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篇1
企業薪酬管理是企業管理中的重要內容，人力資源部門需要通過薪酬制定標準儲備人才，企業各部門也要依靠薪酬管理激發員工工作熱情，這是現代企業發展中必然存在的管理方式。并且，現代企業對薪酬的定位已經由單純的成本投入轉為能夠獲取最大經濟效益的投資，是實現人才積累和成本控制的有效途徑。如何能最大激發人才潛力，同時以最少的成本投資獲得大量經濟利潤，是創建基于激勵取向的薪酬管理體系的根本原因。
一、薪酬激勵的理論基礎
1.需要層次理論
在建立激勵取向的薪酬管理體系過程中必須融入具有指導意義的理論內容，正確把握員工心理感受。需要層次理論是經濟學家馬斯洛提出的，他將人類對各種需求的需要進行分層討論。首先馬斯洛總結出人類的五大需要內容，包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要，這五類內容按照人們側重進行分層，用以指導在薪酬管理中建立激勵機制。需要層次理論將人類的需求都看作是有追求性的行為，在任何時候都會有對應的驅使因素使人們積極進取。比如說，人們會在激勵的鼓勵下不斷的向未完成的行為發起挑戰，直到獲得以往想要得到的結果；而當人們取得較低層次的滿足需要后，他們會更加容易接收激勵的鼓勵，向上一層次的滿足需要發起挑戰。
2.雙因素理論
雙因素理論是提出兩個方面影響薪酬激勵的理論。首先，影響人類的行為因素是員工保健方面。這屬于人類基礎薪酬范圍，事實上經過社會的長期發展，已經將員工保健視為了工作基本保障。員工保健包括工作安全、工資、福利、工作環境等，員工在這些因素的影響下會存在一個保底工作狀態，如果員工保健比較健全，獲得員工滿意程度較高，就會促使員工努力工作，反之如果員工保健存在缺失，會直接影響員工工作狀態。但是，員工保健作為基本薪酬內容其實質上是不具有激勵性質的。其次，雙因素理論中關于激勵因素的討論是包括承就、責任感、進步等成長激勵因素在內的內容，這些因素可以幫助員工在工作中逐漸積累知識與經驗，挖掘自身潛力，在為企業付出勞動的同時同步增長自身見識，會直接提高勞動力的績效水平和滿意度。
二、激勵取向的薪酬管理體系設計分析
1.激勵取向的薪酬管理體系建設原則
（1）兼顧內外公平原則
建立激勵取向的薪酬管理體系首先應遵守公平原則，薪酬公平是實現激勵機制的基本保障，只有在公平的環境中才能真正實施激勵政策，提高員工滿意度。公平原則又要同時兼顧內外公平，對內是對企業內部員工的負責，建立公平的薪酬激勵體系，為員工提供令人滿意的薪酬機制，促使員工投入更多熱情到工作中，提高業績獲得更好的績效結果，達到薪酬管理激勵機制的最終目的。對外企業也要注重考查市場，注重市場競爭性，不要脫離市場競爭的范圍，要給員工留出進步與發展的空間。
（2）績效分層原則
有的企業在薪酬分配中沒有遵守績效分層的原則，導致企業員工的績效成績形同虛設，出現“干多干少、干好干壞沒差”的現象，給很多懶惰員工留下空子，并損害了積極工作的員工利益。在市場經濟繁榮的環境下，平均主義已經不具有任何意義，如果在企業薪酬管理中還存在平均主義，不能根據實際績效成績進行薪酬分配，就會打消真正人才的積極性，薪酬管理也不存在任何意義。所以，要想獲得員工的滿意度，提高員工工作熱情，必須重視員工績效，摒棄平均主義，并且按照績效成績高低進行分層分配，參照市場價格水平來為不同性質的崗位評定薪酬激勵等級，為員工提供滿意的激勵政策。（3）關鍵性人才傾斜原則現代化企業管理之中，逐漸形成了人才管理“二八理論”，就是說當前企業管理中80%的員工是作為普通員工存在的，這些員工屬于接受命令，按照企業決策、方案等進行命令的執行，而另外20%的員工屬于關鍵性人才，這些員工很可能創造了企業大部分的業績。關鍵性人員具有巨大的工作能力，在市場競爭中可以為企業爭取更多的機會、財富，他們的工作能力是其他普通員工無法比擬的，因此要在薪酬管理中增加對關鍵性人才的激勵政策，保證企業能夠留住他們，創造更多業績。
2.激勵取向的薪酬管理體系設計分析
（1）工作定位
企業運營是各項工作互相聯系、互相承接共同完成的。每項工作在企業結構中占據的分量不同，這些工作有的會直接影響企業發展戰略，比如管理層決策會議工作，有的工作是必不可少但是并不突出的，比如說行政工作。任何工作都是企業正常發展過程中不能缺少的，因此在設計薪酬激勵系統時，需要對企業內部的各項工作進行分析。在工作定位階段，需要搜集各個工作的內容、工作與企業經營目標的聯系數據等資料，結合公司經營目標，明確的對各職能部門下工作進行定位，總結各項工作的要求和規范。
（2）崗位評價
崗位評價是工作定位之后的環節，崗位評價的依據主要是工作定位中獲得的數據與結論。若要實現激勵導向的薪酬管理體系，就要科學、合理的進行崗位評價。崗位評價是制定薪酬制度的重要步驟，通過這個環節主要可實現以下兩個目標：其一，利用崗位評價，測評企業各個崗位的性質，劃分出不同等級，為薪酬制定提供指導；其二，為薪酬調查建立統一的崗位評估標準，消除不同公司間由于崗位名稱不同，或即使崗位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的崗位難度差異，保證各個崗位的崗位難度持平，可處于同一級別的評價標準內。崗位評價最終會制作出崗位價值評估表，為薪酬管理建設提供依據。
（3）薪酬調查
薪酬調查是為了使企業制定的薪酬管理體系具有科學性、普遍性，能夠適用于市場環境體系中。薪酬調查分為內外兩個部分，外部薪酬調查主要考察市場勞動力工資水平，要使企業制定的薪酬處于政府宏觀經濟管理可控范圍內，內部薪酬調查則是針對企業員工的，側重于分析員工當前薪酬滿意度，并且根據員工期望值做出薪酬激勵調整，提高員工工作積極性，避免出現消極怠工、人員流失等問題。
（4）薪酬激勵設計
建立基于激勵取向的薪酬管理體系，必然要全面思考，為員工提供多元化的薪酬激勵政策。通常確定員工薪酬的因素有：職位、技能和資歷、個人績效。其中職位與技能工資是基礎工資內容，這里不再贅述，個人績效工資是企業薪酬激勵設計的主要方面，企業應聯系員工對企業的貢獻值來劃分績效等級，實現績效的真正作用，以此鼓勵員工。此外，建立薪酬激勵機制時，還應增加福利性薪酬，讓員工在工作過程中充滿幸福感，增強員工與企業的凝聚力。并且可以在制定物質激勵政策的同時，發揮精神激勵作用，創建全面科學的薪酬激勵管理體系，滿足員工個人需求。
三、結論
建立基于激勵取向的薪酬管理體系能夠鼓勵企業員工付出更大的熱情和能力，是提升員工績效水平、促進企業效益的重要管理手段。新時期下，企業應充分發揮薪酬管理的激勵作用，實現員工與企業共贏，提高企業的市場競爭力，使員工與企業獲得更多的回報。
參考文獻
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[3]吳慧勉.上市銀行高管薪酬與銀行績效的實證研究[D].西南財經大學,2013
篇2
薪酬的內部公平性指的是薪酬支付的三個依據，即依據職位價值付薪、依據能力付薪、依據業績付薪。如果未能按照三個付薪依據支付薪酬，說明薪酬體系的炔抗平出現了問題。
是否依據職位價值付酬：職位價值大小是支付薪酬的主要依據，不少企業之所以出現員工對薪酬感覺不公平，主要問題在于大家對職位價值大小的認知不一樣，比如傳統的根據行政級別支付薪酬，就會導致那些真正為公司創造業績的核心崗位覺得不公平。
在判定是否依據職位價值付薪時，經常用到的工具是散點回歸分析法，就是將現有人員的薪酬根據職位價值評估的結果制作成散點圖，再擬合回歸成指數趨勢線。如果散點越接近趨勢線，說明越依據職位價值付薪，越分散說明越沒有按照職位價值付薪。
以某地產公司為例，該公司員工薪酬的回歸曲線如下圖所示：
從圖中可以看出該公司的回歸曲線與散點的離散度R2=0.916，說明該公司符合職位價值在付薪。一般根據經驗來看，離散度在0.8以上可以認為該公司符合職位價值付薪。如果低于0.8，說明沒有按照職位價值付薪。
是否依據能力付酬：每個人的能力大小有差異，在確定了薪酬的區間后，需要區分同一職位，不同的任職者能力的差異，能力強的在薪檔上會高一些，能力弱的在薪檔上會低一些。企業在做薪酬體系診斷的時候需要審查能力強弱是否與薪酬成正比。
舉個簡單的例子，比如公司的維修工職級別為4級，薪酬設計的區間為年4.5萬- 6萬之間。如果對維修工的技能進行評級，分為高、中、低三個等級，那么能力高的人薪酬就應該在該薪酬區間的較高位置，而能力低的人薪酬應該在該薪酬區間的較低位置。
是否依據業績付酬：員工的業績有好有壞，一個好的薪酬體系通常能夠激勵員工做出更好的業績。
判定薪酬是否依據業績付酬需要從三方面去看：
第一是看在薪酬結構中是否設置有浮動薪酬部分；
第二是看浮動薪酬是否與績效進行了掛鉤；不少企業盡管設置了績效工資，但是績效工資沒有真正與績效結果掛鉤，變相地成為了固定工資的一部分，比如某企業工資條上有績效工資這一項，但每個月都是一個固定值。
第三是看績效是否能反映真實的業績表現。有的企業設置了績效工資，績效工資也與績效結果掛鉤，但是績效考評是拍腦袋的，采取輪流坐莊或者主觀評價，導致績效結果不能反映真實的業績表現，這樣績效工資是起不到激勵作用的。
薪酬體系是否具有
外部競爭性
薪酬體系需要診斷的一個重要方面就是與市場薪酬進行比較是否具有競爭力。對于企業來說，并非每個企業都有條件做到所有崗位都具有市場競爭力，對于絕大部分企業來說，核心職位要具有市場競爭力就成為了關鍵。
在做外部競爭性分析之前，需要做市場薪酬調查，了解同行業、同地區、同規模、同崗位相應薪酬信息，從而分析企業的薪酬所處的市場水平，審視核心崗位是否具有競爭力。
以某高科技制造企業為例，將該公司的現有薪酬進行擬合回歸，生成一條回歸曲線，并與市場上的薪酬水平進行對比，對比如下圖所示：
從圖中可以看出，這家高科技公司的薪酬水平與市場相比，處于10-25分位的水平，該公司的薪酬水平競爭力就比較低。如果該公司想要從市場上招聘優秀的人才，就需要重新審視企業的薪酬策略，針對核心人才采取具有競爭力的薪酬策略。
薪酬結構是否能起到
激勵作用
從薪酬的結構來講，一般分為四個部分，一是基本工資，二是補貼，三是浮動工資，四是福利。通常，我們把基本工資+補貼稱之為固定工資，薪酬結構是否具有激勵性其實說的是薪酬的固浮比是否合理。
通常情況下，薪酬結構方面有兩個關鍵點需要在診斷的時候重點關注：
一方面是薪酬的固浮比。浮動部分比例越大，其薪酬的彈性就越大，也就是個人通過努力獲取的薪酬的差異化比較大。但在考慮固浮比方面也需要結合企業的實際情況來設計。
先從企業成熟度的角度來看，成熟的企業通常是高固定、低績效。發展期的企業往往是中固定、高績效。
再從人員的層級來看，一般基層崗位由于個人的業績對公司的影響相對較小，個人的努力與否對業績的好壞影響的程度也比較弱，因此采用高固定+低浮動的薪酬結構，市場上固浮比大約在8：2左右，而企業的中層人員個人的業績對公司的影響是較大的，個人的努力與否對業績的影響比較大，因此采用中固定+中浮動，市場上的固浮比大約在6：4左右。高層人員由于個人業績對公司的影響巨大，因此采用低固定+高浮動，市場上固浮比大約在4：6左右。
另一方面是薪酬的顯性化與隱性化的問題。基本工資比較顯性化，是每個月的無責任薪酬，員工只要正常出勤，就能拿到這部分工資，這部分的工資就是顯性化的工資。浮動工資相對比較顯性化，受員工業績以及公司效益影響比較大。補貼在顯性化方面不如基本工資，在員工的眼里補貼屬于額外支付的一種補助。而且有些補助并不是每個月都會支付，比如高溫補貼，所以補貼對員工來講只是額外的一種補助，并不會把它當做工資收入的一部分。
福利的顯性化程度最弱。尤其是非現金福利，比如過節給每個員工發一桶油，員工不會把這桶油算做工資收入的一部分。實際上公司是支付了成本的。還有一些國企，給員工的社保比較齊全，往往比一些民企支付的社保種類要多，基數要高，像企業年金，每年支付大量的金額，但這部分錢并沒有進到員工每個月的工資卡上。因此，員工也不都是能把它當做收入的一部分。
薪酬是否能具備發展性
一個好的薪酬管理體系不僅僅只是考慮解決眼前的薪酬問題，而且要具有前瞻性。要考慮員工的長遠發展，在崗位有限的情況下，為員工打開向上發展的空間，對其能力的增長和業績表現在薪酬上給予認可。
通常情況下，一個考慮了發展性的薪酬體系會注重員工薪酬的普{和個性化調整。
普調方面：
1.根據國家統計局公布的居民消費價格指數調整；
2.根據企業經營狀況調整；
3.根據市場對標薪酬數據調整。
企業在薪酬的普調方面一定要留有一定的空間，如果長期不進行普遍調整，員工的薪酬會在市場上不具備薪酬競爭力，容易造成人員流失。
個性化調整方面：
1.根據員工績效表現調整；
2.根據員工任職資格變化調整；
3.根據員工職位變化調整。
企業需要根據員工的個體情況進行及時的薪酬調整，讓員工感受到個人進步帶來的回報，能夠更激發員工的進取心。
典型案例：某公司是一家成立于20世紀80年代末期的物業公司，屬于某國有大型集團企業的下屬子公司，在早年間，發展迅速，成為當地物業行業的翹楚，但是隨著物業行業的競爭對手逐漸增多，利潤空間在逐漸被擠壓。為了確保企業的利潤不降低，公司在人工成本方面控制得非常嚴格，每年的年度薪酬調整，公司最多只對公司3%的人進行調整，而且幅度一般也不超過5%。這樣一來，很多員工的薪酬和五六年前的薪酬一樣，但是社會物價在上漲，相當于薪酬水平是不漲即降，人員的流失率急劇上升。
這樣的后果就是以低于市場的薪酬標準招人，人員流失，接著再以低薪招人，接著再流失，形成了一個惡性循環。
對于這種現象，筆者的建議是：
1.企業的薪酬還是應該進行調整，以確保跟上居民消費價格指數上漲，但是具體漲幅也要根據公司經營效益而定。
2.公司的核心人才薪酬漲幅可以適當高一些，避免薪酬調整一刀切。
3.薪酬的調整應該基于業績，也就是說薪酬的增長與企業經營效益掛鉤，經營效益好，漲薪幅度就大。
薪酬水平能夠具有保障性
篇3
薪酬的含義可以分為狹義和廣義，其中狹義薪酬指經濟部分，比如員工拿到的工資、福利、獎金等；廣義薪酬既包括經濟因素，也包括非經濟報酬，即通過工作獲得內在滿意度。而薪酬管理就是企業對創造價值進行分配的過程。薪酬管理不是獨立運行的，需要與人力資源管理系統等其他功能模塊緊密關聯，是一個系統化的概念。其目的在于：（1）通過將員工和公司的利益一致起來，使員工和公司的目標統一，促使員工關注企業的未來；（2）將薪酬作為一種杠桿，激勵員工實現企業的目標；（3）通過對員工的公正匯報，提高員工滿意度；（4）通過薪酬牽引機制，塑造能力和業績導向型企業文化。企業價值鏈包括企業價值創造，價值評價和價值分配，因此薪酬管理體系是企業價值鏈中重要的一環。
二、薪酬管理體系的設計難點
1.員工對薪酬的極大關注和挑剔
企業的持久發展策略包括質量銷售和售后服務等，這離不開員工共同的努力，只有員工把企業當做自己的事業去經營才能讓企業發展的更快更好。其中薪酬是員工賴以生存的基礎，因此員工會特別關心薪酬水平，一些員工還認為薪酬代表老板對自身價值的衡量，員工對薪酬的關注度越高，越難以處理。同時，員工傾向于夸大自己的貢獻和價值，貶低他人的價值，因此要設計一套全體員工覺得公平的薪酬體系，難度極大。
2.不同的企業對薪酬提出不同的要求
當前的市場經濟背景下，企業薪酬管理體系設計過程中一個十分嚴重的問題就是企業人力資源管理人員本身的綜合能力素養水平不高，對計算機技術、多媒體技術的使用水平不高，對企業的發展狀況不夠了解，使企業薪酬管理體系設計不夠完善。而薪酬管理體系的設計沒有放之四海而皆準的模式，需要根據行業、公司的特點，公司不同的成長階段，甚至員工的心態，接受度等多種因素綜合考慮。因此，薪酬是動態調整的難題。
3.傳統體系設計效率低
當前，很多企業的薪酬管理體系設計理念還比較陳舊，依舊以傳統的計劃經濟體制為管理原則，導致（1）企業只能提供薪酬，卻不能起到激勵的作用；（2）不強調團隊合作；（3）不支持企業發展戰略；（4）缺乏彈性，不能反映經營成果；（5）缺乏以理論為支撐的系統性科學設計和個性化設計。這些問題導致企業薪酬管理體系設計效率不高，甚至造成企業經濟發展出現倒退的現象。
三、企業薪酬管理體系設計的原則
1.保證員工的滿意度
薪酬管理體系設計重要的出發點是保證員工的滿意度。企業的發展是給顧客提供好的產品和服務，這需要員工很好的工作，也就是員工要有滿意度。這來自于多個方面：工作的挑戰性和征服感，員工可以從工作本身獲得趣味；工作的趣味性，員工可以從工作中獲得意義和成就感，獲得能力的提升；稱職的領導與和諧的人際關系等。在薪酬管理體系設計中，首先保證薪酬至少應該能夠支付員工的日常開支，薪酬制度應該公平合理，能代表企業對員工能力和績效的認同；其次員工有權利分享企業贏利，進而激勵員工的創造力；最后確保薪酬的配套應該適合員工的需要，比如福利與需要相匹配。
2.薪酬設計不過于繁瑣
企業薪酬管理常見的誤區是，為了顯示薪酬設計更加合理，更加能夠反映員工的工作業績，將薪酬結構和薪酬體系定的非常復雜和繁瑣，但是過于復雜的薪酬管理與過于簡單的薪酬管理一樣會降低薪酬的機理作用。因此，薪酬設計復雜至少確保為員工可以理解，同時能夠促進員工積極性，提高績效，將薪酬整合于戰略的落地過程，上接企業需求，下接員工訴求。
3.薪酬設計技術精良
人力資源作為薪酬體系設計和維護的責任人，要牽頭負責設計精良的薪酬體系，這是薪酬管理的基礎，能為各級管理者的薪酬管理提供一個良好的平臺。薪酬體系不僅需要考慮薪酬本身的激勵性，還必須從戰略出發，需要與其他體系，如組織管理體系、績效管理體系等有機結合起來。從公司的角度看公司薪酬設計要實現的三個目的：提升業績；減少內部矛盾；優化人員結構。從員工角度來說：公司薪酬設計能夠考慮員工的能力、貢獻和訴求，能夠充分體現員工的價值。
四、企業薪酬管理體系設計構建的策略
影響薪酬設計的外在因素有競爭性質，勞動力市場的價格水平，國家法規；內在因素包括企業的戰略與策略，高層管理者的管理觀念，工作的類別，投入產出的比率關系，企業支付能力等。要設計一套綜合的薪酬體系，要全面考慮勞動力市場，職位等級，員工能力及業績等諸多企業特點。
1.薪酬調查
薪酬調查是從勞動力市場獲取薪酬信息，渠道包括企業之間的相互調查，委托專業機構進行調查，以及從公開的信息中了解。目的是明確工資在市場的位置，以及競爭力，成本支出等。如果企業工資水平高于勞動力市場平均工資水平，就說明存在薪酬外部不公平現象，成本過高；如果企業工資低于勞動力市場平均工資水平，就會造成員工流失。
2.內部職位評價
職位評價解決的是企業內部公平問題，通過一些方法來確定企業內部職位與職位之間的相對價值，為企業薪酬的內部公平提供調節的依據。通過對職位評價的結果對內部職位相對重要性進行排序，是達到內部外部公平的重要基礎。職位評級評估的是職位的重要性以及職位對于企業的價值，而不是個人的表現和能力一定要系統、客觀的進行職位評價。其作用是在企業內部建立的連續性的等級，可以引導員工朝更高的工作效率發展，并且，職位評價為薪酬體系的建立提供參考依據，覺得職位在薪資等級中的位置，以此作為薪資發放的依據，讓員工尤其是各級管理者積極參與到職位評價工作中，容易讓員工對職位評價的結果產生認同。
3.繪制薪資曲線
薪酬曲線是各職位的市場和內部崗位等級之間的關系曲線，根據薪酬設計原則，考慮到不同類型崗位的特點，形成市場薪資曲線，為不同類型的崗位設計不同的薪酬激勵模式，建立企業的分層分類薪酬體系。同時在市場薪資曲線基礎上，結合企業的薪資政策和薪資定位，形成薪資政策曲線，表現在自己公司中崗位與薪酬的關系。
4.制定職位等級表
職位等級表作為薪酬公平的基礎，制定時首先確定職位評價的工具，選取參與職位評價的人員；其次選取參與評價的標桿職位，進行正式的測評，對測評結果進行統計與修正，以企業評價的排序為主要依據得出標桿職位等級表；對于沒有參與評價的職位，采取比較插孔入位方法，放入合適位置。最后形成職位等級表，能讓員工明確區分出職位等級，作為代替簡單的行政級別，同時對任職者和職位進行比較，讓員工充分了解自己所處的位置，確定職位的相對價值，幫助員工更好的規劃提升路徑。
5.轉變傳統的企業薪酬管理體系設計觀念
傳統的企業薪酬管理體系包括計件工資制度；計時工資制度；職位工資制度和技能工資制度。在新的時代背景下，加強企業薪酬管理體系設計模式創新，以綜合性薪酬設計制度來考慮，需要對傳統的管理理念進行改革，傾向于把多種制度結合起來，全面控制薪酬管理體系設計；統一傳統的薪酬制度，使薪酬管理體系設計中的各種信息都可以得到交換和利用，實現資源共享，最終促進企業的可持續發展。另外，在企業薪酬管理體系設計過程中，還應該設計獎金、長期激勵等方案，對員工的薪酬待遇進行科學合理的管理，不斷完善薪酬體系，提高員工的積極性。
五、結束語
現代企業的競爭，人才的競爭日趨激烈，在激烈的競爭中如何吸引人才，如何留住人才是企業面臨的重要問題。近年來，隨著中國經濟的快速發展，落后的薪酬體系已經成為企業發展的桎梏，加強企業薪酬管理體系設計成為當前企業經濟發展過程中的一個重要方面。在企業薪酬管理體系設計過程中還存在一些問題，如現有的制度嚴重滯后，管理模式不夠先進等，這些都會導致企業薪酬管理的開展受到一定阻礙，同時員工積極性降低、缺乏公平感，整體工資水平偏低是企業面臨的主要問題，不合理的薪酬結構、薪酬浮動比例和調整時間，造成了薪酬的激勵作用不強，嚴重制約了企業的發展。因此根據提高薪酬的目標、原則和思路，對薪酬待遇體系進行重新設計，對薪酬待遇的核算方式進行一次深入改革。通過具體的崗位分析、崗位評價和薪酬的內、外部調查后，不斷結合全新的經濟形勢，采取正確的策略對企業薪酬管理體系設計，為員工提供更好的福利待遇，促進企業經濟可持續發展。
參考文獻
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篇4
1.基于崗位的薪酬管理模式
這種模式的主要特征是職工的固定工資由其所在的崗位相對價值決定：員工所在崗位級別高，其薪資也高；反之，級別低的崗位對應的薪資也低。其實施條件和重要環節是規范崗位設置，科學評價崗位，崗位需求與員工能力相匹配。崗位薪酬模式在崗位級別設置較多，市場壓力不大，外部環境比較穩定的企業中較為常見。這類企業，如部隊和政府機構，受外界動蕩因素影響較小，職工薪酬變化也不大，除非崗位調動。其優點是同崗同酬，保障了內部公平性，崗位調動則會變動薪酬，職位的提升也就意味著薪資的提高；缺點是收入只與崗位有關，與工作積極性無關，不利于區分員工的個體差異。這類企業員工遵循等級秩序和嚴格的規章制度，會想方設法提升自己的職位以待提高薪酬待遇，他們重視網絡人際關系的構建，為獲得晉升采取政治行動，盡一切可能得到晉升機會。
2.基于績效的薪酬管理模式
這種模式的主要特點是依據員工完成任務的情況、工作行為及態度等績效指標定薪，其實施條件是職責和目標均明確，根據績效目標，通過合理的考評體系達成考核。這種模式較適宜競爭性強的企業，如消費品、家電銷售企業等。以績效考核為標準的薪酬模式指導職工行為的方式很直接，職工會朝著績效考核目標開展工作，為完成接手的任務而竭盡全力，力求創新，從而使企業降低了人工管理成本，提高了產出。績效工資使員工的工資與任務目標完成情況正相關，員工認為薪酬制度公平公正后自會受到激勵。另外，企業的戰略目標經過層層分解，將會更容易更快地得到實現。不足之處就是會造成部門或個人之間的不良競爭，影響團隊合作，當企業增長緩慢或經營效益不好時，員工會由于拿不到高的報酬而降低工作積極性甚至選擇離職。此外，績效考核系統的不完善影響績效考核的客觀準確性，從而引起員工的不滿。
3.基于技能的薪酬管理模式
這種模式依據員工所具備的技能水平定薪，達到標準即可晉級，享受相應的工資標準，其實施條件和重要環節，是應明確需完成的任務對應的技能，準確劃分技能等級，客觀評定技能。這種模式適合生產技術型行業及服務業，如化工、食品加工、保險、電子、汽車等。其優點是：注重技能的提升，增加發展機會，給予員工學習動力，增加用人靈活性。其不足之處是：由于技能的不同會出現同崗不同酬的現象，造成不公平感；當員工不投入工作時，高技能未必代表高產出；技能的評價方法和程序的繁瑣也會增加企業的管理成本；員工如果一味地為了提高自己的工資而專注于提高技術水平，很有可能會忽略當前工作內容的實際目標，從而不利于企業生產或導致企業服務質量下降。
4.基于市場的薪酬管理模式
這種模式依據市場供求關系規律，參照市場價格定薪，這就需要企業搜集市場薪酬信息來制定本企業的薪酬水平。采用這種模式的企業往往具有較強的市場競爭力，并且較注重外部公平性以期留住人才而保住自身的競爭實力。人才流動頻繁、競爭性強的行業存在較多這樣的企業如高薪技術行業。通過薪酬吸引可以留住關鍵人才，依據市場定價容易讓員工接受，可以減少內部矛盾，但是企業如果沒有良好的營業能力則難以制定與市場接軌的工資水平。
5.基于年功的薪酬管理模式
這種模式依據員工為企業服務期的長短而定薪，員工的企業工齡越長，工資越高。人才流動性小，市場壓力不大的企業通常會采用這種模式，因為他們需要通過培養員工的忠誠度，增加他們的安全感以保持企業穩步發展。這類企業容易形成論資排輩的氛圍，不利于良好的企業文化的創建。很多過去的國有企業薪酬模式就非常接近年功模式，表面上強調員工的技術能力，實際上在技能等級評定時注重資歷。這種薪酬模式認為員工任職時間長就會積累更多的工作經驗，工作效益也就提高了。然而，如果員工不努力工作，缺少創新意識，只是在企業混日子，他們得到的報酬比給企業帶來的效益高出許多，那么就是相當于在侵占企業資產。采用這種模式的企業的目的就是為了提高員工對企業的忠誠度，增加他們的歸屬感，使他們終身為企業服務，如果能保證員工對企業忠誠并持續不斷地創新，那么可以實行年功工資制度，否則將會適得其反。
二、建立基于企業戰略的薪酬管理體系
五種薪酬模式都有各自的特征和適用環境，不同的行業、不同的企業、不同的員工，應采取不同的薪酬模式。但是，如果中小企業對薪酬政策缺乏長期、戰略性的規劃，薪酬模式單一而忽略企業內外部環境的復雜性以及員工的需求，薪酬政策隨意而忽略薪酬體系的規范性、透明度，則中小企業很難實現自身的轉型發展。可見，從企業戰略出發建立科學的薪酬管理體系，已成為中小企業發展的必然選擇。基于企業戰略的薪酬管理體系就是以企業發展戰略為依據，根據企業目前所處的成長階段的內外部總體環境評估結果，建立合理有效的薪酬管理體系并實施動態監督管理，使之成為實現企業戰略目標的推動力的一系列相關活動。它與單一的薪酬模式管理不同，是與企業戰略匹配的汲取各薪酬模式的優點，結合自身特點綜合考慮各種薪酬模式特征的一種混合薪酬系統，它涉及薪酬總體策略、結構、水平，以及與之相適應的各種薪酬體系管理監督和評價措施。
1.基于戰略的薪酬管理體系要根據明確的企業戰略分析
基于戰略的薪酬管理體系不僅僅是只注重企業內部，而是要全面評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，包括外部環境分析、內部環境分析，以及對薪酬管理的影響，有重點的保障未來核心人力資源的支撐。分析企業外部環境可從多方面展開，主要包括宏觀經濟環境、產業發展現狀、競爭環境、市場需求情況等。外部環境分析，主要了解企業當前所處的環境是否發生了轉變、產生了怎樣的轉變，這些轉變對企業是有利還是不利，企業是要積極防范風險還是順勢抓住機遇。企業對內部環境進行評價的主要目的是明確本身處在什么行業或競爭地位，具備哪些資源和能力，可從企業重要資源、能力和獨特的競爭力方面進行分析。企業應全面、準確地認清所處內外部環境，才能制定出在特定環境中具有競爭優勢的薪酬管理體系。
2.基于戰略的薪酬管理體系的關鍵是要基于現實環境、著眼未來發展的綜合決策
薪酬管理體系決策涉及薪酬水平、薪酬結構、薪酬管理過程的決策。企業根據經營環境和發展戰略做出的薪酬決策務必與戰略目標相匹配，通過薪酬決策反映企業戰略，反映企業提倡支持什么、杜絕反對什么。另外，企業有必要把戰略目標層層分解至為對員工的具體要求，然后在薪酬管理體系中體現出薪酬激勵，從而達到激勵員工滿足企業要求的目的。一般來說，企業戰略可分為謹慎型戰略、激進型戰略、過渡型戰略三種，與之對應的戰略性薪酬體系也分為機械式、有機式、綜合式。
（1）謹慎型戰略與機械式薪酬管理體系匹配。采用謹慎型戰略的企業重視員工資歷，崗位明確而穩定，以經濟性報酬激勵員工為主，從而降低人才流失率，因此這類企業適合采用職位、資歷導向性薪酬支付基礎，比如基于崗位的薪酬管理模式。實施該戰略的企業往往處于成熟期階段，現金流入多，有實力采用高于市場標準的薪酬和福利水平。由于企業發展空間有限，長期的薪酬激勵對員工的激勵作用不大，因此實施謹慎型戰略的企業適合采用機械式薪酬管理體系，基本薪酬在薪酬結構中所占比例較大，注重短期經濟性報酬獎勵。這類企業的總體戰略往往先由高級管理人員確定，再根據實際情況具體到各下屬部門，從而形成一套較為系統的戰略方案。這種自上而下的戰略制定方式也稱為集權式，由企業領導層統一制定薪酬制度，其優點注重內部公平性，缺點就是薪酬幅度較窄、基層員工參與程度低、員工薪資提升機會小。
（2）激進型戰略與有機式薪酬管理體系匹配實施激進型戰略的企業一般處于新興成長階段，這類企業強調充分利用外部環境的變化抓住機會，充分挖掘企業內部的核心資源，使企業能夠快速發展到更高的階段。企業往往會采取向前、向后或橫向一體化的并購策略來實現多元化，從而使企業業務類型多且變化快，部門自治性與員工自我意識較強導致企業內部文化差異大。因此企業應重視員工個人能力及其對企業做出的貢獻，采用以知識、能力、績效為定薪基礎的有機模式。由于企業業務量多，偏向于采取低于市場標準的基本薪酬福利水平，以注重長期激勵（如股權激勵），薪酬彈性高的特點吸引員工為企業效力。實施該戰略的企業在薪酬管理上才采用上下結合的方法，即企業高級管理人員會與各下屬部門領導共同參與制定適宜的薪酬政策。通過這種方式制定出來的薪酬政策，在決定標準上傾向技能和績效并且要量化這些標準，在薪酬結構上傾向彈性薪酬、長期激勵，使員工的奮斗目標接近企業的戰略目標，注重自己的長期發展并與企業一起成長。
（3）過渡型戰略與綜合式薪酬管理體系匹配。過渡型戰略介于謹慎型與激進型戰略之間，與之匹配的薪酬管理體系應該是機械式與有機式的有機結合。因此，制定薪酬政策需要同時考慮崗位、技能、績效等多種因素，短期長期薪酬激勵并存，并且注重內部和外部公平性。
三、中小企業薪酬管理體系的轉型路徑
1.建立相關的標準和制度
中小企業建立基于戰略的薪酬管理體系，并保障相應的薪酬政策能夠有效地轉型，應在制度方面全面行動，包括建立技能評定標準、崗位分級標準，并配以完善的績效考評制度、監督制度、評估制度，形成實現員工自身發展與企業效益有機統一并具有個性化特色的薪酬管理體系。這些標準在實際執行過程中，要力求公平、公正、公開，否則將引起員工的不滿，激化內部矛盾。
2.與員工進行有效溝通
企業在處理日常的運行環節技術問題之外，還應注重與員工的有效溝通。有關調查結果顯示，事實上有大約96%的企業把溝通作為促成薪酬政策實施成功的關鍵因素。有效溝能使薪酬管理系統的整體理念融入企業文化中。當企業執行薪酬政策時，有效溝通不僅能使員工充分認識到該薪酬政策所包含的內容價值，還有助于消除員工的不滿或抵觸情緒，使企業獲得員工的信任，讓員工主動把個人努力與企業戰略目標相掛鉤，達到目標上下的一致，形成有助于企業發展的氛圍和條件。
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薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現代企業管理制度中不可欠缺的一部分。目前，我國企業的改革已經取得了很大的進展，部分企業在改制的過程中，對薪酬體系作用的認識已經經歷了從最初的成本支出理念逐步向管理理念轉變的階段。本文就企業薪酬管理體系的構建進行簡要分析。
1.企業薪酬管理體系構建的必要性
1.1有助于體現經營者管理思想
經營者可根據企業在不同發展時期對人才的需求情況，擬定不同的薪酬結構。當企業處于高速成長階段，經營者可選擇較高的浮動工資比例，以激發員工的工作熱情、調動員工的工作積極性；當企業處于成熟階段，產品市場占有率、客戶資源穩定，經營者則可降低浮動工資比例，以保證加強對薪酬成本的控制。若企業需要引進高學歷人才，以改善人才結構，則可以增加學歷補貼，以增強對高學歷人才的吸引力；若企業希望員工更長久的為企業服務，則可增加員工補貼，以提高老員工對企業的忠誠度。
1.2有助于保障企業留住人才
企業的薪酬水平設計包括了外部公平、內部公平和個人公平三個層面。通過與同行業類似崗位的薪酬進行比較，保證薪酬的外部公平和競爭性，避免出現某些崗位薪酬水平嚴重偏離市場水平從而造成不穩定的因素。通過企業內部各崗位的薪酬與崗位價值相匹配，保證薪酬的內部公平，避免因此造成的員工流失。同時，相同崗位設計不同薪級和薪檔，與員工的能力和業績相匹配，體現了充分員工的能力價值，發揮了薪酬的激勵性。
1.3有助于員工與企業共同發展
企業的薪酬調整機制包括了宏觀調整（以企業為主體）和微觀調整（以員工為主體）兩個方面。宏觀層面，企業需要在每年年末進行新一年度的薪酬預算前，首先應對上一年度的薪酬狀況進行分析和評估，根據企業發展狀況確定總薪酬調節幅度。微觀層面，企業要根據員工的個體表現，對其在過去一年中的表現給予充分肯定和認可，發揮薪酬激勵作用的同時，讓員工感受到與企業的共同成長。另外，企業的薪酬管理體系的作用還體現在企業內部人力資源配置方面。人是企業運營中最核心的要素，任何企業只有合理配置人力資源，才能充分發揮自然資源和財政資源的作用，從而使企業得以運轉，產生效益。人力資源配置水平直接決定著企業的經營水平、效益水平和發展速度。薪酬管理作為現代企業制度中的重要工具，推動著人力資源的合理配置與管理。從部門間人力資源配置的角度看，部門薪酬結構和薪酬水平的調整能夠有效促進企業內部人力資源的合理流動，促成合乎企業發展的人力資源配置。同時，也能夠對部門業績和行為形成有效的監督和激勵，以指導部門的人力資源管理。從職位間人力資源配置的角度看，薪酬管理依職位為核心設計工資體系，依個人能力為核心支付工資，通過價值體現將職位與個人能力有效結合，實現“人盡其才”，促進人力資源與職位的合理匹配。薪酬管理體系在促進人力資源水平提高的同時，實現對人力資源的監督、管理和優化配置。不同的企業對薪酬體系的設計和選擇可能會不同，但有一點可以明確，只有認知薪酬管理體系的作用機理、把握薪酬要素在企業營運過程中體現出的管理思想，薪酬體系才能在現代企業管理中發揮出最大的作用。
2.構建企業薪酬管理體系的實施方案
2.1薪酬調查
薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平問題，是整個薪酬設計的基礎，只有實事求是的薪酬調查，才能使薪酬設計做到有的放矢，解決企業的薪酬激勵的根本問題，做到薪酬個性化和有針對性的設計。通常薪酬調查需要考慮以下三個方面：第一，企業薪酬現狀調查。通過科學的問卷設計，從薪酬水平的三個公正（內部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成現有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。第二，進行薪酬水平調查。主要收集行業和地區的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息。第三，薪酬影響因素調查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況和企業的內部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質要求及企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度。
2.2確定薪酬原則和策略
薪酬原則和策略的確定是薪酬設計后續環節的前提。在充分了解企業目前薪酬管理的現狀的基礎上，確定薪酬分配的依據和原則，以此為基礎確定企業的有關分配政策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標準，薪酬的構成和各部分的比例等。
2.3職位分析
職位分析是薪酬設計的基礎性工作。基本步驟包括：結合企業經營目標，在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系；然后進行崗位職責調查分析；最后由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。
2.4崗位評價
崗位評價重在解決薪酬對企業內部的公平性問題。通過比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據，方法有許多種，企業可以根據自身的具體情況和特點，采用不同的方法來進行。
2.5薪酬類別
根據企業的實際情況和未來發展戰略的要求，對不同類型的人員應當采取不同的薪酬類別，例如：企業高層管理者可以采用與年度經營業績相關的年薪制，管理序列人員和技術序列人員可以采用崗位技能工資制，營銷序列人員可以采用提成工資制，企業急需的人員可以采用特聘工資制等等。
2.6薪酬結構設計
薪酬的構成因素反映了企業關注內容，因此采取不同的策略、關注不同的方面就會形成不同的薪酬構成。企業在考慮薪酬的構成時，往往綜合考慮以下幾個方面的因素：一是職位在企業中的層級，二是崗位在企業中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績效，分別對應薪酬結構中的不同部分。
3.總結語
總而言之，作為人力資源管理體系的重要組成部分，薪酬管理是企業高層管理者以及所有員工最為關注的內容，它直接關系到企業人力資源管理的成效，對企業的整體績效產生影響。因此，企業薪酬管理體系的構建必須根據企業的實際情況，并緊密結合企業的戰略和文化，系統全面科學的考慮各項因素，并及時根據實際情況進行修正和調整，才能充分發揮薪酬的激勵和引導作用，為企業的生存和發展起到重要的制度保障作用。
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（二）薪酬檔的設計未能體現合理差別
各個崗位的具體薪酬是通過該崗位所對應的具體崗級、薪級來體現，而崗級、薪級是基于崗位價值評價并結合技能水平、企業工作年限等其他因素測定出來的，但在實際應用中薪酬檔設置卻往往體現不出員工的報酬差距，只要是在同一崗位，大家拿到的薪酬沒有什么區別，導致了員工對自身職業技能的學習積極性不高，減少了在工作中的投入，降低了工作效率，不僅影響了自身的職業發展，也不利于企業的創新發展。
（三）薪酬標準未針對不同崗位類別設置合理的薪酬水平
隨著企業高速發展對人才需求量的持續升高，尤其電力企業技術不斷更新換代、管理日益精細，對于管理類崗位、核心技術崗位、專業技術崗位人員的要求也不斷提高，與之對應的卻是這些重要崗位人才的薪酬相對于正常的市場價位偏低。目前供電企業實施的是統一的、無分別的薪酬體系下，所有崗位都被納入企業的單一薪酬計算標準，對這些重要崗位人才也是采用同樣的薪點制工資發放制度，使得他們的具體價值在薪酬方面得不到體現，這對于人才的儲備留用十分不利。過多地考慮內部因素、忽視市場薪酬水平，容易使企業的薪酬水平失去一定的競爭優勢，無法保證對重要崗位人才形成足夠的吸引力，導致企業人才流失，無法滿足重點崗位的人才需求。
二、薪酬管理體系改進的對策建議
（一）在統一薪酬體系內，對不同崗位類別進行適度的調整
現有的薪酬管理體系是一個針對所有崗位的系統性、標準化體系，但由于崗位類別本身就存在較大的差異性，各類崗位體現的價值本身就存在較大的區別。因此應該在統一的薪酬體系內，對各類崗位的薪酬標準設置進行適當的調整，才能更好地提高各類崗位員工對薪酬水平的認可度和滿意度。對于普通生產崗位員工，因其工作崗位比較固定，人員流動性低，員工比較看重企業所給予的基本工資薪酬和福利，因此對他們的薪酬管理應重點體現保障普通員工的基本工資和節假日、補充醫療等方面的福利。對于專業技術崗位員工，可以在崗位薪酬的基本體系中，加大對其個人提升綜合素質、促進職業生涯發展的激勵，例如在獲得高學歷、高職稱后進行相應的薪酬獎勵，在學習、培訓等方面提供費用支持，適當地進行崗位輪換，增加學習的空間和條件，并適當提高其福利待遇水平。針對管理崗位、核心技術崗位員工，其對企業的發展方向和經營方式起著十分重要的作用。因此，其薪酬水平、薪酬發放方式必須具備合理的競爭力，可以考慮在穩定性發展前提下，采用長遠發展為主、短期激勵為輔的薪酬政策，建立規范的遠期激勵方式，加大管理崗位員工風險收入的部分。
（二）加快薪酬管理體系的市場化改革，確立合理的薪酬水平
一是改革薪酬設計模式，確立市場化薪酬方向。企業的薪酬水平不僅要體現內部公平，也要與當前市場經濟環境相適應，體現有效的市場競爭力。因此，薪酬管理體系要在一些關鍵崗位的薪酬設計上緊跟市場價位，在崗級薪級設置、多樣化福利、遠期激勵等方面探索適當有效的方式，增加企業薪酬水平對外的競爭優勢，才能更好地吸引人才、留住人才。二是調整薪酬設置標準，確立以人為本的設置方向。為使企業薪酬水平能夠適應外部市場人才競爭和行業發展，應該有計劃、定期地進行外部薪酬水平調查、內部崗位價值評估、員工期望值調查等，并結合內外因素，適時、適當地進行薪酬標準、崗級薪級設置、人工成本管控方式和重點等方面的調整。
（三）不斷創新福利體系，制定福利多元化政策
福利是薪酬的重要組成部分，其使用形式可以多樣化，可以為員工提供多個方面的生活保障，大大提高員工對企業的滿意度和向心力，為增強企業凝聚力和員工榮譽感起到相當大的基礎性作用。因此，要不斷創新福利體系，改變以前單一的實物發放方式，實施福利多元化政策，可以在員工參與學歷教育、車補、醫療等符合國家政策和法律規定的各個方面，用靈活的方式來滿足員工的生活所需，提高他們的滿意度。
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薪酬管理是企業人力資源管理的核心內容。合理有效的薪酬體系不但能有效激發員工的積極性與主動性，促進員工努力實現組織目標，提高組織的效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留住一支素質良好且有競爭力的員隊伍，獲取提升并維持企業發展所必需的核心競爭優勢。但是，我國企業面臨著諸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和結構不合理、平均主義嚴重、薪酬體系缺乏競爭力、對戰略性員工激勵乏力、長期激勵不等問題。本文針對徐州礦務集團薪酬管理體系存在的問題，運用經濟學與管理學的有關原理，結合其他企業薪酬管理的成功經驗，進行合理的薪酬管理改革創新設計，以期待該企業薪酬管理進入良性循環。
1原薪酬體系存在的問題
原來的薪酬分配體制為：分公司、子公司處級領導干部實行年薪制，月度只發放基本工資，年底進行模糊獎勵；普通崗位人員實行固定崗薪制，員工崗薪基數一旦設定后往往不動，每月工資發放額隨生產經營效益全員浮動。經過幾年的運行，這種薪酬分配體制存在的最大問題是：員工崗薪同定，沒有與公司經營績效直接掛鉤，薪酬起不到激勵作用；分公司、子公司處級領導干部實行年薪制，起不到當期激勵作用；同時，由于年終獎勵缺乏客觀公正的評價標準，往往采取綜合平衡的方式發放，具有較大的人為性，挫傷了部分員工的積極性；隨著崗位及員丁個人素質能力的變化，原設定崗薪基數的條件已發生改變時，固定不變的崗薪使員工產生不滿情緒，工作責任心降低；考核不到位，存在“大鍋飯”現象。
為解決以上存在的問題，必須對薪酬體系進行改革，建立一種與預算管理體系相適應的、突出當期激勵效果的浮動的薪酬體系。
2預算考核與薪酬制度的對接
預算考核與薪酬制度的對接，即從評價指標和獎罰兩方面實現預算考核和薪酬制度的對接。
將預算考核指標融人薪酬計量依據有兩個優點：①預算考核指標包含著公司整體發展戰略在不同層級的具體要求，包含著公司關鍵成功因素在各組織中的具體體現，將其融入薪酬制度，可以更好的實現薪酬激勵；②借助預算管理完備的運行系統，尤其是良好的信息反饋系統，有效的解決了薪酬制度實施中取數和計量難的問題。
但是實施指標融合時應該注意預算考核指標不能完全取代薪酬中的評價指標，因為薪酬面對的是個人，個人考核與組織考核雖密不可分，但并不能等同。另外，要加大薪酬構成中浮動薪酬的比重，并將其與組織的預算考核結果掛鉤。
3浮動薪酬體系改進的原則
(1)目標導向原則。通過設立責任目標和責任目標完成的評價辦法，引導和指導各管理層面的工作方向和管理行為，從而保持整體目標的一致性和管理行為的協調性。
(2)動態管理、全額浮動原則。實行離崗則無，易崗則變，月度考核，全額浮動的運行機制。
(3)80：20原則。抓住關鍵崗位和關鍵員工，工資分配向他們傾斜，充分調動他們的積極性和工作責任心。
(4)激勵為主原則口。通過制度設計，將激勵政策與責任目標緊密聯系，激發責任人的積極性和創造性。
(5)分級管理原則。下級對直接上級負責，上級對直接下級實施預算考核與管理。
(6)綜合平衡原則。在考核管理方案中貫穿綜合平衡思想，保持短期經營目標與公司長遠利益的平衡，培養公司的持續成長力。
(7)流程上的pdca循環原則。通過對各管理層面的考核測量、反饋與溝通，最終達到工作上的改進與提高。
4薪酬體系改進方案
預算考核要求將戰略導向的預算考核指標融入薪酬計量。薪酬改進的整體思路是：提高當期工資額度，減少年終獎勵比例；工資實行動態管理，與產量(銷量)及主要預算指標掛鉤全額浮動；公司每月按各分公司(子公司)的工資總額實數發放，按“總量平衡、以豐補欠”的原則控制各分公司(子公司)年度工資總額、年底總體平衡。以下為具體方案。
4．1各分公司、子公司薪酬方案
公司遵循效益優先、按勞分配的原則，實行工資總額控制。各分公司、子公司年度工資總額由經營管理部根據其設定的預算指標核定，月度續時進度、年終平衡。
各分公司、子公司年度工資總額：基本薪酬+浮動薪酬
4．1．1基本薪酬
正職領導干部基本薪酬=基薪n+基薪b基薪0計算辦法：按照各分公司、子公司制定預算目標值中的財務指標確定。
基薪b計算辦法：銷售收入以有現金凈流量為前提條件，占用資金按一年期貸款利息計算成本。
4．1．2浮動薪酬
浮動薪酬的考核指標及考核辦法：按預算目標值的對應內容進行獎、罰。
全部指標累計考核得分以標準分為限，上限為120分，下限為80分。
4．1．3考核分級
年度浮動薪酬指標考核結果分為a、b、c、d、e五個級別。每個級別的分值及區間為：e級80～86分；d級86(含86)～100分；c級l00(含100)108分；b級108(含108)一116分；a級ll6(含116)～120分。
4．1．4計算公式
當考核結果為a級時：正職領導干部浮動薪酬=基薪×[1．5+0．5×(考核得分一a級起點分數)÷(a級封頂分數一a級起點分數)]
當考核結果為b級時：正職領導干部浮動薪酬=基薪×[1+0．5x(考核得分一b級起點分數)÷(a級起點分數一b級起點分數)]
當考核結果為c級時：正職領導干部浮動薪酬=基薪x[0．5+0．5×(考核得分一c級起點分數)÷(b級起點分數一c級起點分數)]
當考核結果為d級時：正職領導干部浮動薪酬=基薪×[0．5×(考核得分一d級起點分數)÷(c級起點分數一d級起點分數)]
當考核結果為e級時：正職領導干部浮動薪酬=0。
4．1．5考核說明
當考核結果為a級時，浮動薪酬在1．5～2倍基薪之間；
當考核結果為b級時，浮動薪酬在1．0～1．5倍基薪之間；
當考核結果為c級時，浮動薪酬在0．5～1．0倍基薪之間；
當考核結果為d級時，浮動薪酬在0～0．5倍基薪之間；
當考核結果為e級時，浮動薪酬為0。
4．2員工薪酬方案
員工工資由年功工資、崗位工資、動態工資、加班工資四部分組成，其中年功工資、崗位工資、動態工資納入月度動態考核，加班工資按加班時間計算。其中：
年功工資=當地最低工資標準+學歷工資+30元／a×工作年限(年資增量工資)
崗位工資=崗位工資基數×崗位系數
崗位工資基數由員工所在崗位性質、工作量確定；崗位系數根據員工能力、敬業精神等情況，每季度通過員工評價方式調整。
動態工資：動態工資基數×動態系數
動態工資基數根據產量設定不同的等級，并隨當月產量完成情況動態調整；動態系數按員工工作完成情況、處理問題效率與效果等情況確定，根據考核情況每季度調整一次。
考慮到員工個人浮動往往對部門和公司整體目標的實現沒有最直接的驅動力，而其履職表現卻對個人浮動的完成顯得尤為重要，因此，在員工個人的預算考核中，除了考核他們的個人浮動指標外，再加入他們的個人綜合]二作表現考核將更為合理，采用的方法是：通過事先制定各崗位的工作標準和各種違規行為扣罰標準，由班組織或工段管理人員按照標準每天對每位員工工作中存在的問題及時記錄，以“日清日考”的形式每天通報員工考核情況，月度扣減其個人綜合管理系數。
員工月度工資薪酬方案為：
月工資=(年功工資+崗位工資+動態工資)x部門浮動系數x(個人浮動系數x0．6+個人綜合管理系數×0．4)+加班工資
5與薪酬體系相應管理體系
5．1建立管理組織機構
公司需成立以人力資源部和公司管理部為日常管理機構的薪酬管理小組，分別負責公司薪酬管理與預算考核；各分公司、子公司應成立以工資部、經營管理部為日常管理機構的薪酬管理小組；各職能部門、處室成立以部門經理為首的部門預算考核管理小組。主要職責為：制訂年度預算考核管理制度；指導下級部門開展部門(員工)預算考核編制工作；審議確定預算考核結果；監控下級部門預算考核指導與反饋執行隋況；協調有關預算考核事宜。
5．2建立管理運行規則
預算考核指導與反饋應主要采用三種方式：日常指導與反饋，通過上級對下級部門(員工)日常工作的隨時檢查、了解與指導，掌握下級部門(員工)工作狀況，提出問題、指導改進；定期召開預算考核會議，公司及各分公司、子公司每月應定期分級召開預算考核會，考核結果要以“考核通報”的形式向全體員工公布；考核反饋單，主要包括月度分析總結、行動計劃表及年度述職報告等。
5．3建立員工考核激勵機制
可建立“40+4”的培訓制度，即每位員工每周工作40h必須參加1h培訓，每月必須保證4h的培訓時間；培訓方式可選擇：制度學習與專業學習相結合、教師授課與員工自學相結合、理論學習與實踐學習相結合。
可建立“兩考一評”、“三評一考”制度，形成崗位技能等級升降競爭機制，促進員工技能水平、綜合素質提高。“兩考一評”主要是指針對專業技術管理骨干、普通員工每季度組織一次全面的理論考試、實踐考核和民主評議考核。“三評一考”是指由各考核管理日常機構每半年組織一次對各部門中層管理人員進行全面的自評、互評、民主評議和理論考核。“兩考一評”和“三評一考”結果要向全體員工公布，并作為員工崗位工資系數和動態工資系數調整的依據。
可建立員工實行年度考核晉級制度，由各浮動管理機構每年年終對全體員工進行綜合考核評價，按預算考核結果進行排序。
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企業面臨當下全球化和信息化的雙重挑戰，想要保證企業的生命力旺盛就要樹立創新理念，完善績效薪酬管理體系。績效管理是企業價值分配的依據，貫穿整個價值創造、價值評價、價值分配的過程，可以幫助企業制定合理的薪酬管理體系，優化企業的人力資源配置，實現企業與員工雙方利益的共贏。
二、績效管理與薪酬管理的作用
（一）績效管理的作用
績效管理體系能夠把員工的日常工作情況具體化，滲透給員工一定的專業知識，使其做出合理的自我決策，避免在工作過程中出現員工之間因分工不明確產生的矛盾。績效管理體系的建立還能在很大程度上減少領導層的工作量，把更多的工作下發到員工個人，提高其工作積極性。另一方面，通過績效管理體系的實行，員工可以明確自身的職能，把公司的利益更好地結合在自身利益之中，實現雙向共贏。員工工作價值的差異性使得績效成果的獎罰略有不同，這就將多勞多得的工作思想根植在員工心中，促使其不斷提高自身素質，不斷進行創新，進而促進企業的長久發展。
（二）薪酬管理的作用
薪酬管理制度能夠根據員工對企業貢獻大小對薪酬進行合理發放，可以在激發員工工作積極性的同時，實現企業對員工回報的合理性，是企業管理制度的重要組成部分。
三、目前績效管理與薪酬管理體系的不足
（一）績效管理系統中的不足
績效管理體系的不足主要體現在績效考核體系和考核指標中，首先是考核體系沒有合理的結合企業長遠目標和短期經營目標，其次是考核指標的量化效果不理想，致使考核效果無法有效區分，三是考核的指標設計不能與企業的實際相結合，導致考核結果產生過大偏差。另一方面，在考核過程中，考核人員容易根據自身對被考核員工的了解做出感性考核，對評價結果造成偏差。
（二）薪酬管理體系中的不足
薪酬管理體系中最關鍵的，也是最常見的問題就是薪酬的合理性問題，企業過多的強調薪酬分配的公平性會使得薪酬管理制度的激勵作用降低，也會出現員工對薪酬制度不認同，產生抵觸的現象。
四、基于績效管理的薪酬管理體系設計
（一）提高績效考核的準確性
績效考核是績效管理的首要階段，保證考核的精準度是績效考核的關鍵，準確的考核結果能夠有效保證人員崗位安排的科學性，鼓舞員工士氣，避免員工大部分離職現象的發生，以保證企業正常生產活動的進行。
（二）保證績效考核的公正性
公平、公正是績效考核的基本準則，片面的、偏激的考評會使員工滋生不良的工作思想和情緒，影響企業整體的管理活動，對企業領導的管理力度造成嚴重影響。
（三）保證審核結果的有效性
企業的審核方式具有多樣性特征，不同的考核方式有不同的適用范圍和優缺點，在考核過程中，一定要選擇合適的考核方式，以保證績效管理考核結果的有效性。
（四）設立專門的考核機構
設立責任制的階梯式考核體系，管理者、管理部門、經營小組呈現階梯式考核管理，不斷對工作質量進行強化，進一步實現個體化考核，在個人與企業之間建立收益、權力、職能的融合性橋梁，形成縝密的考核機構。
（五）薪酬管理要與企業的戰略目標相結合
企業能否制定與市場環境相符合的戰略目標對企業的競爭力提升有著直接影響，當企業制定的薪酬戰略與企業的發展戰略相適應時，薪酬管理制度就能夠對企業員工起到激勵作用，幫助企業獲取最大的經濟效益。
（六）薪酬管理的四項原則
1.公平性原則。企業在制定整體的薪酬水平時，要保證企業內的薪酬水平和企業外部的薪酬水平相比是相對公平的，在制定企業內部的薪酬水平時，要保證企業內部薪酬水平在工作種類、職位等方面的相對公平性。
2.激勵性原則。只有制定具有一定激勵性的薪酬制度，才能激發員工的工作熱情，增強員工的工作創新行為，使其不斷實現更高的工作目標，為企業創造更多的經濟利益。
3.多元化原則。制定薪酬管理體系的意義在于激勵員工的工作積極性，滿足他們的多樣化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度進行制定，企業可以通過彈性薪酬的管理方式實現這一目標，允許員工在一定范圍內的自主性選擇。
4.接受性原則。不被員工接受的薪酬制度是沒有任何存在價值的，只有被員工廣泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能實現對員工的激勵作用，在能夠保證企業的經濟效益，所以，薪酬管理制度的接受性原則是制定過程中不可忽視的重要原則。
（七）績效管理是薪酬管理的前提
薪酬管理與績效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要設計出與之相配套的績效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要對內有一定的公平性，對外要有較強的競爭力;要建立包括福利、津貼、休假等多種獎勵回報的完整薪酬管理制度，為員工的工作提供更多、更好地保障。
五、結論
雖然績效薪酬管理制度的設計還不夠成熟，但是隨著企業的不斷發展，管理者經驗和技能的不斷增加，績效管理和薪酬管理中存在的問題一定能夠得以解決。員工的績效管理水平能夠對企業的市場競爭力產生較大影響，員工的薪酬則受到績效的影響，所以，績效管理是薪酬管理的基礎，企業要在合理的績效管理制度之上，制定與之相匹配的，有利于實現企業戰略目標的薪酬管理制度，進而對員工產生一定的激勵作用，保證其工作效率。此外，企業管理者在制定薪酬管理制度的時候還要加強與員工的雙向溝通，更準確的了解員工的需求建立科學合理的績效薪酬制度，以達到企業的發展目標。
參考文獻
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1.1薪酬的管理定義
薪酬管理的定義是指組織管理人員對員工的薪酬標準、薪酬等級、薪酬水平、薪酬結構、薪酬形式等內容進行相應的調整與制定。其主要目的是吸引人才、激勵員工、留住人才，同時使員工和組織能夠保持共同的發展目標。薪酬管理也是屬于人力資源管理的一部分，但對企業的生存和發展具有重要的意義。
1.2薪酬的管理體系
員工的工作績效或實際的勞動成果決定了員工的實際勞動報酬的一種薪酬管理形式，也就是基于績效的薪酬管理體系。當然有關績效的薪酬還有很多的形式，一般常見的有獎金、提成工資、計件工資、定額工資等。
首先，獎金是由員工進行超額貢獻或超額勞動所獲得的相應報酬，也是當下企業經常采用的一種工資形式，其中員工的持股計劃是企業用以鼓勵員工可以長期工作下去為目的一種獎勵形式。其次，提成工資也可以稱之為分成工資，主要按照對應的比例從企業的純收入、銷售額中獲取一部分金額的工資形式。提成工資既可以按員工或企業的全部的純收入或營業額提成，也可以按員工或企業提供相應的超考核基數來獲得提成。另外，定額工資主要由員工完成的與勞動相關的各種定額的數量來決定的一種薪酬形式。其中工時定額和產量定額是定額工資的基本形式，也反映出員工完成相應的工作量，在企業中普遍采用定額工資這種形式。
2.建立基于績效薪酬的管理體系
2.1具有良好的競爭力與公平性
一個好的有關績效的薪酬管理體系首先對內具有公平性，對外則具有競爭力。
第一，對內具有公平性，不僅是按績效進行相應付酬的確定，也是員工對應級別的確定。在企業中進行職位分級時一定要考慮以下幾個因素，主要包括研究分析的能力、督導的責任、內部聯系、活動范圍、經驗、知識等。企業傳統模式中級別設置較多，因為級別太多，導致員工的工作效率較低，一份文件需要經過多級人員的簽字。此外，這樣容易使得內部員工競爭國語激烈，同時阻礙了企業的發展。其次，就對外的競爭而言，還應當注意崗位級別與薪酬相匹配，從而獲得更強的競爭力。
2.2薪酬的管理
薪酬是員工通過努力工作所獲得經濟收入，是提高生活質量、維持生活的基礎。而對于員工的薪酬管理，是要企業管理人員確定分配和調整整個企業員工報酬的發放水平、影響因素、支付標準，同時也包括工資整個主流價值的發展趨勢，員工不僅僅關注自身的利益，更加注重社會的公平。
2.3薪酬管理體系的完善
具有良好競爭力的綜合福利的管理體系，應包括休假和假期、人壽保險、醫療保險制度，還要注重公司員工的救助和退休制度。用非現金獎勵和津貼等形式來表示個人或者團體對工作的貢獻程度，也是展示了員工對公司產生作用的價值大小。各種獎勵還應包括教育培訓、額外休假、旅游、活動門票、餐飲等，這些的獎勵主要是提供一個良好的工作環境，讓員工工作更加認真，同時也提高了員工的積極性。
3.績效薪酬的構件和應用
3.1績效管理的循環
要想使績效能夠在薪酬制度中起到導向的作用，就要做好績效實時的考評工作，確保績效考評的準確性和客觀性。對于踏實為企業工作的員工給予合理的報酬，還要做好差額等級的制度，來提高員工的積極性。
3.2對個別成員的平衡
在具有獨特企業文化的公司中，績效考核制度的實施可能會打擊員工的積極性，破壞良好的工作氛圍。企業可以通過以團體為單位進行薪酬的考核，進而彌補在管理體系中的缺陷，也能平衡各個成員間微妙關系。當然這樣也容易導致優秀員工的不滿，甚至導致他們離開公司，對企業造成一定的損失。因此，在進行績效的薪酬管理時，還需要重視團隊合作的優秀員工，做好考核的獎勵補助，這樣平衡各個成員就顯得十分的重要。
3.3對員工進行培訓
由于中國人在比較重視平均和中庸，員工容易害怕在團隊中受到別人的排斥，同時也害怕別人強過自己而被小看，員工普遍安于現狀不想拉開差距。因此，要想營造一個好的企業文化，就需要引進好的競爭機制，增強員工的競爭意識。另外，也要對員工進行企業培訓，進而促使員工與企業同并進的意識。
3.4建立具有科學績效考核的指標體系
企業可建立三層考核的指標體系。首先，是對員工的個人的績效進行評估，根據不同任務、不同職責、不同崗位進行合理的考核。其次，對各個單位部門的整體績效考核，對每個團體的辦事效率、安全服務質量、職能目標、經營目標等進行指標的評估。第三，對直屬單位的工作進行評估，例如費用成本、企業形象效果、廠務公開、制度的完善等指標進行相應評估。因此盡量將各項工作進行細化、量化的考核，最終建立一個定量和定性、綜合和具體、微觀和宏觀的績效薪酬評估體系。
4.結語
在競爭日益激勵的當代社會，人才是企業發展壯大的根本。而人力資源的價值大小主要體現在薪酬的多少，企業只有將薪酬管理體系和員工的績效有效的結合在一起，建立一個科學的基于績效的薪酬管理體系，才能充分的發揮出薪酬的激勵影響，促使員工可以長期的為企業發展而奮斗。相反，一個不完善的薪酬管理體系，容易造成人才的流失，從而阻礙企業良性的發展。建立一個好的績效考核體系，能夠對企業可持續發展起到促進作用。
參考文獻：
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1.企業人才流失與需求層次的關系
美國管理學家奧爾德弗的ERG理論認為，生存需要是人們需要的結構基礎，當期望在組織中得到相對滿足后，人們才會有進一步追求關系和發展需求的滿足，當高層次需求得不到滿足而受挫時，人們又會回到追求生存需要的滿足。工資待遇不僅能滿足員工對生存的需要而且反映了工作的價值和經濟地位，工資待遇的不合理便成為導致企業人才流失的最主要原因。可見良好的薪酬體系的建立，對企業減少人才流失有著至關重要的作用。
2.企業人才流失與薪酬管理公平性的關系
美國亞當斯的公平理論認為，個人不僅關心自己本身薪酬水平，而且還會與規模相似、區域相同、地位相當的公司比較薪酬大小，當人將自己對工作的投入與他人進行比較而感到不公平時，他就要尋求心理平衡，一是設法增加薪酬；二是降低工作投入。只有建立在公平的基礎之上的薪酬體系才是有效和有吸引力的，才能確實起到激勵員工作用，才會使員工感到公平，不至于跳槽尋求高薪，減少人才的流失。
二、薪酬管理的“格雷欣法則”
1.薪酬管理的“格雷欣法則”
（1）“格雷欣法則”。所謂的“劣幣驅逐良幣”定律，又稱“格雷欣法則”，是英國女王伊麗莎白一世的顧問托馬斯?格雷欣爵士提出的。“格雷欣法則”說，人們會把實際價值較高的貨幣藏起來，而把實際價值低的貨幣用出去。長期下來，市場上就會充斥劣幣，良幣被驅逐。
（2）薪酬管理的“格雷欣法則”。與“格雷欣法則”相似，企業中存在“庸才”驅逐“良才”的現象。低素質員工對企業的依賴，高素質人才被排擠，高素質人才的流失的同時也形成了外部人才進入企業的壁壘。這一現象被稱為人力資源管理中的“格雷欣法則”。企業人力資源管理中的“格雷欣法則”遠比貨幣流通中劣幣對良幣的驅逐復雜：一是人力資源管理中的“格雷欣法則”需要對千差萬別的人力資源的價值進行評價，由于缺乏令人信服的、統一的評價標準，無法對“良才”“庸才”進行令人信服的界定；二是在人力資源管理中，人的價值的體現形式更為復雜，除了薪酬之外，工作環境、辦公條件以及其它物質和精神待遇都可以體現個人的價值；三是個體的價值觀念存在差異，導致對各類價值的判斷因人而異。
2.“格雷欣法則”凸顯的原因
企業若在薪酬管理方面沒有充分體現“優質優價”的原則，這一方面表現為對自己薪酬心懷不滿的高素質員工另謀高就；另一方面亦表現為對企業以外的高素質人力資源吸引力下降，企業外高素質人才對企業的吸納消極應對，從而會導致企業低素質員工即“劣幣”數量尤其是相對量上升，高素質員工即“良幣”的數量尤其是相對量必然會出現下降。出現企業需要的員工留不住，不需要的員工依戀公司，導致企業員工素質結構不合理，不利于提高企業的競爭力。同時考慮到因為高素質員工離任而留下的崗位空缺，需要更多的低素質員工去填補，這樣，“劣幣”驅逐“良幣”的現象就出現了。當然不能說企業高素質員工流失都是人力資源管理“格雷欣法則”所致，但是卻有相當部分高素質員工流失，可歸因于此法則的作用。
三、避免和克服“格雷欣法則”，完善薪酬管理體系
1.通過學習培訓的多元化培養更多的“良幣”，滿足不同層次員工需求
要培養造就一支素質優良、結構合理的員工隊伍，就要在開展教育培訓活動時，做到具體問題具體分析，注重適用性和針對性，加強培訓的科學性和長效性，建立一套適宜不同層次員工學習的培訓機制，做到“因人施教、因材施教”。既要開展一般適應性培訓，又要開展高端培訓，讓“實際價值”不同的員工都對教育培訓產生興趣，鍛造更多的“良幣”，使良幣更優良，劣幣變優良。
2.通過薪酬調查確定有市場觀念的薪酬水平，確保薪酬水平的公平性
應該將薪酬調查作為企業薪酬管理不可忽缺的環節，擴大調查的范圍，樣本的選擇不能過于局限，尤其注重對企業高素質核心員工的薪酬調查。了解競爭性企業核心員工的薪酬水平，其他行業核心員工的薪酬水平亦應有較為廣泛的了解，鼓勵員工提高素質獲取差異化的薪酬。
3.通過制定科學合理的薪酬激勵政策，保持高素質員工的穩定性
提拔重用員工不論資排輩，應以知識、能力和對企業的貢獻為前提，做到大膽放權，分級管理。這樣既可以發揮中層員工的主觀能動性，又能充分調動起高素質員工的工作積極性。同時應建立有效的人才激勵機制，給員工提供職業生涯規劃，讓員工在這個企業工作的時候對自己的未來有一種希望和憧憬。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵，這樣可以使每一個員工都能對自身需要得到滿足而充滿希望，用感情留人、用事業留人、用待遇留人。
4.以“寬帶薪酬”提供更多加薪的機會
寬帶薪酬也稱海氏薪酬制，是一種與現代企業扁平化的組織結構相適應的一種新型的薪酬結構設計方式，它向員工傳遞著績效文化和團隊文化，注重的是績效和能力而不是資歷和職位。它打破了傳統的薪酬結構所維護的嚴格的等級觀念和只有通過提及晉升才能實現工資增長的薪酬管理體系，使員工在企業中看到了自己職業生涯的未來和希望，提高工作的效率和薪酬水平的激勵性。寬帶薪酬制度也對員工是一種很好的激勵，可以避免高素質人才因為職位級別低但卻是企業不可或缺的關鍵技術人才不能拿到高薪的尷尬，體現了薪酬制度的合理性和公平性，避免了人才的流失。
參考文獻：
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薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。薪酬體系在組織戰略實施中具有重要作用。對員工來說，外在報酬能影響其購買力、體現其社會地位和自我價值感；對組織來說，薪酬體系影響著企業的成本、績效、人員特別是核心員工的流動和留任等，直接關系到企業的核心競爭力。企業戰略性薪酬管理是以企業發展戰略為依據，根據企業某一階段的內部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統設計薪酬體系并實施動態管理，使之促進企業戰略目標實現的活動。傳統薪酬管理僅具有物質報酬分配的性質，而現代企業薪酬管理理念發生了完全不同的變化，薪酬管理的著眼點轉移到了人。
二、構建戰略性薪酬管理體系的意義
（一）構建企業戰略性薪酬管理體系可最大限度地激發人才潛能
著名的管理大師彼得德魯克曾經說過：“企業只有一項真正的資源——人。管理就是充分開發人力資源以做好工作。”通過構建戰略性薪酬管理體系來創建優秀團隊，并推動組織變革與創新，最終實現組織的持續發展。
（二）實施戰略性薪酬管理是應對企業外部環境變化的需要
市場需求的變化、競爭對手的變化、資源供應的變化、相關宏觀政策的調整，都將引起企業生產經營管理的變化，對企業薪酬策略和整體薪酬管理都將帶來重大影響，為此，需要及時調整薪酬管理策略以適應外部環境變化。
（三）實施戰略性薪酬管理是適應深化企業改革的需要
企業改革已經進入攻堅階段，改革是深層次的，根本性的。改革主要強調資源、資產、債務、股權、業務、機構、人員、利益關系八方面的重新組合，其中，利益關系的重組，要與前七個重新組合相匹配。所謂利益關系的重組，就是企業整體分配關系的調整，就是薪酬體系及其他分配制度的重建。
三、如何構建戰略性薪酬管理體系
當前，我國企業正經歷著一次千載難逢的發展機遇，不同產業、不同所有制的企業都不斷嘗試著進行變革，薪酬管理亦是變革的重點和難點。當工資分配的自主權逐漸下放到企業內部時，企業更重視薪酬管理技術的使用。從戰略視角看，薪酬管理不僅可以被看作是一個給個體或群體付更多薪酬的方式，而且可以看作是戰略管理的重要組成部分。針對當前企業管理現狀，結合上述薪酬戰略構的思路，應從以下幾個反面進行構建：
（一）要明確思路，理順關系，構建戰略性薪酬管理體系。從企業科學管理體系著眼，找出薪酬管理系統與執行力系統、競爭力系統相交環節，理順關系，調整完善薪酬管理制度，著力解決突出問題，增強執行力。構建戰略性薪酬管理體系關鍵在于確定戰略性的薪酬管理策略，使企業的薪酬政策、薪酬水平、薪酬結構、薪酬制度等能更好地為企業戰略服務，強化和激勵員工績效行為并引導員工培養企業所需的核心專長與技能。構建戰略性薪酬體系的核心任務是依據企業戰略需要和員工的績效表現對員工進行激勵，通過制定科學的薪酬福利和長期激勵措施來激發員工充分發揮潛能，在為企業創造價值的基礎上實現自己的價值。
（二）重視內企業內外部環境的權變性因素構建戰略性薪酬管理體系。戰略性薪酬體系構建的一般程序是進行薪酬調研，分析企業的外部競爭力和內部平衡性，明確企業薪酬在市場中的定位，制定富有競爭力的薪酬體系。在薪酬戰略的指引下，企業采用有針對性的薪酬技術、有方向性的薪酬創新。尤其需要重視薪酬戰略與公司戰略、競爭戰略、戰略實施要素之間的有效匹配，并將薪酬管理作為戰略管理的一個子系統來發展。進行工作分析和崗位評估，明確薪酬標準。通過崗位評估確定崗位工資標準；通過人員勝任能力素質評估確定技能工資；通過績效考核確定浮動薪酬。
（三）全員參與，充分發揮企業員工的參與性。從薪酬戰略的制定到薪酬戰略的實施都需要強調員工的參與性。積極發揮員工及中層以下的管理者在薪酬戰略的設計與實施起到的作用，從而使他們在今后的工作中會有意識地維持他們自己設計的薪酬體系，從而維持了企業的核心競爭力。同時，他們也會不斷地將薪酬體系的管理視為一種過程，并不斷地實現對薪酬體系的完善，對企業建立“學習型組織”也具有重要的推動作用。
（四）加強戰略性薪酬構建的動態性管理。因為競爭環境和組織戰略是動態的，因此構建企業戰略性薪酬體系是一個動態的過程，薪酬戰略需要與通過行動所表現出的“隱含戰略”相匹配，并進行不斷地調整，以達到薪酬戰略保持在短期的“匹配性”和長期的“彈性”。
（五）明確企業總體發展戰略規劃的目標和要求。企業薪酬管理的目的是為了實現企業戰略，為了使薪酬管理成為實現企業戰略成功的關鍵因素，薪酬管理原則的制定應以企業戰略為轉移。在做企業戰略性薪酬管理體系規劃時，應該掌握企業的戰略目標、企業實現戰略目標應具備的、具體實現戰略的計劃和措施以及明確實現企業戰略時需要的核心競爭能力。
（六）以人為本構建戰略性薪酬體系。薪酬管理體系構建的目的是吸引、保留、激勵高素質人才，實施科學合理的價值分配。因此對員工的“價值分配”應該多樣化，不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括職權、信息、機會、學習等。通過構建戰略性薪酬體系把“企業的戰略目標-人力資源目標和戰略-薪酬目標和戰略”實行有效的傳遞，提升企業競爭力。
（七）明確企業的使命、價值觀和經營理念。企業價值觀和經營理念統領企業的全局，指導著企業經營管理的諸多方面，對企業薪酬管理及其策略的確定具有重大的影響，其中最主要的是企業對薪酬作用、意義的認知等要通過薪酬形式向廣大員工傳遞何種信息和指引，同時薪酬也反映 企業對員工特征、本性和價值的認知程度。例如，企業的價值觀是提倡學習力和創造力，如果薪酬管理的原則是拉大同等級薪酬差距，就是與企業價值觀背道相馳的薪酬管理原則；再如企業的價值觀是迅速擴張，人才引進，相應的薪酬管理原則應是工資水平位于市場中上等水平；再比如企業價值觀是重視質量和客戶的滿意程度，那么將獎金與銷管業績緊密掛鉤的薪酬管理原則就是不正確的。
總之，戰略性薪酬體系構建必須以企業戰略為導向原則，強調薪酬的激勵作用，以市場和業績為依據。平衡外部競爭性和內部協調性。戰略性薪酬管理體系的構建和持續有效運行是實現企業戰略目標的重要保證。通過構建戰略性薪酬管理體系，支持和推動企業戰略目標的實現，為企業的可持續發展創造人力資源競爭優勢。
參考文獻：
[1]張德.人力資源管理與開發[M].清華大學出版社，2003：9—16.
篇12
一、煤田地質單位薪酬管理體系的現狀
（一）薪酬制度的不完善。我國薪酬制度存在一定的不完善，缺少一定的激勵作用，在煤田地質單位中，其中薪酬管理體系包括工資的分配制度，在煤田地質單位中，獎金和福利多存在一定的平均分配主義，并不注重多勞多得、獎勤罰懶，傳統的考核模式實際并未和真正意義上的獎金和福利聯系在一起，實際上只是對煤田地質單位人員的素質水平的考核，并沒有實際意義，一些多勞動、多工作、多貢獻的員工沒有得到所對應的獎勵，更多的是實施一定的平均主義，降低了員工的積極性，從而使員工形成長期的惰性，降低了工作效率，不利于煤田地質單位整體工作效率的提高，同時，也使員工失去了對于煤田地質單位的信心，缺少必定的安全感，對于煤田地質單位的發展產生一定的影響。
（二）人才的大量流失。在煤田地質單位中，工作人員的固定工資過低，然而其相應的住房補貼、醫療保險等支出更多，在固定工資上，更多采取平均分配的原則，從而導致煤田地質單位中人員的工資收入差距過小，支出多于收入，更多高級的部門和人員所獲得的收入高出其應有的價值，導致在煤田地質單位中，工作人員之間缺乏一定的競爭力和積極性，導致許多高級的人才流失，同時，對于煤田地質單位的整體結構產生了影響，降低了員工之間的積極性和競爭性，導致煤田地質單位內部分配的失衡，同時也影響了外部分配機制缺乏一定的公平、公正，使更多的煤田地質單位工作人員不能很有效的提高工作效率，更多的關注薪酬分配，對于工作效率和成果的提高產生了阻礙。
（三）分配制度的不合理。煤田地質單位的分配制度不合理，比較單一，許多煤田地質單位對于知識、資本、技術和勞動要素的重視程度并不夠，更多的注重員工的經濟薪酬，并不注重員工的非經濟薪酬的發展，并沒有為煤田地質單位人員的工作進行一定的職業生涯規劃，同時并沒有進行一定專業、規范的人員培訓，降低了煤田地質單位對于員工的激勵效果，在員工的福利制度上，沒有充分考慮員工的取向，沒有從員工的實際需求出發解決問題，在員工的利益激勵體制方面仍存在許多問題，員工提高薪酬的方式較為單一，更多的只能通過權力導向的方式，阻礙了煤田地質單位在薪酬管理體系的發展和進步。
（四）市場機制調節作用的不明顯。煤田地質單位并沒有注重市場調節的作用，對于煤田地質單位的薪酬體系并沒有進行一定的市場調查，所建立的薪酬自我約束體制并沒有依據于市場的薪酬水平和具體情況，同時，煤田地質單位沒有對員工進行全面、仔細的調查，并不了解員工的具體情況，員工并沒有滿足其生活的最低保障，使煤田地質單位員工缺乏一定的安全感，煤田地質單位的薪酬管理體系缺乏一定的整體性，薪酬價值與市場價值并不一致，在薪酬結構和薪酬水平存在著許多的問題，煤田地質單位還應對薪酬管理體系進行不斷的改革和創新，建立更有效的薪酬管理體系模式，促進煤田地質單位的有效發展。
二、煤田地質單位薪酬管理體系新模式的措施
（一）實行績效年薪制度。煤田地質單位的管理者應實施一定的績效年薪制度，將薪酬與個人經營管理的績效相聯系，將管理者的薪酬與其績效相聯系，增加了煤田地質管理者和煤田地質單位的聯系性，不僅提高了管理者的績效，同時也體現了按勞分配的原則，不僅對于煤田地質資源進行了相關的保護，將權利和義務互相對等，同時又將收益和風險相匹配，不僅提高管理者的積極性，同時也促進管理者進行不斷的創新提高煤田地質單位的整體效果，促進了煤田地質單位薪酬管理的發展。
（二）實行利潤分配制度。對于煤田地質管理單位的中層管理人員，應實施一定的利潤分配制度，將工作人員的工作效果和煤田地質單位的工作目標聯系在一起，同時將煤田地質中層管理人員的薪酬收入與煤田地質單位的經營利潤相匹配，提高中層管理者的創造力，同時為煤田地質單位貢獻更多的個人力量，同時，促進團隊合作，制定更有利于煤田地質單位發展的相關計劃，建立更為完全的薪酬管理體系，同時，提高中層管理人員的個人成就感，提高管理人員對于工作的熱情和態度，保證煤田地質單位的持續發展。
（三）員工收入與付出相一致，建立健全薪酬管理體系。煤田地質工作人員是煤田地質單位的主要人員，將工作人員的收入和其付出的勞動想聯系，保證工作人員的收入和付出相一致，保證按勞分配為原則，同時對于相關項目可進行一定的分成，對員工進行一定程度的激勵，建立健全員工激勵體制，提高員工工作的動力，將更多的利潤進行分成對員工進行激勵，考慮員工的實際情況，進行一定的市場調查，滿足員工對于薪酬的必要需求，同時建立健全薪酬管理體系，充分考慮員工，為員工著想，對員工的實際需求和實際情況進行一定的調查，創新薪酬管理體系，不斷總結經驗，建立更適合煤田地質單位自身發展的薪酬管理體系新模式。
（四）實行崗位績效工資制。在煤田地質單位中，仍有一些不能量化的工作人員，切實保證工作人員的自身權益，需要煤田地質單位根據具體情況實施崗位績效工資制，將不同崗位的工作職責和工作技能和相應的薪酬目標相聯系，一定程度上減少平均主義現象的出現，堅持依崗變薪的原則，根據工作人員的具體勞動付出和工作人員對于煤田地質單位的貢獻確定工作人員的具體薪酬目標，滿足工作人員對于薪酬的不同需求，同時提高員工之間的競爭性和積極性，使員工將注意力放在對于煤田地質單位工作效率的目標上，提高工作人員對于煤田地質單位的信任程度，提高工作人員的安全感，從而提高員工的工作效率，提高煤田地質單位整體的工作效率和工作效果，促進煤田地質單位的薪酬管理體系新模式的全面發展，
總結：煤田地質單位的薪酬管理體系新模式的不斷發展和進步，是煤田地質單位發展的不竭動力，同時也是煤田地質單位提高工作效率的重要管理體系，隨著薪酬管理體系的不斷改革，煤田地質單位不斷調整薪酬管理體系，不斷吸取國內外薪酬管理體系的經驗，正確應用薪酬管理體系的相關管理制度，創新薪酬管理體系新模式，為國家薪酬管理貢獻自身的一份力量，同時，也為新時代煤田地質單位的經濟效益的提高和整體單位的全面發展發揮了至關重要的作用。
篇13
薪酬管理按照相關政策及制度規定對企業員工進行按勞分配或實施其他獎勵的制度。薪酬管理所涉及的內容繁多，包括控制成本總額、核算人力成本、指定崗位標準以及員工獎金、獎勵、晉升等方面。我國企業的薪酬管理制度依然存在一些問題。
（一）薪酬管理體系不科學
沒有健全、完善的薪酬管理體系是當前我國很多企業都面臨的問題。現存的薪酬體系相對片面、固化，缺乏靈活性，難以滿足員工各方面的需求。比如由于制定了很高的基本工資，從而使得績效工資無法發揮激勵員工工作積極性的作用，例如對銷售崗位的員工來說，有限且較低的績效工資難以使員工產生實現自身價值的認同感，其付出的努力得不到相應的報酬，久而久之，就會磨滅員工的工作熱情，打擊其積極性。這種非貨幣性薪酬比例的設置，既不能體現出員工的價值，也不能與其近期的工作表現掛鉤，難以激發員工的內在驅動力[2]。同時，對于特殊崗位沒有區別對待，缺乏針對性激勵措施。甚至有些企業為了追求利益最大化而一味降低人工成本，這樣就會使得員工的歸屬感和忠誠度大大降低。
（二）工資管理不合理
目前，我國很多企業對于工資的評定缺乏統一、科學的標準，甚至不透明、不公開。這樣一來，就很容易產生企業內部凝聚力低下、團結協作程度低等現象，甚至會增加員工之間的矛盾和糾紛。除此之外，企業員工的工資跟業績水平并無直接聯系，同時與企業的整體效益也沒有形成正相關，企業員工的工作做得好與壞，其所得并沒有明顯的區分，在一定程度上打擊了員工的積極性[3]。特別是針對中小型企業來講，在工資管理方面更需多下工夫，著力健全工資管理體系。
（三）福利體系不科學
很顯然，恰到好處的福利能夠有效提高員工的工作熱情，激發工作積極性，同時還能夠緩解員工與員工之間、員工與企業之間的矛盾和緊張關系。這樣就可以提高團隊凝聚力和工作效率，促進員工更好地為企業服務。雖然福利并不一定是貨幣，也包括精神和榮譽等，但貨幣仍然是薪酬管理中不可忽視的存在。而當前，很多企業的福利制度都很單一、發放次數少，甚至有的企業基本上就沒有福利，無法真正起到激勵員工的作用[4]。同時，部分企業只是注重物質獎勵而缺乏思想和精神上的關懷，這也是員工對所在企業滿意度低、員工流動性大的重要原因。
二、我國企業薪酬管理的優化途徑
針對以上提出的薪酬管理方面存在的一些問題，本文試圖找到一些行之有效的解決辦法，如健全薪酬管理體制、提高員工積極性、完善考核制度、營造良好氛圍等，以下就具體開展論述。
（一）健全薪酬管理體制
科學、有效、合理的薪酬管理制度，能夠大大提高人力資源管理效率和質量。為了建立健全一整套薪酬管理機制，企業首先必須要仔細調查行業內的平均薪酬以及競爭企業的薪酬情況，再結合本企業自身發展狀況制定薪酬待遇標準，在制定薪酬標準時，還要將獎懲標準、請假標準、工資等級劃分等都考慮進去。而且，針對目前的市場大環境來看，績效考核也是薪酬管理內容的重要部分，為了確保薪酬管理制度的有效實施，就必須做好績效工資考核，以保證每個員工都能夠得到公正、公平、合理的待遇。同時，薪酬管理制度的制定和實施過程始終都要秉持公平的原則。只有公平、公正地開展薪酬管理工作，才能夠真正激發員工熱情，提高工作效率，使其為企業的長遠發展而努力奮斗[5]。反之，則會激發很多矛盾，導致員工之間、員工和企業之間矛盾叢生，一旦出現這種情況，員工就很容易產生消極怠工的情緒，增加精神和心理負擔，從而對企業的發展產生不利影響。
（二）提高員工積極性
要想提高員工的工作積極性，就要善于發揮薪酬管理的激勵作用。科學合理的薪酬管理制度能夠充分發揮不可替代的激勵作用，有效激發員工的工作熱情，營造良好的工作氛圍。因此，企業需要結合具體崗位的特殊性，結合員工的工作特殊性和心理需求與期望，制定出相應的薪酬結構以及管理模式。企業可以將員工在工作上的表現與獎金直接關聯起來，根據其表現評定職稱、薪資及表彰等。同時，企業的內部薪酬管理還要充分結合市場需要，適應市場環境，以市場發展和競爭為導向，有針對性地開展企業薪酬管理工作。當然，除了考慮市場之外，企業還應關注同行的薪酬動態，積極吸取他人長處，彌補自己短處，跟上時代步伐，提升本企業在薪酬方面的競爭力，留住人才，為企業的未來發展打好基礎。企業的競爭就是人才的競爭。企業應當要重視人才的引進與培養，建設一支核心骨干隊伍，為提升企業核心競爭力奠定基礎。因此，企業在薪酬管理中也要重視人文關懷。除了物質上的獎勵之外，還要盡可能地關注員工的心理、精神、情感等層面的需要，重視員工自我價值的實現。
（三）完善考核制度
科學合理的考核制度能夠有效保障薪酬管理制度順利實施。確立考核制度首先要采集市場信息，深入了解同行業同崗位的平均薪資，同時企業還要結合本企業相同崗位員工的勞動強度、工作表現等，科學確定薪酬范圍。企業不僅要對員工業績進行評估，還要對不同崗位的工資進行明確劃分，這樣才能確保薪酬制度激勵作用有效發揮。同時，薪酬還要與員工的工作績效結合起來，但績效標準及其實施方法都要有明確、清晰的標準。
（四）營造良好的工作氛圍
為了提高員工的工作效率和質量，提高企業效益，需要對員工加強職業技能培訓和相關思想教育工作，營造良好的工作氛圍[6]。因此，工作環境的建設也是企業薪酬管理工作不可忽視的重要一環。企業可以在辦公場所多放置一些綠色植物，美化環境。還可以設置專門的休息區，提供一些茶點零食等。另外，企業還要加強培訓工作，根據不同崗位員工的需要，定期提供一些培訓學習的機會，鼓勵員工增強業務技能、儲備專業知識，適當給予獎勵，鼓勵員工為企業作出更大貢獻。
三、結語
總之，薪酬管理是提高我國企業人力資源管理水平的重要部分之一，在企業管理中處于核心地位，薪酬管理不但與企業的核心利益直接相關，更關系著企業的長遠發展。目前我國企業的薪酬管理工作還存在缺陷，因此要加大力度完善與提高。企業應建立健全薪酬管理機制，完善員工績效考核制度，發揮薪酬管理的激勵作用，增強企業的人文關懷，注重對員工的培養，提高員工的工作積極性，營造良好的工作氛圍，提高員工的職業素養，以此增強企業核心競爭力，使企業在激烈的市場競爭中占據有利地位。
參考文獻：
