引論：我們?yōu)槟砹?3篇人力資源部財務范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
Z高校是一所綜合性大學，目前已有19個學科領域進入ESI世界前1%。近十年來，科研經費不斷增加，現在已超過29億元科研經費。針對學校規(guī)模不斷壯大、科研經費不斷提高、財務事務日益復雜的狀況，Z高校財務處主要職責有以下幾點。（1）根據國家法律法規(guī)，制定、完善及實施各項校內財經財會制度，確保財務運作安全及合理。（2）負責學校所屬單位經濟行為監(jiān)督管理、價值管理、權屬管理、國有資產管理、財務信息系統(tǒng)建設以及學校附屬單位財務人員的日常管理.（3）完善學校經濟活動內部控制建設體系，規(guī)范學校內部經濟秩序，防范財務風險，保障資金合法、合理、安全及有效使用。
二、人力資源管理制度改革實施方案
1.Z高校財務人力資源管理基本措施為確保
Z高校財務處各項事務能順利進行，目前主要采取以下措施。（1）定期開展財務類人才招聘，補充人才資源短板。目前學校職工及學生共已超過5萬人，而財務處人員數量不足120名，人才資源急缺。（2）更新網絡報賬系統(tǒng)功能，完善網絡報賬能力，在人手不足情況下提高財務處理效果。（3）對人力資源進行合理分配，切實履行定崗定編制度，根據職能將部門細分，令工作人員各司其職，提高財務工作效率。（4）定期開展人力資源培訓，提高財務人員業(yè)務能力。（5）實施績效認定制度，保障財務人員待遇問題，提高工作積極性。
2.Z高校財務人力資源管理制度改革舉措
（1）提高人才招聘的水準。隨著學校發(fā)展目標逐漸清晰，該單位用人標準也進行了相應的變革。專業(yè)性逐漸清晰，相比10年前，對于財務人員專業(yè)要求由原先的金融、財會等專業(yè)的人員轉變?yōu)楸仨毦邆湄敃嚓P專業(yè)；人才學歷要求逐漸提高，由原先的具備大專以上學歷改變?yōu)榫邆鋰页姓J的碩士以上雙證學歷；人才業(yè)務能力及年齡需求年輕化，由原先的40歲以內轉變?yōu)榫邆鋾嫵跫壱陨下毞Q可放寬到40歲以內，否則35歲以內。（2）網絡報賬系統(tǒng)(簡稱網報系統(tǒng))的智能化程度日趨提高。表面上，網報系統(tǒng)看似簡化了報賬的負責程度、減輕了財務人員的工作負擔，事實上對財會人員提出了新的要求。員工要熟悉網絡報賬系統(tǒng)的操作流程，基本了解網報系統(tǒng)架構，并能熟練運用網報系統(tǒng)執(zhí)行各種報賬規(guī)程；在網報系統(tǒng)基本架構及操作流程熟練的基礎上、滿足現實條件以及財務政策規(guī)范的前提下，能人性化地處理各式各樣的網報單據，如開設綠色報賬通道處理加急網報單據等，提高各種加急報賬的效率，滿足廣大報賬人員的合理需求。這種情況要求財務人員能系統(tǒng)化地掌握網報系統(tǒng)的工作原理及操作規(guī)范。（3）細分部門職能，將原有財務與國資管理處更名為會計核算處，并細分會計科、核算科、薪酬科、資金科、計劃科、科研科、綜合科等各部門；推行系列人力資源管理制度改革，重組人力資源，切實做好定崗定編規(guī)則，保障財務人員能各司其職；建立不定期輪崗制度，一方面避免財務風險，另一方面培訓在職人員的綜合業(yè)務能力。（4）根據國家財務制度的相關要求，不斷完善各項財務制度，同時開展相關的業(yè)務培訓，一方面規(guī)范財務人員工作規(guī)程，另一方面加強財務人員的業(yè)務技能和預防財務風險能力。（5）為提高財務人員的工作積極性，推行一系列人力資源管理制度，如鼓勵在職人員參加各類專業(yè)繼續(xù)教育，規(guī)范職稱評審制度；尤其重要的是，參照在編系列人員薪酬及補貼，提高合同系列工作人員待遇，并推進解決合同系列工作人員子女入學措施，有計劃地實現同工同酬，提高合同系列人員工作積極性。
三、人力資源管理制度改革成效及建議
在改革前后，Z高校財務工作人員有所增加，但增加數量不足以解決人才急缺情況；網報系統(tǒng)的推行及完善有利于提高財務工作效率，但存在淡旺季現象；人力資源改革可提高工作效率，但需通過定期的人力資源培訓保障工作人員綜合能力的提高；執(zhí)行績效認定制度能提高工作積極性，但考慮單位財政情況，有計劃、合理地處理好同工同酬問題。為進一步考察系列人力資源管理制度改革效果，本論文設計了一份調研報告，向Z高校財務處發(fā)送了82份，并回收82份報告，有效報告為77份。根據調研可知，對于系列人力資源管理制度改革反應較好的是人力資源培訓，主要原因為系列培訓緊跟國家財務制度步伐，并切合實際結合網報系統(tǒng)開展系列財務能力的培養(yǎng)，財務人員在培訓過程能學到更多的經驗以及借助更先進的財務管理系統(tǒng)提高各項財務處理事項。而反應較差的主要集中在人力資源招聘制度以及績效認定制度，其原因主要有以下幾點：其一，人力資源招聘要求過高，但相比大企業(yè)，其薪酬較少，導致更多優(yōu)秀人才選擇大企業(yè)，近年來新增財務人員數量較少。其二，績效制度雖然在很大程度上提高了合同系列人員的待遇，但相比在編系列人員，其享受的福利仍存在一定的差距，同時，合同系列人員與在編系列人員實現同工統(tǒng)籌需滿足一系列條件，部分所在員工認為應恰當考慮工作年限而不過分強調上述條件的體現。針對上述調研的結果，本文對Z高校財務處人力資源管理制度改革提出幾點建議如下。（1）針對人力資源招聘制度，可考慮以能力、學歷為基礎，采用分級、分待遇地招聘制度，一方面擴大求職人員范圍；另一方面避免一刀切，鼓勵求職人員再教育、再深造，進而提高工作積極性。（2）針對網報系統(tǒng)，可根據財務報賬規(guī)律，添加單據處理量預測模塊，針對在現有經費不同時間下的單據預測量，財務管理人員提前進行人力資源分配，執(zhí)行淡季薄、旺季厚的人力資源動態(tài)調整，以應對不同時間段下不同工作崗位的需求量不同的狀況。（3）績效改革制度可進一步優(yōu)化。考慮用人單位人力資源薪酬總量，同工同酬步驟得有計劃，分階段進行，另一方面定期召開績效制度解讀會議，使工作人員理解各項績效制度改革的合理性和現實性，避免分配矛盾。
四、結語
高校財務部門的工作效率直接影響高校各方面事務的進度。本文針對Z高校會計與核算處，對其人力資源管理制度改革進行了討論，并從人才招聘、網報系統(tǒng)建設、人力資源配置、人力資源培訓以及績效認定等五方面進行調研，分析人力資源管理制度改革前后的效果，并通過部門內部調查的形式，統(tǒng)計了工作人員的系列人力資源管理制度改革的評價。針對目前Z高校人力資源管理制度存在的問題，提出了幾點建議可為后續(xù)人力資源管理制度完善提供一定的借鑒。
參考文獻
篇2
平衡計分卡在現代績效考核領域中占有重要地位，它克服了傳統(tǒng)績效考核體系短期性、平面性以及滯后性的缺點，因此，成為企業(yè)人力資源管理部門關注的熱點問題。
一、人力資源部門平衡計分卡指標體系設計
人力資源部門平衡計分卡指標體系設計時需關注的內容較多，下面對設計過程中應注意的重點內容進行探討。
（一）對財務的貢獻
人力資源部門對財務貢獻的評定主要體現在HR項目投資收益率和人力資本投資收益率兩個方面，其中HR項目投資收益率=項目凈收益/支出成本×100%。
實際工作中，為了提高人力資源管理水平和效率，人力資源部門需要不斷探索新的管理理念和方法，導致人力資源管理投入成本增加。當然，通過人力資源管理部門的創(chuàng)新研究可提高HR項目的收益。從項目收益中扣除項目投入成本即為項目凈收益，該收益值應超過投資收益率最低要求。通過調查，比較常見的投資回報率為25%。
HR項目投資收益率是針對人力資源部門某個具體項目而言的，缺乏像團隊協(xié)作、服務態(tài)度等隱性因素的評定，而這些隱性因素往往會給企業(yè)業(yè)績造成一定的影響，因此，還應注重人力資本投資方面的考慮，其包含較多內容，例如，員工的學習、培訓、福利、薪酬等，由人力資源部門負責實施，因此，一定程度上受管理思想的影響。而人力資本收益率是人均利潤與人均人力資本投資的比值，這里提到的人力資本包含能夠為企業(yè)創(chuàng)造效益的所有間接和直接員工，而人均利潤=當期利潤/當期員工。該項指標能夠反映出人力資源部門協(xié)調配合以及隱形努力對企業(yè)收益作出的貢獻，是企業(yè)較為重視的方面。
（二）對財務節(jié)約貢獻
人力資源部門對財務節(jié)約作出的貢獻，通過節(jié)約成本比進行評定：節(jié)約成本比=（實際發(fā)生費用-預算）/預算，之所以采用比值計算節(jié)約成本比，是充分考慮了HR專家中心、HR服務中心、HR客戶中心節(jié)約成本之間的差距。另外，該指標的運用應建立在人力資源各中心制定可行且合理的財務預算基礎之上，并保證預算具備一定彈性。通過該指標能夠有效控制人力資源各中心不合理開支。
（三）股東與高層管理者滿意度
股東與高層管理者是保證人力資源各項工作順利開展的重要基礎，因此，應采用合理指標評定其對人力資源管理的滿意程度。
1.股東與高管投訴率
由于股東與高管對人力資源部門工作不滿意可提出批評或反對意見，因此投訴率能夠反映股東與高管對人力資源管理部門的滿意程度，其值等于股東與高管批評文件數與周期天數之比。
2.股東與高管給人力資源部門的支持
人力資源部門工作的順利開展需要股東和高管提供資源支持，如股東和高管對人力資源部門有不滿意之處，則給人力資源部門提供資源的周期會延長。評定股東和高管資源支持情況通常以從人力資源部門提出資源請求至股東和高管具體落實這段時間的長短。
3.股東和高管對信息的敏感度
通過人力資源部門提供的人力需求信息，股東和高管能夠及時了解企業(yè)運營狀況，從而進行戰(zhàn)略分析并制定重大決策。因此，其對信息敏感度一定程度上反映出對人力資源管理工作的重視和滿意度。
另外，與股東和高管相對應的是員工滿意度，員工滿意度可以從員工的流動率、對企業(yè)信息的關注度和敏感度等方面體現出來。
4.企業(yè)戰(zhàn)略分析和執(zhí)行能力
人力資源部門重要工作應體現在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面上，評定人力資源管理部門這方面的能力可從提出有關戰(zhàn)略決策改進、建議條數以及向人力戰(zhàn)略管理投入度兩個指標考慮，其中提出戰(zhàn)略決策改進、建議條數應首先考慮其可行性。而人力戰(zhàn)略管理方面的投入應增加突出戰(zhàn)略角色方面的投入，例如，增加HR客戶和專家中心投入等。
5.人力資源部門業(yè)務能力
人力資源部門業(yè)務能力可從工作差錯率和工作效率提升度兩個方面進行評定，其中差錯率是工作中出現錯誤次數與總計算次數之比，在督促人力資源部門提高計算準確度具有重要意義；部門工作效率提升度是實際工作進度與時間實際規(guī)劃比之間的差值，通過該指標能夠督促人力資源管理部門提高管理效率，保證工作質量。
二、平衡計分卡指標體系設置
平衡卡計分指標體系設計除了對人力資源部門相關指標進行準確判定外，還應給不同的指標賦予一定的權重，這是體現平衡計分卡管理功能的關鍵環(huán)節(jié)，倘若權重設置不準確就無法準確判斷人力資源管理績效狀況。
為了保證人力資源管理評定指標分配的權重更加貼近實際，本文準備運用層次分析法進行探討。該種方法融合了定量和定性分析，尤其其定量分析通過準確、科學的計算有效克服了傳統(tǒng)分析法的缺點，使各指標權重的分配更加科學、合理，是一種針對多目標、多準則問題的決策分析工具。利用層次分析法確定各因素的權重需要經過四個環(huán)節(jié)：首先，明確系統(tǒng)內各個因素之間的關系，建立系統(tǒng)的遞階層次結構。其次，構造模型中不同層次的判斷矩陣，參考標度表（如表1）中的內容確定平衡計分卡中指標間存在的關系，在此基礎上建立判斷矩陣（如表2）。再次，計算該準則下用于比較因素的相對權重。最后，計算不同層次元素在系統(tǒng)目標中的合成權重。
上式中RI是從表3查到的修正值，標度行代表建立矩陣的階數，而且對于不同矩陣的階數其RI并不相同。另外，如果CR
確定人力資源部門績效考核指標權重可按下列步驟進行。首先，構建有關人力資源部門遞階層次結構模型，即平衡計分卡評價指標體系遞階層次結構模型。其次，可通過打分方式對調查人力資源部門績效進行考核打分，然后兩兩進行對比，在綜合分析各種因素的基礎上，利用加權平均方法建立考核指標判斷矩陣。再次，按照下列方法計算判斷矩陣中的數據。最后，通過計算平衡計分卡中不同指標的最終權重，并列出人力資源管理部門權重計算表格。
三、構建平衡計分卡績效考核體系的準備
構建人力資源部門平衡計分卡績效考核體系前，應做好以下準備工作。應從企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略角度出發(fā)進行構建。該項工作是實施平衡積分卡績效考核體系的基礎環(huán)節(jié)，因此，企業(yè)應明確發(fā)展目標和戰(zhàn)略愿景，應具備科學、合理、高質量的管理信息系統(tǒng)，只有這樣，才能保證平衡計分卡績效考核體系的及時性與客觀性，轉變股東對人力資源部門職責的認識。為此，人力資源部門應能使股東轉變認識，提高對人力資源部門工作的重視，從而在工作上獲得股東的支持和贊同；明確人力資源部門相關職責，并進行清晰的分工。在股東與高層支持人力資源部門工作的基礎上，應儲備足夠的專業(yè)性人才，并根據人才擅長內容將其分配到HR服務中心、HR專家中心以及客戶中心，這樣以來，不但提高人力資源部門工作質量和效率，而且還能為有效考核戰(zhàn)略性績效奠定良好的基礎。
篇3
二、對象：所有競聘人員
三、流程
㈠競聘公告（包括競聘崗位、職務、待遇、競聘條件、競聘范圍、時間和地點安排等）
⒈時 間：5月17日
⒉地 點：公司內部宣傳欄
⒊負責部門：人力資源部
㈡競聘宣傳
⒈時 間：5月17日至6月15日
⒉范 圍：公司內部
⒊負責部門：人力資源部、總經辦
㈢接受報名：
⒈時 間：5月17日至6月1日
⒉地 點：人力資源部
⒊負責部門：人力資源部
⒋流 程:領取報名表格填寫后連同資格證書的復印件一起交人力資源部。
㈣資格審查：
⒈時 間：6月1日以前
⒉負責部門：人力資源部
⒊目 的：根據競聘條件，對報名者進行初步篩選，剔除明顯不符合要求的申請者。
㈤競聘人公示
⒈時間：6月2日-6月15日
⒉地點：公司內部宣傳欄
⒊負責部門：人力資源部
⒋目的：征集員工對符合競聘資格的競聘者的意見
㈥設置競聘意見箱，征集員工對競聘者的評價。
⒈時 間：5月17日至6月15日
⒉負責部門：人力資源部
⒊流 程：在公司和一分廠設立人事意見箱，由人力資源部匯集員工意見，交公司領導和面試考官參考。
㈦接受報名者工作計劃書
⒈時 間：5月17日至6月10日
⒉地 點：人力資源部
⒊負責部門：人力資源部
㈧成立評聘小組：
⒈時 間：6月10日至6月14日
⒉負責部門：人力資源部
⒊要 求：⑴評聘小組的組成：評聘小組由5—9人組成為宜，應由公司領導、競聘部門主要成員和人力資源部成員等組成。
⑵面試主考官應由總經理、副總經理或其授權人擔任，或聘請閱歷較深、知識域寬廣、經驗豐富、公正正直、精通人力資源管理的專家擔任。
⑶面試主考官必須具備的素質：有洞察力、愛才惜才、善于把握人們的情緒和宏觀駕馭面試考場環(huán)境的能力。
㈨評聘
⒉地 點：技術中心展廳
⒊負責部門：人力資源部
⒋評 聘 人：評聘小組成員
⒌目 的：測試競聘者履行競聘職位所必備的基本知識、運用這些知識解決實際問題的能力和水平、履行競聘職位職責所必備的基本素質和能力。
⒍評聘形式：采用多對一的面試方式，以抽“面試順序號”的方式，按順序面試。
⒎評聘內容：由人力資源部協(xié)助評聘小組確定。
⒏面試時間：每人面試時間為30分鐘。
⒐評聘流程：
時 間
面試內容安排
2:30-2:40
人力資源部介紹競聘條件和競聘人員情況
2:40-2:45
競聘人員抽簽決定面試順序, 并到休息區(qū)候試
2:45-3:15
1號競聘者競聘（競聘者作10分鐘競聘演講，評聘小組與競聘者進行15問答式面試，面試小組對競聘者作5分鐘會商評價）
3:15-3:45
2號競聘者競聘(步驟及時間同1號競聘者)
3:45-4:15
3號競聘者競聘(步驟及時間同1號競聘者)
中場休息
4:25-4:55
4號競聘者競聘(步驟及時間同1號競聘者)
4:55-5:20
評聘小組對競聘者進行綜合會商并按德、才、能、識、體進行全面衡量，并對競聘者作出綜合評價。
⒑旁 聽：公司員工自愿參加或由部門選派代表參加
㈩競聘結果競猜
⒈時 間：6月16日
⒉負責部門：人力資源部
⒊流 程：員工自愿到人事意見箱旁取選票，并對競聘勝出者記名投票競猜，猜中者參與抽獎（未記名的不參與抽獎）。
（十一）公布競聘結果
⒈時 間：6月17日
⒉地 點：技術中心展廳
⒊公布形式：中層干部擴大會議
⒋公 布 人：總經理或其授權人
（十二）競猜抽獎
⒉地 點：技術中心展廳
⒊負責部門：人力資源部
⒋抽 獎 人：總經理或其授權人
篇4
什么讓CFO不安?
Employers推出了一份名為《與您的首席執(zhí)行官談人力資源》的白皮書，在“什么讓首席財務官徹夜難眠”一節(jié)中，列出了五大要點，而這些問題在今天仍然振聾發(fā)聵。這五點分別為：薪酬和獎金、管理成本、招聘／留住優(yōu)秀員工、提高效率和有效報告。
制定薪酬和獎金必須精確，每一次都要精確無誤。另外對于參與薪酬處理的第三方，信息必須準確、高效地傳遞，無論什么時候都應如此。人力資源工作人員管理復雜事務性工作的能力如何?如何知道沒有向保險公司過高投保?在協(xié)調問題上花了多少時間?問題如何得到反饋?
事務性人力資源工作的成本日益攀升，如果在公司內部完成此項工作，那么維護網絡、培養(yǎng)IT員工、升級等都需要耗費大量資金。在硬件成本之外，還有不小的咨詢和法律支出，這些軟性投資不容忽視，這點將促使你思考對人力資源管理的投資是否獲得了最大價值。而隨著人才爭奪戰(zhàn)的不斷加劇，公司能否能夠以低成本招聘到合適的員工?如果成功吸引到這些員工，又該如何開展培訓和留任計劃?隨著嬰兒潮出生的人士逐漸老齡化，人才庫逐漸萎縮，是否掌握足夠的信息應對艱巨的挑戰(zhàn)性?
一個高效的工作環(huán)境不僅與高效率的勞動力相關，還與能否最大限度地提高企業(yè)資源回報率有關。如果員工能自行獲取所需的基本信息，那么他們就可以立即著手核心業(yè)務。思考一下你的人力資源部門是否被行政性的工作淹沒?對于數據，獲取的便捷性如何?如何使用這些信息去精確預測公司的短期和長期需求?只有數據高度準確，報告才能完整、精確。是否覺得每次向領導提交的報告都沒有新意?
無論怎樣，最終在企業(yè)里起決定作用的仍然是配合默契的核心團隊。因此如何吸引并留住關鍵人才，已成為首席財務官們必須直面的課題。
照顧好你的員工
一些專家認為，在企業(yè)不景氣時削減員工不是最好的經營策略。裁員可能產生短期效果，但從長遠來說損失可能更大。一般來說，企業(yè)很少考慮和認識到解聘和重新雇傭所需的真實成本，傾向于只關注薪酬和福利成本削減(除掉遣散費)之后節(jié)約的資金。但是積累的制度性知識損失，聲譽的損害，離職、新進員工對生產力的影響，可能讓節(jié)約相形見絀。而這往往導致“幸存者綜合癥”，即剩下的員工士氣較低，生產力不高，不愿意承擔風險。事實上，裁員往往導致業(yè)績最好的、最有價值的員工尋找新機會。
裁員一般是雇主的最后手段。如果無法避免裁員，應說明裁員將在哪里發(fā)生，表明關鍵領域不會有裁員，在整個過程中秉持誠實、正直和尊重。開展裁員工作的管理人員本身可能需要接受心理輔導，盡量減少雇員之間仍然存在的焦慮和恐懼。從法律的角度而言，要確保企業(yè)在裁員時滿足最新的、適用的勞動法和就業(yè)法。同時應在規(guī)劃裁員時制定步驟清單。
為了留住優(yōu)秀員工，不少公司正在尋求裁員的替代方法。如減少工作的周數、無薪假期和自愿活動，或強迫休假、凍結工資和雇用、引入勞動力管理解決方案，實現靈活調度和工作共享、提供買斷工齡和提前退休的選擇、減少或取消福利計劃或者退休金繳納等。另外管理員工壓力的良好策略就是定期溝通。最后企業(yè)要積極尋求改造薪酬組合的方法。
戰(zhàn)略性人力資源管理
人力資源部門不僅僅被視為管理部門，而且還被視為提供創(chuàng)意和解決方案的部門，能為公司當前面臨的一些問題，如吸引和留住雇員提供切實可行的解決之道。今天人力資源部門更多被視為戰(zhàn)略性的合作伙伴，更多參與第一線的工作，如并購，而不單單在并購后才開始工作。人力資源部門也被視為信息的可靠來源――確保信息的真實、可靠、有用等等，而這些都已經超出了“人力資源行政管理”的職能。現在人們看待人力資源部門的視角已經發(fā)生了變化，所以人力資源部門的改變勢在必行。現在管理層已經看到了人力資源的價值，人力資源部門在留住優(yōu)秀人才上具有強大優(yōu)勢。同時人力資源部門需要定期為財務部門、首席財務官、首席執(zhí)行官提供大量信息。
由于人力資源部為公司內的每名雇員提供支持，所以這個部門最能反映整個企業(yè)的現狀。無論企業(yè)規(guī)模大小，人力資源部都是按照各自企業(yè)的需求進行配置的――無論公司是剛剛起步，或在經歷快速成長，還是正在應對競爭的變化。現在，“戰(zhàn)略性人力資源管理”越來越被重視。人力資源部單單處理員工的事務性工作是不夠的，各種規(guī)模的人力資源部都在探索如何更好地管理紛繁復雜的工作，這包括為完成適當的工作采用自動化流程，學習如何成為戰(zhàn)略性的人力資源部，最大限度地發(fā)揮人力資源團隊的資源優(yōu)勢，幫助企業(yè)在日益激烈的人才爭奪戰(zhàn)中勝出。
在最近的《ADP中端市場人力資源業(yè)務流程外包研究》最終報告中，關注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源部門在行業(yè)領先的企業(yè)或一流企業(yè)中更加普遍，而這個部門往往能提高企業(yè)收入，增加優(yōu)秀員工人數。此外，關注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源部通常被高層管理者認為更具戰(zhàn)略性。
在企業(yè)利潤和有效的人力資本戰(zhàn)略之間存在正相關的關系。人力資源部門管理是否有效，關鍵取決于人力資源部的員工能否將其主要精力投入到戰(zhàn)略性的工作上，是否能為企業(yè)的員工團隊提供支持，是否能加強員工團隊的建設。不少公司也發(fā)現，通過運用適當的技術可以減少復雜的行政性工作，讓人力資源部門的工作回歸到本質：成為企業(yè)的戰(zhàn)略資產。現在各種規(guī)模的企業(yè)都在想方設法在其人力資源投資上獲得最大回報。企業(yè)高層管理人員認為企業(yè)需要的是戰(zhàn)略性人力資源管理，而如何才能打造戰(zhàn)略性的人力資源，除了時間和預算，還需要企業(yè)高層的大力支持。
明智的企業(yè)正在創(chuàng)建一個新的環(huán)境，由企業(yè)高層管理者牽頭，最后形成戰(zhàn)略性人力資源管理。要將人力資源戰(zhàn)略同企業(yè)總體的經營戰(zhàn)略結合起來，除了需要高層領導的支持，還需要相應的工具、基礎架構和時間。高效的、戰(zhàn)略性人力資源管理可為業(yè)務目標的實現提供支持，甚至推動目標實現，即使在商業(yè)環(huán)境持續(xù)變化的情況下也能提高企業(yè)的盈利能力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
篇5
起草人：曹慶偉
時間：2013年3月9日
目 錄
一、 目 的………………………………………………………1
二、 人才配置……………………………………………………1
三、 制度完善及崗位職責確定…………………………………3
四、 人才招聘……………………………………………………4
五、 員工培訓……………………………………………………6
六、 建立持續(xù)激勵的管理方案…………………………………8
七、 相關薪資福利制度…………………………………………11
八、 人動管理………………………………………………14
九、 企業(yè)文化與員工精神面貌…………………………………14
十、 人事檔案管理………………………………………………15
十一、 人力資源成本的分析……………………………………15
第一章 目 的
為規(guī)范公司人力資源工作流程，吸引、留住、培養(yǎng)、激勵和鍛煉更多優(yōu)秀人才，實現人力資源的最佳配置，提升人力資源管理效率，節(jié)約人力資源成本。
第二章 人才配置
根據公司現有的組織結構圖、公司的業(yè)務擴展及發(fā)展需要，修整公司人事編制，部門工作流程、人員隸屬關系及分工細則。（由公司領導層決議起草，正式審批形成制度文件生效，下發(fā)至各部門正式實施，人力資源負責監(jiān)督實施情況及信息反饋。）
現有的組織結構圖如下：
人員配備及崗位職責（待進一步完善、落實）
序號 部門 崗位職能要求 負責人 分管領導
領導
1 行政部 溝通與協(xié)調上下級關系、協(xié)助與配合各部門工作、傳遞與信息、文案管理、修訂與實施管理制度、后勤保障、組織活動、公關接待、會議安排、網絡管理與宣傳、辦公設備與用品管理、安全衛(wèi)生管理
全衛(wèi)生
2 人力資源部 編制和完善人力資源管理制度、編制和擬定人力資源規(guī)劃方案、內部人員調配、招聘與面試、人員培訓、員工考勤、績效考核、薪酬和福利、人事服務（聘用、勞動合同簽定、調動、離職、解聘、技術等級評定、檔案管理等）、企業(yè)文化建設
3 財務部 制定財務制度、日常財務核算、費用支付審核及賬務管理、組織編制財務收支計劃和年度預算、公司財產登記和核對、參與對經濟合同的簽訂、原物料進出賬務及成本處理、成本預算及損益決算、編制經營報告資料、處理銀行事務、報稅等
4 管控部 組織編寫公司各項規(guī)章制度并監(jiān)督檢查落實執(zhí)行情況、組織編制各部門工作職責及各崗位工作標準、對各部門進行日常工作考核、提出組織機構設立和調整的建議方案。文化建設及綜合管理 、成本控制體系建設與執(zhí)行、獎懲制度的檢查與落實。
第三章、人力資源管理制度的完善及崗位職責的確定
1、合理的規(guī)范公司管理制度，是企業(yè)留人用人管人的起碼前提條件，建立健全的人力資源管理制度如：《人事管理制度》、《考勤管理制度》《薪資福利制度》、《績效考核制度》、《員工培訓管理制度》、《新員工考核管理辦法》、《勞動合同管理規(guī)定》《工傷保險申報程序》、《調整公司組織結構、部門職責和主流程通知》等等。人力資源部按照文件的程序進行操作，對員工提供盡可能的個性化、人性化服務，希望能達到各項工作的合法性、嚴肅性，能夠使員工處處、事事透過與切身利益相關的活動來感受公司的“以人為本”的關心以及制度的嚴肅氛圍。（具體實施情況根據現有的公司制度基礎整理、完善、執(zhí)行、督察）
2、明確每個員工的崗位職責，讓員工清晰地知道自己的崗位責任、工作內容、工作權限、工作標準、必備的崗位技能及與相關崗位的匯報與負責關系等，使每位員工更好的開展崗位工作。由人力資源部負責起草、撰寫、擬定各崗位職責呈報公司領導層審批后，形成文件下發(fā)執(zhí)行并存檔。
3、公司制度文件、崗位職責及崗位說明書的發(fā)放與存檔。發(fā)放公司領導審批生效的公司制度文件由企管部或人力資源部（具體部門后續(xù)再確定）必需有文件簽收記錄，舊文件回收作廢，發(fā)放至各部門，各部門應建立一本公司制度文件夾，便于及時了解查閱公司相關制度，使員工的管理有章可循。
第四章、人才招聘
1、 招聘計劃；
1）公司各部門根據公司發(fā)展規(guī)劃新增或補充人員，由部門主管填制《用人申請表》，先報部門經理審批后，再提交人力資源部審核。招聘程序：普通員工招聘由部門經理審批，由人力資源部審核后執(zhí)行；主管及以上的崗位人員招聘，報總經理或董事長批準后，由人力資源部負責信息、實施招聘。
2、 招聘流程：
人力資源部在招聘員工時，必須按下列招聘流程進行。
招聘流程圖
公司員工離職補充
3． 招聘渠道及方式
招聘渠道 費用 效果
內部選拔 0 待評估
推薦、自薦 0 待評估
內部員工介紹，以老帶新 30-50元/人，因崗位而定 后續(xù)分析至人力成本中
公司周圍及附近張貼招聘公告 0
58同城網站招聘信息 免費 待評估
趕集網招聘信息 免費 待評估
百姓網招聘信息 免費 待評估
高校畢業(yè)生就業(yè)現場招聘會 免費 待評估
智聯(lián)人才網信息 費用待調查、確認 后續(xù)分析至人力成本中
前程無憂人才網招聘 費用待調查、確認 后續(xù)分析至人力成本中
公司網站招聘 免費 待評估
4、 招聘、錄用要求條件及程序
1）按公司內部招聘要求進行篩選，（由部門負責人寫用人申請一并注明招聘員工的要求及條件報人力資源部核對后按招聘條件進行篩選，人力部負責面試人員的把關，基本面試條件；身體健康、品德好、責任心強、有敬業(yè)精神、工作穩(wěn)定性、工作經驗、工作和實踐能力、相關崗位專業(yè)技術知識、文化水平及社會實踐能力、對公司文化的認可等。）
2）應聘者先填寫“應聘人員登記表”，由人力資源部負責進行初試。初試時，主要審查其相關證件資料，了解個人基本情況、工作簡歷、及性格特點等。初試合適者，進入復試，復試包括面試、筆試和上機操作等，復試由所應聘崗位的部門經理或總經理負責進行，并簽署復試意見。復試合格者，主管級以上人員報總經理或董事長確認同意后后，由人力資源部負責通知其上崗。復試未被錄用人員由人力資源部建立人才庫，歸檔，做人才儲備。
3）應聘人員在接到人力資源部的錄用通知后，按規(guī)定要求攜帶齊全的相關資料到公司人力資源部報到，由人力資源部為其辦理入職手續(xù)，建立個人檔案。所有新入職人員都必須和公司簽訂臨時用工協(xié)議和試用期協(xié)議（具體試用期、薪資見公司人事管理制度中規(guī)定）考勤計算日以辦理完入職手續(xù)之日計算以指紋考勤為依據。
5、公司人員管理
公司的所有人力資源管理統(tǒng)一由人力資源部進行，公司的人員招聘、錄用等，統(tǒng)一由公司人力資源部負責組織。公司招聘的新員工，需經人力部負責人及總經理（董事長）批準后，方可辦理入職手續(xù)，進行錄指紋、計算考勤。（具體見入職規(guī)定）
第五章、員工培訓
培訓是企業(yè)不可缺少的項目，也是企業(yè)發(fā)展的動力，更是企業(yè)激勵員工頗為有效的手段。給員工成長的空間和發(fā)展的機會，是企業(yè)挖掘員工潛力，滿足員工需求的重要表現，更是企業(yè)“以人為本”方針的體現。通過培訓提升員工各種知識水平，從而提高工作效率，更好地為企業(yè)服務。培訓應當從實際出發(fā)，不斷更新培內容、增長員工的專業(yè)知識、提升員工的個人素質。培訓按不同的工種、崗位結合實際進行培訓，以實戰(zhàn)為手段、以實效為目的。
1、 培訓流程：
配合公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，各部門負責人擬定部門年度培訓計劃交于人力資源部，人力資源負責公司整理制作月度、年度員工培訓計劃及費用的預算，報公司領導審批后實施，培訓計劃下發(fā)至相關部門，人力資源部負責督察培訓落實到位情況，檢查《培訓簽到表》《培訓評估表》《培訓考核表》未到位部門根據公司獎懲條例對相關人進行處罰并計入績絞考核內。
2、 培訓內容：
員工培訓主要根據其所從事的實際工作需要，以崗位培訓和專業(yè)培訓為主。管理人員以學習和掌握現代管理理論和技術為主；各專業(yè)技術人員按各自的專業(yè)技術要求進行培訓，不斷提高其專業(yè)技能和業(yè)務操作能力；管理層人員培訓以學習公司和各項規(guī)章制度，掌握各自崗位責任和要求為主，新入職的員工必須參加入職崗前培訓（公司歷史、公司文化、組織架構、公司制度等）。
3、 培訓方法及形式：
培訓可分為內部培訓和委外培訓，各專業(yè)和業(yè)務理論知識培訓以外聘老師或委外培訓為主；各專業(yè)技能培訓以培養(yǎng)相應領域內的業(yè)務骨干人員，定期為公司其他員工進行培訓；制度培訓等主要為內部培訓。外出培訓的管理:員工需要外出參加培訓時，應先提出書面申請，經本部門經理簽字后交人力資源部審核，并由總經理審批后方可參加培訓。培訓結束后，應向人力資源部提供培訓證書由公司保管，進行培訓總結，經人力資源部分階段考核后方可辦理費用報銷手續(xù)，否則，財務部有權不予報銷相關費用。具體見《公司年度培訓計劃及實施方案》、《新員工培訓計劃》、《培訓考核辦法》。
培訓形式：現場授課、現場技能操作、光碟多媒體培訓、委外培訓等。
初步培訓形式內容如下：
1、 培訓考核及結果應用：
所有培訓都應當進行相應的考核，具體考核由人力資源部結合培訓的情況采用書面或其他形式進行。公司安排的培訓及培訓考核結果將計入個人檔案、效績考核中，并作為個人加薪、升職的依據之一。相關表單有《培訓簽到表》《培訓評估表》《培訓考核表》
2、 培訓期間的考勤管理：
公司舉行培訓期間，員工不得無故缺席，違者以曠工處理；如確實不能參加培訓的，應提前向人力資源部請假并說明。
第六章、建立持續(xù)激勵的管理制度
管理需要不斷完善，人才需要持續(xù)激勵，只有持續(xù)的激勵才能持續(xù)地調動員工的積極性與創(chuàng)造性，使公司充滿活力與激情，也是用人留人的重要環(huán)節(jié)。從員工層面，隨著員工素質、員工水平的不斷提高，員工的需求也不斷提高，隨之配套的激勵水準也需要相應提高。從公司層面，持續(xù)激勵的重點將向重點部門、骨干員工傾斜。激勵機制如下：
具體激勵形式有以下幾種：
1、 “月度優(yōu)秀員工獎”和“月度進步員工獎”
月度優(yōu)秀員工獎：各部門每個月根據部門員工的工作績效情況、工作態(tài)度、出勤率、月度績效考核結果等推薦/評選1至多名月度表現優(yōu)異的員工，作為部門月度優(yōu)秀員工
月度進步員工獎：各部門每個月可推薦/評選幾名本月度進步很快的員工作為部門月度進步員工，主要從工作業(yè)績、工作技能、工作態(tài)度等各方面的進步綜合考慮
人力資源部提供“月度優(yōu)秀員工”和“月度進步員工”的評比標準及范例表格給各部門，各部門在每個月的5號前，將提交候選名單表格給人力資源部，人力資源部將集中在每月的10日對上月各部門的“優(yōu)秀員工和進步員工”進行復核認定，報公司領導審批后給每個獲獎人員頒發(fā)證書并贈送一份禮品，然后照相在公司內部刊物和公告欄上進行張貼表彰。
2、 月度員工生日祝福、生日券的發(fā)放和生日加餐
公司給每個月過生日的員工發(fā)放生日券統(tǒng)一放每月30日中午加餐，并派發(fā)由董事長簽名的生日祝福賀卡。
3、 從工作環(huán)境中體會到樂趣和成就感
每月人力資源部征求各部門員工意見，以“創(chuàng)新”主題，組織一次文化沙龍，員工之間相互交流，各抒己見，探討想法，大家能夠提前準備好需要討論的課件。比較好的創(chuàng)新意見將發(fā)表在公司內刊上，讓員工享有一種成就感。
通過此種方式，讓員工發(fā)揮自己的主動性、發(fā)揮自己的聰明才智，增強同事之間的情感溝通，在學習中得到成長，在成長中得到快樂、在快樂中得到分享。
4、 定期\不定期的團隊小活動
日常小范圍的團隊活動，將能夠使員工在工作之余，身心得到短暫的放松，也能夠感受到公司這個大家庭的溫暖。
1） 每個月各小組在工作上取得明顯進展或完成了工作目標或被評比為月先進團隊，部門負責人能申請一定的部門經費，組織部門員工聚餐，共敘情感
2） 每季度，公司高層和中層領導小聚一次或共同進行學習、拓展活動等，以加強溝通，相互勉力，共同為公司未來的發(fā)展獻計獻策。
3） 每半年度，全體員工利用周末時間，組織一次青島市范圍內的小型戶外活動或比賽。
5、工齡激勵
此項激勵將在后續(xù)編寫的“薪酬體系”方案中也會提到，具體數可根據本公司實際情況而定，服務年數越長工齡工資隨之增長。
6、 企業(yè)文化的激勵
企業(yè)文化一般包括4個層面即物質層、行為層、制度層、核心層。
1）物質層（表象的），比如公司員工工作牌、工作牌吊繩、工作服、名片、車輛等VI設計工作。
2）行為層，在公司內部倡導領導、管理者表率作用，以身作則，在工作態(tài)度、工作方式、工作理念上 ，積極進取，不斷改進，不斷創(chuàng)新，積極影響我們每一個團隊成員，成為大家學習的榜樣
3）制度層，公司在制度制定上，將在遵循法律法規(guī)的前提下，更多的將堅持“以人為本”的策略，在員工和企業(yè)之間系起一個相互信賴相互制約的良好關系紐帶
4）核心層，公司高層領導在員工大會上和年終總結上，要著重說明公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略目標，并說明清晰的執(zhí)行計劃，鼓勵全體員工，為了目標的實現，共同努力
7、 創(chuàng)新激勵
任何企業(yè)都需要不斷創(chuàng)新，特別是服務業(yè)和銷售業(yè)，所以我們要鼓勵創(chuàng)新，鼓勵員工發(fā)揮自己的才智多多思考，多為公司出謀化策，特別是技術研發(fā)、工作流程等方面，只要是創(chuàng)新的并且經過驗證能帶來工作績效提高的，各部門負責人要積極上報到人力資源部，對員工進行通報表揚和獎勵。
8、績效激勵
績效考核機制，具體的激勵方案，屆時請參閱公司“人事管理制度”“獎罰制度”“績效考核方案和薪酬體系方案”
（以上八條激勵措施根據公司實行情況及現有的基礎實施。費用預算再做入人力資源成本可行性分析中。）
第七章、薪資福利制度
規(guī)范公司薪資福利管理，融洽勞資關系，激勵員工士氣，有利于調動全體員工的積極性，配合公司經營管理和發(fā)展需要，具體可參照國家勞動法規(guī)和相關行業(yè)標準。
1、薪資形式大可分為：計時工資、計件工資、月標準工資、崗位績效工資、加班工資、銷售提成工資、工齡工資、職務工資等。
2、相關福利：五險、法定節(jié)假日、年休假、婦女節(jié)、產假、婚喪假、工傷假、節(jié)假日福利及其它福利補貼等。
（具體薪資福利標準及細則參照公司原有的標準、國家勞動法規(guī)及本地區(qū)相關行業(yè)與消費水平等）
第八章、 人動管理
1、晉升
1）晉升標準：是否愛公司、愛崗、有責任心、敬業(yè)、遵守紀律；是否具備優(yōu)秀獨立工作能力和優(yōu)秀協(xié)作能力；是否創(chuàng)造突出工作業(yè)績；是否具有優(yōu)秀創(chuàng)新能力。
2）晉升程序：部門負責人根據員工工作效果進行客觀、公正的考核評估，提交調級或晉升申請給人力資源部。人力資源部依據公司有關規(guī)定和考核標準進行獨立考核，提出考評意見，并經人力經理審批后，將部門調級或晉升申請一并提交總經理審批。總經理根據業(yè)務部門及人力資源部的考核結果審批普通員工的晉升，部門經理以上人員晉升須通過總經理領導層會議后由董事長決定。批準后的晉升執(zhí)行從人力資源部簽發(fā)文件之日起生效。
晉升流程如下：
2、崗位調動：
員工在公司內部可優(yōu)先再上崗，實行內部調動；需要崗位調動的員工須經本部門負責人批準報人力資源部審核；總經理根據相關部門和人力資源部負責人考核結果審批；人力資源部崗位調動書之日起生效；崗位調動人員應在接到公司調動書三日內做好工作交接，并經相關人員及直接領導簽字認可后方可到新崗位任職。
崗位調動流程如下：
3、降職
1）降職原因 沒有完成工作任務且無充分理由；崗位變動原因可能需要的降職；違反公司有關管理制度；損失公司聲譽或資產等。
2）降職程序 普通員工的降職由部門負責人提出申請；人力資源部審核并提出意見并經人力經理審核報總經理審批后執(zhí)行。部門經理以上人員須經董事會決議后由董事長決定；董事長批準后，由人力資源部下發(fā)文件執(zhí)行并計入人事檔案。
4、解聘
1、辭職：員工轉正后辭職,必須以書面形式《辭職報告》通知所屬部門領導，已簽定正式合同的員工在合同期內辭職須提前一個月以書面形式向直接上級遞交辭職報告，由直接上級簽字同意后（注明離職原因）報人力資源部，人力資源部接到部門審批的辭職報告后找辭職員工面談，實無法挽留的方可辦理相關離職手續(xù)。未提前一個月書面提出者，根據公司離職管理制度扣除相應的工資作為違約補償。
2、辭退：員工不能勝任本職工作，由本部門經理提出辭退申請，報送人力資源部審核，情況屬實后匯同部門負責人出面辭退該員工。經理級以上人員辭退必須由董事長決定。公司提出辭退通知后，被辭退人員應該在接到被辭退通知起三日內，辦理完離職手續(xù)。
3、離職程序：部門負責人或員工提交辭退或辭職申請；試用期內須提前七天申請，合同期內辭職，須提前一個月向直接上級遞交辭職報告并由直接上級簽字同意并以書面形式通知人力資源部；人力資源部審核；離職員工提交主管書面交接報告，并經主管經理確認，相關人員簽字認可后，到人力資源部領取《離職審批表》，按離職規(guī)定辦理最后離職手續(xù)。未按照以上程序辦理離職的員工，人力資源部和財務部可拒絕計算相應的工資等相關款項。
具體流程如下：
未果
同意
第九章、公司文化與員工工作面貌
1、做好公司文化建設：公司獨有的企業(yè)文化是企業(yè)向心力的源泉。建立了“以人為本，服務為先”的企業(yè)文化，結合優(yōu)越的工作環(huán)境，寬松、人性化的管理氛圍，同事間的友善熱情，形成公平向上的企業(yè)精神。人力資源部應加強企業(yè)文化宣傳與滲透，（內部宣傳及外部宣傳），對公司簡介、公司宣傳畫冊，公司宣傳圖片、公司宣傳廣告及公司網站的推廣等事項進行指導和協(xié)助。
2、不斷改善員工的工作面貌：要在員工著裝、工作狀態(tài)、工作作鳳、處事姿態(tài)、禮儀禮節(jié)等方面形成良好的工作面貌。
3、定期組織各種集體活動，比如：歌舞比賽、蘭球、乒乓球比賽、撥河比賽、車技比賽、外出游玩、生日聚會、演講比賽等，以活躍員工生活、改善員工精神面貌、增強公司凝聚力。
第十章 人事檔案管理
1、公司所有員工都必須建一份完整的人事檔案（除公司董事長總經理之外），人事檔案由專人負責管理，員工的晉升加薪、處分降職、獎罰、人動都應在人事檔案里存檔。
2、人員檔案、工資檔案和考核檔案為公司特級檔案，按保密要求：特級檔案應在封閉的專門的保管柜內保存；以上檔案的借閱、復印和銷毀應經公司領導批準，并登記造冊。其中員工人事檔案限部門經理以上人員借閱，工資、考核檔案借閱由副總經理以上人員批準。查閱密級檔案，應注意保密，不得將內容傳播、泄露。人員檔案及勞動合同在人員離職后即可撤出檔案庫，并按要求保存人離職人員檔案庫。人員檔案保管期限：一般員工保存期限為一至兩年，經理以上人員保存期限為三年，副總經理以上級人員保存期限為長期。
注：人員檔案：包括員工進入公司后的全部情況記錄，分為以下項目：
1、 求職申請表:本人填寫內容全面、真實、詳細，各級考核意見完備。
2、 證件：身份證、學歷證、職稱證等復印件。
3、 試工合同、試用期員工總結、轉正考核表。
4、 考試記錄 5、獎懲記錄 6、調配記錄
7、人事任免記錄 8、離職手續(xù)表
9、勞動合同：簽字生效的勞動合同手續(xù)簽定協(xié)議。
10、培訓檔案：技能和素質、企業(yè)文化培訓的記錄。
第十一章、 人力資源成本分析
1、直接成本：員工的直接所得
如：工資、獎金、加班費、紅利、職務津貼等
2、間接成本：企業(yè)付出但員工未必能直接得到
如：社會保險、商業(yè)保險、交通補貼、通訊補貼、伙食補貼、住房補貼等
3、開發(fā)成本：為增加數量或能力而支出的成本
薪酬費用 消耗費用
每月支付費用 其它支付
工作薪資 其它薪酬 法定福利 法定外福利 招聘費用 培訓費用 其它費用
工資 補貼 臨時補貼 各種獎金
職位工資 績效工資 住房補貼 交通補貼 伙食補貼
篇6
一、國內外相關研究現狀
Tom E. Lawson，Regina L. Hepp（2001）提出了PACA評價指標模型，此模型主要從企業(yè)績效，顧客滿意度，雇員滿意度、忠誠度以及人力資源管理活動實施等角度設置評價指標，從而對人力資源部門績效進行評價。Nancy M. Sorensen（1995）主要從人力資源部門傳統(tǒng)職能的八個方面對人力資源部門績效進行評價。這八個方面主要包括員工培訓，員工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及輔助，年均成本，失業(yè)補償金，員工的福利 （包括休假，醫(yī)療補助）等。Edward E. Lawler III. （2004）指出，應從企業(yè)效應，服務成本，成本收益率，追蹤外向型服務的情況，人力資源實施活動對勞動力的效應等方面評價人力資源部門績效。K Yeung，Bob Berman（1986-1998）認為，可以從以下三個方面來評價人力資源部門為增強企業(yè)績效而做出的貢獻：一是人力資源部門的一系列活動影響領導者和組織內成員的價值觀等，從而增強組織能力的情況；二是通過人力資源管理理念和舉措提升雇員滿意度的情況；三是人力資源部門通過向顧客提供免費問答和培訓等活動，從而增強顧客和股東的滿意度和忠誠度的情況。
國內學者田志鋒從戰(zhàn)略層、管理層和職能層分析了企業(yè)人力資源管理的目標，并據此提出了一個以外部環(huán)境為基礎平臺，包含人力資源管理體系、管理組織和管理職能三個維度的企業(yè)人力資源管理評估體系框架。李麗根據平衡記分卡績效管理思想，綜合相關性分析和差異性分析的結果，最終選擇了與企業(yè)經營績效具有緊密聯(lián)系的人力資源部門績效指標，認為應從財務方面、顧客方面、內部業(yè)務流程方面以及學習和成長方面來評價人力資源部門績效。鞏艷芬等人根據人力資源評價指標設置的原則，從素質、崗位和績效三方面建立了3個一級指標，8個二級指標和18個三級指標。張莎等人也是借用平衡積分卡原理，認為人力資源部門績效評價可按創(chuàng)新學習，績效管理，職能工作和顯性業(yè)績四個模塊來設計指標。
二、因素提取和框架建立
人力資源部門的主要績效應從人力資源部門員工的素質和內部員工滿意度兩方面來考核。人力資源部門員工的素質是人力資源部門勝任人力資源工作的基本條件，內部員工的滿意是人力資源部門績效實現的途徑，內部員工滿意最終推動企業(yè)戰(zhàn)略績效任務的完成。
1、人力資源部門員工的素質
（1） 職業(yè)化技能。職業(yè)化素質包括職業(yè)化技能、職業(yè)化態(tài)度、職業(yè)化道德和職業(yè)化行為規(guī)范四個維度。職業(yè)化技能從技能角度考核員工有沒有能力來擔當工作任務，可從專業(yè)知識、溝通協(xié)調能力、自我學習能力、影響別人的能力和幫助別人成長的能力等這幾個方面來考核。其中專業(yè)知識包括人力資源戰(zhàn)略、組織結構設計、工作分析、招聘和培訓體系的建立與管理和績效管理、薪酬體系的設計、勞動關系等，相關領域的知識包括統(tǒng)計學、組織行為學、心理學、經濟學、法律、財務管理和計算機基礎等知識。
（2） 職業(yè)化態(tài)度。職業(yè)化態(tài)度就是需要員工用心把事情做好，有良好的態(tài)度和心態(tài)，用心做好每件事，做到敬業(yè)、負責和主動。
（3）職業(yè)化道德。職業(yè)化道德是在從事職業(yè)活動過程中的行為標準和道德判斷，它告訴人們什么是正確的、什么是不正確的；可以從忠誠、保密、尊重和提供準確信息等幾方面來考核。
（4）職業(yè)化行為。職業(yè)化行為規(guī)范主要體現在職業(yè)形象上注意衣著整潔、大方、得體，舉止成熟、穩(wěn)重，待人處事周全，不喜形于色，可以從衣著、言行舉止等方面來考核。
2、內部員工滿意度
客戶滿意度分為外部客戶滿意度和內部員工滿意度。由于外部客戶滿意度的數據難以取得，在本文中只考慮內部員工滿意度。內部員工滿意度衡量的是內部員工對人力資源服務和產品是否滿意的問題。人力資源管理就是人力資源部門要站在員工需求角度，通過提供令員工滿意的人力資源產品與服務來吸納、留住、激勵、開發(fā)企業(yè)所需要的人才，增強員工對企業(yè)的認同感、使命感、忠誠感和獻身精神，從而提高效率和增加企業(yè)效益。
內部員工滿意度測量可從主觀和客觀兩個角度來獲得。從主觀上看，可通過問卷調查和對員工的面訪等方法獲取，其具體調查或面談內容參見表2。從客觀上看，可以包括如下六個指標：勞動爭議的數量/頻率；年度的人力資源流動率；新員工到崗時間，借以反映人力資源部招聘的時效性; 試用期留住率，借以反映招聘的質量；員工投訴解決率；員工建議回應率。
三、人力資源部門績效考核量表設計
根據以上分析，在相關文獻調研和企業(yè)調研的基礎上，根據指標的重要性和可得性，設計了人力資源部門績效考核的量標。指標體系包括三級指標體系，指標權重根據專家賦權法進行了設定和分解，具體見表1和表2。
四、人力資源部門績效考核中應注意的問題
在人力資源部門績效考核中，應該注意以下四個問題。首先，在對人力資源部門的考核中，不應有人力資源部門來進行統(tǒng)計、匯總，而應當臨時成立一個專門的考核小組來進行統(tǒng)計、分析。其次，企業(yè)中的每一個人都應參與職業(yè)化素質、對員工的激勵機制、對員工的績效評價機制、對員工的培訓機制、與員工的溝通、員工的心理感受的考核。再次，勞動爭議的數量/頻率、年度的人力資源流動率、新員工到崗時間等這六項客觀指標可由考核小組分析、統(tǒng)計得出。最后，每個指標分數越高，表示人力資源部的工作做的越好。總分數得出后，與本行業(yè)的平均分數做比較，如果低于本行業(yè)的平均分數，則說明本單位的人力資源部門的工作急需改進。
【參考文獻】
[1] Tom E Lawson，Regina L Hepp. Measuring the Performance Impact of Human Resource Initiatives [J]. HR. Human Resource Planning，2001，24（2）：36-44.
[2] Nancy M. Sorensen. Measuring HR for Success [C]. Training and Development Steps. 1995.P：49-51.
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[4] K Yeung，Bob Berman.ADDING VALUE THROUGH HUMAN.RESOURCES：REORIENTING HUMAN RESOURCE MEASUREMENT[J].Human Resource Management（1986-1998），Fall 1997，36（3）.
[5] 田志鋒：人力資源部門績效指標體系及科學計量探析[J].科學管理研究，2005（5）.
篇7
不了解人力資源情況的董事們
當公司評估人力資本時，董事會需要得到專家經驗和必要的信息來了解組織各個層級的人才問題。因此，董事會應有至少一名成員對人力資源管理、組織效率、繼任計劃以及學習和開發(fā)相關的研究有著準確、全面、深刻的理解，這是公司進行有效人力資本管理的基礎。
董事會成員還應該定期接收關于本公司人才狀況以及如何開發(fā)和配置人才的信息。而且，董事會在人力資本上投入的時間至少應該和其在財務資本以及實物資本上投入的一樣多。董事會應該在高管職位繼任計劃上多花些時間，因為對于組織的未來，沒有什么比組織內是否擁有最高領導者的繼任者更重要的了。
當我問及董事會成員依靠誰來獲得人力資源方面的專家經驗時，他們通常說是董事會里某位或某幾位CEO。他們認為CEO們有相當多的管理經驗，因此在人力資本方面一定也有經驗。但CEO們很少在人力資源管理方面有深入的專業(yè)知識。這和財務對比可以發(fā)現:多數CEO管理財務資產的經驗至少和管人的經驗一樣多，但是在董事會，他們卻很少在財務資本問題上作出專家決策。總之，多數董事會缺乏為招募、開發(fā)和評估公司人才等設置戰(zhàn)略方向所需的專家意見和信息。
不足的人力資源投入
在任何相信人力資本是其最重要資產的組織，理論上來說人力資源部門應該是其最重要的部門。但多數大公司的人力資源部門很少參與戰(zhàn)略的制定。人力資源部門也幾乎得不到相關人才、資源、以及成為戰(zhàn)略、變革管理、組織設計以及人才管理等方面的專家資源所需的知識。甚至最好的人力資源部門也難以達到這個標準。百事可樂公司、通用電氣以及IBM常被稱為人力資源調配的領軍者，但即便是這些公司也沒有系統(tǒng)地讓他們的高管人才進入到人力資源部門輪職。
人力資源部門應該由那些理解業(yè)務，以及了解人力資本戰(zhàn)略和管理系統(tǒng)錯綜復雜性的人來任職，而不是僅由那些只計劃在人力資源部門工作的人來擔任。
很少有公司的人力資源項目接受類似于公司其他重要資產所用的某種分析和效力測試。人力資源部門通常缺乏真正的“決策科學”流程（一種權重選擇和得出優(yōu)化結果的分析方法）。
在人才管理和報酬方面尤其匱乏分析。人力資源通常不計算與報酬相關的重要決策的回報，比如如何分配股票期權，何時改變福利計劃，以及如何建立業(yè)績報酬計劃。關于人力資本的決策沒有完善的數據，其通常建立在隨機的或是直覺的基礎上。
無用的信息系統(tǒng)
篇8
1、對本部中層干部及各中心支公司班子成員的考核應以其所承擔的責任和其與公司簽訂的經營責任書為依據；
2、考核應當充分體現公開、公正、公平和透明的原則，做到工資與效益掛鉤。
3、充分結合公司本部和各中心支公司的實際情況，強調可操作性和適用性。
4、將考核的規(guī)范性和靈活性結合起來，但偏重于規(guī)范化。
第三條 考核對象
ⅰ類：中心支公司班子成員；
ⅱ類：分公司本部助理以上中層干部；
ⅲ類：中心支公司業(yè)管、理賠、財務負責人；
第四條 考核組織管理
1、分公司年度考核小組：
1.1 對被考核人工作述職進行評估；
1.2 最終處理年度考核申訴。
2、分公司人力資源部：
2.1 組織召開年度工作述職報告會；
2.2 組織進行年度目標任務考核；
2.3 組織進行中層干部民主評議；
2.4 負責考核記錄的整理與保存；
2.5 負責考核結果的統(tǒng)計。
3、各中層干部：
3.1 按要求提交個人年度工作述職報告；
3.2 按要求填寫年度工作目標任務考核表；
3.3 對考核方式與結果進行反饋。
第五條 具體考核方案
一、考核時間和周期
中心支公司班子成員及本部助理以上干部考核每半年進行一次，年終進行綜合評定，中心支公司業(yè)管、理賠、財務負責人一年進行一次考核，具體考核時間如下：
考核對象
考核具體時間
考核結果公布日
中心支公司班子成員
月 日－月 日
本部助理以上干部
中心支公司業(yè)管、理賠、財務負責人
二、考核方式
1、ⅰ類干部考核依照工作述職、總公司對中心支公司《經營管控和風險達標》、分公司年初和中心支公司簽訂的《經營目標責任狀》及干部民主測評作為考核依據，年終由分公司設立的考核小組進行考核后由分公司人力資源部綜合各部門考核意見，提出人事建議，提交分公司黨委會審定，具體通過以下三種方式進行考核：
考核方式
考核維度與指標體系
考核工具
權重
考核人
工作述職考核
管理績效
角色定位
職責履行
工作思路與計劃
管理創(chuàng)新
標準格式的年度工作述職報告（附件）
20％
年度考核小組
目標任務考核
任務績效
經濟類指標（數據）
非經濟類指標（專項工作）
年度績效考核表（附件）
60％
自評、分管領導、總裁
民主評議
發(fā)展力評估
知識/能力/態(tài)度
民主評議表（附件）
20％
上級、同級、下級
2、ⅱ類干部按照如下二種方式進行考核：
考核方式
考核維度與指標體系
考核工具
權重
考核人
工作述職考核
管理績效
角色定位
職責履行
工作思路與計劃
管理創(chuàng)新
標準格式的年度工作述職報告（附件）
70％
年度考核小組
民主評議
發(fā)展力評估
知識/能力/態(tài)度
民主評議表（附件）
30％
上級、同級、下級
3、ⅲ類干部由分公司人力資源部依據條線部門及其所在中心支公司考核情況進行考核。
三、實施細則
1、工作述職考核
1.1 工作述職考核主體為年度考核小組，小組成員組成可以多元化，如述職人上級、分公司領導、人力資源部等，具體考核小組組成由人力資源部提出經分公司總經理室同意后執(zhí)行；
1.2 各被考核人員在年度考核工作啟動之日起五個工作日內向人力資源部提交標準格式的“年度工作述職報告”（格式說明見附件），每延遲一天扣1分，最多扣5分；
1.3 人力資源部在年度工作述職報告后，組織展開年度工作述職報告會，由年度考核小組對述職人進行評估；年度考核小組成員在述職人演講結束后進行當場評分，填寫《年度工作述職報告評估表》，由人力資源部加權平均統(tǒng)計分數，并在述職會結束后公布得分。 2、工作績效考核
2.1 人力資源部應于年度考核工作啟動之日發(fā)放《年度工作績效考核表》至各被考核人員，各考核人員應在收到表格之日起10個工作日內填寫完畢交回人力資源部，每延遲一天扣1分，最多扣5分；
2.2 人力資源部將收齊的考核表交至相應部門領導和總經理室進行評分，并統(tǒng)計最終得分。
3、 民主評議
3.1 人力資源部于年度考核工作啟動之日起發(fā)放和組織填寫《民主評議表》至評議人，評議人由人力資源部隨機抽取，具體規(guī)定為上級2人、同級2人、下級2人；
3.2 人力資源部收集填寫完畢的評議表，以去掉一個最高分及一個最低分然后加權平均的方式計算最后得分，作為被評議人民主評議最后得分。
第六條 考核結果的應用
一、考核結果影響各類干部的職務升降
1、進行職務晉升，必須具備以下條件；
（1）連續(xù)兩年考核結果為優(yōu)秀；
（2）在公司業(yè)務發(fā)展、技術創(chuàng)新及內部管理等方面做出特殊貢獻者；
（3）經審批破格晉升或降職者，不受考核結果限制
2、職務降聘或免聘；
(1)連續(xù)兩年考核不稱職，即降聘或免聘（調整工作崗位或免職）。
(2)因本人過錯，給公司造成重大經濟損失或損害公司形象者；
(3)多次或重復違反公司規(guī)章制度者；
(4)因個人能力或身體原因，長期無法勝任或實際未行使本職務（或崗位）職權者。
二、考核結果與各類干部的薪酬掛鉤
1、各中心支公司班子成員參見分公司年初和中支公司簽訂的目標責任狀和民主測評確定年薪。
2、分公司管理部門助理以上干部根據年度考核結果（優(yōu)秀按考核對象的20%）給與一次性年終獎勵。
3、中心支公司業(yè)管、理賠、財務負責人根據年終考核結果分公司給與一次性獎勵。
第七條 考核結果的計算
一、 考核量表的最后得分為各項指標與權重的加權平均分，滿分100分；
二、 定量考核指標的完成情況由各相關部門提供數據；
三、 計算公式：
i=指標1，2，3
第八條 考核等級表
考核得分
90分以上
80~89
70~79
60~69
60分以下
考核結果
優(yōu)秀
良好
稱職
一般
不稱職
第九條 其他說明
一、年度考核資料由人力資源部負責整理、保存，不得隨意泄漏任何考核資料；
二、本辦法由分公司人力資源部負責解釋；
三、本辦法經分公司總經理室同意后，即日起實行。
第十條 附件
篇9
公司統(tǒng)一招聘的應屆大學畢業(yè)生 第三條 培養(yǎng)方向
集團公司、各子公司各部門需求崗位 第四條 培養(yǎng)周期
大學生培養(yǎng)分為（第一階段）見習培養(yǎng)、（第二階段）定崗培養(yǎng)；
第一階段周期和第二階段周期各為6個月。 第五條 招聘選拔
1、 招聘途徑：校園招聘、網絡招聘
2、 招聘流程
（1）校園及網絡招聘平臺簡歷初步篩選
（2）筆試量化考評
（3）開放式提問，綜合評定
3、 招聘條件
（1） 大學本科及以上學歷、學習成績優(yōu)異者；
（2）為人勤奮、認真務實、積極進取、德才兼?zhèn)湔撸?/p>
（3）扎實的專業(yè)理論基礎、溝通能力強、學生干部優(yōu)先；
（4）踏實穩(wěn)重，能從基層做起，學習及適應能力強；
（5）認同鑫都企業(yè)文化，能與公司共同長期發(fā)展 第六條 第一階段：見習培養(yǎng)（6個月）
1、 見習生培訓由人力資源部負責組織，與用人部門共同執(zhí)行，原則上入職兩周內完成集中培訓。
2、 培訓內容
（1）員工手冊、組織管理手冊、企業(yè)規(guī)章制度（包括但不限于行政、人事、財務管理制度）、企業(yè)文化、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等方面由人力資源部組織培訓；
（2）崗位職責、工作規(guī)范、注意事項、技能技巧、專業(yè)知識、在崗訓練、工作安全等方面由相關用人部門進行培訓；
（3）財務制度及借款與報銷規(guī)范由財務資產部負責培訓；
（4）行政制度及行政辦公規(guī)范由公司辦公室負責培訓。 3、 參加完公司統(tǒng)一的入職培訓后，根據所學專業(yè)及既定安排分配至所屬部門，用人部門指定一名老師培養(yǎng)，與見習生簽訂《師帶徒培養(yǎng)協(xié)議》，負責見習生見習期期間的輔導與培養(yǎng)，老師原則上為部門負責人或業(yè)務骨干。
4、 見習期考核
（1）見習期結束后，人力資源部通過對員工的面談、書面考核以及相關責任人的問卷調查，來綜合評估培訓效果；
（2）考核成績80分以上且用人部門分管領導無異議的，進入第二階段，定崗培養(yǎng)期（即試用期）。
（3）見習期考核不合格者，由人力資源部和用人部門共同評議，是否延長見習期或辭退。
5、 見習期結束后，培養(yǎng)記錄及考核記錄交人力資源部歸檔。 第七條 第二階段：定崗培養(yǎng)（6個月）
1、 根據見習期表現及擅長、部門實際需求，進入定崗培養(yǎng)試用，試用期考核方式按照公司現有制度執(zhí)行。
2、 試用合格后，予以轉正；不合格者，予以辭退或轉崗。
3、 定崗培養(yǎng)期結束，培養(yǎng)記錄及考核記錄交人力資源部歸檔。
第八條 薪酬標準
1、 見習期（見習培養(yǎng)期）薪酬 ？？
2、 試用期（定崗培養(yǎng)期）薪酬 ？？
篇10
如何來考量人力資源部門的工作，毫無疑問員工滿意度是指標。企業(yè)有賺取利潤的沖動，企業(yè)成功與否的確與利潤緊密相關，但人力資源部門在企業(yè)中應該是作為非價值增值部門存在的。雖然人力資源部的工作能夠讓企業(yè)的利潤增加（如優(yōu)化組織結構，重新定制工資組成），但考量它的依據不是這個。
人力資源部門在企業(yè)中主要從事組織招聘員工、基本技能培訓、工資的計算與發(fā)放、考勤管理、組織文體活動、人事檔案管理等活動，當然還有一些組織結構設計與企業(yè)文化建設方面的內容。這些工作內容都直接與員工打交道，而且與員工的切身利益相關。所以，在工作中切實考慮到員工的需求，努力為員工營造滿意且舒適的工作大環(huán)境，應該是人力資源部門工作的目標。在企業(yè)日常進行的績效考核中，人力資源部門的指標一般有以下內容：部門政策/編制/年度計劃與企業(yè)年度目標吻合度；部門政策/編制/年度計劃可行性；推進目標實現率；員工懲戒率（含過失辭退）；人員異動率；關鍵崗位員工辭職率；員工非過失辭退率；新員工培訓合格率；培訓時間與員工培訓費用效果比；關鍵崗位薪資福利市場競爭力等。這些指標無一不指向一個方向：員工滿意度。
提升員工滿意度的方法有很多。從大的方面講，創(chuàng)造公平競爭的企業(yè)環(huán)境；創(chuàng)造追求進步的企業(yè)氛圍；建立良性的員工激勵機制；創(chuàng)建自由開放的企業(yè)氛圍；創(chuàng)造關愛員工的企業(yè)氛圍。從小的方面說，為員工提供諸如免費下午茶，在企業(yè)內定期舉行一些文體活動等。只有讓企業(yè)的員工滿意度得到提升，人力資源部的工作才可以稱得上成功。
關鍵是能否為企業(yè)創(chuàng)造價值
戚齊 羅氏（中國）有限公司人力資源部招聘培訓主任
企業(yè)的目的就是不斷為社會創(chuàng)造價值，作為企業(yè)一部分的人力資源部，其目的也應一樣。我很難想像一個陷入虧損的企業(yè)，人力資源部門工作會有什么起色。所以，我覺得考量人力資源部門的指標應該是能否為企業(yè)創(chuàng)造價值。
其實，對企業(yè)而言，任何一個部門的使命都是要為這個企業(yè)創(chuàng)造價值。諸如招聘、培訓、考核等日常工作都與公司業(yè)績息息相關：良好而準確的招聘能夠促成公司出色運轉；精心的薪資福利設計能夠讓公司既保持人才市場的競爭力，又使公司降低成本運行；高明的組織架構設計更能改善公司的業(yè)務流程，實現人與人、部門與部門的良好溝通與協(xié)作，從而提高公司的競爭力。而且，在人力資源部門日常的績效考核指標中，很多都可以和企業(yè)的業(yè)務緊密相連，如人員招聘質量/速度；人員的招聘費用；員工培訓效果；人均培訓時間；關鍵崗位薪資福利市場競爭力等。
如果以員工滿意度作為考核指標，容易發(fā)生舍本逐末、吃力不討好的結果。記得我以前工作過的一家公司，我們?yōu)閱T工免費提供下午茶，開始員工反應非常積極。但一段時間后，員工口味變化，抱怨就產生了，同時還帶來了費用的迅速上升和時間的浪費。這一結果與公司希望借此增加員工間的溝通初衷產生了偏差，而當公司管理層最后不得不取消這項措施時，又引起了員工滿意度的急劇下降。所以，人力資源部門的目標應該是為企業(yè)增值，通過員工個人的優(yōu)化（指通過吸引、保留、激勵、發(fā)展員工、提升其工作熱情和工作效率，使員工個人始終處于最佳狀態(tài)，業(yè)績不斷提高）和組織團隊的優(yōu)化（指通過參與企業(yè)的業(yè)務決策、組織決策、企業(yè)文化設計和變革，使企業(yè)總體組織高度優(yōu)化，從組織效率方面促進公司節(jié)約成本、增加產出），讓企業(yè)價值提升。
如同對待銷售、生產、財務部門一樣，對人力資源部門的評價也必須以它對企業(yè)增加值的貢獻為出發(fā)點。雖然對人力資源部門效益定義的衡量不如其他部門那么容易和直接，但應該是可以做到的。
不能以直接的經濟指標來衡量
王克宇 世紀聯(lián)融企業(yè)咨詢有限公司資深顧問
這是一個很有意義的話題。正如上面兩位人力資源經理的認識存在較大差異一樣，在不同企業(yè)對人力資源部的定位可能會有不同答案。
篇11
這需要把握團隊考核的意義，有些指標是對整個部門進行考核的，分不到個人頭上，如果部門的成本控制指標沒有完成，可以扣減部門的考核分數，自然會影響到部門內每個人的考核結果和績效工資。具體針對這個問題，就看同一部門的員工是否可以分別承擔節(jié)約成本的任務，如果可以，就按個人的任務指標進行考核，如果不能分清職責和責任，而強硬地將節(jié)約成本指標分解到個人頭上并進行考核，其結果就只有弄虛作假，搭便車。
十二、對維修人員的工作數量如何制定量化考核指標？
維修人員的工作有時是很難量化的，通常是大家一起干，因而難以分出個人的工作量。解決這個問題的辦法，一是可以按照崗位職責進行考核，比如，幾個人共同修理5臺機器，結果在規(guī)定時間內只修理好了4臺機器，考核時可以根據每個人各自的崗位職責確定；二是可以按照工作標準進行考核，比如，修理一個螺帽的標準工作時間是5分鐘，其中一個人用了8分鐘，則他的考核分數肯定不會在最高分數等級；三是可以直接按照集體考核結果作為每個人的考核結果，或按照幾個人共同修理好4臺機器的結果進行整體考核，各算分數。
十三、新老司機工資能夠完全按照崗位價值度確定為一樣的標準嗎？
開小車的司機崗位一般被看作是熟練工種，所以有的企業(yè)就把新老司機的工資確定為同一崗位級別標準。但是，新老司機的技術經驗和工齡是有區(qū)別的，而且在實際中很難把他們的工資確定為同一崗位級別標準，如果確定為一樣的崗位工資標準，老司機心里就會不平衡。解決方案是：新老司機的崗位級別可以有些差別，崗位工資標準要有區(qū)別，但績效工資的確定辦法應該是一樣的。司機的績效工資一般是按公里數計算的，這可以體現按勞分配原則。有的企業(yè)的司機的工資單元包括：崗位工資、津補貼、績效工資、獎金（按公里數確定發(fā)放），其中，獎金和績效工資是重復發(fā)放的，應當取消其中一個單元。
順便說明的是，有的企業(yè)的生產涉及多個行業(yè)，司機崗位也就相應很多，比如，小車司機、汽車司機、大客司機、貨車司機、大貨司機、特種車輛司機、工藝車司機、吊車司機、裝載機司機、推土機司機、挖溝機司機、鏟運機司機、攪拌車司機、塔吊司機、拖車司機、鑿巖臺車司機、卡車司機、下井車司機、客貨司機、運料車司機、吉普車司機、叉車司機、電機車司機、運礦車司機、電鏟司機、穿孔機司機、水車司機、挖掘機司機、小鏟司機、大板車司機、排土犁司機、軌道車司機。這些司機崗位的勞動負荷強度、危險程度、勞動環(huán)境都有很大區(qū)別，因此他們之間的價值度和工資標準應當有較大差別。
十四、對有些員工實施績效考核，工作業(yè)績或工作行為指標有的為年度考核周期，有的為月度考核周期，對年度指標如何進行考核？
對年度考核指標可以有三個處理方法：一是將年度考核指標的目標值分解到12個月，即放到每個月中去考核；二是將年度考核指標的目標值分解到12個月，然后視同完成，到年底再統(tǒng)一進行考核；三是年底考核。
十五、部門把握考核尺度不一樣，給員工打分有的緊，有的松，如何解決？
某企業(yè)的績效考核指標做得很好，制度也制訂得不錯，就是各個部門自己考核自己，各部門交上來考核打分表，全都是優(yōu)，根本起不到獎懲的作用。更嚴重的問題是，還有的企業(yè)的各個部門在實際考核中存在不同部門給員工打分松緊不一樣的問題。
對這兩個問題，要采取強制分布法進行考核，分出部門和員工的好中差來。對于不同部門給員工打分松緊不一樣的問題，解決的另一個有效途徑就是完善部門績效考核工作，因為部門考核是其他部門和相關人員對其進行考核，員工的考核要和部門考核結合起來，看部門考核的情況怎么樣。考核好，負責相應工作的員工考核也不會差；考核不好，負責相應工作的員工考核也不會好，這就會在很大程度上消除考核松緊不一的問題。考核一定要先明確目的，為什么要考核？怎樣進行考核？如果純粹是為了走過場，就不如不考核。在這個問題上，領導班子要發(fā)揮作用，堅持績效考核原則，樹立績效文化。如果實行真正的考核，一要有考核的原始記錄；二要有考核的監(jiān)督檢查機構；三要有“考核職責履行度”指標，對負責考核的員工和部門進行該指標的考核。
十六、有的企業(yè)反映，人力資源部是權力部門，別的部門不敢給他們打低分，他們的考核指標很容易完成，怎么辦？
首先，關于人力資源部在企業(yè)能夠被別的部門“懼怕”，這很好，因為我們接觸的許多企業(yè)，人力資源部的工作很難受到應有的重視，這樣，人力資源部管起人和事來就缺少權威性，對工作開展十分不利。其次，在一個企業(yè)內，考核指標在各個部門的難易程度要大致相當，不能有的部門的考核指標很難完成，有的部門的考核指標卻輕而易舉完成。再次，對人力資源部的考核，不是一個部門打分決定其考核結果的，哪個部門與人力資源部有業(yè)務往來關系，哪個部門就與人力資源部有這個方面的考核關系，這個部門也就只在這個方面給人力資源部打分，或者互相打分，并不是這個部門要對人力資源部進行全面考核，人力資源部考核指標的完成是多個部門和高層領導共同考核決定的。最后，其他部門要正確理解和認識人力資源部的權力，要實事求是地對其工作業(yè)績進行考核打分。
十七、一些企業(yè)領導班子因抓生產而放松考核時，人力資源部如何開展績效管理工作？
篇12
直接下級：人力資源部經理、培訓部經理
本職工作：負責公司人力資源的管理，為公司提供和培養(yǎng)合格的人才
工作責任：
一、業(yè)務職責
1、根據公司實際情況和發(fā)展規(guī)劃擬定公司人力資源計劃，經批準后組織實施。
2、組織制訂公司用工制度、人事管理制度、勞動工資制度、人事檔案管理制度、員工手冊、培訓大綱等規(guī)章制度、實施細則和人力資源部工作程序，經批準后組織實施。
3、組織辦理員工績效考核工作并負責審查各項考核、培訓結果。
審批經人事部核準的過失單和獎勵單，并安排執(zhí)行。
4、負責在公司內外收集有潛力的和所需的人才信息并組織招聘工作。
5、受理員工投訴和員工與公司勞動爭議事宜并負責及時解決。
6、了解人力資源部工作情況和相關數據，收集分析公司人事、勞資信息。
7、審批公司員工薪酬表，報總經理核準后轉會計部執(zhí)行。
8、制訂人力資源部專業(yè)培訓計劃并協(xié)助培訓部實施、考核。
9、加強與公司外同行之間的聯(lián)系。
10、代表公司與政府對口部門和有關社會團體、機構聯(lián)絡。
二、管理職責
1、組織建設
(1)、參與討論-公司部門級以上組織結構;
(2)、確定下級部門的組織結構;
(3)、當發(fā)現下級部門的崗位設置或崗位分工不合理時，要及時指出問題，作出調整，并通知人力資源部。
2、招聘及任免
a、用人需求
(1)、提出直接下級崗位的用人需求，并編寫該崗位的崗位職責和任職資格，提交給總經理確認;
(2)、確認直接下級提交的用人需求(含崗位職責和任職資格)，并提交總經理確認。
b、面試
(1)、進行直接下級崗位的初試;
(2)、進行直接下級的直接下級崗位復試，并做最后確定;
(3)、組織參與面試的人員。
c、不合格員工處理
(1)、提出對不合格直接下級的處理建議，提交總經理確認;
(2)、確認直接下級提出的對不合格員工的處理建議，提交給人力資源部。
3、培訓
(1)、提出對直接下級的培訓計劃，提交總經理確認;
(2)、確認直接下級提出的培訓計劃，提交人力資源部。
4、績效考評
(1)、提出直接下級的績效考評原則，提交總經理確認;
(2)、根據總經理確認的績效考評原則，與人力資源部經理商討并確定績效考評方法;
(3)、對直接下級進行考評，并進行考評溝通。將考評結果提交人力資源部。
5、工作溝通
(1)、匯總工作報告，并與總經理進行信息溝通，同時將這些信息傳遞到直接下級;
(2)、負責將公司的政策、原則、策略等信息，快速、清晰、準確地傳達給直接下級;
(3)、確定書面的交互式的工作通報制度，與直接下屬進行溝通。
6、激勵
(1)、提議下級部門和直接下級的激勵原則，提交總經理確認;
(2)、根據總經理確認的激勵原則，與人力資源部經理商討并確定激勵方法。
7、經費審核與控制
(1)、依據財務制度審批下級部門的各項花費，并確認支出的合理性;
(2)、監(jiān)督并控制下級部門的費用支出，并向總經理進行費用月報。
8、工作報告
(1)定期將自己的各項工作及下級部門工作以書面的形式向總經理報告。
9、表現領導能力
(1)、指導、鼓勵、鞭策下級，使下級能努力工作;
(2)、有辦法提升下級的工作效果和工作效率;
(3)、能為下級描繪公司的戰(zhàn)略意圖和遠大前景。
證 明
篇13
商業(yè)銀行流程再造要求人力資源部門轉變工作流程和組織結構。以客戶為中心再造業(yè)務流程，以業(yè)務流程為中心再造管理流程和支持流程，最終在市場的末端和決策高端建立起為客戶“量體裁衣”且“一票直達”的流程銀行，是商業(yè)銀行流程再造的實現途徑和最終目標。盡管業(yè)務流程再造是商業(yè)銀行流程再造的切入點，但是業(yè)務流程再造客觀上要求商業(yè)銀行對其管理流程和支持流程進行相應的變革適應業(yè)務流程再造的需要，這其中就包括人力資源工作流程。人是流程的載體，導致流程再造效果不佳的原因往往是忽略了人。作為服務內部顧客（員工）的人力資源各項工作流程客觀上需要隨著銀行業(yè)務流程調整和員工行為方式改變而進行相應的變革。
商業(yè)銀行流程再造要求人力資源部門轉變角色和職能。為了達到降低成本和提高市場反應速度的目的，商業(yè)銀行在流程再造過程中往往會將效率低下、沒有競爭優(yōu)勢的流程外包出去。如果商業(yè)銀行的人力資源部門不想再充當“黑暗的管理勢力”和“盲目地推行荒謬的規(guī)章，妨礙創(chuàng)造力和阻礙建設性變革”，而落得個被外包的下場，就必須實現角色和職能上的轉變：一方面設法提高包括薪酬福利、人員配置、員工投訴等各工作流程的運作效率，提升員工滿意度；另一方面協(xié)助流程負責人改進流程中員工績效，促進流程目標的實現，進而在銀行流程運作中更多地充當“價值增值”的角色，而非“成本控制”的角色。
商業(yè)銀行流程再造要求人力資源部門轉變管理手段和方法。信息技術的快速發(fā)展改變了商業(yè)銀行的業(yè)務模式，要求商業(yè)銀行必須再造流程的同時，也為其提供了相應的手段和工具。盡管商業(yè)銀行流程再造并不等于流程的信息化，但是利用信息技術提升流程效率無疑是商業(yè)銀行流程再造的重要方式。由于商業(yè)銀行往往規(guī)模大，分支機構多、遍布全國各地甚至全球各地，因而利用信息技術提升人力資源流程的效率，實現銀行內部人力資源活動的集約化管理，對于降低人力資源工作流程的成本、提升員工滿意度具有重要的意義。
商業(yè)銀行人力資源部門角色和結構轉型
德意志銀行、愛爾蘭銀行、蘇黎世金融服務集團等國際一流金融機構在其業(yè)務轉型和流程再造過程中，對其人力資源部門的角色和職能進行了重新的定位，對其業(yè)務流程和組織結構進行了再造。具體包括三個方面：一是努力建立人力資源部門與其他部門之間的戰(zhàn)略伙伴關系；二是依照人力資源部門角色和職能的轉變，改變人力資源部門的工作流程和組織結構；三是利用信息技術促進人力資源管理部門角色的轉型和業(yè)務流程的再造。
人力資源部門角色和職能的轉變。銀行流程再造是一個系統(tǒng)工程，為了能夠提供充足的高素質人才滿足銀行戰(zhàn)略目標實現和業(yè)務流程再造的需要，人力資源部門除了充當日常事務的行政專家和員工的支持者的角色外（圖1水平箭頭以下的部分），更要成為業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴和經營管理變革的推動者，承擔促進流程價值增值和戰(zhàn)略目標實現的職責（圖1水平箭頭以上的部分）。但是，人力資源戰(zhàn)略角色和職能的增加并不意味可以犧牲或降低作為行政專家和員工支持者的角色職責，反而對其服務效率和質量提出了更高的要求。
人力資源部門流程和組織結構的變革。為了促進人力資源部門角色和職能的轉變，滿足流程和信息一體化的再造需要，銀行人力資源部門的工作流程和組織結構也需要從傳統(tǒng)科層制管理方式轉變?yōu)橹行妮椛涫侥K化管理方式（如圖2所示）。人力資源服務中心（也稱“人力資源共享服務中心”）類似于銀行員工的專業(yè)“呼叫中心”，主要承擔了行政專家和員工支持者的角色，負責員工福利計劃、退休計劃、薪酬發(fā)放、員工提案、職位、績效管理、崗前引導培訓、員工檔案管理等職責，為員工提供一站式、個性化的服務。一些國際化的銀行往往根據需要在不同國家設立人力資源服務分中心。而的專家（組）主要是承擔了業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴和變革的推動者角色，負責協(xié)助直線經理或流程負責人提升相應業(yè)務條線或流程的管理水平。其中，最的業(yè)務條線人力資源專家主要充當“項目經理”的角色，根據相應業(yè)務條線的要求，組織中間的績效考核專家、薪酬福利專家等為其提供工作流程再造和優(yōu)化、人員管理狀況診斷、改進措施的擬定和實施等。由于這些業(yè)務條線的人力資源專家充當了人力資源部門和業(yè)務條線之間的“橋梁”作用，因而要求這些人力資源專家不僅要熟悉人力資源管理知識，也要熟悉相應業(yè)務條線的經營管理特點和有關的業(yè)務知識，不僅向人力資源部有關負責人匯報工作，也要向相應的業(yè)務條線負責人匯報工作。
人力資源部門管理方式和手段的改造。德意志銀行、愛爾蘭銀行等在對人力資源部門角色轉型和組織結構調整的同時都大力推行了人力資源管理的信息化建設。可以說，離開了信息技術的支持，人力資源服務中心根本無法運行，也就無從談起為員工提供一站式、個性化的服務，以及實現人力資源集約化管理、簡化人力資源工作流程。同時，流程再造要求員工由“專才”轉變成“通才”，員工的價值觀由“上司”轉變?yōu)椤邦櫩汀保瑔T工的晉升標準由“表現”轉變?yōu)椤澳芰Α保芾砣藛T由“監(jiān)督者”轉變成“教練”，因而要求人力資源部門能夠科學采用包括勝任力模型、平衡計分卡等管理手段和PLS等管理分析方法。
影響商業(yè)銀行人力資源部門變革的因素
由于人力資源部門的變革將改變人力資源部門與員工和直線管理者之間形成的慣有的分工協(xié)作方式，因而如果不善加管理，將會引起員工和直線管理者的不滿和抵制，進而使得變革形成的新的人力資源工作流程無法取得預期的效果。因此，在人力資源部門轉型的過程中能否正確地處理以下兩個方面的關系，將直接影響銀行人力資源部門變革的成效。
