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科研項目實施績效預算的必要性
預算本身并不是最終目的，更多的是充當一種聯系科研項目規劃與科研項目成果績效之間的工具。預算體系在分配資源的基礎上，主要用于衡量與監控各部門的績效，以確保最終實現項目的研究目標。
在科研項目中實施績效預算，可以做到要求人們在編制預算時要以項目績效為依據，更進一步說，就是要把劃撥資金和項目研究要取得的結果聯系起來。又因為績效預算管理通過績效核算手段，可以從資金使用的角度去分別規劃科研項目各個相關部門在每一個階段內可能取得的績效。再者，績效預算是一種示意圖，就是預算資源的使用必須產生某種效益，而這種效益應是社會公眾所需要的，并非簡單地由科研單位認為應該取得的效益。那么把績效預算引入到科研項目預算中后，就可以激勵與推動研究機構更好的進行項目研究。可見，實施績效預算可以做到追蹤問效，促進科技資金投入的產出數量與質量。
科研項目績效預算的實施步驟
對于科研項目實施績效預算，可以學習西方國家的某些做法，并借鑒政府部門實施績效預算的經驗。績效預算管理是事前、事中、事后的全過程管理，要做到事前制定計劃，事中進行績效考核、追蹤問效，事后對項目進行回顧，充分利用績效評價的結果。
科研項目績效預算的實施可以分以下幾個步驟：
（一）申請研究項目
在申請研究科研項目的同時，針對研究項目制定相關的績效預算計劃，制作成申報文本。績效計劃主要包括以下內容：說明績效目標，提出考核該目標需要的定量標準、價值和比率；確定績效指標，用于考核產出效果，并描述測量績效的科學方法；說明為達到績效目標要采取的工作程序、技巧、技術、人力資源、信息和其它資源等；確定管理者的權限和責任。該科研績效計劃上報給科研項目績效管理部門審查，經專家確定可行之后，貫徹執行。
（二）整理績效考核結果
項目主管部門和財務部門一起對項目預算進行績效考核，對考核結果進行整理，形成績效評價報告。這項工作主要是為了預算計劃的有效實施，達到預算計劃的目標。為了規范績效考核，項目主管部門和財務部門應該共同建立預算項目的績效考核制度，這樣就可以做到對項目跟蹤問效。通過考核要達到的目的主要有以下兩點：項目執行的結果是否達到預期，在某些方面是否需要改進；決定是否需要增減或維持項目的投入水平。考核要依據績效考核的指標來衡量，應該包括定性和定量兩種指標。考核結果要編寫成書面考核報告，以便進行橫向和縱向的比較，對改善預算項目績效有很大的借鑒意義。
轉貼于
（三）完善績效評價體系
對預算項目績效評價體系進行回顧，利用好績效考核報告結果。績效評價的效果如何，主要看評價提供的一些信息是否被采納以及是否應用到了主管部門的決策當中。所以對預算項目執行情況及進展情況進行回顧是十分必要的，在檢查的過程中可以做到：了解評價較好的方面及其原因、評價不好的方面及其原因；意識到以后績效評價過程中需要注意的問題，總結經驗教訓，不斷完善預算評價體系。績效考核報告的結果可以作為以后科研項目預算支出安排的依據，為項目管理者提供更多的預算安排參考，改進科研項目的預算管理。
科研項目實施績效預算的難點
分析國內外績效預算制度的實踐與有關研究成果，筆者認為，我國的科研項目實施績效預算管理在實際操作上仍面臨著許多難題。
現行的會計制度不符合績效預算管理的要求，無法提供具有信度和效度的資料庫來支持績效評估。我國預算會計使用的是收付實現制的會計方法，收付實現制與權責發生制之間的根本差異在于會計確認的時點不同。而權責發生制可以更準確、全面地反映一定時期內提品和服務所耗費的總資源成本。收付實現制的這些缺點使得作為績效預算管理核心的績效評估指標無法獲得客觀的基礎數據，從而影響了績效預算管理的有效性。
績效衡量與預算結合中存在著制度與技術限制的瓶頸問題。由于財務資料與績效資料關聯的復雜性，使得績效衡量依賴于財務資料的正確性和連續性，由于科研單位的工作不像市場上的各種活動那樣具有直接的經濟效益，科研單位活動的范圍往往是那些不能馬上看到社會效益的領域，短期很難見到經濟效益的項目，這使得投入與產出或結果的不確定性很高，無法象企業采用成本效益法來簡單建立一個確切的因果關系。另外，績效衡量對資料需求和信息處理要求非常高，但現行的會計和審計制度尚無法配合。可見，制度的不完善和技術的不成熟成為績效預算的瓶頸。
績效預算是一項綜合性較強、涉及面很廣的工作。在科研項目中實施績效預算，不是單靠哪一個部門的力量所能完成的，這要求財務部門在組織實施績效預算的過程中要注意部門之間的協調。對于績效預算執行過程中遇到的問題和不可抗拒的因素，應根據實際情況與相關部門一起適當改變有關績效指標，隨機應變，以確保科研項目中績效預算的順利實施。
參考文獻
1.楊列勛，李若筠.管理科學基金項目績效評估問題研究［J］.中國科學基金，2001（3）
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對于企業而言，作為企業中唯一的綜合價值管理部門而言，財務部門在企業生產經營和日常管理中所發揮的作用具有舉足輕重的地位，而作為歸屬職能部門的財務人員來說，財務人員在實現企業價值增值的過程中也發揮著重要的作用。隨著財會人員在企業中職位的提高，要加快實現財會部門職能，提高企業財務人員在企業價值的增值中的作用，實行企業財務人員的員工績效和激勵制度具有越來越重要的意義。因此，必須通過建立科學可行的績效管理體系，走出目前企業的財務人員在績效管理中的缺陷、全面了解財務人員的工作績效、準確運用考核結果、適當采取激勵措施，才能留住公司發展的人才。這對于在激烈競爭中謀求生存和發展的企業來說也是至關重要的。
二、相關概念
（一）績效的概述
管理學領域中的績效指的是組織為實現其目標而在不同層面進行有效的輸出，績效包括個人績效和組織績效兩個部分。而在財務部門方面看，組織績效是在財會部門個人績效的基礎上建立起來的，在一定的時期內，績效能夠根據相應的員工崗位和部門職責把財務目標劃分的下屬各個部門、崗位和個人，這些財務目標為企業戰略目標的實現提供了保證，個人績效目標的實現為組織績效的實現提供了保證。
（二）績效的考核與管理
1.績效管理的概念。所謂績效管理，就是指利用持續開放的這一溝通過程，構成組織目標的預期利益和產出，從而實現組織的目標，績效管理的行為是推動團隊和個人共同實現目標。
2.績效考核與績效管理之間的關系。績效考核與績效管理的不同點在于績效管理是一個完整的管理過程，它會包含在企業管理中的各個方面，績效管理不僅僅是一種管理方法，績效管理更是一種管理的思想，融入到任何時間的企業生產經營之中。而績效考核作為績效管理的重要環節之一，績效考核無法代替績效管理。績效管理支持了績效考核系統的有效運行，績效考核保障了績效管理的完善。
三、財務人員績效考核指標體系的設計
（一）財務人員績效考核指標的設計原則
根據財務部門的績效工作和財務人員的職責，企業可以確定好本部門的績效指標。而企業績效指標的設計一定要做少而精，也就是以戰略為中心的關鍵績效指標（KPI）。
所謂關鍵績效指標，指的是通過設置、取樣、計算、分析組織內部流程的輸入端和輸出端的關鍵參數，量化管理指標是衡量流程績效眾多目標中的一種；它的主要作用是評估和管理被評估對象的績效，是一種定量化或者行為化的標準體系。關鍵績效指標是通過把企業的總體戰略目標逐層劃分到下級各個部門、再到員工個人而形成的，把財務指標與非財務指標相結合起來，不管是從過程方面還是從結果角度看，都強調員工的工作產出對企業價值增值所作出的貢獻。
（二）設計關鍵績效指標的程序
1.清晰的把績效考核對象的增值工作產出值反映出來；
2.提取各項工作產出的標準績效指標；
3.根據相對重要性的等級進行各項增值產出的劃分；
4.能把績效考核對象的實際績效水平追蹤出來，方便了考核對象的實際表現和要求的績效標準之間的比較。
根據上述關鍵績效指標的設計程序，我們可以把基于關鍵績效指標體系的績效考核體系設計步驟用圖1的方式表示出來。[1]
圖1 基于關鍵績效指標體系的設計程序
四、有關財務人員績效考核的指標
（一）財會部門主管關鍵績效指標的設計
不管是財務主管、會計主管或者是審計主管，體現這些主管的績效指標的最關鍵因素在于這些部門的部門績效。主管直接領導部門下的員工，員工能否在自己的崗位上保質保量地完成各自的任務，是確保本部門績效的關鍵部分，部門的績效直接決定了部門主管的績效。同時，作為部門的主管，對下屬的領導能力，自身的專業素質和職業能力，部門的管理能力等都是主管績效指標的重要組成部分。因此，在設計關鍵指標時，對主管的考核還要包括主管的培訓、協調能力等。
（二）財會人員關鍵績效指標的設計
財會部門是企業眾多部門當中比較特殊的部門，財會人員在企業中具有特殊性，任何一點疏忽都會對企業造成巨大的影響，比如，在工作中出現違規行為，出現差錯、或者疏忽等，都會給企業帶來巨大的影響，造成不可估量的財產損失。可控性為考核的合理公平提供了前提和保障，因此，在設計財會人員的關鍵考核指標時，要基于其所在的崗位職責，還要考慮到指標的可控性。
（三）財務總監關鍵績效指標的設計
根據之前所說的財務總監的主要職責，設定以下財務總監績效考核指標（如圖4-2所示）：[2，3，4]
表1 財務總監績效考核指標
五、績效考核的實施、分析評定與應用
（一）績效考核實施
實施績效考核就是對員工的工作績效進行考核、測定和記錄。具體可分為：
1.把績效考核的目的、內容和考核辦法告訴被考核者。
2.對績效考核的工作人員進行集中培訓，統一考核的標準和尺度，使考核工作人員盡量減少主觀考核誤差。
3.統計、收集考核所需資料。
4.在充分了解和掌握各種信息之后，績效考核者對照考核內容、標準、程序的要求，對被考核者的工作績效進行考核。
5.在對被考核者進行初步考核后，考核工作人員要對考核結果進行分析、統計和審定，并初步確定考核結果。
6.最終，考核工作人員將考核結果報上級主管進行審批。
（二）績效考核分析評定與應用
在績效考核結果確定后，應將考核結果反饋給被考核的員工。被考核者與其主管等都應對考核結果進行深入分析，發揚優點，克服缺點，使被考核者進一步了解組織對自己工作的看法和評價。同時，還需針對績效考核中發現的問題，采取糾正措施。
考核工作完成后，人力資源管理部門將考核表、考核報告等收集、整理、歸檔，并根據考核結果，落實被考核者的晉升、薪酬、獎勵、培訓、工作調整等事項。[5]
參考文獻
[1]劉穎，楊文堂.績效考核制度與設計[M].北京：中國經濟出版社，2005年.
[2]許海玉.財務部門崗位績效考核與薪酬設計模板[M].北京：中國海關出版社，2006年5月.
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獨立經營活動,自負盈虧,有完整的會計核算工作體系,有專職會計部門及會計人員,建立完整的賬簿體系。但是,“新財務制度”規定:財政部門將對基層醫療衛生機構績效考核結果作為財政補助預算安排和當年財政補助結算的重要依據,與公共衛生補助資金掛鉤,與經常性收支差額掛鉤及人員績效工資掛鉤。同時,對于基層醫療衛生機構的考核結果,其上級主管部門則作為年終評比考核、實行獎懲的重要依據,也作為干部年度考核、決定是否繼續任用的重要參考,作為督促基層醫療衛生機構提高管理水平、改進工作作風、增強服務質量、改善醫療服務環境的重要手段。
強化基層醫療衛生機構績效考核,提升工作水平
績效考核分為外部考核和內部考核:外部考核主要指主管部門和地方政府對所屬基層醫療衛生機構進行的考核,它主要實行“核定任務、核定收支、績效考核補助、超支不補、結余按規定使用”的預算管理辦法。基層醫療衛生機構應按照財政部門預算編制的要求,科學合理編制預算,提出預算建議數,經主管部門審核匯總報財政部門核定。內部考核主要指基層醫療衛生機構內部自行組織的績效考核。基層醫療衛生機構根據財政部門下達的預算控制數編制預算,依法取得收入,努力控制支出;建立健全財務管理制度,準確進行經濟核算,實施績效考評,提高資金使用效益。加強國有資產管理,合理配置和有效利用國有資產,維護國有資產權益。
加強財務風險的管控,保障基層醫療衛生機構正常運轉
“新財務制度”特別要求,嚴格禁止基層醫療衛生機構對外投資。同時,“新財務制度”還要求基層醫療衛生機構不得借入償還期在一年以上(不含一年)的長期借款,不得發生融資行為。同時,要嚴格控制負債規模。并要求單位定期進行債務清理,編制債務賬齡分析報告,及時清償債務,防范和控制財務風險,以保障基層醫療衛生機構正常運轉。
加強資產管理,保障資產安全與完整
1、基層醫療機構加強對壞賬的管理,一般情況下采取個別認定法確認壞賬,即對每項債務發生的時間、金額、原因、債務人的償還能力及其生活狀況等情況進行逐一梳理、分析,編制壞賬核對表,選派專人登門或郵寄方式催收賬款。2、存貨均按實際成本核算。除低值易耗品按實際成本計價,攤銷方法可以按一次攤銷法,也可以按“五五攤銷法”攤銷。其余存貨,包括衛生材料、藥品、其他材料均按實際成本計價,實行“零差價率”方法,按實際成本結轉發出存貨成本。3、基建工程支出并入“大賬”。為體現財務管理的全面性,基層醫療衛生機構在按國家有關規定單獨核算的同時,按基建賬(即按照《國有建設單位會計制度》單獨核算基本建設投資的賬套)相關數據并入會計“大賬”,以保證基本建設財務信息的真實性和準確性。
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二、構建人力資源績效管理體系所需遵循的原則
企業在構建人力資源績效管理體系之時，應當遵循下列原則。第一，對企業的發展戰略要明確。企業的發展戰略明確化可以確保不同層次的員工能夠統一地認識企業發展目標。第二，平衡實行績效管理。明確、客觀地進行績效管理，綜合考慮各個方面的指標并盡可能地加以結構化或者量化。第三，績效管理要結合薪酬以及精神激勵體系。績效管理不僅僅要讓員工得到發展，還要讓他們獲得切切實實的經濟利益以及精神激勵，并對不同層次的員工制定出不同類型的績效管理目標。
三、合理構建企業人力資源績效管理體系
績效考核可以有效指導企業人力資源的發展，因為企業員工的工作成績可以通過績效考核的方式加以體現出來。通過制定各種行之有效的培訓計劃對員工開展更好的培訓，可以有效提升員工的工作能力與業績水平。筆者在下文中具體介紹了幾種比較常用的績效考核評價方法與工具，供有關人員借鑒使用。1.關鍵業績指標法關鍵業績指標法是一種能將績效進行量化的管理指標形式，可用來設置企業經營管理內部特定的輸入端與輸出端的關鍵參數信息。通常經營單位會采用這種績效考核評價方式績效績效考核，但不適用于生產服務性的員工。2.相互平衡的指標體系這是對內部流程指標、客戶指標以及財務指標等各個指標開展分析，然后進行周期性的績效考核。另外還要樹立具備現代化的人力資源績效考核理念。若企業希望提升員工的工作積極性，就得將員工的薪資待遇同績效考核的結構相掛鉤。企業的管理者在制定績效考核時，要具備現代化企業的人力資源績效考核理念，與員工進行積極有效的溝通，及時幫助員工解決一些實際困難困難。這樣不但可以有效提升員工的工作積極性，進而提高員工的工作業績，還能進一步地促進企業健康良性的發展[2]。3.360考核法360考核法是一種廣泛應用于各企業的考核方式，又被人們稱作全方位考核法，其具有評價維度多元化的特點。360考核法具有客觀全面的優勢，其共分為跟被考核對象有較密切聯系的上級領導、同級工作人員、下級工作人員以及服務的客戶四組，每個組最少選擇6個人，接著由企業聘請外部的專業顧問分析四個小組對被考核對象的反饋評價，從而出具相關的分析報告交與被考核對象。
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一、基層醫療衛生機構實施績效管理的困境
1.績效管理制度不完善
當前醫療衛生機構管理制管理制度面臨的困境為：績效管理制度被單純地劃分為工資分配制度。從內容的層面來考慮，該制度側重點為物質產品，而忽略了對精神層面的建設；從方法論的角度來分析，重視激勵制度，而輕視了約束制度；從流程的層面來看，側重考核制度，而忽略了獎勵與懲罰機制。基層醫療衛生機構在技校管理制度上雖然能夠從一定程度上調動醫務人員的積極性，但是其制度優勢不明顯。
2.績效管理技術落后
當前醫療衛生機構的績效管理技術較為落后。其技術的參考對象為準繩、信息數據。落后的績效管理技術會影響考核報告的公正性，不能正確體現出真實的技校考核信息，如：業務水平低的醫生，其考核結果為：優秀。業務水平高的醫生，其考核結果是：合格。一般情況下，績效管理技術應用于：獲取績效信息、確定考核指標。值得注意的是，對于技校管理而言，其重要的依據為：考核指標，當考核指標缺乏科學性時，考核目標將違背考核結果。在當前環境中，某些行政部門的衛生醫療機構設置了績效指標：門診量、均次門診費。該指標能夠充分調動工作人員的積極性，在維護基層醫療公益性的基礎上，滿足病人們的需求。從健康的層面來考慮，醫療服務數量需要控制在合理的范圍內，門診量在考核期間，需要設置相對合理的機構數量、工作人員數量。同時門診每次平均費用應結合當地的經濟指標進行合理設置。考核醫療服務的最終指標為：其性價比的高低。
3.績效管理機制不合理
由于醫療績效考核主體不同，其考核模式也具有差異性。績效管理制度包括：管制體制、治理機制。當管理者從監管部門的層面衡量，機構體制常為前者。從付費者的層面來考慮時，醫療結構為后者。從屬性的角度出發，兩者的差異為：獎懲模式、考核模式的差異性。從績效治理機制的層面來考慮時，模式主要為付費制度。
二、基層醫療衛生機構實施績效管理的改革策略
1.完善績效管理制度
為了調動工作人員的積極性，衛生機構需要落實好以下幾個方面的工作：堅持精神層面與物質層面相結合，從而充分發揮工作人員的經濟屬性優勢。醫療結構可以把員工的福利、職稱測評等歸于績效管理制度，有效防止績效管理制度的功效減弱；將績效工資與文化建設相結合，文化精神作為醫院的軟實力，應保障醫療績效與實際工資相協調，從而充分發揮績效管理制度的作用。其次，部署激勵工作。績效管理制度不僅能夠調動員工的積極性，而且能夠約束員工的不規范行為。一旦績效管理形成重視前者忽視后者的習慣，將會為醫療機構的公益帶來負面影響，不利于病人看病。當機構重視后者忽略前者時，會導致員工的積極性降低。所以，為了保障基層醫療機構積極性與公益性的良好協調，績效管理工作必須具備科學性。對于傳統的績效管理而言，考核作為整項工作的目標，獎懲能夠保障工作環節的公正性。但是，由于當前的績效管理越來越復雜，涵蓋了績效輔導、計劃、反饋、改進等模塊，其重要原因為：延伸績效管理對部門、員工的利益。包括：應用績效管理模式，能夠加強機構的體制建設，從而提升總體服務質量。
2.加強績效管理技術應用
當考核指標不規范時，基層醫療衛生機構可以采取的措施包括：完善醫療服務信息平臺，該平臺能夠獲取豐富的醫療行為信息，該信息具備真實性的特征，屬于考核對象醫療行為的歷史記錄報告；完善分級醫療體系，主觀部門通過該體系，能夠掌握患者的醫療質量信息，使就醫模式更加規范，從而提供給患者更好的就診需求。當地機構還應加強硬件設施建設，為績效考核工作的開展提供更好的環境。值得注意的是，對于激勵理論而言，設立分級醫療體系、完善醫療信息平臺能夠獲取更多的醫療信息，但并非必要條件。主要原因為：考核部門在獲取真實的數據信息時，具有一定的主觀因素，一旦缺乏主觀因素，績效考核制度的優勢將不斷減弱。在政策環境下，績效考核所花費的經濟成本需要由醫療機構承擔，導致多數衛生醫療結構不愿意使用該策略。為了解決這一問題，醫療衛生機構需要及時設置激勵約束機制，該機制的模式包括：當考核主體是醫療衛生保鮮機構時，約束機制為機構與參保人員間的交易制衡機制；當考核主體為基層醫療衛生行政部門時，約束機制屬于民眾制約機制。其次，醫療服務體系包含較為模塊，具有一定的繁雜性與難度性，分級醫療體系、信息平臺難以收集隱性數據，僅能獲取顯性的公共數據，對于醫療衛生機構而言，隱性數據具有較高價值，其直接關系到其績效考核報告。為了避免考核對象侵犯患者的權利，并且保障考核對象在獲取隱私數據的基礎上，能夠為其服務。對策為：建設考核對象與患者間的激勵機制。從衛生經濟的層面來考慮，醫療服務供給競爭機制在保險預付費模式中，能夠有效達到雙方的平衡。另外，當考核主體不能收集到患者的隱私信息時，考核對象依舊能認真工作。因此，當考核主體獲取詳細的醫療信息時，能夠從很大程度上保障考核結果的真實可靠性。為了獲取該信息，分級醫療體系能夠對其做出有效的保障。其次，當考核主體未獲取隱私信息時，也應設置激勵機制，使考核對象能夠認真工作。
3.完善績效管理機制
基層醫療衛生機構通過設置市場化機制與治理相協調的模式，能夠促進我國基層醫療衛生機構的發展，具有公益性與可持續發展性。因此，績效治理機制具有重要意義。西方發達國家設立了競爭首診機制，并且獲得了成功。我國應結合當前國情，適當借鑒其經驗，績效管理模式與治理型市場化機制相結合后，能夠有效解決當前我國醫療衛生機構出現的普遍問題。在該機制下，考核主體、對象具有獨立性，同時，考核對象與服務對象間具有激勵相容機制，可以保障績效考核結果的真實性，維護了績效獎懲的公平性。當考核對象未能獲取隱性信息時，依舊能夠認真工作。雖然我國基層醫療衛生機構處于初級階段，市場化機制改革歷程有30多年，多數地區應用了績效管制體制，但是基層醫療衛生機構機制具有較強的約束力，如：考核主體與考核對象的粘性強，考核對象、服務對象、考核主體的激勵關系難以協調，導致績效管理制度難以充分發揮其作用，不符合激勵約束機制的發展目標。
三、結語
綜上所述，對于當前基層醫療衛生機構績效管理制度而言，存在問題的根源為：制度問題、技術問題。當技術出現問題時，績效管理效率將降低；當制度出現問題時，績效管理將失去作用。因此，為了徹底解決這一問題，管制型市場化機制應及時轉型為治理型市場化機制，并且落實好績效治理機制，從而實現基層醫療衛生機構的可持續發展。
參考文獻
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一、行政事業單位國有資產信息化管理的目標
行政事業單位國有資產信息化管理通過信息化系統平臺實現,經過統一的互聯網技術平臺,用標準化的數據報表和業務操作流程,及時、準確、全面地反映國有資產的管理狀態,從而降低了監督成本。國有資產信息化管理系統通過反映固定資產、無形資產的存量、變化等情況,提高資產的使用效率和投資收益;通過反映單位的資產負債情況,提高應收、預付賬款等國有資產的回收效率;通過計算自評報表和審核報表,完成國有資產的績效評價和盈利能力評估;通過與財務系統相結合,完善和細化國有資產的預決算編制工作。
二、行政事業單位國有資產信息化管理存在的問題
(一)國有資產信息化管理平臺缺乏系統性,數據無法對接
國有資產管理的歸口部門較多,相關部門各自為政,存在多套系統且沒有提供相應的接口。例如:財政部開發的行政事業單位資產管理信息系統;國家機關事務管理局開發的中央行政事業單位國有資產管理平臺;上級主管部門開發的財務決算軟件中的資產投資決算系統等等。各主管部門對于國有資產的統計業務,均從自身管理的要求出發,進行國有資產信息的歸集和登記,形成無法對接的系統數據,數據之間無法進行比對,加大了行政事業單位實施全過程在線管理資產的難度。
(二)國有資產信息化管理平臺缺乏全局思維,信息共享性差
國有資產信息化管理平臺缺乏“頂層設計”,各自形成的資產信息無法共享,造成報表數據重復性大。例如:通過行政事業單位資產管理信息系統報送的資產決算報表,中央行政事業單位國有資產管理平臺報送的資產決算報表,財務決算系統報送的固定資產投資決算報表以及向上級主管部門報送的國有資產績效考核、投資、處置等專項報告之間數據重復性較大,但無法信息共享,造成信息“孤島”。
(三)國有資產信息化管理平臺的數據源頭追溯性差
雖然國有資產的有關管理部門均開發了國有資產管理信息化系統,但在實際應用中基礎數據的追溯性差,數據來源不統一,口徑不一致。有些報表數據通過手工填寫,而不能從資產管理信息化系統或財務預決算系統中獲取,容易人為操縱數據,造成賬實不符。
(四)國有資產信息化管理平臺功能模塊開發不足
目前,行政事業單位國有資產管理信息化系統已經基本實現了固定資產和無形資產的卡片管理、存量統計和價值計算等功能,但仍缺少績效考核、管理評價、保值增值等模塊,沒有建立全面、完善、有效的國有資產評價指標體系。因此,國有資產績效考核、評價工作目前還處于手工計算階段,僅限于年初或年末依據有關管理部門的要求手工填寫報表上報,人為因素制約了考評結果,缺乏真實性和準確性。同時,容易造成資產重復購買、現有資產閑置等現象。
(五)國有資產信息化管理平臺與財務預決算工作相脫節
現行的國有資產控制與財務預決算控制相脫節。行政事業單位資產管理部門通過“中央行政事業單位國有資產管理平臺”報送固定資產配置計劃和決算報表;財務部門通過“財務預算、決算系統”報送固定資產購置預算和國有資產決算報表,二者相互脫節,容易造成數據重復采集、賬表不符。財務預決算系統無法通過國有資產信息化管理平臺獲取資產存量和購置計劃等信息作為編制預算的基礎,國有資產信息化管理平臺也無法通過財務預決算系統獲取資產負債情況、機構人員信息等作為編制決算的依據。
三、提高行政事業單位國有資產信息化管理水平的措施
(一)做好相關國有資產信息化管理系統的對接
將不同歸口的國有資產信息化管理系統之間進行對接;國有資產信息化管理系統與財務預算、決算系統進行對接;國有資產信息化管理系統與基建項目、政府采購系統進行對接,實現系統間的基礎數據共享,如圖1。國有資產的預算、采購、核算、變動、決算、清查、評價等業務均能在同一系統中操作實現,確保數據源頭的真實性,從而實現對資產變動信息的全過程管理。
(二)劃分職責設定權限,靜態管理變動態管理
國有資產信息化管理系統以用戶級別和權限設定為基礎,將不同部門設立為獨立的用戶組。根據資產的購買管理、實物管理、價值管理和使用部門等部門職責進行劃分,將用戶組及成員設定不同的管理權限。不同用戶在自己的權限范圍內,可以對資產的變動進行管理維護。這樣既能保證系統數據的安全保密,又能實現數據的及時傳遞和信息共享。系統維護由管理員負責的靜態管理方式,變為全員參與的動態管理模式。
(三)打破信息不對稱,實現國有資產信息化管理的信息共享
充分利用互聯網的優勢,實現國有資產信息化管理的信息共享。在同一平臺上,國有資產的相關信息可由不同的管理部門進行查詢、處理和決策。首先,國有資產的有關管理部門通過獲取資產信息,盤活閑置資產,實現大型儀器設備在院所間的調撥使用,提高使用效率其次,單位決策層通過對資產存量信息的了解,做出采購決策,避免盲目采購,滋生浪費。最后,單位資產管理員通過瀏覽單位資產信息和個人名下的資產,開展固定資產的微觀管理工作。
(四)國有資產信息化管理平臺與績效考核工作相結合
繼續深入研發國有資產信息化管理平臺的“績效考核評價”功能,進一步完善定量指標體系的建設,建立一套包括配置計劃執行率、政府集中采購率、資產調劑利用率、設備利用率、人均資產占有率、占有價值、資產增長率和資產保值增值率等的考核指標體系。通過國有資產信息化管理平臺的“績效考核”模塊實現對行政事業單位儀器設備綜合效益、單位盈利能力、投資收益以及國有資產管理能力的評估,完善國有資產的考核評價和精細化管理,讓所有的國有資產報表和考核報告能夠追溯數據源頭,保證真實性。
(五)國有資產信息化管理與財務預決算管理相結合
在財務預算管理中,資產配置的合理與公平取決于預算資金安排是否科學規范。國有資產信息化管理平臺通過與預算管理緊密結合,以增量調節、控制存量為管理手段,從源頭上管理資產配置的客觀需要,有利于資產購置、使用、投資、處置等工作的預算管理,使國有資產信息化管理能夠更加細化和規范。在財務決算管理中,國有資產信息化管理平臺能夠提供詳盡、準確、完整的無形資產和固定資產的卡片數據,為財政決算編制提供一手資料,是編制財務決算的基礎。行政事業單位通過國有資產信息化管理平臺全局掌握單位國有資產的存量、增減變化等信息,例如類別、價值、數量、和來源等,有利于部門決算細化編制的要求,確保決算的真實性和準確性。同時,財務決算系統能夠為國有資產信息化管理平臺提供資產負債、人員機構和往來賬款等情況,為國有資產決算提供了最準確的數據來源。
四、結語
目前,行政事業單位國有資產信息化管理工作已經取得了一定成效,部分信息化系統平臺已經能夠實現固定資產和無形資產的登記、領用、轉移、調撥和報廢等業務流程,在一定程度上實現了國有資產的在線監控。但不同管理部門之間的還存在著壁壘,需要將不同的國有資產信息化管理系統進行整合,實現系統對接和數據共享,保證數據源頭的一致性。根據職責分配權限,打破信息不對稱,提高資產使用效率、投資收益,做出合理采購決策。不斷深入研發國有資產信息化管理平臺的“績效考核”模塊,建立一套完整的能夠自動測算的考核指標體系,準確做出國有資產評價。同時,將國有資產信息化管理平臺和財務預算決算工作相結合,科學合理地編制國有資產預算和決算工作。通過國有資產信息化管理平臺,建立一個自下而上的數據匯集通道和自上而下的考核評價體系。
作者:劉盛潔 單位:農業部食物與營養發展研究所
參考文獻:
[1]王金平.初探國有資產管理平臺推進固定資產信息化建設[J].財經界(學術版).2016(20)
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文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)05-0028-02
1 我國政府績效考核的困境及原因
1.1 由于起步較晚,中國政府績效考核的發展還處于初級階段,面臨著許多困境
1.1.1 公共部門績效考核理論缺乏
績效考核是績效管理中的一個關鍵環節。績效考核首先產生于工商企業中,最早可以追溯到20世紀初泰勒進行的時間研究和動作研究,隨后法約爾將其從工商管理領域推廣到人類一般管理領域。100多年來,績效考核得到了一定程度的發展,但仍然不夠成熟和完善。與企業績效考核相比,公共部門績效考核則只有30余年的歷史,相關的理論更為缺乏。學術界對于公共部門績效考核的基本概念、考核程序、方法和技術等問題都存在較大分歧,對公共部門績效考核指標體系的設計更是五花八門,而且缺少科學性和系統性。因此公共部門績效考核的理論還十分欠缺,這必將在很大程度上制約著公共部門績效考核實踐的發展。
1.1.2 缺乏有效的績效溝通和激勵機制
目前我國政府績效考核中普遍存在著缺乏績效溝通的情況,這在相當的程度上影響著政府績效結果的應用和績效狀況的改進。績效管理的目標之一就是激勵政府工作人員,改善政府工作人員的工作績效。而傳統的績效考核割裂了考核者和被考核者的關系,沒有真正的認識到績效考核的主、客體之間的關系,兩者之間是相互獨立的,缺少相應的交流與溝通。這使公共部門人力資源的績效考核未能發揮其應有的激勵公務員積極性和主觀能動性的作用。
1.1.3 績效考核工作基本上處于自發狀態,沒有相應制度和法律作保障
我國政府績效考核大多處于自發狀態,沒有統一規劃,不能在政府系統全面推行;沒有建立起戰略規劃、績效計劃和績效報告等制度框架,績效考核的隨意性很大;缺乏統一的領導機構和績效標準,部門各自為政,無法進行部門或地區間的比較考核。考核結果上人為因素占很大的比重,使得其公正性無法保證,極大影響了績效考核的效率和質量。
1.1.4 考核內容不全面,沒有建立科學的考核指標體系
公共部門績效考核指標應力求細致、量化、全面。我國的公務員績效考核指標體系的主要缺點就是指標設計的粗糙化,即缺乏科學細化的指標設計,定性有余,定量不足,績效測評標準過于籠統,雖然有的部門出臺了一些細則,但由于工作性質、工作特點差異大,部門之間、被考核者之間缺乏可比性,考核者無所適從。過于籠統的考核標準往往導致考核結果的失真,嚴重損傷了考核的公正性與有效性。
1.1.5 績效考核標準粗糙
在實際考核中,績效考核定性指標的標準多為描述性的語言,表述不夠詳細清楚,給考核人員留下很大的個人空間發揮,“印象分”、“感情分”、“關系分”就會趁虛而入,不利于績效考核的真實性和客觀性。同時考核標準過于統一。雖然對領導職務和非領導職務公務員采用不同標準,但在各自層面內基本上是同一指標體系用于所有類型、所有層次的公務員,沒有考慮到每個職位的工作性質、特點以及對公務員素質的要求。從而使考核失去了公平性、客觀性。
1.2 我國政府績效考核面臨以上困境的原因的有很多,歸納起來主要有以下三點
1.2.1 績效考核制度和法律不健全
(1)政治體制上存在政出多門。
目前,各地普遍設置黨委組織部門與政府人事部門兩套人事管理系統(在政府工作部門內部二者大都匯為一體)。政府部門既是游戲規則的制定者,又是參與者。這樣造成了各職能部門職責劃分不清楚,協調指揮不順,從而導致考核流于形式化。例如,考核者受命于多方領導,又都不敢得罪,只好歪曲考核結果,使大家皆大歡喜,這樣的考核又怎能體現公平。
(2)缺乏科學的職位分類制度。
美國行政學者懷特曾說過:“現今人事管理建立在兩大柱石之上,一為選賢舉能,一為職位分類,兩者缺一不可”.職位分類的引入為我們建立科學的分類管理體制奠定了基礎。職位分類如同私營部門的工作分析,一直被認為是公共部門人力資源管理的基石。工作分析為工作人員的考核提供重要的依據。一個組織的建立最終會導致一批工作的出現,而這些工作需要由特定的人員來承擔。工作分析就是與此相關的一道程序。
(3)公務員薪籌制度和晉升制度存在不合理之處。
亞當斯密在《國富論》中說,公務員對工作的評估,很大程度上看其付出是否與得到成正比,同時也與其他人做橫向對比。因此,績效評估的成功與否與公務員的薪酬制度和晉升制度有密切的關系。如果公務員做出的努力和貢獻同組織給予的回報不成正比,那么績效考核就不會引起重視,最終只能流于形式了。
(4)相關法律不完善。
制度建設固然重要,但如果缺乏相關法規法律的支持和保障的話,制度建設也會失去它的堅強后盾。有法律法規的支持和保障,制度才能穩固的被確定下來,人們才會認真地按照制度辦事。
1.2.2 觀念障礙
我國歷來是個“人治”色彩比較濃厚的國家。政治文化對于推行現代績效管理以及進行公務員績效考核成效也是有極大的影響的。較之西方國家的法治社會、市民社會、民主理念,由于兩千多年來傳統的封建主義政治文化的影響,傳統的專制思想、集權思想、人治思想等,以一種超常的歷史慣性滲透到社會的每個角落。以至我國的政治文化環境有著明顯的人治管理、人情社會感性等特征。這也是不利于現代公共部門績效考核順利進行的重要主觀因素。
1.2.3 公務員績效考核本身具有的難度
除了制度不健全、政治文化環境影響外,公務員績效考核本身具有的特殊性也是制約考核順利實施的一個因素。公共部門考核不同于企業的考核,其難度很大,存在以下障礙:
(1)公務員的業績大都難以量化。
如果員工的工作業績都可以準確的量化,那么績效考核將十分容易,具有較強可信度,從而可以準確的衡量出績效水平。但在政府工作的大多數人員,主要從事一些事務性的服務與管理工作,工作成果通常都是以公共產品和服務的形式得以表達。因此,基于公共產品這種特性,對這種不具有可見性、可比性的工作績效進行準確的評估變得困難重重。使得對公務員績效考核方法的選取難于確定。
(2)公務員工作目標多元化難以具體核定。
造成公務員績效考核比較困難的主要原因還在于政府工作目標的多元化。政府組織具有多重目標,除了經濟的發展外,文化、教育、衛生、民政、公安、司法等方面都是政府組織所努力的目標。這些多個目標相互交織,使得考核者難以將組織總目標完成情況做出具體細致的分解與核定,增加了績效考核的難度。
(3)公務員績效考核難以建立統一的考核體系。
由于公務員工作性質差別大,種類繁多,內容復雜,造成了公務員績效考核難以用統一的指標體系來衡量。然而,從績效考核的要求來看,為了體現公平原則應盡可能地選用統一的指標體系。這就對指標體系的選擇增加了難度,如果績效考核的評價指標過少則會不全面,體現不出考核的作用;但指標過多會造成考核費用高、時間長、操作麻煩,效果未必顯著等后果。
2 完善我國政府績效考核的對策分析
政府人力資源管理的狀況直接決定著國家的核心競爭力,政府績效考核體制的建立和完善是提高政府績效的重要手段。面對以上存在的問題,我國政府的當務之急是借鑒先進國家的經驗和做法。通過完善政策和立法使我國政府績效考核走上制度化、規范化和專業化的道路。
2.1 全面建立法治化、制度化與科學化的政府績效考核體系
考核不同于一般的研究活動,尤其是對政府行為的績效考核,沒有制度保障是很難進行下去的,制度化也是當前國際考核活動的趨勢之一。我國的當務之急是借鑒先進國家的經驗和做法,通過完善政策和立法使其政府公務員績效考核走上法治化、制度化與科學化的道路。
首先,要從立法上確立績效考核的地位,促使政府開展考核工作,以提高公務員的工作效率。其次,從法律上樹立績效考核的權威性,績效考核機構在政府中應具有相應的地位,享有考核的權利,不受任何行政、公共組織或個人的干擾;考核結論能夠得到有效傳遞和反饋,切實用于改進政府公共管理;考核活動能引起公眾的關注,有充分的可信度和透明度,并接受社會公開監督。
2.2 強化績效溝通一激勵機制
在整個績效管理的過程中,績效溝通是一個非常重要的環節。無論是在績效目標的制定中,績效目標的實施,還是績效考核結果的運用,都需要考核主體和考核客體持續不斷的溝通。績效溝通的目的是在考核期內通過不斷地與評估客體溝通,確保客體在績效考核周期中自始至終都能把工作做正確,并在此基礎上對員工進行激勵。績效考核結果的反饋在這個過程中有著關鍵性的作用,要科學地使用考核結果,及時向考核客體進行反饋,將政府績效考核與獎懲制度結合起來,建立以績效考核結果為基準的獎懲制度和激勵機制。可以這么說:“沒有良好和有效的績效溝通,績效考核就沒有什么存在的意義,只有在實現了績效的溝通,進行了信息的反饋,績效考核才能體現其價值”。
2.3 建立多重考核體制,引人公民參與機制
政府績效考核的主體應多元化,績效考核的方式應該多樣化。要建立多重績效考核機制,要將政府自我考核、上級考核與專家考核、社會公眾考核相結合。政府績效考核要貫徹顧客導向的原則,考核的內容、標準和指標體系的設計要從為公民服務的立場出發,同時在考核過程中要引人公民參與機制,公民參與意味著公民可以以社會的主人和服務對象的角色對政府績效提出要求,協助和監督政府機構對他們的開支負責、對他們的行動負責、對他們的承諾負責。
2.4 考核方法上,應當采取定性分析與定量方法相結合、平時考核和年度考核結合
應用現代化的考核手段,建立考核模型,合理確定指標體系和指標的權重。另外,政府績效考核的成功需要建立一個完善的信息系統,進行及時的信息收集、分析。完備的考核資料和數據是開展績效管理的基礎。考核的時效應該是長短結合的,對長遠可持續發展規劃的制定和實現。這種主要針對行政領導的、強調考核時效長短結的考核內容設計,關鍵是為了糾正以往“政績型”考核模式只注重投人和過程,忽視效率和結果的弊端。
2.5 建立科學的績效考核指標體系
績效考核是一項系統工程。要使績效考核形成長效機制,必須建立科學合理、結構完整、功能配套、操作易行的考核體系。這一體系要既要關注政府績效的總體部署、戰略目標和規劃,又要選擇適當的績效考核模式,體現分部門、分項目、分層次、分地區特點,還要建章立制,建立績效考核報告制度、問責制度、獎懲制度等。績效考核體系具體包括:考核指標體系、考核方式體系、考核程序體系、俐古組織體系、考核制度體系、考核信息系統等。
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【Keywords】Department；？performance；？problem；？countermeasure
1教研室績效考核的內容及實施
各高校根據自身的實際情況，經過不斷的實踐探索和論證，大都建立了教研室績效考核評價指標體系，考核指標內容各高校之間可能略有不同，但從總體上來說，考核內容一般包括組織與師資隊伍建設、日常管理、教學工作管理、教研科研、特色與亮點等幾個方面，各指標還會進一步細化為若干考核要素。
教研室績效考核涉及的范圍廣、人員多，具體考核過程相對比較復雜，這就需要學校部門與部門之間、教研室內部人員之間密切配合，調動全員參與其中。在此基礎上建立配套的教研室績效考核實施方案，包括考核原則、考核辦法、考核步驟、考核等級及獎勵辦法，保證績效考核工作的順利進行，充分實現績效考核的效果。
2教研室績效考核存在的問題
2.1院校對教研室績效考核不夠重視
在目前的高校當中，為激勵教職工工作積極性，提高教育教學質量，往往比較注重的是對教師個人業務的考核，一般是由學校人事部門負責制定詳細的考核實施方案，學校各部門積極協調配合完成考核工作，考核內容相對比較簡單，考核結果作為教師評優樹模、職稱晉升的依據，教師對考核結果也比較重視。由于這種考核缺乏詳細的量化指標，在考核過程中難免會出現偏差，考核結果有時候也不是特別準確。此類問題的一旦出現，往往會影響到教師工作的積極性。
“教研室作為高校最基層的教學管理、組織單位，始終活躍在教學、科研第一線，直接面對教師和學生，開展教學科研活動，進行課程建設、實驗室建設、專業建設和師資培養等工作，教研室工作的狀況和水平，在某種程度上直接反映了學校教學工作的整體水平和教學質量的好壞”[1]。但目前在部分高校當中，對教研室建設和考核并沒有一個完整的框架體系，相關制度建設也比較滯后。這使得以專業教學團隊為基本劃分依據組建的教研室，并不能真正發揮應有的引領作用。由于對教研室的考核工作不能上升到一個比較重要的位置，教研室的各項工作也就只能停留于表面，很難向前推進了。
2.2缺乏政策環境支持，不能調動教職工參與的積極性
由于目前的教研室績效考核并沒有一套完整的績效考核管理制度，考核的結果雖然在人事部門的考核當中占有一定的比重，但還是遠遠不夠。對教研室的績效考核最終的落腳點是對教研室所有成員教學業績的考核，只有所有成員共同努力，教研室的各項工作才能保質保量的完成。但教研室的績效考核結果不能真正與教職工崗位聘任、職稱晉升、津貼發放等聯系起來，沒有完全體現優勞優酬的分配原則，使得教師對教研室績效考核工作缺乏積極性。“在日常工作中教師不愿將績效考核的內容與自己的實際工作內容相對照，對于考核中出現的一些自身問題，也不能進行認真分析，不會借助教研室績效考核改進自己的不足和提高工作績效，最終使績效考核的目的流于形式”[2]。
2.3績效考核內容過于復雜，不能突出重點，缺乏可操作性
教研室的日常工作貫穿于教育教學的整個過程，涉及的人員多、范圍廣，所以必須建立一套完整的績效考核評價指標體系，將涉及到的一些重要考核內容都納入進來。但目前在高校當中所建立的考核評價指標體系，大多內容比較多，考核的比較細致。看上去這是一個保證績效考核內容完整性的措施，但在實際的考核當中往往缺乏可操作性。一方面，執行考核方案的人員，畢竟時間、精力有限，不可能掌握各教研室方方面面的具體情況，在這種情況下，有些考核指標只能憑個人主觀影響去評價；另一方面，對于被考核的教研室來說，面對如此龐雜的考核內容，在自己有限的時間內無法完成，或者根本沒有涉及到的指標，只能東拼西湊，這就完全偏離了考核的目的。
2.4只重視考核結果，不重視考核過程，對考核結果不能及時反饋
教研室績效考核管理包括一系列循序漸進的過程。考核前應讓各教研室及其成員充分了解考核目的、考核內容、考核方式及考核指標體系。從目前來看，高校對教研室的績效考核在平時的教育教學過程中重視程度不夠，往往是快到了考核的時間，才開始注意這個問題，平時的教研室工作基本上背離了績效考核的內容。在考核結果出來以后，往往也是對考核結果予以重點強調，而對于考核中發現的一些問題及其產生的原因，不能認真分析，也無法給予各教研室有效的反饋意見，對教研室下一步的工作重點不能提出指導性的建議。
3完善教研室績效考核的對策
3.1建立教研室績效考核長效機制
教研室績效考核的目的在于充分發揮教研室的基層教學管理作用，要使績效考核能真正起到促進教學管理，提高教學質量的效果，高校首先應該從健全教研室績效考核管理制度入手，將其作為一項常規教學管理工作來抓。學校教學主管部門應對整個教研室績效考核的實施進行頂層設計，積極協調各部門密切配合，明確各部門的責權利，將績效考核經常化、制度化。
3.2建立教研室績效考核激勵機制，鼓勵教職工積極參與考核過程
教研室績效考核指標體系的內容必須十分貼切教研室的日常工作內容，也就是要和教研室成員的工作內容相一致，以達到以考核來促進工作績效的提高。在此基礎上，將教研室的考核結果作為其內部成員崗位聘任、職稱晉升、津貼發放的重要依據，建立旨在促進教師參與考核積極性的激勵機制。“在實施績效考核之前應當充分做好績效宣傳與輔導工作，讓考核者與被考核者能充分了解考核的目的；在考核指標的確定、評價、考核結果反饋、方法改進等活動中都應當有教職工的全程參與[3]；對考核比較優秀的教研室及其成員的工作業績能公開進行展示，以此增強教職工的成就感，主動參與到考核當中來。
3.3教研室績效考核指標體系的建立應有側重點
建立完整的教研室績效考核指標體系是達到考核目的的關鍵，指標體系的內容應當包含教研室各方面的工作內容，但在實際的考核中如果面面俱到的話，往往不能取得很好的考核效果。一方面在制定考核內容的時候，應該根據各高校教研室的實際，將教研室所承擔的一些主要工作作為考核的重點，切忌不分主次的進行全方位的考核；另一方面在確定考核指標各要素權重的時候，可以將一些關鍵工作所占權重定的高一些，將一些次要的工作權重定的低一些。在具體實施的時候，可以根據考核的時間周期內所從事關鍵工作的不同，有側重的調整考核指標體系的內容，是考核過程能夠主次分明，不流于形式。
3.4建立教研室績效考核反饋機制，合理有效的利用考核結果
教研室作為績效考核的主體，有權了解績效考核的最終結果和各考核指標得分的具體情況。作為高校實施教研室績效考核的部門，應該就考核過程、考核結果、考核中發現的一些問題，經過考核組認真的討論分析后，以書面的形式對各教研室進行信息反饋，有必要的話，最好能形成一個考核報告，以充分體現績效考核的公平、公開、公正的原則。
對于考核結果不能簡單的公布了事，“在考核過程中通過對各種資料相關信息的收集、分析判斷和評價，會產生各種中間考核資源和最終考核信息資源，這些信息資源可以充分運用到人事決策、教師的職業發展培訓、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去” [4]。各教研室在詳細的了解、分析考核結果后，認真分析各項考核指標具體的得分原因，對于不足的地方積極積極加以改正，適時調整下一考核周期內的工作方向，制定更加科學合理的教研室發展規劃。
4結語
教研室績效考核作為高校加強教研室建設與管理、提高教育教學質量的重要環節，高校若能從績效考核制度建設上予以規范，從政策上予以激勵，按照不同階段的工作重心適時調整考核重點，暢通考核反饋機制，充分合理利用考核結果，作為高校一項常規工作予以實施，常抓不懈，最后一定能取得顯著的考核效果。
參考文獻：
[]王穎.教研室績效評估體系構建與實踐[J].中國市場，2007，52：214-215.
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(1)績效管理與組織戰略脫節。
目前,GX提出了明確的戰略目標,但戰略目標未能通過績效管理有效分解和傳遞。考核的內容和指標體現不出公司的戰略導向,仍然只將考核重點放在收入指標上,在公司發展初期應該可以,但發展到一定規模后,必須綜合考慮影響公司持續健康發展的關鍵業績指標,而關鍵業績指標必須與公司戰略目標一致。GX公司在對戰略目標進行分解,形成績效管理目標是比較欠缺的。
(2)績效考核管理基礎薄弱、考核方法過于簡單。
GX公司績效考核管理的基礎工作很薄弱,沒有建立起完整、規范的績效考核與管理制度;考核沒有明確的、系統的配套制度作保障。
(3)缺乏完整的績效管理環節、沒有形成完善的閉環機制。
GX公司沒有完整的績效管理系統。一個完整的績效管理系統應該包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋與面談等四個環節。GX公司缺乏績效計劃、績效反饋等環節;同時,GX公司的考核結果也僅僅與獎金分配掛鉤,沒有將考核的結果反饋到人力資源管理系統的其它職能中去,例如指導新員工招聘、員工晉升、員工培訓等等。
(4)績效考核指標過少、不成體系。
GX公司對很多非常重要的關鍵指標都沒有放在重點考核中,比如回款率、客戶維持率、故障處理及時率、投訴率、安全事故率等。量化的績效指標主要是市場收入指標,大多是一些感性的、無量化的考核,比如工作完成情況、工作態度、工作能力等都是通過主觀影響評定。對于科學確定績效考核的指標以及如何使考核的指標具有可操作性,GX公司考慮得不很周到。
2 基于BSC的關鍵業績指標設計
為了更好的實現企業的戰略目標,必須認真分析公司的關鍵成功因素。在對關鍵成功因素進行分析時,我們可以利用平衡計分卡原理(BSC),從多方面考慮企業戰略實現的關鍵成功因素,從企業戰略目標的出發,通過對財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面關鍵要素的提煉,形成財務策略目標、客戶策略目標、內部運營策略目標以及
學習與成長策略目標,進一步將關鍵要素轉換為財務、客戶、內部業務、學習與成長四個方面的指標,通過指標之間相互驅動的因果關系,實現績效考核、績效改進、戰略實施乃至戰略修正的目的,即一方面通過財務指標保持對組織短期業績的關注;另一方面通過員工管理、信息技術的運用與產品、服務的創新提高客戶的滿意度綜合考慮,共同來驅動組織未來的各項績效,實現企業長遠戰略目標。
(1) 財務策略指標:為確保公司整體財務目標的實現,從公司財務指標層層分解,與本崗位相關聯的財務衡量指標如:內部考核利潤、成本、可控費用等。
(2) 內部運營策略指標:依據本公司績效目標,由該崗位的主要職責提取的,能夠表明工作質量和效果,用于考核和管理被考核者業務工作完成情況而設定的可量化的或可行為化的考核指標,對公司的戰略目標有增值作用。
(3) 客戶策略指標:通過對員工行為的考核,實現其對客戶服務質量的改進。
(4) 成長策略指標:員工在追求自我完善與發展的過程中,通過努力開展管理創新和技術創新,最終實現個人能力的提高。
GX公司戰略目標BSC中根據公司總體戰略目標,將其分解為不同層面的目標,從財務和非財務等方面綜合設置績效指標,促使績效考核符合公司發展戰略目標。通過平衡計分卡,我們可以進行公司上下的戰略溝通,查找和發現公司各種管理方面的不足,避免出現過于注重眼前利益的問題,以及業務水平和管理水平不均衡發展的現象。在本次績效考核指標的設計中,綜合運用了平衡計分卡和KPI分析法,構建公司及各部門和員工的績效指標體系。
具體程序是從公司的遠景目標和發展戰略出發,從平衡記分卡四個維度的找出公司級績效指標,然后在此基礎上從BSC的財務、客戶、內部業務流程以及學習與成長四個方面建立各部門的KPI指標,并以此作為部門經理的KPI,最后是將部門KPI進一步細分,從而確定具體崗位的績效指標與考核標準。
3 公司績效考核實施
3.1 公司績效考核評價
績效考核指標確定以后,我們就要按照考核周期、考核程序進行員工績效情況進行考核評價,月度績效評價一般只對業績指標進行考評,主要用于月度績效工資的發放標準;年度績效考評除了業績績效指標外,還要對能力指標、態度指標進行考評,能力與態度考評一般通過給上級管理者或同事之間根據日常的感知進行模糊評分。
我們根據各員工的綜合得分進行年度等級評價,一般來說,根據績效考評得出評價結果后,可以按照順序確定評價等級。評價等級有多種表示方法,對于一般員工可以按照五等分法,根據員工的考評分值形成正態分布的形式,劃分等級。
3.2 考核周期
考核周期設置不宜過長,也不宜過短。考核周期的選擇因各企業性質、要求的不同,沒有唯一的標準,可以為一個月、一季度、半年或一年,也可在一項特殊任務或項目完成之后進行。如果周期過長,一則可能給評價帶來誤差,二則考核不及時、過分滯后而失去考核的激勵作用。如果考核周期太短的話,將大量增加考核的工作量,增加考核成本,影響正常的生產活動,反而給公司經營管理帶來負面影響。
因此,在設計GX公司績效考核周期時,著重考慮了以下因素:
首先根據工作任務的完成周期來確定績效考核周期。
其次根據員工的工作性質來確定考核周期。不同人員的工作性質不同,對其的考核周期應有所區別。
第三,要考慮績效考核的成本。
綜合考慮以上幾個方面的因素,GX公司將考核周期定為對普通員工按月度、和年度考核。對中層管理人員實行月度、半年和年度。
在月度考核時主要考核業績指標,主要用于月度績效獎金的發放;在半年及年度考核時,不僅考核業績指標,同時對能力指標、態度指標進行綜合考核,主要用于年終獎、工作調整、崗位晉升等的評判依據。
3.3 考核程序
(1)對各部門及負責人進行考核評分,綜合行政部進行統計、匯總后形成考核報告,經公司考核領導小組審核;
(2) 綜合行政部將部門考核結果書面反饋到相關部門負責人;
(3)部門負責人對下屬進行評分并根據得分確定下屬的綜合評定等級,報綜合行政部,綜合行政部將所有綜合評定結果上報考核領導小組審核;
(4)審批后的考核結果反饋到各部門,由各部門負責人將最終考核結果反饋給相關被考核人,并對成績工作,指出工作不足或存在的問題,提出改進的建議;
(5)對考核結果有異議的部門或員工,可提出申訴;對無異議的部門或員工,綜合行政部將考核表及有關考核資料整理歸檔,并依據考核情況改進考核方案,使考核體系更加完善,符合企業實際。
3.4 績效面談反饋與申訴
綜合行政部將最終考核結果正式反饋給各部門經理,部門經理將考核結果向部門員進行面談反饋,肯定成績,指出存在的不足,提出改進建議,并與下屬共同商討進一步的改進計劃和措施。
如果下級對考核結果存在異議,上級需要正面解釋,如果不能解決,員工可以進行申訴,以采取書面形式向綜合行政部提交申訴書。
參考文獻
[1]王菲主編.現代人力資源管理與開發[M].昆明:云南大學出版社,2000:200212.
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二、考核辦法
實行首席考核員制度，衛生局考核監督小組根據年度城鄉社區公共衛生服務考核實際需要，從城鄉社區衛生服務項目首席考核員、考核員專家庫中隨機抽取，確定2010年年度城鄉社區公共衛生服務項目首席考核員及考核人員。
根據基本和重大（專項）公共衛生服務項目考核指標體系，對照任務書內容，由首席考核員負責制定相關項目考核細則，由衛生局組織考核人員進行培訓，統一考核標準，統一評分辦法，匯總項目考核成績，提交項目考核報告。
三、考核對象
（一）十三家鎮（街）中心衛生院（社區衛生服務中心）。
（二）承擔公共衛生任務的專科醫院以及市屬衛生醫療機構（包括民營醫院）。
四、考核依據
1.《國家基本公共衛生服務規范》
2.《省基本公共衛生服務項目績效考核實施辦法》
3.2010年市城鄉社區公共衛生服務項目考核辦法
4.《市2010年城鄉社區公共衛生服務項目任務書》
5.《市衛生局2010年工作要點》
五、考核時限與準備
1.考核時限為：2010年1月1日—2010年10月31日期間的各項基本、重大（專項）城鄉社區公共衛生服務工作，特別是傳染病防控等工作完成、落實情況。
2.各醫療衛生單位按《市2010年城鄉社區公共衛生服務項目任務書》要求，11月8日前完成自查評估。
六、考核內容
（一）資料考核
1.各單位準備好城鄉社區公共衛生服務年度工作總結、自查結果；對服務站、責任醫生及公共衛生聯絡員每月及年度考核結果；各村社區人口數、戶數、責任醫生、公共衛生聯絡員花名冊；城鄉社區衛生服務工作報表資料（以上材料統一交考核組）。
2.按照《市2010年城鄉社區公共衛生服務項目任務書》整理好有關資料。
3.職能部門季度考核反饋存在的問題以及專項督查通報落實整改情況的匯報。
（二）現場考核：
從第三輪已實施健康體檢的行政村中，隨機抽取院內、外各2名社區責任醫生，考核責任醫生工作完成情況，現場抽查職能部門督查存在的問題整改情況。
（三）滿意度考核。
七、考核安排：
（一）考核分三組，由兩個階段進行。第一階段鎮街中心衛生院，每個單位半天；第二階段市屬醫療衛生機構、民營醫療機構及專科醫院，每個單位半天。
（二）具體時間安排：
11月15日對考核人員由衛生局組織培訓，統一標準；
11月16日—21日為分組考核時間，具體對單位考核時間由各組長提前通知；
11月23日前各首席考核員將考核成績和考核報告上報局醫政科、衛監疾控科，醫政科及衛監疾控科進行整個考核成績再匯總，寫出各塊總結報告，11月25日前由醫政科將2010年年度城鄉社區衛生服務考核總結報局考核領導小組。
八、考核要求
篇11
一、醫院績效量化考核改革方案的構想
(一)績效量化考核體系的建立
我院可借鑒和汲取平衡計分卡和關鍵業績指標等先進績效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的績效量化考核體系和方法。考核體系可簡單概括為為“兩個方面、三個層級、七個維度”。兩個方面：行政管理考核，醫療業務考核。
三個層級：科內自控考核，職能科室對臨床、醫技、后勤保障科室考核，院領導對職能科室考核。七個維度：業務量考核、醫療質量考核、服務水平考核、工作效率考核、經濟效益考核、創新能力考核、病人醫療費負擔水平考核。
(二)績效量化考核標準的制定
在醫院績效量化考核的總體框架下，按考核層級分別制定科內自控考核標準，行政職能科室對臨床、醫技、后勤保障科室的考核標準，院級領導對行政職能科室的考核標準。考核標準的制定遵循以下“七個原則”：效率效益原則、質量安全原則、科學系統原則、可操作能對比原則、激勵與約束原則、定量定性原則、評價指導原則。標準涉及全院的所有科室及崗位，每個指標都確定了考核辦法和得分標準。
(三)績效量化考核的實施
績效量化考核可分科室內部考核、行政職能科室對臨床醫技和后勤保障科室考核、醫院領導對職能科室考核，由定期檢查與隨機抽查相結合的量化考核機制。在考核中堅持“三個保證”，即保證考核次數、保證考核內容、保證考核質量。
(四)對績效量化考核結果的應用
(1)科內考核小組完成對科內職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結果，并將正、負激勵在當月獎金中兌現。
(2)各行政職能科室在完成對臨床、醫技、后勤保障科室每月的考核后，要依據《考核登記表》填寫《考核匯總表》，同時寫出《考核報告》，報分管院領導審核簽字。由院長主持召開全體院領導和行政職能科室主任參加的院辦公會，在會上各行政職能科主任匯報上個月考核的全面情況，在認真分析總結的基礎上，研究解決問題的措施和辦法。將考核結果的正、負激勵列表報送計劃財務部，在當月臨床、醫技、后勤保障科室獎金中兌現。
(3)院領導集體匯總上個月對各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負激勵意見，填寫匯總表送計劃財務部，在行政職能科室的當月獎金中兌現。同時院辦公會針對考核中存在的問題或亮點，進行缺陷管理或經驗推廣。
(4)在每年度終了，分別由科內考評小組匯總出對科內職工的全年考評情況，并根據考評情況，按百分制換算出對各科科主任和護士長的考評得分，在年終考評時所有優秀科室和先進個人均以考評得分排名確定，一改過去年終“評優秀”為考核“出優秀”，做到了憑業績看干部、以成效論英雄。
二、以績效量化考核為基礎的獎金分配
每個醫院獎金的分配都需經歷一個從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對完善，從單純以經濟效益考核為分配依據到以綜合績效考核為分配依據的過程。
(一)績效分配的原則與目的
堅持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術含量、高風險程度、高勞動強度傾斜，質量、數量、效率、效益綜合考慮的原則，可以根據醫院不同的發展階段相應調整權重比例，有所側重，并加以質量考核和關鍵指標控制，以此引導全院各科室和職工從單純重視經濟收入向追求綜合業績轉化，從整體上實現醫院社會效益和經濟效益的同步增長，使醫院走上一條全面快速可持續的發展之路。
(二)參與績效分配的項目
經濟效益（以業務收支節余來體現）為各科室的業務流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量來體現）為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對工作量實行計量評分，如臨床科室的門診人次、收住院人次等;風險程度（以各類別科室的權重系數來體現）;業務能力（以各崗位權重系數來體現）?可根據醫院現行的崗位權重系數就很好;成本控制（以收入支出比來體現）?可控性支出及不可控性支出;質量水平（以關鍵質量指標來體現）。
根據每月績效量化考核的各種質控指標的情況，對當月獎金進行矯正。如醫療質量、護理質量、行政管理質量、患者滿意率、患者人均門診費用、患者人均住院費用、患者平均住院天數、藥占比、收入支出比等。
結束語
真正能調動全體員工的積極性、主動性和創造性的績效分配方案，真正體現“績效優先、按勞分配、兼顧公平”為原則的獎金分配方案的出臺，需要通過全體員工的共同參與，從崗位設計、崗位分析、崗位描述、崗位說明書編寫、崗位評估；從工作質量、工作環境、病人安全、工作績效、醫療成本優化和顧客滿意等方面獲取改進的潛能，不斷改進醫院的崗位管理和服務效率，降低成本，提高顧客滿意度、員工滿意度，增強醫院的市場競爭力，促進社會效益的不斷提升和醫院又好又快發展。
參考文獻：
[1]任真年.《現代醫院績效考核與管理》，清華大學出版社，2009年
篇12
（一）校長。
主要考核校長的德、能、勤、績、廉等五個方面，重點考核工作實績，具體考核細則由教育局制定并由上級主管部門組織考核。
1、德：主要考核校長的思想政治素質、人格素養、職業道德等方面的情況（10%）。
2、能：主要考核校長的辦學理念和教育思想，以及科學決策、依法治校、民主管理、溝通協調、教育教學和引領教師專業發展等方面的能力（10%）。
3、勤：主要考核校長的工作作風、履行職責及上課等方面的情況（30%）。
4、績：主要考核校長全面貫徹黨的教育方針、實施素質教育、提高教育教學質量、改善辦學條件、建設平安校園、引領學校師生發展以及自身教育教學質量等方面的實績（40%）。
5、廉：主要考核校長校務公開、經費使用、人事管理等方面廉潔自律的情況（10%）。
（二）副校長（專職副書記、工會主席）、中層干部和兼課服務人員。
主要考核學校管理和個人學科教學兩個方面，績效考核總分按比例進行分配，副校長學校管理工作和個人學科教學之比為6：4，中層干部及兼課的服務人員為5：5。中層干部學校管理工作考核辦法參照對校長的考核辦法進行，兼課服務人員根據所從事的服務工作學校另制定考核細則；個人學科教學工作考核內容及計分辦法與科任教師考核辦法相同。
（三）科任教師。
主要考核履行《教育法》、《義務教育法》、《教師法》等法律法規的法定職責，履行學校規定的崗位職責和完成工作任務的實績，主要包括德、能、勤、績等方面，重點考核工作量和工作成績。
二、獎勵性績效考核方法
（一）德：包括思想政治素養、師德師風等方面。重點考核教師履行《中小學教師職業道德規范》，遵守《四川省教師職業行為“八不準”》和學校規章制度的情況（10分）。
（1）加分：受到各級黨委、政府和相關部門授予榮譽稱號或受到綜合性表彰的予以加分。鄉鎮黨委政府（縣級部門）加0.5分，縣級黨委政府（市級部門）加1分，省級黨委政府（國家部門）加2分，國家級加3分（本人提供原始材料）。同類表彰按最高等次加分，每人在考核期內加分累計不超過5分。以上獎項加分只在本學期考核時使用一次，下輪考核期限不再加分。
（2）扣分：體罰學生造成嚴重影響者扣1分，工作不服從安排者每次扣1分，因工作不當，引發家長告狀至上級黨政或主管部門，經核實應負主要責任的1次扣2分，學生出現重大違紀在場未予以制止，經學生證明屬實的1次扣2分，出現重大安全事故在場不參與處理的，經學生證實1次扣2分。違犯學校《職業行為十不準》一項次扣1分。考核期限受到通報批評、黨內外警告、行政記過處分的，視其情節輕重和影響大小，扣除相關責任人一次績效考核得分的2-5分。
（二）能：包括教育教學能力、教育科研能力、繼續教育、教師專業發展（10分）。
教育教學能力主要考核教師組織管理學生、學生思想工作和結合所教學科內容在課堂教學中實施德育的能力，考核教師鉆研課程標準和教材、設計和組織課堂教學、應用現代教育技術等方面的能力。以當期學生評教為依據，滿意率達80％及以上記5分，大于或等于60%--80%（不含80%）記4分，低于60%記3分。
教育科研能力主要考核教師開展或參與教育教學研究與改革、課題研究、總結提煉教育教學經驗等方面的能力以及取得的教研業績；繼續教育主要考核教師參加各類學習培訓、學歷學位提高和個人專業發展的情況。按時參加和完成常規教研任務記5分。
（1）加分（教育行政部門）：參加教育科研、教研、技裝等電教部門組織實施的課堂教學競賽榮獲二等獎以上的，縣級加1分，市級加1.5分，省級加2分，國家級加3分（本人提供原始材料），同類表彰按最高等次加分，每人在考核期內加分累計不超過5分；課題立項成功，縣、市、省、國家級分別加1、2、3、5分，結題對應級別分別加2、4、6、10分（只限主研人員）。
（2）扣分：不按時上交計劃、總結、試卷分析等規定上交的材料，每缺一項次扣1分，不按時參加本教研組常規教研活動，每缺1次扣0.5分；未完成學校規定所寫的論文或經驗文章者扣2分。凡繼續教育考核不合格者扣5分。
加分、扣分只在本學期考核時使用一次，下輪考核期限不再加分、扣分。
（三）勤：包括教育教學工作量、教學常規、出勤、學校兼職等方面的工作。教育教學工作量主要考核教師任課及擔任班主任工作的情況，教學常規主要考核“教學六認真”情況，出勤主要考核教師遵守學校工作制度的情況（35分）。
1、計分辦法：周課時達到學校平均節次為基本工作量（不含課時系數），可得基本分35分。
周基本工作量=全校周課時總量/撥入績效工資人數
（1）教育教學工作量：主要考核教師任課的情況（超出平均課時的以課時津貼體現，不記分值），根據學科系數計算周課時。
超工作量=實際上課節次x課時系數+其他工作量-基本工作量
各項專職管理員計1個基本工作量（即全校平均課時）。
跨級或跨學科的每周加1課時計算，55歲以上男教師和50歲以上女教師（虛歲）每周增加2課時計算，但增加課時不計系數。
（2）管理崗位工作量：
1副校級按學校教師基本工作量的1.5倍計算，減去應承擔的工作量2節，加上本人教學課時計工作量；根據教育局規定，分管安全的副校長可以不上課，若沒有上課，不減應承擔工作量；中層干部按學校教師基本工作量的1.2倍計算，減去應承擔的工作量4節，加上本人教學課時計工作量。
2年級組長2節/周，教研組長1節/周，備課組長1節/周。
3兼職理化實驗員記1/2基本工作量，兼職生物實驗員2節/周，電教、網絡計算機管理員5節/周，教務員6節/周，辦公室工作人員6節/周，校內、外安全巡邏0.5節/天，藝體器材保管員5節/周。后勤人員根據上級規定記1/2基本工作量；所有行政兼職1節/周。
2、扣分：
（1）出勤：按學校出勤制度和會議制度執行（學校提供印證材料）。
（2）臨時性任務的安排和布置，推諉、拖拉、講條件或完成不理想，根據情況一次扣2分（教務處或相關部門提供印證材料）。
（3）教案、作業或其他資料檢查：缺少一節（次）扣1分（教務處或相關部門提供印證材料）。
（4）未經教務處同意的隨意調課，一次扣1分（教務處、值周領導提供印證材料）。
（5）達不到基本工作量一課時扣0.5分。
（四）績（綜合目標考核）：包括教育效果、教學業績等方面的內容。（45分）。
1、統考科目教學成績（含畢業班畢業學期體育科）。為了培養教師團結協作，整體推進學校教學質量的提高，學校實行捆綁式考核，凡是學區組織統一考試，學科成績居片區第一名者得45分，每下降一名扣2分。第一名與第二名比較多1分加1分。畢業班畢業會考學期實行雙向比較，就高不就低。在縣上比較居第10名得基本分45分，每上升一名加2分，下降一名扣2分。如果學區不進行統考，學校將舉行考試，根據同層次人平分、并結合學生鞏固率按6：4計算綜合得分，按3：5：2的比例分班分科按45、43、41計分。
2、非檢測科目（音樂、體育、美術、微機）以及考查科目的考核：由學生評教和鞏固率按6：4計綜合分，全校非檢測科目教師以綜合分按3：4：3比例確定人員后，依次計45、43、41分。若上級舉行了大型的活動，根據所獲名次按統考科目的名次計分。
3、任多個班的按各班得分取平均分為教師教學成績綜合得分，主要工作任務與其他工作任務以8：2計分。
4、非教學人員如圖書管理員、實驗員等，由學校教師代表和學生代表根據服務工作情況打分，80分以上為一等，70-79為二等，70以下為三等，分別計45、43、41分。分管安全工作的副校長若未上課，按教育局對學校安全工作考核的等級計分，按一、二、三等獎分別計45、43、41分。若上了課，其教學成績按安全得分和任教得分的平均分計入。
5、指導教師加分：音樂、體育、美術、科技制作、學科競賽等上級要求學生參加的各項競賽活動，學生獲得縣級以上的集體或個人等級獎的指導教師，集體項目一等獎加5分，二等獎加3分，三等獎加2分，市級以上等級獎均記5分。個人項目一等獎（第一名）加3分，二等獎（第二名）加2分，三等獎（第三名）加1分，市級以上等級獎均記3分。（同一類別只算最高的一次，一學期累計不超過5分）。凡是指導教師兩人以上的均不計分（除音、體學科外）。
教師教學成績得分=45+加分-扣分。
（五）班主任工作。
班主任既作為科任教師參與考核，同時又單獨考核班主任工作履職情況。主要考核班主任對學生的教育引導、班級管理、培養學生組織能力、安全教育、家校聯系等方面的情況（說明：學校根據班主任所任班班額大小、寄宿學生多少等因素確定考核打分方法。具體方法見政教處《壇同鎮中班主任工作考核細則》，本部分考核由政教處具體實施。
三、考核程序
1、校長的績效考核程序
（1）個人述職。校長撰寫述職報告，并在全校教職工會上對本人年度工作進行述職。
篇13
1 當前醫院財務崗位績效考核的現狀
在醫院財務崗位中，財務人員的工作職責包括會計核算工作、如記賬、算賬、報賬和醫院整體財務預算、成本管理等，這些工作是醫院快速發展的關鍵。為了推動醫院財務工作的有序進行，必須構建科學完善的績效考核體系。然而醫院財務崗位是一個工作量比較煩瑣、工作量無法量化的崗位，在績效考核的過程中，基于上述因素，使得績效考核難以系統化地呈現出來。
一方面，在醫院財務崗位的績效考核過程中，由于財務崗位的工作量比較復雜，工作劃分并不清晰，身兼數職現象較多，替班、頂班現象比較多，這些都加劇了醫院財務崗位績效考核的難度。醫院財務崗位的管理人員為了有效地提升管理效率，往往采用平均主義的方式來進行一刀切，或者采用單純的工作日績效考核制度。
另一方面，醫院財務崗位的工作人員的責任比較大，關系著醫院財務管理的質量，關系著醫院快速穩步的發展。在財務崗位績效考核的過程中，財務管理者往往忽略了績效考核體系的重要作用，將績效考核當作一種輔助，仍以傳統的工資制度為主要的參考。可見，在醫院財務崗位的績效考核中，由于財務崗位自身的特殊性，使得績效考核難以有序開展，績效考核體系難以形成和完善。這與財務崗位的工作量形成了一個矛盾體，財務崗位的工作量越復雜越大，績效考核越難以開展，財務人員的心理排斥越嚴重，工作積極性和工作動力難以提升。
2 醫院財務崗位不同工作職責的績效考核量化標準
醫院財務崗位是一個系統化的崗位，財務崗位包含的工作量及工作需求都是比較大的，一直以來醫院財務崗位的工作職責劃分并不清晰，這給財務崗位的績效考核增加了難度。為了構建系統科學的績效考核體系，必須明確醫院財務崗位的工作職責，在此基礎上實施績效考核的量化標準，只有這樣才能有效地提升醫院績效考核的質量，才能切實提升財務崗位工作人員的積極性和責任心。
2.1 出納崗位的績效考核標準
在醫院財務崗位中，出納崗位發揮著重要的作用，出納崗位按照不同的工作職責，可以分為現金出納和銀行出納。前者主要是負責各種現金報銷工作及醫院各個門診的入賬工作、存款工作。后者主要是負責銀行收支業務，每月編制銀行存款余額調節表，對于尚未到賬的款項，銀行出納要做好統計、分析、催繳等工作。此外，現金出納在統計與匯總的過程中，還應該充分結合醫院現金管理的規章制度，保障醫院現金的額度不超過定額標準，銀行出納則還需要做好與相關客戶的溝通協調工作。醫院財務部門出納崗位的績效考核量化標準，應該充分結合兩類出納崗位的不同工作量和工作方向，按照百分制來進行績效考核的量化和統一化。在實際的績效考核體系構建中，應該以數字代替模棱兩可的評價方式，通過這樣的量化方式能夠提升績效考核的精準性和精確性，有效地提升績效考核的質量。對于現金出納，保障醫院現金安全是最重要的工作職責，在績效考核中”現金安全“的占比較高，一般為30%。其次績效考核中占比較大的是對醫院現金制度的遵守情況，當然還包括日常出勤、工作態度等方面的績效考核。對于銀行出納來講，績效考核體系中”支票管理“是重要的考核內容，這是銀行出納的最主要的工作職責。在績效考核體系中，支票管理必須按照科學的規章制度，必須明確管理方法，在績效考核體系中，該部分占比達到了30%。其次是銀行出納的主要工作內容，如核對銀行存款、借款、應收款項等。當然在銀行出納的績效考核中，還包括出勤、工作態度等其他方面的內容。
2.2 收入支出會計崗位績效考核標準
收入會計崗位和支出會計崗位是醫院財務崗位的兩個不同的崗位，同時承擔著重要的工作職責，工作任務不同，績效考核的標準也不大一樣。收入會計崗位的主要職責是熟悉收入記賬科目，確保醫院各項收入都能夠準確無誤地計入會計科目。特別是醫院門診收費數量比較龐大，收費標準各不統一，在核算應收款項時，收入會計崗位的工作人員必須按照明確的款項名目，做好與收費員的接頭與溝通工作。支出會計崗位的主要工作職責是做好對票據的審核與核對，做好票據的購買工作。同時，對于支出會計來講，他們還需要做好對醫院固定資產的清算與管理，做好醫院財產的維護與管理等基礎工作。
對于收入崗位會計來講，在績效考核體系的構建中，”賬務處理“是主要的考評標準，在整個考核體系中占30%。在實際的績效考核中，側重于考核收入會計的賬務處理能力及質量。其次是醫療款的處理和核算，占比25%，其余考核項目包括出勤、工作態度等基礎方面。對于支出會計而言，在績效考核體系中側重于支出項的管理和控制。醫院在運營的過程中會產生各種各樣的手續費用，包括現金手續費用、銀行支出手續費用。作為支出會計，在具體的工作中應該按照科學的標準，不斷提升對各類手續費的管控，這在支出會計崗位績效考核中占30%。其余考核項目包括出勤、工作態度等基礎方面。
2.3 工資會計的績效考核標準
工資會計是醫院財務中不可或缺的核心崗位，醫院各個崗位的工作人員眾多，工資基數龐大。工資會計的主要崗位職責是負責整個醫院人員工資的發放，包括醫生、護士、后勤人員等。在工資發放的過程中，對于五險一金等款項扣除工作等，工資會計要了解國家的政策條例，同時做好與醫院內部人員的溝通解釋工作。此外，工資會計還需要按時申報職工個稅、繳存職工住房公積金等。
對于工資會計人員的績效考核標準，應該充分結合工資會計的具體工作職責和工作任務量。工資會計人員的主要工作職責是負責全院員工的工資、獎金、補貼等足額定時發放。在績效考核標準中，這部分考核內容應該占據30%的比重。同時，工資會計人員還應該做好全院員工工資獎金的檔案管理工作，考核占比為20%。其余考核標準包括出勤、工作態度等。
2.4 主管會計的績效考核標準
在醫院財務崗位中，主管會計是處于核心的作用，主管會計負責審核各類的財務報表及財務信息，確保醫院財務人員在日常的會計工作中能夠準確無誤的進行。同時，主管會計對一定時期債權債務臺賬進行登記。同時會計主管還負責與財務主管的對接和協調，在充分發揮自身監督作用的同時，更應該有效地對醫院的財務會計工作進行明確的監督與監管。稽核會計崗位的工作人員在實際的工作中，主要負責對內會計工作的信息審核。在信息審核的基礎上，還需要著力處理好醫院會計工作的監督與指導。
