引論：我們為您整理了13篇跨國并購論文范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

跨國并購是企業實施國際化戰略的一種手段。無論以何種原因實行跨國并購，企業的最終目的都是希望跨國并購的戰略決策能夠實現，借助并購能發揮自己的優勢，彌補自身的不足，提高核心競爭力，增強自己的長期優勢。因此，我國企業對外并購是基于戰略的并購，是在戰略規劃指引下的一個動態變化過程。并購戰略是并購順利進行的前提和基礎，對未來的并購整合及發展具有重要影響。

(一)明確的并購戰略是并購成功的前提。對跨國經營的企業來說，并購并不是停留在業務環節的合并層面上，而是在其戰略統領下，依靠并購達到更高的目標。如我國萬象集團收購美國(UAI)是基于其良好品牌和市場份額，我國京東方科技集團有限公司收購韓國現代顯示技術株式會社的薄膜晶體管液晶顯示器業務，主要是為獲得世界先進的核心技術。

對并購目的進行合理而科學的定位，從而指導企業選擇符合自身發展戰略的目標公司，不僅影響并購的效果，更對企業未來的發展方向產生重要影響。并購目標模糊會使企業失去發展方向。從并購失敗的案例看，往往是企業在急于擴張的沖動下，在沒有弄清并購目的情況下盲目做出并購決策，因而給并購的失敗埋下致命的誘因。創建于20世紀80年代的加拿大善美集團于90年代初為獲得廣泛的銷售網絡和知名品牌效應收購了有100多年縫紉機生產制造歷史的上海勝家集團，在并購的效應還未發揮出來之前，又分別在同年和次年收購了日本山水電子公司、香港東茗國際公司和德國百福公司。激進而不明確的擴張策略使善美公司債臺高筑，管理混亂，發展至1999年，善美公司申請破產。

(二)有明確的并購戰略，才能正確地對并購目標企業作出是否有利于自己企業整合的評估和判斷。企業跨國并購整合不是兩個企業的生產要素或銷售渠道的簡單加總，而是通過有效的重組形成一個有機整體的過程，它涉及兩個企業的發展戰略、人力資源、財務、營銷、企業文化等諸多方面。因此，整合是并購中最復雜和困難的環節，也是決定并購是否成功的關鍵一環。通過詳細的調查和評估目標企業，掌握與并購交易有關的重要信息，才能降低整合的風險。通過微觀層面即企業內部運營情況的考察，并購方可判斷與目標企業的財務、營銷等經營管理方面整合的難易程度；借助于對宏觀環境的分析，并購方才能掌握目標企業所在國的政府行為、工會勢力、法律法規和文化背景。通過收集這些相關信息評判目標企業是否符合企業的并購戰略，最后決定是否并購目標企業。如，臺灣明基公司并購德國西門子后，由于工會力量的強大和當地法律的規定，原來的裁員和轉移工廠措施都未能實現。為此要支付昂貴的人力資本成本。另外，對“西門子”復雜的外包業務了解不充分，外包業務的切割程序直到“明基”申請破產時還未完畢，嚴重影響了整合的進程，也使這筆曾被視為非常劃算的買賣歸于失敗。同為轟動一時的并購，我國“聯想”集團并購美國IBM公司已初見成效，這源于“聯想”有詳細的并購戰略。在進行充分的分析后，“聯想”作出并購戰略設計。第一階段是穩定。用IBM原來的人擔任CEO；第二階段是變革。2005年底更換CEO，進行兩次大規模結構重組。同時，“聯想”和IBM一起派2500名人員到各大用戶處做安撫工作，使市場基本穩定。并購后，“聯想”從虧損到盈利的轉變說明“聯想”整合的成功，更顯示擁有正確并購戰略并對目標企業進行詳細調查和評估的重要性。

(三)明確的并購戰略可為并購企業指明并購后的發展方向。并購戰略的系統性和長遠性，有助于并購企業理清發展思路，找到自身的弱項，借助并購整合，成功實現優勢互補，從而提高企業的核心競爭能力和長期競爭優勢，便于企業確定以后的發展方向。“聯想”在2004年初確立了新三年戰略，其中收購IBMPC業務是“聯想”新三年戰略的一部分。購并后，“聯想”不僅獲得了自己缺少的品牌效應和多元化的客戶基礎和領先的技術，而且一躍成為全球第三大個人電腦(Pc)生產廠商。同時在與供應商的談判能力、降低采購成本方面取得了主動權，使“聯想”的核心優勢得以發揮，大大提高了競爭能力，確立了在PC上的競爭優勢。

跨國并購存在的問題主要有：大多數企業缺乏長遠的并購戰略，對自身優劣勢的分析不夠充分，對宏觀經濟狀況和趨勢、技術發展水平等缺乏正確的分析，只注重并購的短期利益，不僅使企業的并購戰略無法實現，更影響了企業競爭能力的提高，模糊了長遠的發展方向。以我國TCL集團為例，2004年分別并購了法國湯姆遜彩電業務、阿爾卡特手機業務。由于對并購行業發展潮流研究不充分，TCL購并湯姆遜之后業績方面遇到極大的風險：TCL收購湯姆遜電視的本意是要獲得電視機方面的最新技術，但實際獲得的僅僅是即將被淘汰的CRT電視屏幕顯示技術，而未來幾年的發展方向是液晶電視和平板電視，TCL還要另外付費給湯姆遜購買多項專利；手機業務方面，國際大企業在中國市場上加速擴張還使TCL手機業務陷入危機。這些問題不僅影響并購后公司的業績，更使TCL國際化道路充滿了艱險。

三、制定跨國并購戰略應注意的問題

(一)確定跨國并購目的，慎重選擇目標企業。并購目的作為并購戰略的出發點，指引著企業對目標公司的篩選。從企業國際化的總體戰略目標出發，明確企業跨國并購究竟是為市場、技術還是為品牌和資源。以此遴選出與企業并購目的相符合的目標企業，切忌重量不重質的并購行為。并購行為不但要考慮自身的資本實力和并購成本，還應考慮經濟成本和預期收益。不是為擴張而盲目收購“便宜”的企業，而是通過反復的評估和論證來判斷并購行為能否實現預期的戰略目標，能否通過并購提升企業的潛在價值，以利于實現購買的價值。具體說，應認真考察目標公司所在國環境，選擇政策法律環境較好的國家和自己的競爭優勢可移植的產業進行跨國并購；選擇能與自己企業實現互補的目標企業以實現聯合經濟或產業鏈條的延伸；選擇并購成本低但經過整合能產生很好效益的跨國企業進行并購。另外，目標企業一般是跨國公司為集中優勢發展核心業務而急于剝離的非核心業務，我國企業應抓住這一產業分工調整的機遇，在策劃并購戰略和進行并購談判中審時度勢，靈活應對，以減少并購的風險，提高并購的成功率。

(二)實施跨國并購前，并購企業必須對自己和并購目標企業有一個正確的評估。一項成功的跨國并購項目從醞釀到完成，有60％－70％的時間應用在戰略規劃的準備上，其中調研和評估是其中最費時間和精力的一個環節，但也是最關鍵的一環。如“摩托羅拉”在中國投資之前，調研費用就是1.2億美元。所以，并購戰略是在這些調研和審查工作基礎上制定出來的。一方面，擬實施跨國并購的企業對自身的實力和規模，能否承擔并購活動中的風險能力進行評估，主要包括：公司經營規模、物力和人力資源、財務狀況、管理能力及整合這些資源的能力。還需考查企業的市場規模，一般需要有強大而穩固的國內市場規模和市場影響力為支撐，才有能力進行海外并購。另一方面，需要對并購的目標企業所從事的業務和資源狀況有充分的了解。最后，對企業并購雙方的經濟實力、技術水平、市場占有率等因素和并購雙方所在國的經濟、政治、法律、文化等外部影響因素進行綜合對比，以了解雙方整合的難易程度。

由于調研和評估的重要性和專業性，借助于中介的力量可縮短時間，提高調研的質量和信息的準確度，保證并購的高效性。目前我國中介市場尚不成熟，有并購意向的企業應積極接洽熟悉中國企業且聲譽很好的國際中介機構，請專業人員參與審查評估等過程。如我國京東方科技集團有限公司并購韓國TFT-LCD時聘請美國花旗銀行做國際財務顧問為其做融資方案的策劃；“聯想”并購IBM時聘請美國高盛投資銀行和麥肯錫做并購顧問，聘請美國安永會計師事務所做財務和人力資源方面的調查，為制定并購戰略提供信息支持。

篇2

一、跨國公司在華并購的戰略本質

不同于以往的財務并購或買殼并購，近年來跨國公司在華并購的動機不是為了實現投機性的收益，而是旨在通過并購壟斷世界商品與投資市場，搶占物質技術及人力資源，促使全球經營戰略的成功實施。可以說，跨國公司的并購動機呈現出戰略化的態勢。以跨國公司新近對我國裝備制造業企業進行的多例并購為例，雖然到目前為止，跨國公司僅是分別對一些骨干企業的并購，在國內各種力量的影響下，尚未能夠實現整體的戰略性、系統化的并購(即對國內不同地區、同一行業若干骨干企業的并購)，尚未構成對中國整個裝備制造業的關鍵行業、主要領域的威脅。但并購有向系統化、高規格的戰略并購方向發展的趨勢，如美國卡特彼勒并購山工機械后，謀求并購廈工、濰柴動力、上柴等國內工程機械行業的骨干企業，就反映出這樣的趨勢。

二、跨國公司在華并購戰略的全面解析

（一）并購行業的特征

近年來跨國公司在華并購主要集中以下三大領域：一是電力等能源生產和供應領域；二是鋼鐵、化工原料等基礎材料工業領域；三是啤酒、軟飲料、護膚品等消費品生產領域。這些行業都具有以下共性。（1）這些行業都是外商投資相對成熟的行業，并且外資在國內已經形成了一定生產規模和資本積累，如跨國并購熱點行業之一的輪胎業，在最大的59家定點輪胎廠銷售額中，合資企業已占1/3左右。多年的在華投資經歷使跨國公司熟悉和掌握了這些行業的運作方式和國內外市場動態，增加了并購的成功性。（2）這些行業都是已經或正在取消限制且外資盼望已久的行業?！笆濉逼陂g，隨著中國吸引外資產業政策的調整，外資加強了對第二產業、第三產業的投入。（3）并購的行業具有潛在規模大，增長潛力高的特征。近年來隨著中國經濟的不斷增長，人們生活水平的逐漸上升，消費品等行業的潛在規模和增長潛力開始顯現，從而帶動能源和基礎材料產業需求的迅速攀升，使得這些行業的生產能力難以滿足市場需求。為了迅速占領市場，跨國公司紛紛采用并購的方式進入中國或者擴大投資。

（二）并購方式的特征

近年來跨國公司在華并購方式多樣化，但持股比例以控股為主?？偟貋砜?，跨國公司在華的并購方式有以下三種：第一，重組控股式收購，即通過參與國內企業的重組，收購其50％以上的股權，以達到控制企業經營管理的目的。如2001年3月，我國輪胎行業龍頭企業輪胎橡膠與世界上最大的輪胎生產企業米其林組建合資公司，米其林控股70％，合資公司斥資3.2億美元反向收購輪胎橡膠核心業務和資產。第二，增資控股式收購，即在原有中外合資企業的基礎上，由外商增資擴股，中方不參加增資，相應降低所持股份，從而使外商由參股變成控股。如1994年4月，大連電機廠與新加坡的威斯特電機公司合資組建威斯特(大連)電機有限公司。2004年4月，威斯特公司進一步并購了大連電機廠持有的中方全部股份。第三，股票認購式收購，即外商對那些同時上市發行A股和B股或H股的公司，通過協議收購不流通的法人股或大量增持B股或H股的方式，達到參股或控股的目的。如北京旅行車股份有限公司與日本五十鈴汽車公司和伊藤忠商事株式會社簽署了合作經營協議，五十鈴、伊藤忠聯合以協議購買方式，一次性購買北旅公司不上市流通的法人股4002萬股，占北旅總股本的25％，成為北旅最大股東。

（三）被并購企業的特征

被并購企業一般在國內已有多年的發展的國有或國有控股企業，擁有知名度較高的品牌，健全的市場銷售網絡，較先進的技術，但是由于管理體制不完善，歷史包袱重等原因已經陷入經營困境，企業被迫整體出售或轉讓部分優質資產，如：大連電機廠、佳木斯聯合收割機廠、西北軸承、沈陽鑿巖機械公司等企業都是行業的領導者或挑戰者，但由于種種原因陷入了資金周轉不靈，市場銷量萎縮，經營難以為繼的局面，為了盤活國有資產，解決部分職工就業，企業被迫整體出售或轉讓部分優質資產與跨國公司合資?；蛘呤浅鲇诖龠M技術和管理進步的需要主動尋求外商投資。

（四）并購路線的特征

近年來，跨國公司在華并購的路線非常明顯，它們往往先選擇建立中外合資企業，進而外方控股，最后通過外資并購，轉為外商獨資企業。一些跨國公司甚至在建立合資企業時就謀求控股地位。比如：德國依納公司并購西北軸承，最初成立合資企業富安捷鐵路軸承(寧夏)有限公司時，德方取得了控股權。然后，在中外合資企業經營過程中，外方往往控制企業的營銷渠道，實行“高進低出”的策略，轉移利潤，或者不愿投入新技術，與中方矛盾重重，造成事實上的企業虧損局面，迫使中方把股權轉讓給外方，外方并購中方股份，實現獨資化的愿望。富安捷鐵路軸承(寧夏)有限公司、威斯特(大連)電機有限公司、大連伯頓電機有限公司等合資企業，都是這樣先后由外商并購中方的股份轉變成了外商獨資企業。

三、跨國公司在華并購戰略得以成功實施的原因解析

跨國公司在華并購具有明顯的戰略性，但為什么跨國公司的在華并購戰略能得以成功實施呢？這其中既有我國政治經濟體制改革和發展的客觀必然性，也有我國企業和政府的主觀錯誤導致的偶然性。

（一）跨國公司在華并購戰略成功得以實施的客觀必然性

1．國有企業改革為跨國公司的在華并購戰略提供了大量機會

國有企業改革對國外資金產生大量需求。我國現有國有企業近40萬家，這些企業中的很多都需要改制或重組，在改制或重組過程中存在三方面的資金缺口：一是社保資金缺口；二是國有企業歸還銀行不良貸款的資金缺口，據統計，全國國有企業的債務有5萬億人民幣；三是競爭性行業中國有資產出售的資金缺口。彌補這些資金缺口的方式無非是三種：國家財政，吸收內資和吸收外資，國家財政已不可能再為國有企業改革提供巨額資金，吸收內資因為國內非國有投資主體投資能力和投資意愿的缺乏而不可能大規模實施，這就為跨國公司并購我國國有企業提供了機會。

2．從合資/合作模式向獨資模式轉化是經濟改革和發展的必然

合資/合作和獨資是跨國公司國際化的兩種進入模式。由于跨國公司初步進入東道國時對東道國的政策、文化、市場等環境的陌生，加之東道國政府的一些進入壁壘，使得獨資的風險要高于合資/合作。但是，隨著東道國環境的變遷引致的區位優勢的增強，跨國公司通過學習獲取經驗的增加，以及跨國公司強化所有權優勢戰略動機的增強，合資/合作模式和獨資模式的風險收益發生了逆轉，從而使得獨資逐漸取代合資/合作，取代的方式多種多樣，并購就是最主要的一種。就我國來看，以下三方面原因逆轉了跨國公司在華的合資/合作模式和獨資模式風險收益，推動了跨國公司在華并購戰略的成功實施。第一，多年來中國經濟的飛速發展，使得中國在世界經濟中的重要性日益凸顯，世界上最大的潛在市場正在逐步走向成熟，中國市場在跨國公司全球戰略中的地位日益凸顯，從而增加了跨國公司采取獨資模式的收益。第二，加入WTO后，中國一些行業逐漸開放，降低了跨國公司并購中國企業的進入壁壘，從而逆轉了跨國公司合資和獨資的風險收益對比。第三，跨國公司在中國經營一段時間后，逐漸了解了中國和中國市場，這些經驗降低了獨資的風險。（二）跨國公司在華并購戰略成功得以實施的主觀偶然性

1．我國企業合資/合作戰略的失敗

跨國公司從合資/合作，到控股，再到獨資的戰略路線得以成功的重要原因是我國企業合資/合作戰略的失敗。第一，我國企業對合資/合作的復雜性認識不足。合資/合作是一個涉及多種文化、多個企業、多種戰略的復雜問題。要實現合資/合作的戰略初衷，合資/合作雙方不得不妥善處理諸如文化的沖突、收益的分配與處置、技術的學習與保護等問題。但我國企業對合資/合作的復雜性往往認識不夠，更多地是注意到合資/合作帶來的可能收益，忽視了合資/合作的風險，結果或者對經營中出現的一些沖突處理不佳，影響了合資/合作企業的正常經營，或者是對外方的機會主義行為準備不足，最后被迫參與并購。第二，合資/合作伙伴選擇失當。我國企業選擇合作伙伴時往往過分看重跨國公司的規模大小、技術和管理的先進程度，而忽視了外方的合資初衷，忽視了雙方之間在文化的適合、能力和資源的互補以及在合資/合作企業中的地位等諸多問題。這使得一些跨國公司不僅以低廉的成本進入了中國市場，并且在合資/合作企業中占據主導地位，為其進一步并購我國企業提供了可乘之機。第三，合資/合作過程中學習機制失效。學習跨國公司的先進技術和管理經驗是我國企業與跨國公司組建合資/合作企業的主要動因，但是我國企業在合資/合作過程中往往沒有建立一套完善的學習機制。學習機制的失效導致我國企業合資/合作的結果是失去了市場，卻沒有學到技術和經驗。

2．我國企業并購戰略的失敗

這表現在以下兩方面：第一，參加跨國并購的目標模糊和談判失策。我國一些企業在參加跨國并購時，僅有良好的愿望，卻缺乏長遠的戰略目標和有效的談判路線設計，急于重組資產，饑不擇食，優質資產被跨國公司并購，劣質資產、債務、冗員包袱等卻留給了中方的母公司。而優質資產與跨國公司合資時又沒有把握較好的商業談判條件和模式，又輕易放棄合資企業的控股權，公司母公司失去了核心競爭能力，失去了原有的技術、品牌和市場，未來企業的技術路線和技術研發都取決于跨國公司的戰略安排。第二，對外國并購投資者選擇失當。外國并購投資者的類型不同，決定著并購效果的不同。比如說：凱雷是典型的財務投資者，它具有較強的資本運作能力。這樣的跨國財團憑借強大的資金實力，可以輕易調動巨額資金，控股、收購我國企業，然后對資產進行整合、包裝，再拿到國外或國內的資本市場進行套現，賺取高額利潤。我國企業引進這種投資者，雖然可以避免在技術、生產上被控制，暫時獲得資金支持，卻無法獲得制造技術和生產、營銷知識，無助于企業技術和管理水平提高，甚至喪失長遠發展的基礎。而我國很多企業在參與并購時，都沒有認真評估和權衡引進不同的外商投資者所帶來的利益和影響，盲目參加跨國并購，結果導致事與愿違。

四、中國企業應對跨國公司在華并購戰略的對策

（一）提高對跨國公司并購戰略的認識

第一，認清跨國公司在華并購的戰略本質。跨國公司在華并購已不僅僅是獲取市場，而是謀求行業壟斷和全球供應鏈一體化。第二，全面認識合資／合作的風險，認識并購的利弊得失，提高風險防范意識。合資/合作和并購都具有雙刃劍效應，在合資/合作與并購過程中要全面評估失去市場、品牌和核心技術的風險，并提高風險防范意識，從組織結構設計、專利保護等諸方面采取有效措施防范風險。第三，認識到保持企業品牌和核心技術對于企業持續發展的重要性。品牌和核心技術是企業核心競爭力的關鍵來源，失去品牌和核心技術必將降低企業與跨國公司競爭與合作的討價還價能力，最終淪為擁有核心競爭力的跨國公司的配套供應廠商。

（二）慎重選擇合資/合作伙伴

在選擇外資合資伙伴時，我國企業要克服盲目心理，深入了解分析外方的戰略意圖，最終判斷外資合資的目的僅僅是將合資并購當成進入中國市場初期的一個策略，以期繞開行業管制，還是為了與我國企業進行長期商業合作。如果外方是為了長期商業合作，那么，我國企業還要明確自己的切實需求，保持自己獨有的資源和優勢，從企業切實需求和雙方優勢互補的契合點，慎重選擇合資/合作伙伴。

（三）在合資/合作時構建完善的學習機制，增強學習能力

在合資／合作過程中，我國企業要構建完善的學習機制，增強學習能力。第一，在合資前明確學習目標和計劃；第二，建立正式的學習組織和制度，對各自母體企業與有關的資源能力的改進進行交流，尤其要重點強化對戰略資源如核心技術、管理流程等的學習；第三，選派高素質人員擔任中方管理骨干與技術骨干,提升學習中的吸收能力；第四，將激勵制度、考核制度與學習聯系起來，有效的激勵機制有助于中方人員挖掘學習潛能,提升學習的主動性；第四，分階段讓渡股權與控制權以延長學習時間。知識的默會性使得我國企業在短期內難以完全學習到外方的技術和能力，因此，我國企業應盡可能拉長學習時間,占有或模仿外方的技術和能力,通過分階段讓渡股權換取技術資源，獲取管理資源與市場資源。

（四）增強并購戰略的管理能力

第一，增強制定合理并購戰略的能力。在并購時，我國企業應有明確的并購目標和并購策略。作為骨干企業，要研究自身所處的市場地位，確認是否需要參加跨國并購；如果必須通過資產重組擺脫困境，是否必須由跨國公司并購；如果不得不尋找跨國公司并購，則要明確通過并購實現的目標，并制定并購談判的具體方案，利用自身的資源，保持對合資企業的控制權，尤其是要明確企業對于技術路線的主導權；如果并購必須以放棄自主研發為前提，則要爭取由跨國公司承擔企業原有的債務和冗員安置問題。否則，參與并購的價值將大打折扣。第二，增強辨別合格并購投資者的能力。在合理估算企業自身發展瓶頸屬于技術短缺型、資金短缺型，還是營銷短缺型的基礎上，仔細比較和計算產業投資者、財務投資者、商業投資者帶給企業的資源和利益、企業讓渡的條件和成本，選擇不同類型的并購投資者。第三，增強并購中保護技術、品牌的能力。一方面，在并購前要正確認識與評估品牌資產價值，我國企業應聘請權威評估機構，采用先進的品牌價值評估體系來評估品牌資產，從而防止外資合資并購中本土品牌價值的流失；另一方面，在并購時，知名度和美譽度較高的品牌一定要保持較大的獨立性，不要輕易被跨國公司控制，這是涉及品牌生死存亡的關鍵。

參考文獻：

［1］李景龍.淺析WTO背景下的外資戰略性并購［J］．中國外資，2005（5）.

篇3

在這種趨勢下，1999年跨國并購增加了35％，據聯合國貿發會議估計，在6000多項交易中總金額高達7200億美元。2000年幾項大宗的交易業已宣布或完成，預計跨國并購將進一步增加，2000年跨國并購總額估計超過10000億美元。

當前的并購與19世紀末發生在美國的并購(1898—1902年期間達到)有某些相似之處。二者都受到重大技術進步、并購的新融資方式以及管制變化的影響。只是最近的一次浪潮是國際化的，而前者只發生在美國境內。正如前一次發生在美國的并購有助于形成全國商品和服務市場及生產體系、為公司提供了統一的全國市場一樣，這一次國際化的并購進一步加強了全球商品和服務市場及生產體系的形成，為公司提供了統一的全球市場。

二、跨國并購的好處

一般來講，從一個外國投資者眼中來看，與直接投資辦廠相比，跨國并購作為對外直接投資的一種方式主要有兩點優勢：效率和市場控制權。在現代企業運營中效率是極其重要的，這可以從高級管理人員的口頭語中看出，如“我們生活的新經濟中，一年只有50天?！薄靶适桥笥?，時間是敵人。”等?？鐕①復ǔＤ芤宰羁斓乃俣仍谛率袌鲋写_立起自己的地位，成為市場領導者，并且最終贏得市場主導權，從而擴大公司規模，分散公司風險。此外，跨國并購還能將有關各方的資源和管理經驗集合起來，創造出靜態和動態的效率收益。

許多因素促成了公司進行跨國并購、直面全球經濟環境的變化，而如今空前的全球和地區性重組的熱潮，反映了這些因素之間的動態的相互作用。對許多公司來說，在已初見端倪的全球市場中生存和發展是十分重要的問題，跨國并購的熱潮也應勢而起。在全球市場上，無法獲得發展和盈利的公司將成為收購的對象。所有這些促使公司進行跨國并購的基本因素成了公司保持和提高自己的競爭地位時首先考慮的問題?？鐕①彽闹匾匀遮吤黠@，完全是因為它給公司提供了一條取得其它國家有形和無形資產的最方便快捷的途徑，并可使公司在全國或全球范圍內優化其結構，以聯合其它公司，獲得競爭優勢。簡單說來，跨國購并使公司能快速取得位于不同地域的資產，這種資產在全球化的經濟中已成為決定競爭地位的重要因素。

三、跨國并購主要發生在發達國家

約90％的跨國并購，包括交易額超過10億美元的109個大宗購并中的大多數，都發生在發達國家。這些國家并購額占國內生產總值的比例最高，同時對外直接投資也迅速增長。

1999年西歐的跨國并購很活躍，售出額為3540億美元，收購額為5190億美元。在單一貨幣和促進深層次一體化政策的推動下，歐盟內部的并購占據了上述交易的相當一部分。該地區以外的大多數購買行為是英國公司并購美國公司。在被收購公司中屬于英國、瑞典、德國和荷蘭的最多，而英國、德國和法國則擁有最多的購買方公司。

美國公司仍是跨國并購中最大的目標，1999年在并購中向國外投資者售出了2330億美元。1999年美國所有的并購交易中有1／4強是由國外收購方完成的，而在1997年這個數字是7％。如今，跨國并購已成為外資進入美國的主要方式。1998年，與并購相關的對位于美國的子公司的投資占外資總額90％，占項目數總量的62％。在對外投資方面，美國公司1999年收購國外公司價值為1120億美元，比1998年少了250億美元。這主要因為大宗交易的數量減少了。

日本的海外收購價值在1999年有大幅上漲，主要是由于一筆大交易。一般來說，日本的跨國公司比起并購來仍偏愛直接投資辦廠，特別是在發展中國家投資。日本跨國并購中的售出額在最近幾年增長很快，在1997—1999年間高于收購額。這是由并購制度上的變化、國外公司傾向于并購的戰略選擇和日本公司對并購態度上的轉變導致的。

直到90年代后期，發展中國家才逐漸成為跨國并購的重要場所。盡管從并購價值上看90年代中期前發展中國家所占的份額一直保持在10％左右，但從并購交易的數量上看，發展中國家的比例卻從1987年的5％上升到了90年代末的19％。由發展中國家的公司作為購買方進行的跨國并購從1987年的30億美元上升到了1999年的410億美元。

四、跨國并購和直接投資辦廠的區別

跨國并購和直接投資辦廠的本質區別在于，前者從定義上看是將資產從國內轉向國外，并且至少在初始階段不增加被投資國的生產能力?！?000年世界投資報告》認為，與直接投資辦廠相比，跨國并購會給東道國經濟發展帶來較小的正面影響或者說較大的負面影響，特別是在市場進入時或進入后不久，表現在：

1．雖然跨國并購和直接投資辦廠都能給東道國注入資金，但跨國并購帶入的資金并不總是能夠增加生產的資本存量，而直接投資辦廠就能夠。因此一定數量的跨國并購直接投資為生產發展做出的貢獻只相當于很少的直接投資辦廠方式的直接投資做出的貢獻，甚至根本就沒有貢獻。然而當本地一家公司的唯一選擇是關門停產時，跨國并購會扮演救世主的角色。

2．與直接投資辦廠相比，跨國并購轉移的高新技術較少，至少在市場進入初期是這樣。另外，跨國并購還會造成本地企業的生產和其它活動(如研發)層次下降或完全停止，或迫使它們遷址。直接投資辦廠則不會直接降低東道國的技術水平和生產能力。

3．跨國并購在東道國不會增加就業，因為并購過程中生產能力沒有增加。并且，跨國并購還會引起裁員，盡管收購方如果不至于破產，可能會同意保留原有員工。而直接投資辦廠肯定會增加東道國的就業。

4．跨國并購會增加東道國市場的壟斷程度，不利于培育競爭。事實上，可以故意用跨國并購的方式來減少或消除競爭。但如果跨國并購中收購的是即將倒閉的企業，那它還有利于防止市場壟斷度的提高。而直接投資辦廠從定義上看，能增加市場上企業的數量，不會在初始時造成市場壟斷度的提高。

但從長期看，考慮到直接和間接效應時，兩者之間的許多差別都縮小或消失了，表現在：

1．國外收購方并購后一般都會追加后續投資，有時追加額很大，尤其是在私有化等特殊情況下。因此長期內跨國并購也會像直接投資辦廠一樣增加東道國的生產能力。這兩種方式對東道國企業會產生相似的擠入和擠出效應。

2．跨國并購后收購方會運用高新技術(包括組織和管理模式)，特別是當需要對被收購公司進行重組以提高生產率時。

3．若收購方追加后續投資，并且保留被收購方的原有員工，隨著時間的推移跨國并購會增加東道國就業。因此兩種直接投資方式在創造就業上的差別在長期內會逐漸減弱。如果為提高生產效率進行裁員，那也比直接投資辦廠迫使本土缺乏競爭力的企業倒閉造成的影響小。

4．對市場結構的影響，不管是正面的還是負面的，在市場進入之后將長期存在。跨國并購較容易破壞競爭，增加市場壟斷，尤其是在政府干預較少的寡頭競爭的產業中。

五、東道國的具體情況對確定跨國并購的影響度十分重要

除了上面討論的市場進入時和長期的區別之外，在評估跨國并購對東道國帶來的好處和壞處時，還應認真考慮東道國的具體情況。

篇4

（二）中國企業的海外并購

2006年，中國藍星收購法國羅地亞、安迪蘇。2007年，中國投資公司入股美國黑石集團；中國平安保險收購歐洲富通集團股權。2008年，中國鋁業聯手美國鋁業入股力拓；中石化成功競購加拿大石油公司。2009年，中石化集團500億收購瑞士石油公司；兗州煤業198億成功競購澳大利亞Felix公司。2010年，中海油發生系列海外并購；上海電氣收購美國高斯；光明集團進行系列海外收購；長江基建收購英國電力網絡業務；中電控股收購澳第三大電力零售商。2011年，萬華實業并購寶思德；中國鈮業投資公司收購巴西礦冶公司股權；中國化工集團收購馬克西姆-阿甘公司；中石化收購葡萄牙Galp能源公司資產。2012年，中石化收購美國戴文能源公司頁巖氣項目；五礦資源收購Anvil公司；中信證券收購里昂證券；光明食品收購英國維多麥；萬達集團并購美國AMC；中海油并購尼克森。2013年，中石油收購埃尼東非天然氣區塊權益；國家電網入股澳大利亞能源企業；雙匯收購史密斯菲爾德；中石化收購埃及項目……

二、實施財務戰略，提升并購優勢

促進企業進行跨國并購的原因有很多：為了擴大規模，減少生產成本；開拓世界市場；實現多元化經營，提高產品競爭力；實現生產經營一體化，構筑相對完整的產業鏈等等。所以并購行為是站在戰略決策下進行的，而企業的財務戰略規劃和實施是整個戰略管理的核心，關系到企業并購的成敗。但財務戰略的正確性和有效性受很多因素影響，比如總體戰略制定是否正確，內外部環境下的各種因素對其的有利和不利影響等。所以對跨國并購的財務戰略要進行事前、事中和事后的密切關注。對跨國并購而言，不論是為了短期目標，還是長期目標，其根本目的都是為了企業獲利，實現企業增值。在實施并購行為之前，將要進行并購的企業要做很多的并購準備工作，其中財務規劃就非常重要，影響到并購成本。而實際并購時進行的等于是直接投資，雖然可以采取多種方式來完成并購行為，但都還是以資本流動形式完成。并購后，財務整合工作，新的財務規劃也同樣是一個非常重要的工作?？鐕①徥侨蚋偁幍囊粋€表現，是基于戰略的行為，其中的財務戰略影響重大。針對于管理而言，很多時候我們會考慮到多維的概念，即事物的復雜性總是存在，任何一個因素可能都會成為決定性因素，即總是存在不確定性或風險性，跨國并購是一個非常復雜的行為，其復雜性的延續性也很明顯?？鐕①彽陌咐芏?，成功的不少，但不成功的也不少。我們可以從財務戰略的角度對一些案例作一定分析，得出一些經驗。

（一）聯想并購IBM

2014年1月聯想以23億美元收購了IBM的個人電腦業務，股價創新高。此次收購約有20億美元是以現金支付的，可見聯想的實力。相同的，在2005年聯想收購IBM個人電腦業務時，也是做好了充分的準備。在2005年初，聯想向巴黎銀行貸款6億美元，其后引入全球三大私人股權投資公司，分別為德克薩斯太平洋集團、美國新橋投資集團及GeneralAtlantic，由其提供聯想3.5億美元的戰略投資，而聯想向其發行價值3.5億美元的可換股優先股和用作認購聯想股份的非上市認股權證。另外在2004年，聯想成立了一家從事并購投資業務的公司———北京弘毅投資顧問有限公司，其管理和運作的資金當時超過10億人民幣，充分發揮了財務戰略的作用。另外，聯想在兩次并購IBM的十年期間，也有重要的財務戰略，如在2008年中，聯想持有凈現金儲備18億美元，以及在2008年8月發行七年期20億元公司債券用于調整財務結構，進行股權投資、收購兼并、補充營運資金等；在2009年8月聯想將29%股權轉讓，約28億元資金用于推進院所投資企業社會化改革，但拒絕外資收購。這些事件充分顯現了聯想在并購IBM時與所作的相關財務戰略緊密相聯。

（二）金壇金升的“蛇吞象”式并購

2013年6月，江蘇省金壇市的金升集團以42.3億元人民幣，成功收購了紡機巨頭德國歐瑞康的紡織業務。在2010年金升還以1億歐元成功收購了全球著名企業德國埃馬克集團50%的股份。金壇金升作為一家民營企業所進行的這兩次并購屬于“蛇吞象”式并購。金升的市場運作能力和資本運作能力都很強，在并購時獲得了國家開發銀行的支持，國家開發銀行為金升的并購和發展提供融資支持及財務顧問。

（三）中國平安海外并購調整

2007年11月28日，中國平安子公司平安人壽通過二級市場購入比利時-荷蘭銀行保險集團、國際金融服務提供商富通集團股份，成為富通最大單一股東。但受2008年金融危機影響，富通股價暴跌，平安賬面虧損額超過200億元人民幣。遭受巨大損失后，平安終止了對富通股份的收購，并集中精力發展主業，對子公司增資。平安的海外并購讓我們看到了風險，但關鍵是如何解決和降低風險，有時我們需要果斷地做出戰略調整。

（四）京東方、光明利用杠桿融資完成海外并購

2003年，京東方作為一家民營股份制上市公司以3.8億美元收購韓國TFT-LCD業務。在收購中，京東方運用杠桿融資方式，通過海外銀團融資解決了大部分收購資金，真正自籌的資金只有1.5億美元。雖然并購后陷入了嚴重虧損狀態，但京東方通過明確核心業務、憑借本土優勢展開市場自救、調整投資戰略和業務等保護了前期投資。2012年，光明在自有資金不夠充足的情況下，利用全杠桿融資收購英國維多麥，與參與的多家中資和外資銀行采取“俱樂部融資”方式，使利率低于平常，降低了融資成本，也降低了并購風險。可以看到，進行海外并購時，既要善于運用金融資本，也還要考慮多元化因素。

（五）TCL的海外并購之旅

為了打入國際市場，10年前TCL在進行海外并購時付出了慘痛代價，它高估了自己的并購實力，急于求成，結果導致國際化并購失敗。凡事不能一口吃個胖子，資金運營如果出現問題而又無法解決時，對一個企業來說是致命的打擊。畢竟不是賭博，手里有多少牌只能出多少牌，好的資金規劃不僅可以轉敗為勝，還可以創造倍增效應。國際化并購失敗后，認清自己的TCL經過艱難的調整，發揮政策性銀行低息貸款的重要作用，保證流動資金的充足，積極推進業務的重組，最終又獲得了海外并購勝利。

（六）中石油的海外并購路線

中國石油是中國銷售額最大的公司之一。2002年4月20日，中國石油出資2.16億美元，收購印尼戴文能源集團在印尼的油田和天然氣田資產［2］，邁出開拓海外業務的重要一步。2005年，中石油以每股55美元的高收購代價現金100%收購哈薩克斯坦石油公司以提升企業價值和我國的國際地位，并增強了政府間的合作。2009年5月，中石油收購新加坡吉寶公司45.5%的石油股份。2009年9月，中石油投資加拿大阿薩巴斯卡油砂公司項目。2009年11月，中石油全額收購哈薩克斯坦曼格什套油氣公司?！诤Ｍ獠①忂^程中，中石油有一段整合旗下公司的重要行為。其回購目的是理順上下游產業鏈，減少關聯交易，降低管理成本，發揮整合優勢。

三、結合財務戰略，提高中國企業跨國并購質量

進行跨國并購需要巨額資本，并購的對象越大，需要的資本就越多。就總體而言，中國企業相對于發達國家的企業在資本實力上是較弱的，特別是當發達國家控制了經濟體系后，資本集中度更強，當目標出現時，它們就會出現，擴大產業領域的壓倒優勢。中國企業的并購動因相對來說比較單純。一方面，作為發展中國家，我們要走出去，要開拓海外市場，并由此獲得一定的技術和品牌來提高自己；另一方面，面對自然資源的嚴重稀缺，我們要爭取原材料源，保證我國經濟的穩定發展。而發達國家的并購更趨向于強強并購，并購更具系統性和完善性。面對強大對手，如何勝出，擔子不輕。

（一）合理估計自身實力，有效借助各種力量

雖然并購的手段可以多種，但作為一種直接投資方式，往往還是要支付大量的現金，企業并購前一定要估計好自身能力。否則，大規模舉債，如果沒有良好的現金流量支撐，企業很容易造成財務狀況惡化，十分危險。例如通用電器少食多餐的方式還是不錯的。如果在并購前難以獨立完成評估分析等工作，最好借助中介服務機構，雖然會加大并購成本，但會降低并購風險，減少并購后的不良后果。TCL在并購阿爾卡特手機業務時，認為難度較低，于是自己設計收購方案，沒有聘請中介機構策劃。省了幾百萬歐元的咨詢費，卻造成對阿爾卡特并購后整合艱難的局面，給TCL帶來了極大的壓力。資金的運動能否真正帶來長期的和全面的創造性收益是企業進行財務戰略所應關注的主要問題?？鐕①復L險較大，并購后要消化好風險，就要結合企業各相關部門，共同做好財務戰略風險管理。當并購缺乏經驗和缺少對方信任時，我們可以考慮與行業巨頭聯合收購，如中石油與BP和殼牌聯合收購獲得成功，降低了收購阻力。

（二）有效利用財務資源，減少并購難度

企業的財務資源不僅僅是現金和有價證券等，還有存貨、其他資產和很多無形的財務資源?，F金是硬的，但企業一般不會大量持有現金，很多無形的財務資源在企業財務管理中起著重要作用。如不同企業的理財文化和技術，往往對成本的具體管理不一樣。另外，財務網絡、財務制度和各種無形資產都應重視并有效利用。隨著金融市場的完善，中國企業在進行跨國并購時還可以不斷嘗試新的支付方式，如股票互換、資產互換等，以減輕并購時的資金壓力。

（三）倡導善意并購，促進和諧發展

并購對于資源整合和技術提升是積極的，惡意并購往往具有一定的破壞性，中國企業在海外并購的形象還比較好。與歐美市場相比，中資石油公司到一些國家，譬如到非洲開采原油時或許遇到的政治壁壘要小得多?？鐕①彂M量避免政治化，不要介入當地沖突，企業作為要對當地經濟做出貢獻，服務百姓，才能廣受歡迎。作為財務管理目標，應與經濟目標和社會目標相結合。

（四）做好并購計劃［3］，正確選擇并購目標

并購作為一種戰略行為，目的是要增強本企業的實力，提高運作效率，獲得競爭優勢，如果通過調查目標企業后，目標企業不符合并購戰略條件，即使便宜，也應慎重考慮，否則得不償失，導致并購失敗?？赡堋胺呛诵摹钡臇|西得來了就是個包袱。并購要站在戰略的角度分析并購前和后的可行性，要認真考慮目標企業能給你帶來什么。

（五）深入整合，促進并購良性運作

通常在管理、經營、財務、文化等各方面越是優秀的企業，其對目標企業的整合就會越深入。并購以后，要做的整合工作涉及到很多方面，應盡量縮短整合時間，盡早進入穩定的良性運作。進行整合需要企業付出時間和耐心，比如文化整合就是一個長期的過程，應盡量避免文化沖突，以免造成巨大損失。一個好的企業文化能產生導向、激勵、約束和凝聚作用，讓企業更具生命力。企業實施財務戰略應有良好的治理文化，這樣才能保證財務整合和治理的效率。同時還應認識到，資本是財務戰略的基礎和保障，但做好人力資源、技術資源、組織資源、文化資源、關系資源等的整合，對提升企業財務戰略效率同樣是重要保障。

篇5

改革開放以來，我國利用外商直接投資獲得了長足的發展。截止2002年12月底，全國累計批準外商投資企業424196個，合同外資8280.60億美元，實際使用外資4479.66億美元，跨國公司直接投資在我國國民經濟中的地位日益突出。但由于我國政策的限制，國際直接投資進入我國一般都是采用新設投資的方式，跨國并購這一跨國直接投資的最主要方式在我國利用外資中所占比重并不高。2002年“世界投資報告”顯示，2001年我國吸收了468.88億美元的國際直接投資，但只有不到5%是通過跨國并購的方式進入我國的。本文論述了汽車工業跨國并購之所以難以在我國廣泛展開，主要面臨著法律、體制、資本市場、企業文化等方面的障礙。

2跨國并購面臨的主要障礙分析2.1法律障礙

（1）有關外資并購的法律體系不健全。我國還沒有專門適用于外資并購的法律，僅有的幾個用于調節外資并購活動的規章制度，如2002年10月證監會頒布的《上市公司收購管理辦法》，2002年11月，證監會、財政部、國家工商總局和國家外匯管理局聯合的《利用外資改組國有企業暫行規定》，特別是2003年3月7日頒布、4月12日起施行的《外國投資者并購境內企業暫行規定》，成為我國第一部外資并購的綜合性行政法規。綜觀這些法規，其規定原則性太強，缺乏可操作性。另外，缺乏一系列的外資并購配套法規，如《反壟斷法》、《社會保障法》等等，在一定程度上阻礙了外資并購的發展。

（2）缺乏科學、高效、透明的外資并購審批制度。我國在《合資經營企業法》、《合作經營企業法》、《外商投資企業法》及其實施條例、細則中對外資進入做了規定，但這些規定從總體上看，具有重審批權限和程序界定，輕操作辦法的特點。例如《外商收購國有企業的暫行規定》雖然是直接針對外商收購國有企業行為制定的，但其中的實質性內容只是設定了審批權限和審批程序，而對許多細節性操作問題沒有明確規定，缺乏內在協調性和結構的嚴密性，難以構成一個相對完整和獨立的審查外資準入的審批制度，因而極易引起外商的誤解。

（3）缺乏排斥地方利益約束及國有股權管理的法律制度體系。由于汽車制造企業是以資本為紐帶，以全球為資源利用銷售市場的綜合產業，其本質決定了該產業排斥地域封鎖和地方保護主義。而我國汽車制造企業一般都與所在地方具有密切的聯系，許多汽車生產廠家都是借助于地方性產業政策及地方法律法規得以發展起來。更多的地方通過設立國有股權投資公司來對相應的地方汽車生產企業達到控股或參股。因此，急需建立排斥地方利益約束的法律制度體系。汽車制造企業一直以國有股權為主控制，雖然多數汽車制造企業特別是上市公司都已經進行了改制，但國有股包括國有法人股的股東權利的行使路徑并沒有真正清晰過。因此如何建立關于國有股權管理的法律制度體系是中國汽車工業發展需要解決的首要問題。

2.2體制障礙

(1)企業產權不清，治理結構不健全。在企業產權不清晰的條件下，跨國公司對國內企業的收購標的本身就蘊涵了巨大的風險，收購后的企業組織也難以通過產權來實現對資源的內部化配置，并形成跨國直接投資的內部化優勢。因此，企業產權不清嚴重制約了跨國公司的并購意愿。又比如股權結構的缺陷，目前我國企業的大股東平均控股比例大多在50%以上，這種特殊的股本結構使得外商想成為控股股東就必須取得較大比例的股權，無形之中增加了并購成本。外資企業若不能控制被并購企業，就無法獲得轉移技術和管理能力優勢的收益，也無法把在生產經營、營銷手段、售后服務等方面的經驗嫁接到國內企業中來，跨國并購的優勢就不能得到充分發揮。

(2)資產評估問題。外商購買國內企業時遇到的首要問題就是購買價格。目前，國內企業的資產評估大多采用國有資產評估制度。評估部門的評估和國有資產管理部門的確認是以賬面資產為準的，而外商接受的價值不是賬面價值而是市場重置價，即該企業的實際價值，這和賬面價值有較大的差距。這個問題是外商購買國內企業難以成交的結癥之一。另外，全國僅有國有資產評估機構400多家，專門從業人員

1000余人，遠不能滿足需要，評估實際水平距國際水平差別甚大，操作過程中有時還受行政干預。一些國內企業的資產沒有經過規范化的核定和評估，如對企業品牌、商標、信譽等無形資產的評估。

2.3資本市場障礙

所謂資本市場障礙是指現階段我國資本市場的缺陷，從而為企業之間產權交易設置的障礙。資本市場的建立和完善是企業間開展并購的前提條件和基礎。不僅如此，資本市場的發達程度還決定了企業并購活動的發達程度。對于上市公司而言，證券市場的發展直接影響著上市公司并購的質量。國外大多數企業間的并購都是在證券市場上完成的。我國的證券市場起步較晚，仍處于初級發展階段，不僅市場規模比較小，而且本身帶有很多的不規范性。目前國內的資本市場，除A股市場剛開始對合資企業開放之外，基本不對外資開放；證券市場上“一股獨大”現象突出，國有股、法人股不流通，而流通股B股、H股數量有限，加之股市低迷、信息披露不規范、幕后交易時有發生。這些都大大限制了外資通過證券資本市場進行跨國并購。

資本市場發育不成熟的另一表現是金融工具品種少，企業籌資渠道狹窄。并購活動耗資巨大，單純依靠一個公司自有資金顯然是不現實的。在西方發達國家，跨國公司主要利用國際資本市場和證券市場，借別人的錢來完成跨國并購。90%以上的并購資金是通過發行股票、債券、以股換股、抵押貸款、信用貸款等融資手段籌資。但我國絕大部分并購活動還僅僅停留在資產無償劃撥、承擔債務或現金收購等方式上，并購活動中的融資效率十分低下。

2.4企業文化差異造成的整合障礙

在知識經濟時代，企業并購呈現出范圍廣、巨額化、跨國化等一系列新特點，逐漸成為世界各國企業擴大規模、獲取競爭優勢的最有效的戰略選擇。但這一戰略選擇的實現并不完全取決于有形資產規模(如廠房、機器、技術、資本等)的簡單疊加，更重要的是實現并購企業和目標企業從有形資源到以企業文化為核心的無形資源的整合，從而在根本上提高企業的核心競爭力?？鐕①徶校①忞p方來自不同的國家，政治、經濟背景不同，社會制度和經濟發展程度不同，東西方文化差異造成的沖突不可避免。由于并購中往往要涉及到人員變動、管理模式選擇等問題，雙方文化的差異就表現得更為突出和明顯。據有關數據統計，在全球范圍內資產重組的成功率只有43%左右，而那些失敗的重組案中80%以上直接或間接起因于新企業文化整合的失敗。因此，如何通過整合在企業內部建立統一的價值觀和企業文化，實現“l+1>2”的效應是并購雙方必須認真考慮的問題。

3采取的主要對策與建議

3.1健全外資并購法律法規，適當簡化審批程序

首先，充分借鑒發達國家及其發展中國家的成熟經驗，構建起既符合國際慣例，又體現我國具體國情的、操作性強的外資并購法規體系。具體而言，應將重點放在《企業兼并法》、《反壟斷法》、《產業政策法》等法律的制定上。在制定上述法律的基礎上，還應完善其他配套法規和制度，以更好適應外資并購的需要，如修改《公司法》中關于公司投資限制的規定，適當放寬收購資金的到位期限；完善《證券法》中要約收購的規定，使國有股向外資轉讓的比例進一步合理化；完善《企業破產法》，使破產企業的債務清晰、職工安排與安置進一步合理化，減輕外資并購的相關成本等。其次，簡化外資并購的審批程序。外資并購的審批制度要按照國際慣例改為實行有限度的自動核準制，用統一的法律法規來規范審批程序，明確審批權限，強化審批責任，簡化審批手續，合理規定審批時限。外資并購的審批權力可以適當下放，此外，國家及各省市都應該盡可能設立或委派專門機構開展外資并購的審批工作，以防止出現政出多門、相互沖突的現象。

3.2規范資產評估制度，提高資產評估水平

科學合理的資產評估制度為企業并購提供了可靠的依據，有助于外商對目標公司的資產結構、經營狀況、資產價值、獲利能力等重要指標進行詳細了解與科學分析，從而確定恰當的并購交易價格，使得整個外資并購工作定量化、規范化，避免主觀隨意性。因此，必須進一步改進和完善我國現有的資產評估制度，努力提高評估水平，積極與國際慣例接軌，以實現既保護國有資產在外資并購中不受侵害，同時又保證外資并購活動順利進行的目標。我們在轉讓相關資產時，要尊重國際通用的評估原則和方法，不應人為地要求國有資產、國有股權的轉讓定價不得低于凈資產價格，同時，也要改變不論國有資產質量如何，一律用重置成本法來評估其價值的做法。

3.3大力發展資本市場，暢通外資并購的市場渠道

資本市場是跨國并購的重要平臺。就目前來看，我國資本市場的規模還相對較小，而且缺乏高度流動性和穩定性，要想真正成為外資并購國內企業的基本平臺，還應重點做好以下工作：一是加快推進符合條件的外商投資企業在A股市場上市；二是當市場發育相對成熟，監管制度相對健全時，有限度地對外資開放二級市場，適當允許外資通過收購流通股來達到并購的目的；三是對于外資收購的上市公司國有股、法人股等非流通股，在“禁售期”滿之后，是否可以借助QFII機制，以及其他配套措施來解決其持有股份的流通問題，以調動外資并購國內上市公司的積極性，也給外資退出被并購企業提供一個良好的市場渠道；四是建立上市公司國際并購審查制度，防止國家相關的優惠規定被純粹的投機性外資所利用，擾亂正常的市場秩序；五是建立一支能夠為外資并購提供全方位服務的國內中介機構。

3.4以建立現代企業制度為核心，規范汽車制造企業治理結構和股權制度

按照現代公司制度規范，依法落實股東責任、董事責任和經營責任，實現責權利相結合，使其成為符合市場經濟要求、具有完全行為能力的獨立主體，徹底脫離行政附庸的角色。逐步實現地方國有股權在當地汽車制造企業中退出控股地位，這樣在消除地方保護主義影響的同時，還可以保障汽車制造業在全國甚至全球范圍進行零部件采購和汽車銷售，徹底消除地區貿易壁壘和資源壁壘。與此同時，建立清晰有效的中央與地方兩級有機結合的國有資產管理體系。

3.5加快產權市場建設

市場化是汽車制造企業進行產業內并購重組的根本保障。要建立以自由競爭為特征的企業并購市場環境，通過企業之間的股權關系紐帶，逐步形成以股權并購為主要形式的產業內并購，同時以法律制度的形式確立企業并購市場規則。同時通過汽車制造企業國有股權出讓獲得資金，專門建立以汽車技術開發為主的投資公司，支持中小科技企業，確保中國在汽車新技術方面的合理利用和技術開發，再以向大企業轉讓或由原企業股東回購的方式退出，逐步建立中國自主知識產權的汽車技術支撐體系。

參考文獻

1史建三.跨國并購論[M].北京：立信會計出版社，1999

篇6

改革開放以來，我國利用外商直接投資獲得了長足的發展。截止2002年12月底，全國累計批準外商投資企業424196個，合同外資8280.60億美元，實際使用外資4479.66億美元，跨國公司直接投資在我國國民經濟中的地位日益突出。但由于我國政策的限制，國際直接投資進入我國一般都是采用新設投資的方式，跨國并購這一跨國直接投資的最主要方式在我國利用外資中所占比重并不高。2002年“世界投資報告”顯示，2001年我國吸收了468.88億美元的國際直接投資，但只有不到5%是通過跨國并購的方式進入我國的。本文論述了汽車工業跨國并購之所以難以在我國廣泛展開，主要面臨著法律、體制、資本市場、企業文化等方面的障礙。

2跨國并購面臨的主要障礙分析2.1法律障礙

（1）有關外資并購的法律體系不健全。我國還沒有專門適用于外資并購的法律，僅有的幾個用于調節外資并購活動的規章制度，如2002年10月證監會頒布的《上市公司收購管理辦法》，2002年11月，證監會、財政部、國家工商總局和國家外匯管理局聯合的《利用外資改組國有企業暫行規定》，特別是2003年3月7日頒布、4月12日起施行的《外國投資者并購境內企業暫行規定》，成為我國第一部外資并購的綜合性行政法規。綜觀這些法規，其規定原則性太強，缺乏可操作性。另外，缺乏一系列的外資并購配套法規，如《反壟斷法》、《社會保障法》等等，在一定程度上阻礙了外資并購的發展。

（2）缺乏科學、高效、透明的外資并購審批制度。我國在《合資經營企業法》、《合作經營企業法》、《外商投資企業法》及其實施條例、細則中對外資進入做了規定，但這些規定從總體上看，具有重審批權限和程序界定，輕操作辦法的特點。例如《外商收購國有企業的暫行規定》雖然是直接針對外商收購國有企業行為制定的，但其中的實質性內容只是設定了審批權限和審批程序，而對許多細節性操作問題沒有明確規定，缺乏內在協調性和結構的嚴密性，難以構成一個相對完整和獨立的審查外資準入的審批制度，因而極易引起外商的誤解。

（3）缺乏排斥地方利益約束及國有股權管理的法律制度體系。由于汽車制造企業是以資本為紐帶，以全球為資源利用銷售市場的綜合產業，其本質決定了該產業排斥地域封鎖和地方保護主義。而我國汽車制造企業一般都與所在地方具有密切的聯系，許多汽車生產廠家都是借助于地方性產業政策及地方法律法規得以發展起來。更多的地方通過設立國有股權投資公司來對相應的地方汽車生產企業達到控股或參股。因此，急需建立排斥地方利益約束的法律制度體系。汽車制造企業一直以國有股權為主控制，雖然多數汽車制造企業特別是上市公司都已經進行了改制，但國有股包括國有法人股的股東權利的行使路徑并沒有真正清晰過。因此如何建立關于國有股權管理的法律制度體系是中國汽車工業發展需要解決的首要問題。

2.2體制障礙

(1)企業產權不清，治理結構不健全。在企業產權不清晰的條件下，跨國公司對國內企業的收購標的本身就蘊涵了巨大的風險，收購后的企業組織也難以通過產權來實現對資源的內部化配置，并形成跨國直接投資的內部化優勢。因此，企業產權不清嚴重制約了跨國公司的并購意愿。又比如股權結構的缺陷，目前我國企業的大股東平均控股比例大多在50%以上，這種特殊的股本結構使得外商想成為控股股東就必須取得較大比例的股權，無形之中增加了并購成本。外資企業若不能控制被并購企業，就無法獲得轉移技術和管理能力優勢的收益，也無法把在生產經營、營銷手段、售后服務等方面的經驗嫁接到國內企業中來，跨國并購的優勢就不能得到充分發揮。

(2)資產評估問題。外商購買國內企業時遇到的首要問題就是購買價格。目前，國內企業的資產評估大多采用國有資產評估制度。評估部門的評估和國有資產管理部門的確認是以賬面資產為準的，而外商接受的價值不是賬面價值而是市場重置價，即該企業的實際價值，這和賬面價值有較大的差距。這個問題是外商購買國內企業難以成交的結癥之一。另外，全國僅有國有資產評估機構400多家，專門從業人員

1000余人，遠不能滿足需要，評估實際水平距國際水平差別甚大，操作過程中有時還受行政干預。一些國內企業的資產沒有經過規范化的核定和評估，如對企業品牌、商標、信譽等無形資產的評估。

2.3資本市場障礙

所謂資本市場障礙是指現階段我國資本市場的缺陷，從而為企業之間產權交易設置的障礙。資本市場的建立和完善是企業間開展并購的前提條件和基礎。不僅如此，資本市場的發達程度還決定了企業并購活動的發達程度。對于上市公司而言，證券市場的發展直接影響著上市公司并購的質量。國外大多數企業間的并購都是在證券市場上完成的。我國的證券市場起步較晚，仍處于初級發展階段，不僅市場規模比較小，而且本身帶有很多的不規范性。目前國內的資本市場，除A股市場剛開始對合資企業開放之外，基本不對外資開放；證券市場上“一股獨大”現象突出，國有股、法人股不流通，而流通股B股、H股數量有限，加之股市低迷、信息披露不規范、幕后交易時有發生。這些都大大限制了外資通過證券資本市場進行跨國并購。

資本市場發育不成熟的另一表現是金融工具品種少，企業籌資渠道狹窄。并購活動耗資巨大，單純依靠一個公司自有資金顯然是不現實的。在西方發達國家，跨國公司主要利用國際資本市場和證券市場，借別人的錢來完成跨國并購。90%以上的并購資金是通過發行股票、債券、以股換股、抵押貸款、信用貸款等融資手段籌資。但我國絕大部分并購活動還僅僅停留在資產無償劃撥、承擔債務或現金收購等方式上，并購活動中的融資效率十分低下。

2.4企業文化差異造成的整合障礙

在知識經濟時代，企業并購呈現出范圍廣、巨額化、跨國化等一系列新特點，逐漸成為世界各國企業擴大規模、獲取競爭優勢的最有效的戰略選擇。但這一戰略選擇的實現并不完全取決于有形資產規模(如廠房、機器、技術、資本等)的簡單疊加，更重要的是實現并購企業和目標企業從有形資源到以企業文化為核心的無形資源的整合，從而在根本上提高企業的核心競爭力?？鐕①徶校①忞p方來自不同的國家，政治、經濟背景不同，社會制度和經濟發展程度不同，東西方文化差異造成的沖突不可避免。由于并購中往往要涉及到人員變動、管理模式選擇等問題，雙方文化的差異就表現得更為突出和明顯。據有關數據統計，在全球范圍內資產重組的成功率只有43%左右，而那些失敗的重組案中80%以上直接或間接起因于新企業文化整合的失敗。因此，如何通過整合在企業內部建立統一的價值觀和企業文化，實現“l+1>2”的效應是并購雙方必須認真考慮的問題。

3采取的主要對策與建議

3.1健全外資并購法律法規，適當簡化審批程序

首先，充分借鑒發達國家及其發展中國家的成熟經驗，構建起既符合國際慣例，又體現我國具體國情的、操作性強的外資并購法規體系。具體而言，應將重點放在《企業兼并法》、《反壟斷法》、《產業政策法》等法律的制定上。在制定上述法律的基礎上，還應完善其他配套法規和制度，以更好適應外資并購的需要，如修改《公司法》中關于公司投資限制的規定，適當放寬收購資金的到位期限；完善《證券法》中要約收購的規定，使國有股向外資轉讓的比例進一步合理化；完善《企業破產法》，使破產企業的債務清晰、職工安排與安置進一步合理化，減輕外資并購的相關成本等。其次，簡化外資并購的審批程序。外資并購的審批制度要按照國際慣例改為實行有限度的自動核準制，用統一的法律法規來規范審批程序，明確審批權限，強化審批責任，簡化審批手續，合理規定審批時限。外資并購的審批權力可以適當下放，此外，國家及各省市都應該盡可能設立或委派專門機構開展外資并購的審批工作，以防止出現政出多門、相互沖突的現象。

3.2規范資產評估制度，提高資產評估水平

科學合理的資產評估制度為企業并購提供了可靠的依據，有助于外商對目標公司的資產結構、經營狀況、資產價值、獲利能力等重要指標進行詳細了解與科學分析，從而確定恰當的并購交易價格，使得整個外資并購工作定量化、規范化，避免主觀隨意性。因此，必須進一步改進和完善我國現有的資產評估制度，努力提高評估水平，積極與國際慣例接軌，以實現既保護國有資產在外資并購中不受侵害，同時又保證外資并購活動順利進行的目標。我們在轉讓相關資產時，要尊重國際通用的評估原則和方法，不應人為地要求國有資產、國有股權的轉讓定價不得低于凈資產價格，同時，也要改變不論國有資產質量如何，一律用重置成本法來評估其價值的做法。

3.3大力發展資本市場，暢通外資并購的市場渠道

資本市場是跨國并購的重要平臺。就目前來看，我國資本市場的規模還相對較小，而且缺乏高度流動性和穩定性，要想真正成為外資并購國內企業的基本平臺，還應重點做好以下工作：一是加快推進符合條件的外商投資企業在A股市場上市；二是當市場發育相對成熟，監管制度相對健全時，有限度地對外資開放二級市場，適當允許外資通過收購流通股來達到并購的目的；三是對于外資收購的上市公司國有股、法人股等非流通股，在“禁售期”滿之后，是否可以借助QFII機制，以及其他配套措施來解決其持有股份的流通問題，以調動外資并購國內上市公司的積極性，也給外資退出被并購企業提供一個良好的市場渠道；四是建立上市公司國際并購審查制度，防止國家相關的優惠規定被純粹的投機性外資所利用，擾亂正常的市場秩序；五是建立一支能夠為外資并購提供全方位服務的國內中介機構。

3.4以建立現代企業制度為核心，規范汽車制造企業治理結構和股權制度

按照現代公司制度規范，依法落實股東責任、董事責任和經營責任，實現責權利相結合，使其成為符合市場經濟要求、具有完全行為能力的獨立主體，徹底脫離行政附庸的角色。逐步實現地方國有股權在當地汽車制造企業中退出控股地位，這樣在消除地方保護主義影響的同時，還可以保障汽車制造業在全國甚至全球范圍進行零部件采購和汽車銷售，徹底消除地區貿易壁壘和資源壁壘。與此同時，建立清晰有效的中央與地方兩級有機結合的國有資產管理體系。

3.5加快產權市場建設

市場化是汽車制造企業進行產業內并購重組的根本保障。要建立以自由競爭為特征的企業并購市場環境，通過企業之間的股權關系紐帶，逐步形成以股權并購為主要形式的產業內并購，同時以法律制度的形式確立企業并購市場規則。同時通過汽車制造企業國有股權出讓獲得資金，專門建立以汽車技術開發為主的投資公司，支持中小科技企業，確保中國在汽車新技術方面的合理利用和技術開發，再以向大企業轉讓或由原企業股東回購的方式退出，逐步建立中國自主知識產權的汽車技術支撐體系。

參考文獻

1史建三.跨國并購論[M].北京：立信會計出版社，1999

篇7

目前中國企業國際化經營處尚于初級階段，要加強對跨文與文化整合的研究和推進，以避免跨國管理中出現的不同文化的沖突所帶來的不利影響，有效地利用跨文化管理，提升企業國際競爭力。為此應當采取如下措施：

一、加強對擬收購企業及其東道國的文化的研究

“凡事預則立，不預則廢”，企業應在并購的前期準備過程中，就加強對目標企業文化的全面了解和掌握，對并購后整合工作的難度和復雜性有所準備，及早發現問題，尤其是對文化整合難度的調查研究。分析雙方企業之間的文化差異，對實施過程中的文化關鍵因素進行掌控，讓我國企業更有準備地應對可能發生的文化差異與沖突。可以設立類似跨文化管理組織，負責并購企業的文化沖突及整合管理，宣傳企業新文化，樹立多元文化理念，學習和借鑒跨國公司跨文化管理的有益做法，為我所用。

二、以我為主，兼容并包，積極學習和吸收一切先進文化

對于中國的跨國企業而言，以高度開放的心態和國際眼光對待和研究世界文化，“胸懷全球，放眼世界”，具有海納百川，兼容并包的氣概和胸懷。企業以全球500強企業優秀文化作為標桿，實施體制創新、管理和文化創新。

與并購目標企業（歐美）相比，中國企業的文化還相對不成熟，就要充分吸收國外企業先進的文化，通過提升和完善自身的企業文化來促成部分企業文化的同化。文化整合中可以采取以我為主，融入東道國文化的做法，如中國惠普有限公司采取以我為主，“融入中國本地文化”的方針。中國惠普的企業文化建設在不同思想文化的交互影響與促進方面，一直是走在前面的。

三、管理整合推進文化整合，以形成整合企業的凝聚力向心力

企業并購最大的障礙是來自文化方面，而文化整合可以采取循序漸進的辦法，借助于管理整合加以推進合實施。企業的管理整合要實現最優化整合目標，既要實現整合也不能破壞各部分的活力，實現企業的人才整合、組織整合、文化整合和社會整合的有機結合。

首先，標準化的運營流程一直被視為一個強有力的整合工具，自然在組織及運營整合中扮演著基礎性的角色。其次，只有積極地促成文化整合，科學地確立整合目標，在公司統一經營理念和精神引領下，以文化整合為核心，建立與戰略匹配的有機整合并支持廣泛交流對話的共享知識庫，形成整合企業的凝聚力和戰斗力。第三，管理整合面臨的嚴峻考驗在于是否形成集體統一行動和合力。如果能形成一體化的企業思維，樹立歸屬的自豪感，那么完成就實現企業的整體目標，隨著時間的推移和磨合，能夠形成持續性地改善業務績效的良性循環。通過跨文化管理建立起共同價值的基礎，尋求建立信任、協作的有效方式。這意味著企業文化將發生重大變化，新的企業文化逐步成熟起來。

四、中西合璧，優勢互補，打造“合金文化”競爭力

由于跨國并購必然要把自己置于異域文化之中，而中國企業海外并購涉及中外文化的巨大差異，中西文化又是世界上差異最大的兩種文化。不同的企業往往采取不同的方法，有的著力于打造“世界文化”。而中國企業在跨國并購及合資合作中，往往采取堅持中國文化，實施中西合璧，優勢互補的辦法。如我國中旅公司等企業倡導打造“合金文化”，即中外融合、優勢互補，產生一種全新的文化?！昂辖鹞幕睉哺谥袊脖仨毼{國外的先進管理經驗，借鑒國外的企業文化思維，在以我為主的前提下，取長補短，互相整合，提煉創新。企業跨文化管理的有益經驗很值得借鑒和總結。

五、加強跨文化培訓，實現企業資源整合目標

培訓是實現跨文化整合的基本手段，跨文化培訓應當是人力資源發展的重心所在，同時，通過跨文化培訓增進彼此之間的國家文化和企業文化的了解并形成正確的認識，對于雙方建立相互理解和信任，推動新企業的文化整合十分重要。通過跨文化培訓，幫助企業高層管理者認清市場，根據特定的市場文化調整企業的經營策略，有助于企業本土化戰略的實施。

篇8

20世紀80年代以來，尤其在經歷90年代的快速發展之后，跨國并購已成為不可忽視的國際經濟活動。我國無疑是世界時吸引外資較多的國家，在我國實現跨國并購也是這些資金的主要去向。不可否認的，跨國企業帶給中國企業先進的管理方法，對我國產品結構升級有著巨大的推動作用。但由于被收購而使得品牌消亡，壟斷支柱產業等。本文通過研究跨國并購中存在問題并提出相應對策，期望能起到借鑒意義。

二、跨國并購存在問題及原因

（一）跨國并購存在的主要問題

1.跨國公司通常選擇行業的龍頭企業作為并購目標。這些龍頭企業通常擁有較為先進的技術、良好的品牌、銷售網絡等核心資源，將龍頭企業并購后，跨國公司無疑占據了這一產業領域的高端位置，從而壟斷我國的某些產業。

凱雷并購徐工、摩根士丹利并購海螺水泥德國FAG并購西北軸承、英國伯頓收購大連第二電機廠、西門子控股錦西化機、印度米塔爾收購華菱管線、韓國SKN增資控股北方銅業、法國通用水務公司收購上海自來水浦東公司以及跨國公司對我國零售企業的并購等都證明了這一點。

2.跨國公司并購導致企業多年積攢下的無形資產如民族品牌的流失。在跨國公司并購企業的過程中，許多跨國公司接著幫助中國企業發展的名義并購我國企業，但其實是為了買斷我們的品牌擱置起來，一他們自己的品牌進入中國市場。我國自有品牌被外商大肆“蠶食”，由此造成了無形資產的流失。

在家電行業，美國最大的家電連鎖巨頭百思買兩年多前收購本土家電連鎖商五星電器75%的股權；09年2月又收購了剩余25%的股權（五星電器曾是中國第四大家電連鎖，這也是外商并購我國龍頭企業的案例）。在飲料行業，我國原有的飲料廠全部被外資收購，外資碳酸飲料在我國市場占有的份額達到90%，法國達能公司近年來先后收購了中國飲料行業10強企業中娃哈哈、樂百氏、正廣和等公司股份，占據了中國純凈水飲料市場很大份額。

3.跨國公司并購主要集中在國家政策重點鼓勵的產業、市場前景廣闊的基礎工業或壟斷性較強的行業，涉及了我國戰略性產業，如鋼鐵、汽車、信息技術、金融等行業。微軟（中國）公司的桌面操作系統軟件的市場占有率高達 95%，佳能和索尼在照相機行業的市場占有率分別為 24%和 22%，可口可樂濃縮液在中國市場 的份額已超過70%。另外，外資企業還控制了中國大型超市的 80%以上。近幾年來，跨國公司對中國一些產業和市場的占有率繼續擴大， 而并購正是這些跨國公司實現目標最有效的方式之一。

（二）跨國并購存在問題的原因

跨國并購存在以上問題，跨國公司和我國企業及國家政策都是一部分原因。

1.對于跨國公司本身來說，最直接的動因和目的，無非是謀求競爭優勢，實現股東利益最大化。主要有以下三方面：一是為了擴大資產，搶占市場份額；二是取得廉價原料和勞動力，進行低成本競爭；三是通過收購轉產，跨入新的行業。并購有效地降低了進入新行業的壁壘，有效降低企業發展的風險和成本，有效利用被并購企業的經營資源；此外并購方式收益快，往往能更快地回收投資。并購的龍頭產業原有的經營資源豐富利用這些可以有效地降低風險減少成本，把龍頭產業據為己有害可以減少競爭對手，使企業在東道國有更有利的生存環境。

2.從我國國有企業本身來看，國有企業自身存在許多問題，比如體制混亂監督機制、職責不清，管理混亂。政府對國有企業監管工作的低效松散，經營者利用自己的職權最大限度的為自己謀福利不是為企業謀福利。長久以來許多國有企業都負債累累，企業管理者們看到跨國公司愿意出錢購買自己的“債務”就不加考慮的為了眼前利益出賣國有資產。

3.我國改革開放的進程中有一個不良傾向，就是各地方把吸引外資作為促進經濟發展、推進國企改制的主要途徑。在地方政府鼓勵下，跨國公司乘機加緊并購國內各地方的行業排頭兵企業，廉價收購我國骨干企業的優質資產，將其納入合資企業，逐步壟斷我國市場。尤其是在加入WTO 5年過渡期后，中國在引資政策、市場準入、國民待遇等方面邁出了更為開放的步伐，跨國公司幾乎是按照中國加入WTO的承諾時間表搶占我國銀行、電訊、高技術等戰略產業。

三、我國應對跨國并購的策略

(一)我國企業跨國并購

隨著我國經濟實力的不斷增強，我國存活下來的國有企業實力也不斷增強。此次全球金融危機為我國企業走出去提供了前所未有的好機會，我國的優勢企業抓住這次機會，走出去，發展現有“龍頭企業”。就如當年國外企業并購我們一樣來并購國外企業，尋求新的發展機會，事實證明我國企業已獲得很大成功。

1.礦產領域

2007年4月，廈門紫金銅冠投資發展有限公司9400萬元英鎊(約為14億元人民幣)，現金收購英國蒙特瑞科公司50.17%的股份。2008年2月中國鋁業公司聯合美國鋁業公司，獲得了力拓英國上市公司12%的現有股份，交易總價約140,5億美元。

2.銀行業

中國工商銀行，2006年底，工商銀行收購了印尼Halim銀行90%的股份，2007年8月收購澳門最大本土銀行誠興銀行79.9%股份，10月以54.6億美元收購南非最大銀行標準銀行20%股份，成為迄今中國銀行業海外收購的最大一宗交易。

3.在制造業和IT業的跨國并購

2009年兩家中國民營公司(卡丹路和健升貿易)以總價2億歐元收購法國皮爾?卡丹在華成衣和衣飾業務；2010年吉利以近20億美元收購福特旗下的沃爾沃汽車品牌；Lenovo以12?5億美元收購IBM的PC業務；上汽以6 700萬英鎊收購英國“羅孚”75、25汽車品牌。

(二)擺脫“制造大國、品牌小國”的現狀，保護發展民族品牌

創民族品牌的根在于民族文化，創民族品牌的源動力在于民族精神。要想盡快縮短與歐美企業的距離，唯一的捷徑是要以現有民族品牌帶動中國品牌的提升，并在傳承的基礎上加以發展，實現中國品牌的國際化。在經歷了體制改革的陣痛后，我國的民族企業已漸漸醒悟，積極投入到民族品牌的創立中，出現了像聯想、海爾、華為、青島啤酒、格蘭仕、格力空調等中國自主品牌的旗幟和先鋒，代表著有中國特色的民族自主品牌，應該把它們培育成為國內外市場上的著名品牌。

(三)以培養自主創新能力為目的，促進企業研發技術

通過引進技術，進行模仿、借鑒來進行技術積累，再培養自主創新能力。重新全面科學理解“以市場換技術”， 在“以市場換技術”中掌握主動權。能夠靈活運用知識產權戰略，堅持雙贏原則，那么完全可能成功引進一些關鍵甚至核心技術。而且需要注意的是“以市場換技術”永遠是手段，我們的目標是提升自主的技術創新能力和掌控市場的能力。我國應該適時調整和豐富“以市場換技術”的內涵，通過加強管理，增強我國研發能力，鼓勵跨國公司與我國企業合作、合資設立研發機構，加強知識產權保護等措施，促進發達國家對我國的技術轉移。

(四)政府積極采取應對措施完善法規、加強監管

面對跨國公司對國內企業的并購，政府應從促進經濟增長和國家長遠發展的角度，動態把握宏觀調控的方法和力度，維護有效地市場機制、維護國家安全和本國人民的整理利益。首先就應該盡快 規范立法。目前我國跨國并購的法律框架仍然復雜而不完善，相關法律法規及政策仍然分別由不同的部委和政府機構制訂，缺乏透明度，具體條款矛盾、沖突、界定不清的情況仍然不少。因而，應盡快制訂出有關企業兼并和反壟斷的法律法規，創造有效的競爭環境，規范企業的市場競爭行為和產權交易行為。此外，還應善于借鑒發達國家控制企業購并、控制跨國購并、維護有效市場秩序和本國產業安全的經驗，更好的發揮市場競爭機制的積極作用，促進經濟發展。

參考文獻：

[1]楊益.理性看待外資并購,在進一步開放中維護產業安全[J].國際貿易,2009年1月號,第325期:4-6.

篇9

自2006年以來，受國際銀行業跨國并購浪潮以及中國銀行業自身發展的需要，與中國相關的跨國并購事件中，中國商業銀行跨國并購外資銀行的事件不斷出現。中資銀行在跨國并購的市場選擇和進入方式上，出于維持中國經濟增長速度所需的資源供應、轉換經濟增長方式以及應對新形勢下國家產業競爭的需要，正在配合農業、資源行業、制造業、TMT行業和服務行業“走出去”的戰略，著力向業務國際化和綜合化的全能大銀行邁進。[①]

傳統而言，中國商業銀行的收入主要來自國內，同國際經營效率較好的商業銀行相比，海外業務收入占比相對較少，與海外市場的收入占總收入的比重在40%以上的國外商業銀行相差甚遠。[②]面對國際市場競爭的日益激烈，商業銀行上市后的盈利要求，中國的商業銀行正在進一步加快國際化經營步伐。從表1中可以看出，1998年以來，中國商業銀行跨國并購的次數達到了14次。其中，4次在2006年之前，而且并購的都是香港地區的金融機構。這是因為香港是輻射亞洲一個較好的基點，中國的銀行業對亞洲經濟和市場是比較熟悉的，在國家文化上相似點也很多，地緣關系上也更為接近，對于并購后的管理是非常便利的。10次發生2006年以后，并購地區已經擴張到了東南亞、美洲和非洲地區，并購的金額也在日益增加。

表1：中國商業銀行歷年跨國并購統計

 

時間

購并內容

1998

工商銀行與香港東亞銀行共同收購國民西敏銀行下屬的西敏證券亞洲有限公司，組建工商東亞金融控股公司。

2000.7

工商銀行以1.8億港幣收購香港友聯銀行，改建為：中國工商銀行亞洲有限公司。

2002.2

中國建設銀行收購香港建新銀行。

2003.12

工銀亞洲收購了比利時富通集團在香港的華比富通銀行。

2006.8

中國建設銀行收購美國銀行持有的美國銀行(亞洲) 股份有限公司100%股權。

2006.12.

中國工商銀行買入印尼的哈利姆(Halim)銀行90%股權。

2006.12.

中國銀行斥資9.65億美元收購新加坡飛機租賃有限責任公司100%的股份。

2007.8

工商銀行收購澳門誠興銀行79.9%股份。

2007.10

民生銀行出資3.2億美元收購美國聯合銀行控股公司9.9%的股權。

2007.11

工商銀行宣布以約54.6億美元價格收購南非標準銀行20%股權。

2007.11

工商銀行收購印尼哈里姆銀行后成立的工銀印尼正式成立。

2008.1

工商銀行45.5億港元收購澳門誠興銀行79.93%股份。

2008.9

篇10

[3]國務院辦公廳1990年11月公布的《關于積極發展環保產業的若干意見》.[EQ/BL]http：//chinalawedu. com/news/1200/22598/22624/22993/2006/3/xu14571242516360029849-0.htm，1990.05.11.

[4]鐘譽源.我國發展低碳經濟發展中政策工具實施狀況分析[D]東北財經大學碩士畢業論文.

[5]國家環境經濟政策研究與試點項目技術組.國家環境經濟政策進展評估：2013[J].中國環境管理，2015（03）.

[6]宋坤.企業環保投資意愿影響因素的實證研究-以山東濱州地區石化企業為例[D].華東交通大學碩士學位論文，2015.

[7]葉麗娟.環保投資對區域經濟增長影響的差異研究-基于全國個省市面板數據的分析[D].暨南大學碩士學位論文，2011.

[8]蔣洪強等.環保投資對國民經濟的作用機理與貢獻度模型研究[J].環境科學研究，2005（l）.

篇11

（二）跨國并購

跨國并購，是指在市場競爭機制的作用下，一國銀行為獲取對另一國某銀行的經營控制權，有償地收購該銀行的部分或全部產權，以實現資產經營一體化的市場行為。包括跨國兼并和跨國收購?？鐕①彽那腊òl起收購的銀行直接向國外目標銀行投資，也包括通過在外國的子公司、分行進行并購活動。

二、兩種路徑各自的優勢分析

（一）新建投資的優勢

1．新建投資使銀行擁有較大的靈活性和主動權。新建投資在投資規模、投資地點的選擇上受外界的干擾較少，擁有較大的主動權和靈活性，能使跨國銀行在較大的程度上把握投資的風險。而跨國并購則不同，要受被并購銀行自身條件的限制。

2．新建投資的成功率要高。經驗數據表明，通過新建投資的方式創建子公司的成功率要大大高于通過并購方式而設立子公司的成功率，銀行也同樣。因為投資新建的銀行是母行的附屬機構，比較容易控制，所以成功率相對較高。而在跨國并購的過程中，國際化銀行與目標銀行處于信息不對稱地位，國際化銀行很難對目標銀行的資產價值和盈利能力做出非常準確的判斷，從而使其難以找到合適的價位；而且被并購銀行原有的管理制度可能不適合收購方，收購方在對此加以改造時，可能遭到習慣于原有管理體制的管理人員和員工的抵制。一次并購活動大致由三個階段組成：準備與設計、談判與實施、整合，任一階段沒處理好都可能導致并購失敗。

（二）跨國并購的優勢

1．跨國并購可以使銀行迅速進入并占領東道國市場，實現快速擴張。通過并購，銀行可以充分利用被并購銀行的原有客戶和市場基礎，快速適應東道國市場，以較低成本實現快速的外部擴張。而新建投資只能依靠自己開辟市場，而且對東道國銀行監管法制及政策的把握能力也有限，所以不利于迅速進入東道國市場。

2．跨國并購可以突破機構設立和業務范圍的限制。

現在許多國家、地區對外國銀行進入本國市場都采取嚴格的審查和限制措施，對新開設的外資銀行分行的業務范圍也有很多限制。通過并購，可以規避政策障礙，繞開這些金融服務貿易壁壘，快速進入東道國市場。

另一方面，一些地區尤其是某些國際金融中心如香港、倫敦的金融機構已經趨于飽和，外國銀行開設分支機構的數量受到限制，在這種情況下跨國并購是最好的選擇。

3．跨國并購可以實現競爭優勢的轉移。當銀行試圖獲得另一家金融機構在某一方面的競爭優勢時，單純的學習與模仿常常是徒勞的，因為這種優勢往往產生于這家機構幾十年乃至上百年經營積累的組織資本與組織經驗，外部競爭者難以復制。這時，通過并購與目標機構融合，可以實現轉移競爭優勢的目的。而且這種轉移可能是雙向的，會創造出新的競爭優勢。當銀行面對的是一個陌生的市場時，這種競爭優勢就顯得更為重要。

三、我國商業銀行國際化路徑的選擇

（一）根據我國銀行的實際情況選擇進入方式

跨國銀行如果具有較強的組織管理優勢和國際經驗可以優先考慮以并購的方式進入東道國市場。中國銀行是最早走向國際市場的國內銀行，目前在亞、歐、澳、非、南美、北美六大洲均設有分支機構，建立起了全球布局的金融服務網絡，具有較強的組織管理優勢和國際經驗的大銀行，可以優先考慮以跨國并購的方式向海外擴張。工行、建行、農行和交通銀行在國內具有較強的規模優勢和組織管理優勢但缺乏國際經驗，通過跨國并購的方式向海外擴張并不具備優勢，要根據東道國情況靈活采用兩種方式。

而對于招商銀行、光大銀行等股份制銀行，可以采用并購的方式。通過并購設立子銀行是弱勢銀行進入和拓展發達國家市場的有效途徑。采用并購方式可以節省新建投資的開辦費用，縮短從開辦到盈利的時間，而且可以直接利用目標銀行的原有市場影響力、信譽、客戶基礎、營銷網絡以及長期以來構建的完整的運作制度和人才體系，迅速打開地區市場，拓展業務網絡，減少新建投資可能帶來的經營失敗風險，克服弱勢銀行難以贏得市場信任和客戶資源的困難。

（二）考慮東道國市場情況。

1．考慮東道國政府對跨國銀行市場準入的監管以及監管當局對兩種方式進入的不同政策。一般來說，在東道國對外國銀行的市場準入有嚴格限制的國家傾向于采用跨國并購的方式進入，以避開東道國對外資銀行市場準入法律條例的限制，迅速進入東道國市場。從東道國監管當局對兩種進入方式的不同政策看，法國、德國、意大利、挪威等國鼓勵銀行并購，以加速銀行業集中，促成經濟規?；l展，在這些國家，最好選擇以并購的方式進入。

2．考慮東道國市場與本國市場的文化差異。如果兩國市場存在很大的文化差異，則跨國并購是最好的選擇。因為，通過跨國并購，銀行可以充分利用被并購銀行的原有客戶和市場基礎，快速適應東道國市場，以較低成本實現快速的外部擴張。

3．東道國銀行的市場集中程度。當東道國銀行的市場集中度低時，競爭壓力小，可以直接新設機構，避免并購帶來的組織學習成本，獲得更高的知識傳遞效率。相反，在一個集中度高的市場中，一般傾向于采用并購的方式進入，因為當有新銀行進入時，原有的市場在位者往往會做出激烈反應，以維護他們的市場影響力，采取并購方式可以避免這種摩擦。

（三）除了考慮上述因素外，投資者在進行投資方式選擇時，比較注重的一個因素是成本問題?？梢杂猛匈e的理論解釋：Q=企業的市場價值/企業的重置成本當Q

參考文獻

[1]慕劉偉，國際投融資理論與實務[M]成都：西南財經大學出版社，2004

[2](英)斯蒂芬，戴維斯，銀行并購：經驗與教訓[M]北京：中國金融出版社，2000

[3]薛求知，楊飛，跨國銀行管理[M]上海：復旦大學出版社，2002

[4]馬文科，林之診，我國銀行業并購重組的理性選擇，金融時報2003，5(12)

[5]陳衛東，劉康，析國有商業銀行重組改革模式選擇，中國金融，2002，（12）

[6]馮嗣全，銀行國際化的路徑選擇：跨國并購抑或新設投資[J]當代財經，2003，(12)

篇12

 

一、銀行國際化兩種路徑的簡單介紹 

（一）新建投資 

跨國銀行新建投資是指一國銀行根據具體情況在另一國設立形式各異、規模不一的海外分支機構，如行、分行等機構組織形式。在新銀行中，外國投資者可以以全部股權參與，即設立獨資銀行;也可以以部分股權參與，即設立合資銀行。 

（二）跨國并購 

跨國并購，是指在市場競爭機制的作用下，一國銀行為獲取對另一國某銀行的經營控制權，有償地收購該銀行的部分或全部產權，以實現資產經營一體化的市場行為。包括跨國兼并和跨國收購。跨國并購的渠道包括發起收購的銀行直接向國外目標銀行投資，也包括通過在外國的子公司、分行進行并購活動。 

 

二、兩種路徑各自的優勢分析 

（一）新建投資的優勢 

1．新建投資使銀行擁有較大的靈活性和主動權。新建投資在投資規模、投資地點的選擇上受外界的干擾較少， 擁有較大的主動權和靈活性，能使跨國銀行在較大的程度上把握投資的風險。而跨國并購則不同，要受被并購銀行自身條件的限制。 

2．新建投資的成功率要高。經驗數據表明，通過新建投資的方式創建子公司的成功率要大大高于通過并購方式而設立子公司的成功率，銀行也同樣。因為投資新建的銀行是母行的附屬機構，比較容易控制，所以成功率相對較高。而在跨國并購的過程中，國際化銀行與目標銀行處于信息不對稱地位，國際化銀行很難對目標銀行的資產價值和盈利能力做出非常準確的判斷，從而使其難以找到合適的價位；而且被并購銀行原有的管理制度可能不適合收購方，收購方在對此加以改造時，可能遭到習慣于原有管理體制的管理人員和員工的抵制。一次并購活動大致由三個階段組成：準備與設計、談判與實施、整合，任一階段沒處理好都可能導致并購失敗。 

（二）跨國并購的優勢 

1．跨國并購可以使銀行迅速進入并占領東道國市場，實現快速擴張。通過并購，銀行可以充分利用被并購銀行的原有客戶和市場基礎，快速適應東道國市場，以較低成本實現快速的外部擴張。而新建投資只能依靠自己開辟市場，而且對東道國銀行監管法制及政策的把握能力也有限，所以不利于迅速進入東道國市場。 

2．跨國并購可以突破機構設立和業務范圍的限制。 

現在許多國家、地區對外國銀行進入本國市場都采取嚴格的審查和限制措施，對新開設的外資銀行分行的業務范圍也有很多限制。通過并購，可以規避政策障礙，繞開這些金融服務貿易壁壘，快速進入東道國市場。 

另一方面，一些地區尤其是某些國際金融中心如香港、倫敦的金融機構已經趨于飽和，外國銀行開設分支機構的數量受到限制，在這種情況下跨國并購是最好的選擇。 

3．跨國并購可以實現競爭優勢的轉移。當銀行試圖獲得另一家金融機構在某一方面的競爭優勢時，單純的學習與模仿常常是徒勞的，因為這種優勢往往產生于這家機構幾十年乃至上百年經營積累的組織資本與組織經驗，外部競爭者難以復制。這時，通過并購與目標機構融合，可以實現轉移競爭優勢的目的。而且這種轉移可能是雙向的，會創造出新的競爭優勢。當銀行面對的是一個陌生的市場時，這種競爭優勢就顯得更為重要。 

 

三、我國商業銀行國際化路徑的選擇 

（一）根據我國銀行的實際情況選擇進入方式 

跨國銀行如果具有較強的組織管理優勢和國際經驗可以優先考慮以并購的方式進入東道國市場。中國銀行是最早走向國際市場的國內銀行， 目前在亞、歐、澳、非、南美、北美六大洲均設有分支機構， 建立起了全球布局的金融服務網絡，具有較強的組織管理優勢和國際經驗的大銀行，可以優先考慮以跨國并購的方式向海外擴張。工行、建行、農行和交通銀行在國內具有較強的規模優勢和組織管理優勢但缺乏國際經驗， 通過跨國并購的方式向海外擴張并不具備優勢， 要根據東道國情況靈活采用兩種方式。 

而對于招商銀行、光大銀行等股份制銀行，可以采用并購的方式。通過并購設立子銀行是弱勢銀行進入和拓展發達國家市場的有效途徑。采用并購方式可以節省新建投資的開辦費用， 縮短從開辦到盈利的時間，而且可以直接利用目標銀行的原有市場影響力、信譽、客戶基礎、營銷網絡以及長期以來構建的完整的運作制度和人才體系，迅速打開地區市場，拓展業務網絡， 減少新建投資可能帶來的經營失敗風險，克服弱勢銀行難以贏得市場信任和客戶資源的困難。 

（二）考慮東道國市場情況。 

1．考慮東道國政府對跨國銀行市場準入的監管以及監管當局對兩種方式進入的不同政策。一般來說， 在東道國對外國銀行的市場準入有嚴格限制的國家傾向于采用跨國并購的方式進入，以避開東道國對外資銀行市場準入法律條例的限制， 迅速進入東道國市場。從東道國監管當局對兩種進入方式的不同政策看， 法國、德國、意大利、挪威等國鼓勵銀行并購， 以加速銀行業集中， 促成經濟規模化發展， 在這些國家， 最好選擇以并購的方式進入。 

2．考慮東道國市場與本國市場的文化差異。如果兩國市場存在很大的文化差異，則跨國并購是最好的選擇。因為，通過跨國并購，銀行可以充分利用被并購銀行的原有客戶和市場基礎，快速適應東道國市場，以較低成本實現快速的外部擴張。 

3．東道國銀行的市場集中程度。當東道國銀行的市場集中度低時，競爭壓力小，可以直接新設機構，避免并購帶來的組織學習成本，獲得更高的知識傳遞效率。相反，在一個集中度高的市場中， 一般傾向于采用并購的方式進入， 因為當有新銀行進入時，原有的市場在位者往往會做出激烈反應， 以維護他們的市場影響力，采取并購方式可以避免這種摩擦。 

（三）除了考慮上述因素外，投資者在進行投資方式選擇時，比較注重的一個因素是成本問題?？梢杂猛匈e的理論解釋：q=企業的市場價值/企業的重置成本當q

 

參考文獻 

[1]慕劉偉，國際投融資理論與實務[m]成都：西南財經大學出版社，2004 

[2](英)斯蒂芬，戴維斯，銀行并購：經驗與教訓[m]北京：中國金融出版社，2000 

[3]薛求知，楊飛，跨國銀行管理[m]上海：復旦大學出版社，2002 

[4]馬文科，林之診，我國銀行業并購重組的理性選擇，金融時報2003，5(12) 

篇13

中國跨國公司在其發展壯大過程中，也大體經歷了四個階段的變化：

表2-1 我國對外直接投資發展的主要階段

資料來源：中國并購交易網.http：//

從表2-1中可看出中國對外直接投資發展迅速，但是也面臨諸多挑戰。據統計，雖然國內成功企業的海外并購熱情日漸高漲，但是我國海外并購的成功率僅為兩到三成，業內專家分析指出，有種種因素制約著跨國并購的進行。

二、中國企業跨國并購面臨的障礙

中國企業跨國并購是企業“走出去”戰略的深化與質變，標志著企業在逐步實現從漸進式海外投資擴張向跳躍式跨國并購的飛越，但在實踐中也面臨著許多問題。

（一）政治因素的影響和干涉。

海外并購是一家企業國際化、市場化繼而本土化的選擇。每一個“化”背后都蘊藏著巨大的風險。政治化是當前海外并購中的一個特殊的問題。近年來我國企業的政治和經濟實力不斷上升，這使境外同行產生了較強的戒備和競爭心態，在政治上也招致更多的猜忌。一些發達國家和發展中國家對資源和高端技術類并購尤其敏感，由此導致中國海外并購受阻或失敗的例子并不鮮見

（二）政府宏觀管理層面存在的問題。

跨國并購，動輒涉及幾千萬乃至上億美元的投入，沒有金融信貸的支持是很難成功的。但就目前中國企業參與跨國并購面臨的處境來看，其在金融信貸方面受到諸多限制，包括受國內貸款額度與特定外匯額度的限制。

（三）企業自身存在的問題。

1.經濟實力差異決定了中國企業無法成為跨國并購的主宰力量

目前中國大部分由于經濟實力比較弱，規模以及相應的配套設施不完善，企業目前還沒有這個能力同步處理好這些問題。當代跨國并購主體經濟為發達的工業化經濟，其中美國與歐盟兩大經濟實體實際上主宰著全球并購資本流動。

2.缺乏足夠的并購經驗、缺乏高素質的管理人才難以完成并購后的企業整合

目前中國尚未掀起國內企業并購浪潮，企業普遍缺乏整合并購企業的經驗，因此不可能進行大規模的成功的跨國并購。并購之后難免要進行人員調整和業務重組，難免要涉及裁員。在歐洲，由于勞工法相對成熟，工會等組織健全，因此要實施裁員計劃，所付出的成本非常大。

三、推動中國企業跨國并購的對策建議

（一）宏觀層面。

加強跨國并購中的國際法律環境研究，加速國內相關法律制度的建設。政府要注意研究東道國重點監管和限制的行業，并考慮這些領域里東道國對外商持股量和外匯管制的各項規定；鼓勵更多的民營企業參與跨國并購。政府應當給民營企業提供更多的優惠政策，從政策和經濟上鼓勵民營企業積極“走出去”，充分利用國外的資源、先進的技術和管理經驗為自身的發展服務，從而提高我國經濟的總體水平。

（二）微觀層面。

1.提高核心競爭力，爭創國際品牌