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一、房地產企業營銷溝通渠道現狀調查及結果分析

筆者以重慶市部分房地產企業為樣本點開展了一次關于房地產企業內部營銷溝通渠道的調查，關于企業內部營銷溝通渠道的調查結果如下：

1．被調查者所在公司各個部門的作業流程

目前大部分公司采用的開發作業流程是流水線式的或者沒有具體的流程規劃。流水線式的作業流程雖然符合整個房地產開發的程序，但是營銷策劃沒有從一開始就貫穿進來，從而沒有發揮營銷應有的作用。這從一個側面反映了目前重慶房地產企業在營銷理念上認識不準，房地產開發還缺乏規范的運作機制。

2．被調查者所在公司各部門之間的主要溝通渠道

溝通方式當然也會影響到溝通的效果。統計表明，大部分公司都有例會、例會會議紀要、電話溝通等方式。但不可忽視的是，有一定比例的公司以由合作單位代為轉達的方式進行溝通的，這種間接的溝通方式既影響溝通的效果又影響溝通的效率。

3．被調查者所在公司各部門會議由誰確定？

會議是一種很重要的溝通方式，那么由誰來決定是否開會也很重要。由老板來決定是否開會、何時開會帶有一定的主觀性和隨意性，并非所有的老板都對公司有一個客觀和全面的了解，所以這種方式不一定能夠產生好的效果。統計表明，還有較大比例的公司是經過各部門申請后，由總經辦審閱后組織，這種方式的缺陷在于手續過于繁瑣，一些急于馬上解決的問題可能會因此而錯過了時機。

4．被調查者所在公司例會制度的構成

從被調查公司的例會制度構成可以看出，絕大多數公司都有管理層例會制度，而設置相關部門例會制度的公司則相對較少，因此各相關部門缺少相互溝通的必要條件。

統計表明，被調查公司在例會頻率上有較大的差異，還有較大比例（20%）的公司例會不固定。這說明重慶的房地產企業在例會制度上還不太規范，還有待改進。

二、重慶房地產企業內部營銷溝通渠道研究

筆者基于前期的調查研究的數據統計和分析結果，提出如下營銷溝通渠道模型（見圖1）。

針對目前房地產企業內部營銷溝通渠道的弊端，本模型充分重視了營銷部門在信息收集和溝通中的地位和作用，加強了營銷部門和其他各部門的雙向溝通，以及營銷部門與消費者的雙向溝通。更為重要的是，這一模型是以消費者為導向的，它強調的是與潛在消費者溝通的本質意義上展開營銷活動，并且實行由外而內的決策過程，即企業是基于消費者的需要而做出決策，而不是基于企業自身做出決策，然后讓消費來接受。該模型有如下幾個特色：

（1）相對于傳統的房地產企業溝通而言，該溝通模型確立了營銷部的中心地位，強調了營銷溝通對企業決策部門的重要性。

（2）該模型也特別強調了營銷部門與其他各部門如市場調研部、人事部、財務部等部門的溝通，將營銷部門與其他部門的溝通作為企業決策的依據。營銷部門可以通過其與人事部門的溝通，提出他們對營銷人員的要求；通過與市場調研部的溝通，了解當前消費者最感興趣的戶型、房屋單價、總價，以及他們對小區配套及環境等方面的要求；通過與財務部的溝通，可以促使他們對營銷活動策劃的經費提供支持；通過與工程部的聯系，促進他們加快工程進度，強化工程質量，以便按質按時交房；通過與成本控制部的溝通，制定出一個既能讓消費者接受又可以讓企業最大程度地贏利的房價；等等。

（3）在這一過程中，營銷部不僅起到了項目信息收集的作用，還承擔著項目信息處理和反饋工作，更在項目開發過程中起到了信息交流和協調的作用。

（4）要達到以上目的，離不開決策系統的支持，也即項目決策部門必須賦予營銷部門足夠的權利，同時，還需要公關部門的支持。當然，為了防止營銷部門權力過大，企業也可以專門設置一個營銷監測體系，對營銷部門的活動進行監督和考核。

三、營銷溝通渠道的功能

1．為房地產企業內部營銷溝通建立體制保障

如前所述，目前大多數房地產企業內部營銷溝通不善的原因在于內部組織機構設置不合理，營銷部門處于和其他部門平行的地位，而不是處于一個統領的地位，這種組織結構不利于營銷部門有效地和其他部門實行溝通。作者通過研究這種新型的房地產企業內部營銷溝通渠道研究，試圖改變目前房地產企業內部組織結構的弊端，從組織結構上賦予營銷部門以權力，那么營銷部門在和非營銷部門進行溝通便有了制度上的保障，可以改變營銷部門名不符實的尷尬地位。

2．促進營銷部門與非營銷部門之間的有效溝通

由于傳統的營銷管理系統使得營銷部門和非營銷部門之間有一定的獨立性，雖然營銷部門花費了較多的時間和金錢投入到消費者需求的調查和信息的采集上，并且是從一開始就介入了項目的運作（也即全過程營銷），但由于營銷部門和非營銷部門的溝通障礙，無法把營銷部門的良好構思和營銷理念傳達給非營銷部門，從而無法真正發揮營銷的作用。

3．實現企業與消費者之間的雙向持久溝通

企業要發展壯大，必須要擁有一個相對穩定的顧客群。這需要企業和消費者之間建立一種持久和雙向的聯系，不間斷與消費者的互動交流，讓消費者一直保持對企業的關注和興趣，成為企業產品的潛在購買者。而這一模型能夠將消費者對產品的需求通過營銷部門傳達給企業內其他部門，如設計部、工程部、財務部、銷售部等等，讓這些部門及時并且準確地掌握消費者的真正需求，并把這種需求體現在產品的設計、工程質量、資金支配以及銷售策略等方面，不斷地對產品進行改進，這樣生產出來的房地產產品才會是適銷對路的。

作者單位:重慶工商大學管理學院

參考文獻：

[1]檀文茹，郝杰編著.溝通和項目管理[M].北京:中國人民大學出版社，2002.

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經過多年的努力，營銷已經成長為龐大復雜的活動群體。概括講營銷部門能的發展過程可劃分為六個階段：簡單銷售部門、銷售部門兼有營銷職能、獨立的營銷部門、現代營銷部門、有效營銷公司、以過程和結果為基礎的公司。

1、簡單銷售部門

小公司習慣上由一名主管銷售的經理領導，該經理既負責管理銷售隊伍，自己也直接從事某些推銷活動。如果公司需要進行市場調研或做廣告，這些工作也由主管銷售的經理聘請外部力量幫助。

2、銷售部門兼有營銷職能

隨著公司的擴大，公司需要增加某些職能，例如、進行經常性的市場營銷研究、廣告宣傳以及其它促銷活動等。因此，主管銷售的經理就需要雇傭營銷調研經理和廣告經理來執行這些職能。

3、獨立的營銷部門

公司的不斷發展，使得它有理由投資市場營銷的其他職能：營銷調研、新產品開發、廣告和銷售促進、顧客服務。盡管如此、銷售經理還是繼續把過多的時間和精力放在銷售隊伍上，這就向企業總經理提供了一個全面各角度分析企業面臨的機遇與挑戰的機會。

4、現代營銷部門/有效營銷公司

雖然銷售經理與營銷經理的工作理當步調一致，但實際上，他們之間的關系常常有互相競爭和互補信任的角色。當銷售活動和營銷活動之間沖突太大時，公司首席執行官可以將營銷活動置于銷售經理的管理之下，也可以由常務副總經理處理哪些可能出現的矛盾，或者也可以由營銷經理全權處理這類事務，包括負責對銷售隊伍的管理。只有公司的全部員工都認識到他們的工作是選擇該公司產品的顧客所給予的，該公司才能成為有效公司。

5、以過程和結果為基礎的公司

許多公司現在把它們的組織結構重新集中于關鍵過程而非部門經理。為了獲得過程結果，公司現在可任命過程負責人，由他管理跨部門的訓練小組工作。然后，營銷人員和銷售人員作為過程小組成員參與活動。最后，營銷人員對這個小組可以有一個實線聯系責任，而營銷部門與它是虛線聯系責任。當公司的組織結構從部門型管理轉換成跨部門團隊時，將面臨來自自身的挑戰。

二、組織營銷部門

現代營銷部門有多種組織方法。營銷部門的組織形式有：職能型、地區型、產品型或顧客市場型

1、職能型組織

最常見的營銷組織形式由各種營銷職能專家組成，他們分別對營銷經理負責，營銷經理負責協調他們的活動。當企業只有一種或很少幾種產品，或者企業產品的市場營銷方式大體相同時，按照市場營銷職能設置組織結構比較有效。但是，隨著產品品種的增多和市場的擴大，這種組織形式就暴露出發展不平衡和難以協調的問題。

2、地區型組織

一個在全國范圍銷售的公司，通常都按照地理區域安排它的銷售隊伍。一個機構有1名負責全國銷售業務的銷售經理，若干名區域銷售經理、地區銷售經理和地方銷售經理。為了使整個市場營銷活動更為有效，地區型組織通常都是與其他類型的組織結合起來使用。

3、產品型或顧客市場型

產品型組織是指在企業內部建立產品經理組織制度，以協調職能型組織中的部門沖突。在企業所生產的各產品差異很大，產品品種太多，以致按職能設置的市場營銷組織無法處理的情況下，建立產品經理組織制度是適宜的。

當客戶可以按不同購買行為或產品偏好分為不同的用戶類別的時候，設立市場管理組織是頗為理想的。一名市場主管經理幾名市場經理（又稱市場開發經理、市場專家或行業專家）。市場經理開展工作所需要的職能由其他職能性組織提供。

三、營銷與其他部門的關系

原則上講，企業的各種職能應當協調地緊密配合，以實現該企業的總體目標。然而，實際上企業各部門之間的關系卻常常以激烈的競爭和嚴重的誤解為特點。這些矛盾，有些是針對什么是企業最大利益的問題上持不同的意見而引起的，有的是由于對部門利益與公司利益間權衡抉擇所引起的，還有一些矛盾，卻不幸地是由于部門間的老框框和偏見所造成的。

在典型的組織體系里，各部門都必須通過自己的活動和決策來滿足顧客的需要。按照市場營銷觀念，所有部門都需要“考慮顧客”和為滿足顧客需要和期望而工作。營銷部門是樂于承擔這一責任并從而發揮作用的。主管營銷的經理有兩大任務：（1）在對于顧客需求為導向獲得更深刻的基礎上，協調整個公司的全部營銷活動；（2）與主管財務、生產等的經理門協調部門之間的活動及關系。

然而，對于營銷部門究竟是否應該比其他部門更多地擁有影響和權威，才能保證營銷活動協調一致，很少有一致意見。一般來說，營銷經理必須依靠說服，而不是靠權力進行工作?；蛟S，對于公司的營銷部門來說，最佳的方案是定期地在公司內部和其他職能部門開展直接的對話會議，這樣能讓各部門更好的了解對方，從而加強合作。即使職能部門之間出現相互包容或埋怨，這類會議也能夠澄清觀點和增加部門間的理解，為建設性的合作打下基礎。

每個部門都應該了解其他部門的運作程序，例如：研究與開發部門、工程技術和采購部門、制造和營運部門、財務部門、會計和信貸部門。

四、建立全公司營銷導向

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CMO（Chief Marketing Officer，首席營銷官）是近年來企業管理和市場營銷研究的熱點。多數學者認為，CMO應該在公司占據較高地位并進入公司戰略管理團隊，理由歸結如下：第一，顧客是企業利潤的最終來源，圍繞顧客設置組織架構逐漸在世界范圍內達成共識；第二，市場導向對公司績效的促進已被眾多學者證明，主管營銷事務的CMO在公司內部的地位應該得到提升；第三，市場環境的變化加劇也為CMO地位的改善提供了便利條件。

然而，在當前經濟活動中，CMO的重要性并未得到足夠的認可。2004年財富雜志評選出的世界前1000強企業中，大約只有50%設有CMO崗位，而設置CFO崗位的則超過80%。另外，CMO的平均任期僅有23個月，遠低于其他高管團隊成員的平均任期。Wheaton指出，CMO當前面臨的迫切挑戰就是在公司內部和股票市場證明自身存在的價值。

學術界的推崇和現實經濟中的不受重視形成了較大的反差，使CMO成為當前企業管理中一個極具爭議的角色。因此，有必要對CMO的內涵進行界定，對其起源和發展的各階段特征，特別是對其權力的演變進行系統研究和梳理，并通過分析當前CMO權力的影響因素，對其今后的發展趨勢進行預測。

CMO內涵的界定

CMO是指企業中負責市場運營工作的高級管理人員，是企業市場營銷工作的最高決策者，對與企業相關的所有營銷問題負全責，是企業營銷相關部門的最高管理者。

CMO不同于銷售經理，它是企業戰略管理團隊中的重要角色；所有的企業都設有銷售經理職位，但卻不一定設有CMO。

CMO在企業管理中都發揮著重要的作用，他需要負責企業的整體營銷工作，比如對企業的營銷思想進行定位；把握市場機會，制定和實施市場營銷戰略和計劃，完成企業的營銷目標；協調企業內外部關系，對企業市場營銷戰略和計劃的執行進行監督和控制；負責企業營銷組織的建設與激勵工作。CMO的職責范圍包括研發、產品設計、生產、銷售、售后服務、人力資源、財務管理、戰略決策與實施、營銷溝通（市場研究、廣告、促銷）等各種企業經營活動。

CMO的發展歷程與權力演變

（一）CMO的起源與快速發展階段：權力較大

20世紀50年代末到70年代初，是CMO產生和快速發展的時期。公司的發展戰略開始從生產導向和推銷導向轉變為市場導向，大量的公司資源流向營銷部門，以開發匹配公司戰略的營銷政策和計劃，在市場競爭中獲得優勢。為此，一些大型公司開始在戰略管理團隊中設置CMO的崗位，全面負責公司營銷工作。到20世紀60年代末，約有半數的美國大型制造企業設有CMO職位。

在這一階段，CMO和其直接管轄營銷部門在企業內部的地位是較高的，直接影響公司的戰略制定，并承擔塑造企業市場導向文化的重任。CMO的職責范圍較廣，包括培養市場導向的企業文化，在公司高層代表營銷力量，起草并實施公司營銷戰略以獲得競爭優勢（Steenkamp， Jan-Benedict E.M.，2005）。這一時期CMO在公司的職權較大，絕大多數CMO直接向公司總裁負責。

（二）CMO的快速衰退階段：權力下滑

20世紀70年代中期至90年代中期，是CMO快速衰退的階段。隨著市場營銷觀念愈來愈多地被其他部門人員所接受，加上戰略規劃部門承擔了原來由營銷部門負責的企業戰略規劃和執行職能，營銷部門的地位快速下降，開始由戰略層面退化為戰術層面。多數公司CMO的權力開始下降，逐漸退出戰略管理團隊。多數公司甚至不再設置CMO職位。

該轉變主要是由于以下原因：首先，19世紀70年代開始并維持了十余年的并購浪潮導致產品線和業務單元迅速擴張，自治單位分權是大勢所趨；其次，戰略業務單元的不斷增加導致營銷職能分散；再次，在大型公司中戰略規劃部門出現，替代了營銷部門的戰略規劃角色；最后，公司高層認為營銷主管及下屬無法勝任日益復雜的商業模式，對營銷部門信任度降低，資源投入也隨之減少。

（三）CMO的觸底反彈階段：權力回升

CMO發展的第三階段從20世紀90年代后期持續至今。在此階段，營銷部門在公司內的地位繼續下降，逐漸被視為公司的成本中心。CMO扮演起支持性角色，其主要的職責僅是管理營銷和服務供應商的關系，承擔協調、監控、引導的任務，并和業務單元之間保持弱連接。而伴隨著營銷影響力減弱，CMO在公司的地位也逐步下滑至低谷。

然而近幾年來，企業營銷環境日趨復雜，創新壓力不斷提高，很多企業開始重新重視市場營銷業務，并賦予CMO更多的管理職權。CMO的發展開始呈現出觸底反彈的趨勢。

CMO權力影響因素分析

本文從外部環境、企業和營銷部門三個層面來分析CMO權力的影響因素，并在此基礎上對CMO的發展趨勢做出合理性預測。

（一）環境層面的影響因素分析

1.互聯網及電子商務的普及?；ヂ摼W與電子商務的普及意味著公司的渠道趨向多元化，同時也暗含著顧客可能從不同的渠道接觸公司產品。為保持公司品牌形象的一致性，公司必須在內部對各種渠道進行整合。同時，互聯網的普及使營銷傳播工作變得更復雜，因而更需要具備專業知識的管理者去整合公司所有信息渠道，塑造并傳遞統一的價值觀和產品形象。營銷部門具有顧客整合需要的專業知識和技能，在公司信息渠道整合方面也具有優勢。所以，營銷部門將更多承擔公司和客戶之間的連接職能，重新掌握顧客資源。這將有利于CMO權力的增加。

2.新興市場的重要性日益凸顯。目前，發達國家市場已經趨于飽和，競爭日趨激烈，許多公司主要的利潤來源已經轉移至新興市場。一方面，發達國家的營銷者必須適應新興市場的不同特征，學習和理解新興市場的消費者需求，并將之轉變為公司的財務收益；另一方面，企業亟待解決的一個問題是，如何將已有成熟的營銷工具和模式應用于新興市場。這就需要CMO對此作出相應的調整。鑒于擁有相應的專業知識，CMO和營銷部門在攫取新興市場價值方面占據優勢。

3.第三方群體的興起。第三方群體（例如消費者聯盟、個人網站、博客等）在近些年迅速發展，而且網絡的即時分享特征更是放大了第三方群體的影響力。由于第三方的中立立場更容易得到消費者的信任，因此其受眾增加迅速。企業必須廣泛關注各種能夠產生社會影響力的群體，并且統一口徑迅速對各種事件作出反應。但是，目前的現狀是不同的部門掌控著不同的對外溝通渠道，并由不同的管理人員負責。為改變上述混亂的局面，企業應該將對外溝通的職能交由一個高管負責。由于CMO對顧客需求比較了解，這項工作交由CMO承擔無疑是較為合適的。

（二）公司層面的影響因素分析

公司層面對CMO權力影響較大的因素主要包括公司戰略和公司組織結構兩個方面。

1.公司戰略轉變的影響。首先，企業不斷強調創新和差異化戰略，這有利于CMO在管理團隊中發揮自身價值。因為創新和差異化戰略實施的前提是迅速且準確地確認市場機會，這需要有市場細分、目標市場確認、定位等方面的能力和經驗。這正是CMO所具備的。所以CMO能夠在公司戰略制定方面貢獻力量，這也決定了CMO在高管團隊中的價值。

其次，公司品牌戰略也能夠最大程度地發揮CMO的價值。品牌對于公司是非常重要的資產，高管團隊也傾向于由某一位成員對此負責，而品牌管理隸屬于營銷領域，該角色自然應該由CMO來承擔。

2.公司組織結構的影響。近年來，越來越多的具有營銷工作經驗的管理人員成為企業的CEO?；谕|吸引理論，人們喜歡跟類似的人接觸，而擁有相同工作經驗的人也由此更容易彼此吸引。所以當企業高管，尤其是CEO具有營銷工作經驗時，更有利于其進入高管團隊。此外，有營銷工作經歷的高管成員，也會比較重視了解顧客需求，由此更容易吸納“更懂顧客”的CMO進入高管團隊。

（三）營銷部門權力變化的影響

在公司內部，營銷部門的權力與其對公司績效的貢獻緊密相關。Verhoef的研究表明，營銷部門可測量的、創新的營銷活動可以提升公司業績；O'Sullivan和Abela則通過事件研究和整體測量兩種方法證明了營銷績效可測性對于公司業績、股票市場回報以及公司內部營銷部門地位有著顯著影響；Webster的研究更是直接解釋營銷活動績效的可測量性和產品、戰略創新會影響營銷部門的權力?？傊瑺I銷活動對公司績效影響的可測性和創新性，對長短期績效的合理平衡、品牌資產構建的影響均可以有效地提升營銷部門在公司內部的地位，進而增加CMO在公司內部的權力。

綜上所述，從一開始的蓬勃發展，到盛極而衰，最后跌至低谷，CMO的發展之路比較曲折。但是，無論是企業外部大環境的變化，還是企業戰略導向和組織結構特征的變化，以及營銷部門權力的新發展均有利于CMO權力的增加。未來一段時期，CMO反彈的趨勢會更加明顯，其權力將會逐步回升，將會有更多的公司重新將CMO納入到企業戰略高管團隊，使其對公司戰略產生更大的影響力。

參考文獻：

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2.Hopkins， David S. and Earl L. Bailey. Organizing corporate marketing [M].New York： The Conference Board， 1984

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第一，財務、營銷應收電費余額不一致。從目前看，造成財務部門反映的應收電費余額與營銷部門反映的用戶實際欠費數存在一定差異的原因主要有：

一是對核銷的電費壞帳處理不一致。財務部門根據報批的壞帳核銷了應收帳款，但營銷部門本著“帳銷債不爛”的原則，已核銷壞帳仍在電費明細帳中反映。

二是應收電費數額不一致。營銷部門為完成上級下達的有關指標，報送財務部門的應收電費數有時有調整的現象，而營銷部門的應收數是用戶實際的應收電費數。

三是考核時間不一致。財務部門核算當月欠費的時間是當月月底，營銷部門考核的欠費截止期一般是次月上旬。

第二，應收電費的帳齡分析不準確。由于軟件本身的局限性，營銷部門的MIS軟件只能查詢到用戶欠費，某一時段的欠費數無法知道，造成營銷部門對應收帳款帳齡的分析不準確。因此也影響了三年及以上欠費統計的真實性，使公司系統承擔了潛在的風險。

第三，電費壞帳管理和日常電費管理脫節。目前，營銷MIS軟件對已核銷壞帳的明細沒有反映，因此，對回收已核銷的電費無及時、準確反映的手段（即不反映）。財務、營銷部門對電費壞帳的管理不能到位，無法進行規范的會計核算。

二、解決問題的思路

從電費核算管理所存在的問題可以看出，如果想從根本上解決這些問題，一方面要采取措施加強電費核算管理的力度，如統一資金管理，取消用電營銷部門資金管理權限；另一方面更需要采用技術手段來改變過去電費核算相對滯后的管理模式，最有效的方法就是完善用電營銷MIS軟件，實現原始數據一次錄入，財務與營銷分權限數據共享，具體做法是：

營銷部門在抄、核、收的過程中，把用戶核銷電費的原始信息錄入MIS。財務部門可從營銷MIS中直接查詢應收、實收電費數進行帳務處理，而無須重復錄入。在此基礎上，財務部門在MIS中輸入“銀行對帳單”，利用對帳功能自動對帳，營銷部門可方便地從MIS中直接查詢當月對帳結果，從而有效地指導電費回收工作。此外，財務部門還可通過營銷MIS直接打印出“已核銷壞帳的回收情況明細表”、“欠費帳齡分析表”、“大中用戶欠費明細表”等電費核算需要的相關報表，進行有關的帳務處理。采用這種做法后可解決以下問題：

第一，解決營銷、財務脫節的問題。財務部門在本工作站就可直接、較全面地了解到營銷部門的電費流程及管理工作。對營銷部門因特殊情況需要調整的數據，也可及時掌握。直接掌握完整、準確、真實的電費管理信息，有助于及時發現和解決電費核算管理中存在的問題。

第二，解決營銷、財務應收電費不符的問題。實現財務與用電MIS數據共享后，財務部門在本工作站上就可及時掌握電費的有關情況，任何時間都可對用戶的欠費、交費情況進行實時查詢，具體包括用戶的應收、實收及欠費余額，各期間的交費情況等。財務根據在用電MIS中查詢的時點數作為做帳的依據，這樣應收和實收的數據來源同營銷部門完全一致，從而解決了財務和用戶應收電費余額不一致的問題。

第三，解決電費壞帳管理的問題。為保持財務和營銷應收帳款余額一致，對于已核銷的壞帳，財務部門在將其沖減為應收帳款的同時，用電營銷部門也應相對核減對用戶的欠費。按照省公司“壞帳核銷應本著‘帳銷債不爛’的原則，對用戶的債權不能核銷，實行帳銷案存，企業繼續保留追索權，對已核銷壞帳及壞帳回收要通過備查簿反映”這一規定，可在用電MIS中建立一個“電費壞帳管理”模塊，對已做壞帳核銷的用戶欠費加一個標識，而不是將已核銷的壞帳從用戶的欠費明細中一筆勾銷，從而實現電費壞帳的全面管理。

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（一）財務、營銷對賬脫節。過去，財務部門與營銷部門存在對賬上相互脫節的現象。財務不直接掌握電費的應收和欠費情況，營銷部門不了解財務部門的管理要求。在舊的對賬模式中，財務部只與客服中心進行應收余額核對，由于人員變動和培訓不到位等原因造成應收余額一直存在偏差而未查找的現象時有發生，而營銷部的監管職能也未發揮出來，這就造成每月應收賬款余額不能及時核對，預收賬款和業擴費用收入核對存在偏差，收入的真實性存在著一定的風險；而財務部門無法核實營銷部門數據來源的真實性，影響了會計信息的質量。

（二）電費收入會計信息失真。電力企業目前對各地市供電公司的電費考核有三項指標：一是資產經營考核指標，即對年末資產負債表應收電費余額的考核；二是對電費回收上繳的考核；三是對線損率指標的考核。由于三項考核指標影響到職工的切身利益，因此，部分供電局在指標無法完成的情況下，采取人為調整應收賬款、從經費戶墊付資金、調整售電量來完成以上三項考核指標。這種弄虛作假的行為使得公司總部無法了解真實的銷售收入及電費回收率，增加了財務風險，并給電費核算管理帶來很大困難。

二、電費收入管理機制不健全所帶來的風險

目前而言，由于長期以來存在營銷與財務部門脫節的問題，因此電費核算工作中存在的一些急需解決的問題，主要表現在：

（一）財務、營銷預收電費余額不一致。目前，造成財務部門反映的預收電費余額與營銷MIS系統反映的實際預收余額存在一定差異的原因主要有：1、沒有及時對預收賬款進行核銷。財務部門當月可能根據營銷部門提供的數據對未確認實收的電費將其作為預收電費進行賬務處理，但可能由于未及時對賬的原因，下月并未將上月作為預收電費的轉為實收，營銷部門可能已經核銷而財務部門未進行處理故造成雙方差異。2、人為調整預收電費數額。在過去出賬的時候由于銀行數和營銷報來的實收數不一致造成賬務處理借貸不平，財務人員人為地把差額放到預收賬進行處理，而原始憑證并無相關地支撐依據，而事后也并未與營銷及時核對，故至今不清楚造成銀行數和營銷實收報表不一致的具體原因。

（二）營銷MIS系統操作不熟悉，沒有形成有效地閉環管理。。由于客服中心操作人員權限地限制，在使用營銷MIS系統時有一些操作權限沒有開通，加之在部門進行人員變動時沒有做好工作交接和培訓工作，造成一些查詢功能客服人員不會使用，給對賬工作造成一定難度。在過去的工作中，往往就只是由客戶服務中心提供當月應收、實收和各項業擴報表交到財務部，而往往忽略了對應收、預收、各項業擴費用當月收入和余額地對賬工作，沒有相應規范地表單進行跟進反饋，而營銷部門又未對這些情況進行監督，這就給電費核算監管造成相當大的風險。

三、解決問題的思路

從電費核算管理所存在的問題可以看出，如果想從根本上解決這些問題，一方面要采取措施加強電費核算管理的力度，如必須保證每月財務、營銷按時進行對賬工作；另一方面更需要采用技術手段來改變過去電費核算相對滯后的管理模式，最有效的方法就是完善用電營銷MIS軟件，實現原始數據一次錄入，財務與營銷分權限數據共享，具體做法是：營銷部門在抄、核、收的過程中，把用戶核銷電費的原始信息錄入MIS。財務部門可從營銷MIS中直接查詢應收、實收電費數進行賬務處理，而無須重復錄入。采用這種做法后可解決以下問題：

（一）解決營銷、財務脫節的問題。財務部門在本工作站就可直接、較全面地了解到營銷部門的電費流程及管理工作。對營銷部門因特殊情況需要調整的數據，也可及時掌握。直接掌握完整、準確、真實的電費管理信息，有助于及時發現和解決電費核算管理中存在的問題。

（二）解決營銷、財務應收電費不符的問題。實現財務與用電MIS數據共享后，財務部門在本工作站上就可及時掌握電費的有關情況，任何時間都可對用戶的欠費、交費情況進行實時查詢，具體包括用戶的應收、實收及欠費余額，各期間的交費情況等。財務根據在用電MIS中查詢的時點數作為做賬的依據，這樣應收和實收的數據來源同營銷部門完全一致，從而解決了財務和用戶應收電費余額不一致的問題。

篇6

電費核算；存在問題；管理制度；操作體系

電費核算又稱為電費審核，即對收集而來的電表示數，各類工作傳票，營銷信息系統客戶檔案所開展的復核工作。電費核算時維持電力市場正常秩序的財政支撐，在電力企業的經營和發展過程中具有重要的意義和作用。但是長期以來，電力企業過于重視短期效益，注重基礎設施建設，對電費管理工作尤其是電費核算管理工作重視不足，給企業帶來的較大損失。

一、電費核算工作的現狀

隨著電力市場化進程的不斷加快，電費核算工作面臨著嚴峻的挑戰。電費核算管理是一個跨部門的綜合性財務管理工作。一方面需要相關部門和人員之間的配合，另一方面需要對電費管理模式和管理手段不斷深化完善。

（一）財務和營銷之間脫節

目前，由于電費核算沒有統一的模式，財務部門與營銷部門相互脫節的現象普遍存在。財務不能掌握一手的電費的應收和欠費情況，不能掌握營銷部門數據來源的真實性；營銷部門不了解財務部門的管理要求；財務部門的會計核算與營銷部門的電量、電費核算不能有效關聯起來。

（二）電費會計信息失真

目前對電費考核有三項指標：一是資產經營考核指標，即對年末資產負債表應收電費余額的考核；二是對電費回收上繳的考核；三是對線損率指標的考核。部分供電公司在無法完成指標的情況下，會采取人為調整應收帳款、從經費戶墊付資金、調整售電量來完成以上三項考核指標。這種弄虛作假的行為使得上級企業無法了解真實的銷售收入及電費回收率，增加了財務風險，給電費核算管理帶來很大困難。

二、電費核算工作中存在的問題

為了做好電費核算工作，各企業一直在結合自己的實際情況向規范化方向發展。然后由于長期以來營銷與財務脫節的問題根深蒂固，因此電費核算工作中仍然存在一些很突出的問題。

（一）財務、營銷應收電費不一致

從目前看，造成財務部門反映的應收電費余額與營銷部門反映的用戶實際欠費數存在一定差異。原因主要有：

1.對核銷的電費壞帳處理不一致。財務部門根據報批的壞帳核銷了應收帳款，但營銷部門卻仍把已核銷壞帳反映在電費明細帳中。

2.應收電費數額不一致。營銷部門為完成省公司下達的有關指標，報送財務部門的應收電費數有時有調整的現象，而營銷部門的應收數是用戶實際的應收電費數。

3.考核時間不一致。財務部門核算當月欠費的時間是當月月底，營銷部門考核的欠費截止期一般是次月上旬。

（二）應收電費的帳齡分析不準確

由于軟件本身的局限性，營銷部門的軟件只能查詢到用戶欠費，某一時段的欠費數無法知道，造成營銷部門對應收帳款帳齡的分析不準確。因此也影響了三年及以上欠費統計的真實性，使公司系統承擔了潛在的風險。

（三）核算人員管理問題

供電企業員工結構復雜，文化程度高低不一，業務水平也參差不齊，部分員工責任心不強，職業道德缺乏，這些都直接影響到電費核算的準確性。并且容易因為電費核算出錯造成與用戶直接的糾紛。

三、如何管理電費核算工作出現的問題

從以上所列舉的問題可以看出，要根本上解決電費核算中出現的問題，一方面要采取措施加強電費核算管理的力度，如統一資金管理，降低和限制營銷部門資金管理權限；另一方面要改變過去電費核算相對滯后的管理模式，如采用計算機和網絡技術，通過營銷軟件實現原始數據一次錄入，然后財務部門與營銷部門分權限共享數據等。

（一）加強電費核算的規范化

首先，電費賬本保管要實行制度化管理。嚴格執行已有的有關規定，并結合自己的工作實際，制定可行的細化管理制度。其次要設立獨立的賬本發放辦公室，將核算工作和賬本核算工作嚴格分開。這樣既保證了第一手資料賬本的安全，又可以為核算工作提供一個良好環境，避免核算出錯。

（二）解決營銷、財務脫節的問題

最有效的辦法就是改變原有的工作流程，通過采用現代化的計算機技術對傳統電費核算的管理模式進行改變。比如通過營銷信息管理系統，對原始數據進行一次性錄入，然后由財務和營銷部門分權限共享數據。具體操作如下：營銷部門在進行數據摘抄核錄的過程時就將用戶的核銷電費原始數據錄進信息管理系統。財務部門在通過營銷部門的信息管理系統對應收和實收的電費情況進行查詢，不必再進行二次錄入，減少數據出錯機會。此外，財務部門可將銀行的對賬功能加入信息管理系統中，通過對賬的功能進行自動對賬，這樣也便于營銷部門對當月的對賬結果進行查詢，促進電費回收的工作開展。

篇7

1、明確工作職責，規范機構設置。

由于市場營銷部服務崗點面廣、線長、點多，管理難度大。我們圍繞不斷提高服務質量及拓展外聯業務的出發點，市場營銷部組建了兩個職能小組（外聯、內務），部屬隊員實行因人而異，合理安排較合適工作崗位，職責落實到個人，著力為完成公司下達的各項任務指標而努力。

其中外聯業務小組直接對部門經理負責，主要工作有外聯業務的拓展、按部門下達的各項工作任務指標來不斷地走訪維護客戶群關系、不斷地發展新客戶、憑過硬的業務知識再通過與客戶相互間導向溝通來吸引更多的客人到我店消費、收集不同渠道的信息咨訊、客戶意見建議反饋等分類統計分析后將準確可靠的數據及時反饋部門及公司，考慮到目前到位人員的業務熟悉程度不高以及獨立工作能力的欠缺等因素，我們采取一帶一的方式來相互幫教促成進步。小組成員主要由戴彩云、吳賢杰、姚春蘭、梁金花、農藝伶組成；

內務接洽小組直接對部門經理負責，主要工作為團隊預訂接待的安排、接待過程中與公司其他各部門的協通、服務細節上的量化標準化、客人意見及建議的反饋信息收集，處理一般的客人投放、公司房態的監控以及為客人提供全面的咨詢工作等。小組成員由黃恩珍、李志蓮、安世玲組成。

部門經理負責認真貫徹執行公司有關規定和決策，全面負責部門的有效運作，準確地分析市場動態以制定適合公司各階段合理的整體營銷戰略、不斷為部門所屬員工提高業務技能提供合理培訓，打造一個積極而高效的前線營銷隊伍，確保完成公司領導下達的每一項工作任務和指標。

2、爭創優秀部門，樹立公司模范部門標榜。

考慮到公司許多部門目前的工作未上軌道，我們除不斷完善部門規程、標榜良好的禮儀儀表、積極的工作態度，對賓客體現細致的人性化服務來為公司其他部門作出表率外，現還要求部門所屬員工在不影響本職工作的情況下必須積極配合其他部門工作。如其他部門需要協助的情況下，營銷部爭作其的第一考慮求助對象，包括營銷部同事主動地要求到其他部門到崗值班，帶動其他一線部門的積極性的靈動性，如要求營銷部所屬員工每日在前臺客人流量集中時段會主動到前臺協助其工作，以身體力行的標榜行動來帶動前臺工作人員的積極性和對客溝通的技巧等。

二、目前仍然存在問題

1、缺乏靈變思想，發覺錯誤后及時糾正的意識不足。

20__年由于我部門思想靈變不足，在戰略營銷上錯誤的盲目套用以住經驗，在缺乏準確的市場信息導向下所制定的營銷策略以及所開展的營銷工作都未能與公司戰略思想接軌，致使營銷部不能及時與順利地配合公司完成既定目標。

2、部門員工前期的主動服務意識不強，自主開拓創新意識更是不夠，嚴重影響了市場營銷部的高效運作，各人的能力也未能得以發揮，沒能完成公司下達的工作任務。

3、業務技能不熟練

因為目前我部門的所屬員工入職之前大都沒有接觸過營銷工作，營銷技巧和心理素質方面都缺少正規的培訓引導，所以在開展工作過程中出現了做了而不達成效的現象，不能有效的引導客戶消費。

解決方法：目前已通過一系列的職責細分、培訓工作的逐步到位，外聯及內務方面的以一幫一、以一帶一方式來逐步消除上述存在的問題。

三、20__年的工作要點

1、20__年度，公司下達的年度指標任務為1500萬。我部門除積極在各方面繼續完善規范部門制度有保持良性運作外，部門各崗位員工都必須按公司及部門給予的任務指標去圓滿完成各自本職工作。

2、營銷戰略上的形態轉變

20__年，我們制定的營銷大略為撒網式復合營銷其表現為：

a：我們外聯業務員在09年5月份以前以 “最佳養生礦溫泉”的主打特色，不再鎖定某一區域，而是在泛珠三角地區所有旅行社都走訪一遍，上門派發我們的宣傳資料，告知性地與之產生合作關系；

b：線路串點方式上的改變，不再局限于陽江陽西地區，而是以開陽高速、西部沿海高速、陽茂高速等三條軸心線作引子，與所有沿線價值景區（點）發展良好的合作關系，共同推出多條以陽西咸水礦溫泉為目的地游的線路配合各合作客戶進行推廣。

c：高度重視陽江地接的市場，與陽江每一家門市旅行社深度合作，各方面予以其優惠來大力搶奪陽江地接市場占有份額。

d、在每月輪流在不同地區推出一項優惠活動，聯辦商家進行各種形式的促銷活動，以此不斷地提高公司的知名度。

e、制定合適的激勵機制，鼓勵全員營銷，通過公司上下所有員工的關系營銷，以拓開公司的收益渠道。

3、市場定位與宣傳攻略：

篇8

作為全球十大制藥企業之一，擁有135年歷史的美國禮來制藥公司，曾于1918年來到中國，將其第一個海外代表處設在上海，邁出了全球化的第一步，后來幾經風雨，在1993年重新回到中國，如今在中國的業務涉及研發、生產、市場、營銷等環節，連續9年保持20%以上的增速，中國日漸成為其新興市場的戰略核心。在禮來（中國）市場提速和銷售業績提升的背后，陳春發和他領導的團隊在一系列的IT平臺上與營銷部門密切合作，貢獻了強大的推力。

隨著信息技術的迅速發展，一些企業的市場營銷部門和IT部門開始密切協作，形成了新型的“市場營銷＋IT”協作關系，以影響消費者的習慣和對產品的認知，從而達到其營銷目的。

美國營銷和技術咨詢公司Aelera對146位市場營銷和IT部門負責人進行了在線調查，九成受訪者同意公司IT系統及IT部門為實現營銷目標做出了貢獻；六成受訪者認為，從公司角度看，市場營銷和IT在戰略層面是相互關聯的，在執行層面是相互合作的。Aelera高級分析經理Jim Stachura認為：“受訪者對市場營銷部門和IT部門之間關系的打分和市場營銷、IT合作項目的成功之間有很強的正相關性。對于不同的公司而言，它們在市場營銷項目成功率上的差異大概有25%可以直接歸咎于市場營銷部門和IT部門之間關系的好壞?！?/p>

陳春發認為：“對于禮來，中國是最重要的戰略市場之一，有著長期性的投資。出于投資的需要，加上商業擴充，需要各個部門配合，支持它前進，信息技術部門在其中要扮演一個重要而積極的角色?！标惔喊l是新加坡人，最初在禮來（新加坡）IT信息部門任職，之后進入禮來美國總部銷售市場部，2009年到禮來（中國）信息技術部門任職。獨特的工作經歷，讓他能夠更好地從營銷人員的視角設計IT應用方案。

關于禮來（中國）信息技術部門的價值，陳春發概括說：“我們不可能是一個純粹服務的部門，如果是純粹服務的部門就不需要存在，因為可以去買，可以外包。我們把自己當作公司各部門的戰略伙伴，不僅僅是服務的關系。”那么，禮來（中國）信息技術部門如何明確自己的功能與定位？與營銷部門如何相互理解和合作？如何提高營銷部門的效率？

IT解決方案讓營銷更有效

與營銷人員一起移動的IT平臺

《新營銷》：在禮來（中國），信息技術部門是一個什么樣的定位？

陳春發：信息技術部門向來都有，為了配合禮來（中國）的發展需要，我們制定了5年IT策略計劃，科技資訊部門與營銷等部門是戰略性、伙伴式的關系。定位在不同的階段要做出相應的變化，要符合公司長期發展的戰略，然后通過協商合作的框架逐步落實，在公司需要某項功能的時候，我們有能力立刻提供。科技資訊部門的定位是戰略性的角色配合。

《新營銷》：你們如何設定5年IT策略的目標？目前進度如何？

陳春發：5年計劃的初步是把IT平臺的基礎打好，有能力把一些IT解決方案做出來。比如，怎么讓銷售代表的工作更有效。今年是5年計劃的第三年，我們在每個銷售代表的黑莓手機平臺上推出了一系列服務，讓他們把銷售工作管理好。銷售代表的工作是移動的，我們給他們的工具也是移動的，讓IT平臺跟著他們走，把服務帶到他們要用的地方。

《新營銷》：與一般企業的IT部門相比，你們的獨特之處是什么？

陳春發：我們的功能在策略范圍內有四大重點：第一是讓2500名銷售代表提高生產力，工作更有效率，更有能力競爭。第二是提供更有效的服務和教育資訊，讓銷售代表幫助醫生更有效地服務病人，提供強有力的支援。第三是讓公司內部可以更有效地合作，把管理和服務做得更好。第四是管理方案一條線做到盡善盡美，不會有斷層，而是卓越地運營。

《新營銷》：你們內部是如何分工的？

陳春發：我們部門只有7個人，與3000多人配合。按照我們的模型，我們把工作目標定位在最高部分，如果一到十是我們要做的十個工作，我們就把目標定在最重要的一到二個工作，其他八件工作我們外包，借用外包的資源做我們要做的工作，我們的領導與管理能力很高效，不需要有太多的員工，就可以把相關的工作做好。不需要做的時候，不需要裁員。所以這個模式的收縮性很強，隨著業務的增長我們可以往上走。7個人分工不同，各有專長，與各個部門接軌，配合起來就是一個強有力的隊伍。

《新營銷》：最近你們針對市場營銷部門是否推出了新的IT產品或服務？

陳春發：IT平臺是個潛力很大的項目。我們針對整個概念有一系列解決方案。每年我們會推出三到五個對營銷業務的支援。我們剛剛設計了一個移動的平臺模板，有好幾個功能，可以做銷售培訓，可以通過視頻作為溝通平臺。通過視頻，高層可以跟銷售代表直接溝通，還可以資訊。有了這樣一個平臺，可以讓銷售代表有歸屬感，感覺有個龐大的團隊在支持他。

互信互動的合作模式

《新營銷》：你們如何與市場營銷部門溝通方式，相互理解和合作？

陳春發：溝通有很多層次。要有效地溝通，必須有互信的基礎，我們把信息傳出去，他們把反饋傳給我們，我們再跟進。我們先要了解營銷團隊的需要，不僅僅是現在的需要，以后發展的需要也要知道。在這樣的框架下，我們之間建立了一個有效的合作模式?？萍假Y訊部門有一個固定的人，跟營銷部門領導保持密切溝通。我也常常出差跟他們密切溝通，還有一些例會，我們通過這樣的方式互相交換信息，把合作互信的架構建起來，了解他們的問題后馬上處理好，他們看到我們的確能夠幫助他們，就會主動地溝通。部門合作得好，必須有互動的空間，沒有互動的空間就很難建立合作的關系。

《新營銷》：具體而言，你們是怎么做的？

陳春發：我們多了解他們的活動，有一些是客戶活動，有一些是跨部門活動，我們必須找到合作的共同點，通過相關的活動跟他們配合。我們的模式很具體，用英語的說法是A day partner’s life。也就是了解他們一天的工作是怎么一回事，一周的工作是怎么一回事。了解以后，我們就知道怎么跟他們配合，解決現有的問題。我們解決方案的思路全都貫通在一起，就像使用iPhone、iPad的感覺是一體的，非常好用。

《新營銷》：你們陪同營銷人員體驗他們的工作嗎？

陳春發：是的，跟銷售代表跑市場，是為了理解他們工作的性質，可以找出機會，幫助他們把工作做得更好。我們推出一個新的系統，我們必須了解相關的情況，跟銷售代表一起體驗后，就可以了解項目運行的情況，什么做得好，我們要繼續；什么做得不是很好，應該改善。

了解用戶的習慣和文化

《新營銷》：你從IT部門進入銷售市場部，又回到IT部門，對于你開展工作有什么樣的好處？

陳春發：我認為IT部門的角色會越來越走向綜合，因為大家在各自的領域都接觸到很多科技平臺，接觸到形形的IT解決方案，人們對科技資訊的應用有很強的理解力，有些人甚至比IT人員還厲害。因此，我們信息技術部門要盡快去適應，不能認為只有我們懂，別人不懂。接下來就是要把科技資訊運用得好，營銷部門、信息技術部門要密切合作，而且相互的決策會越來越走到一起。營銷部門要花些時間在科技資訊領域，信息技術部門的人要花些時間在營銷部門，或者其他部門都要有這樣的準備和嘗試。因為不同的領域相互了解，出來的解決方案會更豐富，而且合作模式會越來越頻密。

《新營銷》：除了黑莓手機Veeva應用，還有什么平臺可以幫助營銷部門提高效率？

陳春發：我們去年開發了一個多功能短信平臺，可以搜集資料，可以跟客戶互動，可以借用這個平臺做出解決方案。我們在研發的時候，像黑莓Veeva平臺、自動審批平臺、數據管理平臺、資訊傳送平臺等，開發出來后就像模板，如果需要相關解決方案，可以拿模板拼成，得到更有效的解決方案。

《新營銷》：在拓展市場的過程中，禮來在其他區域市場有哪些成功的經驗可以在中國應用？

陳春發：在日本，禮來在應用科技資訊方面很成功。比如，禮來推出了一些手機平臺服務。日本的手機基礎設施很先進，有很高的手機應用文化，開發了很多服務，人們都會用，所以我們針對醫生和病人的手機平臺推出咨詢服務。不過在中國我們還處在初步階段，通過手機和互聯網提供給病人與醫生的服務還很少，所以機會很大。運用在日本的經驗到中國市場，有一點很重要就是要了解病人、醫生應用科技資訊的習慣和文化，就有機會借用這種平臺更有效地跟他們合作。

所以我們要了解中國用戶運用的文化，了解中國法律和管制，通過公司策略與資源配合，我們推出了POC平臺，用英文叫做Prove of Concept，把認為可行的方案與模式確定后，小規模地在風險管理范圍內測試：將資源成本降到最低，動用的人很少，速度可以很快，可以讓我們了解用戶的習慣和文化。

做營銷之前必須先把產品做好

《新營銷》：如果把IT項目看做一個產品，你們是如何進行自我營銷的？

陳春發：做營銷之前必須先把產品做好，就是先把基本功做好，我們提供的產品與服務首先要做好，質量要高。我們推出的Veeva平臺有三個口號：快速、好用、穩定。做到了這三點，我們才做營銷活動。有些服務人們可以看到，但基本上不做廣告，就是靠口碑，我覺得這樣的營銷方式比較適合我們。

《新營銷》：你們在產品與服務營銷方面有哪些成功的例子呢？

篇9

仔細分析，不難發現這種現象產生的原因:即隨著營銷部門地位的不斷提升，使這一系統的人認為是營銷部門的員工，是自己在創造利潤，這在管理學中稱之為“隧道視野”效應，即一個人若身處隧道，他看到的就只是前后非常狹窄的視野。看似十分簡單的道理，卻在營銷活動中十分普遍。

原則上講，企業的各種職能應當協調的緊密配合，以實現企業的總體目標，然而，實際上企業各部門之間的關系卻常常以激烈的競爭和嚴重的誤解為特點，營銷部門也不例外。營銷人員和其他部門人員具有不同的背景和企業文化，不同的工作目標和工作方式，大家往往從自己的角度去確定公司的目標和解決各種問題。再加上和其他部門疏于溝通，其他部門的人又往往把營銷只看作是銷售部門的事情，于是營銷部門就和組織漸行漸遠，逐漸形成一個孤島。

從理論上來講，企業內部價值鏈是基于客戶的整合與管理，營銷不單單是營銷部門的事情，它是全體管理者的責任。如何避免產生“隧道視野”既是決策者也是營銷部門必須予于重視的事情，應該從CEO、營銷部門和其他部門三個方面進行考量。

一、CEO――運籌營銷

首先，作為CEO，營造企業的溝通氛圍，是理所當然的責任。但是很多企業的企業文化卻并沒有鼓勵溝通的內容，如果不想因為溝通不暢而內耗的話，就應努力在企業中營造一個良好的溝通氛圍。在“摩托羅拉”投資的外國公司中，非常注重克服由于文化背景不同帶來的溝通障礙，從而營造一種充分而平等的溝通氛圍?！拔覀兯械墓芾碚咿k公室的門都是絕對敞開的，任何職工在任何時候都可以直接推門進來，與任何級別的上司平等交流”。“摩托羅拉”采取這樣的溝通方式取得了驚人的效果，員工統一思想、統一信息，對公司宗旨的理解越來越接近管理層的意圖，各種措施得到有效實施，公司上下協調，最終達到完成目標的目的。這個例子表明:企業的負責人應該為員工營造一個交流的平臺，能包容各種不同意見，不要隨意打擊下屬的積極性。有些企業采取“頭腦風暴法”，把問題拿出來，每個人都可以說，什么意見都能講，慢慢地再把它總結出來。方法很多，關鍵一點還是能包容不同的意見，企業要慢慢營造這種氣氛。

第二，發揮協同產生效率。協同配合，以提升企業運作效率，是現代管理學越來越受到重視的思想；企業作為由許多個體組成的群體性組織，個體價值觀的差異、行為方式和價值取向的不同、對企業目標理解的偏差，都會使個體的行為偏離原來企業所設定的軌跡，直接導致執行力弱化、執行效率低。這時，協作、統一目標和方向就顯得尤為重要，采購、研發、生產、銷售、服務等各部門協同作戰，以企業內部價值鏈管理實現上下級部門之間、前后道工序之間的協作配合成為眾多企業追求的目標。

日本企業可謂這方面的表率，無論是索尼、松下，還是三洋、卡西歐，一旦公司的戰略確定之后，企業內部系統的核心部門確定之后，其他部門都會不遺余力地配合該部門的運作，從基層員工到高層管理者，這種協作的理念已經化身為具體的行動。所以，無論是技術的索尼，還是銷售的松下，都有很好的團隊協作。

第三，進行結構流程調整，組建跨職能團隊?！翱缏毮軋F隊”在日產復興計劃中曾起過舉足輕重的作用。2004年海信營銷渠道的整合，將物流、市場支持、媒體及財務等內部公共管理資源整合為統一平臺，基本上，成功企業都擁有跨職能的團隊，不同組織層次的人員間也有著密切的交往；而在不太成功的企業中，只有33%的企業擁有跨職能的團隊，只有53%的企業其文化鼓勵所有層次的經理和下屬進行非正式的交談。

二、營銷部門――跳出營銷

對營銷部門的人員來說，也要積極跳出營銷看營銷，思維不能局限于自身的“一畝三分地”。不拓心路，難開視野。兩眼緊盯住客戶還遠遠不夠，還要“環顧四周而言他”，生產、研發、工程、人力資源等等。

其主要舉措主要有二:首先要學會向上管理。管理的對象是誰？一直都是一個似乎明確但又非常不明確的問題，很多人都認為這是一個常識性的問題，不需要過多的探討。這樣的思維定式帶來了許多問題。它導致對于管理者的社會義務和管理者的責任之間出現沖突，結果無法協調社會責任與經濟績效之間的關系，更不知道什么樣的社會反應才是正確的反應，以及管理者應該對誰負責。我們必須修改我們的管理思維定式。上包括上級、總部職能部門，向上管理的目的是合理利用資源、建立合作關系、保障信息的貫通。管理需要資源，資源的分配權力在上司手上，這也是由于管理的特性決定的。因此，當需要進行管理的時候，所需要做的就是獲得資源，這樣就需要對上司進行管理。我們可以這樣定義向上管理：“為了給你、你的上司和公司取得最好成績，而有意識地配合你的上司一起工作的過程”。所以，向上管理的內容就包括:第一，適合彼此的需要和風格;第二，分享彼此的期望;第三，相互依賴、誠實和信任。

其次學會換位思考。作為優秀的營銷機構或是營銷人員，如果能夠履行好自己的職責，那么更重要的是多了解其他部門的業務運作情況，多從其他部門的角度考慮問題，要理解其他部門的難處，這樣本部門的工作效率才能實現長效化，才能與其他部門溝通無極限，才能保證組織的戰略目標實現。當其他同事、其他部門的同事不滿意你的做法，不配合你的工作時，要做的不是大發脾氣，或是抱怨，要做的是應該檢討，學會換位思考，從這樣的角度去思考問題――“如果不是我的錯，也一定是因為我的錯才造成他的錯”。先檢討自己，站在對方的角度去看問題。這樣思維才能開闊，視野才會廣泛，才能更多的理解別人，當然別人也才會理解你及你的工作。所以，營銷機構和營銷人員必須學會換位思考。

對于一個營銷部門經理來說，換位思考也即應該多了解其他部門的業務運作情況，多從其他部門的角度考慮問題，要理解其他部門的難處。當然，帶領自己的團隊學會換位思考不是營銷部門經理自己的事情，企業必須能為員工的換位思考做些什么？首先是可以制定一些制度，為員工創造一些條件跨部門溝通，也可以成立跨部門的項目小組進行工作。不過最常做的也是最有效的一招就是實行崗位輪換或者是互相兼職。這既可以讓員工學習到多種知識，很好地規劃他們的職業生涯，也可以讓各部門的員工站在更高的一個職位角度思考問題。

三、其他部門――理解營銷

篇10

祝愿大家在新的一年里工作順利，身體健康，萬事可樂！

簡單的做一下個人自我介紹，我叫師平林，一個性子著急直來直去的西北漢子，現任職務是上海佑利國內市場部經理，統籌我們工廠在全國的營銷工作。

營銷，已經是一個越來越熱門越來越流行的詞語，有人說這是一個營銷泛濫的年代，也有人說這是一個營銷顛峰的年代。其實很多沒有深入接觸過這個領域的人或許并不真正了解它。那營銷究竟是什么呢？營銷是一個企業集計劃，組織，協調，控制，決策于一體的核心運營流程。說的直白一些，營銷就是把我們每天辛苦勞動所生產出來的產品拿到市場上去，換回來真金白銀的鈔票。所以說營銷工作的好壞對一個企業的運營是至關重要的，我們可以簡單的把營銷比喻為一個人的心臟。營銷做的好不好？說的遠了關系到企業的生存與長遠發展，說的近了會關系到我們每一個人的貼身利益。這個道理很通俗，產品買的多，回款回的多，鍋里有了米，我們大家的碗里自然就會有米。所以說營銷部門是一個重要的也是一個需要各個部門支持配合共同監督的部門。

下面將本年度的工作總結給大家做一下匯報：

2007年營銷部在我們直屬上司鄭總的正確領導和部署下，在財務部、生產部、品管部以及物流部門的大力支持與配合下，緊緊圍繞著企業的發展目標，不斷強化自身建設，積極努力，并結合企業與市場自身的特點，團結拼搏，不斷進取，在年終取得了3400萬元的喜人業績，比06年度的2600萬元銷售額良性增長了30%。07年營銷部的具體工作如下：

1，商務的日常處理工作，也就是給我們的分公司和所有經銷商，部分終端客戶做營銷服務，包括定單的確認，開單，組織，貨物發出的跟蹤，貨款的按時回收等等。

2，通過電話銷售進行的意向新客戶開發，以及后期維護跟蹤。

3，對客戶提出的關于產品性能，質量，技術問題的解答。

4，根據市場的不斷變化，將各類市場情報匯總整理并轉述各部門。

5，產品在市場上出現售后問題的處理跟蹤。

6，與各部門進行溝通，對手工件，非常規件產品，大的定單直接跟蹤。

7，不斷的完善營銷管理體系，配合鄭總執行了經銷商合同，并對退換貨產品，營銷服務流程做了相關約定。提高了營銷部的服務質量和工作效率，在一定程度上降低了工作失誤率。

當然，有成績就一定會有問題，07年的營銷工作中還存在很多問題和不足之處，主要體現在：

1，開單方面，因為營銷部自身的業務確實還不夠熟練和客觀方面市場定單會經常更改的緣故，導致開單這個工作一直沒有能達到標準化、專業化、和一步到位的理想狀態。

2，部分應收帳款回收不夠及時。

3，物流運輸方面，因運輸造成的產品破碎現象雖然沒有出現大的損失，但是問題一直存在。貨物運輸的安排還存在不合理的現象，該快遞的給發成了物流，該物流的發成了快遞。導致公司運營成本的無效增加，也增加了產品到客戶手里的隱形價格。

4，貨物的交貨周期，兵貴神速，手工件和非常規件產品在交貨時間上目前還是比市場的要求慢了一拍。

5，產品發出的短貨少貨，客戶反映的小部件短貨少貨現象一直未能杜絕。

6，與客戶的技術溝通還存在一定缺陷，這是營銷部自身的專業技術急需加強的緣故。

以上所存在問題和不足之處，營銷部對公司，對直屬領導，對在座的每一位都深表慚愧，但是我可以負責任的告訴大家，營銷部不怕存在問題，不怕出現問題。怕就怕沒有敢于承擔問題，面對問題，解決問題的勇氣。實質上沒有問題的問題才是最大的問題，在08年新的一年里，我們營銷部有決心也有信心，以嶄新的面貌和形象出現。希望能與各部門齊心協力，精誠團結，共同監督，共同成長！

以上是本年度的工作總結，當然也有很多人把這種年度工作總結會議叫做“望年會”，目的就在于回顧過去，展望未來。過去的成就和不足本質上并不重要，重要的是我們即將要面對的新的2008。借用我們營銷部直屬上司鄭總的精神：08新年新氣象，我輩時刻準備打硬仗。

辭舊迎新，繼往開來——營銷部在新的一年里工作目標如下：

1，積極調整，改革創新堅持不懈的完善營銷管理體系，向管理要效益，向管理要利潤。

2，不斷加強營銷部自身的業務學習，提升業務能力，堅決不放過每一個價值客戶，并且服務好每一位新老客戶，贏在服務力。

3，減少直至杜絕貨物發出后缺貨短貨的現象，與生產做好協調溝通 工作，爭取最大限度的滿足市場，滿足客戶的合理要求。

4，爭取每筆回款按時按質。堅決杜絕死帳，壞帳的現象。

5，通過網絡宣傳，參加管道研討會，與部分媒體聯合的立體組合推廣，以優質的產品和不斷擴張的市場份額不斷擴大企業知名度，提升企業美譽度，逐步樹立“佑利”品牌在行業中的江湖地位。

6，08年度營銷部的企劃目標是：4000萬銷售額的保底目標，努力達到4500萬，爭取突破5000萬。至2010年達到100000000元規模。

每個個人的目標都應該與團隊的目標是統一的，每個部門的目標也都應該與公司的目標是相一致的。今天我們是上海佑利這個大家庭當中的一分子，我們就需要將自己的前途融入到公司的發展當中，我們更需要把正確的事情不斷的做的更加正確，我們的價值最終也要由組織來給予肯定和認可。態度決定一切，我想只要我們公司上下能夠統一起來，步調一致，我們才能更好的往前走，公司也才能得到快速的良性發展。

營銷部在鄭總的領導和規劃下，經過了這幾年的市場醞釀和力量積蓄，確實需要在08年得到一個大的發展，像今年這樣對于營銷僅僅只停留在公司內部的單據處理、催發貨等行政商務上面還是遠遠不夠的。我們會逐步讓營銷的工作走出廠門、沖向市場。21世紀的今天，市場競爭在不斷的加劇，競爭無處不在，昨天的溫暖并不足以抵抗明天的風寒，昨天的成就也代表不了明天的輝煌。每個企業都迫切的渴望在劇烈的市場競爭中會做大做強，因為只有做大做強了才不會被別人吃掉，我們上海佑利也絕不例外，我們也渴望做大做強，我們同樣渴望去吃掉別人而不是被別人吃掉。但江山不是靠鄭總一個人打出來的，也不能，靠鄭總一個人去拼，而要要依靠我們群體的，團隊的力量一起去戰斗。

篇11

一、財務管理與市場營銷的矛盾分析

財務管理與市場營銷之間似乎天生就有矛盾，營銷工作經常需要頭腦靈活并且緊跟市場潮流，而且需要進行嫻熟和靈活的公關工作，而財務管理工作需要的是謹慎甚至趨于保守的工作態度，財務人員可能敢冒失去市場的風險而選擇堅守原有的立場。由此可見，這兩種工作的性質差別極大，這也從一定程度上決定了二者的矛盾將貫穿產品生產銷售的全過程。

(一)產品決策

財務管理與市場營銷之間的矛盾首先表現在產品決策上，究竟是進行現有產品的市場滲透還是不斷地加大投資開發新產品，這個問題的答案往往在財務部門與營銷部門之間難以取得共識。

(二)價格決策

在產品的定價過程中，定價高則公司的毛利率會較高，但是在市場占有上面可能會吃虧；定價低則市場拓展將會比較順利，但是公司的毛利率將會降低。營銷部門往往為了便于銷售的開展，傾向于以低價換取高的市場占有率，而財務部門為了保證公司的利潤率則一般傾向于產品要高定價。

(三)渠道策略

在產品銷售渠道上，財務部門與營銷部門往往也會爭執不休，增加產品銷售的渠道就意味著相關成本需要增加，這是財務部門不愿意看到的；而為了控制成本而減少產品的銷售渠道，削減產品廣告，則是營銷部門不愿意面對的現實，因為此項決策很可能讓其今后的工作變得舉步維艱。

(四)促銷策略

在產品促銷方面，營銷部門自然希望公司不斷地開展大型促銷活動拉動產品的銷售量，從而獲得高業績。但是促銷必然會減少公司的毛利潤率，在有些時候甚至會造成公司的部分虧損。財務部門在促銷活動面前往往顯得十分謹慎，因此此時的市場份額擴大可能是以公司利率降低為代價的，而公司利潤降低將會是財務部的責任。

二、財務管理與市場營銷的共性分析

財務管理與市場營銷雖然存在固有的矛盾，但是作為企業運作中不可缺少的工作環節，二者在企業發展目標以及各部門的發展目標上都存在著一致性。

(一)銷售增長與財務風險

這種共性首先表現在銷售增長將會降低財務風險，也就是說市場營銷工作如果能夠順利開展，銷售量將會穩固提高，公司的收益自然會增多，那么財務部門承擔的財務風險將大大降低。在企業的逐步發展中，如何實現公司的贏利需要各個部門相互配合，而產品營銷自然便是企業收益的唯一來源。公司收益一增多，財務部門只要適當地控制運營成本，公司的利潤自然水漲船高。因此，從這個角度看，營銷部門實現了營銷目標，也就在一定程度上降低了財務部門所承擔的財務風險。反之同樣成立。

(二)銷售信用與財務壞賬

財務管理與市場營銷的第二個共同點在于一旦營銷部門的銷售信用有所提高，公司的財務壞賬便會降低。在經濟活動中，企業之間的資金往來往往會出現延遲現象，也就是說，貨款拖欠是常見的問題。而營銷部門如果可以與目標客戶維持良好地合作關系，在擴大銷售量的同時盡可能地減少商品拖欠現象，那么公司的資金流將會更加順暢，資金流轉速度加快，也不會出現財務壞賬。因此，提高銷售信用不僅僅是營銷部門的事，也是財務部門所關心的問題。

(三)營銷多元化與財務信息

企業的財務管理與市場營銷之間的共性還表現在營銷的多元化將會有利于財務信息的處理。企業的財務信息可以體現公司資金運作的狀況和特征，而在現在的經濟環境下，財務信息的披露情況已經成為一個關鍵問題，而營銷多元化的實現有助于提升企業內部的市場運作效率，這樣企業在披露財務信息時可以相對輕松。

三、財務管理與市場營銷之間的協調

(一)允許現金流量加入績效

要協調財務管理與市場營銷之間的關系首先就要允許現金流量加入營銷人員的績效，這樣可以鼓勵營銷人員在完成營銷任務的同時及時地收回貨款，增加公司的流動資金。在具體的營銷中，有些業務人員為了完成銷售目標，討好客戶而許諾可以先訂貨再付款，這樣公司的銷售資金不能及時地回流到公司，可能造成公司財務吃緊情況的發生。此時銷售量增多反而會加大財務管理的壓力，財務壞賬的產生將會直接導致其與營銷之間的矛盾。而將現金流量加入營銷人員的業績可以有效地提升公司的銷售信用，從而增加公司的資金量。

(二)充分發揮信用經理的功能

充分發揮公司信用經理的作用也可以成為解決財務管理與市場營銷之間沖突的解決方法之一。一個好的信用經理不僅具備評估信用風險的能力，還要能夠成功地收回其他公司的欠款，應該是所謂的討賬高手。發揮信用經理的功能其實也就是提升了公司的銷售信用，減少了財務管理的壓力，也就協調了二者之間的矛盾。

(三)促進公司的可持續增長

隨著各種觀念的不斷更新，企業實現可持續發展已經成為新的潮流，也就是說企業在實現發展的過程中，不僅要考慮到企業市場地位的提升，同時也要考慮到企業在未來的競爭中如何搶占有利位置，如何在激烈的競爭環境中保持盈利能力。企業的可持續發展決定了公司既要考慮當前發展的需要也要考慮到企業未來的發展方向，目光必須長遠。這就決定財務部門不能只為了眼前的成本問題而忽視新產品的開發與新市場的開拓，不能只為了減輕財務壓力而一味地壓低經營成本。同時，營銷部門也不能為了完成銷售目標而忽視新市場的開拓，甚至罔顧公司的財務狀況而肆意地開展營銷活動。

(四)加強部門間的業務交流

協調財務管理與市場營銷之間關系的第四種方法就是要加強銷售部門和財務部門之間的溝通，這應該成為解決二者矛盾的重要方式之一。兩個部門之間可以經常舉辦一些工作交流會，在容易產生爭執的工作上，在具體工作開展之前就要舉行碰頭會，雙方商量工作的具體環節以及實施過程，這樣不僅會使業務工作進行得更加順暢，而且會減少部門間的摩擦。另外，考慮到兩種工作性質的差異，企業可以加強營銷人員的財務培訓，讓他們對財務工作更加了解，從而減少其對財務部門的誤會；同時也應該加強對財務人員的營銷知識培訓，使其明白營銷工作之辛苦所在，讓其知道很多營銷開支都是必須的。這樣可以讓雙方都知道對方的難處，從而在具體的工作中能夠主動地理解對方。最后一點是企業的高層管理人員應該發揮應有的作用，如果財務部門與營銷部門發生沖突，高管應該作為中間人主動地進行調和，盡量減少矛盾的惡化。

四、結語

綜上所述，企業的財務管理與市場營銷具有同樣重要的地位，二者雖然存在著各種矛盾，但是歸根結底二者的目標是一致的，因此存在著諸多共性。這就決定了企業在進行決策時要注意協調二者之間的矛盾，不僅需要財務導向也需要營銷導向，在不同的發展階段又有所取舍。只有這樣，才可能真正地促進企業的發展和進步，將企業做大做強。

參考文獻：

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1.營銷與財務的沖突

1.1部門定位和目標的不一致性是產生這種沖突的主要原因

從營銷部門來說，作為企業一只“賺錢”造血的手，認為企業財務部門只是后勤部門，財務部門主要是做好保障工作。在邁克爾?波特（Michael Porter）的價值鏈概念中，財務部門就被看做是企業利潤創造活動中的支持活動，而營銷和生產等部門就被認為是利潤創造活動中的基礎活動，扮演重要作用。由此，在“顧客是上帝”的今天，作為與顧客關系最為密切的營銷部門，自然以我為中心，要求財務部門積極做好保障工作來支持營銷部門的營銷活動。

從財務部門來說，作為企業一只“花錢”的手，認為作為企業資產的“看門狗”，任何活動都必須按照預算和計劃嚴格控制，希望把每一分錢都用到實處。堅持制度和原則是財務部門與生俱來的一種品質。財務部門作為企業“血液”――資金的直接管理部門，其管理水平的高低直接影響著公司的健康運轉，因此，財務部門有一種天生的優越感，當與其他部門發生沖突時，必然以我為主。

由此可見，兩部門都以我為中心，把自己放在一個至關重要的地位，當二者之間意見不一致時，為了維護本部門的利益，必然產生“內耗”。

1.2片面的業績評價與不合理的薪酬分配也是產生這種沖突的重要原因

企業進行績效的評價方法多種多樣，比如平衡計分卡、沃爾評分法、財務指標法、非財務指標法等，但對于企業營銷部門的績效評價，經常會陷入一種誤區，有些管理者只是單純以銷售收入，市場占有率，費用―銷售額比率等財務指標法來評價營銷部門的工作，甚至為了提高公司業績，人為的給營銷部門下達硬性指標，而營銷部門為了完成業績，在一定程度上降低了選擇客戶的標準，這就成為后來財務上的潛在風險和不確定性。一旦營銷計劃失敗或者無法完成，兩部門就會爆發沖突。而這種片面的績效評價體系，也導致了不合理的薪酬分配，當銷售業績不理想時，營銷部門的員工可能會遭遇降薪，而財務部門的員工則可能不會受到影響，這使營銷部門員工深感不公，從而嚴重影響了工作積極性，“內耗”的后果被放大。

2.營銷與財務的協調

通過對二者沖突的原因探析我們發現，歸根結底，是由二者部門利益的相悖導致。作為企業重要的兩個部門，如何協調二者之間的利益，盡可能減少這種“內耗”給企業帶來的影響，無疑具有重要意義。

2.1加強部門間的信息溝通和交流。這里部門間不僅僅局限于財務部門和營銷部門，包括邁克爾?波特（Michael Porter）創造利潤的價值鏈上涉及的各個部門。在企業經營中，往往由于信息不對稱，導致部門間責任相互推諉，相互抱怨，如果部門間信息交流溝通及時，就可以避免這種情況。

2.2淡化各種所謂的企業管理中心論。研究企業發展史，你會發現企業的發展分別經歷了以生產管理、質量管理、營銷管理、財務管理、決策管理為中心的不同階段，現在戰略管理又成了企業管理的中心。歷史發展表明，企業管理中心的轉移是經濟發展與企業不斷競爭變化的必然結果。一個企業到底以什么為中心，不能一概而論，要因時因企而不同。但無論何時，戰略管理總是最高層次的，它決定各項職能管理的目標，而質量管理、營銷管理、財務管理等都無法拋開企業的具體情況去妄加評判其重要性，為避免各管理職能部門“自命不凡”，減少相互攀比帶來的沖突，企業高層管理者應在宣傳上淡化企業管理中心論，在管理的“中心”問題上“隨機應變”，貫徹權變的管理思想。

2.3健全績效考核評價體系。目前普遍的對于營銷部門的考核大多是下指標，給任務，評價也是簡單依據計劃任務量的目標是否實現，這只是營銷評價中的一種方法，除此之外，還應該綜合考慮使用贏利能力控制、效率控制、戰略控制等方法。多指標，全方位的評價和考核體系，才有利于調動員工積極性，以達到工作目標。

2.4在企業制定戰略發展目標時，相關部門都應該參與其中，不能僅僅是公司高層閉門造車。各個部門參與企業戰略目標的制定，可以充分反應本部門存在的困難。從而有助于各部門在后期相互協調，減少目標實現過程中摩擦和沖突。

綜上所述，作為企業經營中重要的兩只“手”：營銷與財務，兩者既有相互依賴、相互促進、相互支持的一面，又有相互沖突和相互摩擦的一面。由于兩個職能部門的特殊作用和地位，企業必須合理把握兩者關系，妥善協調兩者的摩擦和沖突，使高效的財務管理與優秀的市場營銷形成良性循環，攜“手”助力企業的發展，這正是企業成功的奧秘之一。

參考資料：

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一、營銷部門的知識管理

營銷是現代企業運行的一個重要環節，特別是在知識經濟時代的啞鈴式知識型企業中，營銷環節已同創新設計一樣成為企業最重要的環節，它是知識型企業與外界（市場和客戶）建立聯系的一座橋梁。

在企業中，營銷部門作為直接與客戶接觸的最重要部門，掌握著大量第一手的客戶信息，這些信息中有的能對企業的發展起指導作用的，如客戶對企業的產品及其服務的渴望、需求或建議，有的是對企業有利于提高客戶忠誠度的客戶商務信息。因此，對于企業來說，如何更好地在這些信息中提取知識，并在全企業中傳播和應用好這些知識就顯得至關重要。由于這些工作是通過營銷部門來完成的，因此，這里就把它稱之為營銷部門的知識管理，它就是從客戶開始創造知識（生產），并將知識傳播至整個組織（傳播），最后將知識融于企業的產品、服務之中（應用）的一個過程。

現代社會是一個物質充分富裕的時代，而大多數客戶又受過良好的教育，接觸了大量的外界信息，并且有獨立思考問題的經驗，因此，營銷部門如何讓這些新的客戶群在買方市場的情況下對企業的產品或服務產生興趣就成為一個非常緊迫的問題。營銷部門根據企業的產品開發出客戶感興趣的知識并加以擴散將是知識型企業營銷部門知識管理的另一個重要的方面。

從這個角度來看，知識型企業同客戶間的知識流動是雙向的。

二、營銷部門知識管理的分類

根據知識流向我們可以把營銷部門的知識管理分為兩種類型。一種是營銷部門從客戶得到知識，以在企業中傳播和應用的過程，這種我們可以把之稱之為內向型知識管理；另一種是營銷部門整理和開發關于企業產品的知識，再散播給特定的客戶，以給客戶施加對企業有利的影響的過程，這種我們可以把它稱之為外向型知識管理。

⒈內向型知識管理

內向型知識管理就是營銷人員尋找客戶行為和屬性間的聯系以及他們在與客戶交往過程中得到的經驗等知識，并把這些知識傳播、應用于企業創造價值的這樣一個過程。而如何從客戶處獲得知識是這個知識管理過程的核心。

應該說，這樣一個從客戶流向知識型企業的過程中，所包含的知識是多種多樣的。這里舉典型的四種。

（）從客戶的購買行為中找到彼此間的聯系（即對企業經營有用的知識）。一個典型的例子就是美國的營銷人員在一家超市連鎖店調查發現，啤酒和尿布的銷售量之間存在著某種關系，把它們放在一起出賣能使得兩種不同類型的產品的銷售額同時得到了增加。

（）整理客戶對企業產品或服務的意見或建議，從中找出可以指導企業改進或開發產品的知識。這個過程對于知識型企業來說是非常重要的，因為客戶是同企業產品或服務關系最緊密的人，因此對于產品或服務他們才具有最大發言權，同時他們的思想往往具有很大的創意。因此，可以說只有客戶的想法和渴望才是工程師產品創新和技術創新的最好的動力和源泉。

如果營銷部門能夠及時的從客戶那里找出知識并反饋給工程設計、制造、和服務部門，那么，就可以得到下一個產品的新創意，而且該產品具有較好的市場前景。

從另一個方面說，營銷不能僅僅作為單方面的談話者，而同時應作為一個積極的聽眾。客戶希望別人傾聽他們，并且希望被重視。因此，如果企業能認真傾聽客戶的意見或建議并適當地加以利用，還能大大地提高客戶對企業的忠誠度。

（）尋找并分析潛在客戶的屬性建立客戶數據庫。如果企業能夠對每一個客戶都有一個全面的了解，那么針對客戶的特點去開發暢銷的產品就不再成為難題，所謂知己知彼，百戰百勝就是這個道理。因此，在企業中建立一個內容充實及時的客戶數據庫是獲得市場的一條較好的途徑。營銷人員可以通過各種方式獲得客戶的個性、脾氣、喜愛、習慣，甚至小孩的姓名等信息，還有有關客戶的商業信息，這樣就可以針對客戶各自的情況開發合適的產品或服務。

（）營銷人員在與客戶交往過程中獲得的經驗和教訓。在工作中所獲得的經驗和教訓是企業的一種很重要的知識。營銷人員在與客戶面對面的接觸，把自己的企業或企業產品推向給客戶的過程種，總會碰到一些自己一項不到的事情，也往往就是由于這些意外的事情使得自己在與客戶的交流過程中未能達到理想的效果。因此，營銷人員應定期舉行營銷心得交流會，共同交流和探討與客戶交往中碰到的問題，這樣就能在如何選擇客戶和如何與客戶交流上得到好的經驗和教訓，以有利于下一次同客戶的交往。

⒉外向型知識管理

知識從知識型企業流向客戶的知識管理過程，應該說，這種知識流向在以前往往被大多數企業所忽視，因為大多數企業只注重眼前的利益，而不愿在那些不能很快就能獲得效益但又很有潛力的方面進行投資。

企業營銷部門專門針對客戶而開發有關企業或企業產品的知識，并通過各種方式進行擴散，讓最大多數潛在客戶共享這些知識，這樣就能很好地培養客戶對產品或企業的好感，并大大提高客戶對企業的忠誠度。

恒源祥絨線公司是世界最大的絨線生產基地，它們比較早地就開始認識到了可以通過知識去影響客戶而提高企業的市場占有率。營銷人員在各類聘請的專家的幫助下對絨線和智力開發的關系做專題研究，初步結果表明，絨線編織有利于溝通感情、鍛煉意志、提高兒童智力水平；還作了研究絨線編織與預防老人癡呆癥等課題。通過這樣的研究，恒源祥絨線公司獲得了許多關于企業產品內的客戶感興趣的知識，并加以積極的宣傳，這樣大大地提高了恒源祥絨線公司在市場中的地位。

又如上海交大昂立公司一貫堅持以科普為先導的營銷特色，注重開發關于自己產品的一些有利于客戶的知識，創造性地率先提出并實施知識營銷。它們著力于深入淺出地向大眾傳播關于自己新產品的科學技術，以及它們對人們生活的影響。通過這樣的科普宣傳，讓消費者不僅知其然，而且知其所以然，進而萌發對新產品的需求。同時它們還廣泛地向市民贈送生物科學保健書籍，并通過媒體舉辦科普知識競賽。正是由于它們注重了這種外向型的知識管理，使得上海交大昂立公司在市場中建立了很高的信譽，從進一步提高了市場的占有率。

三、面向知識管理的營銷部門所需要的轉變

⒈思想上的轉變。

對于知識型企業的營銷部門，銷售產品已不再是其工作的唯一目標，而要把企業與客戶之間的知識傳遞作為一個重要的任務來抓。要在思想上形成一個明確的觀念，那就是自己是企業與客戶間的橋梁、是企業通過知識而創造并獲得價值的催化劑。營銷部門不僅僅要把客戶對企業經營有利的知識傳遞給企業，同樣也要努力挖掘與企業或企業產品有關的知識并擴散給自己的潛在客戶，在客戶的心理上形成對企業有利的影響。