定要保證物流供應鏈系具有高度的敏感性。此外，所存在的競爭力利用供應鏈網絡，確保產品和服務能夠在恰當的時間滿足客戶多元化的需求。在管理時采取的是比較優質的營銷渠道，企業通過正確的定位市場目標，對各項資源予以綜合性分析，使得客戶能夠獲得相應的產品與服務。在現代供應鏈管理當中，需要合理的運用第三方物流管理，確保企業以最少的成本獲取更多的經濟效益。

二、傳統物流管理和現代供應鏈管理模式的主要區別

通常情況下，和傳統物流管理相比較，現代供應鏈管理模式和其相比更為趨向于整合，將物流活動作為一個統一的整體，在企業管理過程中，采取的戰略決策需要結合企業群所依賴的供應鏈。同時，針對于庫存管理，傳統物流管理認為庫存是一定的，然而現代供應鏈管理卻認為庫存管并不是必須需要的，以這個管理理念作為出發點，庫存管理主要是起到平衡的作用，在一定程度上體現了二者的差異性。和傳統物流管理相比，物流供應鏈管理將信息化、集成化和社會化等作為發展的目標，采用綜合性管理方法對物流企業的發展進行統籌，保證物流企業的各個環節以及功能均得到有效發揮。

三、傳統物流管理向現代供應鏈管理模式轉變的主要路徑

1.⒖突需求作為導線

目前，社會經濟在發展過程中，將多元化作為目標，在此環境下，現代企業為了實現可持續發展，在實際運營期間對資源加以整合，需要由傳統物流管理向現代供應鏈管理模式轉變，所以由傳統物流管理向現代供應鏈管理模式轉變的階段，將管理與維護客戶的關系作為重點。

由此表明，將客戶需求作為導線是傳統物流管理向現代供應鏈管理模式轉變的主要路徑，因為客戶需求是物流企業的源動力，由于服務的對象有所不同，并且服務的要求各有差異性，所以物流企業要結合客戶的基本需求制定可行性的服務方案，在對服務方案進行細化過程中，從客戶的需求為切入點，根據整體的管理供應和生產等過程，對于各個環節均體現了該管理模式的理念與價值，繼而組織比較重要的物流供應鏈。同時，以物流企業本身競爭力方面為出發點，使得企業在發展過程中形成增值物流供應鏈，促進物流企業在市場中的核心競爭力得到最大程度的提升。

2.加大現代信息技術的應用力度

隨著科學技術水平的不斷提升，現代信息技術在物流供應鏈管理中應用已經成為普遍現象，現代信息技術成為了新時期物流發展的主要技術支撐。在傳統物流管理向現代供應鏈管理模式轉變期間，會運用到數據庫系統、POS系統和EOS系統，其對推動Extranet和Intranet商務發展起到了至關重要的作用。

此外，也促進了第三方物流的發展，也確保物流工作的開展更為便捷。因此，在現代供應鏈的連接與形成階段，物流均起到了非常重要的作用，實現對目前供應鏈管理模式的改造與優化，而且在促進物流發展的前提下，也產生了企業物流外包的現象。通過利用降低成本的方式，使得企業的經濟效益以及核心競爭力得到提高，促進了生產方式與產業結構得以轉變，針對于物流發展當中的配送方面，借助于現代信息技術形成了第三方，從而加快了傳統物流管理向現代供應鏈管理模式轉變的進程。

3.整合和優化企業內部與外部的資源

根據當前物流行業發展的趨勢，對于新時期的物流競爭而言，供應鏈競爭成為了關鍵內容，在未來的一段時間內，其是物流企業發展的趨勢，尤其是實施合理的生產管理與物流管理。目前，物流企業在發展時，如果企業只是注重切身的利益，合作伙伴的利益失去，付出代價盲目的追求“零庫存”，若采取此種發展模式會導致整體供應鏈的競爭優勢失去。因此，物流企業在由傳統物流管理向現代供應鏈管理模式轉變時，要聯合各個節點的企業，將產品與管理等管理有機的聯系起來，轉變觀念，物流企業間相互合作和聯合，通過整合和優化企業內部與外部的資源，從而促進物流企業的供應鏈競爭力得到提升。

4.建立健全的信息共享與物流管理體系

由傳統物流管理向現代供應鏈管理模式轉變時，在物流整合時需要的信息，供應鏈節點企業要和其他企業相互分享，并且建立健全的信息共享與物流管理體系，是傳統物流管理向現代供應鏈管理模式轉變的主要路徑之一。結合企業發展的基本需求，在信息系統平臺的支持下，使得大量的數據更為完善，數據采集和分析環節也越發健全[4]。物流企業為了面向客戶，要構建物流數據信息平臺，確保平臺具有便捷性與安全性。總之，為了保證傳統物流管理向現代供應鏈管理模式轉變更加順利，通過建立健全的信息共享與物流管理體系，結合客戶的需求為其提供個性化的服務，確保信息資源達到高度共享，物流企業的業務更加完善，從而使得市場競爭力得到提升，也為傳統物流管理向現代供應鏈管理模式轉變具有科學性。

四、結束語

在經濟水平不斷提升的背景下，物流企業在經營與發展過程中，為了確保獲得更多的經濟效益與社會效益，必須對物流管理模式加以創新，進而推動物流企業的有序發展。當今，物流已經步入了供應鏈管理時代，物流企業之間競爭也發生很大的改變，從根本上講，供應鏈物流管理模式和傳統物流模式有很多的區別，尤其是前者在成本和規模上具有很大的優勢，供應鏈管理效率和物流企業間的競爭有著密切聯系，由傳統物流管理向現代供應鏈管理模式轉變，對加快物流行業發展的發展進程具有現實意義。

參考文獻：

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篇13

隨著電子信息量的迅速增長，增加了全面審視整個供應鏈需要，特別是企業從原材料到完工產品的全過程供應網；因此傳統的線性供應鏈(Supply Chain Management ,SCM)慢慢演變為供應網，以應對不斷變化的大量的動態信息。

本文研究的核心是建立一個深層次理論的適合的模式，開發盡可能簡化和優化的物流智能軟件，當條件在供應網絡中任何處發生變化時，產生動態信息；重點研究在企業之間（而不是著眼于企業內部）使用先進的信息技術和現代制造技術，實現從客戶和供應商兩個方向去平衡物流和信息流，當物流和信息流中由任一干擾產生新信息時，系統在信息變化的那一點上處理此信息，并對由此引起的整個供應網中變化進行處理。

系統技術應用

擴展供應鏈――供應網

傳統的SCM中，“鏈”是指制造和供應呈線性狀態，許多制造商仍使用了靜態系統，多數法律、金融和經濟方面的應用系統，也被設計成基于靜態信息的，為數不多的系統設計成為處理和使用動態信息的系統，這在用戶想要使用的信息和系統能夠提供的信息之間產生了很大的差距；在使用靜態SCM時，由于數量不精確，配送時間的延遲等因素，經SCM傳送后，導致一些材料的過剩，另一些材料的短缺；事實上，在供應鏈中的任何一個實體都有自己的供應商和客戶，因此，需要創建一個物流的供應網而不是鏈。

每個供應商和客戶都可能還有自己的供應商和客戶。現在的SCM主要使用EDI(Electronic Data Interchange)和客戶及供應商進行靜態數據傳遞，以后將發展為供應網，實時處理網中多層客戶和供應商的需求。網中各企業的數量、配送時間、到貨日期等在任何時候可能發生變化，所以供應網是個動態系統，其數據在不斷變化，因此，SCM必須相應地更新為基于動態信息的供應網。

使用動態信息

過去，信息的產生與分配是以靜態形式進行，當發送文件被打印之后就不能改變，這個文件只能在當地不能在全球范圍內傳遞。隨著傳真、電子郵件和EDI的發展，信息在全球范圍內的傳遞變得更加容易，但信息仍然是由表格或模板的形式從源出發點“推向”目的地。現在由于信息和通訊技術的發展，在安全通道允許的情況下信息能夠在全球范圍內被檢索，信息能用推技術（E-MAIL，EDI）和拉技術（智能IA ，網頁）收集，這樣不僅能提供更多的信息，而且數據的傳送更容易，更快；只要信息被更新，立刻被傳送到所有能傳到的地方，有可能會自動通知你，沒有必要去檢測數據是否已更新。這時信息的性質發生了變化：數量增多；范圍是全球不是當地；傳送距離更遠，速度很快；是動態數據 。

智能

智能可收集全年內任何時刻的信息，是動態信息的基本數據源。多系統（Multi-Agent System, MAS）技術是目前建立復雜柔性的先進智能系統中最有前景的方法之一。在多系統中，每個商負責企業的一部分B2B供應鏈；多個之間進行的通訊與協調能力是影響到整個系統效率的關鍵，也是多研究應用的重點，其中包括商聯盟的建立和撤消，商通信機制，語言信息表示方式等。MAS在供應鏈中要面對大量頻繁的動態信息獲取、處理、表達和操作，顯然，每時每刻都有新的信息出現，舊的信息消亡。如何高效地運用這些信息，需要研究調查客戶和銷售商雙方不同層次的商；可考慮運用如下技術：基于案例推理（Case-based reasoning CBR）; 人工神經網絡（artificial neural network ANN);增強學習等。

合作伙伴接口處理

在定義這種模式和解釋它如何工作之前，有必要先介紹工作方式，即：一種在無人干涉的情況下，允許企業和其他企業進行商業交易。智能能提供更新信息，輔助決策，但不能夠進行企業間的商務活動，如：客戶定貨，供應商供貨等。使用PIP方法，可實現在貿易伙伴之間的商務過程。下面以RosettaNet PIP系統為例，介紹PIP的商務交易過程。

RosettaNet PIP是基于XML（eXtensible Markup Language）,并適合七簇核心的商務過程，代表商務網絡的主干部分，每一簇分成許多小部分，交叉進行企業的交易過程（包括多種類型的貿易伙伴），每部分內是一個單獨的PIP。七簇內容包括：商業伙伴產品和服務評論；產品信息，能夠發送產品周期性的更新和詳細設計的信息；定貨管理，支持從定價、發貨、狀態報告等全過程的商務活動，定貨清單、付款方式、修改更新通知也在這層進行；存貨清單管理，包括協作、補充、價格保護、報告和限制產品的分配；市場信息管理，進行市場信息交流與通訊，包括市場規劃、提前信息和設計注冊登記；服務與支持，提供郵購業務，保障服務和財產管理能力；生產制造，進行設計、結構、過程、質量以及其它制造信息，支持虛擬制造（Virtual Manufacturing）環境。

全球供應鏈管理模式

GMM是SCM的更新版本，它很好地利用信息通訊技術（Information Communication Technology, ICT）的發展，即：在企業之間動態數據的交換，用商談判來確定供應商和客戶，用PIP進行商務需求活動。

企業之間的合作與談判

以A制造業為例，說明企業之間的定貨步驟：

A企業的客戶商不間斷搜索潛在的第一層客戶，并和他們的供應商談判。如果談判成功，定貨完成，則A企業的“大腦”使用它的規則算法，動態數據、來自它的知識庫的知識和任何有關來自數據挖掘的模式或趨勢去創建一個生產計劃的更新版本（包括在主生產日程表 the Master Production Schedule中）。這個更新的版本還沒有發送給購買層和供應鏈。A企業的供應商搜索潛在的第一層供應商，并和他們的供應商談判。

一旦所有的談判結論滿意，生產計劃的更新版本相應地進行修改生成新的日程表，將其發送到購買層和供應鏈中。

合適的PIP在A企業和第一層的客戶和第一層供應商之間進行需求商務交易，PIP就象是螞蟻一樣不停地搬運“大腦”的指令。如果客戶的到貨日期或供應商的供貨日期發生任何變化，生產計劃會作相應的變更。

企業內部模式

圖1說明在企業內部的這種模式。

不間斷的檢測和調整 動態數據可以在供應網中通過各種途徑（網頁、電子郵件、電話、傳真、談話等）檢索，但主要還是通過企業商，這些信息，如：到貨日期、數量的變化，取消定貨， 設計變動，信息需求，市場信息，銷售時機等都有可能在傳輸過程中發生改變。根據信息的特性，數據也許存在數據倉庫中，經過優化的算法后，被知識庫所使用。數據倉庫存儲信息用同樣的方法―采用最現代的ERP軟件包，將這樣數據直接用于優化算法和知識庫；它用數據挖掘等技術取出其他信息（如：關聯、流向、形式等），這些信息也可用于優化算法和知識庫。

客戶和供應商的談判 如上所述，客戶和供應商的談判是通過商，商使用來自知識庫的知識，直接運用數據倉庫和數據挖掘技術等技術進行談判。

創建動態產品計劃表 越來越多的制造軟件包被合并到先進規劃與排程系統（Advanced Planning Scheduling APS）中，大多數都使用動態信息。在GMM模式中，動態數據在客戶和供應商的產品計劃表未創建之前首先被檢索；期待的發貨時間由供應商的供貨時間表來確定，需要的到貨日期由客戶的求購產品時間表來確定。來自數據挖掘和知識庫的動態數據，決定出令人滿意的、最適宜的產品計劃日程表，客戶和供應商均可看到。計劃表“優化”的評判標準各企業不盡相同，總的來說，應結合基本生產計劃、敏捷制造（Lean Manufacturing LM）和限制理論（Theory of Constraints ,TOC)等來判定。

通過推拉技術，經過商，對客戶和供應商的要求在最終的計劃表中反應出來。需求貨物的信息，包括數量、短缺、有效性、可利用性、發貨日期、運輸信息、相關文件、付款方式等，在企業之間迅速傳遞；在供應網中的每個企業將產生一個新的計劃日程表；其結果是，在網中提供了備貨時間、發貨時間、到貨時間等的變化的最新信息的計劃表，而且，供貨日程表和發貨日程表互相都能查閱到，以達到同步。這將導致：日期和數量更大的靈活性，縮短了采購準備時間，及時通告網中的供應問題，只需少量的存貨清單，減少定貨開支，消除供應拍賣的準備時間。例如：由于某供應商推遲了供貨時間，致使客戶退貨，他們都可通過自己的商去查詢其他客戶和供應商的產品日程表，找到新的客戶和供應商實現貨物的購買和供應。

交換過程 當產品計劃表被更新，談判及企業之間的其他問題最終確定后，由PIP完成商務交易。

現代供應網是易變的、不穩定的動態結構，需要及時、有效、自動、快速地處理不斷變化的信息。因而，企業內部和企業之間的決定以及商務過程必須基于動態數據和相關知識。GMM認同供應網的動態特性，它將使用動態信息和相關的知識去縮短客戶的定單和所需產品的配送時間，允許到貨日期和采購準備時間是彈性的，在整個供應鏈中較大幅度地減少存貨清單的儲備；這種模式還需做進一步的研究，尤其在商的結構，商的學習技術及談判協商能力等方面。