引論：我們?yōu)槟砹?3篇品牌戰(zhàn)略管理論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

在后現(xiàn)代社會(huì)，品牌已成為企業(yè)最重要的無(wú)形資產(chǎn)。可口可樂的總裁說(shuō)，即使把可口可樂在全球的工廠全部毀掉，它仍可在一夜之間東山再起。原因就在于，品牌作為巨大的無(wú)形資產(chǎn)，其重要性已超過(guò)土地、貨幣、技術(shù)和人力資本等構(gòu)成企業(yè)的諸多要素。世界性品牌的擁有量已成為衡量一個(gè)國(guó)家實(shí)力的重要標(biāo)準(zhǔn)。象美國(guó)、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家，其世界性品牌的擁有量與其國(guó)家的實(shí)力都是十分匹配的。因此，后現(xiàn)代社會(huì)的全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)將演變?yōu)橐粓?chǎng)品牌之爭(zhēng)，品牌戰(zhàn)略可視為一種國(guó)家戰(zhàn)略。在這樣的背景下，以后現(xiàn)代企業(yè)模式進(jìn)行大規(guī)模的聯(lián)合、兼并與重組，構(gòu)筑后現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)聯(lián)盟的現(xiàn)象將成為21世紀(jì)一道壯麗的經(jīng)濟(jì)風(fēng)景線。

品牌的塑造是一個(gè)系統(tǒng)、科學(xué)而漫長(zhǎng)的過(guò)程

無(wú)論在現(xiàn)代還是后現(xiàn)代，品牌的塑造都是一個(gè)系統(tǒng)、科學(xué)而漫長(zhǎng)的過(guò)程，但后現(xiàn)代企業(yè)模式可以加速這一進(jìn)程。東方贏在《超速模式》一書中所總結(jié)的后現(xiàn)代企業(yè)超速成長(zhǎng)模式，具有十分重大的現(xiàn)實(shí)意義，值得大力研究與推廣。

關(guān)于后現(xiàn)代企業(yè)成長(zhǎng)與品牌塑造理論的建構(gòu)只是剛剛開始，更多更優(yōu)秀的模式尚等待實(shí)踐者與理論家的共同總結(jié)與創(chuàng)造。在運(yùn)用后現(xiàn)代企業(yè)超速成長(zhǎng)模式實(shí)施企業(yè)擴(kuò)張與品牌塑造時(shí)，應(yīng)注意以下問(wèn)題：

（1）后現(xiàn)代企業(yè)的超速成長(zhǎng)模式是相對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)模式的，它比現(xiàn)代企業(yè)模式能更快地實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)營(yíng)與品牌擴(kuò)張目標(biāo)，相對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)一定程度上的跨越式發(fā)展。但后現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式不是一種“神話模式”，實(shí)踐這一模式與實(shí)踐現(xiàn)代乃至古典企業(yè)模式同樣是一個(gè)系統(tǒng)、科學(xué)而漫長(zhǎng)的過(guò)程，它的系統(tǒng)性和科學(xué)性與現(xiàn)代企業(yè)相比有過(guò)之而無(wú)不及。象微軟、戴爾、雅虎等在短時(shí)間之內(nèi)成長(zhǎng)為世界性品牌的事實(shí)，無(wú)不蘊(yùn)涵著其在品牌塑造與擴(kuò)張過(guò)程中對(duì)新的經(jīng)營(yíng)管理模式的精心研究與運(yùn)用；

（2）后現(xiàn)代企業(yè)的品牌塑造不能為超速而超速。后現(xiàn)代品牌塑造的超速模式本質(zhì)上是在新的后現(xiàn)代社會(huì)與經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)為立于不敗之地而作出的無(wú)奈的選擇。后現(xiàn)代企業(yè)如不運(yùn)用超速擴(kuò)張模式，在風(fēng)云變換的后現(xiàn)代社會(huì)將無(wú)立足之地。

品牌是一個(gè)復(fù)雜的文化系統(tǒng)

有人說(shuō)，品牌的背后是文化。以后現(xiàn)代文化經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)來(lái)看，這話只說(shuō)對(duì)了一半。因?yàn)槠放谱鳛橐环N文化現(xiàn)象乃至文化系統(tǒng)，文化是構(gòu)成它的本質(zhì)要素，是它的內(nèi)容與形式，是它的全部，而不是它的裝點(diǎn)和附庸。

首先，一個(gè)品牌的基礎(chǔ)——構(gòu)成其產(chǎn)品的成熟的技術(shù)系統(tǒng)本身就屬于文化的范疇。其次，產(chǎn)品的營(yíng)銷全程——從產(chǎn)品的定位到包裝、推廣與傳播，沒有一個(gè)環(huán)節(jié)可以脫離文化；甚至銷售與售后服務(wù)過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都必須運(yùn)用文化手段并傳達(dá)品牌的文化內(nèi)涵。而綠色營(yíng)銷的興起更使得后現(xiàn)代營(yíng)銷成為一種純粹的文化之旅，在高揚(yáng)企業(yè)對(duì)自然與社會(huì)生態(tài)的責(zé)任的同時(shí)，綠色營(yíng)銷開啟了一個(gè)文化營(yíng)銷的新時(shí)代。而營(yíng)銷是品牌塑造的核心部分。企業(yè)品牌的塑造在以產(chǎn)品品牌塑造為基礎(chǔ)的前提下，本身也屬于大營(yíng)銷的范疇。

要想成功塑造一個(gè)后現(xiàn)代品牌，必須對(duì)品牌作為復(fù)雜文化系統(tǒng)有著充分的認(rèn)識(shí)。要改進(jìn)品牌的背后是文化的觀念，以文化經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)來(lái)塑造作為超級(jí)文化系統(tǒng)的后現(xiàn)代品牌。

品牌、權(quán)力與話語(yǔ)

一個(gè)成功的品牌具有強(qiáng)大的力量，會(huì)引發(fā)目標(biāo)消費(fèi)群的迷信，這就是品牌的權(quán)力。一個(gè)品牌一旦形成這樣的權(quán)力，就會(huì)同時(shí)擁有巨大的話語(yǔ)權(quán)，對(duì)公眾和社會(huì)產(chǎn)生重大的影響力。強(qiáng)勢(shì)品牌還會(huì)成為國(guó)家實(shí)力的象征，成為國(guó)家與民族的象征。盡管在跨國(guó)公司越來(lái)越成為全球經(jīng)濟(jì)主角的后現(xiàn)代時(shí)期，公司的國(guó)籍已被淡化，民族國(guó)家的影響已被淡化，但品牌卻一直獨(dú)立于跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)本土化過(guò)程之外。不論跨國(guó)公司的分支機(jī)構(gòu)如何本土化，它的品牌總是脫離不了強(qiáng)烈的母公司國(guó)家或民族的色彩。甚至跨國(guó)公司越成功，它的品牌就越具有其母公司國(guó)家的色彩。就象可口可樂永遠(yuǎn)改變不了其美國(guó)品牌的形象，梅塞德斯—奔馳永遠(yuǎn)改變不了其德國(guó)品牌的形象一樣。因此，從這一意義上講，跨國(guó)公司在本土化的同時(shí)，永遠(yuǎn)都不會(huì)停止其本質(zhì)上的母公司文化擴(kuò)張。在這一擴(kuò)張過(guò)程中，跨國(guó)品牌將擁有越來(lái)越大的話語(yǔ)權(quán)。

2、后現(xiàn)代企業(yè)的品牌—文化戰(zhàn)略

后現(xiàn)代企業(yè)的品牌戰(zhàn)略就是文化戰(zhàn)略

如前所述，品牌是一個(gè)復(fù)雜的文化系統(tǒng)。因此，從文化經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)來(lái)講，品牌戰(zhàn)略就是文化戰(zhàn)略。在進(jìn)行品牌文化的建設(shè)時(shí)，須充分體現(xiàn)人文理性與工具理性的有機(jī)融合，并力避對(duì)文化做狹義的理解。否則，文化將走向其對(duì)立面，所謂后現(xiàn)代企業(yè)的品牌文化戰(zhàn)略也將背離其宗旨。

站在過(guò)去、現(xiàn)在與未來(lái)的坐標(biāo)點(diǎn)上創(chuàng)造后現(xiàn)代品牌

后現(xiàn)代品牌的塑造既是一項(xiàng)龐大的文化工程，就需要品牌創(chuàng)造者站在過(guò)去、現(xiàn)在與未來(lái)的坐標(biāo)點(diǎn)上，對(duì)古典、現(xiàn)代以及后現(xiàn)代文化之間的關(guān)系進(jìn)行深入的洞悉。后現(xiàn)代品牌創(chuàng)造者尤其要對(duì)后現(xiàn)代社會(huì)和后現(xiàn)代文化有著深刻的認(rèn)識(shí)，這樣才能掌握后現(xiàn)代消費(fèi)者的需求與文化取向。

在了解后現(xiàn)代消費(fèi)者的需求與文化取向的基礎(chǔ)上，優(yōu)秀的品牌創(chuàng)造者應(yīng)該走在消費(fèi)者的前面，針對(duì)不同的目標(biāo)消費(fèi)群去創(chuàng)造需求。

品牌戰(zhàn)略的制定應(yīng)由知識(shí)總監(jiān)與營(yíng)銷總監(jiān)共同負(fù)責(zé)

品牌戰(zhàn)略，尤其是產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略的制訂應(yīng)由知識(shí)總監(jiān)和營(yíng)銷總監(jiān)共同完成。在很多沒有設(shè)立知識(shí)總監(jiān)職位的企業(yè)中，營(yíng)銷總監(jiān)實(shí)際上同時(shí)也是知識(shí)總監(jiān)。但這不是一種理想的做法。在后現(xiàn)代企業(yè)時(shí)代，知識(shí)總監(jiān)的設(shè)立對(duì)于企業(yè)是一項(xiàng)戰(zhàn)略性的決策。

篇2

國(guó)外企業(yè)品牌國(guó)際化發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，可以概括為以下五個(gè)方面：

步步為營(yíng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。國(guó)外企業(yè)的做法是以產(chǎn)品銷售開路，從設(shè)辦事處開始，循序漸進(jìn)，逐步深入。先設(shè)辦事處推銷自己的產(chǎn)品，了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，了解消費(fèi)者的需求特點(diǎn)，尋找潛在的合作者，增強(qiáng)國(guó)際營(yíng)銷能力，最后再投資設(shè)廠，在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)。

從較小的市場(chǎng)做起，逐步拓展。當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的消費(fèi)者由于消費(fèi)習(xí)慣不同，不可能一下子全盤接受外來(lái)的產(chǎn)品，他們需要一個(gè)逐步適應(yīng)、習(xí)慣的過(guò)程，這就需要公司從一點(diǎn)一滴做起，潛移默化。例如松下公司建立海外企業(yè)時(shí)，從做干電池做起，有了經(jīng)驗(yàn)以后，才把產(chǎn)品擴(kuò)展到收音機(jī)、電視機(jī)、電風(fēng)扇上面。寶潔公司在剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，也只從飄柔、潘婷等少數(shù)品牌開始，立穩(wěn)腳跟之后品種才逐步豐富起來(lái)。

謹(jǐn)慎制定投資決策。國(guó)外公司進(jìn)行一項(xiàng)投資決策大約要用3-5年的時(shí)間，前期準(zhǔn)備工作非常認(rèn)真、全面、仔細(xì)，從宏觀環(huán)境到微觀環(huán)境都進(jìn)行了深入地分析，而且一般都要聘請(qǐng)管理咨詢公司協(xié)助調(diào)查當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求特點(diǎn)、市場(chǎng)潛力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等情況。寶潔公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的第一個(gè)品牌“海飛絲”，就是在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了一番充分的調(diào)查研究后打響的第一炮，其后每一品牌的進(jìn)入，都是圍繞著市場(chǎng)，圍繞著消費(fèi)者這個(gè)中心來(lái)運(yùn)作的。有人說(shuō)，寶潔公司養(yǎng)活著中國(guó)近一半的市場(chǎng)調(diào)查公司，此話盡管夸張，但卻反映了寶潔公司的重視市場(chǎng)的一面。

營(yíng)銷人員當(dāng)?shù)鼗榱吮M快適應(yīng)當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷環(huán)境，熟悉當(dāng)?shù)貒?guó)家政策、相關(guān)法律，了解當(dāng)?shù)匚幕L(fēng)俗習(xí)慣等，國(guó)外公司設(shè)立的當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)都傾向于雇傭當(dāng)?shù)厝藛T。當(dāng)?shù)厝藛T無(wú)論是在語(yǔ)言上，了解當(dāng)?shù)氐南M(fèi)行為與商業(yè)習(xí)慣上，與當(dāng)?shù)刂饕蛻艉拖M(fèi)者之間的交往上，還是與當(dāng)?shù)卣推髽I(yè)界的關(guān)系上都擁有巨大的優(yōu)勢(shì)。

我國(guó)企業(yè)品牌化的發(fā)展戰(zhàn)略

借鑒外國(guó)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國(guó)的實(shí)際，就大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，品牌國(guó)際化的發(fā)展戰(zhàn)略可以按以下步驟進(jìn)行：

間接出口。大多數(shù)品牌準(zhǔn)備進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，都會(huì)思考這樣一些問(wèn)題：我們的產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上會(huì)不會(huì)受歡迎，在哪些市場(chǎng)上受歡迎，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些等等。不嘗試著把產(chǎn)品打入國(guó)外，這些問(wèn)題就無(wú)從得知。但是盲目的踏入國(guó)外市場(chǎng)又要承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，最好的辦法是借助他人的力量，通過(guò)專門的貿(mào)易公司把產(chǎn)品出口到海外。這就是間接出口。間接出口通常是通過(guò)國(guó)內(nèi)出口商、國(guó)內(nèi)出口商和合作組織三種形式實(shí)現(xiàn)的。這種方式所需的投資較少，啟動(dòng)資本低，企業(yè)可充分利用中間商長(zhǎng)期建立起來(lái)的銷售網(wǎng)絡(luò)和信譽(yù)，使自己的產(chǎn)品迅速進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)；企業(yè)無(wú)需花費(fèi)大量人力、物力和財(cái)力親自到國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，也無(wú)須應(yīng)付外國(guó)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況，具有一定的靈活性。這雖然要將相當(dāng)一部分利潤(rùn)拱手讓人，但卻降低了自身的風(fēng)險(xiǎn)，彌補(bǔ)了初入國(guó)際市場(chǎng)，而缺乏國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的不足。經(jīng)過(guò)這個(gè)階段，企業(yè)可以對(duì)自己的產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上所處的地位有一個(gè)初步的了解，為轉(zhuǎn)入下一步奠定基礎(chǔ)。

合作出口，積累經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的委托出口，對(duì)國(guó)際市場(chǎng)有了初步了解之后，企業(yè)就可以考慮加入進(jìn)去，與其共同投資，共同管理出口公司。通過(guò)合作，不僅在利潤(rùn)上可以進(jìn)一步得到分成，更重要的事有了國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的親身體會(huì)，更容易獲得國(guó)際市場(chǎng)情報(bào)，開發(fā)出符合國(guó)際市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，同時(shí)可以學(xué)習(xí)國(guó)外企業(yè)先進(jìn)的管理和營(yíng)銷知識(shí)，積累國(guó)際營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)。

直接出口。設(shè)立辦事處，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，開拓國(guó)際市場(chǎng)。取得一定的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)后，企業(yè)可在海外設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)直接同當(dāng)?shù)氐闹虚g商打交道，逐步建立起自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。它有助于向消費(fèi)者提供更好的服務(wù)，擴(kuò)大品牌的影響，建立自己的聲譽(yù)。經(jīng)過(guò)這樣一個(gè)階段，可以更好的了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求特點(diǎn)，積累更多的經(jīng)驗(yàn)，公司的國(guó)際營(yíng)銷水平必將顯著提高。

與國(guó)外合作者建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。無(wú)論是間接出口還是設(shè)立辦事處直接出口，都受到很多的限制，如關(guān)稅壁壘、運(yùn)輸成本等。因此，國(guó)際營(yíng)銷發(fā)展到今天，多以資本輸出的跨國(guó)公司為主。對(duì)于國(guó)外的新生市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，資金、技術(shù)和管理一般比較缺乏，因此當(dāng)?shù)卣敢饨邮芡顿Y而不是進(jìn)口的商品。同時(shí)為了保護(hù)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)，他們剛開始的時(shí)候還會(huì)對(duì)外商的單獨(dú)投資作出很多的限制。在這種條件下，應(yīng)尋求與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，并以此為依托進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，利用當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的公共關(guān)系和對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解，結(jié)合自身的資金、技術(shù)，發(fā)揮綜合優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出更高的生產(chǎn)力，開發(fā)出適應(yīng)當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品，從而快速占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于縮短新產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)間；有利于分?jǐn)偢甙旱拈_發(fā)投資費(fèi)用；有利于形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；有利于避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

海外獨(dú)資生產(chǎn)。與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟往往是不穩(wěn)定的，合作者之間由于實(shí)力、管理風(fēng)格以及文化背景的差異可能對(duì)投資、經(jīng)銷方法或政策有著不同的意見和看法，從而影響雙方的進(jìn)一步合作。隨著當(dāng)?shù)卣畬?duì)外資管制的放松以及當(dāng)?shù)仄髽I(yè)自身的成長(zhǎng)，聯(lián)盟可能會(huì)逐漸失去存在的基礎(chǔ)，或者由當(dāng)?shù)仄髽I(yè)接管，或者為外資收購(gòu)。此時(shí)，獨(dú)資經(jīng)營(yíng)也就成為一種明智的選擇。獨(dú)資經(jīng)營(yíng)有許多優(yōu)勢(shì)，利潤(rùn)百分之百分享，子公司可以完全按照母公司的營(yíng)銷意圖行事，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)信息反饋快，應(yīng)變能力強(qiáng)，擁有較強(qiáng)的營(yíng)銷活動(dòng)控制力等。

實(shí)施品牌國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題

由于國(guó)際市場(chǎng)受不可抗拒因素很大，從而使?fàn)I銷戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行比較困難。因此在實(shí)施品牌國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)程中應(yīng)注意以下問(wèn)題：

以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為依托，拓展國(guó)際市場(chǎng)。我國(guó)品牌要想在國(guó)際市場(chǎng)上謀得生存空間，必須先在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟。國(guó)際市場(chǎng)與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是相互聯(lián)系的，產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)都沒有競(jìng)爭(zhēng)力，在國(guó)際市場(chǎng)上也不會(huì)受歡迎。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)相比國(guó)際市場(chǎng)更容易把握，可以作為公司利潤(rùn)的主要來(lái)源，支持公司在國(guó)際市場(chǎng)上的擴(kuò)展。國(guó)際市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變、風(fēng)云莫測(cè)，有了國(guó)內(nèi)這塊根據(jù)地，可以做到攻防自如，進(jìn)退有余。相反，如果忽略國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開發(fā)，只注意國(guó)外市場(chǎng)建設(shè)，則可能會(huì)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上“馬失前蹄”。中國(guó)出口商品要想在世界市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，必須首先在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上創(chuàng)出名牌，占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

要樹立強(qiáng)烈的品牌營(yíng)銷意識(shí)。由于我國(guó)企業(yè)品牌營(yíng)銷起步晚，在國(guó)際市場(chǎng)上，大部分廠商還未能樹立品牌營(yíng)銷觀念，營(yíng)銷手段單一。我國(guó)企業(yè)還未真正走出國(guó)門通過(guò)國(guó)際媒體大張旗鼓的開展品牌營(yíng)銷。我國(guó)每年用于品牌國(guó)際營(yíng)銷的費(fèi)用少得可憐，全部費(fèi)用甚至比不上“可口可樂”一家企業(yè)。許多企業(yè)僅僅通過(guò)國(guó)際博覽會(huì)這單一途徑推銷自己的品牌，綜合運(yùn)用廣告、公共關(guān)系、營(yíng)銷推廣和人員推銷開展品牌營(yíng)銷的企業(yè)很少。現(xiàn)在，許多外國(guó)品牌，如“可口可樂”、“肯德基”等，在我國(guó)已是婦孺皆知，這主要是他們?cè)谥袊?guó)成功地開展了品牌營(yíng)銷的結(jié)果。他們不但利用廣告對(duì)中國(guó)消費(fèi)者狂轟亂炸，而且開展各種攻關(guān)活動(dòng)，如“飛利浦”贊助足協(xié)杯，“希爾頓”贊助籃球聯(lián)賽，“可口可樂”捐助希望工程……而我們中國(guó)的品牌在國(guó)外能被外國(guó)人知道的卻很少。

注意產(chǎn)品的適應(yīng)性改變。雖然全球市場(chǎng)在朝著一體化方向發(fā)展，但是，各國(guó)消費(fèi)者的文化差異是毋庸置疑的。無(wú)論是全球統(tǒng)一的品牌，還是全球標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，具體到某一市場(chǎng)時(shí)，都往往需要做適應(yīng)性的改變，這樣才能更樂于被各地的人們所接受。如“可口可樂”是以其產(chǎn)品的全球標(biāo)準(zhǔn)化出名的，在世界各地都可以喝到統(tǒng)一口味的“可口可樂”。但事實(shí)上在某些國(guó)家“可口可樂”的甜味、碳酸水含量是不同的。

因地制宜，靈活多樣，有計(jì)劃的進(jìn)行，逐步推進(jìn)。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的能力、經(jīng)驗(yàn)、各市場(chǎng)的規(guī)模、特點(diǎn)、產(chǎn)品特性和有關(guān)政府法規(guī)，競(jìng)爭(zhēng)者或合作者的能力手段等條件，因地制宜，靈活的選擇不同的發(fā)展戰(zhàn)略，以求達(dá)到最理想的效果。例如有些企業(yè)可利用已有的品牌優(yōu)勢(shì)，在家電、高技術(shù)等領(lǐng)域，優(yōu)先進(jìn)行品牌國(guó)際化的發(fā)展。一般來(lái)說(shuō)，初次進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的企業(yè)最好遵循以上發(fā)展階段要求進(jìn)行，而對(duì)已有豐富國(guó)際營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的公司就不必拘泥于此，可以一開始就一戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。

參考資料：