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1.從企業統計管理體制方面來看

首先，在企業統計管理方面，企業管理要讓統計方面的職責更加全面，責任更加清楚。企業要明確制定企業的統計標準體系，在數據報送等方面都要按照相關制度辦事。企業按照企業管理制度和自身不同特點來制定，更好的滿足企業發展要求和公司具體實際情況。其次，每一個部分之間要相互配合，明確各部分的只能和統計任務。統計工作要按照要求進行，要堅持“全面、系統、準確、及時”的原則，嚴格執行。尤其是在企業管理當中，不僅要在內部制定好企業管理統計的計劃，同時，還要讓數據統計更加完整和系統，及時根據數據作出相關的資料分析。最后，還要建立統計信息的多元化。信息主要來源就是基層工作，企業管理中基礎信息要向各職能部分來完成匯總情況。各職能部們根據自己的情況來完成基礎信息的搜集工作，然后在向上級領導逐層上報。以此，來滿足公司研究問題和解決問題的需求。

2.從企業統計指標統計方面來看

企業統計工作，要規范，同時，企業在設置企業統計要科學，統計要實現企業經營管理和統計部門之間的有機結合。根據現代企業管理要求，企業統計報表和指標體系都要完善，克服困難因素，處理好供求關系，將復雜的事物簡單化，按照市場競爭中存在的問題和指標,進行合理的設置。要滿足企業發展業務的需求，堅持正確的理念。明確指出的是，統計指標的設置，要滿足企業業務拓展的需要，堅持超前理念，擴大統計指標規模，以規模效應為各類企業進行科學決策提供服務；堅持客觀性的原則，指標體系要建立在為企業的經濟效益、市場競爭力、業務的發展前景需要的基礎上并提供重要信息。

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在以目標利潤為導向的企業預算管理體系中，目標利潤通過預算分門別類、有層次地分解到各職能部門，并延伸細化到每一位員工，這些目標就成為他們在特定期間的具體工作目標。同時，預算的編制過程也需要自上而下、自下而上的循環，企業高層領導者制定目標所提出的主要設想和意圖，以及達到目標應采取的方法和激勵措施都明亮化，使全體員工（包括高層領導者）都明確自己在特定時間的工作、收入等各方面應達到的水平和努力的方向，了解把握本部門的經濟活動與整個企業期望獲得的利潤之間的關系，促使職工想方設法從各自的角度為完成企業的目標利潤而努力工作。企業預算期間的目標利潤具有一定的內激力，當遇到困難或阻礙時，它能激發員工產生克服困難的勇氣和信心；當一步步接近目標利潤時，它給人以鼓舞；當目標利潤得以實現時，它又給人一種滿足感、榮譽感與歸屬感，推動員工向著新的目標邁進，可以全面調動職工為此而努力的積極性。

3、使企業管理方式由直接管理轉向間接管理。

以目標利潤為導向的企業預算管理的出發點和歸宿是利潤，它是在繼承企業傳統預算管理基礎上的一種創新。實施該模式，企業高層管理者主要是通過科學、合理的預測制定企業的目標利潤，并對預算的實施情況進行嚴格的考評。目標利潤通過預算編制得到具體的落實，預算目標的約束作用與企業的激勵機制相配合進一步激發預算執行者的工作主動性。一般情況下，預算一旦編制完成，是不能隨意修改的，具有一定的剛性。在實施過程中，預算是限制和約束執行者行為的標準，推行該模式使高層管理者從事無巨細的管理事務中擺脫出來，拿出更多的精力來考慮企業的發展戰略，把握企業全局。預算是管理的載體，管理者通過對目標利潤的控制實現了對企業進行全面管理的間接控制，管理方式由直接管理變為間接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的管理效果。

4.使各部門的經濟活動協調一致。

隨著企業規模的擴大，企業的組織機構也會變得龐大復雜，這些組織機構的業務內容都具有相對的獨立性，他們必須協調一致，才能保證目標利潤的實現。目標利潤是管理過程中的一條主線，這條主線統帥著企業的全部經營活動，以目標利潤為導向的企業預算管理在對企業各方面情況進行綜合平衡的前提下，以目標利潤代表企業整體的最佳經營方案，使各級各部門都能了解到本部門在全局中所處的地位和作用，看到自己部門的活動與其他各部門之間的關系，并充分估計可能產生的障礙和阻力及薄弱環節等，以便區別輕重緩急，從而達到經濟活動的協調一致。

實施以目標利潤為導向的企業預算管理，企業把實現目標利潤所涉及的各種資源的取得與運用都編制出詳細的預算，并把預算作為控制各項業務和考核績效的依據，以此協調各部門、各單位和各環節的業務活動，減少以至消除它們之間可能出現的各種矛盾和沖突，使企業的產、供、銷和人、財、物始終保持最大限度的平衡關系，用較少的勞動力消耗和資金占用，取得盡可能大的經濟效益。此外，預算編制過程中自上而下、自下而上的循環，有助于企業高層管理者、各級主管和職工在更大程度上對企業所面臨的問題達成一致共識，為采取統一行動創造條件，形成一種為實現共同目標而團結合作的良好氛圍，使企業成為一個有紀律、高效率的整體。

5.使企業管理中的控制工作進一步強化。

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2.企業的管理模式難以適應信息化的需求

企業管理的信息化并不是將傳統的管理原封不動地搬到網絡中，這與信息化管理手段也不相適應，而是要通過吸收信息化的管理理念與技術進行管理創新，以適應我國社會主義市場經濟發展的客觀要求。而我國許多企業尤其是國有大中型企業長期以來管理模式計劃經濟的氛圍濃厚，注重對生產過程、人員組織與后勤的管理與監督，這在一定程度上與信息化的管理理念與模式是不相符的。

3.從信息化管理體制上來講，還存在很多不合理的地方

作為企業的管理體制與現代企業發展不相適應，平時很少對管理模式和業務流程分析探討，企業管理運作機制不順暢，業務的流程規范程度不高，機構層次過多等問題。如果單純把這種管理方式通過高科技進行包裝，會虛化信息管理的手段，浪費投資。

4.從信息化管理的主體來看，還缺少高素質人才

對于企業來劉，沒有信息化人才，企業信息化管理的發展就很難得到很大的提升。在現代企業中，信息化管理人員沒有相應的信息化專業知識，對于如何加強企業應用信息化管理沒有很深的研究。管理者的素質與企業信息化的要求也有很大的距離，所以說企業信息化管理發展速度也就很難提高。

5.從法規制度上來講，法律法規不是很健全

信息產業和信息技術的高速發展帶來一系列經濟效益的同時，也出現了一些違法行為。但是由于我們國家對于信息化進程的法律體系建設還不是很完備，企業的信息化建設標準還不統一，尤其是對網絡犯罪問題的預防手段還不足，對企業的信息化安全性保障還遠遠跟不上企業信息化建設的發展。

二、加大企業信息化建設管理水平的建議措施

1.提高對信息化建設的重視程度

作為企業管理者，要走出去，認真吸取外國的信息化管理建設經驗，作為政府部門，要加強對企業信息化建設的鼓勵、引導和支持非常重要。政府可以采取一系列的措施，比如，通過建設并完善網絡設施和配套體系、制定相關法律法規、維護網絡安全等來進一步改進企業信息化建設的大環境。另外，企業管理者自身也要充分認識到信息化建設的重要意義，加強對企業的自身組織結構、管理模式等方面進行創新和改革。

2.加大對企業管理信息化人才培養力度

從以上分析來看，人才應該是企業信息化管理的關鍵因素。作為企業來講，一定要培養一支懂信息技術、管理知識的復合型專業人才隊伍。所以，企業在人才建設必須要加大投入，加強對員工的培訓，把員工送到先進的國家或優秀的企業去學習，通過各種方式的實踐，最后讓員工們真正掌握企業信息化管理所需要的知識、技能。只有這樣，才能真正實現實現企業的高效信息化管理。

3.加大對法律法規建設力度

作為企業信息化管理能夠有效推進，必須要有一套完善的法律法規能。作為制定法律法規的政府部門，必須結合我國企業的實際情況，參照外國的先進做法，及時制定和修訂信息化相關法律法規，實現各個信息系統的互聯和互通。也通過這樣一套完善的法律法規來規范、監督企業和員工的信息行為。

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在現代企業管理中，ERP系統的應用主要集中在采購、生產、庫存、銷售以及財務等方面，這里主要針對其在企業會計和財務管理中的應用進行簡要分析。

1.ERP在企業會計中的應用

對于現代企業管理而言，會計核算的作用，主要是對資金在企業各項經濟活動中的變動過程和結果進行記錄、核算、反映和分析，包括了總賬、應收帳、應付賬款、固定資產等。因此，從物理層面分析，ERP系統中的會計核算模塊，涉及上述各種功能模塊，對于企業會計核算整體水平的提升有著不同忽視的作用。

2.ERP在財務管理中的應用

財務管理的功能，主要是基于會計核算數據信息的分析，進行相應的預測、管理和控制活動，其主要側重于財務計劃、控制、分析和預測，強調事前計劃、事中控制和事后反饋。在ERP系統中，財務管理模塊實現了從事后財會信息反映到財務管理信息處理，再到多層次、一體化的財務管理支持，吸收并嵌入了先進企業的財務管理實踐，對企業會計核算和財務管理的業務流程進行了改善。不僅如此，ERP系統為企業各地的分支機構提供了一個相對統一的會計核算和財務管理平臺，同時也可以支持世界各國當地的財務法規及報表要求。

3.ERP在成本控制中的應用

對于現代企業而言，成本管理需要一個能夠對企業各種成本發生進行計劃、監控和管理的全面集成化系統的支撐，協助企業的各項業務活動的有效運作，迎合市場經濟發展的需要。在典型的ERP系統中，所有的成本管理應用程序都能夠共用相應的數據源及標準化的報告系統，同時，相同的用戶界面使得系統的操作非常簡單，使得對于成本的收入和監控能夠有效貫穿企業所有的職能部門。具體來講，在成本管理中，ERP系統的應用主要體現在成本控制和利潤實現兩個環節。

（1）成本控制

ERP系統的應用，能夠對企業的生產成本及管理成本等進行控制，降低采購費用和庫存成本。對于企業管理人員而言，應用ERP系統，可以對采購材料的價格、名稱、質量等進行查詢，為后續采購的采購提供指導和參考，對物資采購人員可能存在的腐敗行為進行監督，也可以對各種型號的物資和供應商進行對應，對于出現質量問題的物資，可以追究采購人員和供應商的責任。在生產環境，通過全面質量管理，能夠對員工的工作效率進行控制，將成本核算細化到每一天，提升成本核算的精確度。不僅如此，結合ERP系統的相關記錄，能夠減少盤點人員的工作量，降低庫存水平過早帶來的資金占用，減少將庫存成本。

（2）利潤實現

通常來講，在ERP財務系統中，主要包括三個模塊，即報表分析子模塊、預算管理子模塊以及資金管理子模塊。系統中的總賬系統實現了其他子系統的無縫集成，不僅能夠減少數據的重復錄入，還可以實現數據的自動收集，提升財務管理的效率和質量；會計相關模塊則實現了上級部門列賬處理，能夠有效加快資金審批和撥付的速度，減少其中存在的往來誤差，同時實現了財務管理的規范化。在ERP系統中，能夠自動生成相關憑證，保證會計信息的規范性和可靠性，系統自帶的實時跟蹤功能，可以保證企業財務管理的及時性，確保企業利潤的有效實現。

三、ERP在現代企業中的應用前景

在我國，企業應用ERP的趨勢主要體現在兩個方向，一是量的擴張，二是質的提升。量的擴張是指ERP在企業中的應用不僅體現在制造業，也逐漸向著服務業及其他領域擴展，尤其是最近幾年，流通領域的企業應用ERP的比例顯著增加；質的提升是指在我國，企業數量龐大，每一個企業的發展階段、技術水平以及市場結構等都存在著巨大的差異，因此，在應用ERP系統時，一般都是遵循“量身定制”的原則。從整體方面分析，企業在對ERP的應用方面，存在著發展不平衡的問題，企業之間的差距非常巨大，能夠真正保證ERP成功實施的企業并不多。而且，ERP管理系統的應用多集中在財務和供應鏈方面，造成這種現象的原因，一是許多企業缺乏對于ERP的全面認識，片面重視信息流而忽視物流，對于物流的控制不足；二是企業領導參與程度不足，ERP的應用缺乏有力支持；三是對于資訊服務缺乏科學認識，在軟件選型過程中存在著許多問題。這些問題都是企業在應用ERP過程中，需要重點關注和解決的問題。

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隨著我國城市間公路設施和城市內部道路設施建設的日益完善，公路貨運量在整個貨運行業比重將越來越大，以公路貨運的機動靈活特性與其它運輸方式的競爭更顯優勢。卻在公路貨運行業內，許多貨運公司在組建自己的車隊進入貨運市場競爭中，與其他運輸企業和貨運展開貨源的競爭，與貨主間進行價格、服務質量、運輸質量等成交條件的討價還價顯得無能為力。貨運企業可主動地通過創造條件，創新調整，根據各企業經營的業務項目，在不同的崗位上，構建、選擇公路貨運運營管理模式，實現改變內部管理環境與市場接合，求得生存的空間和發展的道路。

一、公路貨運企業運營管理存在主要問題

（一）投資不足，規模不大，資金緊張的現象普遍存在。據統計, 2009年中國經營公路貨物運輸企業超過512萬家,擁有營運貨車642萬輛。其中：擁有10輛以上汽車企業不到2%與發達國家的情況相類似；普通載貨汽車占比重95．16％，零擔車、集裝箱拖掛車、冷藏運輸車及廂式汽車等專用汽車占比重偏小，僅為4．84％。大多中小型公路貨運企業在開拓運輸網絡化、多式聯運業務中需要規范的合同交易和定期結算，因欠缺足夠的周轉資金被迫止步。

（二）在企業內現代企業管理論文，專業崗位人員配備不齊造成整體性管理團隊不健全。人才是企業的重要資源。要發展公路貨運企業，既需要掌握專業技術的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才組成團隊。目前大多公路貨運企業這幾方面的人才都很匱乏，特別需要這三種類型的復合型人才，這種人才匱乏現象已到了影響生存問題。

（三）制度管理不到位造成流程運作不經濟，操作風險過大。隨著運輸產品越來越多樣化和復雜化，在公路貨運業務運作過程中，因企業制度管理不完善或失靈的內部流程控制、人為的錯誤、制度失靈以及外部事件所產生的直接或間接損失的可能性過大，造成運輸服務質量差，因操作失誤，可能帶來很大的甚至是極其嚴重的后果。

二、構建公路貨運企業運營管理模式的必要性及運行條件

貨運企業運營管理存在主要問題是行業特點造成，但貨運企業可主動地通過創造條件，構建公路貨運運營管理模式，實現改變內部管理環境與市場接合，是每家貨運企業求得生存的空間和發展的必由之道。構建公路貨運企業運營管理模式的運行條件：

（一）推行“單車核算”的保障制度。“單車核算”是指以從事公路運輸營運業務的單臺車輛的收支和配比綜合費用，求取營運利潤的核算辦法怎么寫論文。單臺車輛是公路貨運責任單位最基本的構成單位。能適應貨運市場多變的環境和符合貨運企業采用不同的經營方式要求。為企業提供多種管理數據資料，是推行責權利管理的有力保障制度措施。

（二）形成內部交易價格與完成貨運量任務的雙行控制辦法。內部交易價格是企業內部交易結算和責任結轉所用價格。內部交易價格可作為部門之間合作，作業活動時空協調，經濟責任承擔的約束標準，更有力地推進責權利管理；同時，促使各責任單位以多種方式完成貨運量任務，有效地降低運營成本，實現價量雙行控制管理目標。

（三）執行“誰負責誰承擔”的分配方式。調整負擔運輸產品成本是“業務”，轉變為承擔責任成本的是“部門或崗位”。為了實現責權利協調統一，調動各環節的責任人的積極性，在整條物流供應鏈里，做到責任明確，量化細化到不同業務流程和責任單位上與效率，效益，效果掛鉤，充分體現“按時空責任分配”。

從管理模式應用角度上說，構建、運行每一種管理模式關鍵在設定運行必備條件和選用環境下才能順利地開展執行，才具可行性。

三、在不同業務或崗位環境下，企業選擇公路貨運運營管理模式

（一）公路貨運企業以運營成本中心管理模式

該模式以崗位發生的費用支出現代企業管理論文，建立成本中心，把發生收入全額上交，實行收支兩條線的管理方式。在創新調整資源思維下，由于公路貨運企業供給固定成本高,設施和設備專用性強,不同運輸產品之間有獨特的成本要素不同,加之運輸需求的時間和空間分布不均衡,只能適應公路貨運市場需求變化的需要，隨著社會經濟的發展、高新技術的廣泛應用以及社會生產、流通、消費方式的改變,當公路運輸的小批量、多品種、高時效和高附加值貨物的比重不斷增長時, 企業必然選擇零擔公路貨運業務來滿足需要，為客戶提供的運輸產品，建立一套對小批量、多品種、高時效的運輸產品適合的一站式完整的運輸單證，流程，解決一次運輸過程中要與多方承運者發生轉換成本，同時，處理在一定范圍內不確定性成本劃分標準。除了重視流程管理外，由于激烈的市場競爭以及科學技術的迅速發展，按完全成本法提供的會計資料越來越不能滿足預測、決策、考核和分析的需要。因此，對貨運企業的管理層要求會計提供更廣泛、更有用的信息，以便加強對經濟活動的事前規劃和日常控制，運用變動成本計算法加強對運營成本事前預測、決策，及時地調整運價和運營標準成本，適應對零擔業務和各種新開發的運輸產品管理變動需要。更靈活，更實際應對競爭對手的變化。

（二）公路貨運企業以運營利潤中心管理模式

在公路貨運行業，許多貨運公司都在選擇組建自己車隊或建造營業網點的發展路向。當它們進入運輸市場參與競爭，除了與其他運輸企業開展的爭取貨源的競爭外，事實上面臨著與貨主間在爭取對自己有利的條件成交的競爭，也同時面臨與其它的運輸方式的競爭、宣傳的競爭、服務質量的競爭、運輸質量的競爭和價格的競爭。其實價格是競爭核心，在運輸服務方式相似的情況下，運價便宜者就有可能占有更多的市場份額。運價是貨主選擇承運者的主要因素；服務質量的競爭和運輸質量是競爭基礎，在提高運輸服務水平，保證運輸質量水準時，也就是增加運營成本和管理成本，當價格與質量、服務實現有效地平衡，最終運營利潤低于投資收益，影響投資者信心和擴張發展計劃的實現。

在考慮價格與質量、服務有效地平衡為出發點，凡建造每個營業網點都作為物流利潤中心，讓其成為既負責物流收入，又負責物流支出，并負責管理現代企業管理論文，使用一定數量資產的物流責任單位，亦即對物流成本收入的發生都能加以控制的責任單位，該物流利潤中心的領導者具有控制物流價格、物流業務和所有相關費用的權力，每個營業網點與貨運企業的各操作部門之間提供貨源、物流服務，其收入按內部轉移價格結算，物流成本按其實際發生額轉移，雖則其收支都是虛構的，但對于物流系統內部的某個部門來說，本來可能是一個成本中心，通過內部結算價格的確定，將其確定為一個內部人為利潤中心，這對于責任中心的成本控制來說也具有一定的促進作用。提高每個部門的經營管理意識，也了解物流成本的節約對本部門業績的重要性，從而促使改善本部門的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，對貨物運輸質量事故所發生的貨物丟失、短少、變質、污染、損壞、誤期、錯運以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經濟損失歸入各物流利潤中心承擔，通過制定貨物運輸質量考核的指標和標準對接，杜絕發生重大貨運質量事故，嚴控貨運質量事故頻率，貨損率，貨差率；獎勵達標的完成運量及時率，實現貨物安全優質送達，承托雙方都受益，各方經濟利益得到維護。

當然，在利用利潤中心管理來進行物流成本控制的過程中，應注意解決以下幾個問題：

（1）對于幾個責任中心共同承擔的費用，依據一定的標準，按照誰受益誰負擔，受益多就多負擔，受益少就少負擔的原則分配。一定要避免共同費用不合理分配挫傷各部門的積極性。

（2）內部轉移價格的制度要合理。這是合理評價各物流責任中心的工作業績，促進各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內部轉移價格，是加強物流系統內部資金、成本、利潤管理的有效措施，使客觀評價各利潤中心的工作業績的重要手段。物流內部結算價格是指運輸、裝卸、包裝、倉儲等人為利潤中心之間相互提供物流的結算價格。一般可分為成本定價和利潤定價兩大類。成本底價是依據實際成本和標準成本來制訂內部轉移價格。一般可以按標準成本進行定價，因為實際成本定價下供方可能向需方轉移不利成本差異，不利于分清責任。而按標準成本定價可以克服這個缺陷現代企業管理論文，但它不符合利潤中心要考核效益、評定利潤的要求怎么寫論文。所謂利潤定價法是指各利潤中心之間結轉物流業務是除成本之外，還要加之以一定比例的利潤確定轉移價格；另外，也可以參考市場價格來制訂內部轉移價格。

（3）除了內部轉移價格的制度和對費用計劃標準控制外，公路貨運企業還需要衡量在不同產品、不同區域、不同渠道和不同促銷規模等方面的實際獲利情況，主要環節是進行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關財務報表和數據的處理，把所獲利潤劃分到各運輸產品、貨源地區、促銷渠道、顧客群等方面以便比較每個因素對企業最終獲利的貢獻大小以及其獲利能力的高低，一般主要是用銷售利潤率、總資產報酬率、資本收益率、物流服務周轉率等指標來衡量。

（三）公路貨運企業以“運量—運力平衡”業務管理模式

市場是第一位的，客戶也是第一位。“運量—運力平衡”業務管理模式的經營理念就是：以市場為導向，以客戶需求為中心，提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務。對于一個多環節、多工種的聯合作業系統的整車貨物運輸業務的組織作業來說，需要參與運輸生產的要素包括勞動者運用運輸車輛、裝卸設備、承載器具、站場設置等，通過各種作業環節，將貨物這一運輸對象，從始發地運送到目的地的活動過程。而制造企業的產前產后物流多采用整車運輸，公路貨運企業對于整車運輸業務的組織作業管理應充分發揮主動發現、創新、整合市場需求的設計能力，及時了解市場的終端和供應鏈的始端變化信息，通過整合供應鏈上的相關企業如生產企業、運輸企業、配送企業、倉儲和加工包裝企業、貨代以及消費者可用需求信息資源，能夠為物流鏈上的企業提供最佳的管理咨詢服務，實現物流鏈上最佳流程。

當今的物流活動是一個社會化的活動，涉及行業面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個網絡才可能更好的發揮其效能。“運量—運力平衡”業務管理必須根據自己的實際情況參選網絡組織結構，打破單純企業或集團內部的“運量—運力平衡”做法。推選主要有兩種網絡結構，一種是大物流中心加小配送網點的模式，即：“兩頭小中間大”；另一種是連鎖經營的模式，即：“鏈條式”。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點建立綜合物流中心，在各用戶集中區建立若干小配送點或營業部，采取統一集貨，逐層配送的方式，充分利用零擔，整車，空運（或鐵路）運輸方式特點，優勢構建零擔聯運快速干線。后者是在業務涉及的主要城市建立連鎖公司，負責對該城市和周圍地區的物流業務現代企業管理論文，地區間各連鎖店實行合約，性協作，該模式適合城市間或全國性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴展了物流服務范圍，對上游生產商可提品、管理服務和原材料供應，對下游經銷商可全權為其配貨送貨業務，可同時完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。

以客戶需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合，以降低社會運營的總成本，最終讓需求者成為最終收益者并得到滿足為目標，實現相對“運量—運力平衡”結果，讓供物流鏈上的所有企業實現一種共贏的局面。 四、結束語

由于公路貨運企業存于外部經濟環境變化，客戶個性需求變動大，而企業自身資源貧乏之下，企業管理處于無政府主義狀態。為此，筆者認為，通過創造條件構建穩健性企業運營管理模式；根據企業不同的業務，崗位，創新調整企業可利用的資源選取運行運營管理模式，揚長避短，創造合理運營管理環境為公路貨運經營服務，適應貨運市場變化的需要。

參考文獻：

1、《物流運輸管理》王風剛高等教育出版社

2、《物流運輸管理》張敏黃中鼎上海財經大學出版社

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1.對立關系因為現代國企自身存在的雙重身份，因而導致二者的對立關系。現代國有企業一方面作為一個市場經濟主體，在市場經濟體制中就必須和其他經濟主體一樣參與市場競爭，要想在激烈的市場競爭中擁有自己的競爭優勢，實現國有資產穩定增值，實現這樣的目標就必須依賴于先進的現代國有企業管理；國有企業另一方面是具有中國特色社會主義的特殊經濟組織，同時也要考慮到社會效益目標，因為身兼重要的社會責任，因此，現代國企管理要對黨的執政理念深入貫徹到底，堅定執行黨的經濟方針政策，現代國企管理中的思想政治工作也必須要完成這一項重要任務，國企管理的主要任務是發展經濟，所以說，這在一定的程度上增加了這方面的負擔。

2.統一關系現代國企的社會主義性質決定著二者的統一關系。現代國有企業管理與思想政治工作之間是相互促進、相互依存和共同發展的關系。一方面，在實現社會主義這一根本目標上，二者達成了高度地統一。包括我國現代國有企業管理的所有企業管理，實現經濟效益的最大化的主要企業目標，與此同時國企也擔負著相當分量的社會責任；在經濟目標和社會目標方面，要同時追求，現代企業管理對經濟利益的過度追求會造成一定的負面影響，而思想政治工作能對此有所彌補，從而協調企業的良性發展；另一方面，“以人為本”是二者的根本方法，現代國企管理比較注重對員工的情感感化和對員工需要的滿足，對企業員工間的人際關系進行協調，從而創設出一種和諧的管理氛圍。

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在企業經營過程中，產品的再生產過程不僅是使用價值的生產和交換過程，也是價值的形成和實現過程。企業在不斷進步和擴大生產的同時，在資金籌集，資金投資，融資等方面充分考慮企業生產能力，以財務管理為中心，不斷提升企業市場占有率和提高企業競爭能力，不斷提高客戶滿意度。企業最大的問題是籌集資金，因為資金是企業生存和發展基石，無論是在那個企業，都需要一定的資金數量作為保障，但是籌集資金和資金使用以及生產有著密切的聯系，由于資金的缺少，使得生產、銷售之間的矛盾不斷突出，企業不得廣泛開展籌資活動，努力降低資金成本，合理安排資金結構，并且加強籌資活動管理，合理利用資金需要量，正確運用財務杠桿效應，使得企業資金應用良性運轉。在企業經營管理過程中，當營收比較富裕的情況下，在得到財務報告的基礎上，可以對企業存量資金進行投資，選擇好的投資方式，掌握一定的投資方向，通過投資，企業應將取得的一定收入在利益之間進行合理的分配。在企業投資的過程變化中，我們更要加強財務管理，進一步提高企業投資的決策。還有一點，就是企業融資部分，隨著企業市場銷售業績的不斷提升，企業效益不斷提升，企業為降低資本收益成本，增強企業的財務提升能力。根據市場發展需要，按照保持與公司資產收益相平衡原則，來進行融資活動，但是融資必須維持合理的企業資本管理和財務會計融資決策的基本準則，需要制定合理的資本政策結構，并使資本結構處于最佳狀態，使融資成本達到最低，超過企業當前的收益規模方可實施，融資在市場經濟活動中已經成為企業發展的一個主體組成部分。

三、企業管理中的效率管理

企業發展到一定的階段，企業財務管理會出現不同的中心地位，只是程度不同而已，嚴格意義上來講，以財務管理為中心的企業管理存在于市場經濟體制的全過程中，是一個時期性的選擇，伴隨著這個選擇，我們分解出一部分關鍵環節就是，一個是財務管理以資金管理為中心，而且是階段性的，是為解決目標矛盾焦點所提出的。另一個是企業的財務管理則要以成本管理為中心，是當市場經濟發育成熟，運行有序時方可體現出來的。目前從整個市場經濟角度看，市場競爭實質上企業成本競爭，并且成正比。可見，企業管理以財務管理為中心，是經濟體制改革的需要，是市場經濟的必然產物。首先是必須提高企業的資本運行意識，有效地發揮資金使用效率，讓企業員工必須面對成本關和效益觀。員工的工作時間和閑置時間要合理分散和有效利用，財務會計中心通過協助企業成員的資金調度，協調企業管理人員針對這個時間安排來協調企業生產運營情況，促使各企業成員提高對資金的利用現狀，增強員工對成本的認識，加強財務管理中心與企業的聯系，發揮了有效整體優勢，共同維護企業財務管理效率。其次是努力降低財務費用，企業財務會計中心可以通過內部企業成員之間的資金利用情況，可以融通存置資金，提高資金使用效率。合理制定資金使用有償支付額度，促使企業成員之間的資金有效利用，同時減少對銀行的借貸資金壓力，降低信貸風險控制，增強企業的活力，團結力，責任感，整體上市提高了企業的經濟效益，從而打造了一個強有力的企業團隊。

四、企業以財務管理為中心的新舉措

財務管理是企業日常管理的重要核心組成部分，很少有企業把財務管理作為一種管理活動，沒有意識到財務管理可以把企業的相關管理工作有機地協調起來，忽視了財務管理的有效控制功能，如何提高企業財務管理的中心功能，可以從以下幾點抓起。

1.權威性

有些企業只是把財務當成一個報賬支付的部門，沒有樹立財務部門的權威性，而且從領導角度沒有讓財務部門成為一個有權威的部門，按照命令執行即可，已經是財務管理的弊病。財務部門應該是權威的，更應該是領導和財務人員共同參與的，必須給財務部門一個比較高的位置，方可樹立威信，支持財務部門工作，真正把財務工作放在首位。

2.決策性

既然企業管理以財務管理為中心，企業的經營管理應當按照財務預算、財務狀況、財務風險等因素共同來制定，讓財務管理具有一定的決策權，賦予它相應的權力，保證它順利履行職責。讓財務部門講清財務制度，把全部成本按項目縱橫分解落實到每一個人頭上，明確每一個人所應擔當的經濟責任，闡明企業領導的決策是有依據的，保證企業管理的各項管理工作有序進行。

3.深入參與

參與有一個前提就是其他不部門的配合和財務工作的切入問題，需要深入研究，讓財務部門了解其他部門的工作范疇和工作權限，讓其他管理者了解財務工作的涉入深度和可控范圍，做到合理把控，相互滲透，雙向把控，共同提高企業效率。利用財務指標和工作流程，進行量化考核，按照指標綜合考量原則提高企業綜合競爭能力。

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（3）實行財務預算管理是現代企業管理的迫切需要現代企業為了適應時代的發展已經經濟環境，需要針對其生存盈利條件進行研究，這就需要將原有的職能管理界限打破，將整個企業作為一個整體發展，從而加強企業內部的綜合性調配和強化作用，提高企業組織協調能力，加強組織控制行。只有這樣才能實現企業所有職能部門的統一調配，保證企業的總體目標一致，是的各個職能部門以及所屬子部門能夠同企業共同努力，充分發揮管理部門在企業經營管理中的作用，從整體上提高企業的經濟效益，完善企業的管理效率。而這一切的基礎是企業的預算管理。

（4）企業產權制度改革的必要條件我國經濟體制的改革是推動企業產權結構變化的基礎條件，由于企業經濟體制逐步的向著多元化、分散化方向發展，投資群體也在向著多元化以及分散化的方向發展，這就是的企業權力出現了劃分，即經營權同所有權的分離。投資者在進行企業投資的過程匯總不僅僅是關注企業當前的經營狀態，還關注企業在未來的發展，不僅僅需要關注企業當前的利潤標準，還需要對企業的盈利能力進行關注。利潤總額是關注的焦點，利潤的質量同樣是關注的核心。這種狀態下，投資者的需求就難以得到滿足，企業需要做的便是將管理從經營結果擴大至資金預算以及業務預算，并進一步延伸到現金流想預算以及資產負債預算中。

（5）現代化財務管理適應財務活動變化的機制作為市場和企業的聯系紐帶以及重要橋梁，財務預算工作不僅僅是簡單的資金活動，還包括了資金的抽所以及對企業日常事物的管理，并進一步決定了企業的投資決策，是一項十分復雜的活動，現代財務管理中，財務預算不僅僅需要選擇比較投資方案，還需要對企業經營所需要的資金進行合理籌措，并管理日常運營活動。而企業財務預算管理金額能否有效予以確定，是保證資金能否合理籌措的關鍵，也是能否合理利用資金的重點。這不但關系到整個企業的生存以及未來的發展狀況，還會對整個社會經濟發展造成影響。

（6）企業資本經營機制運行的必然需要資本經營機制就是對資金有效管理、控制和運行的機制。預算管理是在科學經營預測與決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金的籌集、使用、分配等財務活動所進行的計劃與規劃，使生產經營活動按照預定的計劃與規劃進行流轉和運動，以實現企業理財目標的有效管理機制，與資本經營機制的內在要求是一致的。

二、財務預算問題

（1）同企業長期發展相異在一個企業中，財務預算管理應當是建立在企業的戰略決策至上的。但是實際的應用中，很多企業的經營決策并不具有真戰略性思想，這就致使，企業的預算同企業的發展不相適應。因而在進行預算的編制過程中就會出現，預算同企業發展相去甚遠的現象，這就容易造成只顧眼前而損害長遠利益的問題。

（2）只進行預算執行分析的報送由于企業在編制預算時不可能預測到所有可能發生的事情，當市場狀況發生重大變化或其他原因使得預算不能實現時還不及時做出調整，就會使預算脫離實際，變成空洞的過時數字，失去了預算應有的作用。而這一問題的存在嚴重影響了財務預算管理工作的作用，并對企業的經營決策造成了不利影響。這些企業財務活動的有效與否不僅關系到一個企業的生存與發展，而且將影響到整個社會經濟的發展。

（3）預算監督機制的缺失對于預算中需要處理的相關支出，應該由公司領導集體討論決定如何處理，而不再是主要領導一人說了算。這樣會扭曲公司內部的資源配置，使資源向預算寬余的部門流動；預算的寬余還會影響公司的業績評價，不合理的預算指標使得考核缺乏客觀性和公正性。

三、完善企業財務預算管理

（1）完善監督機制傳統的考評體系過于簡單，在指標上和方法上都不能正確反映相關人員的努力程度，容易打消相關人員的積極性，產生負面影響。這種設置過于狹隘，一方面，不能準確地評價企業的經營業績，另一方面也容易迫使執行人行為短期化，影響企業的長遠發展。

（2）編制預算方案將企業項目支出同基本支出進行界定，并對核定基本會出定額的方式進行合理調整，保證預算的公平性、公正性以及科學性。對企業項目支出予以分類，并嚴格按照標準進行排序，通過審查核實加強企業項目預算管理的前瞻性以及計劃性，從而保證部門同企業之間配合的完整緊密。保證各業務部門都能夠按照其職責行駛相關預算，同時管理部門對業務事項進行審批、負責，并監控執行狀況，對實踐進行反饋，同時評價預算管理執行狀況，從而達成基礎性的日常管理目標。

（3）考評體系的完善在進行財務預算的最后，應當針對執行狀況進行考核，并確定相應的獎懲措施，對于完成預算考核的單位應當進行獎勵，針對無法完成預算的單位，則應當進行相應的獎勵。同時針對實際的業績狀況同預算的差距的大小，對獎勵和懲罰進行等級劃分。針對預算難度大的部門可以適當的調整獎勵系數，而針對一些難度較小的，則可以適當的調低獎勵系數，以此增進員工的積極性，盡可能的保證預算方案的科學性、合理性。

（4）審計監督工作的落實財務預算管理對審計監督工作提出了具體的要求，因而在進行審計監督過程中需要依照財務預算管理的實際需求，并在預算全過程中予以體現。這就要求，審計監督工作不但要從編制入手，還需要從執行著手，將審計工作做到位；在工作過程中要以預算收入作為基礎，重點對預算支出進行審計；并以執行結果作為審計預算執行全程的基礎，逐步的針對財務預算管理進行提高，不但要進行制度的完善，同時還要將管理向著規范化、法制化方向推進。另外，要針對財務預算進行基礎目標的確定，逐步提高財務預算的準確性、規范性以及合理性、有效性，從而保證通過財務預算工作能夠實現企業經營目標。尤其，針對支出結構調整需要進行嚴格的審計，從而使得工作的約束力加強，預算的透明度增加。此外，在進行材料的采購過程中，可以加大審計力度，從而控制資金使用過程中的不良支出現象。

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1.檔案管理規范化對企業人員管理的重要性

說到檔案管理，企業的人事檔案首當其沖，它是其重要組成部分。人事檔案可以集中反映企業人員的詳細信息，包括員工的自然情況、學習、工作經歷、獎懲情況、歷史背景等。企業用人必須要依據人事檔案提供的基本信息來衡量人才所適應的工作崗位。人才是企業良性發展的基石，而檔案管理是發掘人才、開發人才的基石。沒有一套規范的檔案管理系統將會極大的限制企業發展，降低市場競爭力，也會流失已有的人才，給企業帶來無法彌補的損失。千金買骨可能會引來人才但是不一定會留住人才。有著規范的、優異的、有發展的檔案管理模式的企業才是一個有吸引力的企業。

2.檔案管理規范化對企業財政管理的重要性

規范化的檔案管理可以集中整合企業財務狀況軌跡，為企業高層管理者提供企業業務分析的依據，從而有利于科學規劃企業未來發展方向，為企業可持續發展貢獻力量。另外，規范化的財政管理下，企業每一筆財務賬目都分門別類、清楚明確，可以減少財務糾紛，挺高工作效率，有利于企業的制度化管理，同時又對外樹立了企業良好的形象。

3.檔案管理規范化對企業業務發展的重要性

從企業業務發展角度看，規范化的檔案管理有利于企業管理層更加及時、全面的掌握和分析企業的生產、經營狀況，以便抓住時機調整生產、經營策略，做出科學的判斷。企業檔案雖然記錄的是企業過去的運營資料，但卻是企業未來發展的依據。它在很大程度上決定著企業業務的拓展、對持續提高企業的管理效率具有深遠影響。所以，為了企業自身的長足發展，使它在市場競爭中更加具有不敗的競爭實力，必須做好檔案的規范化管理。

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二、基于人本理念的現代企業管理的實現路徑

1.營造以人為本的企業文化氛圍。現代企業在自身文化建設中應融入人本理念，營造以人為本的企業文化氛圍，尊重員工、關心員工，維護員工個體利益，為其實現個人價值創造條件，并以此來推動企業的發展，提高企業的市場競爭力。只要員工找到歸屬感，企業組織才能形成強大的凝聚力和向心力，從而確保擁有持久的戰斗力。具體而言，應做到以下四點：首先，在人本理念指導下構建企業組織結構，形成內化機制，促進企業良性發展；其次，將員工作為組織的核心要素，讓員工參與到組織建設中，充分發揮其積極創造性；再次，企業應重視人力資源的開發，注重引入和培養人才，是人力資源獲得最大限度的開發；最后，應注重發揮企業的協調作用，創造和諧的人際關系環境，為員工個人價值的實現創造條件。

2.建立以人為本的企業管理機制。為了適應市場經濟發展和國際化競爭的需要，現代企業必須建立以人為本的企業管理機制，這可以從以幾點入手：第一，建立人才管理機制，在人本理念指導下，改變傳統的用人方式，注重對人力資源的開發和人才的培養，要考慮到才能和品質兩個方面；第二，建立企業與員工的溝通機制，通過對員工的了解以及對員工建議的利用，尊重員工的差異性，對其進行合理利用，做到人盡其才，保證人才的合理流動；第三，健全薪酬激勵機制，尊重員工權益，通過員工創新，使企業更具活力。

3.建立現代企業人本管理模式。我國正處于社會轉型期，國內企業需要一個適應過程，在推行人本管理過程中也必然會遇到各種問題，企業應結合自身的情況，進行深化改革，通過建立現代企業人本管理模式來扭轉現階段企業管理面臨的發展困境，如改革工資制度，完善社會保障制度，使企業能夠以更積極的姿態參與到國際市場競爭中。

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1.建立健全的績效考核制度

針對我國現代企業績效考核的現狀，必須將現代企業原有的職能式績效考核轉向以項目為導向的矩陣式績效考核，同時成立績效考核管理辦公室、督導建立辦公室對所有項目進行計劃、控制、協調等工作。為解決不同職位人員績效考核的矛盾，優化資深、專業的人員對企業的貢獻，現代企業可以設置督導監理辦公室。主要對項目提供專業和技術支持，通過該方式，建立專業的、多層次的績效考核監督和指導方式，用程序化管理和網絡化運轉以及合理的人力資源調度，進行企業績效考核管理。資深管理人員通過督導監理辦公室可以管理更多的職員，對不同的職位人員進行相適應的績效考核管理。

2.堅持以人為本，因人而異

我國科學發展的重點核心是以人為本，也是人力資源開發和管理的基本原則。現代企業發展的核心與靈魂是以人為本。因此企業應當建立人性化的激勵機制，從員工自身出發，愛護與關注員工，考慮員工的切身利益，理解和關愛員工，幫忙解決存在的困難，讓每一位員工在自己的崗位上放光發熱，營造一個和諧溫馨的工作環境。此外，要有針對性的對不同崗位、不同層級的員工施行差別不同、層次分明的激勵機制，依照外部環境與實際情況變化，對激勵制度進行改革與完善，以滿足企業的發展需求。

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1.2時效原則在企業管理中設計激勵機制，一定要適時及時地把握好激勵的時機。“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是截然不同的，激勵越及時，越有利于將員工的激情推向，其創造力也會最大限度地發揮出來；反之，過時的激勵不但起不到激勵作用，還會讓員工出現焦急現象，降低對企業的信任度，嚴重挫傷員工的工作積極性。

1.3正負激勵相結合原則正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵，負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要和有效的手段，既能鼓勵先進，又能鞭策后進，此項原則的實施須對事不對人，不能有失偏頗，否則起不到激勵作用。

2應用激勵機制需注意的問題

2.1選擇適合企業自身特點的激勵方式在眾多的激勵機制中，現代企業一定要結合自身特點選用適宜的方法進行激勵。因為激勵是為實現企業目標服務的，是鼓勵員工為實現組織目標而設計的，一定要因人而宜，實現激勵效果最大化。在紡織行業，德棉集團是一個老牌紡織明星企業，面對數以萬計的員工，選用的激勵機制重點就是生產一線的紡織女工，采用婦女節發放慰問金、外出旅游、延長產假時間等與員工利益息息相關的激勵機制，讓員工得到了實惠，激發了她們的工作熱情，促進了生產的順利進行。

2.2把握好激勵時機無論是激勵不足，還是過度激勵，都不能正常發揮激勵的作用，甚至還會起反作用，嚴重挫傷員工的工作積極性。作為企業管理者給員工設立的目標應是跳跳腳就可得到，不可過高，如果過高，員工努力后仍達不到目標就會放棄；如果過低，員工能輕易得到，就失去了激勵的作用。同時，還要把握好激勵時機，當員工在通過努力完成一項任務或取得成就后，企業應及時進行激勵，因為激勵越及時，員工所得到的滿足感就會越強烈，就越能促進員工積極性的發揮，積極的行為也會得到不斷的強化并長久地維持下去。

2.3建立匹配的激勵約束機制無約束的激勵是無序的激勵，無激勵配合的約束是沒有活力的約束，因此激勵與約束是企業管理的重要元素。激勵機制從員工的正向發揮作用，充分發揮員工的正能量，促進企業發展；而約束則應從反向發揮作用，預防和阻止員工做出損害企業利益的行為，故企業的管理者在運用激勵機制時應建立健全與激勵相匹配的約束機制，如對高管人員實行問責機制，讓激勵機制公開透明、真正做到獎優罰劣，實行長效的內部激勵約束機制，做到能者上、平者讓、庸者下，能進能出的用人機制，以利于企業健康順暢發展。

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老子“無為而治”的思想對管理者如何進行管理提出了要求。“無為”作為一個宏觀的管理原則，意味著對私人活動束縛、干預的減少或放松，從而有利于私人活力和積極性的提高。“無為而治”要求管理者在原則和規章的指導下，充分尊重個人的人格和尊嚴，給每一級部下與其職責相應的充分的自，使每一層次的人在規定的權利范圍內能自主決策、自主經營，充分調動員工的積極性、主動性和創造性。這就要求管理者遵循模糊管理和例外原則的管理形式。

(1)模糊管理。模糊管理是指管理者對員工提出不具體、不穩定、不精確、不分明、不清晰的模糊要求，以其獨特的人格魅力感染員工，提高企業管理的效益，使得員工有充分的空間施展自己的能力和思考，促進全體員工的全面發展。模糊管理要求有限的規范、不十分清晰的界限以及人際關系。

(2)例外原則。例外原則認為企業的高級管理人員應該把一般的日常事務授權給下級管理人員負責處理，而自己只保留對例外事項、重要事項的決策和監督權，管理者在決策上要“有所為，有所不為”。隨著現代企業生產規模的不斷擴大，企業活動多涉及的層面也越來越廣、越來越深，管理者無法面面俱到、樣樣有為。這就要求管理者能夠辨別輕重，分清主次，在有關全局和長遠利益的大事上有所為，而在無關緊要的瑣碎小事上則有所不為。

2、“以人為本”的管理精神。

(1)注重人才的培養。“善人者，不善人之師;不善人者，善人之資。不貴其師，不愛其資，雖智大迷。”老子十分講究合理使用人才的策略，主張成功的管理者要做到物盡其用，人盡其才。充分發揮員工的才能，使員工得到工作上的滿足感和成就感，要求管理者必須注重人才的培養，制定合理的人才培養發展戰略，通過形式多樣的培養方式與方法，提高員工的素質，滿足員工學習的需求。

(2)傾聽員工的聲音。“圣人無常心，以百姓心為心。”實行“以人為本”的管理方針，就要求管理者多傾聽員工的聲音。員工的聲音一方面意味著顧客的聲音，是企業了解顧客需求，做出市場反應的必要信息來源，另一方面則代表著員工對于組織的評價和其自身的需求。

(3)構建良好的工作環境。“百姓皆注其耳目，圣人皆孩子。”“甘其食，美其服，樂其俗，安其居。”管理者對待員工要像對待自己的孩子一樣，滿足他們物質和心理方面的各種需要，為員工提供一個良好的工作環境，確保員工的身心健康，提高員工的工作舒適度和工作效率，使員工有一種家的安全感和歸屬感。

(二)對員工的要求

1、“始于足下”的工作態度。在現代的企業管理中，要想實現組織的高效運作和有效管理，員工必須樹立正確的工作態度和目標，保持自身的發展與組織目標的協調一致。這就要求員工應該懷抱一種“千里之行，始于足下”的思想，秉持腳踏實地的工作態度，從小事做起，從細節做起，不驕不躁，制定合理的工作目標，不好高騖遠，通過完成一些基礎的工作來不斷地積累經驗，持續提高自身的能力和修養，以實現從量變到質變的飛躍。

2、“不為己”的奉獻精神。組織公民行為是一種有益于組織，但在組織正式的薪酬體系中尚未得到明確或直接確認的行為，是個人無條件的行為。它至少包含七個維度:助人行為，運動家道德，組織忠誠，組織遵從，個人首創性，公民道德和自我發展。組織公民行為是“不為己”的奉獻精神的體現，是一種完全出于個人意愿，既與正式獎勵制度無任何聯系，又非角色內所要求的行為。這種行為有助于提高組織功能的有效性，是組織對員工行為的一種期許，同時，它也更是員工在未來的工作中應該努力奮斗的方向。