引論：我們?yōu)槟砹?3篇企業(yè)庫存管理范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
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一、現(xiàn)有供應鏈中庫存管理的四種橫式
根據(jù)供應鏈中庫存管理主體及內涵的不同，主要存在以下四種模式：
(一)傳統(tǒng)庫存管理模式
在這種庫存管理模式下，供應鏈上各節(jié)點企業(yè)的庫存管理是割裂的、各自為政的。供應鏈上的每一個節(jié)點，企業(yè)都擁有自己的庫存并各自管理自有庫存，都有自己的庫存控制策略和庫存管理模式，而且相互封閉。供應鏈中傳統(tǒng)庫存管理模式是基于交易層次之上的由訂單驅動的靜態(tài)單級管理庫存的方式。各個節(jié)點企業(yè)確定庫存持有量的依據(jù)僅僅是其下游企業(yè)的訂貨單，各個企業(yè)之間并無溝通協(xié)調機制，僅根據(jù)訂單來決策庫存的持有量，信息的獲取渠道狹小且不充分。各個節(jié)點企業(yè)都為實現(xiàn)本企業(yè)庫存管理最優(yōu)而努力，因此很容易產生牛鞭效應，使需求變異擴大，造成企業(yè)成本的增加。
(二)供應商管理庫存模式
供應商管理庫存模式是一種供應商和其下游節(jié)點企業(yè)之間在充分溝通協(xié)調的基礎上具有合作性的庫存管理策略。首先供應鏈上各節(jié)點企業(yè)要達成一個共同的協(xié)議框架，這個協(xié)議框架對合作雙方來說庫存管理成本都是最低的，在這個協(xié)議下將庫存的管理權和控制權交給供應商。這個共同協(xié)議是雙方合作的基礎，而變化的內外部環(huán)境會導致共同協(xié)議出現(xiàn)這樣或那樣的不足和問題，因此這個共同協(xié)議要被經常監(jiān)督和修正，以使它不斷適應新的變化的環(huán)境。共同協(xié)議的執(zhí)行要被嚴格的監(jiān)督，再完善科學的協(xié)議沒有認真的執(zhí)行，雙方的合作都將無法進行下去。供應商管理庫存模式是一種決策模式，其基礎是整條供應鏈協(xié)商合作，最終目標是合作雙方都獲得最低庫存管理成本。供應商管理庫存模式是一種戰(zhàn)略貿易伙伴之間的合作性策略，是一種庫存決策模式。
(三)聯(lián)合庫存管理模式
聯(lián)合庫存管理模式是一種在供應商管理庫存模式的基礎上發(fā)展而來的新型庫存管理模式，它改變了供應商庫存管瑾模式下供應商握有庫存管理權的情況，平衡了上游企業(yè)和下游企業(yè)的權利責任，共擔了風險。聯(lián)合庫存管理模式體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關系，強調了供應鏈企業(yè)之間雙方的互利合作關系。
聯(lián)合庫存管理強調的是供應鏈中各個節(jié)點企業(yè)同時參與，共同制定庫存計劃和策略，使供應鏈中的每個庫存管理者都從相互之間的協(xié)調性考慮，保持供應鏈各個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致。從而消除需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調的結果。庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調中心。
(四)協(xié)同式供應鏈庫存管理模式
協(xié)同式供應鏈庫存管理模式是一種協(xié)同式的供應鏈庫存管理技術，建立在聯(lián)合庫存管理模式和供應商管理庫存模式的最佳分級實踐基礎之上，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。它應用一系列處理過程和技術模型，覆蓋整個供應鏈合作過程，通過共同管理業(yè)務過程和共享信息來改善分銷商和供應商的伙伴關系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、降低庫存和提高客戶滿意度的目的。協(xié)同式供應鏈庫存管理模式的最大優(yōu)勢是能及、時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使分銷商和供應商都做好充分的準備，贏得主動。協(xié)同式供應鏈庫存管理模式采取了多贏的原則，始終從全局的觀點出發(fā)，制定統(tǒng)一的管理目標以及實施方案，以庫存管理為核心。兼顧供應鏈上其它方面的管理。因此，協(xié)同式供應鏈庫存管理模式更有利于實現(xiàn)伙伴間更廣泛深入的合作，幫助制定面向客戶的合作框架，基于銷售報告的生產計劃。進而消除供應鏈過程約束等。
二、四種庫存管理模式的比較分析
供應鏈下的企業(yè)庫存管理完全不同于傳統(tǒng)的庫存管理，它不是簡單的預測需求與補給需求，而是要通過庫存管理使用戶獲得優(yōu)質的服務，使企業(yè)的利潤優(yōu)化，庫存管理的目標發(fā)生了巨大的改變。企業(yè)通過供應鏈庫存管理所要實現(xiàn)的目標主要包括采用多種指標評價庫存策略、不同變化所產生的準確效果；決定庫存量時對供應鏈上不同節(jié)點企業(yè)各方面的影響：在充分了解庫存狀態(tài)的前提下確定適當?shù)姆账健Ｍㄟ^對客戶、生產、運輸?shù)荣Y源的平衡利用，企業(yè)對供應鏈中不確定性產生的缺貨、延遲等風險進行有效的識別、緩解與控制。
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一、庫存管理的意義
（一）庫存控制的作用
在保證企業(yè)生產、經營需求的前提下，使庫存量經常保持在合理的水平上；掌握庫存量動態(tài)，適時、適量提出訂貨，避免超儲或缺貨；減少庫存空間占用，降低庫存總費用；控制庫存資金占用，加速資金周轉。
（二）庫存的合理控制
庫存量過大所產生的問題：增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產品成本；占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負擔，又會影響資金的時間價值和機會收益；造成產成品和原材料的有形損耗和無形損耗；造成企業(yè)資源的大量閑置，影響其合理配置和優(yōu)化；掩蓋了企業(yè)生產、經營全過程的各種矛盾和問題，不利于企業(yè)提高管理水平。
庫存量過小所產生的問題：造成服務水平的下降，影響銷售利潤和企業(yè)信譽；造成生產系統(tǒng)原材料或其他物料供應不足，影響生產過程的正常進行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數(shù)增加，使訂貨（生產）成本提高；影響生產過程的均衡性和裝配時的成套性。
二、庫存管理的模式
根據(jù)供應鏈中的庫存管理主體及內涵的不同，主要存在以下四種模式。
（一）傳統(tǒng)庫存管理模式
各節(jié)點企業(yè)的庫存管理是各自為政的，物流渠道中的每一個部門都各自管理自有庫存，都有自己的庫存控制策略而且相互封閉。供應鏈中傳統(tǒng)庫存管理模式是基于交易層次之上的由訂單驅動的靜態(tài)單級管理庫存的方式。
（二）聯(lián)合庫存管理（Joint Managed Inventory，JMI）模式
JMI模式是一種基于協(xié)調中心的庫存管理模式，更多地體現(xiàn)了供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的協(xié)作關系，能夠有效解決供應鏈中的“Bullwhip”效應，提高供應鏈同步化程度。這種模式下強調供應鏈節(jié)點企業(yè)同時參與、共同制定庫存計劃，從而使供應鏈管理過程中的每個庫存管理者都能從相互的協(xié)調性來考慮問題，保證供應鏈相鄰兩節(jié)點之間的庫存管理實體對需求預測水平的高度一致，從而消除需求變異放大。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運營過程，而是供需的連接紐帶和協(xié)調中心。
（三）供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI）模式
VMI模式是一種戰(zhàn)略貿易伙伴之間的合作性策略，是一種庫存決策模式。它以系統(tǒng)的、集成的思想管理庫存，使供應鏈系統(tǒng)能夠同步化運行。在這種庫存控制策略下，允許上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進行計劃與管理，在一個共同的框架協(xié)議下以雙方都獲得最低成本為目標，由供應商來管理庫存，由供應商分銷商或批發(fā)商行使庫存決策的權力，并通過對該框架協(xié)議經常性的監(jiān)督和修正使庫存管理得到持續(xù)的改進。
（四）協(xié)同式供應鏈庫存管理（Collaborative Planning Forecasting&Replenishment，CPFR）模式
CPFR是一種協(xié)同式的供應鏈庫存管理技術，建立在JMI和VMI的最佳分級實踐基礎上，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。它應用一系列處理過程和技術模型，覆蓋整個供應鏈合作過程，通過共同管理業(yè)務過程和共享信息來改善分銷商和供應商的伙伴關系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、降低庫存和提高客戶滿意度的目的。CPFR的最大優(yōu)勢是能及時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使分銷商和供應商都做好充分的準備，贏得主動。CPFR采取了多贏的原則，始終從全局的觀點出發(fā)，制定統(tǒng)一的管理目標以及實施方案，以庫存管理為核心，兼顧供應鏈上其他方面的管理。因此，CPFR更有利于實現(xiàn)伙伴間更廣泛深入的合作，幫助制定面向客戶的合作框架，基于銷售報告的生產計劃，進而消除供應鏈過程約束等。
三、庫存管理的措施及其建議
（一）正確確定庫存物料：
一般來說，企業(yè)的庫存管理模式可以分為拉動式（反應式）和推動式（計劃是），前者是基于需求（生產或客戶的訂單），僅在需要時才生產或采購的庫存管理模式， JIT 和看板管理系統(tǒng)就是屬于這種方式。
推動式的庫存管理模式企業(yè)基于預測和需求計劃，預先準備一定量的原材料或者產成品，以滿足隨時發(fā)生的生產或客戶訂單的交貨需求。
在實際的管理工作中， 除了根據(jù)企業(yè)的產品特性，確定正確的庫存管理模式外，更重要的是對所確定的庫存產品不能一視同仁，而是要區(qū)別對待，分類管理，也就是通常所講的 ABC 分類法。 ABC 分類法是將庫存按占用資金的大小和銷售額的比例進行分類，占銷售額的比例大的物料歸入的 A 類，比例稍低的歸入 B 類，最低的物料歸入 C 類。這種分類的目的主要是為了通過對重點的物料的嚴格控制，在整體提高企業(yè)交貨水平的基礎之上，降低企業(yè)的庫存水平，同時又適當照顧一般的物料。通過對不同的庫存物料進行分類管理，可以大大降低企業(yè)的整體庫存水平，從而降低庫存的成本。
（二）減少不可用庫存：
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通訊企業(yè);庫存管理;存貨管理
在激烈的市場競爭下，通訊企業(yè)為了獲得更好的發(fā)展優(yōu)勢，穩(wěn)定良好的發(fā)展狀態(tài)就需要對市場信息與需求做出靈活快速的反應，以針對市場變化來調整庫存管理策略。通過降低庫存，減少庫存成本等方式來提高企業(yè)的核心競爭力。如果通訊企業(yè)的庫存率處于持續(xù)增長的狀態(tài)，其將會面臨資金鏈斷裂的困境，將會對企業(yè)的正常運營產生巨大的影響。因此，對通訊企業(yè)的庫存開展管理，針對庫存管理的內部控制體系進行優(yōu)化，采用科學的庫存分類管理策略都能夠全面提升存貨庫存管理質量。
一、通訊企業(yè)存貨庫存管理的意義
對于眾多企業(yè)來說流動資金短缺一直都是一個困擾阻礙著其發(fā)展的重要問題，其制約著企業(yè)朝著更大規(guī)模發(fā)展。在企業(yè)的流動資產當中，存貨占用了大量金額，并且會增加倉儲管理費用、保險費用、管理人工費用等。因此，在企業(yè)運作各項成本與存貨效益達到平衡是企業(yè)存貨管理工作中最為關鍵的因素。對于通訊企業(yè)來說，通訊企業(yè)存貨管理是企業(yè)基礎管理的重點，通訊企業(yè)存貨包括通訊終端、維護材料、相關宣傳用具等，均屬于通訊企業(yè)資產的部分，其所占金額較大，并且會對資產負債表產生相應的影響。并且，存貨的銷售與消耗是損益表中銷售收入與成本的來源，而存貨的出入、存量、報告是否準確直接與企業(yè)的財務狀態(tài)、企業(yè)業(yè)績等產生影響。因此，對通訊企業(yè)進行存貨庫存管理有著十分重要的實際意義。
二、通訊企業(yè)存貨庫存管理問題
(一)存貨管理低效的內部因素
導致通訊企業(yè)存貨管理低效的內部因素主要包括以下幾個方面:1、內部控制制度不夠完善。企業(yè)內部大多數(shù)沒有伴隨著行業(yè)的改變而不斷完善健全存貨管理的相關制度。即使制定了相關的制度也會由于缺失嚴格的考核制度與監(jiān)督管理而無法高效的發(fā)揮作用。例如，通訊企業(yè)就存在分銷業(yè)務銷售監(jiān)督控制不力，銷售庫存預警不及時，分銷庫存調撥流動性差等情況。2、各個職能部門之間缺乏有效的溝通。通訊企業(yè)銷各個部門往往過于追求自身的利益，彼此之間缺乏應有的溝通與交流，導致通訊企業(yè)的存貨儲備量在低于市場需求或高于市場需求的情況下徘徊，嚴重增加存儲成本［1］。3、實物庫存盤查沒有及時跟進。由于庫存盤點報告不真實，盤點問題得不到妥善解決，導致庫存盤點工作沒有落實到位，盤點結果不準確。4、庫存清理不夠及時。老款機沒有及時降價清庫存，內部借機無法及時清理，物資備件采購沒有恰當把握，占用大量資金。
(二)存貨管理低效的外部因素
導致通訊企業(yè)存貨管理低效的外部因素主要包括以下幾個方面:1、物價持續(xù)上漲。近幾年來我國生產性價格指數(shù)一直都是處于較高的狀態(tài)，物價上漲的壓力持續(xù)影響著通訊企業(yè)的庫存管理。原材料供應日趨緊張，能源與運輸價格也不斷上漲。因此，通訊企業(yè)為了最大程度的降低缺貨風險，就必須要增加相應的產品庫存量，并且使用科學合理的存貨計價方式，以規(guī)避物價變動所造成的風險［2］。2、市場需求變化快速。市場需求變化的加劇也會導致通訊企業(yè)存貨難以妥善管理的重要因素之一。通訊企業(yè)十分容易出現(xiàn)由于銷售預測不準，從而導致已經被淘汰的產品或原材料造成大量積壓。
三、改善通訊企業(yè)庫存管理的策略
(一)改善企業(yè)內部控制體系
首先，要明確存貨管理業(yè)務的責任崗位制度，清晰確認不同部門與崗位的相關職責，使得存貨管理業(yè)務開展的各個崗位可以相互監(jiān)督管理。采購、驗收、保管、銷售、存貨處置等環(huán)節(jié)都可以得到明確的嚴格規(guī)范管理。其次，授權控制。清晰指出審批人對存貨業(yè)務的控制權限，切忌出現(xiàn)越權審批的情況。對庫存管理與經辦人員的職責范圍進行詳細的規(guī)劃。其次，完善倉儲與保存管理［3］。根據(jù)銷售計劃、采購資金等數(shù)據(jù)來制定倉儲方案，規(guī)劃庫存存量結構與數(shù)量。其次，完善倉儲日常管理工作。切忌未授權的工作人員接觸貨物。最后，建立完善的清查盤點制度，當出現(xiàn)盤虧或盤盈狀況的時候應該明確劃分責任，并且及時上報處理。
(二)實施ABC分類管理策略
ABC分類管理策略的核心理念就是在各種因素中清晰的分辨出主要因素與次要因素，尋找并獲得少數(shù)但可以對事物起到決定性影響的決定性因素以及多數(shù)但是對事物的影響較小的次要因素。A類產品在數(shù)量上占據(jù)比例較小，但是消耗成本最高。針對A類產品要進行可行的管理，不僅僅要降低庫存，同時還要保證穩(wěn)定的供給，實時掌握需求的動態(tài)變化，最大程度的縮短訂貨提前時間。設定合理恰當?shù)淖畹拖揞~與安全庫存預警數(shù)量，每天開展存貨盤點與檢查［4］。B類產品存貨數(shù)量與資金占用比例均處于中等水平，針對B類產品要選擇使用定量訂貨方式，每周進行庫存盤點與檢查。C類產品在數(shù)量上占據(jù)比例較大，但占據(jù)資金比例較低。因此不需要對其庫存進行嚴格的控制，在發(fā)現(xiàn)庫存不足的情況下可以選擇集中采購的方式。總的來說，ABC分類管理策略主要就是根據(jù)存貨的不同重要程度來選擇不同的管理方式，靈活運用ABC分類管理策略能夠降低總庫存比，減少庫存管理成本，使得通訊企業(yè)的庫存結構更加合理。
(三)加強產品出入庫管理
產品出入庫要始終遵守先進先出的原則，以審批、備貨與出庫三個環(huán)節(jié)為基礎進行。外購存貨工作應該嚴格按照通訊企業(yè)的采購相關規(guī)章制度進行。抵頂債務或其他原因入庫的存貨需要有相關部門與人員的審批文件，其價值與質量情況需要滿足雙方擬定的協(xié)議。制定嚴格的驗收制度，對出庫產品的品種、數(shù)量、規(guī)格、質量等所有詳細的內容進行驗收［5］。錄入存貨明細賬，強化對代銷、暫存、委托加工存貨等各個形式的庫存管理。
(四)加強實物與現(xiàn)場管理
不同倉儲管理部門物資的入庫、出庫等工作要第一時間完成，嚴格做到日清日結。對于當日無法出庫的物資應該運輸至暫存區(qū)域進行存儲，并且及時跟進出庫進度。倉庫要根據(jù)不同的貨物特點來裝置通風設備、安全防護材料，保證庫房的通風、溫度、濕度等相關要求。另外，倉庫要應該遵循國家相關安全規(guī)定安裝報警與監(jiān)控裝置，嚴格開展通訊企業(yè)實物與現(xiàn)場管理。
四、結束語
如何提升、完善通訊企業(yè)的庫存管理水平，對于通訊企業(yè)穩(wěn)定經營，降低庫存風險，提升企業(yè)內部競爭力有著十分關鍵的現(xiàn)實意義。只有在不斷改善庫存管理水平的基礎上，才能夠推動通訊企業(yè)核心能力提升，使得庫存成為通訊企業(yè)另一個重要的利潤點。
作者：南英 單位：中國移動通信集團終端有限公司連云港營業(yè)部
參考文獻:
［1］許艷玲．供應鏈管理環(huán)境下制造企業(yè)零庫存管理的問題研究［J］．科技致富向導，2012，(14):242－243．
［2］劉嘉庭．通訊企業(yè)存貨管理現(xiàn)狀及解決對策［J］．現(xiàn)代經濟信息，2010，(14):182－183．
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1.庫存管理制度不完善
中小商貿企業(yè)以私營或個體工商戶居多，這類企業(yè)往往會忽視管理制度，而僅僅聽從于管理者的意見。雖然企業(yè)內部制定了相關的庫存管理制度，但執(zhí)行的力度卻不夠。第一是缺乏擁有專業(yè)素質的存貨管理人員。管理人員的素質與庫存管理的效率直接相關，只有有能力的存貨管理員才能充分發(fā)揮庫管的功能。第二是缺乏有效監(jiān)督。崗位的設置不合理，工作人員職責不明會導致員工在工作時，遇到問題自己盲目預測，造成缺貨或積壓能問題時又不及時上報，最終造成企業(yè)經營出現(xiàn)問題，資金周轉困難。
2.庫存管理體系不成熟
庫存管理不只是簡單的對存貨的保存、記錄和盤點，而應是一套完整的體系。有效的庫存管理能夠幫助企業(yè)進行經營決策，而這一點很多中小商貿企業(yè)還未能看到。有的企業(yè)為了逃避稅款，在做賬時拖延存貨業(yè)務的處理或是銷售后不結轉庫存，致使庫存商品的實際數(shù)量與賬面數(shù)量不符，影響企業(yè)制定后續(xù)的進銷貨計劃。另外一點是許多企業(yè)采購商品時僅采取上期采購情況這一項指標，而忽視了市場需求和產品結構等因素。科學合理的采購計劃不可能只憑借經驗就能制定的。
三、中小商貿企業(yè)加強庫存管理的措施
1.完善庫存管理制度，明確崗位職責
完善存貨的收發(fā)、保管、盤點和損壞賠償制度。中小商貿企業(yè)的庫管人員要在商品入庫后及時開入庫單，各類商品分開存放，按照有關規(guī)定和制度將單據(jù)進行傳遞和記錄。發(fā)貨時也要憑單據(jù)發(fā)貨，只有審核無誤的提貨單才能據(jù)以發(fā)貨，禁止白條抵庫。商品出入庫要及時入賬，可以建立適合企業(yè)的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，做到賬實相符。對于賬實不符的情況及時查明原因，進行處理。中小商貿企業(yè)在完善庫存管理制度時要做到不相容崗位分離，采購與付款崗位要分離，銷售與收款崗位要分離。只有不相容崗位分離，在發(fā)生經濟業(yè)務，進行經營決策時才能夠互相監(jiān)督、互相制約。審批人員要嚴格銷售業(yè)務的程序和權限，防止銷售人員為完成銷售任務而盲目賒銷導致應收賬款成為壞賬，進而導致企業(yè)的資金鏈斷裂，企業(yè)無法經營。
2.建立資金預算制度和風險管理制度
對中小商貿企業(yè)而言，存貨在流動資產中的比重較大，而存貨周轉又需要大量的資金。資金鏈如果發(fā)生問題，對企業(yè)來說將是毀滅性的。就以企業(yè)的供給方和需求方來說，如果企業(yè)的資金鏈斷裂，將無法給供貨方提供貨款，企業(yè)信譽將會受損，供貨方將不會供貨。而貨源中斷又會導致無法滿足需求方的需求，這樣整個經營鏈條都會失去平衡。因此企業(yè)必須建立資金預算制度和風險管理制度，來應對存貨占用大量資金帶來的風險。
3.采用合理的庫存管理方法，加強庫存管理科學性
采用ABC分類管理法。中小商貿企業(yè)的存貨一般種類多，數(shù)量多，價值不等。管理人員可以將企業(yè)的存貨按照重要程度分為ABC三種類型。將資金占用占80%，品種只占20%的存貨劃為A類存貨，重點管理。將資金占用占15%，品種占20~30%的存貨劃為B類，這類是一般存貨，進行適當控制。最后資金只占5%，品種占到60%以上的存貨劃為C類，進行一般管理。這種方法有助于企業(yè)從繁多的商品中找到重點，從而去制定合理的采購和銷售計劃，減少資金占用的存貨周轉。進行量本利分析。即進行產量成本利潤分析，也叫盈虧平衡分析。它是以會計模型來揭示商品銷售量、銷售額、單價、利潤、固定成本和變動成本等變量之間的聯(lián)系的方法。引入零庫存管理方法。在商貿企業(yè)中，庫存商品的出現(xiàn)是為了防止未知的需求，同時滿足現(xiàn)有的銷售進度。然而庫存過多會導致資金周轉慢，產品積壓，商品保管費用過高等問題。但是，如果企業(yè)能夠進行大量的市場調查和分析，對自身的進銷貨周期等都很清楚的情況下，實現(xiàn)零庫存將是企業(yè)降低庫存成本，提高經濟效益最有利的方法。
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引言
由于受水文、地質等開采條件的影響，能源企業(yè)在庫存管理方面相比制造企業(yè)存在更大的難度，故提前進行安全儲備是很有必要的。但過高的庫存不僅占用流動資金，同時會引發(fā)物資老化貶值、淘汰等一系列問題，最終影響企業(yè)的整體效益。因此，如何保持合理庫存是企業(yè)提高經濟效益的管理重點。
一、庫存管理存在的問題及原因
1.計劃準確性低，采購周期長，采購效率不高
多數(shù)能源企業(yè)對采購需求都是由計劃人員依據(jù)經驗判斷，這樣制訂的需求計劃往往準確性和及時性較差；能源企業(yè)專用設備多，采購和制造時間長；設備突發(fā)故障造成緊急計劃增多。上述環(huán)節(jié)處理不善都可能使采購周期過長，導致企業(yè)增加庫存以滿足生產需要。
2.脫離生產計劃，過量采購，加大庫存
物料需求大部分來自于生產計劃[1]。因缺乏對設備使用和維護的跟蹤管理，使庫存管理未能與設備維修計劃和設備更新報廢相結合，導致不能正確判斷訂購的合理性；能源企業(yè)對采掘設備年度大中修的備件需求計劃往往估多不估少，導致備件消耗不完進入庫存；使用單位大批集中領料，在實際維修工作結束后剩余的物料不按規(guī)定退庫，而是存入小倉庫，使備品備件無法在集中庫合理調劑，加大了重復采購量和庫存量。
3.儲備定額管理薄弱或缺失，缺乏有效的庫存考核管理手段
絕大多數(shù)能源企業(yè)的庫存管理與設備管理、成本管理、生產管理沒有充分結合，未制定合理的儲備定額；再者就是庫存考核機制不健全，或將物資管理部門列為了主要考核對象，導致生產單位管理人員僅考慮設備出動率和完好率，而忽略了庫存超儲對企業(yè)整體效益的影響。
4.庫存控制職能薄弱或缺失，導致閑置物資增加
庫存控制是在采購計劃審核過程中，結合儲備定額、現(xiàn)有庫存量、在途訂貨量、歷史平均消耗量以及采購周期等因素進行合理平衡利庫、最終確定訂貨批量的一種管控措施。缺乏有效的管理手段和科學的平衡利庫機制，造成重復采購和過量采購，是引發(fā)庫存量非正常攀升的主要原因。
5.物資調劑使用力度不足，不能有效處置閑置物資
能源企業(yè)的不同生產單位同處于某一個地域，但是相關配件均各自采購、分別儲備，導致重復庫存。物資調劑使用力度不足，對內部統(tǒng)一調劑、盤活復用和外部協(xié)調互用以及相關的結算、抵賬等方式方法研究不夠，沒有致力于深入挖掘各種有效的降庫途徑，是庫存升高的客觀原因。
6.信息化管理手段欠缺，人工效率和準確度低
企業(yè)的采購和出入庫僅靠手工臺賬和人工操作，根本無法實現(xiàn)庫存的綜合分析和及時高效管理。目前部分能源企業(yè)雖然建立了信息化管理系統(tǒng)，但是歷史數(shù)據(jù)記錄不完整，無法科學分析和掌握相關需求信息和需求規(guī)律。依靠人工手段預測并編制需求計劃，勢必使采購計劃的準確性大打折扣，造成庫存增長。
二、庫存管理的改進策略和措施
在集團化集中采購的基礎上，推進供應鏈由采購管理向庫存管理延伸，建立企業(yè)資源共享的儲備管理體系和信息化系統(tǒng)，實行“總量控制、限額采購、以耗定購”的庫存管理方針，以采購計劃管理為基礎，強化庫存控制職能，推行“兩定一限”庫存管理模式，實行“聯(lián)儲共備”，不斷提高寄售額度，合理開展庫存考核，實現(xiàn)庫存的科學管理。
1.加強采購計劃管理，實行計劃兌現(xiàn)率考核
打破傳統(tǒng)的“一單一簽、一事一批”計劃管理模式[2]，采取科學的分析手段，對歷史采購數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)結合未來生產建設趨勢進行分析研究，提高采購計劃的準確性和可操作性；通過維修工單發(fā)起需求計劃，經權衡當前庫存、在途量之后合理制訂采購計劃；加強對采購計劃的有效整合及落實分批到貨；實行計劃兌現(xiàn)率考核，促進合理采購和按期領用。
2.實施物資儲備定額管理，組織開展庫存額考核
推行儲備定額、消耗定額和采購資金限額“兩定一限”管理。根據(jù)企業(yè)產量、庫存額、成本指標、設備資產投入報廢等情況，確定年度消耗定額，據(jù)此組織制訂企業(yè)合理儲備定額，確定一定時期內的庫存周轉率指標。同時要分解儲備定額指標，將考核對象從物資管理部門轉移到物資使用部門。
3.強化庫存控制職能，改進庫存控制方法
設置庫存控制專門機構和崗位，對庫存控制與采購計劃職能集合管理，二者不應分開。始終堅持平衡利庫原則，嚴格需求計劃的審核。庫存控制方法根據(jù)情況可采用ABC物資分類法和經濟訂貨數(shù)量法（EOQ）。
4.統(tǒng)一倉庫管理，推行寄售和物資調劑
建設區(qū)域性物資“聯(lián)儲共備”倉庫，實現(xiàn)同地域不同單位物資共享；加強供應商關系管理，篩選優(yōu)秀供應商，對容易造成積壓的物資開展現(xiàn)場寄售或VMI采購；建立物資調劑渠道，通過鼓勵使用單位減值計入成本使用、鼓勵供應商回購等方法對積壓物資進行有效調劑[3]。
5.加強周轉件管理，開展廢舊物資回收復用
對修復件以較低價值納入庫存加以統(tǒng)一管理，可有效降低庫存；同時，制定廢舊物資回收、修復、驗收、獎勵及再發(fā)放等政策和獎勵機制，開展并擴大修舊利廢范圍，減少新購件對庫存的占用。
6.建設庫存管理系統(tǒng)，提高信息化管理水平
庫存管理涉及到物料主數(shù)據(jù)、數(shù)量、倉位、收發(fā)存、分揀、盤點、補貨等許多方面，信息量非常大。利用信息化技術對庫存的相關環(huán)節(jié)和業(yè)務流程進行控制，是企業(yè)實現(xiàn)庫存管理的有效手段。
三、結束語
企業(yè)的高庫存不僅占用流動資金，而且影響采購策略能否順利實施。推進基于現(xiàn)代供應鏈管理與信息化管理系統(tǒng)相結合的庫存管理理論的實踐，將為能源企業(yè)抵御市場風險、提升經濟效益、增強核心競爭力提供有力保障。
參考文獻：
篇6
(二)庫存成本高
傳統(tǒng)的采購模式必然造成了庫存成本高。過高的存貨資產會使大量資產積壓在庫存中而得不到有效利用必然會導致公司其他方面資金不足，長期發(fā)展下去會使企業(yè)面臨資金短缺，后續(xù)發(fā)展無力。
(三)呆滯品庫存高
庫存是萬惡之源，過多的庫存對于一個制造企業(yè)來說，絕對是一大罪惡，尤其是一大堆難以消化的呆滯品，呆滯品致使成本增加，資金積壓，直接影響了企業(yè)資產的運作效率。
(四)缺貨現(xiàn)象嚴重
對于一個生產型制造企業(yè)來講，缺貨現(xiàn)象的存在都是致命的。企業(yè)的庫存量過大，會造成庫存積壓，而庫存量不足又會造成庫存缺貨現(xiàn)象的發(fā)生，影響企業(yè)的發(fā)展，因此合理控制庫存量致關重要。總之，通過對制造企業(yè)庫存管理現(xiàn)狀及問題分析，歸納起來主要存在如下幾方面問題：首先，采購量大，采購頻次高，造成企業(yè)目前庫存積壓嚴重，嚴重影響了企業(yè)的經營效益。其次，庫存周轉率低，影響了企業(yè)資金的使用效率，增加企業(yè)成本，最終使得企業(yè)競爭力下降，說明了企業(yè)在庫存管理方面存在著嚴重的問題。
二、企業(yè)庫存管理存在問題的原因
(一)采購模式不合理
首先，企業(yè)采購流程執(zhí)行力不夠。在傳統(tǒng)的采購模式下，采購部門制定的采購計劃很難適應生產的需求，大部分采購人員不按流程辦事，為了方便經常靠經驗進行采購，在不確定的情況下，對一些材料進行估計采購。其次需求波動大，預測不準確。再次，采購模式會造成停工待料，加大企業(yè)的采購成本，影響企業(yè)生產效率。
(二)供應商管理機制不健全
首先在規(guī)范供應商準入制度方面，雖然在現(xiàn)有的供應商管理制度中有一定的管理內容，只要具備一些基本條件，取得相關的資質，就可以成為候選的供應商。在公開招標的過程中，存在暗箱操作的風險，更多的時候是以價格的最低作為甄選供應商的首要標準，從而使得供應商的準入機制流于形式。其次并沒有對劃分完的供應商進行分類管理，分類考核，使得供應商管理效果不佳。再次，缺乏與供應商的信息溝通，不能及時的跟蹤供應商的生產進度、生產狀況，當企業(yè)的生產工藝需求發(fā)生變化時，供應商無法進行及時調整。最后，忽略了與供應商之間關系的建立與維護，這無疑增加了企業(yè)的運營資金成本。
(三)物料管理方法存在缺陷
物料管理是企業(yè)庫存管理的重要組成部分，是供應鏈中的一個重要環(huán)節(jié)，它影響著企業(yè)整個生產計劃與控制活動。歸其原因主要有如下幾方面：無法對采購原料的品種進行分類管理。在現(xiàn)有的庫存管理制度上，更關注的是企業(yè)物資出入庫的管理。安全庫存預警機制不完善。目前，在采購的過程中沒有根據(jù)不同的物料建立安全預警機制，容易造成缺貨從而影響生產的正常進行。盤點管理不嚴，對盤點出現(xiàn)的盈虧原因不做分析，使得盤點這項工作流于形式。
(四)庫存管理考核機制不健全
目前企業(yè)績效考評人為因素太多，未能調動員工的積極性，員工的晉升與提抜也未能體現(xiàn)出績效的相關性。分析原因如下：指標不具體，不能有效的指導行為。考核標準人為性較大，被考核人員對自己具體被考核的項目不清楚，對自己被期望做什么一無所知。缺乏員工的參與度。在考核評估打分方面，人為性較大，對于分數(shù)之間不能準確的界定，在實施過程中只能主觀的評估，根據(jù)不同的考核項目主管打分為標準，經常是根據(jù)被考核者的感覺與印象打分，易看表面，使得考核打分失效。同時主管打分的標準，缺乏員工的自我評估，使得考評工作流于形式，影響了一部分員工的積極性。考核僅是對員工的個人表現(xiàn)進行評價，缺少將個人業(yè)績與部門及企業(yè)整體績效考核的協(xié)同性。考評結果的運用單一，缺乏激勵性。
三、庫存管理的優(yōu)化方案
企業(yè)供應鏈管理模式是解決庫存管理現(xiàn)狀的有效途徑，這就要求企業(yè)從供應鏈的整體思想出發(fā)，進行企業(yè)庫存管理方案的優(yōu)化。通過實施正確的庫存管理方法，降低企業(yè)平均資金占用水平，提高存貨及資產的周轉速度，最終提高企業(yè)的整體經濟效益，以解決企業(yè)庫存成本高、周轉率低、呆滯品庫存高等現(xiàn)象。首先根據(jù)企業(yè)庫存管理的目標，庫存管理方案的優(yōu)化主要從采購流程、供應商的管理、物料管理、整個供應鏈的績效考核標準等方面進行。在采購流程方面，明確了供應鏈環(huán)境下采購模式的特點，通過制定采購戰(zhàn)略目標，在對物料細分的情況下，制定企業(yè)的采購模式，完善采購渠道與采購職能部門的劃分來規(guī)范采購流程，增強采購流程的執(zhí)行力。通過對采購流程的優(yōu)化，解決了企業(yè)采購流程執(zhí)行力不夠的問題。其次在對企業(yè)供應商管理方面，設計供應商的評價與選擇方式，加強對供應商的管理與控制，與供應商建立雙贏的合作機制。在供應鏈的管理思想指導下，逐步健全供應商的構建與評價體系，通過對供應商進行分類管理與供應商建立相應的合作關系，并采取相應的激勵措施，從而降低企業(yè)的運營總成本。再次在對企業(yè)庫存物料管理方面，首先建立物料清單，運用ABC分類法進行物料管理，使庫存結構合理化的同時，降低管理成本。然后再根據(jù)不同類別的物料設計不同的管理方式，以解決庫存成本高的現(xiàn)象同時對部分物料設置安全庫存量以防止因缺貨造成的生產中斷。通過對庫存材料的管理，增強企業(yè)的競爭力。最后在對企業(yè)庫存管理績效考核方面，建立績效考核體系，細化考核指標，并靈活運用考核結果，采取激勵措施，調動員工的積極性以提高整個供應鏈的考核協(xié)同性。
篇7
（一）石獅服裝企業(yè)庫存管理的現(xiàn)狀
石獅是我國主要的服裝生產基地和集散中心之一。據(jù)石獅市統(tǒng)計局統(tǒng)計，2017年石獅服裝制造廠商有3573家，紡織服裝產業(yè)的產值566億元，同比增長9.5%，形成了較完善的產業(yè)鏈條，是石獅的支柱產業(yè)。在石獅，無論是大型還是中小型服裝企業(yè)，每到年末都會開展清倉大促銷活動，活動周期長達一到兩個月。更有甚者，一年四季都在做清倉促銷活動。清倉的賣場就像一個大倉庫，堆積著各式各樣的積壓庫存。從這一現(xiàn)象可以看出庫存管理已經成為困擾石獅服裝企業(yè)的一個難題，研究石獅服裝企業(yè)的庫存管理優(yōu)化具有非常重要的意義。
（二）供應鏈環(huán)境下庫存管理的特征
傳統(tǒng)環(huán)境下，企業(yè)只關注單個企業(yè)自身的庫存，而供應鏈環(huán)境下，企業(yè)需要關注鏈上各節(jié)點企業(yè)共同的庫存。兩種環(huán)境下的庫存管理存在諸多的不同，表現(xiàn)在：1.供應鏈注重整體的概念，供應鏈上各節(jié)點企業(yè)之間形成一個整體，通過對供應鏈上物流活動的統(tǒng)一管理，使各節(jié)點企業(yè)間形成聯(lián)動機制，降低整體的庫存水平；2.供應鏈環(huán)境下的庫存管理注重各節(jié)點企業(yè)間信息的共享，使各節(jié)點企業(yè)能獲得較準確的需求信息，減緩“需求變異放大”效應，減少不必要的緩沖庫存，并且對客戶的需求做出快速響應，提高對客戶的服務水平；3.供應鏈環(huán)境下的庫存管理要求供應鏈中各節(jié)點企業(yè)形成合作伙伴的關系，企業(yè)間進行業(yè)務流程的重組，形成以業(yè)務流程為核心，面向用戶的高效供應鏈運作系統(tǒng)，使供應鏈整體的庫存下降，減少庫存維持成本[1]。
二、石獅服裝企業(yè)庫存管理存在的問題
（一）缺乏供應鏈的整體觀念
供應鏈中，通過控制物流、信息流和資金流，使行業(yè)中的供應商、生產商、分銷商乃至最終的用戶形成一個功能鏈[2]。當供應鏈運作良好時，鏈上的各節(jié)點企業(yè)會形成整體聯(lián)動的效應。石獅服裝企業(yè)大部分都是中小型企業(yè)，更多是從單一企業(yè)的角度去看待庫存，從自身庫存的存儲成本和訂貨成本出發(fā)設置相應的訂貨點和訂貨量。企業(yè)的管理者未能從自身企業(yè)抽身出來，從更高的視野放眼服裝產業(yè)的整條供應鏈。缺乏整體供應鏈庫存優(yōu)化的思想導致供應鏈上的每個節(jié)點企業(yè)（布料供應商、服裝生產商、服裝銷售商）維持過高的庫存以保證能滿足客戶的需求，形成大量的庫存積壓。大量的庫存積壓對于服裝企業(yè)乃至整條供應鏈上的節(jié)點企業(yè)都是一個沉重的枷鎖，無法對客戶的個性化需求做出快速的反應，降低服務水平。石獅服裝企業(yè)原有的優(yōu)勢很容易被其他地區(qū)的服裝企業(yè)所模仿，如果不改變傳統(tǒng)的庫存管理觀念，過高的庫存將嚴重影響石獅服裝企業(yè)的發(fā)展，繼而喪失在國內的領先地位。
（二）庫存管理信息化程度不高
在供應鏈環(huán)境下，信息共享是提高供應鏈效率非常重要的因素。大型企業(yè)都紛紛斥巨資購買先進的信息系統(tǒng)，石獅的服裝企業(yè)也意識到提高信息化對企業(yè)發(fā)展的重要性。但是，市面上現(xiàn)有的信息系統(tǒng)軟件的購買價格比較昂貴，還需要后期的維護費用。從企業(yè)現(xiàn)實出發(fā)，石獅服裝企業(yè)往往不會購買完整的軟件系統(tǒng)，而是讓軟件開發(fā)商將軟件系統(tǒng)進行模塊拆分，進而選擇購買幾個對企業(yè)最實用的模塊，比如：庫存管理模塊、采購管理模塊等。這對服裝企業(yè)各部門內部實現(xiàn)信息化提供了很大的幫助，但是并不能實現(xiàn)供應鏈整體信息的共享，使得企業(yè)在庫存管理中依然存在很多盲點。同時，迫于資金的限制，石獅服裝企業(yè)的庫存硬件基礎未能得到很好的完善，大部分的庫存活動都是靠人力來完成的，在一定程度上影響了企業(yè)的庫存管理效率。
（三）缺乏合作與協(xié)調性
供應鏈是一個整體，需要協(xié)調好供應鏈上的各節(jié)點企業(yè)的活動，才能達到最佳的運作效果。協(xié)調好各節(jié)點企業(yè)是為了讓供應鏈的信息流能夠在供應鏈中實現(xiàn)無縫傳遞，使整個供應鏈在客戶需求信息的引導下做出步調一致的反應，建立供需之間更加合理的關系，以適應激烈的市場競爭環(huán)境[3]。然而，石獅服裝供應鏈中的大部分供應商、生產商和分銷商等各節(jié)點企業(yè)，并未形成良好的合作和信息共享的意識，有些節(jié)點企業(yè)為了保護自己的利益，不肯透露過多的信息給上下游的企業(yè)，企業(yè)之間的信息不對稱甚至信息扭曲。這種情況下，上游企業(yè)只能通過保持較高的安全庫存，才能滿足下游企業(yè)的需求，為此企業(yè)必須付出較高的庫存成本。越往供應鏈上游、越遠離用戶的節(jié)點企業(yè)保持的庫存水平越高，這就形成了“需求變異放大”效應，也就是所謂的“牛鞭效應”。
三、推進供應鏈環(huán)境下石獅服裝企業(yè)庫存管理優(yōu)化的主要措施
（一）形成供應鏈的整體觀念
在市場競爭激烈，客戶對產品需求多變的情況下，傳統(tǒng)的只關注單一企業(yè)自身的庫存管理的觀念已經不再適用。供應鏈觀念為石獅服裝企業(yè)的庫存管理提供了新思路：行業(yè)供應鏈上的各個節(jié)點企業(yè)間加強合作、密切配合、及時進行信息溝通，當客戶提出個性化需求時整條供應鏈形成聯(lián)動反應，以整條供應鏈最低的庫存來應對客戶不確定的需求，實現(xiàn)整條供應鏈節(jié)點企業(yè)的共贏。這就要求服裝企業(yè)突破傳統(tǒng)觀念的束縛，打破多年形成的各自為政的庫存管理模式，積極主動與上游供應商及下游的分銷商建立密切的合作關系。供應鏈的整體觀念是石獅服裝企業(yè)走出僵化孤立的供應模式，順應新時代服裝消費潮流的一把利器[4]。
（二）成立專門的信息集成部門，提高信息化
市場信息、企業(yè)內部的相關信息對石獅服裝企業(yè)都非常重要。大多數(shù)石獅的服裝企業(yè)由于受到資金的限制，不能像大型企業(yè)那樣直接購進先進的信息系統(tǒng)軟件，只能讓軟件的開發(fā)商將系統(tǒng)進行拆分，購買其中最實用的幾個模塊。基于這一現(xiàn)狀，石獅服裝企業(yè)可以從企業(yè)內部建設入手，彌補軟硬件的不足，即石獅服裝企業(yè)可以成立專門的信息集成部門（信息集成部門是由實現(xiàn)信息化的軟硬件及在部門中調研和匯總處理信息的工作人員組成[5]）。石獅服裝企業(yè)招聘專業(yè)的人才，一方面是對已有的信息系統(tǒng)進行運用和維護，另一方面，搜集和分析市場上服裝相關的最新動態(tài)信息，并將有用的信息進行匯總和反饋。在一定程度上可以化被動為主動，在維持較低庫存的基礎上對用戶的需求進行快速的反應。
（三）提高供應鏈的協(xié)調性
1.提高供應鏈節(jié)點企業(yè)對需求信息的共享性石獅服裝企業(yè)供應鏈中之所以會出現(xiàn)“需求變異放大”效應主要因為多級供應鏈信息的傳遞，供應鏈上每個節(jié)點企業(yè)預測的需求量都將成為其上游企業(yè)預測放大的因子，并且具有累積性。消除需求信息扭曲的方法主要是供應鏈中每個節(jié)點企業(yè)在做需求預測時需要消除來自下游企業(yè)的影響，也就是每個節(jié)點企業(yè)做預測所依據(jù)的決策信息是最終消費者對市場的實際需求。那就需要供應鏈中所有的節(jié)點企業(yè)共享最終消費者的實際需求信息。2.建立合作伙伴關系前面提到要提高供應鏈中各節(jié)點企業(yè)對需求信息的共享性，要實現(xiàn)這一目標的前提條件是：構成供應鏈系統(tǒng)的各節(jié)點企業(yè)之間應具有合作伙伴的關系，相互之間彼此信任，不用提防信息共享對企業(yè)自身會造成傷害，整條供應鏈形成一個穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。具體做法有：一、在石獅服裝企業(yè)的供應鏈中引入第三方物流公司，第三方物流公司可以作為供應鏈上從供應商到用戶之間的橋梁，各種供需信息傳遞給第三方物流公司，第三方物流公司對供方和需方的庫存控制起到關鍵的作用，加快整條供應鏈的反應能力，做到節(jié)點企業(yè)需要貨物時就能及時送達[6]。二、整條供應鏈中的各節(jié)點企業(yè)加強溝通和交流，讓供應鏈上游的供應商（如：布料商或代加工廠）參與到下游企業(yè)的服飾研發(fā)和設計中，一方面可以充分利用供應商的專業(yè)知識和技術，相互之間形成技術、信息、工藝的集成，共同改善產品，滿足顧客新的、高的、差異化的需求；另一方面上游供應商在早期參與過程中了解到第一手的需求信息，對做出準確需求預測起到關鍵作用，進而規(guī)避過高的庫存。
結論
本文通過對石獅服裝企業(yè)庫存管理存在的問題進行分析，發(fā)現(xiàn)在供應鏈環(huán)境下傳統(tǒng)的庫存管理思想和方法已經不能適應當今消費者對服裝的個性化需求。石獅服裝企業(yè)應當形成供應鏈的整體觀念、提高信息化水平并且提高供應鏈各節(jié)點企業(yè)間的協(xié)調性，從這幾方面入手對庫存管理進行優(yōu)化。
參考文獻：
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[3]馬士華，林勇.供應鏈管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2016.
篇8
1 引言
庫存管理是商業(yè)企業(yè)經營管理中的核心環(huán)節(jié)，也是一個企業(yè)效益的關鍵決定因素。在過去，銷售業(yè)的操作一般都靠人工操作，如靠人工登記卡片、填寫表格資料，然后根據(jù)不同商品的進行分類入庫、出庫、記賬，這是一項極其繁瑣的工作。而且在手工管理的情況下，銷售人員很難對客戶做出正確的供貨承諾，同時企業(yè)的進購部門也缺少一份準確的進購計劃，部門之間的通訊也經常不暢通。這在激烈競爭的市場中是非常不利的。企業(yè)庫存管理系統(tǒng)就是在這種狀況下出現(xiàn)的，通過利用計算機的技術，使得企業(yè)進貨、銷售、存庫管理能夠有機地結合起來，從而提高企業(yè)的效率，節(jié)省成本。隨著全球經濟一體化進程的不斷推進以及我國中小型物流企業(yè)的蓬勃發(fā)展，在這些中小型企業(yè)中推行庫存管理系統(tǒng)已經成為一種可能，也是市場經濟發(fā)展得必然趨勢。
2 系統(tǒng)分析與設計
2.1 系統(tǒng)業(yè)務需求分析
通過分析調查有關庫存管理系統(tǒng)查詢維護模塊的管理需求，并針對一般企業(yè)庫存管理系統(tǒng)的功能需求特點，設計庫存管理系統(tǒng)查詢維護模塊的數(shù)據(jù)流程圖（如圖1所示）。
2.2 系統(tǒng)功能設計
篇9
供應商管理庫存模式是將主要的庫存實際管理工作交給供應商來進行，下游的生產和銷售企業(yè)根據(jù)各自的生產和銷售情況事先和供應商進行溝通和談判，在找到各方成本相對最低、庫存效率最高的情況下，各方達成庫存協(xié)議。這個庫存協(xié)議不是一個固定不變的協(xié)議，參與協(xié)議的企業(yè)可以根據(jù)實際的市場情況進行修訂，以適應市場的發(fā)展。這種供應鏈庫存模式適合于大宗材料供應商和標準通用件的供應商，可以有效的降低后續(xù)節(jié)點企業(yè)的重復庫存，提高供應鏈企業(yè)的綜合效益。但需要注意的是，雖然原材料是放在供應商倉庫處管理，則該庫存的保管風險和價格波動風險就由供應商來承擔，這對于供應商的壓力較大。如果庫存商品價格波動過大，會對整體庫存協(xié)議的穩(wěn)定不利。
（二）聯(lián)合庫存管理模式（JMI）
聯(lián)合庫存管理模式是將供應鏈的各個參與節(jié)點的生產過程和企業(yè)的各自庫存集中到供應鏈的核心制造企業(yè)處。聯(lián)合庫存管理制度能使原來分散到各個制造過程企業(yè)中的各級庫存得到有效的歸集，避免各道生產手續(xù)的重復庫存，降低整個供應鏈的總體庫存，從而使供應鏈上各級生產的總成本下降。庫存管理集中到核心生產企業(yè)處，能使整個供應鏈的生產得到有效保證。聯(lián)合庫存管理能夠有效提高核心制造企業(yè)對整個生產供應鏈的控制和管理，保證供應鏈的穩(wěn)定。這種供應鏈的庫存管理模式是在供應商管理庫存模式的基礎上演變而來的，適用于聯(lián)合生產性的供應鏈庫存管理［2］。
（三）協(xié)同規(guī)劃預測和補給模式（CPFR）
協(xié)同規(guī)劃預測和補給模式是買賣雙方對產品設計、生產、銷售和物流管理的綜合管理計劃。這一供應鏈庫存管理模式起源于零售業(yè)，特別是超市行業(yè)。在零售行業(yè)的產品生產和銷售中，零售的終端企業(yè)更加了解消費者的消費偏好。消費企業(yè)從產品的設計、生產、銷售和物流庫存方面與生產企業(yè)和第三方物流企業(yè)進行協(xié)同規(guī)劃，在產品設計和生產階段進行預測，生產企業(yè)根據(jù)零售企業(yè)的銷售情況及時地補充生產。這種模式的供應鏈庫存要求整個供應鏈上的企業(yè)要互相溝通消息，最好是使用同樣的數(shù)據(jù)平臺，這樣才能提高整個庫存管理的銷量，降低庫存量，從而降低產品成本。
二、供應鏈模式下企業(yè)庫存管理存在的問題
當下我國的市場經濟發(fā)展取得了長足發(fā)展，但是整個經濟發(fā)展的質量不高，還是處于粗放型狀態(tài)。企業(yè)要想繼續(xù)保持高速發(fā)展，必須加強精細化管理。近年來，供應鏈中的企業(yè)協(xié)同發(fā)展是我國經濟發(fā)展的亮點，但是也存在著一些問題，企業(yè)的庫存管理存在問題，整個供應鏈的運作不規(guī)范，供應鏈發(fā)展的目標和規(guī)劃不清，各企業(yè)間的信息溝通也存在問題。
（一）供應鏈中企業(yè)的利益沖突
供應鏈是一個對互相協(xié)作企業(yè)進行動態(tài)管理的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)的效能的大小主要取決于參與企業(yè)相互協(xié)作的程度。供應鏈下的庫存管理系統(tǒng)，主要涉及供應商庫存、制造企業(yè)庫存、分銷商庫存和零售終端庫存，它所涉及的供應鏈的系統(tǒng)協(xié)作會比較復雜。供應鏈下的庫存管理就是通過協(xié)調各企業(yè)之間的管理措施，使整個供應鏈的庫存成本降到最低。但是，參與供應鏈管理的各個節(jié)點都是有自己利益訴求的經營主體，他們在進行經營決策時，往往會從各自的利益出發(fā)，這會降低供應鏈的整體效率，使庫存成本提高。參與供應鏈的企業(yè)出于各自經營的安全考慮，彼此之間不能實現(xiàn)完全的信息共享，同時為了保證自己的生產安全，他們會提高自己的安全庫存水平。這些問題的出現(xiàn)主要是因為供應鏈的企業(yè)之間缺乏信任［3］，同時，參與供應鏈的企業(yè)之間缺乏有效的監(jiān)督，使得供應鏈整體管理下的庫存成本優(yōu)勢喪失。
（二）供應鏈企業(yè)庫存管理的信息數(shù)據(jù)共享存在問題
供應鏈企業(yè)間的生產是連續(xù)的，上游企業(yè)的生產計劃由下游企業(yè)的需求計劃決定。企業(yè)之間的生產數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)和貨物送配數(shù)據(jù)往往都是根據(jù)各自企業(yè)的生產需求決定的。一些企業(yè)為了提高自身的生產效率，進行了內部數(shù)據(jù)統(tǒng)一開發(fā)，建立了各自有效的生產信息管理系統(tǒng)。這個系統(tǒng)為企業(yè)內部的生產提供了有效幫助，但卻為供應鏈企業(yè)之間的信息數(shù)據(jù)共享帶來了困境。
（三）缺乏對供應鏈庫存管理的總體考核指標
供應鏈企業(yè)在考慮自己企業(yè)庫存的時候，往往不是從供應鏈的整體去考慮，而是從自身的效益最優(yōu)化去考慮，從而使得參與供應鏈管理的其他企業(yè)沒有獲得協(xié)作的效益。很多企業(yè)參與供應鏈，是想利用供應鏈企業(yè)之間的資源和信息優(yōu)勢，但是，當他們需要為參與供應鏈的其他企業(yè)做出自己的貢獻的時候，他們就不愿意多付出。從長遠來看，整個供應鏈管理沒有體現(xiàn)其應有的效益。同時，由于缺乏一個有效的考核指標，我們無法評價參與供應鏈企業(yè)的貢獻度，這使得參與供應鏈管理的企業(yè)不愿意為其他企業(yè)付出代價，因為這種代價是沒有辦法進行數(shù)據(jù)化考核的，更無法得到適當?shù)难a償。
三、供應鏈模式下企業(yè)庫存管理的對策
（一）從制度上加大供應鏈企業(yè)的庫存協(xié)調管理
供應鏈下的企業(yè)庫存管理，如果企業(yè)的組織結構沒有相應的改變，只是采用信息系統(tǒng)，很難解決供應鏈庫存管理難的問題。參加供應鏈的企業(yè)應將倉庫管理部門的職能統(tǒng)一劃歸供應鏈總的倉庫管理部門，只有通過超越個體企業(yè)的庫存管理架構，才能充分享受供應鏈對庫存管理的高效協(xié)調效應。在庫存管理上，由原來的職能管理轉變?yōu)檫^程管理,讓整個供應鏈的庫存管理的管理層次降低，這樣就能提高庫存管理的效率，增加整個系統(tǒng)的靈敏性。針對倉管部門上交管理權后可能導致部分企業(yè)的利益受損的問題，我們可以采取供應鏈企業(yè)互相持股的方式來解決利益協(xié)調問題，保證企業(yè)在統(tǒng)一庫存管理后的利益。
（二）注重供應鏈庫存管理的信息系統(tǒng)建立
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（一）加強企業(yè)庫存管理是提升企業(yè)經營管理能力的重要組成部分得益于國家30多年改革開放政策，中國制造企業(yè)近年來發(fā)展迅速，成為了世界制造大國。然而，隨著經濟全球化，國際貿易競爭和摩擦加劇，國家為優(yōu)化產業(yè)結構，加快推進實施《中國制造2025》，促進制造大國向制造強國邁進，中國制造企業(yè)如何變挑戰(zhàn)為機遇，擴大企業(yè)的利潤空間，提升企業(yè)的市場競爭能力，避免被市場淘汰的命運。其中，如何加強庫存管理，如何通過加強庫存管理來提升公司的經營管理能力，對制造企業(yè)而言，是關乎企業(yè)生死命運的重要關鍵環(huán)節(jié)。
（二）加強企業(yè)庫存管理是企業(yè)產品成本核算準確的重要保證企業(yè)原材料庫存管理是否規(guī)范，存貨分類是否正確，賬、卡、物是否一致，存貨進、出統(tǒng)計是否準確并及時傳遞給財務核算，直接影響到財務數(shù)據(jù)的準確性，并對公司進行產品成本分析、生產作業(yè)流程分析產生直接的影響，最終會影響產品成本的準確性，影響企業(yè)產品的定價決策。
二、制造企業(yè)庫存管理存在的問題
制造企業(yè)發(fā)展之初，由于管理的側重點不同，企業(yè)庫存管理的重視程度不如生產、銷售等部門，僅僅是作為服務部門配合支持企業(yè)的日常生產運營，但隨著企業(yè)不斷的發(fā)展，倉庫存貨越來越大，占用大量資金；倉庫經營管理效率低下，存貨周轉時間拉長；由于管理不到位，到處存在有跑、冒、滴、漏的材料浪費現(xiàn)象，等等，庫存管理問題逐漸成為制約企業(yè)發(fā)展的一個瓶頸，嚴重的甚至影響企業(yè)的永續(xù)生存。
（一）庫存管理重視不足，庫存管理人員能力水平較低制造企業(yè)初期發(fā)展時，往往對倉庫管理重視不夠，倉庫管理的存在僅僅是為了協(xié)助生產做好物料供應服務工作，管理人員專業(yè)性低，有些甚至是一線生產線轉崗到倉庫的。由于年齡偏大、文化程度普遍低，學習和接受能力也低，從而給存貨管理帶來更多的困難，企業(yè)新的管理措施無法有效執(zhí)行，嚴重影響企業(yè)的經營效率。
（二）庫存現(xiàn)場管理不到位制造企業(yè)為了滿足生產的正常需要，往往會儲存一定量的安全存貨。由于管理缺失，現(xiàn)場存貨分類碼放不到位，標識不清，沒有定期對現(xiàn)場存貨進行檢查，管理措施不到位，導致庫存現(xiàn)場管理混亂，現(xiàn)場落地料、浪費現(xiàn)象嚴重；另外，由于倉庫管理員責任缺失，物資入庫驗收不及時，委外維修工器件跟蹤不到位等情況時有發(fā)生；入庫產成品手續(xù)辦理不嚴謹導致發(fā)錯客戶等等。
（三）制造企業(yè)車間各生產線剩余材料、廢舊材料管理不到位制造企業(yè)特別是大型的制造企業(yè)，生產線多，生產工段分得較細，設備保障維修班組按生產工段分成若干個班組。隨著企業(yè)經營期限的增長，設備資產的老化，生產線技改、設備改造工作頻繁增加，各工段的二級倉庫越來越大，現(xiàn)場余料越來越多，報廢材料物資處置也不及時，成為了企業(yè)資金占用及浪費的又一個管理漏洞。
（四）庫存管理制度不健全，績效考核缺失大多數(shù)制造性企業(yè)都是重資產的單位，特別是高耗能企業(yè)，固定資產占比達到企業(yè)總資產的60%－70%，原燃材料存貨占總資產的6%－10%，甚至更高，制度不完善，未建立有效的績效考核，庫存管理效率不高，存貨管理成本居高不下，一方面，隨著企業(yè)的發(fā)展，生產工藝流程改進等原因，有些存貨備件無法及時領用消耗，導致這部分備件積壓、呆滯越來越多，占用大量資金；另一方面，因制度缺失，存貨管控效率低，存貨浪費現(xiàn)象越來越嚴重，從而造成公司經營成本的不斷上升。
（五）庫存管理信息化不到位近年來，信息化、智能化的快速發(fā)展，股東對企業(yè)的信息化建設有了一定的認識，但離發(fā)達國家的信息化管理程度遠遠不夠，還遠未落實到存貨管理的信息化建設上來。或者有些雖然引進如MISS存貨管理系統(tǒng)，但作用有限，管理比較單一，存貨管理與生產、銷售、采購等未建立有效的信息共享，成本管控難以有效開展，從而無法采用如作業(yè)成本法等對生產作業(yè)成本進行精細管理和控制。
三、改進制造企業(yè)庫存管理問題的對策
（一）提升庫存管理部門地位，發(fā)揮庫存管理職能作用制造企業(yè)管理層應以戰(zhàn)略性的方法，加快轉變提升企業(yè)運營管控能力，一方面在抓好生產的同時，提升庫存管理部門的管控職能作用。庫存管理涉及原燃材料、包裝材料、備品件、產成品等管理，業(yè)務流程包括存貨驗收、入庫、發(fā)貨出庫管理的各個管控環(huán)節(jié)，管理人員少則幾人，多則幾十、上百個，在管人、用人上要多下功夫，人員優(yōu)化、引進專業(yè)性、執(zhí)行力強的庫存管理人員，提升庫存管理部門的地位，發(fā)揮庫存管理部門的職能作用，如檢查生產過程的材料耗用是否符合工藝流程，是否符合耗用標準，生產需求計劃與使用是否一致，生產過程中是否有浪費情況。通過產品質量結果反饋，監(jiān)督采購入庫材料的質量是否符合要求，是否有采購過度情況等等。
（二）加強制度建設，優(yōu)化流程，提升庫存管理效率制造企業(yè)因其生產過程較復雜，存在很多的制度漏洞，企業(yè)應加速完善原材料的各項業(yè)務流程及制度建設。從原材料采購驗收流程，到入庫流程、再到生產需求使用流程，以及最后的剩余物料的管理及獎罰措施等，要從制度上來堵住存貨出入庫業(yè)務鏈條上的管理漏洞，減少管理隨意、混亂的局面，全面提升庫存管理效率。
（三）量化庫存管理績效考核目標，提升經營管理效率1.建立運營資產控制目標，減少資金占用此處營運資產單指存貨。制造企業(yè)根據(jù)生產訂單的需求，通常會提前儲備一定量的原材料，防止生產出現(xiàn)“斷料”風險。但是，企業(yè)為避免過度備貨導致資金被過度占用，增加存貨儲存成本，應采用科學方法建立合理的最低安全庫存及最高限額庫存，量化庫存管理目標，并與庫存管理人員績效考核掛鉤，確保在安全生產的前提下，減少營運資產（存貨）最大限度地減少資金占用，提升資金使用效率，提升庫存管理效率。2.建立存貨周轉率目標管理存貨周轉率是指企業(yè)在一定時期內營業(yè)成本與平均存貨的比率，是反映企業(yè)營運能力的重要指標。企業(yè)應根據(jù)實際生產需求，生產適銷對路的產品，通過科學合理的預測分析，制定存貨周轉率考核目標，把存貨規(guī)模與實際產品需求相適應，提升存貨周轉率，提升公司運營能力。3.建立備品件存貨目標控制為保證企業(yè)正常生產經營，防止發(fā)生生產事故，對機械設備的日常保養(yǎng)和維護顯得尤其重要，因此，企業(yè)會對生要的生產部件、配件保持一定庫存量，以滿足日常機械設備的維護、保養(yǎng)。在日常經營管理過程中，企業(yè)應對此部分的備品件設定嚴格的庫存目標，確保備品件庫存控制在合理、最低的庫存量，通過制度規(guī)范設備管理部門，按重要性對運行設備進行A、B、C分級管理，建立設備維護保養(yǎng)檔案記錄，保證設備的安全生產管理，推進備品件庫存符合預算經營控制目標。4.建立存貨呆滯考核管理控制存貨呆滯是指預期不會被使用或極少使用而形成長期儲存，但賬面仍有價值的物料。存貨呆滯會造成資金被占用，長期呆滯導致失去使用價值造成企業(yè)浪費。因此，存貨管理部門應聯(lián)合生產、采購等其他相關部門，共同推進對存貨呆滯及報廢的管理，制定存貨呆滯考核管理辦法，加強對存貨的預警機制，防止存貨呆滯。確實對因生產工藝改變等客觀原因形成的呆滯存貨，通過一定的獎勵辦法進行消化，防止存貨呆滯、浪費，造成企業(yè)利益損失。5.加強對車間二級倉庫、余料的管理制定車間各生產線、各工段的生產管理制度，加強車間耗料的過程管理，采取生產預算目標與績效考核管理掛鉤，全面清理、杜絕制造企業(yè)的二級倉庫，加強各生產工段剩余材料、報廢材料物資的統(tǒng)一存放和管理，按照制度流程進行有效的統(tǒng)一處置，盤活資金。6.加強生產工藝流程管理工藝流程管理是制造企業(yè)抓好生產流程、提升生產效率的有效手段。企業(yè)應每年投入一定的資金，對生產線進行改良，對生產工藝流程標準進行完善和創(chuàng)新，通過財務角度分析每一項作業(yè)流程、材料單耗及成本的控制結果，最大限度降低存貨單耗成本，提升資源利用效率，提升產品成本競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)利潤。
（四）加強存貨管理的信息化建設當前，制造企業(yè)存貨管理成本過高已越來越成為企業(yè)戰(zhàn)略轉型、影響企業(yè)提升營運能力的障礙，成為制造企業(yè)發(fā)展道路上的攔路虎。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，市場的不斷變化，存貨管理需要所有相關部門的配合，才能控制逐漸上升的庫存管理成本。因此，存貨管理信息化是幫助企業(yè)提升存貨管控的有效途徑，是提升企業(yè)經營管控能力水平的重要保證。管理層可以通過企業(yè)存貨管理信息化系統(tǒng)，了解物料的進、出信息，采購成本、供應商信息，生產計劃及材料消耗情況，并通過績效考核措施，全面提升庫存管理效率，降低企業(yè)經營成本，提升企業(yè)運營效益。
四、結語
在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，制造企業(yè)需要不斷提升市場競爭能力，通過對企業(yè)經營成本進行有效分析和控制，切實加強對企業(yè)存貨的管理和控制。存貨管理涉及到公司的產、供、銷各個環(huán)節(jié)，需要綜合、系統(tǒng)地進行人、財、物的分析與研究管理。通過上述的庫存管理對策，運用預算目標并進行績效考核，切實提升企業(yè)庫存管理地位和作用，發(fā)揮存貨管控效率，控制不斷上升的存貨管理成本，降低企業(yè)經營成本，才能提升企業(yè)經營能力，提升產品的市場競爭力，最終提升企業(yè)的市場益利水平，推動制造企業(yè)的不斷發(fā)展壯大。
參考文獻
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庫存管理；常見問題；對策；庫存結構
1引言
庫存管理是企業(yè)經營管理的重要組成部分。隨著ERP系統(tǒng)在企業(yè)的應用和升級，物資管理理念的不斷更新，集團化采購成為物資采購的主要方式。由于采購權限集中在少數(shù)部門手中，庫存管理成為失去采購權限的物資部門的最主要工作。因此，提高庫存管理水平，減少庫存資金占用、加速資金周轉，更加具有重要的現(xiàn)實意義。
2企業(yè)庫存管理中存在的問題
2.1庫存余額大
庫存余額較大，占用資金較多。包含必要的安全庫存，普通庫存，更有儲存期長的物資、不再出庫使用的物資。主要原因是沒有科學合理地規(guī)劃好采購方式、控制好采購進度和頻次，存在盲目性，使高庫存成為既定事實。
2.2超儲積壓問題較突出
超儲積壓物資處置壓力大，每月都有新增積壓產生。需求計劃編報不及時、不準確，缺乏預見性，是造成庫存積壓的主要原因。
2.3系統(tǒng)庫存信息不能真實反映實際庫存狀況
ERP系統(tǒng)對主數(shù)據(jù)和業(yè)務流程操作有一定要求和限制，采購及收發(fā)業(yè)務沒有及時錄入ERP系統(tǒng)，導致庫存數(shù)據(jù)的可靠性、準確性較差。
2.4過于依賴ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)，對實際庫存的管理有放松
對實際物資的保管、保養(yǎng)，什么時候都應是庫存管理的一項根本工作。在ERP系統(tǒng)能快速提供物資收發(fā)存報表且以此為準上報后，不必通過庫存盤點、核對賬本、計算數(shù)據(jù)、提供月結報表，保管員只需記數(shù)量帳，因此對實際庫存的管理有了放松。
3強化庫存管理的對策
因為庫存情況一直是動態(tài)的，所以庫存管理的工作也應是動態(tài)的。應該定期進行，根據(jù)實際狀況采取科學合理的措施。
3.1優(yōu)化庫存結構，調整儲備策略
（1）利用ERP系統(tǒng)庫存數(shù)據(jù)，進ABC分類，及時分析和優(yōu)化庫存結構，合理確定進貨批次、批量，嚴格控制儲備規(guī)模，調整儲備策略，降低庫存余額。
（2）按照物料（組）金額排序，進行ABC分類，處理占用資金排名較前的物資，對降低庫存資金作用大，是庫存監(jiān)控和降低庫存的重點；按照物料數(shù)量排序，進行ABC分類，庫存數(shù)量排名較前的物資，是降低庫存、限制再入庫的重點；按照物料批次排序，可以對采購頻次、批量提供依據(jù)，有助于提前處理可能形成的超儲積壓。
（3）對物資消耗進行ABC分類，對采購金額大和數(shù)量大、使用頻繁的物資，制定科學的采購方式，確定合理的儲備策略，適時調整，從采購前期就著手降低這部分物資庫存。經對常見儲備策略對比，可以看出，實物在工廠、積壓風險在供應商的寄售庫存方式，對企業(yè)是最有利的。因此，企業(yè)在保有必要的工廠庫存的同時，應充分利用供應商寄售庫存，合理利用供應商社會庫存。原則上只對生產急需、易損的的極少數(shù)物資進行工廠儲備，并對儲備數(shù)量嚴格做出規(guī)定，以最少的庫存、最低的資金占用確保生產需要；同時，大力開展框架協(xié)議采購，可以減少采購頻次和采購周期，從而加速庫存資金周轉、降低庫存量。把采購管理與庫存管理有機結合起來，重視供應商績效考評，可以提高供應商庫存的保證程度。建立物資需求與企業(yè)庫存、與供應商庫存信息共享機制，既保證生產經營和工程建設需要，又能有效控制庫存、降低儲備資金占用。
3.2積極處理超儲積壓物資，嚴控新增超儲積壓的發(fā)生
（1）堅決執(zhí)行物資先進先出原則，對已有超儲積壓的物資，限制再采購入庫。合理制定安全庫存、最高儲備限額，利用批次動態(tài)信息，對一定時間內無動態(tài)的物資作出預警標識，限制和控制再采購入庫。
（2）及時公布超儲積壓物資信息，積極鼓勵超儲積壓物資的內部調劑、改代利用，減少超儲積壓，提高庫存物資周轉率。
（3）重視需求計劃管理，加強線上需求計劃提報的監(jiān)控，特別是要重視對采購價值有重大影響的需求管理。提高需求計劃的準確率和及時率，減少因需求不準確造成的積壓風險。
（4）強化需求計劃管理，嚴格追究庫存資金占用責任。對入庫后6個月未領用完的常規(guī)儲備物資，需求計劃提報單位必須書面向供應部門提交原因分析及后續(xù)使用意見，供應部門負責督辦。供應部門對年度內形成的新增積壓實行資金直接劃轉，由責任單位承擔責任。
3.3制定工作標準，落實時效考核，嚴控系統(tǒng)補錄操作
強化對工作質量的管理，倡導工作標準化。嚴格規(guī)范需求計劃的物料描述，提高物料編碼編制水平，推進需求計劃標準化。推行ERP線下數(shù)據(jù)稽核和申報工作標準化，定期為領導提供準確和及時的收發(fā)存信息，促進線上業(yè)務的開展。積極爭取ERP系統(tǒng)業(yè)務信息和實際采購流程同步，減少采購業(yè)務線上補錄、線下混亂的情況。加強時效考核，明確ERP系統(tǒng)各操作環(huán)節(jié)的時間要求，管控實物入庫驗收時間，減少未辦入庫就出庫領用的情況。
3.4重視庫存盤點工作，加強庫房基礎工作
設計規(guī)范的報表，把線上線下數(shù)據(jù)統(tǒng)一起來定期上報。使ERP系統(tǒng)庫存信息基本能反映實際庫存情況，而差異的部分，由經過領導簽字同意的線下入庫單和急料出庫單對應。要定期、認真進行庫存的盤點工作。應加強對ERP帳、實物帳、料卡、實物四對口的要求和考核。加強庫房基礎工作。嚴格執(zhí)行物資的驗收入庫、保管保養(yǎng)、出庫等制度，加強監(jiān)督和考核。
4結束語
庫存管理是物資部門的重要職能，對企業(yè)的生產運行、效益提高有重大的意義。優(yōu)化庫存結構、強化庫存管理是物資部門的一項長期性工作。ERP等信息系統(tǒng)強大的數(shù)據(jù)支持和處理功能，是我們優(yōu)化庫存結構、減少資金占用的強大保障！
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企業(yè)經營的本質是創(chuàng)造最大化的價值，地市供電企業(yè)在提供安全、可靠、優(yōu)質的電力供應時，要主動承擔經濟責任，發(fā)展壯大國有經濟，實現(xiàn)國有資產增值、保值。在嚴峻復雜的經濟形勢和輸配電價改革全面鋪開的趨勢下，地市供電企業(yè)將面臨更大的挑戰(zhàn)。在地市供電企業(yè)生產成本中物資成本占據(jù)了相當大的比重，其中庫存存貨和工程物資所占比例也非常高，因此，在滿足生產、應急的條件下，如何有效降低庫存、保持合理庫存結構、提高流動資產周轉率，為企業(yè)提質、降本、增效是地市供電企業(yè)關注的重點。
二、地市供電企業(yè)庫存管理的現(xiàn)狀
1.倉庫網絡規(guī)劃水平落后，倉庫布點不合理
倉庫設置采取“一、二級倉+急救包”的層級模式，基本簡單按照地市局、縣區(qū)局、供電所三級分別設置，倉庫布點未充分考慮實際生產、運維需求和倉庫庫容進行規(guī)劃。同時，在倉儲網絡規(guī)劃的技術和方法上還比較落后，大部分單位依然基于人工經驗數(shù)據(jù)，極少數(shù)單位采用信息化建模分析方式[1]。倉庫布點合理性有待進一步優(yōu)化，部分急救包與一級倉庫、二級倉庫、急救包之間距離較近的、需求較少的供電所可不設置急救包。
2.項目物資庫存較高，倉儲成本和配送成本加大
新采購的項目物資采取車板交貨方式，即物資貨到施工現(xiàn)場或施工現(xiàn)場臨時倉庫進行驗收交接。部分技改、修理或信息化等項目物資因項目實施進度與廠家到貨時間不一致，導致項目物資只能先貨到倉庫保管，等項目進度跟上后再領料出庫。工程中使用過的工程余料或未使用的工程結余物資退回倉庫，有利用計劃的和未有利用計劃的物資未領料出庫前都將視為項目物資。新采購和退庫的項目物資不斷入庫，導致倉庫項目物資庫存持續(xù)保持較高的水平，相應的倉儲成本也增加，領料出庫時還將發(fā)生二次配送，額外增加了配送成本。
3.儲備物資品類繁多，儲備物資庫存較高
隨著配網及業(yè)擴項目物資儲備化范圍的擴大、儲備物資品類的增加，儲備物資的庫存也越來越高。由于各地區(qū)長期形成的生產運維習慣不同，所需物資規(guī)格的型號多樣，導致儲備物資種類繁多，儲備物資通用性不高。同時在大力擴大低壓集抄覆蓋范圍下，為滿足低壓集抄項目需求，計量類儲備物資的儲備量也大量增加，儲備物資庫存大幅度提升。
4.備品、備件庫存結構不合理
備品、備件是為了滿足日常生產經營、檢修維護、搶險搶修等需求，備品、備件的儲備定額由生產設備管理部根據(jù)各運維部門的需求制定，運維部門為了保證自己有足夠的物資使用，往往將需求放大，導致儲備定額偏高，備品、備件儲備量加大。部分歷史存量備品備件由于儲備物資品類優(yōu)化后不再被儲備，設備也極少需要用到，導致一直存放，未被利用，長期占用流動資金，周轉率低。部分急救包由于儲備物資的儲備量、儲備品類不合理，部分單項物資品類的周轉率較低，有使用期限的備品、備件到期未被領用，造成資源浪費。
5.報廢物資處置耗時較長，處置變現(xiàn)回籠速度較慢
目前，地市供電企業(yè)報廢物資統(tǒng)一由省級子公司物資部集中處置，每年約組織5次集中拍賣處置，報廢物資集中處置流程規(guī)范，但耗時較長，每年集中拍賣的批次也較少。報廢物資入庫到出庫至少耗時2個月，在倉庫內存放的時間較長，導致庫存物資金額較大，保管風險增加，處置變現(xiàn)的回籠速度慢。
6.倉庫管理人員專業(yè)化水平低
地市供電企業(yè)倉庫管理人員在電力物資及電力知識、電腦操作、信息系統(tǒng)使用、物流管理專業(yè)知識方面較缺乏。在倉庫管理人員缺乏一定的電力設備材料專業(yè)知識并對信息系統(tǒng)操作不熟悉的情況下，很容易造成物資出入庫操作不準確，增加物資保管的風險。在電力市場逐漸開放的趨勢下，地市供電企業(yè)對倉庫管理的要求將更高，倉庫管理人員專業(yè)知識、電力物資知識和信息化水平等素質也需進一步提升。
三、成本控制下的地市供電企業(yè)庫存管理策略
1.加強資源優(yōu)化配置，合理規(guī)劃倉庫布點
在“一、二級倉+急救包”的倉庫層級模式下，根據(jù)物資領用歷史數(shù)據(jù)分析各縣區(qū)、供電所生產運維的需求，并綜合考慮地理因素和人員配置等因素，運用大數(shù)據(jù)建模分析，科學、合理地規(guī)劃倉庫網絡。對周轉率低的急救包分析原因，對癥下藥，結合運維需求，優(yōu)化急救包設置，取消不合理的急救包，通過與周邊較近的急救包共用以滿足生產運維的需求，同時降低倉儲成本。
2.加強物資JIT管控，保持合理庫存結構
物資部門需做好項目物資JIT管控，動態(tài)跟蹤物資供應的各個環(huán)節(jié)，發(fā)揮主動服務意識，及時了解項目施工進度并協(xié)調多方意見，與項目管理部門、供應商提前落實到貨時間，讓項目物資及時到現(xiàn)場，滿足項目需求的同時，減少庫存壓力和再次運輸?shù)拇螖?shù)。為避免工程產生大量工程退料，項目管理部門需嚴把設計關，嚴格審核設計圖紙及物資清單，設計單位也需加強設計深度，在源頭上減少退庫項目物資的產生。項目管理部門還應及時將在庫項目物資進行領料出庫，減少物資在倉庫的保管時間，降低項目物資的庫存，使庫存物資結構更合理、健康。
3.優(yōu)化儲備物資品類，加強儲備物資的履約管理
優(yōu)化配網及業(yè)擴物資儲備品類，滿足生產一線的需求，提高配網及業(yè)擴儲備物資的通用性和適用性，有效控制配網物資的品類，同時提高儲備物資的周轉率，降低儲備定額.做好配網中壓業(yè)擴配套項目物資儲備，根據(jù)物資的特點，分實物存放和合同儲備，確保業(yè)擴工程高效實施。密切關注配網項目、配網中壓業(yè)擴配套項目和低壓集抄項目等項目實施進度，根據(jù)項目進度提前落實配網及業(yè)擴儲備物資、計量類儲備物資的到貨時間，爭取物資到貨與項目施工進度相匹配，縮短儲備物資在倉庫存放的時間，降低儲備物資的庫存。
4.多方協(xié)作，提高備品備件周轉率
優(yōu)化備品、備件儲備品類和定額標準，運維部門應根據(jù)實際需求上報儲備品類及儲備定額，生產設備管理部對上報的需求進行嚴格審核，把控定額關卡，在滿足生產一線需要的同時，合理儲備，提高備品、備件周轉率。針對不再被儲備的歷史存量的備品、備件，物資部門梳理清單，進行全局清倉利庫，生產運維、搶修及工程中能用則用，還可與各部門溝通是否有相關培訓的物資需求，實在不能利庫的，將清單上報省級子公司進行全省統(tǒng)籌利庫。對有使用期限的備品、備件，應嚴控儲備量，并定期統(tǒng)計其使用及庫存情況，在物資過期前6個月開始組織利庫，避免資源浪費。
5.壓縮報廢物資處置時間，加速資金回籠
在規(guī)范化的報廢物資集中處置流程中，環(huán)節(jié)雖多，但每個環(huán)節(jié)所需的時間可適當壓縮，縮短報廢物資在庫內的存放時間，降低保管風險。地市局在上報評估資料時，應合理劃分標包，將高價值的、有吸引力的和低價值的、無吸引力的報廢物資搭配拍賣，提高標包的拍賣優(yōu)勢和拍賣成功率，加快處置回收款項的變現(xiàn)速度。省級子公司物資部組織的集中處置批次可適當增加，加快拍賣的頻率，每批次流拍標包可盡快安排再次拍賣。對于將短時間內產生大量報廢物資的線路工程和大型主變壓器，在完成鑒定和相關處置手續(xù)后可采取現(xiàn)場處置的方式進行現(xiàn)場拍賣，避免倉庫報廢、物資爆倉，節(jié)省大筆報廢物資運輸費用，加快報廢物資的處置速度，加快資金回籠。
6.加強物流人才培養(yǎng)和引進
企業(yè)發(fā)展應以人為本，人才是增強企業(yè)核心競爭力的關鍵所在，但目前地市供電企業(yè)倉庫管理人員的素質較低，特別是熟悉電力生產流程、擅長物流管理技術和信息技術系統(tǒng)方面的人才十分稀少[2]。企業(yè)不僅要利用各種方式吸引企業(yè)內部懂電力生產、會物流管理的人才，還要加強對現(xiàn)有物流人員的物流專業(yè)知識、倉儲實操技能、電力生產知識、“6+1”企業(yè)級管理系統(tǒng)應用等知識的培訓，讓物流人員不僅能夠掌握牢固的倉儲管理知識、熟練運用企業(yè)級管理系統(tǒng)、充分了解電力物資性能，還能不斷更新自身的知識體系，提高自身的素質和管理水平。
四、結語
供電企業(yè)的高投入性、強應急性等特點，對供電企業(yè)的物流管理提出了更高的要求。要正確認識供電企業(yè)物流管理中存在的問題，對實際問題進行具體分析，采用各種有效的措施、手段完善管理，改進和優(yōu)化供電企業(yè)的庫存管理，在保證高品質、高時效物資供應的同時，降低庫內物資庫存水平和物流成本，提高庫存物資周轉速度，提高企業(yè)流動資產周轉率，進而提高供電企業(yè)物流管理的運行效率和企業(yè)投資收益，為企業(yè)、國家創(chuàng)造更多的價值。
參考文獻：
篇13
為了保證企業(yè)生產不問斷地、有節(jié)奏地進行，一定數(shù)量的物資儲備是必要的，但儲備不能過多。儲備量過大，會使企業(yè)占用大量的流動資金和倉庫面積增加保管費用。而且物資長期存放，還會形成“呆滯”，降低物資的使用價值，甚至成為廢品，給企業(yè)造成巨大的浪費，結果就必然增加生產成本，降低生產的經濟效益。因此加強庫存管理，是物資管理以至整個生產管理的一項重要內容。結合我公司自身實際情況，試從以下幾個方面對庫存管理及控制手段的應用進行論述。
一、公司庫存管理現(xiàn)狀與分析
我公司是國內從事電真空器件生產的大型企業(yè)，器件生產具有多品種、小批量、工藝復雜、生產工序多、質量標準要求高、生產周期長等特點，其決定了器件交貨的特殊性。為了及時滿足市場需求，公司對產品一律實行訂單加存貨的生產營銷模式。在這種模式下，一方面要考慮市場銷售的及時性，不讓一個訂單流失，另一方面又要考慮生產能力的平衡，不因訂單多少而使生產能力造成浪費。
公司在2012年末，產成品實物庫存金額高達幾千萬元，其中呆滯存貨價值也達上千萬元。產成品庫存數(shù)量較大，占用了公司巨大的資源，增加了公司運營成本，直接影響了公司經濟效益的提升。
根據(jù)實際情況，我們初步認為形成產成品庫存數(shù)量較大由以下因素造成：一是銷售市場預測值偏離過大；二是生產計劃目標值安排過大；三是產品設計發(fā)生更改，新更改推出產品的時間與庫存產品存在時差，即在沒有完全消化完產品庫存的情況下急于推出更改的產品；四是戰(zhàn)略性儲備。
形成呆滯的主要原因：一是技術標準變化（涉及用戶或者我們兩方面），已生產出來，無法發(fā)貨；二是計劃外多入庫，無計劃或者計劃量小而入庫量大；三是沒有滿足用戶需求時間進度或者數(shù)量要求而生產入庫，用戶需求變化；四是非標、新品超計劃入庫或者產生技術性、商務性變化，生產“來不及變化”入庫。
2013年，市場形勢突變，公司內部結構調整持續(xù)進行。在內、外壓力并舉的情況下，公司要求降低呆滯及產成品庫存已迫在眉睫、刻不容緩。為了推進此項工作，公司成立了項目組，按照落實“誰來管？”、“管什么？”、“怎樣管？”、“管的結果怎樣看？”的思路，專題研究庫存問題。其目的，就是要通過分析產成品庫存數(shù)量大及呆滯形成的原因，針對性地采取一些管理措施，強制性地降低產成品庫存數(shù)量及呆滯，使其控制在一個合理的水平，并與公司的發(fā)展相適應。
二、調整職能，創(chuàng)新管理
為了改善公司庫存管理的現(xiàn)狀，我們從公司系統(tǒng)管理的高度考慮，對庫存管理的職責進行了調整。改變了原來分散的職責不清的庫存管理模式，實行需求管理與實物管理相分離、生產組織部門與專業(yè)工作組相結合的管理模式。
1.生產營銷計劃編制職能調整
我公司原生產營銷計劃是由生產組織部門進行編制。在編制過程中一方面采集了銷售的需求信息，另一方面為加大生產規(guī)模增加了儲備庫存的數(shù)量。其結果，總是以怕影響銷售為由導致月度生產量過大，使成品庫存數(shù)量大量增加。為了解決因產銷不匹配造成的成品庫存量過大，原因及責任分不清，考核無法落實等突出問題，公司在內部組織結構調整的基礎上，根據(jù)產品與市場貼近、以銷定產的原則，將訂單生產營銷計劃的編制權調整到銷售部門；將新品試制計劃的編制權調整到技術部門。訂單生產營銷計劃編制職能調整后，由于銷售部門所編制的計劃更加符合市場的實際需要，并在滿足市場需求的情況下，也控制和降低了成品庫存量，調整收效明顯。
2.推行“誰安排誰負責”的管理理念
對成品、在制品、零件、原材料等物資的管理，明確了“誰安排誰負責”的管理理念，并以此為原則劃分管理責任。以成品管理為例，需求管理由銷售部門及技術部門負責管理并承擔責任；實物管理由生產單位負責管理并承擔管理責任。因銷售編制的訂單生產營銷計劃而產生的成品庫存以及呆滯，由銷售部門的主管領導和主管業(yè)務人員承擔管理責任；因技術部編制的新產品試制計劃而產生的成品庫存以及呆滯，由技術部的主管領導和主管業(yè)務人員承擔管理責任；因生產單位在執(zhí)行銷售部門和技術部門計劃時的超計劃入庫，而產生的成品庫存以及呆滯，由生產單位的主管領導和主管業(yè)務人員承擔管理責任。這種調整，一舉改變了原來管理不善、無人負責的現(xiàn)象。
3.建立責任判定新機制
庫存責任劃分以及考核，是一項非常敏感、復雜且十分重要的工作。為了加強考核并執(zhí)行到位，公司根據(jù)實際情況，新增了庫存責任考核業(yè)務管理流程，即在庫存責任劃分管理方面，特別新建了由生產組織部門與專業(yè)工作組相結合的管理機制，并按照以下流程進行管理：作為實物管理的生產組織部門，負責在考核期內，按照公司財務部門提供的庫存數(shù)據(jù)和公司制度規(guī)定的標準，對各相關單位超量庫存以及呆滯的品種數(shù)量、金額進行分類，完成責任的初步判定工作，并將結果通知各相關單位。進而對爭議部分進行匯總，并上報公司專業(yè)工作組。專業(yè)工作組由公司主管領導和業(yè)務專家組成，負責按公司制度規(guī)定的標準，對生產組織部門初步責任判定結果的審核工作，負責對單位有爭議責任的裁定工作，負責對歷史遺留問題以及因公司戰(zhàn)略考慮而發(fā)生的相關事項的處理工作，并負責考核結果的上報工作。考核結果經公司批準后，由公司經濟責任制考評組執(zhí)行。這樣，就很好地解決了制度落實和組織落實的問題，為下一步的考核實施工作，提供了保障。
通過上述調整，理順了庫存管理中的責、權、利關系。各單位領導以及業(yè)務人員有了較大的壓力，從上到下都真正地動了起來。大家積極轉變觀念，勇于改變習慣，根據(jù)目標制定管理措施，變壓力為動力，工作卓有成效。比如：銷售部門改變以往的傳統(tǒng)做法，拿到客戶訂單后按照產品分類下達訂單生產營銷計劃，并想方設法加大力度銷售庫存產品，降低庫存量。由此以來，這種改變并沒有影響銷售訂單的履行，也沒有發(fā)生漏單現(xiàn)象。生產單位根據(jù)銷售訂單組織生產，要什么品種就做什么品種，要多少數(shù)量就做多少數(shù)量。一方面力保訂單，按品種、按數(shù)量、按期交貨，另一方面控制生產量，提高成品率，并從考核上改變了以往不斷的超計劃入庫現(xiàn)象。由于很好地控制了庫存增量，也就預防了新呆滯發(fā)生的可能性。這種新的變化，為推動庫存管理邁上新臺階，奠定了可靠基礎。
三、庫存控制手段的應用
1.制定管理制度
公司的生產經營活動，必須依“法”在有序控制的情況下運行。為了加強庫存管理工作，我們首先從建章立制方面入手，先后起草、了《產成品庫存管理辦法》、《呆滯物資管理辦法》、《材料、零件消耗定額管理辦法》等一套完整的管理制度。體系制度從無到有，物流從無序到有序，可以說是在庫存管理上邁進了一大步，提升了管理的層次，流程更加清晰，責任更加分明，使庫存管理有法可依，運行過程始終在我們的掌控之中。
在制定管理制度中，充分考慮了管理制度的適用性以及可操作性。在《產成品庫存管理辦法》中，我們根據(jù)產品結構以及市場銷售的特點，專門增加了產品A、B、C分類，按類別組織生產并進行庫存控制，起到了制度引領的作用；在《呆滯物資管理辦法》中，特別規(guī)定了呆滯物資的定義，對呆滯物資進行定性，統(tǒng)一了公司對物資加強管理和控制的標準。
2.制定庫存定額
對庫存實行定額管理，是公司加強庫存管理的重要手段，對加快物流效率、加快資金周轉、提高經濟效益都具有重要的意義。我公司在實行“精益”生產后，專門對生產過程中的庫存管理進行研究與分析，從做基礎工作入手，根據(jù)每個部門及單位物資管理的關系，給每個部門及單位制定了庫存定額并作為管理標準下發(fā)。有了定額，就有了標準，使每個部門在庫存控制管理中有據(jù)可依，并做到有的放矢。
實行庫存定額管理后，改變了過去無庫存定額管理的無序狀態(tài)，既保證了生產過程的正常運行，同時更重要的是提高了企業(yè)經濟效益。應用定額管理控制手段效果十分明顯，一針見血。
3.實行訂單式生產營銷模式
現(xiàn)代公司的經營方式與過去的方式有了本質的變化，不斷隨著市場的變化而變化，并要不斷的修正自己的經營策略與方針，使之完全適應市場的發(fā)展需要。公司的一切生產活動都是以訂單來進行的，倉庫不再是傳統(tǒng)意義上儲存物資的倉庫，而是物資流通過程中的一個“樞紐”，是物流工作中的一個站點。物是按照訂單信息要求而流動的，需要多少就做多少，什么時候要就什么時候做。只要做到了這一點，就可以從根本上杜絕庫存超量及積壓，并消除呆滯物資的產生。
我公司原實施的訂單加存貨生產營銷模式，在及時滿足市場需求方面具有得天獨厚的優(yōu)勢，但弊端也顯而易見，公司為此也付出了不小的代價。其主要弊端是庫存量較大，流動資金占有量大，倉儲面積大，且有些成品因市場發(fā)生變化而成為呆滯，有可能最終成為廢品。為了改變這種現(xiàn)狀，公司結合前期在完成對生產系統(tǒng)調整及外部供應鏈建設等條件具備的情況下，針對不同的產品類別，采用了不同的生產營銷模式。只允許A類產品設立安全庫存，并控制其規(guī)模。力推B 類和C類產品不設庫存，直接采用按訂單生產營銷模式。這種打破傳統(tǒng)的改變，不僅壓縮了庫存、降低了公司的各種消耗，而且提高了公司經濟效益。
4.運用ERP管理軟件
通過ERP管理軟件將公司內部所有資源整合在一起，分采購、生產、成本、庫存等模塊管理運行，從而達到最佳資源組合，取得最佳效益。在庫存管理方面，我公司高度關注內部的流程改善，借助于ERP管理軟件平臺，對庫存進行管理。各部門通過ERP提供的庫存數(shù)據(jù)，對各自負責的庫存狀況隨時進行監(jiān)控，出現(xiàn)異常情況隨時采取果斷措施加以改進，每月定期運用ERP查詢的數(shù)據(jù)對庫存進行分析并常態(tài)化，收到了良好的效果。
5.定期分析
我公司對庫存進行定期分析已成制度化，規(guī)范化，由下到上，逐級進行分析。生產單位、銷售、技術等部門每月先對自己分管的庫存進行分析，查找原因，并制定措施進行改善；生產系統(tǒng)在各單位分析的基礎上，組織召開月度生產分析會，從系統(tǒng)的宏觀角度上進行深層次、全方位的分析，突出問題，找準原因，準確把脈，制定更加切合實際并能立竿見影的措施有效的對庫存進行管理。
6.考核獎懲
考核獎懲，是庫存控制手段應用的核心。有制度、有定額、有分析并不等于就會管理、就能控制好庫存。若沒有考核獎懲作保證，制度、定額就不能落到實處，也就不能發(fā)揮管理的作用。考核會不會流于形式、獎懲措施能否執(zhí)行、能否到位，關鍵都取決于考核結果的運用。只有真考核、真兌現(xiàn)，對考核結果好的單位和個人給予精神鼓勵、物質獎勵，對考核結果差的單位和個人進行通報批評，扣獎金，同時把考核結果作為考評中層領導干部的重要依據(jù)，才能充分發(fā)揮考核“指揮棒”的作用。為了控制好庫存，我公司從三個方面體現(xiàn)了考核獎懲管理手段的應用。一是對每季度的庫存管理情況進行核算，公布數(shù)據(jù)，對未完成管理目標的單位及責任人進行公開通報，形成壓力；二是由公司級領導對未完成管理目標的單位主管領導進行約談，指出其問題，并提出特別要求；三是直接經濟兌現(xiàn)，按制度標準進行經濟處罰。這樣以來，就使目標管理單位有了壓力，同時也有了動力。
四、應用效果
經過2013年三個季度的驗證，上述控制手段應用后，我公司在庫存管理方面有了實質性的改變，效果也十分明顯。庫存管理從無序化走向有序化，按制度規(guī)定進行管理；庫存管理流程更加清晰，哪個部門提需求，哪個部門就對庫存結果進行管理與控制；庫存管理責任更加明確，制度對每個環(huán)節(jié)的管理以及承擔的責任進行了明確清晰的規(guī)定。特別是考核手段的應用，對庫存管理控制工作向好起到了決定性的作用。經統(tǒng)計，我公司成品庫存比年初降低了一半，即將達到考核的目標值；對2012年以前產生的呆滯存貨，已經消化處理了50%之多，且對2013年新增呆滯進行了有效的控制。降庫存工作雖然難度很大，尤其是降呆滯更是難上加難，習慣的阻力大的超出了管理層的想象。盡管如此艱難，但成績卓著，使公司經濟效益獲得了較大的提升，較好地達到了管理控制庫存的目的。
控制庫存是公司一項長期的艱巨任務，需要我們不斷地總結經驗持續(xù)改進，并持之以恒地做下去。我們的經營理念和管理目標，就是要使生產過程不斷地與市場變化相適應，并不斷創(chuàng)造條件，逐步降低庫存在滿足訂單方面的作用，向“精益”生產的“零庫存”理想目標邁進，最終實現(xiàn)完全按照訂單模式組織準時生產，使公司效益最大化。
參考文獻
