引論：我們?yōu)槟砹?3篇項目成本管理論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

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二、成本的劃分與項目目標(biāo)成本指標(biāo)的測算

工程項目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。一個施工企業(yè)可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨進(jìn)行核算、考核和獎懲。

目標(biāo)成本的確定必須客觀、準(zhǔn)確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領(lǐng)導(dǎo)決策層和經(jīng)營管理有關(guān)人員對項目經(jīng)理部編制的目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)地審核、預(yù)測和分析。為此，一公司成立了經(jīng)營考核委員會，明確了經(jīng)營考核委員會職責(zé)。項目目標(biāo)成本預(yù)算編竣后，及時提交公司經(jīng)營考核委員會進(jìn)行評審，對目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行修改，并與項目經(jīng)理部進(jìn)行充分的討論，形成意見后再進(jìn)行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，簽署項目承包責(zé)任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責(zé)權(quán)利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。

目標(biāo)成本指標(biāo)定得過高，有如下弊?。阂皇琼椖渴┕す芾砣藛T能較輕松地完成指標(biāo)，不利于提高企業(yè)施工管理水平；二是按施工管理責(zé)任制兌現(xiàn)獎懲，可能會拉大企業(yè)管理人員與施工人員的收入差距，增加了內(nèi)部矛盾；三是降低了企業(yè)利潤。目標(biāo)成本指標(biāo)定得過低，項目經(jīng)理部經(jīng)過努力，還是很難完成指標(biāo)，打擊了項目施工人員的積極性，對推行項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制不利。因此，準(zhǔn)確的測算和充分的討論極為重要，務(wù)必認(rèn)真進(jìn)行。

三、建立有效的激勵、約束機制

首先，工程開工前，由公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》，把工期、質(zhì)量、安全、產(chǎn)值利潤、直接費、間接費及外分包費用等指標(biāo)以協(xié)議的形式寫進(jìn)責(zé)任書。項目經(jīng)理和管理人員按照工程總造價，交納風(fēng)險抵押金，項目竣工后按照簽訂的《責(zé)任書》，進(jìn)行全面的考核與審計，如果出現(xiàn)了虧損，沒收風(fēng)險抵押金。如果完成指標(biāo)，則按比例兌現(xiàn)利潤超額獎，并返還風(fēng)險抵押金。我公司承包模式是公司與項目經(jīng)理部簽訂目標(biāo)成本責(zé)任書，項目經(jīng)理部與各施工機組簽訂承包協(xié)議，采取人工費包死的方式，月預(yù)支補助、獎金，工程竣工后審計兌現(xiàn)。項目經(jīng)理部成本節(jié)余與公司一九分成，10％歸項目經(jīng)理部做成本節(jié)余分成獎，90％歸公司。項目經(jīng)理部與施工機組采取五五分成即施工機組成本節(jié)余50％用于增加人工費，50％歸項目經(jīng)理部。我公司對2004年承建的11個項目，推行目標(biāo)成本管理辦法后，由于做到獎罰兌現(xiàn)，管理上出了效益，職工積極性大大提高。其次，強化項目實施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對各項目經(jīng)理部的工期進(jìn)度、質(zhì)量安全、經(jīng)營效益、獎金、補助發(fā)放、精神文明建設(shè)等方面進(jìn)行綜合考核評價。通過檢查考核，強化了公司對項目經(jīng)理部的日常監(jiān)督和管理，及時糾正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康發(fā)展。

四、建立健全目標(biāo)成本管理制度

為確保目標(biāo)成本管理工作的有效運行，必須建立健全施工項目成本管理體系，包括建立各級組織機構(gòu)、設(shè)計成本管理流程和運行程序、明確各級各崗的成本職責(zé)和考核辦法，用成本管理體系文件的形式予以表達(dá)。

1．制定項目目標(biāo)成本管理辦法，對目標(biāo)成本管理組織體系、職責(zé)，工作流程和原則，成本預(yù)算和控制方法，以及項目成核算的內(nèi)容和分析等都可作出明確規(guī)定，便于操作和執(zhí)行。

2．建立施工前的成本核算評估制。工程開工前，要依據(jù)工程中標(biāo)價或工程預(yù)算，組織專業(yè)技術(shù)人員對人、機、料、管理費等支出進(jìn)行核算評估，測算各項支出后，能夠盈利多少，做到心中有數(shù)，然后按照各作業(yè)層，將工程成本目標(biāo)合理分解后再組織施工。

3．建立施工過程中的成本管理檢查制，項目經(jīng)理部每月召開一次成本分析會，結(jié)合工程進(jìn)度、各施工機組施工情況及各項費用支出等進(jìn)行分析、總結(jié)。公司每季度召開一次由專業(yè)管理人員參加的項目成本分析會，組織專業(yè)技術(shù)管理人員深入項目經(jīng)理部進(jìn)行查帳對比分析，嚴(yán)格對項目經(jīng)理部目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行比較、分析、考評，查找成本節(jié)超原因，及時調(diào)整偏差，并總結(jié)成本管理經(jīng)驗，進(jìn)行試點推行，確保項目成本總目標(biāo)的實現(xiàn)。

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1.2確定目標(biāo)利潤

把合同中標(biāo)價、項目內(nèi)部核算、施工圖預(yù)算進(jìn)行對比，對比內(nèi)容包括：人工費、材料費、機械損耗費、管理成本、臨建費。如企業(yè)內(nèi)部核算目標(biāo)成本低于施工圖預(yù)算成本，就要以企業(yè)內(nèi)部核算為目標(biāo)進(jìn)行施工，用合同中標(biāo)成本減去項目完成后實際產(chǎn)生的成本，其差額就是項目利潤，企業(yè)可以此為依據(jù)，按照相應(yīng)比例獎勵或懲罰項目各負(fù)責(zé)人。

1.3水電施工項目成本管理應(yīng)采取的措施

1.3.1首先要制定成本管理的組織結(jié)構(gòu)及職能，并保障政令暢通、職能明確、事事有人管、有人落實。由于水電施工項目工程量大、施工周期長，所以全員參與才是水電施工項目過程中成本管理的基礎(chǔ)。水電施工項目應(yīng)實行多級管理、分層管理，充分體現(xiàn)管理體制的完善性。其組織結(jié)構(gòu)可分為三層，為企業(yè)管理層、項目管理層、崗位管理層。企業(yè)管理層包括工程技術(shù)科、工程預(yù)算科、財務(wù)科、安全技術(shù)科、質(zhì)量檢驗科、物資設(shè)備科、綜合科。其職責(zé)是：確定項目施工責(zé)任、落實各種既定目標(biāo)和方案、督促檢查成本管理的落實情況、制定獎懲制度。項目管理層包括成本項目施工組、材料供應(yīng)組、估算組、成本核算組等。其職責(zé)是：完成施工管理中待定的項目施工，做好成本的核算。崗位管理層包括：總工程師、總會計師、專職成本計劃管理人員等。其職責(zé)是：負(fù)責(zé)具體的施工工作，負(fù)責(zé)對項目目標(biāo)的控制。建立管理制度是成本計劃管理組織的保障。在水電施工項目中還要注意對建設(shè)成本管理制度的制定，應(yīng)結(jié)合具體實際情況，制定對成本控制的考核和獎罰措施。在明確了成本管理主體責(zé)任和目標(biāo)責(zé)任的基礎(chǔ)上，按既定的規(guī)則檢查，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，實行積極的獎勵和懲罰，調(diào)動相關(guān)部門和人員工作的積極性。1.3.2制定主要成本要素控制措施（1）人工費的控制人工操作費用是工程建設(shè)中的一項主要支出費用，占整個建設(shè)成本的比例較大，所以必須要嚴(yán)格控制人工費，項目部必須要根據(jù)當(dāng)前市場上各工種的平均工資水平，結(jié)合工程情況，編制詳細(xì)的人工預(yù)算單價表，明確每一分項工程的人工費用支出情況。并嚴(yán)控各分項工程的用工數(shù)，結(jié)合獎懲制度，提高施工人員的自覺性和積極性，從而達(dá)到降低人工成本的目的。（2）材料費的控制控制成本管理的重點是材料費，它直接關(guān)系到施工成本的高低，所以必須對材料費進(jìn)行有效控制。首先，在原材料的成本上要做好控制，可采用公開招標(biāo)、競爭性談判等方式，選擇質(zhì)量好，價格低，信譽好，實力強的供應(yīng)商，保證材料的質(zhì)量和供應(yīng)。如果有運輸必須要選擇最經(jīng)濟的運輸方式，為降低成本做好保證。第二，材料消耗成本。對于材料的領(lǐng)用，必須建立完善的管理制度，根據(jù)施工進(jìn)度，施工情況，用料計劃有序發(fā)放，同時嚴(yán)格控制材料的使用量，避免出現(xiàn)不必要的損耗和浪費。（3）機械費用的控制合理組織機械設(shè)備進(jìn)場施工。首先是依據(jù)計劃組織好機械設(shè)備，計劃好施工所需的機械類型和數(shù)量，做好進(jìn)入現(xiàn)場施工的準(zhǔn)備；其次是做好施工記錄，避免造成誤工誤時；再次是安排好施工設(shè)備的工作程序，提高機械設(shè)備的使用率。（4）間接費用的控制降低間接成本的途徑是由各施工相關(guān)部門進(jìn)行費用節(jié)約承包。目標(biāo)成本確定的間接費用總額，須經(jīng)部門管理人員按費用的具體項目，確定費用支出標(biāo)準(zhǔn)，上報審批，計劃控制，實行部門限額包干。

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與國內(nèi)工程項目相比，海外工程項目由于受匯率、兩國人員費用差異等方面的原因存在自身特殊性，具體表現(xiàn)如下：

（一）附加及風(fēng)險成本的存在

與國內(nèi)工程項目相比，海外工程項目成本構(gòu)成中存在一定的附加成本和風(fēng)險成本，主要是指兩個方面：一是項目費，我國施工建設(shè)企業(yè)在海外施工建設(shè)過程中，由于受當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗、宗教等影響以及語言、溝通交流等因素的限制，一般需要聘用當(dāng)?shù)氐捻椖咳藛T進(jìn)行日常工程項目施工建設(shè)過程中的協(xié)調(diào)以及溝通交流；此外，原材料、機械設(shè)備等運輸過程中的海關(guān)費、保險費以及緊急物件的空運費等構(gòu)成的海外項目工程運輸成本一般為國內(nèi)運輸成本的3倍左右，這兩部分費用都屬于海外項目成本的附加部分；二是由匯率所帶來的風(fēng)險成本，對于中國海外項目來說，一般以美元計價，隨著近年來美元的走強和人民幣對美元的升值，使得中國在海外項目的收入將會受到匯率的雙重影響，這在海外工程項目成本管理的過程中也是不容忽視的。

（二）人工費構(gòu)成的特殊性

與國內(nèi)工程項目相比，海外工程項目的人工費主要由兩部分構(gòu)成：一是國內(nèi)勞工，這一部分成本是國內(nèi)的兩倍左右；二是國外勞工，需要在詳細(xì)了解當(dāng)?shù)貏诠ば劫Y水平的基礎(chǔ)之上，遵循當(dāng)?shù)氐膭诠ず贤煞ㄒ?guī)，提供相應(yīng)的福利費用、加班費用等。海外工程項目人工成本構(gòu)成的特殊性不僅在一定程度上加大了人工成本管理的難度，也在一定程度上增加了人工成本。

（三）材料費的特殊性

無論是國內(nèi)工程項目成本構(gòu)成還是海外工程項目成本構(gòu)成，材料成本都占其中的60%以上，而與國內(nèi)工程項目相比，海外項目的材料成本在國內(nèi)項目的2-3倍左右，因此，海外項目材料成本在其總成本中占據(jù)更大的比例，且一些小型國家可能還會存在原材料壟斷現(xiàn)象，如水泥、鋼材等，在一些落后的第三世界國家，某些材料甚至還需要進(jìn)口，這都無疑增加了海外項目材料成本控制的風(fēng)險性，加大了海外項目材料成本管理的難度。

（四）設(shè)備費構(gòu)成的特殊性

國內(nèi)工程項目設(shè)備費用一般由兩部分構(gòu)成，即設(shè)備購入或租賃費用和運輸費用。但是海外工程項目設(shè)備費用不僅包括以上兩種費用，亦包含國外運輸?shù)奶厥赓M用以及備品備件費用等，而在此部分的成本費用構(gòu)成中，不僅運輸費用較高，且與國內(nèi)運輸費用存在較大的差異，這無疑增加了海外工程項目成本管理的復(fù)雜程度。

二、海外工程項目成本管理的重要性

通過海外工程項目成本構(gòu)成的特殊性，可以發(fā)現(xiàn)海外工程項目不僅成本較高，且其構(gòu)成存在一定的復(fù)雜性和風(fēng)險性，一旦管理不善或者是忽視對其成本的管理和控制，就會對企業(yè)造成不可估量的損失，不利于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，在海外工程項目管理過程中，要重視對人工成本、材料成本、設(shè)備成本等多方面成本的管理，以最大程度避免不必要的資金投入，做好項目總成本的控制工程，為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的經(jīng)營目標(biāo)奠定堅實基礎(chǔ)。

三、海外項目成本的全過程管理

（一）事前工程項目成本管理

即指海外工程項目的前期成本管理，主要包括三方面內(nèi)容：一是項目經(jīng)理和管理層的選派，其管理能力高低直接關(guān)系著整體工程項目成本管理水平和效益，因此，在海外工程項目前期成本管理的過程中，要選擇那些有責(zé)任心以及有較強組織協(xié)調(diào)能力、專業(yè)能力的人員充當(dāng)海外工程項目經(jīng)理及管理層，并做好相應(yīng)的人員配置工作，合理規(guī)劃管理結(jié)構(gòu)，以確保成本管理和控制的高效性；二是制定合理的分包模式和施工方案，以便于提前規(guī)劃好施工過程中的各項人力、物力和財力資源，優(yōu)化施工過程中的各項資源配置，以便于在降低人財物浪費的同時，避免工期的延誤，合理控制海外工程項目的總成本；三是設(shè)置項目責(zé)任成本目標(biāo)，將海外工程項目總成本分為間接成本、直接成本等，并分解成不同的單元制定相應(yīng)的成本控制目標(biāo)，以便于在實際工程施工過程中對項目成本實行全過程、全方位的成本控制。

（二）事中工程項目成本管理

即指工程項目施工過程中的成本管理，該部分的成本管理和控制是整體工程項目成本管理和控制的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。此環(huán)節(jié)的工程項目成本管理主要包括以下方面：一是督促全員樹立起成本管理和控制的意識，建立健全的集約化工程項目成本管理體系，將海外項目成本管理落實到各個環(huán)節(jié)；二是完善海外工程項目中的人工成本管理，根據(jù)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟、政治及社會環(huán)境合理配置國內(nèi)勞工、當(dāng)?shù)貏诠ぶg的比例，精簡國內(nèi)管理人員，選派一專多能的人員進(jìn)行海外管理和作業(yè)，且制定完善的崗位職責(zé)制度，“一崗多職”，降低海外工程項目的人工成本；三是加強材料成本的管理，該部分的成本管理和控制是海外工程項目整體成本管理和控制的關(guān)鍵，因此，在海外工程項目成本管理過程中，必須做好各項材料成本的規(guī)劃工作，合理控制各項材料的消耗量，制定完善的材料管理制度，在確保工程項目質(zhì)量的前提下，實現(xiàn)材料限領(lǐng)；此外，亦要注重各項新材料及新工藝的應(yīng)用，以降低材料成本；同時，要將材料成本規(guī)劃與實際的實施情況進(jìn)行對比分析，以便于及時調(diào)整偏離方向，將材料成本控制在合理范圍內(nèi)；四是在機械設(shè)備及材料運輸成本的管理方面，要合理組織材料及設(shè)備的運輸，既要備足當(dāng)?shù)夭灰速徺I或者是價格較高的原材料及設(shè)備，亦要遵循就近選擇的原則，以便于將海外項目的運輸成本控制在合理范圍之內(nèi)；五是做好海外項目建設(shè)施工過程中現(xiàn)場管理費用規(guī)劃，降低不必要的費用支出，在保證員工基本生活環(huán)境的前提下，盡可能縮小臨建規(guī)模，將管理費用支出控制在合理范圍內(nèi)。

（三）事后工程項目成本管理

即工程竣工驗收階段的成本管理，主要包含以下三個方面：一是工程款的清收，在工程竣工后，既要及時辦理質(zhì)保金保函，以確保資金的及時回籠，亦要及時回收工程尾款，以便于降低尾款的清收難度，減少工程竣工階段不必要的經(jīng)濟損失；二是防止資產(chǎn)的流失，即在工程竣工驗收階段不能放松警惕，既要加強對各項資產(chǎn)的后期管理，亦要重視相關(guān)資產(chǎn)交接手續(xù)辦理的完善性，實現(xiàn)對財、物等各項資產(chǎn)的全面追蹤和管理，尤其要注重對機械設(shè)備的管理，其是海外項目竣工階段成本管理的重點和難點。

四、結(jié)語

海外項目投資及施工是我國企業(yè)走向世界的重要標(biāo)志，也是我國改革開放的重要成果，隨著“一帶一路”戰(zhàn)略的縱深推進(jìn)，這一趨勢將更加明顯。因此，在海外項目施工建設(shè)過程中，貫穿項目始終的全過程成本管理，進(jìn)一步有效控制海外項目總體施工成本，確保在保障工程質(zhì)量的前提下，實現(xiàn)業(yè)主與企業(yè)雙贏，將成為我國企業(yè)加快國際化進(jìn)程、提升國際競爭力的必須之路。

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合同管理是全過程、動態(tài)、全員的有效協(xié)調(diào)和統(tǒng)一的管理，應(yīng)避免招投標(biāo)、合同簽訂、施工管理、竣工決算等部門各搞各的相互脫離，簽合同的不招投標(biāo)，招投標(biāo)的不管施工，管施工的、管材料的不知合同內(nèi)容，竣工結(jié)算的不知付款方式等現(xiàn)象，造成其內(nèi)部管理相互脫節(jié)割裂，不能組成統(tǒng)一有效反應(yīng)迅速準(zhǔn)確的管理體系。招標(biāo)是選擇好的施工單位，降低工程造價的一種很好的方法。招投標(biāo)工作是合同管理的基礎(chǔ)，也是合同訂立的一個重要階段，隨著招投標(biāo)法律的健全，市場的成熟，用招標(biāo)的方法來選擇質(zhì)量優(yōu)、信譽好、造價低的施工單位，已被廣泛采用。招投標(biāo)文件是合同的一部分，合同的內(nèi)容主要在招投標(biāo)中確定，因此招標(biāo)中招標(biāo)文件的編制顯得非常重要。

1.2設(shè)計變更和簽證的管理

檢修工程有工期短，技術(shù)難度大，邊界條件復(fù)雜，“三邊”工程較多，施工條件不確定，有圖紙和無圖紙之分等特點，決定了檢修工程設(shè)計變更、簽證量較大。無圖紙工程造價結(jié)算的依據(jù)大多數(shù)取決于工程量的簽證，簽證的真實性、準(zhǔn)確性、完整性直接影響檢修工程的造價，為此，做好簽證管理，提高簽證質(zhì)量，對控制工程造價起著至關(guān)重要的作用。有圖紙工程的變更應(yīng)先算后變更，對節(jié)約投資降低造價的變更應(yīng)支持。工程量變更不只是圖紙內(nèi)容的改變，如材料改變、設(shè)備參數(shù)修改、施工方法的改變、功能調(diào)整、尺寸變化都屬于工程變更，對變更加以認(rèn)真審核，免得落入變更的“圈套”。如施工單位在投標(biāo)時，為了中標(biāo)將某些子目報得很低，按此報價施工單位獲利很少，甚至虧本，中標(biāo)后，他會想方設(shè)法鼓動設(shè)計人員或建設(shè)單位改變原有做法，利用盈利的方法代替虧損的方法，以達(dá)到其盈利的目的甚至獲取高額利潤，引起投資增加。檢修項目套用檢修定額時，由于檢修定額費用很高，在簽證的工程量中一定要記錄檢修內(nèi)容，以防未按規(guī)定內(nèi)容完成，防止施工單位偷工減料。如明敷穿線管子目工作內(nèi)容包括測位、劃線、打眼、埋螺栓、鋸管、套絲、煨彎、配管、接地、刷漆等，若在施工中未刷漆，那么在簽證時就應(yīng)注明未刷漆；又如道路毛石墊層，該子目中包含鋪毛石和碎石，施工單位會利用施工員不熟悉定額，在簽證時會把毛石碎石分開簽證；再如干包電纜頭制作子目，施工單位往往壓三四個接線端子，端子處纏一層膠帶，接線，就算完成電纜頭的制作，其實它包含了裝手套、包纏絕緣、安裝固定等工序，這是不規(guī)范的，簽證時和施工時都要注意；又如電動機檢查接線內(nèi)容包括配合拆卸電機、檢測絕緣電阻、測量氣隙、調(diào)整電刷、電機干燥、空載試運行等內(nèi)容，施工單位往往只做調(diào)整電刷、測絕緣電阻和空載試運行。上述事例都是施工單位未按要求完成工程量的例子，在簽證時應(yīng)注明，在結(jié)算時扣除相關(guān)費用。當(dāng)然，那些未按規(guī)范、技術(shù)要求施工的應(yīng)在施工時及時指出并糾正或返工。

1.3工程材料和機具的管理

檢修工程項目的主要材料多為甲方供應(yīng)材料，如鋼材、木材、水泥、備件、設(shè)備及其他安裝主要材料。對于無圖紙工程，這時的材料數(shù)量往往是一個估價數(shù)量，無法準(zhǔn)確準(zhǔn)備，加上現(xiàn)場可利用拆除的材料，對材料的管理是比較困難。這要求施工人員、材料人員在工程施工時，不僅要對材料的供應(yīng)，分項目分施工單位建立領(lǐng)料臺帳，詳細(xì)記錄材料的品種、數(shù)量、規(guī)格型號、領(lǐng)料時間等，還要認(rèn)真核實利舊材料，并在竣工結(jié)算時作為結(jié)算資料，給相關(guān)部門進(jìn)行審核、結(jié)算。建設(shè)單位不應(yīng)提供輔助材料。施工單位在施工時往往利用現(xiàn)場方便領(lǐng)取或拿取一些輔材，如螺栓、螺帽、破布、黃油、氧氣、乙炔等等。若在搶修、維修工期較緊時，為了搶工期提供了輔材，應(yīng)登記在冊或辦理領(lǐng)料手續(xù)，竣工驗收時將作為決算資料，財務(wù)結(jié)算扣回這些輔材費用。由于檢修工程是在已建成廠房，現(xiàn)有設(shè)備的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，施工單位經(jīng)常會使用現(xiàn)有的設(shè)備進(jìn)行施工，如起重機械、電焊機、壓縮空氣等。此時，現(xiàn)場施工人員應(yīng)記錄各機械的使用臺班，并作為決算資料，待決算審核時扣回這部分機械使用費用。在材料結(jié)算時應(yīng)按定額消耗指標(biāo)量作為結(jié)算基礎(chǔ)，多供的材料應(yīng)以市場價扣回或?qū)⒍喙┎牧贤藥?。領(lǐng)用量小于指標(biāo)量時應(yīng)考慮施工時是否有利舊材料或工程量有錯誤，有無乙方自供材料(甲方事先認(rèn)可)，材料結(jié)算應(yīng)做到定額指標(biāo)量等于乙方領(lǐng)料量等于庫房出庫量。

1.4竣工結(jié)算管理

竣工結(jié)算是工程甲乙雙方都十分重視的工作，要核對竣工資料是否符合合同條件要求，是否在合同范圍之內(nèi)，工程是否驗收合格，是否與竣工圖相符，是否真實準(zhǔn)確，有無重復(fù)簽證。正確使用合同中約定的結(jié)算方法，計價依據(jù)，取費標(biāo)準(zhǔn)和主材價格，優(yōu)惠與承諾條件等，檢查核對隱蔽工程驗收記錄，有無簽證員簽字。加強各專業(yè)、各造價人員之間的資料交流，防止施工單位將部分子目工程量既在土建中計算，又在安裝中計算。為避免施工單位在結(jié)算過程中，用虛報工程量和高套定額等手段獲取高額利潤的行為，建設(shè)單位可在簽訂施工合同時增加竣工結(jié)算核減量的比例限制條款，注明超過一定審減額度的一定限度時，對施工單位竣工結(jié)算胡編亂造的行為給予一定的經(jīng)濟處罰。綜合上述，檢修工程的造價控制，是一個動態(tài)復(fù)雜的管理過程，只有在施工實踐過程中不斷地探索，提高管理水平，才能更好地控制檢修工程成本，節(jié)約開支，降低生產(chǎn)成本提高效益。

二、造價工程師及其作用

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(二)掙值法

掙值法是目前工程項目成本管理中比較常用的一種管理方法，是對工程項目在某一個時間節(jié)點上，將計劃完成的工作成本、已完工作成本及已完工作的預(yù)算成本指標(biāo)進(jìn)行比較，計算出工程項目的費用偏差和進(jìn)度偏差，并分析偏差產(chǎn)生的原因，采取相應(yīng)的措施糾正偏差。掙值法在工程項目管理過程中，不僅僅是對項目的成本進(jìn)行控制，也提出了對項目進(jìn)度進(jìn)行控制的方法，使對項目管理的工作更加全面，對進(jìn)度的控制體現(xiàn)了對項目時間成本的控制，通過時間成本控制也能提高項目的成本控制水平。

(三)成本因素分析法

成本因素分析法主要是指將工程項目的所有成本要素進(jìn)行逐一分析，并且對每個成本要素變動對整個成本的影響程度進(jìn)行敏感性分析，通過敏感性分析根據(jù)每個成本因素的敏感程度，采取相應(yīng)的措施對成本因素進(jìn)行控制。在工程項目成本工程中，可以將成本因素分為直接成本、間接成本、銀行利息和項目利潤等幾個部分。

二、我國工程項目成本管理存在的問題

(一)缺乏全員參與工程項目成本管理意識

在整個工程項目管理過程中，項目人員會有相應(yīng)的分工，對于項目的成本管理通常被認(rèn)為是財務(wù)部門的職責(zé)，而項目的施工人員和技術(shù)人員通常認(rèn)為與成本管理職責(zé)無關(guān)。實際上在工程項目實施的過程中，財務(wù)人員負(fù)責(zé)項目成本的核算和控制，但是工程項目成本的控制是涉及到工程項目各個部門協(xié)調(diào)合作的工作，需要每個部門都在自己的職責(zé)范圍內(nèi)貫徹成本管理的原則，提高成本管理的意識。技術(shù)人員如果只是關(guān)注項目實施過程中技術(shù)的先進(jìn)性、可靠性和安全性，就會因為過度追求技術(shù)水平的提高而付出更多的成本。在工程項目成本管理中，要對項目的施工質(zhì)量、進(jìn)度、技術(shù)和成本進(jìn)行平衡，對項目所投入的資源進(jìn)行綜合衡量，需要每個部門進(jìn)行配合，全員參與項目的成本管理工作，才能切實取得成效。

(二)缺乏工程項目成本管理戰(zhàn)略

每個工程項目企業(yè)都會制定自己企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，但這些發(fā)展戰(zhàn)略中更加關(guān)注的是企業(yè)過去做了多少工程，未來還要承接多少大型工程，企業(yè)每年的營業(yè)收入是多少，利潤總額有多少，對工程項目的成本管理關(guān)注較少，造成工程項目成本管理在戰(zhàn)略層面的缺失。但成本管理戰(zhàn)略對企業(yè)來講又是至關(guān)重要的，不僅可以完善企業(yè)的內(nèi)部管理制度，更重要的是將成本管理提高到戰(zhàn)略高度，從而能夠更好的對工程項目成本進(jìn)行控制，并對成本管理措施進(jìn)行評估和改進(jìn)。

(三)工程項目成本管理制度不完善

目前國內(nèi)的工程項目企業(yè)雖然在成本管理方面都建立了相應(yīng)的管理制度，但從總體來看制度并不完善，成本管理制度的制定、執(zhí)行和考核通常都落在財務(wù)部門或者審計部門，而企業(yè)的其他部門對于成本管理的職責(zé)很少，使得工程項目企業(yè)的成本管理缺乏全局性，成為僅僅幾個部門的任務(wù)和職責(zé)，最后使成本管理的結(jié)果并不理想。成本管理制度不完善主要原因為以下兩個方面，一是由于企業(yè)的成本管理集中在少數(shù)部門，造成其他部門在進(jìn)行成本管理工作時不知道應(yīng)該完成什么任務(wù)，接到成本管理的任務(wù)也不愿意配合，成本管理缺乏整個企業(yè)的協(xié)調(diào)和配合；二是缺乏相應(yīng)的成本管理激勵機制，企業(yè)的項目參與人員無法從項目的成本管理中得到應(yīng)有的獎勵，沒有看到成本管理為企業(yè)帶來的效益，缺乏進(jìn)行成本管理的積極性。

三、加強工程項目成本管理的對策

(一)加強全員參與的工程項目成本管理

工程項目的成本管理工作具有全局性，不僅僅是財務(wù)部門和審計部門的工作，而是企業(yè)每個部門都應(yīng)該參與的工作，企業(yè)應(yīng)該對工程項目的成本進(jìn)行層層分解，并將分解的任務(wù)落實到每個部門和相關(guān)工作人員的工作中。根據(jù)企業(yè)的管理層級，在進(jìn)行成本管理時，企業(yè)的成本管理一般劃分為三個層次，管理層、業(yè)務(wù)層及執(zhí)行層的成本管理。管理層在進(jìn)行工程項目決策時，就要考慮到成本管理的因素，從成本管理的角度進(jìn)行決策，從源頭上進(jìn)行成本管理。業(yè)務(wù)層的成本管理體現(xiàn)在企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門的成本管理工作，不再將成本管理視為財務(wù)部和審計部等一兩個部門的任務(wù)，而將成本管理視為每個業(yè)務(wù)部門的職責(zé)，例如采購部門專門負(fù)責(zé)采購材料、設(shè)備的成本控制工作，人力資源部門負(fù)責(zé)人員的成本控制工作。在執(zhí)行層建立起成本管理的執(zhí)行制度，通過管理層的決策和業(yè)務(wù)層的成本管理職責(zé)分解，在執(zhí)行層充分建立起一個執(zhí)行中心，嚴(yán)格按照成本管理計劃進(jìn)行成本控制，建立起成本監(jiān)督制度，定期對成本情況進(jìn)行檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取有效的措施解決問題。通過以上措施，可以建立起一個全員參與的成本管理體制，從而使企業(yè)的成本管理工作真正能落到實處。

(二)完善工程項目成本管理戰(zhàn)略體系

企業(yè)的管理層在進(jìn)行戰(zhàn)略制定時不僅僅要關(guān)注營業(yè)收入發(fā)展速度等指標(biāo)，還要對成本管理戰(zhàn)略予以重點考慮。完善工程項目的戰(zhàn)略管理體系可以從兩個方面入手，一個方面是從下到上的制定成本管理戰(zhàn)略，另一個方面是從上到下的對成本管理戰(zhàn)略進(jìn)行分解、落實。從上到下制定成本管理戰(zhàn)略要從三個層次進(jìn)行考慮。企業(yè)的執(zhí)行層要做好成本管理計劃，因為執(zhí)行層具體進(jìn)行各項業(yè)務(wù)的操作，更了解成本產(chǎn)生在那個環(huán)節(jié)，通過什么途徑能夠更好的降低成本。企業(yè)的業(yè)務(wù)層要根據(jù)執(zhí)行層的成本管理計劃，制定一個年度的成本管理計劃或是為期幾年的成本管理規(guī)劃，對執(zhí)行層的計劃進(jìn)行提煉，并制定各個職能部門的成本管理計劃。管理層對職能部門的成本管理規(guī)劃進(jìn)行審核，根據(jù)企業(yè)的未來發(fā)展情況，制定整個企業(yè)的成本管理戰(zhàn)略，指導(dǎo)整個企業(yè)的成本管理工作。成本管理戰(zhàn)略制定完成后，下一步的工作就是從上到下執(zhí)行成本管理戰(zhàn)略，將成本管理戰(zhàn)略落實到每個部門和部門的每個成員。

(三)完善工程項目成本管理制度

通過完善工程項目成本管理制度，能夠使各個職能部門和員工充分了解自己的成本管理職責(zé)，各司其職的做好成本管理工作。成本管理制度可以使各個部門了解整體的成本管理計劃，部門的職責(zé)，更好的明確誰執(zhí)行、誰監(jiān)督以及誰考核。成本管理制度應(yīng)該包括以下三個方面，一是建立工程項目的成本管理組織機構(gòu)，由決策層、職能層和執(zhí)行層三個層次組成，并確定組織機構(gòu)中的相關(guān)人員。二是對成本管理進(jìn)行公司內(nèi)部職能劃分，根據(jù)組織機構(gòu)的層次，明確每個層次的管理人員和職責(zé)。三是建立成本管理的監(jiān)督制度，對成本管理進(jìn)行量化考核管理，加大對成本管理過程中表現(xiàn)突出者的獎勵力度及對任務(wù)完成不佳者的懲罰力度，使成本管理與員工的績效考核掛鉤，提高員工參與的積極性。

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盡管責(zé)任成本管理理論已日臻完善，然而結(jié)果和期望的效果仍有較大的差距，經(jīng)分析主要原因有以下幾點:

2.1工程施工項目管理者對責(zé)任成本管理認(rèn)識的不足

盡管施工項目管理已實施多年，但粗放式的管理現(xiàn)象仍然存在。在實施成本管理過程中，管理者更側(cè)重于質(zhì)量成本或者勞務(wù)成本控制，往往忽略對整體成本的掌控。管理者對責(zé)任成本管理的片面認(rèn)識造成實施效果甚微。

2.2忽視了工期與質(zhì)量的成本管理和控制

在中國建筑施工企業(yè)發(fā)展過程來看，施工項目管理者未充分認(rèn)識到工程質(zhì)量、工期以及工程成本之間的關(guān)系，往往顧此失彼。過去一貫地強調(diào)工程質(zhì)量，忽視了工程成本，盡管工程質(zhì)量得到了保障，卻增加了施工成本。現(xiàn)在，大多數(shù)施工項目管理者更側(cè)重于追求經(jīng)濟效益，而忽視了工程質(zhì)量。工程質(zhì)量的不達(dá)標(biāo)，反而造成了額外成本的支出，還影響了企業(yè)的社會信譽。

2.3基礎(chǔ)工作不規(guī)范完善、成本核算粗放

責(zé)任成本管理的不規(guī)范完善直接影響效果及分析。尤其是各業(yè)務(wù)部門基礎(chǔ)資料的不規(guī)范、缺失以及滯后致使分析結(jié)果偏離實際較大，甚至無法進(jìn)行分析。目前，成本核算粗放，收入、支出以及各中心費用成本核算和責(zé)任中心成本賬流于形式也是影響責(zé)任成本分析的重要客觀原因。

2.4各職能部門、責(zé)任中心交叉管理環(huán)節(jié)薄弱

目前，在施工項目部各責(zé)任部門各盡其職，負(fù)責(zé)現(xiàn)場生產(chǎn)的只負(fù)責(zé)現(xiàn)場生產(chǎn)質(zhì)量。安全，負(fù)責(zé)物資采購的只負(fù)責(zé)物資的管理，負(fù)責(zé)計劃合同的只負(fù)責(zé)勞務(wù)成本的管理等，盡管每個參與人員人工明確、職責(zé)清晰，但是忽略了各部門、各責(zé)任中心之間的交叉管理對控制總成本的重要意義，同樣也會導(dǎo)致成本的流失。

2.5忽略事后分析的作用

實施責(zé)任成本管理的目的在于發(fā)現(xiàn)影響成本控制的問題，找到解決問題的辦法從而消除問題。就目前責(zé)任成本管理實施的情況來看，大多數(shù)的施工項目負(fù)責(zé)人缺乏事后分析步驟，僅僅將結(jié)果作為施工項目經(jīng)濟指標(biāo)的動態(tài)反映，忽略了發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后所反映的運營真實狀況，弱化了責(zé)任成本管理對成本管理過程控制的效力。

3提高工程施工項目責(zé)任成本管理實施的有效措施

工程施工項目責(zé)任成本管理是一項系統(tǒng)的管理工作，需要縱觀全局、統(tǒng)籌兼顧、突出重點、動態(tài)監(jiān)控。

3.1施工項目管理機構(gòu)及管理職能

完善有效的責(zé)任成本管理機構(gòu)和職能監(jiān)督是實現(xiàn)施工項目成本全程管理的前提。以責(zé)任成本管理體系為指導(dǎo)，確定施工項目經(jīng)理是實施責(zé)任成本的第一責(zé)任人，強化其責(zé)任主體意識。同時按照施工項目責(zé)任中心和部門職責(zé)來安排好責(zé)任成成本管理工作格局，明確各部門和各中心人員的管理責(zé)任，形成“全施工項目覆蓋、全過程控制和全員參與”的責(zé)任成本管理組織形式。

3.2提高責(zé)任成本管理執(zhí)行者的綜合素質(zhì)

責(zé)任成本管理是管理精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的有效工具。要做好責(zé)任成本管理工作，必須要大力提高責(zé)任成本管理參與人員素質(zhì)。參與人員作為責(zé)任成本管理具體實施的執(zhí)行者，既要具有嫻熟的業(yè)務(wù)能力處理日常管理工作，還需要發(fā)揮主觀能動性及時發(fā)現(xiàn)施工項目成本偏差并進(jìn)行分析，為第一責(zé)任人提供有效的信息和可行的建議。對于施工項目成本預(yù)測、計劃編制以及控制，需配備專職人員，強化成本核算管理職能，通過有效地成本分析，進(jìn)行全面有效地成本管理和控制。

3.3科學(xué)優(yōu)化施工方案，合理降低工料機消耗

采用最優(yōu)化的施工方案來控制施工過程中產(chǎn)生的各項費用支出，可以最大程度上節(jié)約管理費用，是做好成本控制管理的最有效辦法?？茖W(xué)合理地施工生產(chǎn)可提高施工項目施工技術(shù)水平，達(dá)到節(jié)約工、料、機消耗，從而可降低工程施工成本。一方面可以因地制宜改進(jìn)現(xiàn)場施工生產(chǎn)要素配置，加強各工序之間的嚴(yán)格管理提高效率，以便節(jié)約人工消耗及成本。另一方面可以通過嚴(yán)控材料采購、運輸、二次搬運等環(huán)節(jié)降低材料消耗，節(jié)省材料費用。此外還要提高機械臺班的使用率來減少機械使用費用的支出。

3.4加強責(zé)任成本績效考核

以公平公正合理為原則，對責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況，定期對每個責(zé)任成本中心進(jìn)行考核及經(jīng)濟兌現(xiàn)。堅持績效考核不僅可以不斷完善施工項目過程管理，一定程度上還能夠調(diào)動施工人員的積極性并激發(fā)其主觀能動性，也是有效設(shè)計責(zé)、權(quán)、利的重要保障之一。在具體實施中，可以根據(jù)不同責(zé)任中心的特點，制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)、辦法，定期對結(jié)果進(jìn)行考核。

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施工項目成本管理需要從估算做起，對成本管理計劃進(jìn)行編制，目的是采取措施降低成本，這些系列性管理措施可以詳見圖1，由于成本管理主要是施工過程的控制，因此，施工項目管理要注意以下幾個方面。

2．1全員參與提高認(rèn)識

圖1施工項目成本管理程序施工項目成本估算成本預(yù)測施工組織設(shè)計及施工預(yù)算的編制施工安排、資源供應(yīng)施工施工原始資料記錄整理成本計算對預(yù)算差異分析原因工程決算預(yù)測改善成本對策投標(biāo)、承包成本計劃成本控制進(jìn)度控制成本分析質(zhì)量控制成本核算施工成本的管理，不僅涉及到項目經(jīng)理和預(yù)算員，還涉及每一位施工管理人員，使全員都認(rèn)識到成本管理的重要性，并樹立觀念提高成本效益，發(fā)揮起員工的主人翁精神，積極參與到成本管理之中。另外，還要運用激勵機制，使成本各項消耗與職工利益掛鉤，讓職工的積極性調(diào)動起來，使全員參與成本管理控制體系，才能使成本管理實現(xiàn)動態(tài)的全過程管理。

2．2分包隊伍的選擇與管理

人的因素是工程施工中重要因素之一，選擇一支高素質(zhì)的施工隊伍，不僅能夠保證工程進(jìn)度和工程質(zhì)量，還能降低管理費用的支出和節(jié)約材料。

1)勞務(wù)分包要多方詢價

由于近年來人工單價漲幅較大，定額站雖多次調(diào)整，但仍難滿足市場需求。加之，目前市場中人工費大多為平米包干，只有通過多家對比，考察勞務(wù)分包隊伍的技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度等綜合因素，擇優(yōu)選擇，盡量減少人工費的虧損，做到既保證分包價格最低，又保證進(jìn)度能按期完工、質(zhì)量滿足要求。

2)規(guī)范勞務(wù)分包合同

細(xì)化合同條款。關(guān)于工作內(nèi)容、工作范圍、進(jìn)度、質(zhì)量、安全及現(xiàn)場管理的制度要明確，勞務(wù)工資結(jié)算和支付方式、時限的條款要合理，責(zé)任與義務(wù)的界定要清楚，將合同中的相關(guān)條款盡量細(xì)化到每道工序、每項成本控制、每個風(fēng)險的分擔(dān)以及合同時效的控制等，一有偏差，及時解決，避免秋后算賬出現(xiàn)糾紛。

3)強化過程管理

對勞務(wù)隊的施工過程要跟蹤檢查、監(jiān)督，隨時掌握勞務(wù)隊人員進(jìn)場情況、施工進(jìn)度、流程安排、質(zhì)量控制、安全防護(hù)措施的落實情況等。確保工序一步到位，不留后續(xù)問題，合理控制支出。例如主體階段:對于勞務(wù)清包，掌握好勞務(wù)分包的范圍，勞務(wù)隊?wèi)?yīng)承擔(dān)的責(zé)任，避免包干范圍內(nèi)，另外支出費用。裝修階段:要控制好工序之間的銜接，做好工作面的交接工作，確保工完場清，防止發(fā)生責(zé)任不明，扯皮現(xiàn)象，最終導(dǎo)致項目部多支出費用。

4)核算當(dāng)月勞務(wù)隊完成的工作量

在經(jīng)過項目經(jīng)理和施工員、質(zhì)量員和預(yù)算員及材料員審核后，對工程完成的質(zhì)量和數(shù)量進(jìn)行把關(guān)，工程變更的發(fā)生如果沒有簽證手續(xù)不能確認(rèn)。

2．3加強材料管理

材料成本的節(jié)約，是降低工程成本的關(guān)鍵。材料管理的主要方法是控制材料的采購和合理使用。

1)施工前

項目部必須反復(fù)認(rèn)真的對工程設(shè)計圖紙進(jìn)行熟悉和分析，根據(jù)施工圖紙和施工組織設(shè)計精細(xì)編制材料采購計劃，經(jīng)認(rèn)真審核批準(zhǔn)后嚴(yán)格執(zhí)行，對市場價格進(jìn)行調(diào)查，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質(zhì)低價購料，防止采購的隨意性和盲目性，有效避免多余和不足兩方面的問題。比如，采購量較大的材料可以采取招標(biāo)方式進(jìn)行采購或盡量從廠家直接進(jìn)貨，減少中間環(huán)節(jié);零星材料可實行代儲代銷，減少現(xiàn)場庫存積存;班組領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴(yán)格控制材料浪費。同時，要根據(jù)施工進(jìn)度、材料計劃，保證采購的及時性，合理安排好材料進(jìn)出場的時間，避免發(fā)生二次搬運，影響工程進(jìn)度，增加成本。

2)在材料的使用上盡量避免流失和浪費

堅持按工料分析確定的材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度，在材料領(lǐng)取、入庫、出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上引起重視，嚴(yán)格管理。對于超出工料分析確定的用量，必須查明原因，及時采取措施;對于低于工料分析確定的用量，要視實際施工情況給予一定的獎勵。同時，對現(xiàn)場加強管理，材料合理堆放并減少搬運，降低堆放和倉儲損耗;材料要加強保管，防止丟失;堅持余料回收，進(jìn)一步降低消耗水平?？傊試?yán)格的考核制度保證材料的有效管理。

2．4提高機械使用效率

根據(jù)工程特點，充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備，合理安排機械使用的施工段落，大型機械的進(jìn)、退場時間，以提高機械的利用率;加強機械設(shè)備的日常維修、保養(yǎng)，保證機械設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)，提高機械的完好率，為整體進(jìn)度提供保證。

2．5加強成本核算和考核

1)加強項目成本分析

針對每筆發(fā)生的費用，檢查是否有相對應(yīng)的預(yù)算收入，計算預(yù)計支出與收入情況;對比實際發(fā)生的消耗量與計劃消耗量，對比實際價格與預(yù)算價格，對偏差產(chǎn)生原因進(jìn)行分析，尋找降低成本的方法，例如，有利偏差的挖掘、不利偏差的糾正等。施工項目成本核算工作的加強可按以下步驟進(jìn)行:a．確立成本核算的指標(biāo)。為了能夠很好的控制施工成本，成本核算指標(biāo)應(yīng)該和成本計劃一致，把核算結(jié)果和計劃成本進(jìn)行對比，從而使得其能夠很好的反映成本計劃的實際執(zhí)行情況。b．成本核算的主要因素。工程項目都有很多成本核算項目，不必要對每一個項目都進(jìn)行核算。在實際的核算中，應(yīng)該做好主要項目核算管理，其中包括該項目實際作業(yè)中，資源消耗數(shù)量和價格及資源價格變動的概率等方面。c．成本核算指標(biāo)的敏感性。分析主要的成本核算因素，通過分析，對某些影響成本的因素進(jìn)行判斷和控制。d．成本核算的成果。信息化成本核算體系要健全，進(jìn)行存儲項目成本核算成果系統(tǒng)，確保成本核算工作的高效實施這是企業(yè)成本戰(zhàn)略實施的重點。

2)定期考核

形象進(jìn)度及施工產(chǎn)值和實際成本堅持“三同步”，分階段或按月做好完成工程量，及其成本原始資料收集整理工作，對比實際成本和預(yù)算收入，分析成本出入的原因，及時的發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤，避免在后續(xù)工作中出現(xiàn)不利的影響。

3)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合

在成本管理中，應(yīng)該實行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的方法，將成本控制的責(zé)任落實到個人，使得責(zé)、權(quán)、利能夠相互統(tǒng)一。同時賦予其成本控制的一些權(quán)力，使其在權(quán)力范圍內(nèi)，能夠很好的控制費用開支，通過檢查考評，根據(jù)實際的成本情況，采取一定的獎罰措施。

2．6加強合同管理

不論是總包合同還是分包合同，項目部的每個成員都應(yīng)熟悉掌握。應(yīng)將合同管理貫穿于整個項目的動態(tài)成本管理過程中。比如在有的承包合同中規(guī)定，單個分項工程造價的變更調(diào)整有約定，在實際施工中就要時刻注意變更可能引起的價款變化，否則，可能影響到項目的成本，必須采取措施防止出現(xiàn)成本的虧損。

2．7優(yōu)化施工方案

施工方案是指導(dǎo)現(xiàn)場施工，合理安排施工工序的核心。方案的細(xì)化和粗放對工程成本的影響很大，因此優(yōu)化內(nèi)容應(yīng)涵蓋項目的施工全過程。同時，要以經(jīng)濟效益為出發(fā)點和落腳點，積極開展項目技術(shù)創(chuàng)新，注重研發(fā)適合項目施工的新技術(shù)，新工藝，新材料，推廣運用已掌握的新技術(shù)和新工藝，提高項目的含金量。

2．8加強質(zhì)量管理

施工過程中多多少少存在返工現(xiàn)象，不僅影響工程質(zhì)量，更是給工程成本造成負(fù)擔(dān)，因此必須加強質(zhì)量管理。首先，必須確定質(zhì)量責(zé)任目標(biāo)制度。要明確現(xiàn)場和各類人員的質(zhì)量責(zé)任和權(quán)限，同時要開展多種形式的質(zhì)量意識教育，提高質(zhì)量人員的質(zhì)量技能。要強化施工過程中的質(zhì)量檢驗工程，即把好“三關(guān)”:材料關(guān)、工藝關(guān)、成品關(guān)，加強對質(zhì)量狀況的實時統(tǒng)計與分析，發(fā)現(xiàn)問題及時進(jìn)行整改。

2．9加強安全管理

安全工作對建筑施工尤為重要，安全事故如果發(fā)生對項目成本影響極大，因此，對安全的費用投入和管理是至關(guān)重要的。在強化危險性較大的分部分項專項施工方案編制、論證、審批和落實執(zhí)行工作的同時，要加大對安全員的上崗配置，加大安全教育力度，做到勤教育、勤交底、勤檢查、勤落實，使安全隱患排除在萌芽階段。

3施工項目成本管理體系優(yōu)化

項目施工成本管理體系優(yōu)化，通常是對形成成本的要素的監(jiān)督和調(diào)節(jié)及限制，對管理和控制成本的管理體系要加強，過程控制程序要形成標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。其中管理控制程序和指標(biāo)控制程序很重要。管理控制程序，可規(guī)范施工項目成本的管理行為，是約束和激勵機制，是對成本進(jìn)行過程控制的保障;指標(biāo)控制程序是對成本進(jìn)行過程控制的關(guān)鍵。兩個程序相互補充、相互制約、相互獨立又相互關(guān)聯(lián)。

篇8

工程項目成本原理必須依據(jù)異地的原則,根據(jù)近年來的施工工程的建設(shè)實踐,通過對一些施工企業(yè)在成本管理方面的成功經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)。工程項目施工成本控制是降低工程成本的主要方面,遵循以下原則:

(一)領(lǐng)導(dǎo)者推動原則。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)成本的責(zé)任人,必然是裝飾工程項目施工成本的責(zé)任人。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該制定項目施工成本管理的方針和目標(biāo),組織項目施工成本管理體系的建立和保持。創(chuàng)造使企業(yè)全體員工能充分參與項目施工成本管理,實現(xiàn)企業(yè)成本目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境。

(二)以人為本,全員參與的原則。管理的本質(zhì)是人,人的本質(zhì)是思想和精神。具體到項目施工成本管理而言,管理的每一項工作,每一個內(nèi)容都需要相應(yīng)的人員來完善。抓住本質(zhì),全面提高人的積極性和創(chuàng)造性,是搞好項目施工成本管理的前提。

(三)目標(biāo)分解責(zé)任明確的原則。企業(yè)確定項目施工責(zé)任成本指標(biāo)和成本降低率指標(biāo),是對工程成本進(jìn)行了一次目標(biāo)分解。項目經(jīng)理部還要對項目施工責(zé)任成本指標(biāo)和成本降低率目標(biāo)進(jìn)行二次目標(biāo)分解。根據(jù)崗位不同、管理內(nèi)容不同,確定每個崗位的成本目標(biāo)和所承擔(dān)的責(zé)任。把總目標(biāo)進(jìn)行層層分解,落實到每一個人,通過每個指標(biāo)的完成來保證總目標(biāo)的實現(xiàn)。

(四)管理層次與管理內(nèi)容一致性原則。為了完成成本目標(biāo),就必須建立一套相應(yīng)的管理制度,并授予相應(yīng)的權(quán)力。因而相應(yīng)的管理層次所對應(yīng)的管理內(nèi)容和管理權(quán)力必須相稱,否則就會發(fā)生責(zé)、權(quán)、利的不協(xié)調(diào),從而導(dǎo)致管理目標(biāo)和管理結(jié)果的扭曲。

二、施工項目成本管理的過程

施工項目成本管理包括事前、事中、事后三個方面。

(一)成本的事前管理

成本的事前管理指工程開工前,對影響工程成本的經(jīng)濟活動所進(jìn)行的事前規(guī)劃、審核與監(jiān)督。成本的事前管理大體包括:成本預(yù)測、成本決策、制定成本計劃、規(guī)定消耗定額,建立和健全原始記錄、計量手段和經(jīng)濟責(zé)任制,實行分級歸口管理等內(nèi)容。具體包括,1.確定目標(biāo)成本,采用正確的預(yù)算方法,對工程項目總成本水平進(jìn)行預(yù)測,提出項目的目標(biāo)成本;2.編制成本計劃,包括降低工程成本計劃、技術(shù)保證措施計劃和管理費用計劃等。

(二)成本的事中管理

這里主要是指在施工過程中開展的成本過程控制。對目標(biāo)成本要橫向縱向地展開管理,形成一個目標(biāo)成本體系,實現(xiàn)縱向一級保一級,橫向關(guān)聯(lián)部門明確責(zé)任,團結(jié)協(xié)作,使項目進(jìn)展中每個參與的個人、單位、部門都承擔(dān)成本控制的責(zé)任和義務(wù),以保證按照成本計劃的實施實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)。成本的事中控制包括對實際成本進(jìn)行監(jiān)測和對各項工作進(jìn)行成本跟蹤。

(三)成本的事后管理

將工程實際成本與計劃成本進(jìn)行比較,計算成本差異,確定成本節(jié)約或浪費數(shù)額。針對存在的問題采取有效措施,改進(jìn)成本控制工作。主要包括:成本核算、成本分析。

三、我國施工企業(yè)工程項目成本管理存在的問題

目前在我國施工企業(yè)的工程項目成本管理還不成熟、不完善,存在著很多問題。主要有以下表現(xiàn):

(一)施工行業(yè)的不完全競爭現(xiàn)象制約著成本管理的發(fā)展

我國施工行業(yè)雖然起步晚,但發(fā)展很快,當(dāng)前的施工建筑市場具有明顯的不完全競爭現(xiàn)象,如不合理評標(biāo)、關(guān)系議標(biāo)、彈性成本等現(xiàn)象廣泛存在,企業(yè)難以通過自身的成本優(yōu)勢來獲得競爭力,因為客戶并非主要通過價格杠桿來選擇企業(yè),同時,客戶對企業(yè)差異化的敏感程度也十分有限。這些因素都制約了施工企業(yè)推行施工成本管理的決心和具體實施。

(二)施工項目工程成本管理工作的難度大

主要表現(xiàn)在:1.施工工程項目的技術(shù)含量高,工藝復(fù)雜;新材料、新技術(shù)應(yīng)用推廣更新速度快。2.工程材料品種、規(guī)格多,材料質(zhì)量、檔次、價格相差大,定量分析和預(yù)算、編標(biāo)口徑較難統(tǒng)一,因此,造成崗位目標(biāo)成本制定不確切,導(dǎo)致節(jié)約成本積極性調(diào)動不充分。

(三)成本責(zé)、權(quán)、利落實不到位,兌現(xiàn)不及時造成成本責(zé)任感不強

主要是由于工程工期長,即使是工程竣工后,但業(yè)主往往拖延結(jié)算辦理的時間,或長期拖欠工程款,致使成本節(jié)約獎無法兌現(xiàn),嚴(yán)重挫傷了項目管理人員的積極性。由于工程項目的施工周期相對土建項目要短,有時難免使得成本統(tǒng)計工作滯后,致使檢查成本時缺少依據(jù),造成成本失控。

(四)工程材料采購品種繁雜,環(huán)節(jié)太多

很多材料無法從廠家直接采購,并且新材料層出不窮,使得價格不宜控制,加大了材料成本。

(五)工程量清單計價的實行,對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求

隨著近幾年建筑施工行業(yè)工程量清單計價的實行,對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求。工程量清單計價就是將招標(biāo)方提供的工程量清單根據(jù)本企業(yè)的技術(shù)條件、管理水平,本著自主報價的原則,進(jìn)行逐項填寫單價,并計算出整個工程的投標(biāo)報價。工程量清單計價屬于綜合單價法計價,消除了計量過程的差錯因素,創(chuàng)造了一個公開、公平的競爭條件,使工程投標(biāo)競爭真正落實到價格競爭中,報價的高低完全取決于施工企業(yè)自身的綜合管理素質(zhì)。

四、施工企業(yè)工程項目成本管理中應(yīng)采取的措施

企業(yè)的最終目標(biāo)是經(jīng)濟效益最優(yōu)化,成本分析和控制的一切工作都是為了效益,當(dāng)裝飾工程的價格已經(jīng)確定時,成本便是最終效益的決定因素。只有穩(wěn)健地控制住建筑工程成本,利潤空間才能打開,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,這個現(xiàn)代企業(yè)所共同追求的目標(biāo)才能實現(xiàn)。由此,我們應(yīng)該實施以下對策。

(一)轉(zhuǎn)變思想觀念,確立恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營策略

應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到施工行業(yè)的不完全競爭是國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的特有現(xiàn)象。隨著市場經(jīng)濟體制的逐步完善,投資主體的逐步轉(zhuǎn)變和招投標(biāo)方式的改革,以及入世后外資企業(yè)進(jìn)入建筑市場,都會對形成完全競爭市場起到巨大的推動作用。因此,施工企業(yè)的短期策略,應(yīng)側(cè)重于當(dāng)前的不完全競爭條件下的競爭優(yōu)勢的建立,而長期策略應(yīng)著重研究完全競爭條件下的競爭優(yōu)勢的建立。

(二)注意施工項目的事后控制

每個項目完工,都要對比實際成本與計劃成本找出差距,分析原因,為日后成本管理積累資料,經(jīng)過若干次的實際與預(yù)算對比,就會發(fā)現(xiàn)某些共性的問題。針對目標(biāo)成本制定不確切的問題,公司可以組織有關(guān)人員對近五年的工程按不同的類別、不同崗位進(jìn)行總結(jié),建立一個歷年工程成本分解分析數(shù)據(jù)庫,供公司與項目部簽訂目標(biāo)責(zé)任書和項目經(jīng)理與成本責(zé)任人簽訂目標(biāo)成本時參考。

(三)及時反映工程各項指標(biāo)的完成情況

公司要充分利用電腦網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代化管理手段,隨時反映工程各項指標(biāo)的完成情況,及時兌現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任書的承諾。使成本責(zé)任人及時對自己的行為進(jìn)行強化或糾正,以強化與成本有關(guān)人員的成本意識和責(zé)任感。對已經(jīng)竣工結(jié)算、成本控制較好而暫未全部收回工程款的項目工程,應(yīng)根據(jù)成本管理責(zé)任合同先兌現(xiàn)50%,待收回全部工程款后再全部兌現(xiàn),真正做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。

(四)科學(xué)、合理設(shè)計成本考核周期

篇9

工程項目成本管理存在的主要問題具體表現(xiàn)在：

(1)項目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程項目成本管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要取得目標(biāo)成果，必須各個子系統(tǒng)、各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合，任何地方出現(xiàn)問題都有可能功虧一筍。要實現(xiàn)對如此復(fù)雜的系統(tǒng)進(jìn)行有效管理，先進(jìn)的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工項目能利用計算機作為施工計劃和施工控制的有效工具，計算機大都被用來做預(yù)算、文字處理和資料的儲存。這就造成了項目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。

(2)成本水平失控，成本管理混亂。一些項目成本開支大手大腳，前松后緊，損失浪費嚴(yán)重。事前，一點點象征性的風(fēng)險抵押金，對項目經(jīng)理來說，所起的制約作用，并不是太奏效，致使項目承包流于形式，新瓶裝舊酒，各項費用開支無約束，工程成本居高不下，最終導(dǎo)致項目虧損、企業(yè)效益滑坡。

(3)成本開支失控，亂擠亂攤成本。有些項目己經(jīng)預(yù)期可以完成公司下達(dá)的利費指標(biāo)，就隨意擴大成本費用開支范圍，不實發(fā)票以假當(dāng)真，甚至在項目中以材料費等名目報銷各種支出，承攬招待費成了萬花筒。

(4)成本核算失控，成本信息失真。有的項目不能及時掌握工程進(jìn)度及成本結(jié)算情況，導(dǎo)致工程結(jié)算收入與成本不相配比，項目結(jié)算周期過長.有些項目長期掛賬或不反映盈虧，直到項目竣工結(jié)算后才不得不反映有關(guān)信息。

(5)核算期限失控，成本費用不實。不嚴(yán)格按權(quán)責(zé)發(fā)生制度原則正確計算核算成本，成本核算期限隨意變更，項目盈虧反映不及時，己完工程和未完工程成本不能合理劃分，為完成指標(biāo)人為調(diào)節(jié)成本。

(6)分包管理失控，風(fēng)險隱患嚴(yán)重。只為收取費用，不重視對分包單位的管理，導(dǎo)致一些人鉆企業(yè)漏洞的空子，打著企業(yè)的牌子私下對外簽定工程合同，欺上瞞下，人為拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款謀私利。人為的使企業(yè)陷入法律糾紛，影響了企業(yè)的正常工作，破壞了企業(yè)的良好形象。

2對工程項目成本管理的完善

針對工程項目成本管理存在的主要問題，本文認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面進(jìn)行改進(jìn)和完善。

(1)優(yōu)化施工方案，改進(jìn)工程項目管理手段。

從系統(tǒng)的角度，通過平衡成本計劃，時間計劃，質(zhì)量計劃達(dá)到成本、工期和質(zhì)量之間的平衡。企業(yè)效益取決于成本和收入兩個方面，因此，本文不僅從控制成本的角度來增加企業(yè)的效益，還要通過提高企業(yè)收入方面增加企業(yè)效益。工程的質(zhì)量的提高和工期縮短雖然可能增加一些經(jīng)濟成本，但這兩方面都直接和間接地增加企業(yè)效益，有助于企業(yè)核心能力的打造，企業(yè)品牌的塑造。工程質(zhì)量的提高和工程工期的縮短所帶來的有形和無形的利益在一定程度上可以彌補為此付出的成本，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展注入生機。因此本文提出綜合平衡各種計劃的方法和程序，以及借助計算機等工具實現(xiàn)工程項目集成管理的方法和集成管理系統(tǒng)的。

(2)組織保障。

組織是項目管理的載體，是目標(biāo)控制的依托，是控制力的源泉。因此，在項目開工前，要從組織項目部人員和協(xié)作部門上入手，設(shè)置一個強有力的工程項目部和協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，保證工程項目的各項管理措施得以順利實施。

首先，項目經(jīng)理是企業(yè)法人在項目上的全權(quán)代表，對所負(fù)責(zé)的項目擁有與公司經(jīng)理相同的責(zé)任和權(quán)力，是項目成本管理的第一責(zé)任人。項目經(jīng)理全面組織項目部的成本管理工作，不僅要管好人、財、物，要管好工程的協(xié)調(diào)和工程進(jìn)度，保證工程項目的質(zhì)量，取得一定的社會效益，同時，更重要的是要抓好工程成本的控制，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益，在為企業(yè)贏得聲譽的同時，盡可能地為企業(yè)創(chuàng)收。因此，選擇經(jīng)驗豐富、能力強的項目經(jīng)理，及時掌握和分析項目的盈虧狀況，并迅速采取有效的管理措施是做好成本管理的第一步。其次，技術(shù)部門是整個工程項目施工技術(shù)和施工進(jìn)度的負(fù)責(zé)部門。使用專業(yè)知識豐富、責(zé)任心強、有一定施工經(jīng)驗的工程師作為工程項目的技術(shù)負(fù)責(zé)人，可以確保技術(shù)部門在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下，盡可能的采用先進(jìn)的施工技術(shù)和施工方案，以求提高工程施工的效率，最大限度地降低工程成本。第三，經(jīng)營部門主管合同實施和合同管理工作。配置外向型的工程師或懂技術(shù)的人員負(fù)責(zé)工程進(jìn)度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，加強合同預(yù)算管理，增加工程項目的合同外收入。經(jīng)營部門的有效運作，可以保證工程項目的增收節(jié)支。第四，財務(wù)部門主管工程項目的財務(wù)工作。財務(wù)部門應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況，及時為項目經(jīng)理提供項目部的資金狀況，合理調(diào)度資金，減少資金使用費和其他不必要的費用支出。項目部的其他部門和班組也要相應(yīng)的精心設(shè)置和組織，力求工程施工中的每個環(huán)節(jié)和部門都能為項目管理的實施提供保證，為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。

(3)實行全過程的成本控制。

加強成本管理，控制費用的重要措施，就是保證每個環(huán)節(jié)均能達(dá)到先算后做，事先擬定費用的支出計劃和成本開支范圍，以及可降低的成本比率，把目標(biāo)成本落實到每個最小的可控制單位，甚至個人。利用過程控制工具，對項目成本進(jìn)行過程控制，可以及時糾正項目建設(shè)過程中對最優(yōu)計劃的偏離，保證工程項目成本管理的效果。

(4)建立合理的監(jiān)督和激勵機制。

工程項目建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，工程參建單位眾多，如施工單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位和材料設(shè)備供應(yīng)商等，在市場經(jīng)濟條件下，各工程參建單位的行為都受到最大化自身利益動機的驅(qū)動，其某些行為可能有損于工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)。按照信息經(jīng)濟學(xué)的觀點，這是由于項目業(yè)主和各工程參建單位之間存在著信息不對稱，合約不完整，工程建設(shè)單位可能存在機會主義行為傾向即道德風(fēng)險問題，從而使項目業(yè)主的潛在利益受到損害。為降低工程建設(shè)單位的道德風(fēng)險，信息經(jīng)濟學(xué)認(rèn)為項目業(yè)主必須建立一種激勵機制，誘導(dǎo)工程建設(shè)單位釋放真實信息，并且使得工程建設(shè)單位理性的自利行為的結(jié)果正是項目業(yè)主所期望達(dá)到的目標(biāo)。本文提出了對施工方案優(yōu)化、工程數(shù)量逐級控制、逐級價格預(yù)控等的激勵措施，來保障各級組織追求工程項目成本降低的目標(biāo)。

(5)實行勞務(wù)、材料、設(shè)備采購招標(biāo)制，重視合同管理。

實行勞務(wù)、材料、設(shè)備采購招標(biāo)制是降低成本的重要措施對工程所需勞力，在滿足內(nèi)部施工隊伍任務(wù)需要的前提下，成立外協(xié)招標(biāo)辦，對所需外部力量進(jìn)行公開招標(biāo)，擇優(yōu)選用，并按照工序承包的原則，擬訂合同條款。對工程所需材料、設(shè)備也同樣實行招標(biāo)，通過招標(biāo)，擇優(yōu)簽訂購銷合同。合同管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)，合同管理的好環(huán)，直接影響工程的成本、質(zhì)量等。項目部應(yīng)對合同進(jìn)行認(rèn)真研究分析，進(jìn)行合同的交底，以保證各部門、各環(huán)節(jié)均按合同要求履行。除與業(yè)主的合同外，工程項目勞務(wù)分包、機械租賃、單項工程分包現(xiàn)象的發(fā)生。應(yīng)建立合同的審批制度，確保合同條款的完善性、合法性及合理性，減少不必要的合同糾紛，保障企業(yè)的合法權(quán)益。

參考文獻(xiàn)

篇10

對電氣工程項目進(jìn)行成本的管理和控制，必須了解電氣工程的三個重要特點，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行對成本的控制，才能夠?qū)椖抗こ逃兴芤?。首先，必須明確電氣工程項目的不可逆性，它的施工過程具有非常明確的單向性。因此，對于電氣工程的成本控制必須制定一套貫穿全過程的控制管理方法，從最初的人員配置和設(shè)備采購，到中間過程中的設(shè)備維修和資金調(diào)度，到最后的竣工驗收，都要詳細(xì)涉及，制定出一套完備的成本控制制度和完整的成本控制系統(tǒng)。其次，電氣工程項目是的生產(chǎn)施工具有其特殊性，它的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，地點固定并且體系龐大，而在施工過程中的各個影響因素不固定，并且施工工期會受到外界自然環(huán)境的影響，工期拖延必定會對整個項目的成本造成影響，因此必須對各種方面進(jìn)行協(xié)調(diào)運作，在確保工程的質(zhì)量和工期的前提下，對每個環(huán)境的成本費用進(jìn)行合理的控制。最后，必須保證整個項目控制的系統(tǒng)性。電氣工程項目是一個開放性的系統(tǒng)，組成因素包括施工人員、材料設(shè)備、技術(shù)管理、信息流通以及時間控制等，要采用現(xiàn)代的理論系統(tǒng)，從最初的源頭對整個工程進(jìn)行系統(tǒng)性的把控。而對于外界其他因素的干擾，尤其對項目成本的干擾，要能夠正確處理這些因素的影響。對于工程的每一個環(huán)節(jié)，都與其他的環(huán)節(jié)有著控制聯(lián)系，因此在對每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行實施的時候都樹立良好的成本控制意識，密切保證每個過程成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。

3電氣工程項目成本管理的價值鏈體系

基于價值鏈的電氣工程管理體系是以價值鏈管理和戰(zhàn)略成本管理為理念指導(dǎo)，以電氣工程的實施成本管理為基礎(chǔ)，通過先進(jìn)的ERP系統(tǒng)工具，對電氣工程的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行全面收集并且分析利用，來促成管理價值鏈的構(gòu)建和優(yōu)化，最終達(dá)到對各個環(huán)節(jié)成本的降低，從而提高企業(yè)以及相關(guān)的價值鏈聯(lián)盟的競爭優(yōu)勢。因此，對于基于價值鏈的成本管理，不僅要考慮核心工程自身的利益，還要考慮到相關(guān)聯(lián)盟的利益，使兩者進(jìn)行良好的合作溝通，從而才能實現(xiàn)信息的共享和利益的雙贏。電氣工程項目基于價值鏈體系的成本控制，要從戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、時間維度和空間維度三個方面進(jìn)行控制，通過科學(xué)的技術(shù)進(jìn)行成本的控制，最后通過明確的結(jié)算手段和價格進(jìn)行正確的經(jīng)濟核算。電氣工程的價值鏈體系從事前、事中和事后三個階段對成本進(jìn)行管理，包括對事前成本的預(yù)測和成本決策，事中對于成本控制的計劃計量和合理把控，事后的報告和業(yè)績評價，這中間通過管理會計和相關(guān)信息技術(shù)作為管理方法。而對于整體的價值鏈體系而言，ERP系統(tǒng)是整個系統(tǒng)的核心功能模塊，整個系統(tǒng)可以通過ERP系統(tǒng)有效的手機、加工和利用價值鏈上的各個工程環(huán)節(jié)的各類信息，尤其是成本信息，從而實現(xiàn)對于整個價值鏈的協(xié)調(diào)控制，并且動態(tài)得不斷構(gòu)建和優(yōu)化。基于價值鏈的電力工程項目的成本管理模式的實施注重戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的結(jié)合，是要將電力企業(yè)的成本管理決策和控制，向上要提升到戰(zhàn)略層次，向下要深入到作業(yè)層次，向內(nèi)要滲透到產(chǎn)品的概念設(shè)計、制造作業(yè)設(shè)計以及工藝設(shè)計，向外要延伸到供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶的客戶。這屬于整個的價值鏈實施范疇的概括，向上意味著成本管理的目標(biāo)要服從整個的電力企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)，向下意味著要將作業(yè)的成本管理貫穿在整個成本的管理始終，向外和向內(nèi)意味著，要從企業(yè)的核心內(nèi)部價值鏈的完善和滲透開始，向外部價值鏈延伸，關(guān)注外界的聯(lián)結(jié)，從而最終確定企業(yè)及其價值鏈聯(lián)盟要采取的成本戰(zhàn)略。而對于實施基于價值鏈的成本管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性有兩個主要性能，長期性和實時性。長期性是對于戰(zhàn)略的實施期間而言，說明成本管理在時間維度上要實行完全生命周期的成本管理，從企業(yè)的不同階段都進(jìn)行密切的成本特性的關(guān)注，將事前的前饋、事中的實時控制和事后的反饋有機的結(jié)合。實時性是對于戰(zhàn)略的實施過程而言，說明核心的企業(yè)以及其價值鏈的聯(lián)盟要能夠在現(xiàn)代信息技術(shù)的支持下，對價值鏈上發(fā)生的業(yè)務(wù)進(jìn)行實時的跟蹤查詢以及計量記錄，并且實時的控制和評價分析，這是實施價值管理的主要特征，也是基于價值鏈的成本管理所追求的目標(biāo)。

4電氣工程項目成本管理的控制方法

4.1對工程項目圖紙的設(shè)計和審核予以重視

對于電氣工程項目圖紙的設(shè)計和選用應(yīng)該是開放式的，以便于有條件時進(jìn)行系統(tǒng)擴展、互聯(lián)和信息的共享。為了避免在電氣圖紙的設(shè)計過程中，設(shè)計人員盲目求全和求大，不考慮工程項目的經(jīng)濟承受能力和投資回報情況，可以對項目圖紙進(jìn)行競標(biāo)選擇，并且工程實施人員進(jìn)行設(shè)計干預(yù)，從而根據(jù)工程的具體情況，運用成熟的材料和技術(shù)，使設(shè)計圖紙能夠滿足工程的經(jīng)濟性和施工便利性。圖紙設(shè)計完成，提交工程項目方之后，項目的組織管理人員要認(rèn)真準(zhǔn)備并且加強對于電氣圖紙的審核工程，尤其對其中影響工程的質(zhì)量和使用功能的方面進(jìn)行詳細(xì)的審核，避免走過場和草草了事的情況發(fā)生。對于圖紙設(shè)計工作方，從事設(shè)計的人員流動性比較大，再加上設(shè)計單位的工作項目比較多，不可避免的會出現(xiàn)一些大大小小的問題。因此，對于電氣工程的項目成本管理，要設(shè)有專業(yè)負(fù)責(zé)人員在各個專業(yè)和單位之間進(jìn)行溝通交流，從而防止圖紙中不一致或者不合適的地方出現(xiàn)，而給后期的工作帶來不必要的麻煩。

4.2對工程項目施工過程中的具體成本使用予以控制

我國大部分企業(yè)對于電氣工程項目的實施普遍存在的問題就是，管理模式過于粗放，工程管理方在把工程任務(wù)分派到各個相關(guān)部門和人員之后，不會考慮是否會按照預(yù)期的進(jìn)展進(jìn)行，結(jié)果就會導(dǎo)致一些項目的拖延，從而提高了工程項目的費用成本，有時候甚至?xí)唤o施工方一個整體的目標(biāo)和大致的計劃過程，沒有具有的執(zhí)行方法進(jìn)行控制，這就會造成成本的浪費或者偷漏。再加上一部分項目的管理無序，施工器具和材料的使用不當(dāng)，硬件和軟件的不規(guī)范管理，對于全過程的操控不及時，這些問題的出現(xiàn)都會造成成本在一點一滴中流失掉，這就要求我們必須對項目施工的每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行具體的控制管理。電氣工程項目的成本管理必須建立在項目質(zhì)量管理合格的基礎(chǔ)之上，因為工程質(zhì)量直接關(guān)系到整個工程的生存。因此必須首先建立一套完成的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系，保證項目各個階段的結(jié)果都能夠滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求，從而避免了重修重做的麻煩，這就也在整體層面上節(jié)約了工程成本。其次，要用科學(xué)的手段進(jìn)行電氣工程項目成本的管理和控制，通過制定整體的項目成本計劃，并且時刻監(jiān)視實際成本的執(zhí)行情況，與成本計劃進(jìn)行對照，招招呼偏差值和相應(yīng)的原因，然后通過各種控制的方法和技術(shù)，使項目在達(dá)到客戶要求的同志，實現(xiàn)項目的目標(biāo)成本。最后，要通過合理的手段提高整個施工和管理團隊的人員素養(yǎng)，對施工團隊人員進(jìn)行安全責(zé)任和專業(yè)素質(zhì)的培訓(xùn)教育，對管理人員進(jìn)行科學(xué)性的管控，避免偷漏財稅、粗制濫造和安全事故的發(fā)展，從而可以控制成本的流失和因為突發(fā)事件造成的成本浪費。對于項目成本的控制指令直接影響整個施工企業(yè)的經(jīng)營管理水平，因此電氣工程的項目成本管理是工程施工企業(yè)永恒的主題，它必須貫徹在電氣工程項目的整個過程之中。

4.3對工程項目的成本進(jìn)度和質(zhì)量安全予以保障

項目進(jìn)度的管理是指對于工程項目的實施過程，對每個過程的進(jìn)展程度和最終完成企業(yè)進(jìn)行管理控制，從而保證項目在正常的時間約束范圍內(nèi)完成總體的目標(biāo)，也保證了項目成本的正常投入，避免了成本的提升。要從項目進(jìn)度計劃的制定和計劃的控制兩個方面進(jìn)行，并且這其中要實時的監(jiān)控項目成本的使用情況，進(jìn)行記錄和分析。電氣工程項目的進(jìn)度如果不進(jìn)行科學(xué)的管理，任其隨意實施，一定會延長工程工期，造成人力和物力等費用的浪費，但是如果一味的追趕工期進(jìn)度，又勢必會加大成本并且影響工程質(zhì)量，還會給項目留下很大安全隱患。而在保障進(jìn)度的同時，還要重視對于安全的控制，只有對施工安全進(jìn)行了良好的保障，才能夠?qū)崿F(xiàn)成本預(yù)期規(guī)劃，使工程保質(zhì)保量的完成。要對新進(jìn)員工進(jìn)行安全教育，并且每天的工作要進(jìn)行技術(shù)交底，對各個安全設(shè)備和工具落實到位，建立安全檢測制度和電氣維修制度，并且對專業(yè)人員建立安全教育和培訓(xùn)教育，在技術(shù)層面上保證項目的安全施工，令施工成本均運用在合適的地方，這也是一種對于工程成本的良好性的控制。

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1工程項目施工成本管理的原則

1.1開源與節(jié)流相結(jié)合的原則

在成本控制中,要求做到:每發(fā)生一筆金額較大的成本費用,都要查一查有無與其相對應(yīng)的預(yù)算收入,是否支大于收;在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中,也要進(jìn)行實際成本與預(yù)算收入的對比分析,糾正項目成本的不利偏差,實現(xiàn)降低成本的目標(biāo).

1.2全面控制原則

1)項目成本的全員控制.施工項目成本控制涉及項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績,應(yīng)形成全員參與項目成本控制的成本責(zé)任體系,明確項目內(nèi)部各職能部門、班組和個人應(yīng)承擔(dān)的成本控制責(zé)任.

2)項目成本的全過程控制.施工項目成本的全過程控制是在工程項目確定以后,從施工準(zhǔn)備到竣工交付使用的施工全過程中,對每項經(jīng)濟業(yè)務(wù),都要納入成本控制的軌道,自始至終使施工項目成本置于有效的控制之下.

1.3中間控制原則

又稱動態(tài)控制原則.由于施工項目具有一次性的特點,應(yīng)特別強調(diào)項目成本的中間控制.只有通過施工過程的實際成本控制,才能達(dá)到降低成本的目標(biāo).

1.4節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財力的消耗,是提高經(jīng)濟效益的核心.節(jié)約要從三方面入手:一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度;二是提高施工項目的科學(xué)管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產(chǎn)效率;三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施,制止可能發(fā)生的浪費.

1.5例外管理原則

在工程項目施工過程中,對一些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題,稱為“例外”問題.如在成本管理中常見的成本盈虧異?，F(xiàn)象,即盈余或虧損超過了正常的比例,本來是可以控制的成本,突然發(fā)生失控現(xiàn)象,應(yīng)視為“例外”問題,進(jìn)行重點檢查,深入分析,并采取相應(yīng)的積極措施加以糾正.

1.6責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用,必須嚴(yán)格按照經(jīng)濟責(zé)任制的要求,貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則.在項目施工過程中,項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負(fù)有一定的成本控制責(zé)任.另一方面,各部門、各單位、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時,還應(yīng)享有成本控制的權(quán)利,以行使對項目成本的實質(zhì)性控制.最后,項目經(jīng)理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期檢查和考評,并與工資分配緊密掛鉤,實行有獎有罰.

2搞好成本預(yù)測,確定成本控制目標(biāo)

成本預(yù)測是成本管理的基礎(chǔ),為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù).成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法,結(jié)合合同價并根據(jù)項目的施工條件、設(shè)備情況、人員情況等對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)地預(yù)測[1].

2.1工、料等費用的預(yù)測

首先分析工程項目的人工費,根據(jù)當(dāng)前的各工種的人員工資水平,結(jié)合工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中所需人工費合理.其次,材料費占建安費的比重極大,應(yīng)作為重點予以準(zhǔn)確把握,分別對主材、輔材、其它材料費進(jìn)行逐項分析,重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、倉儲、運輸方式及裝卸費,并進(jìn)行匯總和綜合分析.

2.2施工費用的預(yù)測

在項目正式實施以前,必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上可行和經(jīng)濟合理的施工組織設(shè)計,結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況,對施工費用作出準(zhǔn)確的預(yù)測.

2.3輔助工程費的預(yù)測

輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定,而又是施工中不可缺少的,也需根據(jù)施工組織設(shè)計作好分析、預(yù)測.

2.4臨時設(shè)施費的預(yù)測

臨時設(shè)施費內(nèi)容包括,臨時設(shè)施的搭設(shè),應(yīng)根據(jù)工期的長短和投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn),井按實際發(fā)生及參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標(biāo)值.工地轉(zhuǎn)移費應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠(yuǎn)近和轉(zhuǎn)移人員、設(shè)備的多少核定預(yù)測目標(biāo)值.臨時設(shè)施費的分析、預(yù)測,應(yīng)在詳細(xì)地調(diào)查,充分地論證的前提條件下,確定合理的目標(biāo)值.

2.5成本目標(biāo)的風(fēng)險分析、預(yù)測項目成本目標(biāo)的風(fēng)險分析,就是對在本項目中實施可能影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素進(jìn)行事前分析,通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M(jìn)行分析:

1)對工程項目技術(shù)特征的認(rèn)識,如結(jié)構(gòu)特征,地質(zhì)特征等.

2)對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析,包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等.

3)對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析,包括施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面.

4)對項目所在地的交通、能源、電力的分析.

5)對氣候的分析.總之,通過對上述幾種主要費用的預(yù)測,即可確定工、料、機及間接費的控制標(biāo)準(zhǔn),也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目,才能完成管理費的目標(biāo)控制.

3尋找有效途徑,降低施工成本,實現(xiàn)成本控制目標(biāo)

降低施工成本的方法有多種,概括起來可以從組織,技術(shù),經(jīng)濟,合同管理等幾個方面采取措施控制[2].

3.1組織措施

項目經(jīng)理部應(yīng)將成本責(zé)任分解落實到各個崗位、落實到專人,對成本進(jìn)行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理,形成一個分工明確、責(zé)任到人的成本管理責(zé)任體系.

進(jìn)行成本控制的另一個組織措施應(yīng)該是確定合理的工作流程.具體表現(xiàn)在以下幾個方面:

1)管理工作的程序化.

2)管理業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化.職能人員的崗位責(zé)任制應(yīng)成為管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的具體標(biāo)志.

3)報表文件的標(biāo)準(zhǔn)化.

4)數(shù)據(jù)資料的完整化和代碼化.

3.2技術(shù)措施

技術(shù)措施是降低成本的保證,在施工準(zhǔn)備階段應(yīng)多進(jìn)行不同施工方案的技術(shù)經(jīng)濟比較,找出既保證質(zhì)量,滿足工期要求,又降低成本的最佳施工方案.

不但在施工準(zhǔn)備階段,還應(yīng)在施工進(jìn)展的全過程中注意在技術(shù)上采取措施,以降低成本.例如,進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟分析,確定最佳的施工方法,結(jié)合施工方法,進(jìn)行材料使用的比選;確定最合適的施工機械、設(shè)備使用方案;降低材料的儲存成本和運輸成本;先進(jìn)的施工技術(shù)的應(yīng)用,新材料的應(yīng)用等.

3.3經(jīng)濟措施

1)認(rèn)真做好成本的預(yù)測和各種成本計劃.認(rèn)真做好合同預(yù)算成本、施工預(yù)算成本,并在施工之前做好“兩算”對比,為成本管理打下基礎(chǔ).

2)對各種支出,應(yīng)認(rèn)真做好資金的使用計劃,并在施工中進(jìn)行跟蹤管理,嚴(yán)格控制各項開支.

3)及時準(zhǔn)確地記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生的成本,并對后期的成本做出分析與預(yù)測,做好成本的動態(tài)管理.

4)對各種變更,及時做好增減賬,及時找業(yè)主簽證.

5)及時結(jié)算工程款.

3.4合同措施

1)選用適當(dāng)?shù)暮贤Y(jié)構(gòu).

2)合同條款嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致.在合同的條文中應(yīng)細(xì)致地考慮一切影響成本、效益的因素.特別是潛在的風(fēng)險因素,采取必要的風(fēng)險對策,并最終使這些策略反映在簽訂的合同的具體條款中.

3)全過程的合同控制.

合同談判是合同生命期的關(guān)鍵時刻,這個階段,施工企業(yè)在報價時,一方面必須綜合考慮自己的經(jīng)營總戰(zhàn)略、建筑市場競爭激烈程度和合同的風(fēng)險程度等因素,以調(diào)整不可預(yù)見風(fēng)險費和利潤水平;另一方面還應(yīng)該選擇最有合同管理和合同談判方面知識、經(jīng)驗和能力的人作為主談人,進(jìn)行合同談判.

在合同執(zhí)行期間,項目經(jīng)理部要做好工程施工記錄,保存各種文件圖紙,特別是注有施工變更的圖紙,注意積累素材,為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)[3].

例:某高速公路由于業(yè)主高架橋修改設(shè)計,監(jiān)理工程師下令承包商工程暫停1個月.試分析在這種情況下,承包商可索賠哪些費用?

可索賠如下費用:

1)人工費:對于不可辭退的工人,索賠人工窩工費,應(yīng)按人工工日成本計算;對于可以辭退的工人,可索賠人工上漲費.

2)材料費:可索賠超期儲存費用或材料價格上漲費.

3)施工機械使用費:可索賠機械窩工費或機械臺班上漲費.自有機械窩工費一般按臺班折舊費索賠;租賃機械一般按實際租金和調(diào)進(jìn)調(diào)出的分?jǐn)傎M計算.

4)分包費用:是指由于工程暫停分包商向總包索賠的費用.總包向業(yè)主索賠應(yīng)包括分包商向總包索賠的費用.

5)工地管理費:由于全面停工,可索賠增加的工地管理費.可按日計算,也可按直接成本的百分比計算.

6)保險費:可索賠延期1個月的保險費.按保險公司保險費率計算.

7)保函手續(xù)費:可索賠延期1個月的保函手續(xù)費.按銀行規(guī)定的保函手續(xù)費率計算.

8)利息:可索賠延期1個月增加的利息支出.按合同約定的利率計算.

9)總部管理費:由于全面停工,可索賠延期增加的總部管理費.可按總部規(guī)定的百分比計算.

4工程項目目標(biāo)成本的核算與分析

工程項目成本分析就是通過對目標(biāo)和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析,來找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具體方法,從而實現(xiàn)項目的贏利[4].

1)在成本控制過程中,通過靜態(tài)的成本核算分析達(dá)到動態(tài)成本管理的目的.項目內(nèi)部應(yīng)在月末或季末召開成本分析會,直接對影響成本盈虧的因素進(jìn)行分析,根據(jù)分析,找出影響成本降低的關(guān)鍵環(huán)節(jié),采取有效的措施加以改進(jìn),寫出分析報告,并制定出下期切實可靠的計劃,為動態(tài)管理提供依據(jù).

2)在成本分析過程中,通過對計劃完成指標(biāo)進(jìn)行測算,考核計劃的完成效果.施工成本考核,包括施工成本目標(biāo)完成情況的考核和成本管理工作業(yè)績的考核.

5結(jié)語

工程項目的施工成本管理貫穿整個項目的施工期,是一個動態(tài)的管理過程.自接到工程項目招標(biāo)信息起,即開始了該項目的施工成本管理[5].因此,企業(yè)只有逐步建立并完善工程項目施工成本的各種制度,盡最大可能降低施工成本,才能使工程項目的利潤最大化.[論*文*網(wǎng)]

參考文獻(xiàn):

[1]敖麗莉.淺談工程項目施工成本管理[J].化學(xué)工業(yè)與工程技術(shù),2007(28):2322234.

[2]張國珍.工程項目管理[M].北京:中國水利水電出版社,2008.

[3]王清樣.建設(shè)工程投資控制[M].北京:中國電力出版社,2009.

篇12

1.1管理評價方法落伍，缺少系統(tǒng)思想

對與施工項目成本管理績效評價來說，它是一個非常復(fù)雜、需要考慮因素眾多的系統(tǒng)工程，如果要取得立項的管理結(jié)果，我們就需要對該系統(tǒng)包含的所有子系統(tǒng)、以及系統(tǒng)的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)致而必要的協(xié)調(diào)。對成本管理者來說，要對如此復(fù)雜、因素眾多的系統(tǒng)進(jìn)行卓有成效的管理，和時代相符具有先進(jìn)思想和理念的管理方法和切合實際的成本管理則成為非常必要卻不能沒有的工具。但就目前我國施工項目成本管理的現(xiàn)狀來說，很少有施工單位采用現(xiàn)代先進(jìn)的成本管理理念和方法。更不用說采用系統(tǒng)的管理思想了。這種狀況就造成了我國施工項目成本管理績效評價方法的落伍，管理手段落后，缺乏系統(tǒng)的成本管理思想。

1.2成本規(guī)劃缺失，成本管理評價混亂

有些項目對于成本開支沒有詳細(xì)的計劃，一開始認(rèn)為項目資金充足，一點點小錢不足以節(jié)約，這就造成了在前期一些項目成本開支大手大腳，毫無顧忌。到最后造成資金情況緊張，損失浪費現(xiàn)象非常的嚴(yán)重。在項目的前期，公司不重視前期的成本規(guī)劃，有些根本沒有成本規(guī)劃，就是有成本規(guī)劃的項目，成本規(guī)劃也形同虛設(shè)。對整個項目的資金使用和成本管理也起不到多大的指導(dǎo)作用。最后導(dǎo)致成本開支失控，最終造成公司的虧損、企業(yè)效益滑坡。

1.3經(jīng)驗積累忽視，績效評價不足

我國對項目成本管理績效評價的經(jīng)驗積累不夠重視，造成了我國成本管理水平長時間得不到提高的重要原因?，F(xiàn)階段，我國施工企業(yè)對成本管理經(jīng)驗的積累，僅僅限于項目成本管理者的自我總結(jié)和提高。很少有企業(yè)對所完成的工程項目建立相應(yīng)的成本管理的數(shù)據(jù)庫。這就使得完成的項目沒有相應(yīng)的數(shù)據(jù)作為支撐。所謂的經(jīng)驗只是一個感性的認(rèn)識。另外我國現(xiàn)階段，基本不存在對施工項目成本管理水平進(jìn)行績效評價的狀況。這就使得項目完成后不能夠及時準(zhǔn)確地找出項目成本管理過程中問題的所在。讓項目的成本管理績效評價一直處在停滯不前的水平上。

2施工項目成本管理系統(tǒng)耗散結(jié)構(gòu)特性

研究發(fā)現(xiàn)，施工項目成本管理系統(tǒng)具有耗散結(jié)構(gòu)特性的基本的特性。

2.1開放性

施工項目成本管理通過與外界保持著千絲萬縷的聯(lián)系來保持系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和功能的相對完整和穩(wěn)定。它需要根據(jù)施工項目成本管理各階段的管理需求，不斷地搜集項目的各種信息，并進(jìn)行整理加工，為有效進(jìn)行項目的成本管理提供合理的判斷依據(jù)。從而將項目的成本控制在既定的成本目標(biāo)之內(nèi)。

2.2遠(yuǎn)離平衡態(tài)

如何判斷系統(tǒng)是不是遠(yuǎn)離平衡的狀態(tài)，我們主要的根據(jù)是看這個系統(tǒng)是不是一個開放并且具有流動性的系統(tǒng)，非平衡則說明系統(tǒng)持續(xù)不斷地對外進(jìn)行著開放的交流，其對系統(tǒng)內(nèi)部則進(jìn)行著積極的相互之間的流動。既施工項目成本管理活動是一個具有嚴(yán)密計劃且其有組織性的還有它目標(biāo)非常鮮明的開放的系統(tǒng)。

2.3非線性相互作用特性

非線性相互作用是說施工項目成本管理過程中的每個元素都存在著相互影響，并彼此改變對方的特性。一個動作必然會引發(fā)另一個動作，而這些動作之間存在著相互的影響，前面的一些的行為必然要么直接要么間接地對后面的行為產(chǎn)生影響，這個影響的過程呈現(xiàn)出非線性。

2.4漲落性

一個系統(tǒng)要是包含了很多子系統(tǒng)，那么這個系統(tǒng)就肯定有漲落性。從這個認(rèn)識角度來看的話，施工項目成本管理系統(tǒng)在施工項目成本管理系統(tǒng)內(nèi)部和外部不同的兩個方面因素的非線性復(fù)雜化的互相產(chǎn)生影響的條件下，放大的偏離自組織起來，讓系統(tǒng)從沒有秩序朝著有秩序發(fā)展，從比較低級有序程度到高級有序程度的變化過程。在擁有了上面所說的條件的情況下，應(yīng)促使施工項目成本管理系統(tǒng)逐漸變成耗散結(jié)構(gòu)，也就是是通過積極的作用，使施工項目成本管理系統(tǒng)發(fā)展到一個有序的基本態(tài)勢。

3施工項目成本管理績效評價體系的設(shè)計

眾所周知，施工項目成本管理系統(tǒng)的熵是在成本管理過程用來表示無序程度。施工項目成本管理系統(tǒng)的熵值是用來標(biāo)度施工項目成本管理無序程度的數(shù)值。熵是系統(tǒng)的績效的標(biāo)度，也就是施工項目成本管理的績效好壞，所以可以用系統(tǒng)的熵流的大小來對成本管理系統(tǒng)的績效做出評價。

3.1評價模型

施工項目成本管理績效評價熵是按照下面公式來計算的：s=ni=1Σkisi在上面所顯示的式子中，s代表總管理熵值；ki則所表示的是不同階段每個因素造成管理熵變化所占的權(quán)重，第i個影響因素所產(chǎn)生的熵的大小則用si來表達(dá)。計算它的公式是：si=-kBnj=1Σpjlnpj-kB叫管理熵系數(shù)。j代表項目成本管理中包含的子因素，pj則是具體項目成本管理中j因素的評價結(jié)果。

3.2評價步驟

施工項目成本管理績效評價的具體評價步是下面幾步：①進(jìn)行績效評系統(tǒng)的設(shè)計和評價指標(biāo)的確立，指出每個指標(biāo)的含義，并完成計算公式的選取。②得到各個評價指標(biāo)的特質(zhì)值。然后對評價的特質(zhì)值進(jìn)行綱的無量化。③專家打分來確立不同指標(biāo)的重要程度，通過層次分析來確定個指標(biāo)的權(quán)重。④根據(jù)評價模型，分別計算不同指標(biāo)的熵，然后得到總熵。⑤分別計算每個子系統(tǒng)它對應(yīng)的熵值。⑥根據(jù)計算出的熵值對成本管理進(jìn)行評價和分析。

3.3設(shè)計施工項目成本管理績效評價指標(biāo)

3.3.1評價指標(biāo)的總結(jié)

篇13

國省道升級改造項目中涉及采購成本、質(zhì)量成本、施工成本等內(nèi)容，這些成本的多少直接影響整個項目成本支出情況。然而實際施工中因無法正確處理各成本之間的關(guān)系，導(dǎo)致整個施工成本的增加。例如，將大量資金用作施工成本，質(zhì)量成本就會相應(yīng)減少，給國省道升級改造項目質(zhì)量造成不利影響。另外，很多施工單位將成本控制重點放在具體施工環(huán)節(jié)上，而忽略了對采購成本的重視，導(dǎo)致施工成本缺乏有效的控制手段。當(dāng)采購成本過高，使用的材料質(zhì)量較好，但會導(dǎo)致升級改造項目總成本的增加；當(dāng)采購的材料較差，雖節(jié)約了采購成本，但無法保證項目質(zhì)量。因此，國省道升級改造項目中，正確處理各成本間的關(guān)系，對提高項目施工成本管理水平具有重要意義。

3國省道升級改造項目施工成本管理措施

為提高國省道升級改造項目施工成本管理水平與質(zhì)量，應(yīng)從整體上分析整個施工項目，明確影響施工成本管理的因素，認(rèn)真分析當(dāng)前施工成本管理存在的問題，積極尋找有效的改進(jìn)措施，在保證項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上，將項目施工成本控制在可承受的范圍之內(nèi)。

3.1提高成本管理意識

施工企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識項目成本管理的重要性：一方面成本管理會影響國省道升級改造項目施工質(zhì)量，影響其相關(guān)功能的發(fā)揮；另一方面，成本管理水平在一定程度上關(guān)系著企業(yè)的形象，及其能否長遠(yuǎn)、穩(wěn)定的發(fā)展。因此，施工單位應(yīng)提高國省道升級改造項目施工成本管理意識，將成本管理融入到國省道升級改造項目施工的各個階段。例如，施工單位中標(biāo)之后，應(yīng)結(jié)合國省道升級改造項目設(shè)計要求，認(rèn)真分析項目施工應(yīng)用的材料，并結(jié)合市場情況進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)算，將增加施工成本的影響因素控制到最低，為國省道升級改造項目經(jīng)濟效益的發(fā)揮奠定堅實的基礎(chǔ)。除此之外，還應(yīng)加強成本管理人員專業(yè)培訓(xùn)，使其了解成本管理的意義，以及有效成本管理方法。而且培訓(xùn)過程中要求管理人員交流成本管理經(jīng)驗，并針對成本管理遇到的問題進(jìn)行討論交流，爭取找到符合國省道升級改造項目特點的成本管理方法，以提高整個成本管理部門的管理水平與質(zhì)量。

3.2完善成本管理機制

國省道升級改造項目施工前應(yīng)從項目實際出發(fā)，完善成本管理各項機制，為成本管理工作的順利進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。首先，項目經(jīng)理應(yīng)認(rèn)真分析可能給整個成本造成影響的因素，采取有效控制手段和方法，充分把握施工過程中成本支出情況。其次，建立和完善各項成本管理制度，利用制度的約束作用，確保成本管理的合理性。例如，在國省道升級改造項目實施之初，就應(yīng)制訂明確的成本管理目標(biāo)，將其融入到分項工程之中，并通過制訂對應(yīng)的監(jiān)督制度，確保成本管理目標(biāo)的順利完成。最后，建立獎罰制度。為充分調(diào)動各部門成本管理人員的工作積極性，保證成本管理人員切實履行工作職責(zé)，應(yīng)制訂詳細(xì)的獎罰制度，做到獎罰分明。例如，給予按時完成成本管理目標(biāo)的人員相關(guān)獎勵，給予未按時完成成本管理目標(biāo)的人員一定的處罰，使其充分認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性，從而在工作中自覺完成成本管理目標(biāo)。

3.3正確處理各成本間的關(guān)系

由于國省道升級改造項目涉及較多成本內(nèi)容，因此，為提高成本管理質(zhì)量，施工單位應(yīng)進(jìn)行整體把握，正確處理各成本間的關(guān)系。首先，認(rèn)真分析各成本對國省道升級項目造成的影響，依據(jù)升級改造功能要求進(jìn)行合理的分配，以充分提高各項成本利用率。其次，加強對采購成本的控制。采購成本是影響整個項目成本的關(guān)鍵，但很多施工單位并未引起足夠的重視，導(dǎo)致采購的施工材料過多，造成不必要的浪費。因此，采購施工材料時，應(yīng)認(rèn)真對比施工材料的性能，采購滿足升級改造設(shè)計目標(biāo)要求的施工材料，同時，將采購成本控制在合理范圍內(nèi)。再次，加強各成本運用監(jiān)督。認(rèn)真核對和計算各種成本運用情況，一旦發(fā)現(xiàn)浪費現(xiàn)象，應(yīng)積極采取一定的措施加以控制。最后，人工成本在整個項目成本中占有較大比重，因此，施工單位應(yīng)根據(jù)施工規(guī)模使用合適數(shù)量的施工人員，以實現(xiàn)人工成本的良好控制。

3.4加強施工細(xì)節(jié)成本管理

國省道升級改造項目涉及的細(xì)節(jié)工作較多，這些工作會給整個項目成本造成不同程度的影響，因此，施工單位應(yīng)重視施工細(xì)節(jié)的成本管理。首先，國省道升級改造項目施工時應(yīng)重視施工材料的管理，避免施工過程中因管理不善導(dǎo)致材料性能改變，造成大量施工材料浪費。其次，認(rèn)真核對材料預(yù)定成本與材料實際使用情況，找出兩者間的差異，認(rèn)真分析出現(xiàn)差異的原因，從而采取針對性措施將材料運用成本控制在預(yù)定范圍之內(nèi)。最后，國省道升級改造項目驗收過程中，要求驗收組根據(jù)合同條款內(nèi)容逐一核對，如含有未結(jié)算的費用應(yīng)詳細(xì)檢查未結(jié)算條款的記錄情況。