引論：我們為您整理了13篇成本預算論文范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

1.2施工組織設計資料優化的施工組織設計，合理安排施工進度及質量計劃，采用最優的施工工藝，做好應急預案措施，現場施工總平面圖布置等相關資料對于消防預算的編制起著重要的作用，消防預算要結合施工組織設計合理編制。

1.3消防技術規范消防技術規范是消防工程建設的重要依據，對預防火災事故的發生，保護人民生命財產安全和社會主義現代化建設有著十分重要的作用。同樣也是影響消防預算的重要因素。近年來隨著社會的發展，科學技術不斷更新，新技術層出不窮，許多新的建筑材料也得到了實際應用，消防技術規范的不斷更新與完善，更高地要求了設計的防火等級及材料品質。

2消防工程預算需要注意以下幾點：

2.1項目施工前，做好消防工程前期工作。消防工程預算員需要在工程預算前期，了解施工范圍及工程概況，依據施工圖紙進行初期施工圖預算，施工圖預算要明確施工界面及施工工藝，進行實地勘察，計算施工量，盡量減少預算的誤差。

2.2跟蹤施工全過程。預算員要了解項目的整個施工過程，做好進度及質量的記錄，及時做好簽證及變更的報價?？刂迫斯さ?a href="http://www.xahazx.com/haowen/29760.html" target="_blank">成本及材料損耗。針對各個消防系統，分析施工工藝對消防預算的影響，合理計算加班、整改等零星用工產生的費用。

2.3對設備材料的預算。在消防工程中，投入最大的是材料設備方面，首先要準確了解工程數量的多少，工程數量的偏差將嚴重影響預算的原材料及設備的投入，其次，要了解材料設備的市場價格，由于科技不斷進步，新產品的不斷涌現，預算員要實時掌握最新動態，對其材質、品質、價格相比較，分析影響因素，盡量做到高效的預算。

2.4在消防工程成本核算時，不僅要計算項目施工現場發生的人工費、設備費、材料費、機械費、還要計算完成工程量所列項目的全部費用，包括措施項目費、其它項目費和規費、稅金等，特別還要注意不要遺漏那些因本項目而發生的其它費用，如中標服務費、總承包管理費、利息、辦公管理費等。

2.5做好消防工程預算。消防工程預算是工程施工的重要組成部分，消防工程的復雜性決定了消防工程在預算方面的復雜性，消防工程包括眾多系統，其中包括：火災自動報警系統、自動噴淋系統、消火栓系統、高壓細水霧系統、氣體滅火系統、消防應急疏散系統、消防廣播通訊系統、漏電火災報警系統、消防水炮滅火系統、泡沫滅火系統等，在眾多系統中，消防工程的預算需要將眾多系統考慮在內，綜合考慮到每個系統之間的聯系與差異，在整體上進行成本預算。做消防工程預算的時候，需要考慮到各個系統的聯系，并且避免與其他專業如空調采暖系統、給排水系統、強電、弱電、裝飾裝修等相關專業的相互沖突，預算員需要在工程量計算時注意避開錯位，留有現場調整的余量等等。消防工程預算需要高素質的預算員，從上述可以看出，消防工程預算具有其復雜性，這不僅需要預算員在專業知識方面有著高水準，更需要消防工程預算員具有豐富的現場施工經驗，這樣才會盡可能避免由于預算的失誤給工程后期造成損失。

3工程成本控制在消防工程中的應用

消防工程的成本控制是在消防工程預算的基礎上，根據現有的實際情況進行逐一檢驗的過程，在這個過程中，消防工程預算需要根據實際情況盡可能的在保證工程質量的前提下，進行工程的二次調整。

3.1施工準備階段。消防工程在前期的規劃施工圖紙方面，要盡可能根據實際情況科學設計，優化設計圖紙。安排施工人員進場施工前，技術人員要到工地現場進行勘察工作，核對施工現場與設計圖紙是否有誤差，并及時反映給設計人員，根據國家的建筑規范及消防專業的規范要求，在最大限度節約成本的基礎上合理地進行深化設計并進行修正。根據單項工程的工程量，合理配置施工機具。合理編制相應的施工組織設計。根據工程特點及業主方要求，合理、客觀地排出施工進度計劃，繪制整體工程的網絡計劃圖以及各分項分部詳細網絡計劃圖。

3.2.施工人員方面。在施工人員方面，成本的控制是必不可少的，工程施工人員的工資、保險、隊伍的素質等每一個細節都影響著消防工程施工的成本，消防工程要注意工人素質，以及人員的分配，必須給工人購買保險，以避免不必要的額外損失。同時有效的調動工人的積極性、減少窩工怠工現象。在人員分配上，一定要根據預算結果與實際工作情況相結合，做到提高效率，節約成本。

3.3設備材料方面。按照量價分離原則，控制工程成本。材料的成本包括量的控制和價的控制兩個方面，在量方面，仔細核算圖紙，計算工程量，各個施工班組根據施工進度要求提前做好領用計劃；加強現場材料管理，安全保管放置，盡量減少由于多次搬運帶來的損耗及損壞；應用新工藝、新材料、新技術，提高材料利用率，降低材料消耗，堅持余料回收等，在價方面，通過市場行情調查，在保證質量的前提下，考慮資金權衡，控制材料運輸費用，貨比三家，擇優選購。

篇2

2．1依據工程預算可以得出最優成本方案

進行工程預算時，工作人員應當從實際的施工狀況出發，全面分析施工中可能出現的影響因素并對其進行預見性的評估與推測，在此基礎上再仔細比較企業設計的所有成本方案，從而選擇出經濟價值最高的工程成本方案。在建筑成本管理過程中，由于建筑工程預算能夠為建筑施工提供科學的依據，所以在建筑工程中被廣泛地應用。［3］目前我國建筑單位主要采用招投標的方式進行管理，因此在投標過程中必須對建筑工程進行成本管理，也只有這樣才能保證企業以較小的建筑成本獲得最大的經濟效益。而要想獲得最大化的經濟利益，就必須進行建筑工程預算，從而為建筑工程的成本管理提供正確有效的決策依據。與此同時，在建筑施工過程中，不同的施工材料、不同組織方案以及不同施工方式所耗費的成本都是不一樣的。

2．2工程預算有利于建筑工程更好地進行成本管理

工程預算指的是在建筑工程施工前期對其各項事務做出提前預估及控制的有效措施，是建筑工程管理的重要組成部分。進行工程預算的主要目標就是使建筑工程質量合格以及在如期完成的前提條件下實現工程施工的投入預算，從而以較小的施工成本換來最大的經濟效益。為了使工程建設達到指定目標，進行工程預算是必不可少的，其有利于幫助降低建筑工程的成本，還可以將施工方式和施工技術等有效結合起來。

2．3工程預算可以幫助建筑企業合理地節稅

建筑工程企業要依法進行納稅，其主要繳納的稅種有建筑安全營業稅、企業所得稅以及城建稅等等。以上三種稅收中，安全營業稅所要繳納的稅費最高，建筑企業在一年之中所得營業收入的3%都是用于建筑安全營業稅的繳納。在我國《營業稅暫行》條例中明確說明，建筑企業可以采取一定方式達到節稅的目的。在建筑企業繳納所得稅時，一般都是以企業一年之中的經營收入為主要納稅依據，這就為建筑企業繳費以及稅收籌劃等方面存留了一定的節稅空間。要想實現合理節稅的目的，建筑企業必須通過工程預算來加強對工程成本的有效管理，從而避免出現重復納稅以及不必要納稅等情況，最終實現建筑企業合理節稅的目的。

2．4工程預算帶動了創新成本控制理念的發展

相關設計人員在過程建設中應當做到完善工程預算方法，進一步強化工程建設的精準性，最終使自身設計出來的建筑工程建設方案更加精細、清晰。這些都要求設計人員不斷提高自身規劃水平和專業知識能力，還要使其充分保證施工的安全和質量，從而使建筑工程避免發生事故與返修等問題，最終將建筑工程的成本控制在最低水平。除此之外，在整個工程預算的過程中，相關設計人員應當利用全新的成本控制理念對用水和用電量進行科學控制，并對工程造價手段進行全面的創新。設計人員應當從整體上把握工程施工過程中可能涉及到的全新手段，同時加強自身水平建設，并在仔細把握每一個建設細節的基礎上對建筑工程進行全面監督，從而在根本上保證建筑施工質量。

篇3

1．1成本管理意識不強

目前有些施工企業還沒有轉變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責任不明確。

1．2成本管理沒形成制度、指標沒有量化。成本核算不科學

成本核算指標沒有量化，一些施工企業目前的財務管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理，定量不準確；項目該完成多少、節約多少、增收多少，心中無數；項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現無依據或依據不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。

1．3人員素質不高。管理手段落后

目前有部分施工企業項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規，管理落后。有的憑經驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應用；有的在學習先進單位的經驗時，不聯系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預控手段和監控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。

1．4責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現象嚴重

有些公司項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁，工作不連續，干多于少收人差不多，導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關系，對材料管理不嚴，浪費嚴重。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執行領料用料制度，從倉庫領料有數，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。

1．5管理環節松散。沒有形成系統工程

成本管理是一個系統工程，需要各個環節來協同完成，成本預測、計劃制訂、過程控制、方案優化、活動分析、經濟核算、績效考核等，需要構建一個完整的運行系統。對每一個環節的放松，都有可能導致成本管理指標發生重大變化。某些施工企業在運行過程中，常常是某個環節眾人抓、某個環節無人問，放松或忽視一個或幾個環節的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

1．6成本管理沒有做到貴權利相統一

有些公司責權利方面不夠統一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實行項目承包經營，有些項目經理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節約，挖潛利潤增長點，超額的完成承包任務，本該獎勵，卻因獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因沒有兌現，這大大的挫傷了為項目創利者的積極性。

2優化項目成本的對策

2．1加強項目部成本核算觀念的轉變。建立和完善項目成本核算管理體制

項目管理能否成功，現行比較成熟的做法是建立項目經理責任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業必須轉變成本管理的觀念，實行項目經理經營承包責任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位，在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創造良好經濟效益。同時，強化企業經營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進行集中管理和統一調配，進行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現成本核算的公正性。并且對成本核算員進行定期輪崗，定期培訓、考核、激勵競爭上崗，調動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡。

2．2優化成本核算制度．建立科學的成本評價體系

具體做到：①健全各項成本管理制度。項目一進駐，就要按公司下達的責任成本預算指標，制定一套成本管理制度。在運行操作過程中，應結合實際情況，不斷優化，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行，真正起到規范項目成本管理的作用。②全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環環緊扣、人人控制、層層把關，做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執行力貫穿全過程，事事處于受控狀態。

成本管理能否產生效益，關鍵要建立科學的評價體系：

①建立內部價格體系。項目開工后，公司成本管理部門依據施工定額、設計的施工組織方案和調查或招標確定的材料、勞務、機械價格等，制定科學的內部價格，作為責任成本計算、計量與考核評價的依據。②建立定量指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核，整個過程都要有完整科學合理的定量指標體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益-材料、設備、勞務招標節約成本，施工組織方案優化節約成本，節省工程數量節約成本，縮短施工工期節約成本等指標逐級量化，以達到“量體裁衣”的效果。

2．3優化項目資源配置

項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當、組合優化的原則，既滿足施工生產需求，又不能過剩造成浪費。

一是按照高標準、嚴要求的原則選配項目領導班子。要有明確的項目責任制，公司與項目經理要簽訂責任書。二是選好施工專業隊伍。內部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術人員。外部勞務隊伍要采取公開招標方式選用．必須具備一定的施工能力和施工經驗，錄用數量要適宜。開工前必須針對項目專業施工特點，對勞務人員組織必要的安全、教育和相關培訓。三是配置適宜的機械設備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質量、安全、工期，以提高勞動生產率及機械利用率的要求為前提，做好現場可利用資源調查，充分理解、吃透與業主簽訂的合同條款，科學制定施工組織方案，逐級優化組織設計，發揮方案預控在成本管理中的主導作用。做到技術上先進，經濟上合理，環節上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優、成本最低。

2．4加強材料集中控制

加強材料管理是項目成本控制的重要環節，一般工程項目，材料成本占造價的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項目所需主要材料設備，采取以下采購方式：

一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會同項目部編制采購計劃和施工預算報材料部門，由材料部門依采購計劃和資金情況采購材料，強化材料計劃的嚴格性。二是物資設備采購采取公開招標方式，擇優選定供貨單位，在保證質量的前提下，選擇最低價格、盡量采取廠商直供現場，減少多余費用。三是輔助材料可由項目部自行采購，其價格在預算價內從嚴控制。物資部門必須根據責任成本預算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺賬，并依據施工圖紙和按定測資料編制的數量清單，實行限額領料管理。

2．5加強工程施工數量控制

篇4

針對該礦全面預算管理系統“以成本控制為目標”的特點，X礦建立了以目標機制為導向、以運行機制為工具、以動力機制為保障的全面預算管理運營機制。

（一）目標機制

成本目標確定是運營的起點，也是關鍵。X礦的目標機制分為成本目標決策層和成本目標執行層兩個層次。其中，成本目標決策層以礦級領導成員為主，財務科、技術科、市場辦、機電科、工資科等相關職能部門人員參與，其主要任務是依據企業內外部市場需求的變化，結合集團公司的任務安排，適時制訂或修正各生產環節的成本控制目標，掌控生產過程各環節的人力、物力、財力消耗的定額標準，進行最佳成本決策；成本目標執行層以各責任中心或生產車間領導層成員為主，技術人員、材料人員、成本核算人員和預算人員參與執行控制，其主要任務是依據分解到本單位的成本控制子目標，結合本單位的生產工藝與成本計算特點制定具體的貫徹落實措施，下達二級承包、考核目標及計算辦法并參與執行。目標機制相當于礦上的導航系統，指引著各個協作單位按照整體目標協調運轉，共同完成集團公司預期的成本控制目標。

（二）運行機制

為了實現預算管理目標，X礦建立了嚴密的運行機制。運行的主體是責任中心及其下屬預算執行單位，運行的環節包含指標分解、預算執行、成本分析與考核以及業績評價。其中，成本分析一般按月進行，下屬預算執行單位將分析的結果及時反饋給責任中心，對出現成本異常的情況，進一步分析影響因素的可控性，如果可控，應積極進行內部整改；如果不可控，則以書面形式上報預算管理辦公室，同時提出相關應對措施供預算管理委員會決策參考?？紤]到月份之間生產的均衡性，成本考核按季度進行，而業績評價及獎懲兌現則在年末安排，以便與下一年度預算目標的確定有效對接，實現對礦區生產經營成本全員、全程、全方位的系統控制。

（三）動力機制

建立成本控制考核制度和成本責任獎懲制度是X礦實行成本控制的內在動力。考核制度是否嚴格、完善，直接關系到成本控制工作的正常運行。根據X礦不同的管理層級和特點，企業將產量完成進度和成本降低程度作為基于成本控制的全面預算管理考評體系的評價標準，在預算期結束后對整個流程進行評價考核。X礦的成本控制獎懲制度則主要體現多勞多得和優勝劣汰的內部市場機制，具有相對完善和穩定、在職工層面擁有較高認可度等特點。該制度還規定，對違規行為尤其是某些關鍵崗位成本控制違規行為所帶來的系列影響應進行重罰，這是避免重大損失和浪費的反向動力機制的重要體現。

三、基于成本控制的全面預算管理流程

（一）成本控制組織系統化

成本控制組織系統化是由煤炭生產過程多環節、多層次的特性所決定。為有效地控制煤炭產品的生產成本，必須對生產過程中的每一個環節進行成本優化控制，形成全過程、全方位和全員參與的成本控制系統。根據X礦的實際情況，其成本控制系統由決策、控制和貫徹執行三個子系統組成。第一層是成本控制目標決策系統，以礦長和副礦長為主，礦級班子其他成員參與，主要責任是確定成本控制目標，決策重大事項的改變等；第二層是成本控制目標協調系統，以礦級總會計師、總經濟師和總工程師為主，技術、質量、企管、計劃、物資供應和財務等職能部門負責人參與，負責掌控生產過程中各環節銜接和成本發生的均衡情況；第三層是成本控制目標具體執行系統，以各責任中心負責人為首，技術員、成本核算員和材料員等實時參與，主要任務是保證單位自身成本目標的實現及生產過程的有序進行。由此，X礦形成了“縱向到底、橫向到邊”的成本控制網絡，極大程度地保證了成本控制工作按照年度預算的目標順利開展。

（二）成本控制基礎工作規范制度化

目前X礦的成本控制基礎工作規范已經形成了制度化的模式，制定了物料消耗及人工定額標準、工作流程操作標準、作業及產品計量標準和實時信息報告標準。其中，物料消耗及人工定額標準是成本控制的前提，工、料、機、動力及其他各項直接費用的消耗情況是礦整體成本控制的起點，為此，X礦要求“事前重標準，事中嚴控制，事后細分析”，進一步加強了定額標準的制度化，使其成為成本控制的合理依據；工作流程操作標準化是定額標準化的延伸和實現過程，進而將煤礦生產復雜化的成本控制工作最大限度地以流程化形式固定下來，便于控制、考核和改進；作業及產品計量標準是成本控制的關鍵，比如，X礦引進了非接觸式計量裝置——核子秤，安裝在井下皮帶上動態計量原煤的產量并實行24小時動態實時監控，有效解決了計量標準難操作的問題；實時信息報告標準是成本控制的手段，X礦通過礦區的ERP系統實現自主式成本管理數據的動態實時更新。通過以上制度化的成本控制基礎工作，使成本控制的各項工作都能有據可依、有章可循。

（三）生產過程作業精細化

X礦自建設之初就強調生產過程的精細化管理。實施全面預算管理以來，生產過程的精細化更成為“降本提效”的剛性要求。費用是隨著作業的實施而產生的，所以，X礦認真研究了生產過程的各項作業，大到主井提升能力的改進、井下鉆孔防噴防護裝置設計等，小到材料堆放場地的優化，在實現成本降低的同時也給礦井帶來了超預期的經濟效益。

（四）成本目標分解個體化

目標成本的分解落實過程也是礦級成本的分析協調過程。通過目標成本的分解，各責任中心的管理層及全體員工明確了各自的成本控制目標，即責任到崗位。X礦在目標成本分解落實過程中，對各個作業崗位成本控制的要求不是簡單地在原有水平上按一定比例下調，而是考慮在目前壓力下，該作業崗位能否承受和實現新的成本目標。否則，一旦一些作業崗位承受不了壓力，出現偷工減料或其他違規行為，最終將影響總目標的實現。因此，成本目標的分解過程應與作業的精細化進程密切相關，各崗位通過分析找出作業改進措施，使各責任單位真正做到所分解目標成本的大致合理，員工才可通過努力實現個體控制目標，從而保證整體成本控制目標的實現。

篇5

二、油田企業成本預算管理的現狀及問題分析

（一）成本預算的編制與應用形式化

盡管油田企業將成本預算管理作為油田企業財務管理活動水平高低的一項重要指標，但在實際的運用過程中，成本預算管理的形式遠遠重于其內容與實質的矛盾日益突出。具體表現為在成本預算管理過程中，重點工作多集中在編制上，從增量預算到現在的“零基預算”或“要素法”，其編制方法發生了較大變化，但油田企業在執行與控制過程中的矛盾進一步暴露出來，在某種程度上仍然擺脫不了“增量預算”的痕跡，甚至出現了當年控制好的單位，下一年度預算指標壓縮，出現“鞭打快?！钡默F象。同時，油田企業預算涵蓋的內容大多注重財務收支等指標，與之相關的業務指標、評價指標反映得不夠充分。

（二）成本預算控制過程缺乏有效的監控手段

目前，在成本預算的控制過程中，油田企業一是針對成本要素的單項監控及各要素的綜合監控還不到位，人為地割裂了各成本要素之間的關聯關系。二是月度、季度預算控制力度不夠，預算外支出得不到有效控制。三是缺乏對預算的動態調整。由于生產條件變化、作業量的調整，年度預算應該進行相應調整，執行預算追加或削減，這樣才能確保預算的公平合理，而實際工作中油田企業很少根據實際情況變動調整成本預算，使得應該減下來的預算沒減下來，應調增的項目又沒有資金來源。（三）成本預算執行的考核方式不夠科學

一方面，由于預算編制不合理，不能根據環境、生產的變化及時調整預算，往往導致預算超支責任不明確，難于嚴考核硬兌現。另一方面，有些油田企業在年底看到成本緊張，不惜靠人為壓縮有效工作量來達到不超預算、逃避成本考核的目的，但這種短期行為卻嚴重背離了企業的整體經濟效益。同時，由于油田企業的成本預算缺少全員的參與，致使各級、各部門僅考慮本部門的利益而無視油田企業整體利益，造成各部門的活動不能很好地協調，進而影響油田企業的全局，而執行預算過程中又缺乏有效的考核與激勵措施，導致成本預算方案無法得到有效的執行。

三、改進與完善油田企業成本預算管理的對策建議

（一）科學設置成本預算管理機構，將成本預算工作落到實處

成本預算管理作為成本預算的制定、實施、調整，是一個連續、復雜的過程，需要專門的機構在預算管理的整個過程中發揮其領導、協調的作用。因此，必須構建科學合理的成本預算管理機構，并通過此機構將成本預算管理工作真正落到實處。為此，預算管理機構的成員要能全面代表油田企業內各個層面的利益，保證各個主要部門的利益在預算中都能得到合理的體現；還要保證預算管理機構的工作效率，預算管理機構的成員不能太多，油田企業要根據本油田企業的實際情況靈活掌握。

（二）建立系統的成本預算管理預警機制與過程控制體系

油田企業要建立預算執行情況預警機制，通過科學選擇預警指標（包括非財務性指標），合理確定預警范圍，及時發出預警信號，采取應對措施。同時，油田企業還要通過制定預算執行結果質詢制度的途徑來構建成本預算執行過程的控制機制，對預算指標與實際結果之間的差異進行有效監控，以便及時分析原因。針對預算執行中的薄弱環節，采取措施加以糾正和完善。

（三）構建適時調整、動態編制的油田企業成本預算管理模式

篇6

(一)缺乏正確的管理意識和專業的管理人員。煤炭是我國傳統行業結構發展中重要的組成部分，由于長時間受到來自于經濟體制和傳統管理理念的制約，大部分煤炭企業的經營者和管理層對材料成本的管理缺乏正確認識，將材料成本的管理簡單理解為控制企業材料的消耗，對企業的總成本控制起不了任何作用。加上煤炭企業內部的管理人員大多是煤炭相關專業出身的人員，缺乏具備現代化成本管理的人才，這就無法為企業進行材料成本的管理提供專業化的管理人才。(二)缺乏有效的預算管理制度和績效考評制度。完善的預算管理成為煤炭企業進行成本管理的重要手段之一，然而目前我過多數煤炭企業的經營者和管理層對預算管理缺乏正確的認識，僅將其歸為企業內部財務部門負責的工作內容，和材料的管理者沒有產生任何關系。企業缺乏有效的預算管理制度不僅會導致材料成本的管理工作無法與實際工作相接軌，也限制了預算管理在材料成本的管理中發揮真正的作用。(三)缺乏先進的成本管理制度和手段。煤炭企業不同于其他企業，需要的材料類型和種類多樣，這就要求企業以完善的管理制度和手段來進行材料成本的管理。然而大多數的煤炭企業未能建立完善的材料成本的管理制度，使得材料成本的管理無章可循，出現管理混亂的局面。此外煤炭企業的內部缺乏先進的管理手段和現代化管理的信息平臺，不利于促進材料成本的管理走上秩序化、正規化的管理道路;有時管理混亂會引起材料購置混亂等情況，這就額外提高了企業材料的總成本。(四)忽視嚴格的采購管理，造成資產大量流失。煤炭行業屬于我國的傳統行業，由于其長期受到計劃經濟體制的影響，傳統行政管理制度的影響扔部分殘余。煤炭企業的材料采購主要涉及的是大型的機器設備、采礦工具和辦公、生活基本用品等，負責采購材料的崗位人員擁有較多的采購權限，不僅不利于企業嚴格展開監管工作，還會極易導致腐敗行為的滋生，從而會增加企業額外的成本消耗。

三、煤炭企業提高材料成本管理水平的對策

(一)正確認識材料成本管理，壯大成本管理人才隊伍。正確認識煤炭企業中材料成本管理的重要性，是企業建立完善的材料成本管理制度的重要前提。隨著經濟市場體制的發展和變化，煤炭企業面臨著不同于傳統的競爭壓力，因此煤炭企業應樹立正確的材料成本的管理意識，并將材料成本的管理重要性的宣傳，將成本管理意識普及至每位員工。此外企業在招募煤炭相關專業技術人員的同時，應積極引進先進具備現代化管理理念和專業技能的人才，充實企業內容人才體系，全面加強對企業材料成本的控制和管理。

篇7

作業成本管理（ABCM）源于作業成本法（ABC），是其進一步延伸。作業成本法是以作業為間接費用歸集對象，通過資源動因的確認、計量，歸集資源費用到作業上，再通過作業動因的確認、計量，歸集作業成本到產品或顧客上去的間接費用分配方法。它引導人們將管理重點放在成本動因上，根據成本動因分配成本，而不是就成本論成本。它具有重要的現實意義，被認為是成本會計體系的第三次革命。隨著作業成本法在企業成本管理中的成功運用，其發展已偏離了成本計算的本意，被廣泛應用于作業過程改進、轉移價格的確定、廢品計算等多個方面，形成了以作業為基礎的成本管理體系，即作業成本管理

國內有一些人存在這樣的看法，認為作業成本管理主要適用于制造費用比例高的企業。但是，朱云、陳工孟對作業成本管理在香港應用情況的調查表明：制造費用比例高并不是使用作業成本管理的公司的顯著特征。對使用作業成本管理的公司和未使用作業成本管理的公司的統計表明，兩者在成本結構方面并無明顯區別。通過對12類行業的調查顯示，房地產（28．57％）、公用事業（40％）、郵政快遞（100％）和零售業（100％）4類行業中作業成本管理的使用率遠高于制造業（11．54％），制造業作業成本管理的使用率甚至低于總體平均使用率（15．55％）?？梢姡鳂I成本管理這一先進管理思想本應有著更廣闊的適用空間。

國內會計信息系統相對落后也是運用作業成本管理思想編制預算的一大顧慮。先進的技術手段固然可以為作業成本管理提供更為準確可靠的信息支持，但這并不等于要等企業實現了企業資源計劃（ERP）、精益生產（LP）后才能進行作業成本管理。我們將作業成本管理運用于企業預算，就是要以作業為對象，在對作業進行有效性和增值性分析的基礎上，盡可能地消除“不增加價值的作業”，改進“可增加價值的作業”，利用作業成本法提供的成本信息，提高企業預算的合理性和可靠性，并與企業過程管理相結合，更好地發揮決策、計劃、控制的作用，從而促進企業管理水平的提高。

二、作業成本管理的具體運用步驟

作業成本管理以定單牽拉方式確定各環節的作業水平，進行營運整合，并根據作業成本法提供的信息進行成本控制。具體步驟如下：

1．銷售預算是企業預算的起點。企業可根據顧客需要和自身生產的能力，確定銷售目標。用作業成本法核算的產品成本與傳統方法計算的結果不同，可能會對企業的自制或外購決策產生影響，進而影響銷售預算。

2．根據新的企業觀，企業是為最終滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體。企業內部，甚至企業與上游供應商、下游分銷商，不同的作業環環相扣形成作業鏈。該作業鏈同時也表現為價值鏈。事實上，并非所有的作業都能增加最終提供給顧客的產品的價值。用作業成本管理思想編制出銷售預算后，再以定單牽拉方式確定各環節、各生產步驟的作業水平，并分析原有作業是否必要，能否增加顧客的價值。

3．順序整合優化作業鏈，消除重復迂回等一切不合理的作業，在整個企業范圍內確定作業鏈。這樣，由于作業成本管理消除了一切不合理的作業，預算建立在真實的基礎上，提高了預算的科學性和合理性。

4．以現有各部門為范圍，歸并同質作業。也可以各部門承擔的主要作業為基礎，考慮其他次要作業，制定出標準作業成本，作為該部門的考核依據。這樣，編制出來的預算既提供了產品全廠作業成本，也反映了部門成本信息。將標準作業成本作為部門成本控制的既定目標，還具有激勵性。

5．運用作業成本法收集實際作業成本數據。先將成本歸集到各作業中心，再根據耗費作業量的不同將作業成本分配給成本計算對象。根據作業中心收集并按作業動因分配成本，可增強產品與實際消耗資源的相關性；采用多重標準分配間接費用，提高了成本信息的可靠性。

6．分析偏差，尋找原因，加以改進。由于種種原因，實際作業成本會偏離標準作業成本。作業成本管理是一個動態的管理過程，其關鍵是進行作業分析和價值分析。然而，企業的作業并不是孤立的，也不會是靜止的，企業作業的有效或無效也不是絕對的，在市場競爭中需要不斷地調整與改進。作業成本管理就是要持續不斷地消除不必要的、無效的作業，改進必要的、有效的作業，并對新作業鏈進行再次整合。未與過程管理相結合的企業預算稱不上是真正運用了作業成本管理思想。

三、應用實例及與傳統預算方法的比較

下面以作業成本管理在某變壓器廠預算編制中的應用為例加以說明：在了解該廠作業流程的基礎上確定130項作業，根據質的相似性將這130項作業進行合并，初步建立29項作業，并利用原有資料，運用作業成本法計算出各產品成本，發現傳統成本法下變壓器97112型號毛利為361805．71元，作業成本法計算結果為虧損111571．34元。若用作業成本管理編制企業預算，該型號變壓器應停產，預算時不予考慮。根據市場需求預測其他型號變壓器的銷量分別為：97128型150000臺，97136型280000臺，97423型為290000臺。

根據銷售預算，以定單牽拉的方式初步確定已建立的29項作業分別應達到何種水平。如要實現上述三種型號變壓器的銷售目標，生產批次要達到430次，其中97128型240次，97136型130次，97423型60次。在此基礎上進一步分析各項作業是否必要，能否增加顧客價值。如泵漏噴砂作業包含了油箱及附件一次泵漏和噴砂通不過而返工、再次實驗。通過全面質量管理，杜絕不合格品進入下一道工序，完全可以避免返工，所以應剔除返工、再次實驗作業

分別確定各項作業水平后，還應研究作業之間的關系，有無重復，是否銜接。例如，沖孔作業是為了防止毛刺，避免廢品損失，而工藝設計出的新產品如硒鋼片無孔，不存在毛刺問題，故可以減少新產品的沖孔作業。

將同質作業歸并到各部門。例如，剪切、剪沖預壓、生產協調（沖剪）可歸并到沖剪車間，線圈繞制、線圈處理、生產協調（線圈）并入線圈車間等。上述29項作業可合并到7個部門，以各部門承擔的主要作業為基礎，制定出標準作業成本，作為該部門的考核依據。

由于多種原因，標準作業成本不同于實際成本。運用作業成本法計算出各部門（各產品）實際成本后，還要分析偏差，尋求改進，以不斷提高企業管理水平。某產品的標準作業成本＝∑（某項作業總預算成本／某項作業預算成本）×某產品所耗該項作業水平。

由以上步驟可以看出，作為一種全新的管理思想，作業成本管理與以往的預算方法存在較大差別：

1．以往的預算編制以成本對業務量的依存關系劃分成本性態，編制預算多考慮變動成本。如直接材料預算、直接人工預算、銷售預算、生產預算中的成本都是變動成本。作業成本管理則較多地利用作業成本法提供的信息，依產品、作業、資源三者的關系把成本分為變動成本、作業成本、固定成本。預算中既要考慮變動成本，又要反映作業成本。兩者考慮的成本內容不一樣，編制的預算也就呈現出明顯差別。如在具體的步驟中，97112型變壓器應否納入銷售預算，兩種方法是完全不同的。。

2．作業成本管理思想對責任會計體系也產生了影響。作為一種企業全程管理觀，它以倒推的方式確定各部門的作業水平，并進行整合，從企業的高度消除了無效或不必要的作業，超越了部門的界限，有效避免了企業決策的欠優化。如剔除了泵漏噴砂作業和沖孔作業中不能增加顧客價值的部分。作業成本管理利用作業成本法提供的成本信息，確定出更準確、更可靠的目標，使預算建立在科學合理的基礎上，有利于對各部門成本進行合理的控制和評價。

篇8

一、提高概預算編制質量的措施

（一）加強管理

為了提高概預算的工作質量，把對概預算的靜態管理變為動態管理，變“把關型”為“預防型”，不斷總結并找出概預算編制過程中容易出錯的原因，對概預算編制中應注意的問題給予高度重視，以防患于未然。同時變“把關型”為全過程的全員全面管理，嚴格貫徹執行“3個環節”管理程序(即事先指導、中間檢查、成品校審)，根據概預算編制過程的實際情況，在影響概預算質量特性、關鍵部位或薄弱環節設置基礎單價的計算、單價表的編制和單項工程的投資3個“管理點”。把影響概預算質量的制約因素消滅在萌芽狀態，實現以防為主的自我質量控制，同時建立“質量信息卡”，對中間檢查出的問題逐項記錄、分析原因、制定對策，從而達到提高概預算成品質量的目的。

（二）提高人的素質

在過去的傳統質量管理中，對質量的認識傾向于狹義的質量概念，對人的素質、工作質量重視不夠。因為概預算不像設計畫圖那樣，局部修改不致影響全局。概預算人員責任心不強，一旦基礎單價有誤，工作不細心，費率、小數點、數字位置顛倒等出錯，會致使全部編制工作都要返工，造成人力、物力的浪費，拖延設計成果的出案時間。所以，必須貫徹“以防為主，防檢結合，重在提高”的管理原則。在概預算編制過程中重點抓人的因素，通過提高人的素質來提高工程質量，通過提高工作質量來保證產品質量。

由于建筑工程形式多樣、種類繁多，施工因素千變萬化，施工方法多種多樣，就是對概預算非常熟悉的編制人員，在工作中也難免會有一些疏漏和遇到一些難以處理的棘手問題，加之目前新材料、新工藝、新方法和新技術不斷涌現，必須查閱大量資料，重新學習新的知識，才能較好地完成概預算工作任務。所以，提高人的素質、加強責任心是非常重要的。

（三）嚴格按編制規程編制概預算

概預算編制必須遵循一定的編制程序，即:（1）搜集資料，擬定工作計劃；（2）計算單價；（3）編制單項工程概預算并匯總總概預算三個步驟來完成。

（四）應用計算機進行編制

建筑工程概預算編制是一項連貫性強、抄錄計算量大且非常煩瑣的工作。在以往的手工編制工作中，概預算編制人員不得不在大量的定額條目及各種計算表之間進行反復抄錄和校對，在大量的簡單重復計算工作中耗費了許多的時間和精力，不但效率低、速度慢，而且經常出錯，與相關專業的設計工作很不協調。在這種情況下，改進和提高概預算的編制手段非常重要。隨著我國經濟體制改革的深入，建筑工程設計行業被逐步推向競爭激烈的設計市場，設計單位要想占領市場、拓寬市場，就要求設計單位及時準確地提出高質量的設計成果，提高自己的信譽，工程概預算作為設計的一項重要組成部分尤為關鍵。建筑工程建設項目目前已普遍采用招投標形式，也要求建設單位和施工企業能及時準確地編制工程控制價和投標報價。這些都要求概預算編制工作有大的改進，要改變傳統的手工編制方法，利用計算機這個現代化的計算工具來輔助完成建筑工程概預算的編制是很有必要的。這是提高概預算編制工作的效率和質量的根本保證。

（五）編制過程中應注意的問題

1.人工土石方工程中運距的計算，要按上下坡折距(見定額附錄中的規定)計算準確，特別挖填方折距應取其重心位置，千萬不可按最大深度乘折算系數，且折距后應按定額中的運距單位計算。

2.洞挖石方中洞內與洞外的運距要分別計算。

3.土石方運輸應把“裝、起、卸”的運距計算在內，否則容易算重。

4.編單價表在綜合幾個定額時，要注意其計算單位，不同單位必須劃成同一單位。即要注意自然方、松方、實方之區別，其相應的折算系數在定額附錄中均有，應熟悉并掌握。

5.危險品，運費計算不僅單位運價高，而且必須考慮毛重系數1.35和不能滿載系數0.8(指公路運輸)。

6.定額規定的高程系數，結合工程所在地的實際高程調整定額；否則，高程對人工、機械效率的影響就會忽略，造成工程概算包不住。

7.單價表的計算依據一定要寫清楚，簡單明了、完整；否則，校對時費時間、審查時說不清。

二、影響工程投資的幾大因素

（一）材料預算價格

在建筑工程中所用到的材料品種繁多、規格各異，在編制材料的預算價時不可能逐一詳細計算，而是將施工過程中用量最大或用量雖小但價格昂貴、對工程造價有較大影響的一部分材料作為主材，常見的有水泥、木材、鋼材、汽油、柴油、火工產品、砂石料。

在計算材料預算價格之前，應認真收集基本資料，使編制的材料預算價格符合實際。通常需要根據工程所在區域建筑材料狀況、對外交通條件以及已建工程的實際經驗和有關信息，根據節約資金的原則，選擇合理的供貨地點、各種物資供貨比例及其材料的價格、合理的運輸方式等。

砂石料在建筑工程中用量大，對工程造價影響很大，在編制其單價時應深入現場調查，認真收集地質勘探、試驗、設計資料，掌握其生產條件、生產流程、運輸方式，正確選用定額進行計算，以確保砂石料單價正確可靠。

（二）費率取用標準必須符合現行規定

在編制不同部門的概預算時，必須按各自有關部門的定額和現行規定、編制辦法編制概預算，不得張冠李戴。

（三）正確使用定額和選用定額子目

在編制工程概預算時，由于設計階段不同，選用的定額也有所不同，在各階段定額不全的情況下，要注意定額的過渡系數。

在選用定額編制工程概預算單價時，應根據施工組織設計規定的施工方法、工藝流程、機械設備配置、運輸距離，選定條件相符的定額。同時，要對定額的總說明、章說明、節說明及附錄內容認真閱讀掌握，熟悉各定額子目的適用范圍、工作內容以及相關的定額系數的使用方法。

由于每個具體工程項目施工時，實際情況和定額規定的勞動結合、施工措施不可能完全一致，這時應選用定額條件與實際情況相近的規定，不允許對定額水平作修改和變動。當定額條件與實際情況相差較大時，或定額缺項時，應參考按相近行業的有關定額進行補充，不能隨意變更或增減。

在使用定額編制概預算的過程中，要密切注意現行定額的變化和有關費用標準、編制辦法、規定的變化，做到始終采用現行定額和規定。

（四）工程量計算

工程量是影響工程造價的主要原因之一，工程量計算得正確與否，都將給工程造價、經濟指標帶來很大的影響。所以，工程量的計算，必須嚴格按設計圖紙的幾何輪廓尺寸及定額附錄規定的階段系數計算。

（五）科學求實

篇9

1．3預算成本控制的基礎工作較薄弱首先是定額管理方面，項目部在施工過程中存在工料消耗沒有定額以領代耗、以購代點，不夠健全的物資動態報告制度，或是有定額指標，而在實際生產過程中沒有根據定額領發料，超支不罰、節約無獎，使定額管理制度失去了其存在意義;有些項目部在制定外包勞務、勞務計劃以及決定勞動力時仍不嚴格依據定額，不認真根據勞動定額和工作量對用工數量進行計算等，造成成本超支現象的發生，使預算成本費用的增長幅度遠遠超過了收益和產值的增加幅度。其次是責任成本制度的建設方面，難以正確對各部門及工序間各自享有成本管理的權限及各自所承擔的成本責任進行區分，導致在成本節超后，不能形成節超分析。權責不清，則對其無從考核，導致獎罰不能兌現，目標的責任成本管理失去了相應效用。再次是成本核算工作不夠扎實。責任成本管理的實現是以成本核算為基礎和根本。項目部存在的成本臺賬與報表設置不齊全(或是設置但其登記上報不實)，導致成本信息失去了其最基本來源的真實性，從而不能正確對整個成本管理工作進行實施。最后，項目部由于成本管理人員的綜合素質不高，使一些成本核算及成本分析新知識和新方法不能得到正確、及時地應用，給目標責任成本管理的應用和推廣帶來了一定的影響。

1．4施工組織安排不合理在施工組織設計過程中，項目部多數是采取走形式、照搬照套的方式，而組織工程施工沒有選取經濟合理的施工方案。在施工中多數又以施工管理員工的經驗進行組織施工，其組織管理不夠嚴密，各工序銜接不合理，工程項目上常常發生窩工及返工現象，這就使得工程項目的施工成本大大增加。好的施工組織是將人、機、材等資源進行優化組合，是質量、成本、進度的最佳組合，施工成本相對是最低的。比如:同是一項基礎的開挖工作，在組織施工過程中用1個人干8天和用8個人干1天的費用是不相同的，但若是采用機械開挖其費用更是不一樣的。

1．5機械設備和施工材料使用費用較高在材料以及小型機具的管理、倉儲、使用等方面，項目部缺乏有效的控制制度，損失、浪費現象較為明顯。尤其是工程小料，浪費、損失、丟失現象非常嚴重，存在較為嚴重的管理缺陷;大型設備在投入使用中，由于其管理不到位、計劃不夠嚴密等原因，導致設備的使用率不高和設備的保養費、維修費過高;材料的采購也沒有相應的有效采購管理制度，其價格相對較高。

1．6施工管理費用較大項目上對控制各項費用的報銷不夠嚴格或沒有制定嚴格的財務報銷制度，公司也對其疏于監管，導致每個項目下來后，其交通費、招待費等管理費用，遠遠超過了費用的正常開支。由于是國有企業，其職工隊伍龐大，各項目部各崗位的配置人員均多于正常情況，導致出現人浮于事及工作效率較低的現象，從而大大提高了項目上各項管理費用的支出，僅是管理員工的工資就遠遠高于正常的開支水平。

2改善當前鐵路工程中預算成本控制現狀的建議

2．1堅持管理與技術創新，降低項目的施工成本工程項目管理要想實現成本的不斷降低，必須堅持科學管理與技術創新。首先應進一步發育、完善企業內部的勞務分包、施工機具租賃及材料供應等，以保證工程質量、安全和工期為基礎，使各項成本達到最低化;堅持將競爭機制引入企業內部，使生產要素與資源能夠更好的進行優化配置;不斷地更新觀念及實施資金的管理創新?；凇翱萍贾蝿撔?、創新支撐發展”，以增強企業的核心業務能力為中心，積極采取新的經營管理模式和生產方式;積極采取新材料、新技術、新設備和新工藝，充分發揮企業的技術中心作用，對企業技術創新體系進行逐步完善，從而更有效地降低項目的施工成本。

2．2加強對企業成本管理人員的激勵與培訓企業項目成本管理不只需要政策，也需要一定專業，所以加強培訓企業成本管理人員，提升企業競爭力及人才管理水平，給企業發展培養一批職業、專業的成本管理人員，可有效彌補以往工程項目成本管理中存在的不足。因此，為了將項目成本管理做好，應對成本管理人員進行專業知識培訓，通過學習讓他們更多了解管理知識。同時，在進行培訓成本管理人員時，應建立相應合適的激勵機制。加強控制項目成本，先加強管理人員的管理認識及成本管理理念，對企業全體員工進行成本意識培訓，并建立激勵機制，對員工進行有效激勵與約束，這是有效降低成本管理的措施之一。

2．3對項目成本核算工作進行落實，實行責任管理目前，在企業管理過程中，責任制管理的實施是企業提升成本管理效率的保障，在實行責任管理制度中，需要制定合理、科學的成本核算指標，同時也要實行適當的激勵政策。在建設工程項目中，應采取針對性的分配責任，建設成本核算指標，并對其進行綜合評價，對成本核算工作應及時了解其情況，對于具體的成本核算影響因素，需要制定具體的成本控制策略，有效實現成本的核算管理。

2．4加強與甲方經濟洽商變更的索賠力度預算成本控制必須對項目的變更與合同執行情況進行加強處理，是針對項目成本超支的最佳戰略。工程施工由于不確定因素較多，在施工中經常會向甲方提出費用索賠、工程變更。如果這項工作做得不好將直接影響成本支出，從而影響其經濟效益。項目部在施工時，若某件事導致成本的額外支出、工期損失等，根據合同不屬于項目部的風險或行為責任時，應收集好相關的索賠資料，并按有關程序及時提交索賠報告和索賠意向通知，與甲方積極進行洽商，爭取及時確認得到最大的額度索賠。

篇10

1.2成本控制目標欠合理

企業成本控制本來應該綜合全面考慮，既考慮內部生產控制與經營環節，也考慮外部環境因素（如市場需求、同業競爭等）影響。然而，基于傳統成本控制理念，往往重視內部環節的分析，而不考慮外部環境因素的評估，因而所做出的成本控制不是全面的，而是片面的，并且過分注重生產成本的控制，還會影響產品質量，不利于企業創新和保持長期穩定的發展。

1.3企業預算管理存誤區

供電企業預算管理中存在一些誤區：一是預算編制方法單一，缺少創新。大多數供電企業采用固定預算法或增量預算法，由于定額多年沒有修訂，這種編制方法明顯缺乏客觀性。二是預算重形式和指標的編制，但預算目標不明確，責任難于落實。三是預算管理只注重短期目標，忽視長期發展需求。四是預算不均衡，如重視財務預算和損益預算，忽視業務預算和資本預算。五是預算體系不完善，監督缺位，執行不力等。

1.4成本預算考核不科學

成本控制和預算管理考核應與責任掛鉤，但不少企業并沒有建立起責任成本制度，有些企業雖確定了責任目標，然而責任目標沒有細分，也沒有與具體責任人的績效掛鉤，所以責任成本管理難以發揮實效，也起不到應有的控制作用。預算考核只注重最后的結果指標，預算執行過程中的情況和問題不了解，也不深究，這樣預算考核很難發揮有效控制成本的作用。例如材料費超支究竟源于浪費還是可以帶來更多的收益很難看得出來，也很少人關注。

2供電企業加強成本控制與預算管理的對策

2.1樹立全新成本觀念，實施全員全程控制

思想決定行動，供電企業要改變落后的成本控制行為必須樹立全新的成本控制觀念。首先應從發展角度看待投入（成本）和產出（效益）的關系，摒棄重產量、效益而輕成本核算的陳舊觀念，盡可能以較少的成本支出，創造較多的價值和更好的效益。例如在購電成本不斷上升的形勢下，應從加強線損管理和健全節能降損網絡兩個方向控制成本，消化購電成本上升帶來的壓力。其次是樹立全員成本意識，教育員工以主人翁精神做好本職崗位的成本控制，只有全員參與和共同行動，才能將成本控制工作真正落到實處。最后，樹立全過程、全生命周期的成本控制觀念，為此要改變階段性的小成本控制觀念，堅持從規劃、設計、采購、安裝、運營、維修、改造直至報廢更新全過程成本控制的原則。

2.2完善成本目標機制，推行標準成本管理

供電企業應運用現代管理理論，建立合理的成本控制目標機制，改變以單純追求生產過程成本降低來完成成本控制目標的習慣，通過全面的成本管控有效實現成本控制目標。標準成本管理是指有效規范成本支出的前提下，將供電企業各類、各項成本標準化的做法。采用標準成本管理可以將事后的成本計量轉變為事前的成本控制，因此推行標準成本管理不僅可以提高企業經營管理水平，而且有利于企業適應政府、電力行業的監管。

2.3創新預算管理方法，落實預算管理責任

預算管理是提升企業效益的重要手段，但傳統預算編制方法已不適應當前形勢發展之需，因此創新預算管理方法勢在必行。預算編制方法應結合供電公司的實際情況，實行滾動預算，通過動態方式把握預算的控制作用，也可以與固定預算結合實現整體預算優化。購電成本預算宜采用彈性預算編制方法，提高預算的適應性。費用成本預算應采用零基預算編制方法，有利于促進各部門做好預算工作。建立作業預算機制，提高預算管理水平，也有利于增強企業競爭優勢。應明確各部門預算管理責任，建立責任預算管理體系。確定公司經理為第一責任人，再將責任目標分解，并落實到部門和主要責任人身上，同時由財務部門負責統籌，協調各業務部門的預算方案。

2.4改善成本考核機制，加強預算執行監督

針對現有成本考核機制的不足，應通過優化現有成本核算模式，建立更靈活、適應能力更強的成本核算機制。如日常班組作業，應建立成本中心管理體系，并按照相應模式進行歸集和控制；而檢修作業，則可以工作任務單作為成本控制的對象。預算管理必須得到嚴格監督，才能確保有效執行，應結合標準成本管理契機，加強預算執行情況的監督，通過實施PDCD閉環管理模式，及時分析偏差和進行預算考核，并兌現獎罰細則，使預算監督發揮應有的控制作用。

篇11

（二）成本費用預算未與實際業務有效接軌

單位預算是為安全生產服務的，而生產的業務計劃始終貫穿于預算管理的全過程。在企業現有管理中，預算編制往往先于生產計劃，預算的編制很大程度受歷年預算執行情況的影響，但現有的環境變化決定了預算環境的變化，單靠以基期數據編制的預算很難指導將要開展的業務。在成本費用預算控制中，由于預算編制未建立在周密的生產業務基礎上，控制也很難實施，考核評價自然也就不會是公正的。

（三）成本費用預算管理手段過于單一

預算管理的效果取決于預算管理的手段。在實際執行中，預算管理主要通過成本費用報銷卡控，往往依賴于中間審批者的人為操作，對于預算的執行情況未能進行及時反映，預算的審批效率較低，這種人工性的管理方式阻礙著預算對成本費用管理作用的發揮?，F有預算管理未能實現系統化和智能化，在一定程度上是因為預算管理職責模糊不清，預算管理脫離實際和預算手段的落后，針對這些問題，企業可通過以下措施最大限度的發揮預算對成本費用管控的作用。

二、企業成本費用預算管理改進措施

（一）健全機構，明確職責，強化分工企業

要健全和強化預算管理專門負責機構，強調領導決策、群策群力的結合和平衡，為實施有效的預算管理建立良好的組織保障。在組織機構設計上，要關注每個個體職責作用的最大程度發揮，在建立相互協助機制上，要重視分工的明確和細致，每項費用都落實到有關的責任部門。實行專業負責制、科室負責制、科目負責制，明確各部門的職責，落實各部門的分工，例如技術科按照專業不同結合生產實際，負責編制年度業務計劃，其他部門圍繞年度業務計劃進行費用關聯，費用與預算科目相對應，如人力勞動科負責人工費預算的編制，具體包含工資、津貼等與預算科目相對應的人工費用，物資科負責材料費用的預算編制，機械科負責機械費用預算的編制，其他部門也是如此，做到不交叉不漏項。全面預算管理作為全員、全過程的控制，通過落實各部門的責任，把以往的上級下達指標數變為企業自己結合生產實際編制預算，并和各部門之間分工相聯系，促使企業從經驗的管理走向科學化、標準化管理。此外，企業領導層在成本費用預算管理中的作用不容小覷，預算管理的順利推動首先在于領導意識的更新轉變，財務部門可按分工進行針對性的管理技巧培訓，尤其是領導預算統籌能力的培訓。

（二）完善制度，健全考核，賞罰分明

制度是一個機制保持活力的保障，也是一個組織能夠有效運行的基礎，唯一克服個人色彩過濃管理的手段就是健全的制度。制度的設計要充分符合企業的職能，要符合企業的管理結構。制度的內容既要涵蓋組織的分工，又要涵蓋具體的操作方法，要注重全程與全員參與成本費用預算管理的制度化設計。同時，一個良好的考評制度是體系運行有效的關鍵，評價的公正與否、考核的效果到位與否直接影響著預算管理下一階段的實施，企業預算管理的提升很大一部分依賴于賞罰分明的制度引導，最大程度的調動企業各部門實施有效預算管理的主觀能動性、創造性。

（三）建立業務與預算對接的浮動機制

業務與成本費用預算的關系是密不可分的，兩者在實施中是相輔相成的，業務設計是預算基礎，預算是業務優化管理的重要手段，業務管理貫穿于預算管理的編制、控制、調整、考評全過程，預算管理反作用于業務計劃、業務實施、業務優化、業務總結的全流程。在業務設計上既要符合企業的經營管理目標，也要符合預算目標。企業在實施預算管理前要排列好業務條目，做初步的預算匯總，在業務安排與預算安排未有效銜接時，要判斷好兩者的合理性，力求最大的吻合。做好業務計劃后，要對每項業務進行預算編制，進行專項業務預算管理，以便進行預算過程控制、考核評價管理，專項業務、專項預算兩者要協調管理。在預算結果不符合預算管理要求時，考評者首先要確定結果是受業務環境變化的影響，還是受預算管理者不作為和怠工的影響。

（四）建立多手段互相配合的管控系統

預算的管理是一項系統的工作，要想通過預算管理控制企業的成本，就需要一套科學合理的管控系統。企業可根據實際情況設計出一套適合自己管理特點的全面預算自動化管理系統，做到無預算無法啟動費用報銷、無業務計劃無法實施費用報銷、手續不全無法開展費用支出，降低人工管理成本。此外，系統的設計要充分考慮預算數據使用者的需求和使用者的能力素質。此外，預算管理系統作用的發揮需要臺賬管理的補充，基層單位在系統部分功能設計成本過大、運行效率過低時，可結合臺賬式的登記管理對預算進行有效控制。臺賬控制管理是預算的重要手段，是對預算管理系統的補充，在預算控制過程中，各預算單元就自已分管的預算指標，建立相應的臺賬，實行動態管理，隨時掌握預算的執行情況，實現事中控制和過程控制。

（五）排列業務計劃，重在優化組合

成本費用的節約達到一定程度時就沒有了空間，這就需要管理者另辟蹊徑，要具有大成本意識，要從優化勞動組織、科技創新、提高生產力入手。預算編制初期，生產技術部門結合維護管理合同要求和設備狀況，分輕重緩急排列年度業務計劃，領導小組要召開年度業務計劃審查會，重點解決年度業務計劃與實際脫節的問題，解決生產管理的盲目性、生產過程的重復性，也就是優化生產組織，這樣才能解決預算管理的隨意性和節約費用支出，降低消耗。

（六）預算實現的關鍵是預算的過程控制

1、實行預算自動化控制。全面預算管理信息化系統為預算自動化控制實現流程化管理提供了平臺。在預算實施過程中，充分利用信息化系統，把年度預算按照部門和末級科目數錄入到信息化系統，利用先進的信息技術，實現預算信息及時傳遞與共享，及時監控和修正。

2、實行部門負責制。為避免將預算的執行放到財務部門，由財務部門執行預算的控制。因此預算領導小組組織各部門進行落實，實行部門負責制和科目負責制，明確每項費用，把預算控制的責任落實到基層。各項預算指標下達后，各部門還要將預算責任逐級延伸，盡可能細化到執行科室和工區，實現全員參與，全員控制。結合預算網報系統，建立嚴格的授權批準制度，明確企業各級主管、各部門審批的權限，設置好預算網報系統的各個流程，使其分工負責、各司其職，在預算指標內進行審批，并承擔控制預算的經濟責任，企業經濟活動中的每筆對外支付的款項，都必須在預算管理的范圍內并經相關部門主管簽字，財務部門方可受理，做到權力和責任的統一。

3、實行季度指標分劈制。根據批復預算，各部門結合年度安排按照季度的業務計劃，把年度預算具體到相應的四個季度，而不是簡單的用年度預算均分到四個季度，預算辦公室下達季度預算指標，各部門根據季度預算指標，統籌安排預算支出，使預算指標更能符合實際，易于控制。

4、實行月度資金使用計劃制。各部門根據季度預算指標，結合當月的業務計劃，合理安排當月的資金支出，財務部門匯總后上報公司進行審批，以資金使用計劃控制預算支出。

5、實行月度核對制。各部門根據分管的預算科目進行控制，建立管理臺賬，每月初財務部門分別和相關部門進行核對上月預算支出數，各部門對月度支出進行簡單的分析，對偏離度較大的項目重點進行關注，及時與主責部門進行聯系，月度進行分析，重在及時糾偏，實現事中控制和過程控制。

篇12

現今經濟背景下,由于企業自身發展與市場經濟發展的不同步,企業隱藏的脆弱性逐漸暴露出來,最明顯的表現就是資金匱乏、后勁不足。為了縮減成本費用開支、規避投資風險、合理配置企業資源,部分企業采用了以喪失一定企業活力為代價,采取先急后緩、量入為出為原則的成本費用預算管理制度。

然而,現行成本費用預算管理所提供的財務信息拘泥于傳統,流于形式,成本費用預算游離于會計現實,未能“安家落戶”于實務之中,難以真正擔負起“財務參謀”的角色。

一、企業成本費用預算管理失效的表現和成因

(一)理論先天不足

關于高度集中的成本費用預算管理對企業發展的不利影響,會計界已作了很多較為深入的分析。在筆者看來,有一個關鍵所在應該引起關注,這就是:目標與預算很少是線性的,即并非當一個目標實現后接著就去實現另一個目標,目標和預算形成了一個互相聯系的網絡。換言之,制定成本費用預算時必須與許多約束因素相協調。不僅執行成本費用各項預算時要相互協調,而且完成成本費用各項預算的時間也要協調。然而,這種協調往往被預算制定部門所忽視。如此以往,不但窒息了企業,壓抑了會計,歪曲了預算,而且使目標(預算制定)和預算(實際執行)混同為一項工作,這是一種不容忽視的不足。

(二)操作困難重重

由于對成本費用預算管理的認識發生了偏差,預算執行者實際操作起來必然問題不斷。通常成本費用預算任務落在會計身上,一方面會計受廠長、經理、董事長的領導;另一方面又要在成本費用方面嚴格地監督他們的會計行為,這種監督權實際成了一種虛設。究其原因:1.無法監督。由于會計人員的素質、責任和集團化財務運作的要求存在差異,會計根本無法守住自己的這片凈土。2.無力監督。由于會計個人利益與企業個體過分密切相關,會計職能的獨立性受到影響,在處理經濟事項時,經常處在兩難的選擇之中,致使會計主體的成本費用預算約束機制得不到有效發揮。3.無心監督。成本費用預算工作辛苦繁雜,待遇不高,行使職能缺乏基本保障。于是,“頂得住的站不住,站得住的頂不住”成了預算管理生動、形象的描述。

(三)效果不盡人意

一方面,定性的成本費用預算往往在可比性、可控性和考核方面比較困難;另一方面,定量的成本費用預算與實際執行存在差距,應變性較差,執行力較為生硬,缺失執行彈性。具體表現在:1.感性制定,苦樂不均。很多成本費用預算往往憑經驗制定、靠感覺進行決策,缺乏精確性、科學性,也缺少公平合理的基礎性。歷史原因形成的成本費用項目管理主體的多元化、標準的自由化、預算執行區域的差異化以及各項成本責任不完全明確,造成承擔成本費用壓力不均衡,苦樂不均,使得下達預算的公平、合理性受到懷疑,在一定程度上影響了預算執行單位的積極性。2.顧此失彼,治標不治本。由于內部管理沒有與能力進行有效的整合,成本費用控制的管理點沒有細化定位,只停留在粗放管理的模式下,只能是頭痛醫頭,腳痛醫腳。每年收入增長的貢獻沒有被管理者有效利用,而是在粗亂中花掉。企業的有效發展效益沒有被用于促進企業良性發展上,老的問題沒有解決,新的問題又冒出來,影響了企業的良性發展。

二、滾動預算:解決企業成本費用預算管理失效的對策

要解決以上的問題,增強預算執行效力,可嘗試推行成本費用預算管理“滾動預算法”的管理模式,按其業務收入流入量形成的內在規模與成本費用流出量的預算計劃進行分析、滾動調整,指導資金的合理籌措和調度運用,恢復成本費用預算的獨立性和公正性。

“滾動預算法”是根據預算的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的成本費用預算,并逐期向前推移,使短期、中期和長期計劃有機結合。具體做法是:使用近細遠粗的辦法制定預算計劃。在預算的第一階段結束時,要根據該階段計劃的實際執行情況和內外部的環境因素,對原預算進行修訂。之后,根據同樣的原則逐期滾動,每次修訂都使整個計劃向前滾動一個階段。

(一)“滾動預算法”的優勢

1.該方法雖然使得成本費用預算的編制和實施的工作量加大,但基于Internet、Web的全面應用,實現財務集中式管理,動態核算,實時監控,網上信息(憑證)傳遞等報賬處理等所需條件已大體成熟,“滾動預算法”的優點十分明顯。

2.“滾動預算法”的優點是成本費用預算更切合實際。由于預算制定者難以對未來的環境變化做出準確的估計與判斷,所以預算涵蓋期越長,失真性越大,預算實施難度自然也越大。滾動預算相對來講縮短了預算時期,可有效預測達到預算目標的可能性,指出了預算實施過程中可能發生的局部困難點及其對整個預算的影響,使得預算制定部門做好應急措施,保證了預算的準確性和可操作性。

3.“滾動預算法”大大加強了預算的彈性。一方面,通過預算的動態滾動,在預算執行過程中可調配非關鍵面上的財力從事關鍵作業,進行綜合平衡,既節約資源又加快了工程進度;另一方面,預算執行部門可以統籌安排,全面考慮,又不失重點。

4.該法便于組織與控制。預算執行部門可將大型工程或業務,特別是復雜的大項目分成許多支持系統來分別組織與控制,這種既化整為零又化零為整的預算管理方法,可以促使預算單位局部與整體的協調一致。

5.該法使長期預算、中期預算與短期預算相互銜接;短期預算內部各分預算相互銜接。如此一來,即使環境變化出現預算與執行不平衡時,也能及時對預算進行調整,從而使各期預算基本保持一致。

(二)“滾動預算法”的具體實施

1.建立以能力為標準的成本費用預算體系,即預算執行單位自身的經濟能力是成本費用開支的核心標準。

(1)成本費用預算的組成

成本費用預算由固定預算、浮動預算和補充審批預算三部分組成。

固定預算以能力為條件,以精細化管理為手段,以標準為控制依據。預算項目為成本中的工資、職工福利費、折舊費、日常維護修理費、低值易耗品和勞動保護費、水電取暖費、安全保衛費、物業管理費以及管理費用明細項目。

浮動預算以收定支,建立支持生產發展與增量創收的導向機制,促進企業經營發展,主要是指對支持業務發展、為企業增量創收的成本。浮動預算按照以收定支的方法實行動態預算管理,企業收入增加則預算成本增加,收入減少則預算成本減少,重點是對成本中的業務費和管理費用中的業務接待費用實行管理。

補充審批預算是對固定預算和浮動預算的必要補充和完善,把不經常性發生的成本費用開支,通過省局集中控制,嚴格把關,確保成本費用的使用效益和效率。如固定資產大修理費用、根據生產經營發展需要臨時安排的新業務發展費用以及應急救災等發生的費用。

(2)成本費用預算管理的基本原則

固定預算的原則:各項固定預算的確定,是把現有的經濟條件與當地社會經濟發展水平相結合,使各項固定開支與我們經濟能力相適應,與效益相結合,合理控制與能力不相適應的支出。在固定預算項目內,對固定支出以企業成本歷史數據和政策性規定為基礎,與現實情況和能力相結合,制定出各項固定成本計劃預算項目。固定預算項目的分配是在保證企業經營的同時,按政策、按規定、按收入規模和擔負任務進行適度調節,制定企業的各項定額成本開支。

浮動預算的原則:以收定支,建立一個科學合理、能夠積極促進企業增收創收的成本導向機制。

補充審批預算的原則:在成本費用預算控制總額內,在滿足定額預算和浮動預算的基礎上,對不經常性發生的支出、應急支出及新型業務、市場開發拓展、固定資產大修等進行統一集中控制。補充預算審批由計財部門與相關部門共同把關,以確保成本費用的使用效益和效率。

(3)各項成本費用預算編制依據

1)國家相關的財政政策、法規、制度;相關的財務政策、制度、規定以及經濟能力。

2)年度綜合計劃安排。

3)確定的總體發展目標。

4)與所處行業相關的宏觀經濟形勢、市場環境、用戶需求等指標,如:GDP、財政收入、人口、市場占有率等。

5)年度業務收入計劃、利潤計劃及年度工資計劃安排。

6)成本費用歷史數據。

(4)制定預算定額,健全預算基礎工作

預算編制是成本費用預算管理的基礎環節,預算定額的制定又是預算編制的關健環節,直接影響預算編制的質量。預算定額可按政策性預算、市場性預算、作業消耗性預算、能力支撐性預算和補充審批性預算進行分類細化控制。另外,可進一步優化定額標準,促進成本費用控制管理的科學化。

預算定額分為政策性定額、作業消耗性定額、能力支撐性定額和市場性定額。各類預算定額以市場為導向,以能力為條件,以收支差額為目標,以新增成本費用必須由新效益來支撐為原則,以經營預算為基礎來確定,嚴格控制經營管理中的無效、低效消耗,避免浪費。政策性定額以政策、能力為條件進行編制;作業消耗性定額以保證生產作業需求為原則細分成本費用明細項,按量或收測算單位消耗量,確定消耗標準,力求按照某個作業環節最低的消耗額來編制,如對業務材料用品、車輛油耗,具體到作業的每一環節、具體到每一輛車算其消耗量;對于設備消耗,在保證設備正常運轉,滿足正常生產所需的同時,嚴格控制作業環節中的無效消耗,杜絕浪費現象;市場性定額以保證穩步提升競爭能力,支撐市場發展為目標編制,如:業務費的安排充分體現了支持業務發展的理念,設備設施等固定資產的投入從服務手段、服務環境等方面體現市場競爭力。

由于預算執行單位所處的區域不同,面臨不同的市場競爭環境,長期形成的成本費用布局具有個性,因此,在具體確定預算定額時要既確定促進全省企業發展的統一標準,又兼顧預算執行單位個性化特點及區域性特殊政策,確定個性化標準。統一定額和個性化標準均可基于全省的經濟能力而確定。各預算定額既獨立存在,又相輔相成,密切聯系,前后銜接,形成一個完整的、系統的定額體系,共同實現內部控制和管理目標。

2.加大財務集中控制管理力度,強化資金管理,為實施成本費用預算管理創造良好的財務環境。

(1)在推行預算管理的同時,強化財務一體化管理。通過財務一體化管理和扁平化管理,可強化財務收支管理和資金管理,有效地控制費用支出,減少核算環節,清理壓縮企業的銀行賬戶,減少貨幣資金沉淀,提高資金使用效率。

(2)強化資金的集中管理,避免集團內部資金的條塊分割。通過貸款權、投資計劃權、對外投資權和建設資金的集中管理,引導資金的投資方向,擇優扶持重點項目投資,優化企業的產品結構、產業結構。

(3)固定資產購置,工程建設項目實施全部集中按招投標要求集中采購和招標實施。通過集中采購和招投標,降低設備采購成本、固定資產建設成本和相關成本。

3.制定與能力相適應的成本費用開支管理辦法是成本費用預算順利實施的重要保證。

為保證成本費用預算順利實施,可制定出臺與能力相適應的成本費用開支管理辦法,如行政用車、差旅費、會議費、通信費、辦公用品等,使整個成本費用預算的執行有章可循。

4.建立成本費用預算實踐中的反饋機制,加強預算執行的應變能力與彈性。在預算執行過程中,對實踐中反饋回的信息及時進行收集、整理和分析,發現差異,分析原因,定期以標準格式反饋預算制定部門,將分析結果作為不斷完善預算管理的參考意見,使管理辦法與實踐經驗緊密結合、互相促進。

5.做好稅企協調以及其他主管部門的協調。主要指企業與當地工商、稅務部門以及銀行的配合協調,比如預算執行中對固定資產折舊年限的選擇、時間性差異的調整等等會計事項?？赏ㄟ^各地區及總部與行政單位、社會中介機構等監管部門相協調解決,以減輕涉稅風險,確保預算管理的順暢執行。

當然,采用滾動預算方法時,預算編制的工作量大、財務成本較高。所以,根據“重要性”原則,對于成本費用可以采用按一定期間如季度滾動來編制預算,而在執行預算的那個季度里,再按月份分旬具體地編制預算,以適當簡化預算的編制工作。總之,預算編制的滾動期間應視企業的實際需要而定。

【主要參考文獻】

[1]周三多.管理學[M].高等教育出版社,2004.

篇13

一、問題與原因

（一）全面成本管理的觀念尚未形成目前對于造價管理的理解往往只停留在預結算上，致使工程造價管理缺乏全面而系統的定位，缺乏全過程、全方位、動態的管理。對工程造價的控制，主要側重于事后核算，即對竣工結算進行審核。對其他階段的控制顯得薄弱。

（二）投資決策重要性的忽略我國現階段的工程造價管理以辦理工程結算價為目的，只注重在施工過程中的造價控制，忽略了工程開工前投資決策階段對造價的控制。投資決策階段的投資估算是建設項目決策的重要依據，它直接影響到國民經濟及財務分析結果的可靠性和準確性。由于這一階段是工程的前期工作，各方面的資料不可能充分，可比性的工程比較少或這方面資料積累的比較少，估算的辦法不完善、不科學，使得工程造價管理部門和造價工作者在此階段難有所作為。

（三）設計管理制度不夠完善，限額設計未得到全面推行工程造價管理以被動的按照設計圖紙編制的概預算和計算工程造價為主，忽視了在設計階段用工程造價管理優化設計，有效的控制造價。根據有關統計資料表明，設計階段影響工程投資的可能性為75％以上，但目前我國的設計者，大多追求高安全度和設計收費，設計時不考慮經濟因素，造成了許多工程大量浪費材料的現象。

（四）施工階段設計變更隨意性大很多建設單位急于項目的開工，又沒有做好必要的準備，對投資額度的要求，建筑標準的把握，設計深度的審查，招標文件和承包合同的合理與完善程度沒有嚴格把關，造成邊施工邊變更，對施工中的工程想改就改，有的項目一改再改，對更改的必要性和合理性沒有監督，對更改造成的損失沒有相應的責任制約。

二、解決對策

針對以上的種種問題，應該在社會主義市場經濟體制下，不斷強化和完善投資監督管理體制，充分發揮審計監督作用。

（一）對建設項目決策階段的控制建設項目決策是選擇和決定投資方案的過程，這一過程非常重要。它是建筑的龍頭，要及時對不同的方案進行技術經濟比較，做出正確的判斷和決策。以策劃階段、設計階段為重點的建設全過程造價控制。工程項目造價控制貫穿于項目建設全過程，但是必須重點突出。顯然，工程造價控制的關鍵在于項目實施前的投資決策和設計階段，在項目做出投資決策后，控制工程造價的關鍵在于設計。

長期以來，我國普遍忽視工程項目前期工作階段的造價控制，往往將控制工程造價的主要精力放在施工階段——審核施工圖預算、合理結算建安工程價款。這樣的做法盡管也有效，但是畢竟是“亡羊補牢”，事倍功半。要有效的控制工程造價，就要把控制的重點轉移到工程項目建設的前期階段——策劃階段和設計階段上來。在判斷與決策的過程中，要抓住方案的兩個因素，成本與規模。作為建設方，這一過程直接會影響到以后階段的建設項目的投資控制。建設單位要對與擬建項目有關的社會、經濟、技術等各方面進行深入調查研究，對各種可能采用的技術方案和建設方案進行認真的技術分析和論證，對項目建成后的經濟效益進行科學的預測和評價。

（二）設計階段的造價控制設計階段是投資者建設意圖由設想向現實轉變的一個關鍵階段，因此設計階段是工程造價控制的一個關鍵環節。可以從以下幾方面進行工程造價控制：實行設計招標制度，加強設計階段的監理，確定合理的設計方案、成熟的工藝，減少在施工階段重大設計變更和方案性變化的發生，對有效的控制工程造價將起到一定的作用。一個工程的設計，如果工程監理參與進去，排除不利因素，一般可排除80％的錯誤。

加強設計工作的管理和審查，應該從以下幾方面入手：

1．推行設計招標，使技術和經濟有機地結合。一個成功的設計方案應該是功能適宜，技術先進，經濟合理的統一體，只有當三者得以充分平衡時，建筑的價值才能充分體現，這就要求技術與經濟有機得結合。但長期以來設計人員缺乏經濟意識，設計思想保守，把如何降低工程造價看成是與己無關的事，而概預算人員也只管算數，不管設計技術問題，使技術和經濟嚴重脫節，難以從根本上有效控制工程造價。為了增強設計單位的責任心，促進設計質量的提高，必須把設計單位全面推向市場，一定規模的工程都應進行設計招標，通過招標進行多種設計方案的技術經濟比較，優選設計方案。

2．推行限額設計，按批準的設計任務書和投資估算，按照批準的初步設計總概算，控制施工圖設計。利用價值工程的原理對工程造價進行分解，合理地確定設計方案。結構設計人員在選取梁、柱截面和混凝土強度等級及配筋方面，雖同樣滿足結構鋼度和強度要求，但不同的做法會導致造價的差異。當然限額設計不能一味地考慮節省投資，而應尊重科學，尊重實際，在實行限額設計的同時注重優化設計，兼顧功能提高。

（三）招標和簽約階段的工程造價控制在項目實施過程中，認真編制招標文件及簽訂工程合同尤為重要，需要建設單位嚴格把關。施工招標階段工程造價的控制應準確把握設計圖紙，通過對建設項目的具體情況分析和投標單位的資格預審，編制招標文件，確定工程標底；通過評標定標，選擇中標單位，并確定承包合同價。合理地確定工程標底是施工招標階段工程造價控制的一種重要方法，工程標底的確定往往因設計圖不全，材料的變更，或因市場價的不斷變化，難于有一個準確的數值。當上述情況發生時，可以采用模糊式識別、模糊聚類分析、計算機模擬技術（蒙特卡洛模擬）三種數學方法，對工程造價進行較為準確的確定。

（四）施工階段的工程造價控制施工階段是資金投入的最大階段，是招投標工作的延伸，是合同的具體化。加強施工控制，就是加強履約行為的管理。

如果控制不好便會發生“三超”現象，然而“三超”的超額必須由的贏利來彌補，如果控制失衡，會使企業經營虧本。因此，項目的盈利目的決定了項目投資必須實現預期的目標。

作為業主方，該階段成本控制的主要工作為：

1．抓好合同管理，減少工程索賠。在施工階段成本控制的關鍵是對工程變更實行有效控制。作為業主方造價管理人員應做到事前把關，主動監控，嚴格審核工程變更，從使用功能、美觀等角度確定是否需要進行工程變更，減少不必要的工程費用支出，避免投資失控；另外，對施工單位及材料供應商不履行約定義務及時提出反索賠，使成本得到有效控制。

2．造價人員從管理模式上著手，建立建設監理制，追求項目投資的有效控制按照監理規定和實施細則，完善職責分工及有關制度，落實責任，從工程管理機制上建立健全投資控制系統。同時做好月度工程進度款審核，避免投資失控。工程進度款的審核，對經監理方確定的工程量，按合同約定的計價依據，套用材料單價及費用定額進行核價后支付相應的工程進度款。

（五）竣工結算的造價控制及后評價階段對造價控制的作用長期以來，竣工結算超施工圖預算是造價管理亟待解決的問題。工程竣工結算是建設工程造價管理的一個重要環節，是合理確定單位工程造價和竣工決算的前提和保障。對于竣工階段的工程造價控制，應認真做好以下幾點：

1．認真熟悉圖紙，分析竣工資料，核實工程數量，對于未做的工作內容在結算時應予扣除。