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篇1
對發放時間的考慮。年終獎一般在春節前發放。如果個別年份的春節趕在一月份（如2014年），企業來不及為HR提供相關數據時，也可以考慮在春節前預發80%的獎金，假期結束后再次結算，并進行多退少補。如果企業需要考慮對資金周轉和人員流動的控制，也可選擇在其他時段靈活發放年終獎。
對方案可行性的考慮。年終獎方案的可行性，主要從如下幾點考慮：
1.公司的支付能力。一般需要分別考慮和比較當年和去年的年終獎總額、總人工成本（平時工資總額+年終獎）、人工成本占產值或銷售額的占比等數值，以估算公司當年支付年終獎的能力。
2.人均年終獎的額度。當年公司的人均年終獎額度一般不會比去年的人均獎金額度低。如果今年公司的效益比較差，導致人均年終獎額度下降，HR則要考慮將下降幅度控制在員工可接受的范圍內。
3.部門之間的獎金額度比較。在制訂年終獎方案時，HR需要考慮各部門和各職級的年終獎額度在總額中的占比是否合理，同時也要考慮部門之間的人均年終獎水平差距是否合理，并考慮向某些重要崗位做出適當傾斜。
年終獎方案的多選題
年終獎發放形式五花八門，總結下來大致有如下選擇：
按月工資的倍數發放。按月工資倍數計算年終獎時涉及到基數和系數。
計算公式為：年終獎標準=發放基數×系數
年終獎的發放基數可以是月工資或月基本工資，一般將1-3個月的基本工資作為基數，發放系數需要視當年的公司效益和市場行情而定。此處的基數和系數都需要HR事先弄清年終獎總額、人均年終獎數額等
幾個關鍵數據的合理性后再進行測算。測算年終獎總額時需要與往年公司規定的數額進行比較，一般以總額的持平或增加作為當年的測算原則。總之，HR對數據的精確分析，對公司的效益、行情以及支付能力等信息的掌握，是其合理制訂年終獎方案的基礎。
補發約定的年薪差額。民企在引進人才時，如果出現與應聘者約定的年收入高于內部其他員工年收入的情況，HR應采取年薪差額的措施。如：某企業與剛入職的部門經理約定年收入為12萬，平時的月工資和公司原有的部門經理一樣，按稅前6000元/月發放，剩余4.8萬的年薪差額會作為年終獎在年底發放。
銷售人員的獎金提成結算。一般來說，銷售人員的年終獎的計算需要以其在年初簽訂的各種考核方案為依據，由HR在年底時進行集中結算。
計算公式為：提成=基數×提成比例
獎金提成的計算涉及到基數和提成比例。基數一般為合同額和銷售額（開票額、發貨額）；如以毛利作為基數，則需要在銷售額中剔除基準價；如將凈利作為基數，則需要在銷售額中剔除基準價和其他費用及人工成本。此種方法的計算過程比較復雜，需要HR與銷售、商務、財務等各個部門進行及時溝通，并向上級領導匯報和核定疑難數據的剔除、拆分、合并方法。
發放紅包。有的公司并未制訂比較規范的年終獎發放標準，年終獎是老板直接或授權部門主管發放的紅包，獎金數額一般視員工的崗位職級而定。企業發放的紅包一般從企業的稅后利潤中提取，是經過公司財務處理的稅后獎金。
例如：浙江某民營公司在招聘部門經理時與應聘者約定，其年終獎主要由兩個月的月工資、兩萬元的總經理獎勵和兩萬元的董事會獎勵組成。月工資在春節前發放；如果公司效益較差，該年的總經理獎勵和董事會獎勵則會分次發放；公司效益好轉時會合并在一起，在春節前與月工資年終獎一同發放。
股權的分紅。上市公司、未上市的股份制公司的年終獎還包括股權分紅。分紅與紅包的最大區別就是分紅事先有分配規則，可進行明確計算。
股權分紅的計算公式為：
分紅總額=每股分紅金額×總股數
個人分紅=每股分紅金額×對應股數×（1-稅率）
例如：某上市公司董事會討論決定，當年分紅的規則定為稅前0.1元/股。公司總股份5000萬股，分紅總額=0.1×5000=500萬元。某部門經理所持原始股為20萬股，應扣稅10%，其稅后到賬的分紅=0.1×20×（100%-10%）=1.8萬元。
不發年終獎。一些公司并未設置年終獎，每月發給員工的工資即為年收入；有的公司因為效益不好，經研究后決定今年不發年終獎。在一些極端情況下，如員工或子公司發生嚴重安全事故、質量事故、違規事件等時，也可能會被取消當年的年終獎發放資格。這對HR來說是最省心的情況，但容易使員工產生不滿情緒，因此，公司領導層需要慎重考慮是否選擇此種方法。
除此之外，還有針對計件工人、技術工程師等個性化的年終獎發放方式，此處不再贅述。
年終獎與考核
年終獎與考核的相關關系一般由公司來定。最簡單的一種根據考核計算年終獎的方法是對員工出勤進行折算。
計算公式為：年終獎=年終獎標準×實際月數/12年終獎=年終獎標準×（1-缺勤天數×年終獎對應的日標準）
針對相對復雜的考核體系，HR應根據企業本年初時制訂的考核方案，通過對月度、季度數據的積累和采集，測算出考核年終獎的額度。主要有以下幾種測算類型：
以個人業績為基礎：考核年終獎=年終獎基數×獎勵系數P
例如：某公司年度的考核，將各部門業績考核結果分為三個等級：A為優秀，B為較好，C為一般。員工業績考核結果分為五個等級：A為優秀，B為良好，C為合格，D為需改進，E為需淘汰。如表1所示，表內相應的數據即為獎勵系數。員工的業績越好，獲得的獎金就越多。
以個人和公司的業績為基礎：考核年終獎=年終獎基數×獎勵系數P×公司業績獎勵系數Q
員工的年終獎額度，除了受個人和部門業績因素影響之外，還會受到公司業績影響。在這種考核方式下，獎勵系數P的操作同上，公司設計的業績獎勵系數Q參見表2。通過P×Q的計算，公司業績越好，分發給員工的獎金就越多。
在使用上述兩種年終獎計算方式的過程中，HR應事先控制好獎勵系數和測算比例，使獎金總額的加權系數在1.00左右（以0.98-1.02范圍內為最佳）。例如：某公司規定，員工考核等級的獎勵系數和測算比例如表3所示。計算每列的加權系數M=比例L×獎勵系數P，得到合計的加權系數為1.02。這意味著該方案設計的獎勵系數的高低和對應的比例是事先設定基數總額的102%，在比較合理的范圍內。如果加權系數超過基數總額正負范圍的5%，則要考慮重新調整比例和系數，以避免考核年終獎總額超出預算。
引入獎金競賽機制，通過相互比較確定獎勵系數
如果企業希望獎金的發放帶有一定的競爭性質，則可以引入獎金競賽機制，對分公司之間、部門之間、或部門員工之間的考核分數進行比較，并使用相對系數確定獎勵系數，以分配年終獎總額。
計算公式為：考核的年終獎=年終獎總額×獎勵系數P
在這個公式里，獎勵系數P有兩種計算方法：
1.P=考核分/∑考核分。這種計算方法存在一定的弊端，即員工的年終獎基數有高低，如果簡單用除法計算，可能會造成獎金的分配不公。
篇2
2、總公司事業部銷售部門年終獎就是提成，一般是季或年提成。
3、該企業年終獎總額每年隨業績和利潤增加而增加，領獎面孔較熟悉，經濟較差地區的分公司獲獎品類較少。
二、年銷售過億元私企的年終獎
1、針對個別為公司作出突出貢獻的人，獎勵期權并給予獎金。股權獎勵以留人為主，有的在獎勵股權時會讓員工再繳納一定金額現金入股，有的干脆直接給干股，股份占比較少，人走股撤。
2、對企業而言，公司用股權留住了骨干，但付出的股份并不多，公司絕多大部分股權還在創業者手里。骨干員工由打工變成了股東。
三、年產值幾千萬小企業年終獎
1、年終獎由公司高管層定，中層干部都有份，也會評選先進人員。此外，部分中層領導有旅游獎或高檔樓堂會所的消費券或購物卡。
2、獲獎的基本是熟面孔，上臺發言也是。該企業實行低薪高福利。
四、年終獎特點
1、領獎面孔大家都熟悉。
2、不管是拿到獎金還是沒拿到的，大部分人不滿意。
五、年終獎能不能獎勵出明年業績？主要看下面幾個方面：
1、系統改善，明年年年終獎方案是否考慮到整個系統的改善，要想讓汽車跑得快、安全，換司機、發動機、輪胎都不如換車好；當然還要找好路走或把路修好。
2、目標改善，以前獎勵方案中，優異者拿獎和業績較差者沒拿獎原因中是否有系統原因、共同原因、特殊原因、偶然因素，類似新疆和西藏出現騷亂這種因素，會不會在明年年終獎中重新考慮；明年任務指標比GDP高多少？是否增加如客戶滿意度、品牌忠誠度等軟性指標；獎勵重點是否向需長期培養項目傾斜？
3、人員調整，論功行賞后，人員是否進行調整和培訓，鞭打快牛的同時，如何幫助后進者？年終獎發放后的聚餐會上時，是否有人把自己灌醉，甚至痛哭？今年業績優異者會否成為明年業績優異者？
篇3
三、公司主管營銷系統的副總經理、營銷部部長、外貿部部長的獎勵金額，按該部門2008年實現的新簽合同訂貨額和貨款回收的多少，并結合公司年終實現的利潤額進行考核：
1、新簽合同額達到XXX萬元之間、回收貨款在XXX萬元之間、公司年終利潤額在XXX萬元以上，則公司上述人員的年終獎金為其全年工資總額的X%~X%，計算公式為年工資總額×【新增訂貨額（萬元）－XX】/XXX×XX%；
2、新簽合同訂貨額在XXX萬元之間、回收貨款在XXX萬元之間，公司年終利潤額在XXX萬元以上，則公司上述人員的年終獎金為[你閱讀的文章來自：126]其全年工資總額的XX%~XX%，計算公式為年工資總額×XX%＋年工資總額×【新增訂貨額（萬元）－XXX】/XX×XX%；
3、新簽合同訂貨額在XXX萬元以上，回收貨款在XX萬元以上，公司年終利潤額在XX萬元以上，則公司上述人員的年終獎金（最高限額）為每人全年工資總額的一倍。
四、公司副總經理、總經理助理、制造部部長、技術部部長、財務部部長的年終嘉獎按公司年底實現的利潤指標考核：
1、如果公司年終實現利潤額在XXX萬元之間，則公司上述人員的年終獎金為每人全年工資總額的XX%~XX%，計算公式為年終獎金=年工資總額×【實現利潤額（萬元）－XX】/XX×XX%；
2、如果公司年終實現利潤額在XXX萬元之間，則公司上述人員年終獎金為每人全年工資總額的XX%~XX%，計算公式為年終獎金=年工資總額×XX%＋年工資總額×【實現利潤額（萬元）－XX】/XX×XX%；
3、如果年終實現利潤額在XXX萬元以上時，則上述人員的年終獎金（最高限額）為每人全年工資總額的一倍。
五、上述獎金為稅前獎金。個人全年工資總額以個人全年應發工資基數計算。
篇4
稅收籌劃，是指納稅人在稅法允許的范圍內以適應政府稅收政策為前提，充分利用稅法所提供的優惠政策及可選擇性的條款，對自身經營、投資和分配等財務活動進行科學合理的事先規劃與安排，從而獲得最大的節稅利益的一種理財行為。從性質上講，稅收籌劃屬于合法行為，因為它是納稅人在法律允許的范圍內，利用法規和政策做文章，取得節稅利益，具有事前籌劃特點；與偷稅行為的欺詐性、虛假性和事后操作性特征有著本質的區別。從個稅籌劃作用來看，較高水平的籌劃，更有助于實現個稅在合理分配社會財富中的杠桿功能。即：進行稅收籌劃非但合法，而且有利于健全稅制、完善稅法。
二、進行高校個稅籌劃的必要性
高校教師的收入主要包括工資、課酬、學期獎和年終一次獎金等，其自然支付方式大致有三種：一是按月支付（如工資）；二是按學期支付（如課酬、學期獎等）；三是年終一次性支付（如一次支付數月獎金、年終加薪等）。稅法已對不同的支付方式規定了不同的計稅辦法，使扣稅工作有規可循，簡單明了。如果高校不關注個稅籌劃，一味按照自然方式支付，又會給個人稅負帶來什么后果呢？
（一）自然支付方式下月收入的不均性會造成個人稅負的增加
譬如：某高校張教授月工資收入為2600元，6月份、12月份分別取得本學期一次性支付的課酬質量獎21000元。其應納個稅如下：月薪計稅75元（（2600-1600）×10%-25）；6月份、12月份取得的課酬分別計稅3875元（21000×25%-1375），全年共計8650元（75×12＋3875 ×2）。現將其進行個稅籌劃，將其年內收入先匯總再平均到12個月中支付，則每月應納個稅為550元{[（2600 ×12
+21000×2）÷12-1600 ]×15%－125}，全年納稅6600元（550×12），共節稅2050元（8650―6600）。原因在于：個人報酬的自然支付模式很有可能造成各月個人收入的不均衡，使部分收入適用低稅率，而部分收入適用極高稅率，那么，一年中適用低稅率收入節省的稅負不足抵銷適用極高稅率的收入造成的高稅負時，就會導致全年稅負的增加。
（二）年終一次性獎金計稅方式本身就存在著不可草率逾越的“雷池”
年終一次性獎金計稅已是一種公認的稅收優惠，原因在于“先將雇員當月內取得的全年一次性獎金，除以12，按其商數確定適用稅率和速算扣除數”，此種稅率選定方法顯然降低了稅率，進而可降低稅負。那么是否利用該方式支付的個人報酬越多，得到的優惠越多呢？
現再做測算：前例中張教授年末取得一次性獎金6000元，由于當月工資大于1600元，6000除以12之商為500，故適用稅率為5%，速扣為0，年終獎應計稅300元（6000×5%）；但如果年終獎上升1元，其除以12之商500.08大于500，故選用10%稅率和25速扣數，應納個稅為575.1元(6001×10%-25)。僅1元之差，卻要多付275.1元（575.1-300）的個稅。讓我們改變其支付方式：將6001元的年終獎分月支付,每月500.083元(6001÷12)，適用稅率雖仍為10%（假設分月支付數加上原月工資后仍適用10%稅率）,但本年計稅增加300.1元［(500.083× 10%-25)×12］。在這兩種方式下6001元收入稅負之差為275元（575.1 -300.1）,原因在于年終獎計稅公式“袖中藏刀”――全年只準許一次性扣除一個速扣數，導致了稅額的上升。可以斷定：一定的收入分月支付和年終一次支付適用稅率相同時，選用后者稅負增加，增加的稅額恰等于該稅段速扣數×11(例如本例:275=25×11)。照此推算，類似500、2000、5000……這些稅率界限的12倍收入6000、24000、60000……顯然成為支付一次性年終獎時不可草率逾越的“雷池”。
三、據于個稅新起征點探討個稅籌劃的新思路
透析以上實例，便可得出高校個稅籌劃的新思路：其一，按年統籌收入，分月均衡支付；其二，當年薪（即全年收入，以下同稱年薪）能分為月薪和一次性年終獎支付，并且使后者適用稅率低于前者一個稅率段時，應做先按低稅段最大額支付年終獎，其余平分到月支付的籌劃；其三，難點在于當年薪再度升高打破第二種條件，要求納稅人做出要么年終獎稅率不變、增加月薪支付并升高其稅率，要么月薪適用稅率不變而增加年終獎支付并升高其稅率與月薪相平選擇時，籌劃時必須考慮上述“雷池”：當年終獎支付額未跨越該稅段“雷池”時應做第一種選擇，即年終獎按原稅段最大額支付，增加額平分到月薪；相反，應做第二種選擇，即月薪按原稅率段最大值支付，增加額由年終獎支付。因此，個稅籌劃可行性方案的核心就在于先遵循新思路挖掘那一系列能引起月薪和年終獎支付所適用稅率發生變動的年薪分界點，再將實際年薪對號入座，籌劃出月薪和年終獎支付額并逐一計稅，實現全年稅負最小化。
（一）個稅籌劃方案及其可行性、最佳性分析
遵循上述邏輯，筆者已測算出了那一系列年薪分界點(公式見注釋)，并設計出了一套個稅籌劃方案（見下頁表）供大家參考。下面先借助張教授年薪來驗證其可行性。其年薪79201元(2600×12＋21000×2＋6001)，位居表中第7行年薪段，故可做如下籌劃：先將24000元收入作為一次性年終獎支付，其余收入55201元(79201-24000)均作月薪4600.08元(55201÷ 12)支付，籌劃后全年計稅6275.12元｛[(4600.08-1600) ×15%-125]×12+(24000×10%-25)｝，比前例自然方式支付計稅9225.1元［75×12＋3875×2 +（6001
×10%-25）］節稅近2950元。
那么6275.12元是否是年薪79201元的最佳稅額呢？不妨另做測試：
方案一：降低月薪適用稅率，按3600元籌劃，其他收入36001元作為年終獎，那么全年計稅為7375.15元｛[（3600-1600）×10%-25]×12＋(36001×15%- 125)｝,大于6275.12元籌劃稅額。
方案二：降低一次性年終獎適用低稅率，按6000元籌劃，其他收入均為月薪6100.08元支付,則全年應付個稅為6721.94元｛[(6001.08-1600)×15%-125]×12＋(6000×5%)｝,也大于6275.12元籌劃稅額。當然，打破平衡原則的自然支付方式更不在對比之列。
（二）個稅籌劃方案的實施
以上的測試已從理論上證實了稅籌方案的可行性，但其實施還必須充分考慮高校個人報酬支付的具體程序及意外情況，找到實施的有效途徑：
⒈ 改變高校個人報酬自然支付方式，實現均衡性支付，要求相關部門做如下協調：
（1）人事部門應熟悉相關政策，在考慮常規性調薪、內部調動、一次性年終獎等諸多變動因素的基礎上，盡可能精確地提供每一職工下一年度全年的工薪預計數。
（2）教務部門同二級學院應聯手強化課程建設并實現預先性統籌，責任到人，在新的年度到來前將課酬及最佳質量考核獎預計數上報至財務。財務以最佳考核獎進行個稅籌劃，目的在于鼓勵教師取得優良成績和最高報酬。
（3）財務部門在“暫存款”下設置“應付工資”二級科目并設定院系往來號。收到人事、教務部門上報收入后，先合并算出每位教師的年薪，分月列支時記“暫存款――應付工資”貸方；再將個人年薪在表中對號入座，找出月薪和年終獎支付額，實際支付時依次記入“暫存款――應付工資”借方。
⒉ 協調教學年度，肩挑兩個自然年度造成的課酬支付周期與年薪計稅周期的不一致。原因在于：如果周期不一致，一是很難將一學年的課酬及質量獎金在自然年度末準確地一分為二；二是要在本學年第一學期末就要做出位于下一自然年度后半年的新學年教學計劃更是紙上談兵。協調的方法很簡單，僅需在計稅時將年薪的起止點做一變通，始于7月而止于下年度6月。
⒊ 個人偶然性和超預算范圍的一次性收入的發生可能導致原有籌劃的失效，主要包括個人的稿酬、科研獎、非普調類工資上調以及其他獎項。對于此類收入應先辨認其是否屬于上述方案的年薪范疇，并做如下處理：
（1）范疇外的收入應按個稅的其他稅目計稅，如稿費、出版費、科研立項獎按稿籌計稅。
（2）范疇內的收入應做分析再支付：其一，稅法對此未做出特殊規定的，應先測算：假若將該項收入增加到年末一次獎金中或平分后增加到本年度剩余月份月薪中支付，不會引起稅率增加，那么按增后的年終獎或月薪支付；否則重做籌劃：首先需按注釋中“年薪額分段”的計算公式重新計算“年薪額分界點”，但公式中的12月應改為“本年剩余月份數”；其二，稅法已做出特殊規定的，例如：一次性補發數月工資、一次性補發數月獎金等，可將籌劃后增加的個稅額同按稅法規定計稅額比較，擇低稅負方式支付。
注釋
①表中“年薪額分段”的計算公式：當稅率L2=L1時，分界點Ri=（工薪所得九級稅率第i稅率段應稅所得的界限+1600）×12
＋第i稅率段對應的年終獎各年應稅所界限；當稅率L2=L1-1時，分界點Ri=（工薪所得九級稅率第i稅率段應稅所得的界限+1600）×12＋第i-1稅率段對應的年終獎各年應稅所界限；當稅率L2=L1-2時，分界點R從54700、125200、374200、959200…… 界限數中對號選擇。
②其中： 54700、125200、374200、959200 收入界限均為在界定本來已比工薪計稅率低一個級別年終獎計稅率，在年薪額提高時，是選擇方案一：月薪計稅率再次升高，年終獎稅率不變，還是選擇方案二：年終獎稅率提高，同月薪水計稅率相等方案決策時要界定的一個年薪額。現拿54700元為例計算其由來：可設該年薪額為R，
方案一，一年內共應交納個稅A1={[（R-6000）/12-1600] ×15%-125}×12 + （6000×5%）
方案二，一年內共應交納個稅A2={[（R-24000）/12-1600] ×10%-25}×12 + （24000×10%-25）
令A1=A2，求得R=54700元
篇5
一、年終獎金核算及構成
年終獎金核算主要涉及的參數包括：
?
M：獎金基數
?
K1：部門績效考核系數
?
K2：員工績效考核系數
?
K3：崗位系數
?
K4：員工入司時間獎金比例系數
?
K5：工齡系數（或入司年限）
接下來，將對上述各個參數一次進行介紹：
1)
獎金基數M
獎金基數=員工平均月工資x效益基數，
其中，效益基數需要由公司薪酬管理委員會根據企業目標完成情況進行確定。
例如：全年指標毛利為1000萬元，全年實際完成1200元，那么，
效益基數=1200/1000=1.2
當然，企業不僅可以將毛利指標作為計算效益基數的依據，同樣可以選取收入指標、利潤率指標等，甚至可以將其中一項或多項指標分權重進行復合計算。
2)
部門績效考核系數K1
該參數由部門考核成績所決定，其數據由人力資源部提供。
例如，部門績效考核結果可以和考核系數之間建立如下關系：
等級
1級
2級
3級
4級
比例
20%
40%
30%
10%
考核系數
1.2
1.1
1
0.9
3)
個人績效考核系數K2
該參數由個人考核成績所決定，其數據由人力資源部提供。
例如，個人績效考核結果可以和考核系數之間建立如下關系：
等級
1級
2級
3級
4級
比例
20%
40%
30%
10%
考核系數
1.2
1.1
1
0.9
4)
崗位系數K3
該參數是由員工職級所決定的，其數據由人力資源部提供。
例如，個人崗位職級可以和崗位系數之間建立如下關系：
職級
系數
副總及以上
4
部門經理
3
普通員工
2
5)
員工入司時間獎金比例系數K4
該參數主要針對當年新進員工的獎金發放系數，其數據由人力資源部提供。
該數據計算方法為K4=（12-入司月份）/12。
例如：某明員工4月份入職，那么，該員工K4系數=（12-4）/12=2/3。
6)
工齡系數（或入司年限）K5
該參數主要由員工入職年限所確定，其數據由人力資源部提供。
例如，員工入職年限可以和工齡系數之間建立如下關系：
工齡/年
對應系數
（0，1]
1
（1，3]
1.1
（3，5]
1.2
5年以上
1.3
此外，還可以采用另一種方式對忠誠員工進行獎勵，比如入司年限n*100元，即每多增加一年，加發100元。
二、年終獎金發放方案設計
企業可以根據自身行業特點及企業發展階段進行年終獎發放方案的設計，但總體上還圍繞上述的6個重要參數進行靈活運用。
下面，舉兩個比較典型的例子。
例1：XX咨詢公司年終獎金方案設計
（1）
該公司強調利潤指標的實現，以利潤指標的實現作為獎金基數的重要依據
那么，獎金基數M=員工平均月工資x（全年實際利潤/全年指標利潤）
（2）
由于行業特點，該公司部門概念模糊
那么，無部門績效考核系數K1，只保留員工績效考核系數K2
等級
1級
2級
3級
4級
比例
20%
40%
30%
10%
考核系數
1.2
1.1
1
0.9
（3）
該公司對高級人才十分看重，欲以崗位職級的不同拉開獎金的差距
K3的設定如下：
職級
系數
項目總監
2
項目經理
1.8
高級顧問
1.5
一般顧問
1.1
助理顧問
1
（4）
對于入司不滿1年的員工也給予年終獎勵，但按入司時間進行計算
K4=（12-入司月份）/12
（5）
由于行業特點，公司人員流動較大，公司希望能以年終獎金的發放提升員工的忠誠度
K5的設定如下：
工齡/年
對應系數
（0，1]
1
（1，3]
1.2
（3，5]
1.5
5年以上
1.8
綜上：該咨詢公司年終獎金發放的計算公式為：
B=M*K2*K3*K4*K5
若這一年，公司計劃完成利潤1000萬元，實際完成1100萬元；
此時，一名職員，職級為高級顧問，入司3年，平均月工資為1.5萬元，個人績效水平為2級，那么，該名職員的年終獎金為：
例2：XX集團年終獎金方案設計
（1）
該集團規模較大，強調利潤率指標的實現，以利潤率的實現作為獎金基數的重要依據
那么，獎金基數M=員工平均月工資x（全年實際利潤率/全年指標利潤率）
（2）
該集團部門劃分清晰，強調部門績效的完成情況
部門績效考核系數K1的設定如下：
等級
1級
2級
3級
4級
比例
20%
40%
30%
10%
考核系數
1.2
1.1
1
0.9
（3）
為激發員工個人工作積極性，在強調部門績效的同時，也十分重視個人績效
個人績效考核系數K2的設定如下：
等級
1級
2級
3級
4級
比例
20%
40%
30%
10%
考核系數
1.2
1.1
1
0.9
（4）
該集團職級劃分清晰，等級觀念較重，希望在年終獎金發放方面各職級間可以拉開明顯檔次
K3的設定如下：
職級
系數
副總及以上
5
部門經理
3
普通員工
1
（5）
對于入司不滿1年的員工也給予年終獎勵，但按入司時間進行計算
K4=（12-入司月份）/12
（6）
該集團在個人待遇及福利方面較好，員工忠誠度高，人員離職率很低，因此，在年終獎金發放方面，對于入職年限的較長的員工只給予象征意義的獎勵
K5的設定如下：
入司年限n*100元，即每多增加一年，加發100元。
綜上：該集團年終獎金發放的計算公式為：
篇6
【評析】公司應當給張某發年終獎。由于發放年終獎是用人單位的自主行為，目前的法律、法規并沒有要求用人單位必須發年終獎，故年終獎應根據勞動合同的約定或者用人單位的規章制度來計算和確定。如果勞動合同或用人單位的規章制度中有明確規定，則用人單位必須按照約定或規章制度發放。當用人單位的規章制度與勞動合同的約定相矛盾時，鑒于《最高人民法院關于審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋（二）》第十六條規定：“用人單位制定的內部規章制度與集體合同或者勞動合同約定的內容不一致，勞動者請求優先適用合同約定的，人民法院應予支持。”故本案必須“優先適用合同約定”。
資金周轉有困難，也不能拖欠年終獎
【案例】2011年度，隋某等49人所在的公司由于經營決策失誤，導致虧損嚴重。到了2012年元月6日這個約定的發放年終獎的日子，本應高興的隋某等人卻怎么也高興不起來，因為公司表示無力發放年終獎，至于何時發放，則視情況而定。這不僅是一個遙遙無期的許愿，甚至能否真正發放也是一個大大的疑問號，更何況一周后隋某與公司的合同已經到期。
【評析】公司無權拖欠年終獎。《關于工資總額組成的規定》第四條規定：“工資總額由下列六個部分組成：（一） 計時工資；（二）計件工資；（三）獎金……”即年終獎作為獎金之一，屬于工資的一部分。故公司推遲年終獎的發放，無異于欠薪。而《勞動法》第五十條規定：“工資應當按月支付給勞動者本人，不得克扣或者無故拖欠勞動者的工資。”《勞動合同法》第三十條也明確指出：“用人單位應當按照勞動合同約定和國家規定，向勞動者及時足額支付勞動報酬。用人單位拖欠或者未足額支付勞動報酬的，勞動者可以依法向當地人民法院申請支付令，人民法院應當依法發出支付令。”
依法休法定假日，不得被扣發年終獎
【案例】姚某所在公司的規章制度及其與員工簽訂的集體勞動合同中均明確規定：公司依據員工的不同業績、分別依據最終考核得分發放年終獎。2012年元月6日，當姚某領取到年終獎時，發現比別人少了許多。經仔細比對，方知被少算了3個月。公司的解釋是，姚某在2011年休過3個月的產假，期間沒有業績，也不存在考核得分，故休產假期間無權要求計發年終獎。
【評析】公司無權扣除姚某休產假期間的年終獎。《女職工勞動保護特別規定》第七條規定：“女職工生育享受98天產假，其中產前可以休假15天；難產的，增加產假15天；生育多胞胎的，每多生育1個嬰兒，增加產假15天。女職工懷孕未滿4個月流產的，享受15天產假；懷孕滿4個月流產的，享受42天產假。”姚某按期休產假，顯然是對自身法定權利的行使。鑒于用人單位不得因女職工懷孕、生育、哺乳降低其工資，而年終獎又屬工資之一，決定了姚某有權在休產假的3個月里，要求公司按全體員工的平均數發放年終獎。此外，根據《勞動法》、《勞動合同法》、《企業職工帶薪年休假實施辦法》的規定，年休假、探親假、婚喪假等均屬于法定假，如果員工因此休假，同樣不得被扣除年終獎。
上班期未滿一年，不得拒發年終獎
【案例】2011年6月30日，葛某因勞動合同到期而終止了與一家公司的勞動合同。一個月后，肖某也因已提前30天向公司遞交書面辭呈，且經公司同意，彼此解除了勞動合同。2012年元月10日，當得知原來同事已按公司目標管理方案領取到年終獎后，葛某與肖某也前往索要，但卻被公司明確拒絕，理由是：她們當年在公司工作的時間不滿一年。
【評析】公司應當依據葛某、肖某于2011年度在公司的實際工作時間，折算并支付各自應得的年終獎。《勞動法》第四十六條規定：“工資分配應當遵循按勞分配原則，實行同工同酬。”即無論勞動者是因勞動合同期滿而終止勞動合同，還是由于符合法定條件和程序而提前辭職，如果勞動合同或用人單位的規章制度中有明確的年終獎規定，那么離職勞動者也應當得到相應的年終獎。如果勞動合同和用人單位的規章制度都沒有規定，但事實上已發放年終獎，用人單位也必須向離職勞動者發放。從司法實踐上看，勞動爭議仲裁機構或法院，同樣會支持此類離職勞動者按照在崗時間得到一定比例的年終獎。
年終獎雖屬“額外”，也不應以購物卡替換
篇7
一、個人所得稅納稅籌劃的現實意義
所謂納稅籌劃是指納稅人為達到減輕稅收負擔和實現稅收零風險的目的,在稅法所允許的范圍內,對經營、投資、理財、組織、交易等各項活動進行事先安排的過程。
(一)個人所得稅納稅籌劃有助于稅收法律知識的廣泛應用
個人所得稅的納稅籌劃是稅收籌劃的一部分,越來越多的人與個人所得稅息息相關,而要進行合理的籌劃,則要熟知相關的稅法知識和稅收優惠政策。
(二)個人所得稅納稅籌劃有助于切實提高員工的實際收入水平
對于員工個人來講,他們只關心實際得到的工資額,并不關心自己的稅前工資是多少,也不關心繳納多少個人所得稅。只有這些實發工資額才會對員工產生促進作用。通過對不同的稅收方案進行對比,選擇最低納稅成本,從而最大程度地降低稅負,減少納稅額度,實現員工的利益最大化。
(三)個人所得稅納稅籌劃促使納稅人納稅意識的提高
有些人的法律觀念淡薄,常采取偷稅、漏稅、逃稅、抗稅等非法手段來減免稅負。應通過進行籌劃,在稅法的允許范圍內,運用稅收法律知識,合理地避稅、節稅,來增強納稅人的意識。
(四)個人所得稅的稅收籌劃有助于國家相關稅收政策、法規的不斷完善
國家對工資、薪金個人所得稅的納稅起征點已進行了兩次上調,通過納稅人稅收籌劃各種方式方法的反饋,不斷完善現行的個人所得稅法和相關稅收政策,進一步健全稅收法律制度。
二、個人所得稅納稅籌劃的基本思路
(一)合理運用稅收優惠政策
稅收優惠是國家運用稅收政策在稅收法律、法規中規定對某一部分特定納稅人和征稅對象給予減輕或免除稅收負擔的一種措施。個人所得稅規定了一些稅收優惠條款,納稅人充分利用這些條款,可以達到減輕稅收負擔的目的。
(二)有效地進行節稅、避稅
單從工資薪金來說,一次性大額收入盡量在合法的前提下均衡分攤,分次發放,使應納稅所得額適用較低的稅率。同時在實行超額累進稅率的條件下,費用扣除越多,所適用的稅率越低。通過增加一些允許扣除的費用開支盡量減少應納所得稅額。
三、納稅籌劃的實施方案
企業員工收入主要是指工資收入,包括每月發放的工資和年終獎兩種。員工每月應納的個稅和年終獎所納個稅之和便是員工個稅的總支出。為使員工個稅稅負最小化,就要使月應納所得稅和年終獎應納所得稅適用稅率最低。
(一)獎金按月發放的稅收籌劃
員工每月獎金盡量在年度內均衡發放,得以適用較低稅率,使稅后收入較高,降低員工繳稅成本。
比如王先生2009年月工資收入3 000元,6月份又領取公司獎金8 000元,那么,按照規定,他應該繳納的個人所得稅款計算過程如下:
6月應納個人所得稅為(3 000+8 000-2 000)×20%
-375=1 425(元)。7月應納個人所得稅為(3 000-2 000)
×10%-25=75,這樣王先生6月、7月共應納稅1 425+75
=1 500元。
如果王先生獎金分兩次發放,即6月、7月每月平均發放4 000元,這樣,王先生兩個月的納稅情況起了變化:
6月、7月應納稅額各為(3 000+4 000-2 000)×15%
-125=625(元)則2個月共應納稅625×2=1 250元。以上分析得出,第二種方法獎金平均發放,適用稅率在較低標準,可以使王先生少繳稅250元。
(二)全年一次性獎金發放的稅收籌劃
大多數企業根據全年的經濟效益和員工全年工作業績的綜合考核,發放一次性年終獎。按照稅法規定,在年終獎發放的當月,若當月工資薪金所得高于稅法規定的費用扣除額,應對年終一次性獎金不扣除2 000元的起征點金額,按平均12個月的適用稅率,計算應納稅額。若當月工資薪金所得低于稅法規定的費用扣除額,應將全年一次性獎金減除“當月工資薪金所得與費用扣除額的差額”后的余額,按上述辦法確定全年一次性獎金的適用稅率和速算扣除數。在一個納稅年度內,該計稅辦法對每個納稅人而言只允許采用一次。
比如王先生2009年月工資為3 000元,12月又一次性領取年終獎6 000元,其該筆獎金適用稅率和速算扣除數計算方法為:6 000÷12=500元,根據工資薪金九級超額累進稅率的規定,適用稅率和速算扣除數分別為5%、0元。其當月一次性獎金應納稅額=6 000×5%=300元。實際稅后收入為8 700元。
同公司的張先生月工資也為3 000元,年終取得的一次性獎金為6 300元,其該筆獎金適用稅率和速算扣除數計算方法為:6 300÷12=525元,根據工資薪金九級超額累進稅率的規定,適用稅率和速算扣除數分別為10%、25元。其當月一次性獎金應納稅額=6 300×10%-25=605元。實際稅后收入為8 695元。
從上例可見,張先生的年終獎比王先生的多,但實際拿到手的錢卻少了。因為當年終獎為6 000元時,正處于個人所得稅稅率由5%變化為10%的臨界點,即無效區間。根據國稅發[2005]9號文《國家稅務總局關于調整個人取得全年一次性獎金等計算征收個人所得稅方法問題的通知》,存在9個無效納稅期間。常見的幾個無效區間是(6 000-6 305)、(24 000-25 294)、(60 000-63 437)和(240 000-254 666)。當員工的年終獎金在這幾個特定的區間內,應依照每個區間的最低金額發放,才能夠使稅后收益最高。假設張先生在應發為A元的情況下,稅后實得為8 695元,公式為:A-(A×10%-25)=8 695,求得:A=9 634元。不考慮月工資為6 634。也就是說,當張先生稅后實得為8 695元時,應發數為6 000元或6 634元,大于6 000元小于6 634元的任何數額,張先生稅后實得都會小于8 695元。所以,張先生稅后實得小于王先生稅后實得也就不稀奇了。
(三)最優納稅籌劃
根據月獎和年終獎分別進行稅收籌劃,可以更多地以獲取現金而少繳稅,合理分配各月獎金和年終獎可找到最佳方案。現以下例來分析:
王先生全年工資獎金收入約為42 000元,有四種方案來進行對比。
方案一:月工資2 500元,年終一次性獎金為12 000元。12個月工資應納稅為(2 500-2 000)×5%×12=300;年終獎應納稅為12 000×10%-25=1 175;全年應納個人所得稅為300+1 175=1 475元。
方案二:月工資2 500元,7月發半年獎4 000元,12月發年終獎8 000元。
除7月外11個月工資應納稅為(2 500-2 000)×5%
×11=275;7月工資應納稅為(6 500-2 000)×15%-125
=550;年終獎應納稅為8 000×10%-25=775;全年應納稅為275+550+775=1 600元。
方案三:月工資2 500,月獎金1 000元。全年應納稅為[(3 500-2 000)×10%-25]×12=1 500元。
方案四:月工資2 500元,月獎金500元,年終一次性獎金6 000元。全年應納稅為[(3 000-2 000)×10%-25]
×12=900;年終獎應納稅為6 000×5%=300;全年應應納稅為900+300=1 200元。
從以上方案來看,方案四按月發放獎金,年終獎一次發放為最佳方案。而采用方案三年終獎分月發放時,稅率反而提高了。可以看出如何最大化地利用稅法的稅收法律規定和政策是這種籌劃的關鍵。
四、結論
第一,按月均衡發放工資獎金不一定是最優的納稅方法。當企業員工日常工資薪金應納個人所得稅的稅率與年終獎應納稅稅率不同時,可以從員工的角度出發,根據企業實際情況對工資獎金發放方法進行節稅考慮。其主要方法是,通過不同的發放方式籌劃,盡可能將員工收入控制在最低的稅率上,從而使收入均衡,避免高稅率。在月收入適用稅率高于年終獎適用稅率條件下,只要不使年終獎金的適用稅率提高一個稅率級,就應盡量將各種獎金都放入年終獎金一起發放。若月收入適用稅率低于年終獎適用稅率,那可以將獎金納入工資當中。
第二,通過獎金的合理分配,盡可能降低年終一次性獎金的適用稅率。尤其是將當年的年終獎除以12的商數高出較低一檔稅率的臨界值不多的時候,減少年終獎發放金額,使其商數調減至該臨界值,降低適用稅率。同時與獎金分期付款方式相結合,這種節稅效果極為明顯。方案四選擇無效區間的最低金額6 000元發放,并綜合獎金分期發放,無疑是最好的選擇。
工資薪酬的納稅籌劃必須在稅法允許的范圍內進行,以合法避稅、節稅、使納稅人個人所得稅稅負最小化。但納稅籌劃要具體問題具體分析,不可能有完全一樣的籌劃方法,而且隨著稅收制度的不斷變化,相應的納稅籌劃也要隨之變化。通過合理地對個人所得稅進行納稅籌劃,對企業和個人都是非常有利的。它能夠充分發揮員工的積極性和創造性,為企業創造更多的經濟效益。對國家來說,雖然暫時稅收減少了,但從長遠看,企業得以蓬勃發展后,將會給國家帶來更多的稅收收入。從廣義來講,納稅籌劃對個人、企業、國家經濟的發展都是有利的。
【參考文獻】
[1] 蓋地.稅務會計與稅務籌劃[M].南開大學出版社,2004.
篇8
一、切忌扣壓拖欠
為了保證員工的穩定性，一些經銷商老板便在這個年終獎上打起了主意，打算采用扣壓或是延遲發放的方法，來穩定員工，解決人才流失問題。事實上，這非但解決不了問題，反而會導致更多的新問題出現。扣住了錢不代表就是扣住了人，老板不傻，員工也不傻。若是第一年被老板扣壓了年終獎之后，必定是心存不滿，城府淺些的員工消極怠工，鬧點情緒，發點牢騷；若是城府深點的員工，雖然表面上不發作，但往往會自己悄悄的動手，把被老板扣壓的錢從別的地方弄回來。
在整個營業系統中，員工在一兩處環節上做點手腳，套取點現金走，老板也很難查出來，因為財務、倉管及稽查系統的不完善是絕大多數經銷商的通病。這里有個簡單的計算比例，員工每黑老板一塊錢，老板的實際損失至少是三塊錢。而且還招致員工的怨恨，從安全角度而言，年終獎就是不發也比扣壓要好些。
二、讓實物“打頭陣”
在年終獎的預算中，可考慮單獨拿一部分出來購買實物發放，且實物要先發，隔幾天后再發獎金。因為，錢歸錢，東西是東西，多發兩箱蘋果要比多發100塊錢效果好得多，而且還能帶給員工家屬別樣的感覺。當然，絕對不能指明這個買實物的錢是在獎金預算內的！
這里面有個小技巧，一般員工在收到實物后，往往會以為今年是不是就發點東西了，獎金是不是泡湯了？那么對獎金的金額期望值會直線下降，甚至會產生“多少發點也行啊”的想法，這時候再宣布發獎金，員工的心理很容易得到滿足。因為這個獎金永遠達不到員工的期望值，如果是先發獎金，不管這個獎金的數額是多少，員工永遠是嫌少了，即便是隨后再發點實物也是無濟于事的，一前一后，里面的效果可就大不一樣了。
三、公開發放防猜忌
現在許多老板開始學外企的獎金發放形式，單獨發放。其實這個辦法并不適應經銷商公司。在經銷商企業內部，越是這樣單獨發放，員工對老板對其他員工都會產生許多誤解，因為員工永遠覺得自己拿少了，別人拿多了，若是去查問其他同事的金額，也會覺得其他同事沒有說真話，反而導致內部員工之間的不和與矛盾。與其這樣，不如直接召集所有員工，進行公開發放，可以消除不少問題和隱患。
四、精神獎勵價更高
在獎金發放結束后，經銷商老板應抓住這個大家情緒高漲的機會，進行一番思想教育工作。通過回顧每一位員工在這一年中所作出的貢獻和努力，進行一番大力表彰，至少能緩解一些現金獎勵上的不足，并且，要著重對一些提出過意見和建議的員工進行特別表彰，員工能給老板提出意見和建議，至少可以證明這個員工是用心在做事的，也是維護經銷商利益的，即使建議無法最終落實，但員工積極向上的態度是值得肯定的，哪怕只是在語言上提及一下、安撫一下，這也表明老板還是很重視員工的看法的。
五、不要“唯業績馬首是瞻”
業績是最常用的考核標尺，甚至非業務部門的崗位考核也要掛上業績。畢竟，經銷商公司就是靠業績吃飯的。但是，這種“唯業績馬首是瞻”的考核模式，往往會導致業務人員只顧著沖業績，而放松一些基礎建設類的工作，諸如對新客戶開發、現有終端網點的質量建設、客情關系維護、工作方式創新等方面的工作。畢竟，錢在哪里，心就在哪里，既然老板沒有把這個列入考核指標，員工自然也就不會去關心了。
而長期忽視對基礎工作的建設與跟進，必然會導致整個銷售網絡的運營質量越來越差，最終會在應收賬款、新品推廣效率、單店事故率等方面體現出來。沒有好的過程，哪有好的結果。所以，在考核標尺中，應該將這些基礎建設類的過程工作也納入考核指標，引導員工在這方面有所側重。
六、“先禮后兵”
前面說了，在年終獎核算時，得要回顧員工對公司的貢獻，不過，員工在為公司創造價值做貢獻的同時，也在消耗公司的資產，甚至是浪費公司的資產，這個賬也得算一算。
這方面可劃分為兩個標尺，一個是員工在正常工作情況下，所消耗的各類公司資產，例如車輛費用、市場費用、應收賬款積壓導致的利息成本、個人報銷的差旅費客情費用，乃至均攤的辦公室運行費用。還有一個是由于員工個人的工作能力不足或是違紀，導致的浪費和損失，諸如送貨錯誤、與客戶發生糾紛、未有效執行公司指令等方面帶來的公司資產浪費及損失。
當然，這個賬算出來，并不是要讓員工來承擔，而是給員工一個明白賬，引導員工全面的看待自己的工作，別總是關注自己為公司創造的業績，也得看看給公司帶來的成本和浪費，從而在一定程度上拉低對年終獎的過高期望值。
七、獨樂樂，不如眾樂樂
常規的年終獎發放模式中，獎金自然是直接發給員工本人，不過，員工拿到錢后，回家會怎么向家人說？家人又會怎么看待這個年終獎？那就不好說了（大多數會進行行情對比，并得出負面的結論）。
可以考慮換個模式，即是把年獎金發給員工全家！可以拆分出一部分現金，指明是給員工的某類家人，或是進行錢物分開，錢給員工，物品給家人。從實際效果上來說，同樣的錢，發給員工一個家庭（家人共享），要比發給員工一個人，總體效果要好N倍！
八、制造點“意外驚喜”
傳統的考核模式，員工心理都很清楚，并且已經大概掌握了行情與計算模式，所以，年終獎怎么發，并不會給員工帶來多少意外。這里，就可以考慮建立一些全新的獎勵項目，超出員工想象之外的，而且是能有效檢測或是促進其工作質量的。
這里分享一個小方案，就是利用員工的年度工作規劃，來核算單項獎金。通過通知，要求員工撰寫新年度的年度規劃，待員工的年度規劃報告都交上來之后，再根據年度規劃的字數核算獎金，例如一字一元，當然了，明年還穩定在公司里，并且工作思路清楚，積極主動的員工，報告字數自然會多些，而那些打算年后就走，或是工作沒狀態的員工，自然這個報告字數也不會多到哪里去。
篇9
3、視各崗位、各部門對指標的關聯度的不同，同一指標、不同崗位或部門設立不同的激勵權重。
4、薪酬發放分為月度基本工資、季度獎金、年終獎金三部分。其中月度基本工資按
公司相關管理制度的規定執行。季度或年終獎勵的計算以“量、本、利”及質量、資金占用等項目為核心，按季度或年終實際完成情況計發。
5、中層以上管理崗位由公司直接考核或獎勵，一般管理崗位由公司撥付月基本工資總額或季度、年度獎勵總額，部門內部實行二次分配。
二、崗位工資人員薪酬標準的設立
（一）、原則
1、以股份公司的相關規定為依據，在股份公司規定范圍值內，由公司結合各崗位具
體情況而定。
2、以同行業同崗位工資水平為參考依據。
3、向開發、技術、工藝人員以及營銷、生產一線管理骨干傾斜。
4、向管理難度大、管理復雜、管理風險大的崗位傾斜。
5、向作出重大貢獻的崗位或部門傾斜。
（二）、標準
1、中層以上管理崗位基本工資及年終獎勵按股份公司相關規定執行。
2、一般管理崗位以04年應發工資標準為基礎，達到05年確保目標水平時，另考慮
增加04年月應發工資標準1～1.5個月工資作為年終和季度獎勵。
3、完成1000萬元的經營利潤奮斗目標，由總經理視具體情況按總額50～80萬元對崗位
工資人員給予特別獎勵，其中貢獻特別突出者，最高可獲得30000元獎勵。
三、薪酬模式
（一）、中層以上管理崗位人員
1、月基本工資+年終獎勵模式
該模式適用于公司高層管理崗位、管理中心下屬各中層管理崗位。年終獎勵額度占其
全年總收入水平的30%以上，行政級別越高，年終獎勵部分占全年總收入水平比例越大。
2、月基本工資+季度獎勵+年終獎勵模式
該模式適用于除上述崗位以外的其余中層管理崗位，年終獎勵部分占其全年總收入水平的20%，季度獎勵部分占其全年總收入水平的20～30%。
（二）、一般管理崗位人員
1、月基本工資+年終獎勵模式
該模式適用于管理中心下屬各崗位、檢驗科下屬崗位及營銷、技質中心下屬統計崗位，該類崗位工資人員不設季度獎勵，部門月基本工資總額由公司按04年月應發崗位工資標準的90%撥付至各部門，部門內部考核分配，余下10%作為年終留存。對該類人員設立年終獎，其年終獎勵基金按月崗位工資標準的1～1.5個月及10%年終留存合并計算。
2、月基本工資+季度獎勵+年終獎勵模式
該模式適用于除上述崗位以外的其他管理崗位，該類崗位工資人員部門月基本工資總
額由公司按04年月應發崗位工資標準的90%撥付至各部門，部門內部考核分配，余下10%作為年終留存。該類人員設季度獎勵和年終獎勵，季度獎勵總額按04年月應發崗位工資標準1～1.5個月的70%作為季度獎勵基數；年終獎勵基金按04年月應發崗位工資標準1～1.5個月的30%及10%年終留存合并作為年終獎勵基金。季度獎勵及年終獎勵分別按相應的計算辦法執行。
四、年終獎勵的計算
1、本辦法適用于所有享受年終獎勵的崗位工資人員。其中中高層管理人員年終獎勵
的發放以完成股份公司下達的基本任務為核心獎勵指標，完成基本任務后，年終獎勵按以下辦法執行。未完成基本任務，基本任務完成率每差1%，下述項目的應發額度下降3%。
2、年終獎勵的計算
某崗位年終實發獎金=該崗位年終獎金基數×獎勵系數×調控系數
×績效評價系數
3、獎勵系數的核定
序號
獎勵項目
標的
系數
1合并經營利潤
確保目標：500萬元
奮斗目標：1000萬元
1、完成確保目標標的，計獎勵系數0.6。
2、未完確保目標標的，每差10萬元，獎勵系數下降0.1。
2
2R市場銷售收入
89400萬元
1、完成標的，計獎勵系數0.1。
2、未完標的，每差100萬元，獎勵系數下降0.01。
3年末不良資產總額
在04年末實際總額基礎上下降20%
1、完成標的，計獎勵系數0.1。
2、未完標的，每超5萬元，獎勵系數降0.01。
4月均資金占用總額與月均銷售收入之比例（在04年基礎上下降10%）
292%
1、完成標的，計獎勵系數0.1。
2、未完標的，每上升1%，獎勵系數下降0.01。
5公司責任質量損失占全年銷售收入比例（在04年基礎上下降20%）
1.80%
1、完成標的，計獎勵系數0.1。
2、未完標的，每上升1%獎勵系數下降0.01。
注：1）、年終獎金實際獎勵系數即為上述各獎勵項目按05年實際完成情況的計算值之和。
2）、上述各單項獎勵系數下降額度最大下降為0止。
4、調控系數的確定版權所有
調控系數值為0.8～1.2，具體取值按以下原則執行：
（1）、考慮到本分配方案可能存在局限性，在公平、公正的前提下，針對不同部門、不同崗位，可以設立不同的調控系數，各崗位具體調控系數值的確定由公司辦公會研究制定。
（2）、公司中層以上崗位，調控系數為1以上值時，全年總收入原則上不得突破集團公司制定的相應崗位年度總收入標準。
5、績效評價系數的確定
績效評價系數分為甲、乙、丙三個等級，系數分別為1.2、1.0、0.8，分別占崗位工資人員比例為10%、80%、10%。年末由公司辦公會根據季度評選結果研究討論后最終確定。
五、季度獎勵的計算
1、本辦法針對享受季度獎勵的崗位工資人員設立。
2、季度獎勵實行百分制評價。針對不同部門、不同崗位設立相應的獎勵項目，同一
獎勵項目、不同崗位設立不同分值，當月某崗位各獎勵項目得分之和除以100即為季度獎金獎勵系數，各崗位具體季度獎勵項目及計分辦法見附表一和附表二。
3、季度獎勵的計算
某崗位季度實發獎金=該崗位季度獎金基數×季度獎金獎勵系數×績效評價系數
4、績效評價系數的確定
績效評價系數分為甲、乙、丙三個等級，系數分別為1.2、1.0、0.8，分別占崗位工資人員比例為10%、80%、10%。其中甲等員工如無法評出，則寧缺勿濫，丙等員工則必須評出。具體評定辦法另文規定。
六、其他
篇10
第一條
本制度是公司依據國家法律法規并結合身自身實際情況訂立的薪酬管理方案，是員工獲得正當勞動報酬的保證，也是維持企業效率和持續發展的基本保證，體現了企業效益與員工利益相結合的原則。
第二條
本制度旨在客觀評價員工業績的基礎上，獎勵先進、鞭策后進、提高員工工作興趣和熱情，體現選拔、競爭、激勵、淘汰為核心的用人機制。
第三條
本制度所稱員工是指公司所有人員(總經理除外)，基層員工是指部門主管職級以下的員工。
第四條
建立基于職業發展序列的寬帶薪酬體系：人事結合狀態是薪酬決定的依據，以個人能力為導向，把價值創造因素具體化為不同等級水平，按照每個人的實際職務、崗位能力確定薪酬，為員工職業生涯提供廣闊的發展空間。
第五條
薪酬體系的基本原則：
1、薪酬確定：薪酬的確定主要考慮員工承擔某一職位所需具備的條件，在工作中所表現出來的能力。努力在統一的架構下，依靠科學的價值評價，對各職種、職層人員的任職角色、績效進行客觀公正的評價，基于勝任素質對每個員工定職、定級、定薪，給貢獻者以回報。
2、薪酬調整：將薪酬與任職資格水平和績效密切結合，依據考核結果和任職資格水平的變化進行薪酬調整。
3、薪酬結構：通過建立在任職資格基礎上的薪酬結構，增加薪酬調整的科學性和靈活性，強化薪酬的激勵機制。
4、薪酬差距：薪酬的水平充分拉開差距，要有利于形成和穩定核心層、中堅層，骨干層隊伍；薪酬要向關鍵職位、核心人才傾斜。
第六條
根據公司有關用工制度，實行全員勞動合同制度，公司所有員工從入職之日起三十日內都必須與公司簽訂勞動合同。
第七條
每年續簽勞動合同時，對經過績效考評證明工作業績優異，工作態度良好，工作能力突出的基層員工結合實際情況給予晉級，調薪，對有突出貢獻的基層員工可以越級晉升；對部門主管以上的管理人員由總經辦公會根據其表現決定崗位或職級變動。
第八條
公司設立薪酬委員會，負責每年的崗位定級、績效獎金、年終效益獎金方案以及特殊津貼發放等方面的評定、審議。
第九條
本制度適用于除總經理以外所有××××科技有限公司編制內的員工。
第二章
薪酬確定基礎
第一條
公司薪酬體系與任職資格等級制度緊密相連，員工工資水平由其任職資格等級確定。任職資格等級制度是人力資源管理模式的基礎和切入點，它為人力資源管理的薪酬，績效考核，員工培訓晉升資源開發等其他模塊提供了依據。
第二條
任職資格是指員工承擔某一職位、工作所必備的條件與能力。員工任職資格等級的高低取決于其所具備的條件與能力水平高低。任職資格的構成要素主要包括任職者的知識與經驗，任職者的技能和績效的要求。
第三條
任職資格等級制度是對任職者承擔職位，工作的任職資格進行的制度性區分，根據公司的現狀與業務特點，將員工的任職資格分為六大類：決策類、管理類、專業類、業務類、操作類、事務類；三層（高層、中層和基層）。
第四條
任職資格劃分原則：
1、分層：按資格能力的高低，分出不同的高低層次，是縱向劃分。
2、分類：按承擔職務（崗位）的性質，分出不同的資格能力，是橫向劃分。
第五條
“職務等級”是“等級工資”的基礎，即各類職務、事業戰略目標實現的相對價值。職務等級界定的因素是承擔工作所需要的知識或體能；工作的目標，任務與責任以及責任范圍；與人接觸的差異性，難易度以及工作環境。
各職類任職資格等級的劃分出等級下限和上限，即職能等級區間。下限是其任職資格能力的起跑點。上限是其任職資格能力的終極目標責任制。職能等級區間，由薪酬委員會根據公司不同時期戰略重點的變化，對戰略價值上升的職類的職能等級，做出相應的調整。
第六條
任職資格職類劃分表（表1）
職類
職
稱
職務（崗位）示例
決策類
總
經
理
總經理
管理類
高層管理
部門經理
中層管理
部門主管
基層管理
班組長
專業類
高級工程師
會計師、工程師、技術員
工
程
師
助理工程師
技
術
員
業務類
高級業務員
品管、業務跟單、出納
中級業務員
初級業務員
操作類
高級技工
生產、維修、測試
中級技工
初級技工
普
工
事務類
事
物
員
后勤、司機、炊事、保安
第七條
職層劃分定義（表2）
劃分標準
薪等
職層
任職資格
高層
10
9
8
依據環境變化，把握企業經營方向，主持設定企業戰略目標或某一業務發展
目標，主持設計規劃和改進業務系統，組織實施業務領域和創新（如事業領域、產品、市場創新等）
培養后備繼任者以及中堅人才
中層
7
6
5
4
參加企業或某一專業領域的規劃設計，依據企業戰略規劃要求，站在戰略和業務系統的高度和角度建立所業務系統的業務標準及作業規范，監督、判斷和指導下屬或下級的業務工作，落實企業和部門目標。不斷研究和開發業務技術與方法；開展工作方法創新，不斷提高所在部門及業務系統的運行效率。指導下屬或下級的職業生涯設計，培養下屬或下級的核心專長與技能
基層
3
2
1
在各自的崗位上嚴格執行業務標準，熟練掌握業務技術和方法，依據標準獨立完成工作任務；能夠對工作方法進行技術革新
第八條
職類區間（表3）：
職層
職類
職等
決策類
管理類
專業類
業務類
操作類
事務類
高層
十
九
八
中層
七
六
五
四
基層
三
二
一
第九條
職務等級表（表4）：
職層
職類
職等
決策類
管理類
專業類
業務類
操作類
事務類
高層
十
九
八
總經理
中層
七
六
五
部門經理
高級工程師
四
部門主管
工程師
基層
三
班組長
助理工程師
高級業務員
高級技工
二
技術員
中級業務員
中級技工
一
初級業務員
初級工、普工
事務員
第十條
職能等級工資薪點表（表5）：
員工工資水產以薪點數代表，薪點越高，工資水平越高，反之越低，新點本身沒有單位，隨賦予每個薪點貨幣價值的大小而代表不同金額。
職等
一
二
三
四
五
六
七
八
九
十
職級
1
500
600
800
1100
1500
2000
2650
3450
4450
5650
2
550
700
950
1300
1750
2300
3000
3850
4950
6250
3
600
800
1100
1500
2000
2600
3350
4250
5450
6850
4
650
900
1250
1700
2250
2900
3700
4650
5950
7450
5
700
1000
1400
1900
2500
3200
4050
5050
6450
8050
6
750
1100
1550
2100
2750
3500
4400
5450
6950
8650
7
800
1200
1700
2300
3000
3800
4750
5850
7450
9250
8
850
1300
1850
2500
3250
4100
5100
6250
7950
9850
9
900
1400
2000
2700
3500
4400
5450
6650
8450
10450
10
950
1500
2150
2900
3750
4700
5800
7050
8950
11050
第十一條
薪點表進入：
1、根據任職資格等級標準，對每個新入職員工的任職資格等級進行評定。
2、根據員工所在職種及其任職資格等級，確定其薪等。
3、薪點表進入時，根據員工目前的標準工資，在各層所對應的薪等中遵循“就低取等，就高取值”的原則。
第十二條
薪等調整：
員工任職資格等級晉升主要包括考核晉升、考試晉升、破格晉升等，員工的任職資格等級也有可能降低。員工的薪點數的多少取決于他的任職資格等級，所以當員工任職資格等級提高或者降低后，其相應的薪點數也要做相應的調整。
第十三條
薪等調整程序：
1、先將一年12個月績效考核結果換算成分值（績效考核積分表）
評
語
極佳
優秀
良好
合格
不合格
績效結果
A
B
C
D
E
分
值
5
4
3
2
1
2、薪級調整：績效每月考評一次，薪級一年調整一次，調整時間為次年的一月份。調整的依據是12次得分的累計分值（見下表）：
累計分值（一年12次）
升（降）級
60
＋2
54—48
＋1
42—30
24—18
－2
12
－1
3、調升說明：年末晉等時，若所在等級工資大于高一級的1級工資，則晉等；否則，則在年末晉兩薪級。調整后，若此時所在等級工資大于高一等的1級工資，則晉等，工資向高靠；否則，不晉等。
4、調降說明：年末降等時，若所在等級工資小于低一等的10級工資，則降等，否則，則在年末調降兩次薪。調整后，若此時所在等級工資小于低一等的10級工資，則降等，工資向低靠；否則，不降等。
5、晉等后，薪級的確定依工資表對應金額上靠；退等后，薪級的確實依工資表對應金額下靠。
①
自然升等：在某一等中薪級升滿10級，若有升級情況出現，則自然過度到比其高一等對應金額的薪級。
②
自然退等：在某一等薪級退至1級，若有退級情況出現，則自然退到比其低一等對應金額的薪級。
第三章
薪酬結構
第一條
薪酬結構：員工的月工資由固定工資和績效工資構成。
第二條
固定工資
一、固定工資是指每個月固定發給員工，不與企業經營狀況掛鉤的工資部分，保證員工的基本生活水平，只與員工的月度考勤掛鉤，固定工資按最終確定的崗位級別發放。固定工資由基本工資（含周六加班工資）、全勤獎金組成。
1、基本工資。基本工資原則上參照行業內同類職位的標準執行，但不低于中山市規定的最低工資。
2、全勤獎金。全勤獎金額度：生產課、品管課、模具房主管級以下的員工50元/月。由行政人事部進行考勤考核后，在月工資中統一發放，凡月請假超過一天（除公司規定的有薪假和其它規定的假期外）或月累計遲到／早退三次以上（含）人員不享有該項獎金。
二、基本工資計算：
員工基本工資＝該員工固定薪點值×固定薪點值×正常出勤天數／標準出勤天數
正常出勤天數：指在法定標準工作時間員工實際出勤天數。
固定薪點值每年一定，由公司每年底根據上一年度公司經營狀況以及下一年度經營目標與薪酬預算決定。
第三條
績效工資
指將員工薪點數的一定比例與員工每月績效考核結果掛鉤的一種工資形式。績效薪點值具體額度如下：
職類
職稱
示例職位
績效薪點數
管理類
部門經理
廠務部、財務業務部經理
800
部門主管
工程、生產、行政、品管、采購部等部門主管
600
班組長
生產部組長
400
專業類
工程師
會計師、電子/機械工程師
600
助師、技術員
助理工程師、技術員、翻譯
400
業務類
業務員
品質檢驗員、業務跟單、出納
300
操作類
操作工人
一般技工、車間操作員工
300
事務類
事物員
司機、炊事員、保安員、清潔工
300
績效工資根據員工每月的業績進行考評得分發放，考核成績分為A、B、C、D、E、F六個級別。其中，A級：考核分90~100分：B級：考核分80~90分；C級：70~80分；D級：考核分60~70分；E級：考核50~60分以下；F級：考核得分在50分以下。分別核發績效工資的120%，110%，105%，100%，90%，70%（具體考核辦法詳見《績效考核方案》）。
員工績效工資計算：
員工績效工資＝績效薪點值×員工個人績效薪點數×員工月度考核得分
績效薪點值＝月度績效工資總額/∑（員工個人績效薪點數×員工個人考核分）
第四條
年終獎
1、公司完成全年的經營任務指標后，發放年終效益獎金，每年年終效益獎金的具體數額由總經理辦公會議商定。
2、年終獎發放原則：
①
利潤原則：企業在年終有利潤時，方才發放年終獎；
②
分享原則：發放獎金是增強員工對企業的承諾和忠誠的有效方法；
③
公平原則：年終獎金的發放應依據員工對企業的重要程度、工作績效等因素獲得相應額度的年終獎。
3、全年福利假累計超過30天（國家法定節假日及公司年假除外）或因為試用期等工作時間不滿12個月的（本年度在公司服務滿6個月以上），年終效益獎金按實際工作月份數除以12個月折算。
4、不論何種原因在每年12月31日以前離職的員工不享受當年的效益獎金，離職時間以公司批準認可的離職時間為準。
5、年終獎總額的確定：
員工年終獎＝單位年終獎值×員工薪點數×部門年度考核分×個人年度考核分×計獎月數
計獎月數：凡本年度在公司任職滿期半年以上的員工有權享有年終獎，任職月數即為年終獎的計獎月數。
第四章
薪酬組織與發放
第一條
薪酬委員會主席為公司總經理，副主席為廠務部、財務部經理，行政部課長為執行副主席，其他委員包括公司各部門主管。
第二條
薪酬委員會主席負責提出整體薪酬政策方向，行政部主管負責提出激勵目標，財務業務部負責提出薪酬成本目標，行政部主管負責提供具體方案并在每年年度績效考評結束后組織薪酬調整工作會議。
第三條
薪酬委員會遇有爭議問題集體表決解決，表決時薪酬委員主席擁有兩票，其他委員每人一票，表決結果以半數以上票數通過的決議為最終決議，表決過程中不允許投棄權票。
第四條
具體員工工資級別調整和各項薪酬發放，行政部根據薪酬工作會議和績效考評結果執行。
第五條
行政部負責根據員工績效考核結果，給出每月薪酬發放方案，報總經理審批通過后送達財務部執行。
第六條
年終總經辦公會負責制定年度效益獎金的發放方案，送達財務部執行。
第七條
工資的發放與扣繳
㈠、工資的計算與給付：
1、工資的計算區間為每月的1日至30（31）日，于下月25日發放，由財務部存入員工個人賬戶或以其它形式發放，如發放日恰為法定節假日或休息日，則提前一日進行發放。
2、公司因不可抗拒等因素無法按期支付員工的工資時，應于發薪日前10天通知全體員工，并公告變更后的發薪日。
3、臨時給付：有以下情況出現時，行政人事部會同財務部可給付當事人已出勤日期的工資：
①、員工辭職或被辭退；
②、本人病故。
㈡、
代扣代繳：
1、員工應繳納的個人收入所得稅。
2、員工按比例應繳納的各項社會保險費。
3、法院判決、裁定代扣的撫養費、贍養費。
4、依法制定的公司規章制度規定可以減發的工資。
5、員工違反公司的規章制度而受到公司處罰的罰款。
6、員工請事假等假項而減發的工資。
7、法律、法規、規章規定可以扣除的工資或費用。
8、公司合法、合理要求當事員工賠償給公司的經濟損失。
第五章
附
則
第一條
根據《勞動法》第四十七條的規定：公司在不違反國家勞動主管部門核定的工資總額的前提下，有權自主決定公司內部員工的工資關系和工資標準；有權決定員工調崗調薪及其獎懲方案。
第二條
公司執行國家規定發放的福利補貼的標準不低于國家規定標準，并隨國家政策性調整而相應調整。
第三條
篇11
潘立是一家制造型企業的職員。“我們公司2008的流動資金特別緊張，前幾天老板還在到處籌錢補發上個月欠的工資。”潘立說，老板已經提前敲了邊鼓，“年終獎總歸要意思一下的，但是非常時期員工也要和公司共患難”。
由于整體經濟不景氣，各行各業都或多或少地受到了影響。尤其是面對2009年不容樂觀的經濟前景，即使2008年盈利的行業和公司，也紛紛做足打算，應對新年的挑戰。在這種背景之下，年終獎的“瘦身”勢在難免，對于受影響劇烈的一些行業和公司來說，員工年底的年終獎甚至還會泡湯。
沒有了年終的這個大紅包，經濟寒冬卻又是眼前不爭的事實，到底如何過冬?
第一招：年末消費精打細算
第一招落在了一個“省”字上面，毋庸置疑，省錢之道已經成為了全球的主婦們最津津樂道的話題，畢竟收入縮水了，再不從開支項目中精打細算，正常生活恐怕也要受到影響。往年的年末，也都是全家上下消費最旺盛的時節，尤其是12月底開始的節日季，圣誕、元旦、春節、元宵節、情人節……一年之中最熱鬧的時候，全家旅游、購物、吃喝玩樂，也要不少花費。以前有年終獎的大紅包做后援，還不覺得有太大的負擔。不過，眼看著年終獎縮水，年末的消費也要從長計議，精打細算起來。
現在剛過新年，就不妨早早行動起來，為年末消費提早計劃。主要的方式有推遲大宗購買計劃，縮減節日開支，而對于一些家庭必備的年終項目，如旅游，則適當地進行路線的更換。畢竟，年終獎縮水了，過冬才是緊要的。
白領陸先生原本就打算過春節的時候，把自己的電腦換成新款的MAC機，查是幾經盤算之下，他還是決定推遲這個計劃。“畢竟電腦也還能用，年終獎少了一多半，還是節儉當先。”
對于家中過年的開銷如何縮減，就是挑戰主婦持家智慧的難題了。推薦你制訂一份節日花銷的清單，最大的好處在于可以減少由于盲目消費所帶來的開支急劇上升。不妨回想一下去年春節時的各項開支狀況，像年末的禮品費用、給小輩的壓歲錢、孝敬父母的紅包、添置衣物、食品等的花銷等等，都在考慮范圍之內。列出一張明細表，看看哪些開支可以壓縮，事先制訂出一份計劃來。由于經濟不景氣，今年的商場在歲末促銷上也格外起勁，優惠力度也頗為驚人。制訂好購物計劃的另一大好處在于消費的目的性更強，尤其是一次性采購的過程中往往能夠享受到更多折扣和消費券，也避免了隨意性消費引致的花銷增大。一些家庭可能還安排有年末旅行的計劃，出于經濟的考慮，路線也可以適當地進行變更。像原來所計劃的七天游，不如改成四天出游，還有幾天和親友們共度新春。住旅行目的地的選擇上，境外游改成境內游，長途線路換成周邊游，保證家人共同出行共度好時光的同時，也大幅減少了旅行的斤支。畢竟非常時期要有非常的打算，待到經濟好轉時再實現原有計劃也不算遲。
第二招：活用保單“變額”和“轉換”
保費支出也是年末的花銷之一。很多家庭在投保時，都會選擇年繳的方式，利用年終獎收入的一部分繳納保費。不過，今年的年終獎“歉收”，你和家人的保障計劃也可以適當地進行一些調整。
但是，在進行保障計劃的調整時，也要注意到不同保險產品的特性，在減少保費支出的同時，盡量不要影響到投入保險計劃的保障功能，也避免前期繳納保費的浪費。
像在萬能險產品中，有一項優勢就在于繳費的方式和保障額度可以靈活地根據收入以及投保的需要進行調整。一方面。萬能險具備“變額”的特性，它的保障額度可以靈活地進行調整。由于年終獎縮水，家庭可用于投保的收入也降低，不妨利用上它的這一特性，適當地將萬能險產品的保障額度調低，以降低保費的水平。待到經濟寒冬消融，春天來到的時候，再把保額調回到既定的水平上去。
此外，不同于傳統型期交的保險，一旦約定了繳費方式就不能改變，萬能險保單持有人在繳納一定量的保費后，可以根據自己的意愿和狀況，選擇任何時候繳納等于或高于期繳的保費。只要保單的個人賬戶價值足以支付保單的相關費用，投保人甚至可以選擇暫時不繳納保費，保單也不會失效，補繳保費也不收滯納利息。所以，你也可以選擇暫緩保費的繳納。
“保單轉換”也是可以考慮的一種方式，尤其是對于經濟危機之中收入能力受到較大影響的投保人來說，以前所購買的高費率的養老險、兩全保險或終身壽險，可以適當地進行保單的轉換，以降低保費的支出。通過保單轉換，可以依靠原有各類儲蓄型保險內積累的現金價值，來轉換為定期型的、所需保費較少的險種，既保證了自己的人身保障繼續有效，保障成本又大幅降低。
第三招：調整投資方案
篇12
工資、薪金所得是指個人因任職或者受雇而取得的工資、薪金、獎金、年終加薪、勞動分紅、津貼、補貼以及與任職或者受雇有關的其他所得。一般屬于非獨立個人勞動所得。通常情況下，把直接從事生產、經營或服務的勞動者（工人）的收入稱為工資，即所謂的“藍領階層”所得：而將從事社會公職或者管理活動的勞動者（公職人員）的收入稱為薪金，即所謂的“白領階層”所得。但實際立法過程中，各國都從簡便易行的角度考慮，將工資、薪金合并為一個項目計征個人所得稅。
工資、薪金所得納稅籌劃是指在納稅行為發生之前，在不違反稅法相關法律、法規的前提下，通過對個人全年目標工資、薪金的發放方式、單次發放金額等預先安排，以實現較低稅負的一系列籌劃活動。
二、個人所得稅中工資薪金所得的有關政策規定
工資、薪金所得計稅的每月費用扣除額，從2009年9月1日起實行3500元標準。對個人取得全年一次性獎金（包括年終加薪、實行年薪制和績效工資辦法的單位根據考核情況兌現的年薪和績效工資）等按以下計稅辦法計算征收。
1.先將雇員當月內取得的全年一次性獎金，除以12個月，按其商數確定適用稅率和速算扣除數。如果在發放年終一次性獎金的當月，雇員當月工資薪金所得低于稅法規定的費用扣除額，（2011年年終獎當月費用扣除額按3500元計算），應將全年一次性獎金減除“雇員當月工資薪金所得與費用扣除額的差額”后的余額，按上述辦法確定全年一次性獎金的適用稅率和速算扣除數。
2.將雇員個人當月內取得的全年一次性獎金，按上述適用稅率和速算扣除數計算征稅。計算公式如下：如果雇員當月工資薪金所得高于（或等于）稅法規定的費用扣除額的，適用公式為：應納稅額=雇員當月取得全年一次性獎金X適用稅率一速算扣除數；如果雇員當月工資薪金所得地獄稅法規定的費用扣除額的，適用公式為：應納稅額=（雇員當月取得全年一次性獎金一雇員當月工資薪金所得與費用扣除額的差額）×適用稅率一速算扣除數。
3.一個納稅年度內，對每個納稅人，該計稅辦法只允許采用一次。
4.雇員取得除全年一次性獎金以外的其他各種名目獎金，如半年獎、季度獎、加班獎、先進獎、考勤獎等，一律與當月工資、薪金收入合并，按稅法規定繳納個人所得稅。
5.工資薪金所得，適用七級超額累進稅率，稅率為3%～45%（如表1所示）。
資料來源：中國注冊會計師協會.稅法[M].北京：經濟科學出版社，2012.第320頁。
三、工資薪金所得方面假設及納稅籌劃具體操作技巧
根據目前我國大多數大型企業薪酬管理的實際情況可以假設員工的年度目標薪酬比較明確與固定，即在一般情況下員工的全年工資薪金所得在年初可大致預知。假設除全年一次性獎金（年終獎）以外，不論發放的次數、方式、名稱等是否相同，員工的每月工資、薪金所得基本相同，即每月等額發放員工薪酬。根據上述相關法律、法規的規定與我們有關工資薪酬的假設下，我們對個人工資、薪金所得納稅籌劃的具體操作技巧如下。
（一）利用年終獎發放時間合理調整避稅
案例1：某公司職工2013年每個月月薪2500元，年末，公司為其發放年終獎18000元。如果不做籌劃，年終獎一次發放，則月工資2500元，工資薪金部分不用繳納稅款，年終獎應繳納個人所得稅=18000x3%=540元。（注：18000÷l2=1500元，對應稅率3%，速算扣除數為0）：如果將年終獎作為月度獎金，分為12個月發放則全年繳納個人所得稅=（2500+1500-3500）x3%x12=180（元）。兩種方法相比，前者比后者多納個人所得稅=540-180=360（元）。
案例2：某公司員工2013年月薪12000元.年末公司為其發放年終獎18000元。如果不做籌劃，年終獎一次發放，那么全年工資應納個人所得稅=（12000-3500）x20%-555]x12=13740（元），年終獎應納個人所得稅=18000x3%=540元。最終全年納稅=13740+540=14280（元）；如果年終獎分為12個月發放，即年終獎18000分解為每月發放，則李某全年繳納個人所得稅=[（12000+1500-3500）x25%-1005]x12=17940（元）。
兩種方法相比，后者比前者多納個人所得稅=17940-14280=3660元。為什么案例1和案例2繳納的個人所得稅負擔不同呢？當月工資水平比較低時，我們將年終獎金分發至每月，可用做每月3500元的扣減額，當月工資水平比較高時，則應根據具體情況進行選擇年終獎發放的時間。
（二）利用調整年終獎同工資的比例合理減少稅負
假設某公司2013年實行年薪制，某職位年薪24萬元。探究如何合理減少工資薪金稅負如下：
1.若月薪為2萬元/月，年終獎為零，則錢先生全年納稅額為（20000-3500）x25%-1005]x12=37440（元）。
2.若月薪為1萬元，年終獎12萬元，則全年納稅額=（10000-3500）x20%-555]x12+（120000x25%-1005）=37935（元）。（注：120000÷12=10000元，對應稅率25%，速算扣除數為1005。）
3.若月薪為16000元，年終獎為48000元，則全年納稅額=（16000-3500）x25%-1005]x12+（48000x10%-105）=30135元。（注：48000÷12=2000元，對應稅率l0%，速算扣除數為105。）
比較得知，方案三比方案一節稅7305元，比方案二節稅7800元，有效的減少了稅負。年終獎發放時間和與薪酬的比例上的納稅調整不僅考慮每月工資的稅率，而且要考慮年終獎的稅率，任何一方稅率過高都不能達到減稅的目的。通常，當工資和年終獎的比例調整至兩者的個稅稅率比較接近的情況下節稅效應最明顯。若月薪高于個稅起征點，當工資適用稅率年終獎適用稅率，可通過降低工資適用稅率，將部分工資轉化為年終獎，適當提高年終獎的適用稅率，降低工資的適用稅率，實現職工稅負最低，稅后收入最大。
四、工資薪金所得納稅籌劃小結
從納稅籌劃的角度出發，在不違背稅法的前提下，運用一定的操作技巧和手段，對個人工資薪金的發放時間和比例進行合理安排，從而可以有效降低納稅人的稅負，提高納稅人的實際可支配收入，最大限度地增強企業職工的工作積極性，達到更好地激勵員工的目的，從而也有利于企業經營目標的實現。
當然，在企業實際運行過程中，薪酬的發放不可能從純粹的稅收負擔角度來進行籌劃，還可能要考慮企業的其他管理要求和戰略目標。但不可否認的是，適當合理的籌劃安排工資、薪金的發放時間，單次發放金額比例，對員工、對企業都具有積極的作用。
參考文獻
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年終考核是績效考核的一種，而績效考核根據考核周期的不同，分為月度考核、季度考核、半年度考核與年度考核，其中最常使用也是最基礎的是月度考核。與月度考核不同的是，季度考核、半年度考核與年度考核會存在月度考核匯總的現象。而年終考核其實是年度的考核，是基于月度考核的基礎進行的綜合考核。就企業管理來講，過程考核比年終考核更重要。因此，只要做好了月度的考核工作，年終考核自然就能做好。
二、年終考核的對象及關注點
月度考核一般情況下是用KPI指標來評價員工的工作業績，用工作態度指標來評價員工的努力程度。而工作能力指標往往出現在年終考核當中，用來評價員工的實際能力與潛力，它能夠為員工培訓、員工招牌、崗位和薪酬調整等方面提供較為全面的參考，這是其它考核形式或途徑無法做到的。所以年終考核適用于每一個員工。但在另一方面，年終考核應該有相應的考核指標，尤其是年度KPI指標。但在企業里，并不是每一個崗位都有其年度KPI指標，如技能工人年度KPI指標設置就存在較大困難。因此，年終考核對不同層次和崗位的員工有不同的意義。
對于有年度經營任務目標責任書的高管或中層員工而言，年底考核確實是檢驗其一年績效的重要手段。對這些管理人員來說，月度考核考核實施起來比較困難，而年終考核是一個較為合適的周期。在年度目標責任書中，主要內容就是KPI指標，用于考核他們全年的工作業績。因此，這類年終考核是實實在在的，有理有據的。他們也理應成為企業年終考核的重點對象。對一般的企業員工而言，他們往往沒有明確的年終考核目標。在年終考核時，一方面對全年的業績做一個簡單的匯總；另一方面，還需要對他們的工作態度、工作能力做一個綜合評價，用于下一年度薪酬、培訓、晉升的依據。
所以不同層級的員工年終考核關注的考核點是不同的。
三、年終考核的指標
年終考核一定要設置明確的指標，無論是相對客觀的定量指標，還是主觀性強一些的定性指標，有總比沒有強。即使是諸如團隊協作能力、合作意識、工作積極性、創新精神等指標也能夠對員工的某些方面做一個評判，總比純粹的民主評議好。設置指標也是企業績效考核向科學性、規范化發展的一個表征。因而，用考核表來實施年終考核在某種程度上也是必要的。結合上一個問題，建議為各類人員設置不同的指標類別并賦予相應的權重。如對高中層管理人員的年終考核中，年度經營目標責任書所占權重高于80%，工作能力和態度占20%；一般業務人員及一線操作人員年終考核中工作業績占60%，工作能力和態度要占到40%左右%即可。
四、年終工作總結
績效考核的最終目的并不是實施對員工的獎懲，而是將考核作為一種手段來改進企業與員工的績效水平。而個人年終總結通過反省與思考個人全年工作表現，能夠達到自我批評的一種效果，這種形式對員工個人的績效改進有明顯的促進作用。從這個意義來理解，個人年終總結已經超越了績效考核的范疇，它不僅僅為年終考核服務，另外，從個人年終總結提供的信息來分析，它也是考核人實施考核的重要信息來源。由于年終考核涉及的周期較長，并不是每個考核人都了解被考核人的所有工作業績、工作態度與工作能力等信息。綜合考慮個人年終總結的這兩種作用，個人總結是年終考核必要的表現形式。而且，在個人年終總結的基礎上，還要加強考核人與被考核人的績效溝通與績效反饋，將年終總結的作用最大可能地發揮出來。
五、年終考核結果的應用
年終考核的兌現方案在大多數企業里面是這樣的：年終獎 -薪酬調整 - 福利 - 職位晉升- 崗位競聘 - 培訓 - 優秀員工評選 -員工楷模。針對，這個方案具有以下幾個特點：
1、物質激勵與精神激勵相結合
2、短期激勵與長期激勵相結合
3、顯性激勵與隱性激勵相結合
年終獎、薪酬調整、福利屬于直接的物質激勵，優秀員工與員工楷模屬于精神激勵。關于短期激勵與長期激勵，年終獎屬于當期的短期激勵，而薪酬調整、崗位競聘、培訓等或多或少帶有長期的激勵作用，長期激勵對于人才培養、穩定員工隊伍有重要作用。關于顯性激勵與隱性激勵，員工楷模、優秀員工評選屬于明確的顯性激勵，年終考核結果公開后，各類名單也會隨之公布，全公司的員工都會知道這一結果。而培訓機會、職位晉升、崗位競聘等相對要隱蔽一些。
在考核結果出來的事后階段，公司全體上下往往特別關注結果的等級劃分，以及其與獎金的掛鉤。這主要是因為績效考核的結果通常是崗位績效工資或獎金的決定性因素。此外，從“價值創造-價值評估-價值分配”這樣一個人力資源管理價值鏈體系來看，作為分配依據，績效考核必然擔當起與之密切相關的管理功能，或起調節杠桿的作用。
考核結果的另一個用途是它的戰略評審作用，就是將年終考評結果回饋到整個戰略的實施過程中，進行動態修正，使考核能不斷地與戰略意圖保持一致。
以上是年終績效考核中應重點注意的若干問題和策略，作為人力資源管理的一個部分，績效考核本身還涉及許多其他管理操作模塊。追本溯源，績效考評工作是整個人力資源管理的基礎，沒有公正、合理的績效考評，員工的激勵、薪酬、福利都將成為無源之水、無本之木。因此，要想從整體上推動組織效能的不斷提升，就必須從根本上解決績效考核中的種種難題，尤其要注意操作環節的制度設計。
參考文獻：
[1]余娟賢；《淺談人力資源管理中的績效考核》[J]；大眾科技；2011年07期
[2]姚慶鳳；《人力資源管理中的績效考核探討[J]；企業導報》；2011年13期