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1 引言
木材是國家經濟建設中重要的生產資料之一，也是人民生活中必不可缺的商品。隨著上海的木材市場改革開放深入，國有木材企業所謂的“主渠道”地位已經喪失，在市場競爭中，面臨的形勢日益嚴峻，多年積累下來的深層次矛盾和問題日益突出，一方面是由于自身存在的機制、體制等方面的不足；另一方面各種經濟模式的蓬勃發展及經濟全球化進程的加快也使國有企業生存和發展面臨極大地挑戰。
上海申東木材有限公司改制前是上海市木材總公司滬東公司，成立于1952年5月，是從事木材和木制品的經銷，兼營鋸木生產加工和鋼模板租賃業務的物資流通企業。上海申東木材有限公司作為上海市木材總公司滬東公司的改制平臺，于1998年1月注冊成立，注冊資本為100萬元，成立時正值上海市木材總公司滬東公司最困難的時期。目前注冊資本180萬元，由四個企業股東（上海森聯木業發展有限公司，出資61萬元，占注冊資本33.89%；上海市木材總公司滬東公司復興島倉儲部，出資37萬元，占注冊資本20.56%；上海市木材總公司滬東公司，出資18萬元，占注冊資本10%；上海長陽木材廠，出資15萬元，占注冊資本8.33%），共出資131萬元，占注冊資本72.78%；自然人股東出資49萬元，占注冊資本27.22%。2003年7月起，出資160萬元分別受讓上海市木材總公司滬東公司，上海長陽木材廠對外投資股權。
2 公司發展戰略環境的SWOT分析
SWOT分析就是分析企業的優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）的一種分析方法。SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析則將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。但是，必須引起注意的是外部環境的同一變化給具有不同資源和能力的企業所帶來的機會和威脅有可能完全不同。
下面是行業背景下申東木材有限公司SWOT比較分析：
3 公司發展戰略內容
3.1 經營業務發展
（1）利用生產加工優勢，做大規模，做出品牌，依托森遠公司，進行技術創新，共同開發新的產品，開拓國際市場，預防國際市場經營風險。
（2）木業貿易的發展主要是資源整合，統籌安排，發揮網絡優勢與資源整體價值最大化，打造木業貿易的供應鏈，塑造服務品牌，開發和建設區域性木材市場。
（3）物流與供應鏈管理已成為制造業貿易的第三利潤源。公司木業要發揮區位優勢，把握產業與市場地位，提升和整合物流與營銷資源，構建木業物流、營銷、市場一體化的木業商務網絡。
（4）經濟的發展進步使得市場以制造商與產品為中心轉向了以顧客為導向和用品牌來驅動，從強調產品功能性價值轉向強調可持續的品牌心理價值。事實表明，競爭對手能很快模仿產品的功能特性，但要建立起一個品牌的心理價值卻是不容易的。以品牌統率公司發展，塑造品牌的無形價值和競爭力，這是公司未來發展必須把握的重要方向之一。
（5）完善高效的客戶服務體現現代企業營銷工作的重要內容，是公司與客戶互動的基礎。整合營銷資源的重要內容之一就是要構造優質、高效、有競爭力的客戶服務體系。
3.2 資源整合
（1）人力資源是企業戰略實施的智力基礎和前提，在對人力資源現狀評估的基礎上，根據公司發展戰略目標需要調整人力資源結構，提高人力資源質量。
（2）財務與融資整合是公司資源整合的重要內容。通過財務與融資整合，嚴格財務制度，根據發展目標需要，有效配置資金與資產管理，發揮財務管理的投融資決策支持功能，提高公司資金與資產的使用效率，減少資金低效利用，投資失誤方面的風險。
（3）公司內部控制整合的主要內容是在組織結構調整與人員調整的基礎上，提高公司決策執行力。公司內部控制整合是公司資源整合的組織保障，是提高公司決策力的保證。通過組織、人員、戰略調整來提升公司執行力。
4 公司發展戰略實施措施
4.1 強化人力資源開發
（1）充分挖掘人力資源潛能。申東木材有限公司是老企業轉制的，由于種種原因，吸收和保留了一批老職工，其中大多數都是上世紀七十年代踏上工作崗位的，這部分員工沒有受過正規的學歷教育，因此要竭力引導他們，提高他們的素質，發揮他們的潛能，使他們成為申東公司持續發展的促進者。
（2）提高人力資源整體素質。隨著申東木材有限公司發展需要，要求全體員工根據不同層次不斷更新知識，提高素質，增強創新能力。首先，一線操作人員需要更新知識；其次，專業技術人員更需要更新知識；最后，各級管理人員尤其需要更新知識。
（3）促進公司員工隊伍全面發展。引進新的培育人、使用人的理念，借鑒國內外先進企業經驗，轉變觀念，把對職工的培訓視作是一種成本負擔轉變為是一種投資。加強對職工的教育培訓，根據公司不同的發展階段，制定不同的崗位培訓計劃，輸送各層次人員參加文化、技術、業務等培訓，從而提高職工文化知識和工作技能。注重實效，使素質工程落到實處，促進公司員工隊伍全面發展。
4.2 建設企業文化
（1）著力于倡導、培育經營理念。企業的經營理念是企業在經營管理過程中處理企業與市場、員工與企業關系上形成的思想觀念。在計劃經濟走向市場經濟的過程中，公司在效益滑坡、負債沉重、連年虧損的特定歷史條件下，團結一致，同甘共苦，形成了公司的企業精神：“真誠服務，拓展市場”；企業價值觀：“以人為本，謀企業發展”和經營理念：“重信譽，追求更好”。
（2）著力于創建學習型企業。提高員工的文化、科學、技能素質一直是企業文化建設的重要內容，公司需將學習知識與學習“科學學習”的方法相結合，將灌輸知識與激發員工的創造力相結合，將組織學習與營造團隊學習的氛圍相結合，將一般的培訓與建立終身學習的機制相結合。
（3）著力于運用先進的管理思想和方法。學習和借鑒國內外先進的管理思想和方法，以產品和服務滿意為重點，將申東木材有限公司管理文化和經營文化融為一體，推進質量管理體系。2004年11月，公司獲得ISO9001∶2000質量管理體系證書，ISO9001∶2000質量管理體系的運行，將使企業的經營管理和企業文化上一個新的臺階，為可持續發展打下良好的基礎。
（4）著力于企業文化建設與人力資源管理有機結合。
人力資源管理制度是企業文化的體現和企業文化功能實現的主要措施與保障手段，企業文化作為企業經營理念的氛圍平臺，決定著人力資源管理的管理思想、方式和手段。因而，
4.3 提升企業產品與服務質量
申東木材有限公司得以持續發展，還必須要以優異的產品與服務質量作保證。
（1）樹立公司的質量意識。要提高產品質量，必須使公司的全體員工樹立起高度的質量意識。因為產品質量是一個好品牌、好企業得以立足的根本，也是一個企業維護其良好公共形象的最大資本。產品質量一旦出現問題，企業損失的就不僅僅是錢了，它所損失的乃是無量“錢”程。因此，申東木材有限公司必須樹立起這樣的觀念，即在確保質量的基礎上，謀求公司的發展。
（2）加強公司全面質量管理。
質量意識的樹立只是理念上的，必須在具體的工作中得以貫徹、落實，所以公司還需加強全面質量管理，建立質量管理體系，ISO9001∶2000質量管理體系為公司提供了質量操作規范，它是公司持續發展的重要保證。因為通過實施嚴格、科學、高效的質量控制和質量管理能穩步提高公司產品質量，降低成本，為顧客帶來滿足，公司也會隨之從眾多的企業中脫穎而出，成為有市場影響力的企業。
4.4 改革內部分配激勵機制
（1）建立與公司發展戰略相適應的薪酬管理。
①薪酬管理以四個公平為目標。即外部公平、內部公平、個人公平和機會公平。
②薪酬管理以四項原則為準則。即按勞分配原則、效率優先、兼顧公平原則、隨效益增長提高薪酬原則和平等協商原則。
③堅持薪酬制度透明化。實行薪酬透明化，實際上是向員工傳達了這樣一個信息：公司的薪酬制度沒有必要隱瞞，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其低的原因，歡迎所有員工監督其公正性。
④推行以崗位為主與業績相結合的工資制度。
結合申東木材有限公司實際，對后勤人員以崗位工資作為其主要收入，并根據其責任性強弱給予一定的效益工資，實行上下浮動；對一線生產操作人員依據不同情況，區別對待。一般操作人員在確保底薪的情況下，還可按照產量、質量等指標確定考核工資或對有條件的部門實行計件制，對生產骨干還可采用相當于年薪的方法給予榮譽工資或紅利；對銷售人員實行提成制，一部分為固定的崗位工資，一部分為效益工資，與銷售成果掛鉤；對管理人員依據崗位、層次不同在確保崗位工資的基礎上，結合公司利潤及各項指針的完成情況考核發放效益工資，上層管理人員在年底根據貢獻大小還可獎以紅利薪金。
（2）建立與公司發展戰略相適應的績效管理模式。
科學、公正的績效考評是實施有效薪酬激勵的基礎。因此，有效的績效管理是公司實現發展戰略的基本保證。
①實施績效管理的唯一目的是幫助員工個人、部門及公司提高績效，是管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決問題，而不是為了批評和指責員工。
②依據戰略變化，改進公司績效考評。由于戰略是變化的，公司應該隨著經營戰略的調整，不斷調整考核標準和方法；依據顧客需求變化，改進公司的考核方式。公司的考核指標著眼于顧客指標，以此來要求員工；依據業績調整考核重點。
③考核要注重兩個方面：一個是圍繞公司的戰略方向，包括長遠的戰略和優先考慮的目標，來實施對部門和員工的績效考核；另一個考核的標準是業績，包括顧客關系、員工關系和合作伙伴之間的競爭力。要以團隊的形式來開展工作，使其成為聯系緊密的合作伙伴。
④要改變上級對下級直接進行業績考核，探索和實行360度全方位考核，使公司的考核工作由團隊完成，而不是由個人來完成。
5 結束語
公司發展中存在這樣或那樣的問題并不可怕，可怕的是公司面對變化無動于衷。為防止戰略失誤，提高戰略水平，公司應對外部環境和內部條件的變化，及時進行預測和防范，堅持與時俱進，創新發展。
參考文獻
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［3］楊曉峰.試論企業戰略管理及其發展趨勢［J］.經濟師,2001,(07).
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關鍵詞：B公司 公司戰略 戰略匹配
1、中國活塞行業現狀和分析
近年來，中國汽車工業飛速發展，目前，全國大小活塞廠家總的來說120 多家，其中銷售收入超過500 萬，產量超過10 萬只的尚不足30 家。大多數活塞企業設備和技術落后，規模經濟和規模效益較差，產業集中度低已嚴重威脅并成為制約活塞企業生存和發展的主要問題。近幾年，跨國公司逐步完成了在中國境內的產業布局，世界排名第一的公司在上海成立了全球研發中心， FM也在上海，青島等建立了生產基地，日本阿特公司也進入了湖北和廣州并建立生產基地。
可以看出，國內活塞行業發展環境競爭激烈，機遇與挑戰并存。
2、B公司發展戰略環境分析與選擇
2.1 B公司的主要顧客群和細分市場
B公司是國內最大的活塞專業生產廠家，在國內有著成熟、廣泛的營銷網絡；在海外市場，也有著自己較為穩健的發展路線和固定的客戶。
表2 -1 按區域細分市場的結果（國外）
細分項 需求特點
區域因素 美洲 歐洲 亞洲
外觀質量要求高 可靠性要求高 價格要求適中
用戶類型 OEM 售后
綜合質量要求高 價格要求適中
產品用途 轎車 卡車 農機 工程機械
結構復雜，動力要求適中，可靠性高 結構復雜，動力性能要求高 結構簡單，要求可靠性好 要求壽命長
動力性能好
表2-2國內用戶分類原則一覽表
分類原則 類別 特點
按照用戶性質劃分 主機用戶 汽車廠、發動機廠、內燃機廠等裝機用戶
配件用戶 社會維修配件經銷商、外貿公司銷售商等
2.2 B公司實施發展戰略的SWOT分析
2.2.1 B公司優勢分析(Strengths)
B公司的優勢主要表現在六個方面：(1)市場和品牌優勢；(2)擁有國內同行業最強的技術、試驗和檢測能力，產品研發突出；(3)擁有國內企業最強的生產能力和在國內市場擁有No.1的市場份額；(4)擁有配套的原材料資源優勢和循環經濟優勢；(5)在國內具有比較完善的銷售網絡，能夠快速反應；(6)作為上市公司，有較廣闊的融資渠道。
2.2.2 B集團公司劣勢分析(Weaknesses)
(1)地理位置上的劣勢，交通欠方便；(2)與國外企業相比，產品研發能力、勞動生產率、生產設備自動化程度低；(3)國際市場占有率低、國際知名度較小 缺乏國際化銷售網絡運作經驗；(4)技術人才的缺乏都制約著企業的發展。
當今社會屬于人才的社會，由于活塞設計需要大量的高技術高知識型人才，對于地處偏僻的B國有公司來說，如何吸引并留住人才一直是一個很大的問題。
2.2.3 B公司機會分析(Opportunities)
(1)國家將汽車零部件列為當前優先發展領域；(2)經濟形勢穩定向好，轎車市場發展迅速，市場購買力增強；(3)重、中型載貨汽車市場快速增長；(4)國際汽車及發動機巨頭實施全球采購。
2.2.4 B公司威脅分析(Threats)
(1)主機廠和經銷商為了自身競爭需要，將降成本的壓力直接轉嫁給各配套的汽車零部件企業，供應商面臨原材料漲價和產品降價的雙重壓力；(2)關稅下調和人民幣升值刺激進口；(3)國外公司利用其品牌和資本優勢來中國投資建廠、建立技術研發中心；(4)活塞產品技術升級壓力大；(5)國際貿易地區化趨勢明顯。隨著各大世界活塞巨頭相繼落戶中國，國際貿易地區化的趨勢越來越明顯，競爭環境越來越惡劣。
2.3 B公司企業總體發展戰略選擇
通過SWOT即PEST分析，結合公司實際情況，公司總體應該選擇集團規模化、一體化和聯盟的發展戰略。
2.3.1 集團規模化戰略
集團規模化是企業追求規模經濟和技術進步的產物，規模化生產和規模化經營使企業不斷追求技術進步，追求規模經濟，從而進一步推進企業向集團化發展。因此，公司當前應適度規模擴張，把企業做大是活塞企業規模化經營的必然要求。當務之急是要找準市場定位，通過市場研發和市場滲透，聯合重組，積極開拓國際國內市場，從而擴大有效產能。在現有78條生產線年產銷3000萬只活塞的基礎上，通過加大轎車活塞的研發配套力度，走大集團化道路，用規模效應參與國際競爭。
2.3.2 一體化戰略
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[2]姜瀟、王菲菲.深入生活前沿，為人民書寫華章――中國文聯、中國作協開展“深入生活、扎根人民”主題實踐活動綜述.http：//.cn/xw/
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（一）員工素質有待提高
現在的家具行業人員構成復雜，素質參差不齊，缺乏核心管理團隊是家具公司缺乏市場競爭力的最為突出的問題之一。管理的隨意性和缺乏計劃性，使的員工素質較低，制度的缺失和職責不明，也為管理帶來一定的難度。沒有有效的薪酬激勵機制，使的員工缺乏工作的激情和動力，這些都是影響家具公司發展的因素。
（二）成本大幅增加
家具市場競爭日趨激勵，原材料的持續上漲以及人工工資的增加，造成家具產品的成本大幅增加。這種情況下，公司很難有資金支持開發研究新的產品，致使家具產品同化性質嚴重，市場競爭能力大大降低。
（三）買房市場的影響
家具市場行業進入門檻低，家具品牌眾多，顧客對于要購買的家具產品有更多選擇的機會。顧客通常都是貨比三家才決定是否購買，另外，顧客對家具產品知識的不斷增加，對家具行業有了更多的了解，議價以及選擇家具產品的能力不斷增強，使家具公司的利潤降為最低。即使最大讓利于消費者，市場份額和占有率也不一定能保證，這對于家具公司的發展無疑更是雪上加霜。
二、家具公司發展戰略研究
（一）研發創新戰略
我們都知道家具公司在發展過程中，需要不斷研發和創新，設計出符合社會發展和人們審美需要的新產品。那么設計就是一個最關鍵的環節，它直接與產品材料的選擇、工藝工序的選擇、儲運物流的選擇等因素相關聯，也直接決定家具產品的市場定位與價格。現在的家具都是不同模塊組裝起來的，那么在設計的時候可以考慮部分模塊在不同家具間的通用性，這樣能使設計成本得到降低，也方便顧客根據個人喜好自由組合，彰顯個性化的特點。另外，在設計產品前，一定要先找準市場定位，確定家具成本再設計產品，這樣可以使家具在成本之內設計的更為精美和實用。設計師背后需要建立一支專業的研發團隊，充分發揮團隊的智慧和力量，將家具產品的各種性能做到最為合理和優化，不斷采用新技術、新工藝、綠色環保材料，提高家具性能，節約能源，降低能耗，合理包裝和運輸，使研發創新戰略延伸到家具公司管理的各個環節。
（二）服務職能戰略
家具公司不僅要有好的產品，更需要有好的服務。離開了優質服務，再好的產品也將為顧客所拋棄。社會的進步和人們生活水平的提高，致使居住環境不斷發生變化，顧客的個性化需求越來越多，對家具的需求也在增大。好的服務能留住老顧客，以老顧客為中心，潛在的消費群體，如他們的朋友、親人、鄰居、同事等，都有可能因為老顧客對家具產品的褒獎而成為新的購買者，這樣一來對家具公司的影響是非常巨大的，群體對于家具產品的好評的影響力比家具公司自己的宣傳促銷更令人們信任。因此，說服務職能戰略對家具公司的發展意義深遠。同時，優質的服務還能使家具公司得到社會輿論的支持以及民眾的信任，可以吸引更多資金和人才加入到公司中來，為公司做大做強奠定堅實的基礎。服務職能戰略主要分為售前服務、售中服務和售后服務，在售前服務階段，家具公司要注意對有意愿購買的人群進行免費的講解，內容不僅僅是針對產品，包括產品相關聯的知識，只要顧客需要，就給予免費的講解，并設立導購咨詢服務，消除人們對于產品的各種疑問，為顧客推薦適合房間裝修風格的家具，還可根據顧客的需要，為他們量身定做適合自己房間顏色和尺寸的家具。在售中服務階段，顧客可以先在賣場對家具進行親身體驗，將家具的使用功能和材料質量等進行完美展示，還可以將材料樣品給顧客展示，讓他們取消對家具質量以及使用材料是否環保的顧慮，還可以采用一些促銷或者讓利的方法，盡快與顧客達成消費意向。在售后服務階段，現在的家具行業基本上都是免費送貨上門，免費安裝，那么就要在其他售后服務中提高競爭能力。例如，開通消費者免費服務熱線，使顧客足不出戶就能解決家具產品出現的問題，還有提供售后跟蹤服務，建立客戶和家具產品檔案，定期上門保養維護，定期與顧客溝通，變被動服務為主動服務，為家具公司贏得更多的聲譽。
（三）營銷渠道戰略
家具公司的發展離不開營銷，品牌效應、形象展現、LOGO設計等，都是營銷戰略的內容。家具公司應該對自己的產品賣場進行模式化和標準化的包裝，設計既有時尚感，又符合百姓家居生活的特點。做好對家具公司的宣傳定位，貫徹綠色環保的家具理念，充分展示家具公司取得的環境標準體系認證和質量服務信用等級認證，加強廣告促銷戰略，通過廣告媒體資源向消費者宣傳家具的質量、款式、價格等內容，激發消費者購買產品的欲望，不斷提高家具公司的知名度，營造良好的銷售氛圍。還可以通過制作家具公司宣傳畫冊的方法、請名人為公司代言的方法、響亮的廣告宣傳語的方法等，為家具產品打造良好的市場效應。家具公司還要充分拓展銷售渠道，如經銷商獨家戰略，選擇優秀的經銷商，這些經銷商與家具公司形成營銷互動，公司給予經銷商一定的支持，實現各地經銷商統一商品、統一價格、統一服務，經銷商通過自己擁有的貨幣資本和潛在的人品資本，實現經銷商與家具公司的利益共享，使家具公司打好市場營銷戰，在沒有硝煙的戰場上最終贏得勝利。
（四）人力資源戰略
家具公司的長遠發展離不開對人才的培養，管理者應高度重視人才資源戰略，科學設置崗位，大力引進先進的人才和技術，明確崗位職責，規范操作流程，強化安全教育，注重產品效果。公司要敢于對人才進行投資，不斷提高技術人員和操作人員的專業水平，并制訂可操作性強的獎懲激勵機制，使有能力者得到相應的物質獎勵，真正做到留住人才并為人才提供用武之地。另外還要加強對員工隊伍素質的培養和提高，如銷售人員和導購言行舉止得體規范，對待顧客認真耐心等，送貨上門安裝和售后服務的時候，要注意保持環境衛生。總之，細節決定成敗，任何不利于家具公司發展的細微舉動，都不允許發生。
三、總結
家具公司要想在市場上占有份額，并長期立于不敗之地，那么對于發展戰略的研究必不可少。戰略思想、戰略方針必將貫穿于公司發展的整個過程，必須以滿足市場需求為導向，通過優化組織結構，倡導面向未來的思維理念，在激烈的市場競爭中，創造出超于競爭對手的強大優勢，建立一支專業化、精細化、特色化的員工隊伍，從而使家具公司取得長足的發展和更大的經濟效益。
（作者單位為石河子大學）
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一、新時期高校發展戰略研究的問題凸現
1.重視程度不夠，組織不力
由于我國高校多數實行非完全自主辦學模式，高校的投入、生源保障等完全由國家確定，高校自主辦學的積極性尚未完全調動起來，自主發展理念還未成熟培育。有的高校校長管理具體事務太多，沒有太多的精力注重戰略層面的思考和研究，在發展戰略管理方面對發展戰略研究、制定的認識不足，造成至今仍有很多高校尚未開展發展戰略的研究和制定工作；有的高校戰略管理實施能力不足，沒有真正實現以規劃促進管理、以戰略引導發展的作用，制定的發展戰略與實際工作沒有太大關聯；多數高校在發展戰略制定的組織工作方面還未成立專門的組織機構。
2.缺少理論支撐，經驗不足
我國高校發展戰略的研究起步較晚，目前尚沒有形成系統的理論、統一的觀點，更未進行深入研究，造成各高校在制定發展戰略過程中普遍存在困惑和尷尬。各高校在研究、制定和實踐過程中，只能分別按照各自的理解、認識，借鑒國外高校發展戰略規劃和企業發展戰略理論、編制方法和原則，開展本校的發展戰略編制工作，造成目前絕大部分高校編制的發展戰略規劃無法得到確認和定稿，并最終影響學校上下的認可和堅定執行的信心。與此同時，由于戰略研究和制定、戰略管理在我國尚屬新生事物，缺少經驗的總結和正確的指導，不少高校在戰略制定過程中還存在很多問題。
3.缺乏戰略分析
高校制定發展戰略的目的是為了更好地適應國家經濟以及高等教育形勢發展需要。高校只有從戰略層面上認真分析國家政治經濟形勢的變化趨勢、所處地域經濟的發展狀況、所處行業的發展需求、學校內部的資源情況等基礎上，才可能制定出科學合理的發展戰略。考慮到不同地域和行業狀況、不同高校的類型和資源都不一樣，高校的發展戰略也應是不一樣的。而目前國內多數高校發展戰略模仿的多、創新的少，近期考慮的多，長遠考慮的少，事實上模式幾乎趨同，戰略分析、戰略選擇不深入。
4.忽視特色和優勢
好的高校并非都是綜合性的、研究性的，不同類型的高校應有不同的目標，不同層次的高校培養不同的人才，以適應經濟和社會發展的多樣化需要。綜觀當今國內高校，多數高校都在向著同一種模式轉變，辦成綜合性大學，喪失了自己獨特的發展道路，高校發展戰略迷失在高、大、全的盲區中，特色發展戰略總是被其它戰略所取代，綜合型總是為多數高校所推崇，給人的感覺是統一化、感性化，缺乏理性，缺少靈活性。
二、高校發展戰略的制定
1.戰略理念的制定
戰略理念側重于圍繞如何實現階段性的戰略目標而應遵循的戰略指導思想，是高校確定戰略重點措施和發展階段的基本依據。正確的戰略理念能夠反映未來高等教育規律并符合大學自身發展的內在邏輯，能夠實現既定戰略目標，能夠指引高校應該怎樣發展的理論化、系統化、綜合化的教育思想觀念。
高校有別于一般的社會組織，關鍵在于它的文化價值和精神存在。因此，高校戰略理念的確定，要充分結合自身發展同區域發展實際，確立使命與愿景，建立積極向上的、追求真理的、崇尚科學和學術自由的大學文化基礎，強調追求真理與探求知識的責任，強調培養人才的責任，強調高校服務社會的社會責任，以此確定學校發展理念。高校發展戰略理念的確立關鍵在于學校領導者及時洞察國家社會發展需求，把握高等教育和科學技術的發展趨勢并將外部環境變化與高校的發展使命、愿景，大學文化和精神進行很好地結合的基礎上形成。
2.戰略定位的制定
高等教育和眾多著名高校的發展歷史表明，高校發展的關鍵取決于學校的辦學定位，它關系到高校的方向選擇，關系到高校在高等教育整體結構布局中的地位與作用，關系到高校各項功能的充分發揮，是保證高校持續、健康、穩定發展的重要前提。
高校有人才培養、科學研究和社會服務三大功能，由于類別不同，不同的高校又有不同的發展方向。確定高校的辦學定位，要堅持共性與個性的統一，不能片面追求特色和個性，應將國家和區域經濟社會發展的要求、特點、趨勢與學校在國家和地區高等教育體系中的位置很好地統一。把握好長遠與近期的銜接，保證可持續發展，最終實現確定的發展目標。考慮現實與目標的結合，將現實與目標、發展與穩定結合起來。處理好創新與繼承的關系，做到與時俱進，有所創新，強調戰略定位的延續性、協調性和創新性。切實理清高校辦學層次定位是在培養研究生層次還是高水平本科生層次，理清辦學類型定位是研究型、教學研究型、教學型還是應用型，理清學科發展定位是屬于綜合性、多科性還是單科性，理清人才培養目標定位是學術型、復合型、專業型還是職業型等。
戰略定位是一項復雜而又十分重要的工作，高校應在通過科學的調查研究基礎上，以事實為依據，形成高校所屬的辦學類型、所處的辦學水平的清晰圖景。如果高校的戰略定位不準確或發生失誤，戰略理念再優秀，戰略規劃再具體、科學，都將徒勞無益。
3.戰略目標的制定
高校的辦學目標體現辦學活動主體在對辦學規律把握基礎上的價值追求，是對高校未來發展趨勢、發展方向的科學預見和創新性思考，它既帶有全局性、方向性，更指導辦學實踐，指向未來發展。戰略目標是高校制定發展戰略時，從戰略層面設計的發展目標，是聯系戰略理念和具體戰略之間的關鍵紐帶，是制定具體戰略的主要依據。
高校戰略目標是要回答建設一個什么樣的大學問題，即明確學校在世界、國家、地區或行業高等教育系統中的位置。高校發展戰略目標應根據國家高等教育發展形勢和需求、高校的發展定位，以及高校自身的競爭優勢和不足等情況而制定，應是一個全面的、相互協調的、有利于可持續發展的目標體系，它既包括學校總體發展目標，也包括師資隊伍、人才培養、科技發展等分項目標，他們以高校總體目標為核心構建成一個有機的目標體系。
總體發展目標決定著其它目標的方向和水平，必須表明高校的辦學類型、辦學水平等方向性因素，以及區域范圍、時間期限等限定條件，也可以加上辦學層次、國際化程度等。
辦學規模目標包括高校在校生總規模、各層次學生規模、各分校學生規模、年度招生規模，與國外大學聯合培養或接收留學生規模、畢業生就業率，應視國家高等教育發展規劃、高校辦學條件、師資規模和水平、畢業生就業率等情況確定。師資隊伍建設目標包括專任教師隊伍、實驗教學隊伍、管理干部隊伍三個方面。專任教師建設目標應包括師生比例等規模指標，職稱結構、學歷結構、學員結構、年齡結構等結構指標，院士、長江學者等高層次人才數量、高水平創新團隊數量。最重要的是學歷結構中具有博士學位教師占總體教師的比例、院士數量、高水平創新團隊數量等指標，他們是衡量教師隊伍水平的關鍵因素。實驗室教學隊伍建設目標主要考慮在數量和水平方面能否滿足實驗教學需求。管理干部隊伍建設目標在于與學校發展需求相適應的規模以及管理水平、管理效率，包括干部素質和能力等方面，應視學校現狀分別確定。
學科發展目標包括學科總體應達到的水平學科特色和具有相對優勢學科群的構建，新興、邊緣、交叉學科的發展國家重點學科，省部級重點學科，一級學科、二級學科學位授權點數量，國家重點實驗室研究中心，教育部及省部級重點實驗室研究中心數量及學科發展平臺目標等。學科發展目標的設定應尊重學科自身的發展規律、趨勢和特點，不應按需求和意愿設定。
辦學條件目標包括生均占地面積、生均校舍建筑面積、生均教學行政用房面積，生均教學儀器設備值，生均圖書、生均計算機臺數，以及各類教學實驗基地數量、科研實驗室規模、校內外實習基地等。這些指標的確定，一方面，可以參照國家辦學水平評估標準；另一方面，也應根據高校的發展定位和發展重點，選擇較高標準確定。
三、高校發展戰略的路徑選擇
高校在完成內外部環境分析，明晰了自身的發展理念、發展定位、發展目標之后，必須強化戰略的路徑選擇，建立一套戰略選擇的方法，對實現目標的措施、方式、方法進行設計，對高校建設和全局發展做出謀劃，選擇并實施有利于高校發展的戰略，確保高校發展目標的實現。
1.明晰定位，走特色發展之路
高校有很多種發展戰略，可供選擇的余地很大。必須選擇一組容易管理的、最有吸引力的備選戰略，并確定這些戰略各自的優勢、劣勢、利弊。高校的層次、定位千差萬別，發展戰略的選擇必須堅持有所為，有所不為和重點突出的原則，以保證重點突出，便于學校發展戰略的宣傳、認識和理解和執行；必須建立科學的選擇方法，充分考慮學校的校園文化和未來預期的校園文化，只有在相互包容和相互促進的情況下，所選擇戰略才能被成功地實施。因此，充分明晰高校自身的定位，走特色發展之路，成為高校發展的必然選擇。特色是一所大學在發展過程中形成的比較持久、穩定而且被社會公認的獨特的特征，它體現在學校的學科專業、人才培養、管理機制、大學文化等諸多方面，是高校核心競爭力所在。
走特色發展之路就是要實現優勢發展，以“有所為，有所不為”的原則和“人無我有，人有我優”的理念，合理配置、有效利用各種資源，用高校某些學科領域的領先地位，形成高校的核心競爭力，并以優勢學科的發展帶動學科整體水平提升的一種追求。走特色發展之路就是要實現差異化發展，不僅表現在學科專業的差異上，還表現在治學方略、辦學理念、辦學思路、教育模式、人才特色，以及管理風格、校園文化的不同上，形成于有別于其它學校的一種特有的內涵、標志和品牌。
2.注重實效，強化發展戰略的實施
高校發展戰略的研究、制定是重要，而戰略的實施則更為重要。一般認為，高校發展戰略的實施是一項行政性管理工作，是在高校最高管理層的監督和指導下，由學校的中低層管理人員實施具體操作的，高校發展戰略實施過程中，最重要的是戰略實施的組織。高校發展戰略的實施，關鍵在于高校的組織結構，一個與發展戰略相匹配的組織結構是高校發展戰略實施的根本保證。
戰略是通過組織來實施的，組織就是為達到一定目標而同心協力工作的人員的集合。高校發展戰略的重要性決定了它需要有專門的機構來予以研究、制定和組織實施。對于高校來說，高校的決策機構、監督機構是根據國家有關要求設置，一般較為穩定。但高校的執行機構及其職能可隨著高校的發展一直處于不停的變化之中。因此，為達到和適應高校發展戰略的實施要求，高校必須對其組織結構及其職能進行相應的創新和發展，設置專門的管理和實施機構，完成基于實施高校發展的一套戰略、一套機構和一套制度，保證高校發展戰略的高效實施。
參考文獻：
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篇6
一、優力干燥設備有限責任公司生產運營現狀分析
（一）優力干燥設備有限責任公司的發展歷程研究
優力干燥設備有限責任公司位于江蘇省常州市，占地13.6畝，擁有員工150人，擁有兩個廠區。該公司始建于1995年，初始生產能力為200臺/每年。從1980年至今，經過四次技改，截止目前，公司年生產能力為1萬臺/每年。
（二）優力干燥設備有限責任公司SWOT分析
1、企業優勢分析（Strengths）。優力干燥設備有限責任公司始終堅持以人為本，質量優先的經營準則。注重員工的技能培養，采用的是以崗定人的用人機制，靈活、合理的組織原則造就了優力團隊強大的凝聚力與戰斗力。
2、企業劣勢分析（Weaknesses）。品牌：目前公司的產品還不具有強大的品牌知名度和美譽度，這些需要優力團隊進一步做好從研究、開發到服務的每一個細節處理，在實現產品價值之時同時建立良好的口碑和提升一定的知名度。
3、市場機會分析（Opportunities）。資源優勢：優力干燥設備有限責任公司所在地常州市生產資源豐富，諸如鋼鐵，鍋爐等原料采買較為容易，而且相對于其他企業采買原料，具有較高的價格優勢和比較優勢。渠道優勢：優力干燥設備有限責任公司的市場主要是以常州市城為主，輻射周邊區縣。單就公司產品在市場的占有率和滲透率來說，它的產品銷售在常州市場上呈現出供不應求的供銷狀態，甚至出現提貨商排隊等提貨現象。這是公司長期堅持“質量優先”的經營理念的結果，也在無形中給其他企業進駐常州市場設置了較大的障礙。目前，該公司已經與常州等周邊區縣的大部分基礎設施建設商達成初步合作協議。地理優勢：由于常州市處于常州市邊緣地帶，交通不便制約了公司的擴張和發展。從另外一個角度來說，他干燥設備企業要進入常州發展就存在一定的局限性，譬如運輸成本等一系列物流成本較高等。
4、市場威脅分析（Threats）。面對日益嚴峻的環境高污染及資源、能源短缺形勢，國家提出了建設節約型社會，走循環經濟可持續發展產業之路的國策方針。作為高污染、高耗能、耗資源大戶的干燥設備工業，國家對其實施了調控政策，更是對中小干燥設備企業亮起了紅燈。
二、優力干燥設備有限責任公司發展戰略研究
（一）發展戰略
作為一個小企業，優力干燥設備有限責任公司應該充分利用外部環境的優勢和內部條件的優勢加大市場占有率的擴張力度，爭取在年內讓新投資的生產線動工，用以滿足常州干燥設備市場的需求和在其他市場的上開拓做好準備。同時，繼續堅持以人為本，質量優先的經營理念，牢牢控制住在常州的市場地位，并在此基礎上輻射周邊區縣。根據企業自身的發展能力和生產能力明確目標市場，必須在控制成本上下狠功夫，最大限度的節約企業運營成本，從而獲得更多的利潤。
（二）競爭戰略——目標集中戰略（專一化戰略）
由于優力干燥設備有限責任公司已經投入了大量的資金在技改項目上，資金在周轉上不是很流暢，因此現階段公司應該把目標市場定位在常州。一是可以進一步擴大在產品在常州市場上的占有率，二是可以在一定程度上減輕企業的財務負擔。公司可以通過自身技改這個緩沖時間段，進一步整合企業的資源優勢，提升企業管理決策能力，積極協調企業人力、物力和財力資源加強企業自身的競爭力，在現有的市場占有率上繼續擴張，已達到擴大企業規模的戰略目標。
（三）完善管理制度，增強企業競爭力
1、改進操作規范和流程。優力干燥設備有限責任公司是一個典型的由地方企業轉變為私企的小企業，制度不完善，工人操作不規范，設備管理疏漏，停機待料的現象時有出現。出現這些問題的主要原因是企業制度不完善。由于管理水平不高，至今他們仍在沿用建廠時制定的各類規章制度，隨著技改的推行很多制度都已經不適用了。新的公司管理制度、崗位職責和工作說明書在很大程度上減少了員工出現誤操作的頻率。
2、設備管理。優力干燥設備有限責任公司對設備管理幾乎采取的是“放任自流”的管理方法，這使得企業的維修成本居高不下，也加大了企業的生產成本。加強設備管理力度，嚴防機器出現“跑、冒、滴、漏”，在一定程度上可以幫助公司降低維修成本，節約生產成本。例如要求員工每天在上崗前仔細檢查機器運行情況、破損情況等詳細情況，并做相關好記錄。設備出現問題，能及時排查故障并追究相關責任。
3、采購管理。采購在干燥設備制造企業中占據著非常重要的地位，因為購進的原材料和零部件一般要占到最終產品銷售價值的40%—60%。這意味著，在獲得物料方面所做的點滴成本節約對利潤產生的影響，要大于企業其它成本—銷售領域內相同數量的節約給利潤帶來的影響。同時，如果由于材料采購不合理而導致生產停頓、機器停工待料也會加大企業的生產成本。
優力干燥設備有限責任公司的材料采購管理較為疏松，有時候物料在堆料區堆不下，直接堆到了生產車間附件。過多采購物料大量的占用了企業資金，不利于企業的資金流轉，同時，將物料堆積到生產車間附近也對員工造成了較大的安全隱患，萬一出現突發狀況，這對員工的逃生或者救援埋下了不小的隱患，同時也給企業的生產經營帶來了較大的損失。其實，停工待料的現象完全可以通過合理的采購管理來避免的。（作者單位：西安建筑科技大學）
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篇7
一、山西省城鎮化發展現狀及特征
城鎮化是社會生產力發展到一定階段，作用于社會結構所引起的人口結構、產業結構和土地利用結構等的變化過程，是農業文明向工業文明和后工業文明過渡的過程。目前，山西城鎮化的發展具有以下特征：
（一）城鎮化發展速度慢，城鎮化水平增長不快
近年來，山西省的城鎮化發展從縱向來看，取得了一定成績。從2000年的35.20%提高到2004年的39.63%，平均每年提高0.89個百分點；又從2005年的42.11%提高到2011年的45.99%，平均每年提高0.97個百分點。而同期全國的城鎮化速度為：2000年到2004年平均每年提高1.11個百分點，2005年到2011年平均每年提高0.90個百分點。可見山西省的城鎮化發展速度比全國的發展速度慢。
（二）城鎮群發展滯后，城鎮規模偏小
城鎮集群化和區域化發展是城鎮化發展的主導趨勢，是參與國際與區域分工的必然要求。現階段，山西的城鎮群構建處于起步階段，尚未形成有效推進城鎮群發展的體制機制，城鎮之間還缺乏合理的分工與協作。2011年，全省22個設市城市平均人口規模為40.25萬人，而全國的平均水平為51.1萬人，位于中部六省第4位。84個縣城平均人口規模為6.1萬人，位于中部六省第5位；建制鎮平均人口規模不足0.6萬人，位于中部六省第6位。
二、影響山西省城鎮化發展的戰略因素
任何經濟發展戰略的實施都不是一帆風順的，在山西省實現城鎮化發展的進程中，存在著一些影響其發展的戰略因素，主要包括：
（一）觀念落后，缺乏創新
解放思想永遠沒有止境，思想有多遠，發展就有多遠。山西省城鎮化發展滯后，固然有管理體制、規章制度、政府職能等方面的原因，但歸根到底是思想觀念問題。我省在“十二五”時期在城鎮化發展上能不能有新突破，關鍵要看能否解放思想、轉變觀念。我省城鎮化必須從片面追求人口數量增長和城鎮形象工程的舊觀念中解放出來，樹立因地制宜、開拓市場的創新思想；必須從城鎮化過程的同質化中解放出來，就各個城市的發展定位、特色、職能等進行科學的總體規劃，鼓勵城市之間差異化發展，差別競爭，特色取勝，讓各具特色的城市協調互動。
（二）城鎮建設與資源環境保護不平衡
我們在城鎮化過程中不能搞“”，盲目追求大城市，尤其是我省作為一個煤炭大省，在近些年的發展中已經耗費了大量的自然資源，造成了嚴重的環境污染，我們在城鎮化過程中就更要注重協調發展，做到經濟發展與節能并舉，在現代化和自然資源保護方面做到平衡，切實保護人文資源和生態環境，使我省的城鎮化發展既滿足當代人的需要，又不危及后代的需要，實現城市與人口、資源、環境的協調發展，建設宜居城鎮。
三、對山西省城鎮化發展戰略的思考
眾所周知，城鎮化是帶動經濟持續發展的強大動力，但是，城鎮化的實現又是一個長期的過程，下面，將借鑒國內外城鎮化發展的成功經驗，就山西省的城鎮化發展戰略提出自己的一些思考。
（一）堅持以工業化帶動城鎮化
對于資源型工礦城鎮，必須調整優化產業結構，以工業新型化推進市域城鎮化，以大中城市為依托，按照城鎮組群化發展要求，統籌發展多層次產業功能區，用產業多元化支撐城鎮健康快速發展。加快發展優勢產業和戰略性新興產業，例如：現代煤化工、裝備制造、新型材料、文化旅游、物流會展、特色食品和節能環保、生物醫藥、信息網絡、研發設計、新能源等產業，使它們為城鎮化發展提供堅實的產業支撐和充分的就業崗位，增強城鎮發展動力。
（二）以旅游產業的發展來推進城鎮化
山西省作為華夏文明的發源地，其文化旅游資源非常豐富，幾乎每一處都有開發的價值，只是近年來城市的發展忽略了對旅游資源的開發，對其資金投入也很缺乏，導致大量旅游景點并不為外界所知。所以，在今后的發展中，應該高度重視文化旅游產業的發展，充分發揮其對農村經濟的影響，使農民實現就地轉化，進而真正實現城鎮化。
（三）加快推進“一村一品”，不斷壯大縣域經濟
城鎮化就其實質而言，是農村人口的城鎮化。農業、農村和農民的狀況直接影響著我省城鎮化的進程。在山西省“一核一圈三群”的城鎮化布局中，縣城和重點小城鎮都是重要的基礎和環節，加快以縣城為中心的城鎮化建設，既可以避免大城市的人口壓力和各類“城市病”的出現，又可以為縣域經濟發展提供有效載體。近年來，山西省不斷深化農業結構調整，優化農產品區域布局，發展壯大特色主導產業，“一村一品”初見成效，涌現了一批效益較高、特色明顯的專業村、專業鄉。
總之，城鎮化是現代化的主要標志，事關經濟社會發展的全局。山西省只有不斷提高城鎮化水平，才能擴大內需，拉動經濟增長；才能統籌城鄉發展、解決“三農”問題；才能促進經濟發展方式轉變，保持經濟長期平穩較快的發展。山西省的城鎮化要得到快速發展，政府制定的發展戰略非常重要。山西省只有明確了城鎮化發展中的問題以及發展的戰略重點，才能朝著城鎮化既定的目標前進。
參考文獻：
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篇8
自1993 年順豐速運成立至今，集團規模巨大，擁有近34萬名員工，1.6萬多臺運輸車輛，18架自有全貨機及遍布中國大陸、海外的12，000多個營業網點。經過多年發展，順豐創建自己的科研團隊，致力于先進信息技術設備開發，同時也通過“引進來”加強技術實力，不斷加大對基礎設施建設的投入力度，提升服務標準，培養人才隊伍。
順豐集團堅持以自建網點的形式拓展業務，確保對運營網絡的控制，從而保證快遞產品流轉過程中的作業標準化和信息透明化。2012年，順豐推出“順豐優選”時心中就已勾勒出一幅宏大藍圖，意在為將來布局冷鏈物流打下基礎。之后一年，順豐又成立了食品供應鏈事業部，逐漸推出“倉干配銷”一體化的行業解決方案。“順豐冷運”品牌于2014年9月25日誕生，為生鮮食品行業客戶提供一條龍服務，從原料供應商到加工銷售商全程服務。
二、冷鏈物流
冷鏈物流是由食品冷鏈擴展而來的。蔬菜、水果、肉類、水產品等農產品需要通過低溫流通才能使其最大限度地保持天然食品原有的新鮮程度、色澤、風味及營養，食品冷鏈物流應運而生。
三、 順豐發展冷鏈物流環境分析
（一）宏觀環境的PEST分析
1.政治法律環境
政府出臺一系列冷鏈物流產業的規劃及扶持政策，如2010年發改委頒布的《農產品冷鏈物流發展規劃》，規劃提出到2015 年，建成一批運轉高效、規模化、現代化的跨區域冷鏈物流配送中心。
2.經濟環境
現我國人均GDP已接近7000美元，購買力大大提高，為冷鏈物流的發展提供強有力的經濟基礎。國家對中西部地區經濟的重視，對冷鏈物流的基礎設施投資不斷增加，“互聯網+”的浪潮推動電商的蓬勃發展，消費者對生鮮產品的需求增長等利好因素都將助推冷鏈物流行業的繁榮。但冷鏈物流設備技術造價高，成本高，消費市場還有待擴張。
3.社會環境
人們對食品安全和質量的重視，生鮮產品的需求日益增加，市場前途一片光明。但我國冷鏈物流還處于發展的初級階段，行業運行機制，行業標準，信息共享，產業政策和技術設備等還不足，與發達國家差距較大。
（二） SWOT分析
1.優勢
（1）快速服務。冷鏈物流由于運輸產品的時鮮性，需要快速的從田間送到老百姓的餐桌上。快遞企業若想要在冷鏈物流領域分一杯羹，須把速度服務放在首位。順豐擁有自營的強大的物流配送體系，在2010年創建了自己的航空公司，且自有專機和400余條航線的強大航空資源以及龐大的地面運輸網絡，保障其速度的領先優勢。
（2）順豐線下店迅速擴張，服務網點覆蓋范圍廣，經營靈活。順豐嘿客門店，基本覆蓋了全國大多數的一、二、三線城市，現已有3000多家。嘿客選址時首選靠近居民小區、商務區等人口密度較大的店面并且為順豐優選提供終端配送服務，解決快遞業“最后一公里”的問題。2015年順豐又在深圳和上海分別設立一家順豐家，稱其為是嘿客的升級版。順豐線下店的全面鋪開，為冷鏈物流的發展提供平臺，使順豐離顧客的距離更近。
2.劣勢
（1）冷鏈物流運營成本高，資金需求大。冷鏈物流一度被稱為“貴族物流”，可見其成本之高昂。由于運輸商品的特殊性，對商品的控制管理難度大，且對物流配送設備的要求高，需要建造冷庫、配套制冷控制系統，倉儲條件要求苛刻，成本高。
（2）冷鏈物流人才缺乏。冷鏈物流相比普通物流，流程更復雜，操作更繁瑣，技術知識更豐富，所以對從業人員要求更高。順豐從事冷鏈物流的專業性人才缺乏，對其現在及將來的發展有著重要影響。
3.威脅
（1）行業競爭加劇。
（2）冷鏈物流成本高，網購生鮮市場較小。
（三） SWOT分析圖定位
由圖可以看出，順豐應該采取SO策略即增長型戰略，充分自用自身優勢以及外部有利機會，加大冷鏈物流業務的發展，揚長避短，抓住機遇。
四、順豐發展策略
1.創造機會與國際先進物流企業合作。近年來UPS，FedEx等國際物流企業紛紛進軍中國物流業，其擁有豐富的經營管理經驗，技術設備先進，配套服務完善，在冷鏈運輸方案制定和實施方面周到全面。與其合作，順豐將會受益匪淺。
2.吸引優秀的專業人才。順豐可以與高校開展校企合作的模式，與培養冷鏈物流人才的高校簽訂人才協議，保證企業后續發展有充足的人才儲備。
3.促進完整的冷鏈物流體系的形成，對物流規劃、設備設施和整體服務水平有個統一的規劃。
4.管理團隊要加強公司管理，優化組織結構，提高運作效率。
5.繼續增加先進的設施設備。
參考文獻：
篇9
題 目：
學 號
姓 名
專 業
指 導 教 師
院（系、所）
2018年9月1日
開題報告要求
一、課題來源(國家、教育部、省、市、自選)。
二、擬研究的問題以及研究的理論或實際應用意義或價值。
三、國內外相關研究與實踐的綜述。
四、主要研究內容。
五、課題研究擬采用哪些方法和手段，完成論文的實驗條件等。
六、研究過程中預計可能遇到的困難或問題，并提出解決的方法和措施。
七、計劃進度。
八、主要參考文獻。
附注：
1． 開題報告須存入學生個人學籍檔案。
2． 開題報告要求文句通順、內容明確、字跡工整。
3． 開題報告打印后提交給導師，再由導師審核簽字后提交給EMBA教育中心。
4． 申請某學期學位論文答辯的學生，其開題報告提交的最后時間為該學期開學第一周星期五下午5：00之前，過期不予受理。
一、論文題目及來源
論文題目：NZ縣城市發展戰略研究
課題來源：本課題為華中科技大學學生*****于畢業前夕，在管理學院教授的悉心指導下，結合本人所在的NZ縣發展現狀與問題撰寫的畢業論文題目，屬于自選課題。
二、研究背景與目的意義
1）研究背景
NZ縣位于鄂西北，漢水以南，荊山山脈以東，東臨荊州武漢，西連神農架，南接宜昌三峽，北依襄陽南陽；地處江漢平原的北緣，南陽盆地的南緣，秦巴山系的東緣。版土面積三千八百五十九平方公里，總人口六十萬人。NZ縣山、水、林、城資源特色突出，景區與城區融于一體。擁有48大泉、72河堰之美譽。林地378萬畝，森林蓄積量達285萬立方米，森林覆蓋率達64.6%。林特資源有1500多個品種。近年來，NZ縣農業產值增速一直居于各縣區前列，建設了優質糧油蔬菜基地85萬畝，優質林特基地67萬畝，優質煙葉基地3萬畝，特色農業產業生機勃勃。并已形成以涌泉工業園、襄陽磷化工循環經濟產業園為核心的工業發展格局，且近兩年因園區的投入生產，工業生產總值不斷攀升，成為NZ縣經濟拉動力。正在著力建設1500平方公里的生態文化旅游區；投資20億元以上，重點開發5個4A級景區。生態文化旅游旅游產業作為新型戰略性支柱產業后起而勃發。
目前，中國的國家政策與襄陽市的地方政策的發展為NZ縣的發展起到了巨大的促進與推動作用。中部崛起戰略的推進實施為NZ縣搶抓特色和優勢資源提供了機遇；在區域經濟發展格局中，襄陽所處的鄂渝豫陜毗鄰地區是十二五時期乃至未來中西部重點發展地區之一，襄陽市打造現代化區域中心城市和省域副中心城市目標為NZ縣未來城市定位指明了方向；國家農業現代化和城鄉統籌政策為NZ縣建成特色城市提供了保障，農業產業化、規模化、科技化、生態化、城鎮化將是未來中國農村經濟發展的主旋律，城鄉統籌是NZ縣這樣的人口大縣城市化過程中關鍵的舉措，也是城市特色的形成基礎；大旅游時代的來臨則為NZ縣的旅游業發展方式提出了導向。
2）研究的目的意義
隨著國家一系列惠農政策的出臺，為NZ縣帶來了新的發展機遇的同時也使得NZ縣面臨著更為嚴重的問題與挑戰：一是生態環境保護問題。當前，NZ縣引進的大多數屬建材行業，浪費了大量的石灰石、磷礦石資源，同時也破壞了生態環境，導致農村飲水困難；二是產業發展定位問題。目前NZ縣已形成磷化工、建材、森工、農產品加工、紡織服裝、機電等六大產業，但大多數未成為終端產品，既浪費了資源，又破壞了環境，導致附加值較低。本文就如何通過制定與實施有效的發展戰略，打造山水園林城市，實現產城融合和社會經濟可持續發展進行了探索與研究。
本文致力于在相關分析的基礎上，通過采取SWOT分析方法，制定有效的城市發展戰略，為NZ縣打造以山水農林保育為基底的綠色之城，以產業轉型升級，集約高效為基底的活力之城，服務齊備、 資源豐富、品牌響亮的文化之城，環境優美、 人地和諧的宜居之城提供一定得決策參考，同時也為其他縣、市戰略的制定與實施提供一定的借鑒。
三、相關研究綜述
1）城市規劃概述
城市規劃最初是用于解決19世紀末資本主義工業城市的種種環境惡化問題和社會問題而產生。城市規劃是指政府部門對一定時期內城市的經濟、社會發展、空間布局、土地利用以及各項建設設施的綜合部署以及實施管理。城市規劃不僅是一項政策性、綜合性很強的政府職能，還是一門跨越自然科學、社會科學的綜合性學科。城市規劃具有高度的政策性、綜合性、前瞻性以及強制性等特性。通過對空間資源、土地以及各項建設的實施與管理，城市規劃處理好近期與遠期、局部與整體、城市與區域等十大關系。
城市規劃的理論與實踐研究可追溯到19世紀末期。1898年，英國人霍華德提出了著名的“田園城市理論”；1933年，《雅典》中，明確提出了城市的四大功能，即居住、工作、休憩以及交通；1977年，《馬丘比丘》中進一步提出城市的綜合性、多功能概念，并指出城市與自然之間的和諧。隨著21世紀的到來，世界城市的發展潮流主要是城市化與城市的可持續發展以及全球經濟一體化與城市的多樣化。因此，城市規劃的任務變得更加艱巨而繁重。
作為一種為社會、經濟發展服務的重要措施，城市規劃是政府干預、調控城市發展的一種重要手段。我國的城市規劃的也歷經了幾十年的發展。1980年，我國組織召開了全國城市規劃工作會議；1984年，《城市規劃條例》開始實施；1990年，《城市規劃法》實施；1996年，國務院頒布《關于加強城市規劃工作的通知》；2008年，新的《城鄉規劃法》實施。在社會主義市場經濟條件下，我國城市規劃的定位是城市規劃是國家對城市的建設與發展實行宏觀調控和具體管理的重要依據與手段，要求“切實發揮城市規劃對城市土地及空間資源的調控作用，促進城市經濟和社會協調發展。”我國城市規劃的發展方向是在大力加強城市規劃對土地及空間資源調控和建設活動管理的同時，既逐步向綜合規劃發展，又及時注重城市實體形象的塑造。新時期，我國城市規劃的基本任務是“統籌安排城市各類用地及空間資源，綜合部署各項建設，實現城市經濟和社會的可持續發展。”
城市規劃作為一股重要的城市公共事務的組織力量，在不同的歷史階段中扮演著不同的角色。傅約翰(JohnFriedmann) 對不同規劃類型在公共領域的角色進行了歸納，主要有四個，即規劃作為社會改革、規劃作為政策分析、規劃作為社會學習以及規劃作為社會動員。而結合我國目前整體經濟社會發展狀況與城市社會經濟發展現狀，我國的城市規劃至少要擔當以下三種角色：調控人角色，對城市的宏觀發展方向以及戰略進行調控；公益人角色，實現并維護一定的公共目標，鼓勵和保護有益的外部效益，預防和制止有害的外部效應；仲裁人角色，超越于各個經濟主體之上，協調、處理城市規劃建設活動主體間的利益沖突。”要想使城市規劃擔當以上的社會角色，就必須實現城市規劃從藍圖向過程的轉化。
2）發展戰略概述
發展的本質是對舊事物的否定以及新事物的出現，其核心是創新。從經濟學的角度看，發展是一個包括了社會結構、經濟結構、經濟體制以及政治制度變化在內的經濟、社會全面進步的過程。《辭海》中對戰略一詞的定義是，“軍事名詞，對戰爭全局的籌劃和指揮：它依據敵對雙方的軍事、政治、經濟、地理等因素，照顧戰爭全局的各方面，規定軍事力量的準備和運用。”在英語中，戰略一詞為“strategy”，來源于希臘語“strategos”，意為“指揮軍隊作戰的藝術”。目前，戰略也已經在經濟、社會等多個領域得到了廣泛的應用，主要是指對某一領域的基本性、長期性、整體性、決定性的謀劃，戰略屬于一個概念性的統稱，主要包括了競爭戰略、發展戰略、開發戰略等。
“發展戰略”一詞最初是出現在發展經濟學中，屬于一種最基本的戰略。發展戰略主要是指從總體上決定人類社會各個領域發展的全局性、長遠性的指導原則與謀劃。發展戰略的內容主要有戰略背景分析、戰略指導思想、戰略目標制定、戰略重點、戰略任務、戰略布局、戰略對策等。總體而言，不同領域的發展戰略均具有如下四個共同特征：
（1）全局性。任何戰略問題都是以研究全局指導原則和謀劃方案為目的。發展戰略對于制定該戰略的國家、地區、部門或單位來說均具有全局性的影響。
（2）長遠性。長遠性反映了客觀經濟社會系統在其運行過程中的時序規律。任何組織在戰略目標制定、戰略重點選取、戰略措施構建及戰略實施管理等步驟上均按照一定的時序步驟與規律進行戰略的管理，進而產生時序上的功能效應，使得能夠在遠期產生近期意想不到的后果。
（3）動態性。環境是不斷變化的，發展戰略也應隨著環境的變化適時作出調整，以便進行科學管理。
（4）利益性。無論發展戰略的內容和謀劃方式是什么，其最終目的都是為了獲得服務組織或個人利益的最大化，追求發展戰略主體的利益也是發展戰略的一個本質特征。
四、論文研究的主要內容
論文首先介紹論文選題的背景及研究意義，在對相關文獻進行歸納總結的基礎上，對國內外有關城市發展戰略方面的相關研究進行歸納整理，并根據論文的研究目的全文提出本文的主要研究內容及研究思路。
然后，對NZ縣的地理位置、歷史沿革、發展現狀等進行了詳細的分析，并在上述分析的基礎上提出NZ縣目前的發展存在的主要問題。
其次，對NZ縣的內外部環境進行分析，并利用SWOT分析工具，找出NZ縣面臨的外部環境機會與威脅以及內部環境優勢與劣勢，進一步得出NZ縣的戰略定位。
再次，從戰略原則、思路以及階段性任務等方面對NZ縣的發展戰略進行了詳盡的闡述，并構建了NZ縣城市發展戰略體系。
最后，從人才引進，競爭合作等方面提出了NZ縣城市發展戰略實施的輔助政策。
論文大綱如下所示：
1 緒論
1.1 研究背景與目的意義
1.1.1 研究背景
1.1.2 研究目的與意義
1.2 國內外研究綜述
1.3 本文研究思路與內容
2 NZ縣現狀與問題分析
2.1 NZ縣簡介
2.2 NZ縣現狀分析
2.2.1 城市人口規模與經濟現狀分析
2.2.2 資源現狀分析
2.2.3 產業發展現狀分析
2.3 NZ縣發展面臨問題分析
3 NZ縣戰略環境分析與戰略選擇
3.1 外部環境分析
3.1.1 政治環境分析
3.1.2 經濟環境分析
3.1.3 社會環境分析
3.1.4 技術環境分析
3.2 SWOT分析
3.2.1 外部環境提供的機會
3.2.2 外部環境存在的威脅
3.2.3 內部環境優勢
3.2.4 內部環境劣勢
3.3 戰略定位與選擇
3.3.1 戰略分析
3.3.2 戰略定位
4 NZ縣城市發展戰略思路與體系構建
4.1 城市發展戰略總體思路
4.2 城市發展戰略階段及任務
4.3 城市發展戰略體系建構
4.3.1 城市產業戰略
4.3.2 城市休閑戰略
4.3.3 城市文化戰略
4.3.4 城市綠色戰略
5 NZ縣城市發展戰略實施的輔助政策
結束語
五、論文研究方法與技術路線
本文研究主要采用了文獻研究方法與案例研究方法。
文獻研究法：本文在大量文獻閱讀基礎上，對城市發展戰略相關的概念及理論進行了闡述，并對戰略領域涉及的理論及方法進行了整理與回顧。
案例研究法：本文以NZ縣的城市發展戰略為研究對象，通過對NZ縣目前的發展現狀進行分析，提出NZ縣目前發展過程中存在的主要問題，并通過對NZ縣面臨的內外部環境進行分析，運用SWOT分析方法，指出了NZ縣的發展戰略。
論文的研究路線圖如圖1所示：
六、論文寫作計劃進度安排
2013年3月——2013年4月：文獻查閱及收集相關資料
2013年4月——2015年6月：方案設計，完成開題報告
2013年6月——2013年8月：撰寫論文初稿
2013年9月：論文修改、定稿、打印
2013年10月：論文答辯
七、參考文獻
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學生簽字
指導教師簽字
篇10
（二）劣勢分析1.資金實力薄弱。河北省的旅游資源大多分布在比較落后的地方，資金實力薄弱，使得旅游產業的發展受限，旅游的配套基礎性設施較少。例如，河北的太行山地區是我省生態旅游資源的聚集地，其中3A級以上的風景區就達到了40個，但同時也是我省的貧困地區，地貌特征多樣，交通不便，旅游業所應有的配套基礎設施無法建設，制約了旅游業的發展。2.缺乏品牌效應。河北省旅游資源本身具備一定的比較優勢，但是由于后天的宣傳以及開發不當，與周邊地區相比缺乏特色旅游景點，相對忽視了品牌的建設問題，并且來自其他省份的競爭逐漸加大，旅游產品檔次還不夠高，缺乏像秦始皇兵馬俑那樣的精品旅游景點。在與京津地區的合作中，河北省旅游景點缺乏像北京頤和園、故宮等國際性的旅游景點，處于被動地位，沒有充分的話語權。提高品牌效應是河北省旅游業發展的關鍵，也是促成三地合作至關重要的一步。
（三）機遇分析1.政府大力支持。政府通過舉辦旅游推介會、采摘節等各類節會，多次去其他省份以及日本等國開展旅游交流活動助推城市發展，極大地提高了河北省旅游在海內外的知名度和美譽度。通過政企聯合拓展高鐵沿線市場，2013省旅游局組織多家旅行社先后在武漢、廣州等城市開展“2013美麗中國•燕趙行”高鐵旅游推廣活動等，力爭在1-2年內打造國內外知名的旅游勝地，這充分展現了政府對旅游產業的重視。2.旅游市場蓬勃發展。2013年旅游直接從業人員60余萬人，間接從業人員達200多萬，旅行社1372家，旅游市場展現了蓬勃發展的勢頭，并且帶動了經濟的發展。在京津冀協同發展戰略下，三地打破區域界限，集中20多處4A風景區集中三地共同開發，整合自然景觀和人文景觀達成京東休閑旅游示范區。2015年，河北省推出京津冀旅游一卡通，北京推出了京津冀名勝文化休閑旅游年卡，三地聯合共同推出旅游精品路線，河北省旅游市場在區域合作中蓬勃發展。
（四）威脅分析1.旅游體制機制落后。旅游主管部門職能薄弱，多數旅行社亂收費、強制購物等問題沒有根本改觀，這是威脅河北旅游業發展的重要因素。2014年河北省旅游局突擊檢查，整改企業385家，依法處罰旅行社15家，這說明河北省的旅游業還存在著非常嚴峻的管理混亂問題。2015年，河北省推出的京津冀自駕游護照，目前只有170多家商戶加入護照優惠范圍，輻射范圍不夠大。所以需要編制旅游業總體規劃，合理定位全省范圍內的旅游資源的層次，用一個科學的規劃來指導本省旅游的發展，旅游的機制與體制要不斷創新。2.旅游專業人才匱乏。河北省的勞動力充裕，但是旅游高級管理者、從業導游素質人才匱乏。導游是旅游業的一扇重要窗口，導游的整體素質決定著旅游業的發展前途。近年來，全國各地導游與游客之間的沖突不間斷，因此，對旅游業人員的培訓在旅游業發展中占重要地位。同時，為了提高旅行社的核心競爭力，管理人員的整體實力迫切需要提高。
（五）SWOT矩陣分析通過以上對河北省旅游業的優勢、劣勢、機會、威脅的詳細分析，建立SWOT矩陣見下表。
（六）河北省旅游業發展戰略由矩陣表可知，河北省旅游業存在先天資源優勢，但是也面臨很多問題。以SWOT戰略圖衡量，根據《河北省旅游業管理條例》和各市的旅游業管理辦法，省旅游局應編制《河北省旅游業發展總體規劃》，做好2015-2020年河北省旅游產業發展戰略。利用自身優點，進行全省旅游產業的融合，積極申報全國休閑農業與鄉村旅游示范縣，鼓勵國內外投資者到河北投資開發、經營旅游業，精心培育旅游精品、名牌和特色產品，鼓勵農業、林業等部門發揮自身優勢開發假日生態游項目，強化旅游從業人員的精神文明建設與教育培訓工作等。
二、河北省旅游業發展對策建議
（一）建立河北旅游培訓基地導游是旅游業的先驅，導游質量的高低是旅游服務與旅游業形象的關鍵所在，建立京津冀旅游人力資源引進、教育、導游培訓聯動機制具有重要作用。首先，建立旅游人力人才引進體系，引進京津地區的旅游業的人才，為改革旅游業的各項機制體制提供幫助；其次，完善旅游人才教育體系，整合現有的旅游人才教育資源，建立多層次的旅游人才教育體系；最后，建設旅游人才職業培訓體系，提高導游自身素質與抗風險能力。
（二）打造精品旅游線路在京津冀協同發展的大好形勢下，聯合京津地區，共同發展三地交界處旅游景點，從而帶動省內其他景點，打造精品旅游線路。在河北省旅游規劃基礎上，依托現有景區，推出以承德避暑山莊為首的皇家休閑文化游、以壩上草原為首的精品商務游以及以西柏坡為首的冀東抗日紅色游等精品線路。緊緊抓住京津冀協同發展的機遇，利用優越的旅游資源，打造個性化、多樣化旅游產品突出城市旅游品牌。
篇11
（一）企業基本概況
黑龍江省公路橋梁建設集團有限公司對北滿特殊鋼股份有限公司實施重組，才有了如今的龍建路橋股份有限公司。目前，該企業設立了人力資源部、資產管理部、市場開發部、國際工程部等十幾個部門。曾不止一次獲得過國家建設行業優秀企業，全國優秀施工企業等殊榮，其年施工生產能力也可達到30億元之多，員工6759人，權屬11個子、分公司，并有7個國內外經營機構，100多個項目，各類技術人員上千名。各類機械2000多套，且多為進口設備。由此可見，其不論人力，物力，財力均處于國家領先地位。
（二）企業自身優勢
針對龍建路橋股份有限公司近幾年的發展來講，確實在各方面都有了一個質的飛躍。
（1）管理水平的提高：該公司目前的管理團隊十分完備，不僅結合了先進的管理制度，公司內部也在不斷創新，使得企業在科學的管理體系下，大幅度提高了管理水平，還通過了國家質量/安全/環保體系認證。
（2）生產水平的提高：2005年公司被評選為世界最大的國際工程承包商225強，比之前有了大幅飛躍，且承接項目的資金也在不斷增加。可見企業生產經營模式的突破。
（3）改革水平的提高：結合了目前比較流行且效果顯著的出資企業多元化，股權結果合理化等方法進行了有效改革，使企業的層次有了一個提升。
（4）戰斗水平的提高：為了強化企業的實力，企業不斷吸入高端技術人才。目前，高，中級專業技術人員已接近50%，這也為企業的發展提供了一個質的保障。
（三）企業自身弊端
雖然企業自身處于一個飛速發展的時期，但不可避免的存在一些不足之處。
（1）資金流轉能力低。在一個項目的進展過程中，資金不能及時到位，造成缺口。企業自身墊付太多，運轉不開，制約了公司的經濟活動。
（2）工程結算延后。當工程中途出現特殊情況，需要賠償等問題時，若不能及時清算，就會對企業的發展產生影響。
（3）資產結構不佳。一些企業對于資產的更新和管理不重視，其中設備老化是一個最主要的問題。
（4）市場競爭加劇。由于此行業利潤較低，造成市場上升空間小，且人口數量逐漸增多，就會使得競爭力加劇。
二、關于企業的外部環境分析
（一）企業所面臨的機遇
當今社會，公路作為典型的公共基礎設施已是必不可少的。因此，國家對其的重視程度也越來越高。結合中央經濟會議的要求，日后將主要應用積極自由的貨幣財政制度以維持國民經濟的穩定發展。而這種經濟發展政策將為我國公路建設行業帶來一個廣闊的市場前景。
不僅如此，高等級公路的養護問題，也是一個值得突破的關口。一般來講，高等級公路的大修期為8-10年，甚至有5年或更短。而按照我國目前的經濟發展水平來講，公路勢必會越來越多，也就說明年均養護量也會越來越大。作為公路施工企業，養護產業的高速發展，也是一個十分具有前景的盈利項目。
另外，由于我國人口的不斷增長，所需要的空間就會越來越多，對于一些公共基礎設施的需求也會越來越高，這也為公路施工企業帶來又一片藍天。
（二）企業面臨的挑戰
針對我國目前的情況，公路施工企業的發展空間十分廣闊。但正因為如此，該類企業勢必會遭遇到一些困難。
市場競爭激烈。由于此行業的市場發展空間較為廣泛，吸引了比較多的同行業的人加入進來，降低了市場的可存度，就對于市場的開發加大了難度；利潤較低。由于企業自身累積較少，并且遇到行業競爭的壓力越來越大，企業后續力量不夠完備，市場上建筑材料價格的不斷上漲，也會造成企業的利潤越來越低；建設市場相對飽和。由于目前的建設數量日益增多，更多人選擇將高速發展轉為平穩發展，這也預示了建設市場的相對飽和狀態。
三、關于企業的發展戰略分析
我們了解
，近三十年的發展，龍建路橋股份有限公司已發展成為黑龍江省最具實力和最具規模的路橋施工企業。但在市場競爭日益激烈以及國內外經濟環境的變化背景下，又有許多新問題出現在公司的制度改革上。為企業謀求一個高速穩定且符合實際的戰略發展手段是一個亟待解決的問題。為此，我們可以采用國內外一些戰略手段來促進我國的公路建設市場的發展。其中包括國道主干線系統以及西部大開發戰略等。
在上述文章分析中，我們知道，龍建路橋的發展目前存在的主要問題就是薄弱的市場開發能力以及對于省內市場開發的過分依賴，并且在企業管理和資金管理方面也出現許多不足之處。由此，我們根據國內外同種企業的管理模式對于龍建路橋的發展提出了戰略性建議：首先，作為一個省內知名企業，其市場開發能力必須要提高上去。我們可以選擇應聘一些高級專業性人才對此情況進行一個詳盡的分析和改革，以迅速提高企業的市場開發能力。其次，該企業應該注重的就是加強管理，規范各種有關資金和人員方面的管理條例，保證企業的利潤。最后，為了實現企業長期的高效率發展，我們也應該不斷地創新，設計出更豐富，更多元化的方案，同時也要注重人才的培養，以保證企業的后續力量。除此之外，加強企業的文化建設，也是必不可少的。
四、結語
綜上所述，我們可以看出，對于龍建路橋的發展問題，只有解決了市場開發和市場管理問題，才可以大幅度的提高利潤，才可以從根本上解決發展難，發展慢的現狀。由此可見，日后龍建路橋的發展方向已經初步指明，只有企業內部的所有人都朝著同一個方向共同努力，才會使得龍建路橋的明天更加輝煌。
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1、戰略的內涵
戰略，是一個具有悠久歷史的軍事與外交術語。它通常是指在軍事或政治對抗條件下，克敵制勝的謀略、智慧和藝術。戰術是正確地做事情的方法，戰略是做正確的事情的謀劃。在管理學領域，戰略則具有五種涵義：(1)戰略是一種統一、綜合和相互連接的計劃(Plan)，目的是保證企業或組織的基本目標的實現；(2)戰略是一種針對具體競爭對手的策略或手法(Ploy);(3)戰略是一種行動的方式或模式(Pattern);(4)戰略是一種定位(Position);(5)戰略是一種期望或看法。
2、高校發展戰略的定義
對于經營與發展戰略的定義，不同的學者從各自的角度出發有不同的理解，我們綜合各種觀點，借鑒企業戰略的含義，對高等學校的發展戰略給出以下描述：為了形成和維持競爭優勢，謀求長期生存與發展，在外部環境和內部條件分析的基礎上，以正確的指導思想，在對學校的主要發展目標，達成目標的途徑、手段和實施步驟等方面的系統性的總體謀劃。
3、高校發展戰略的類型
高等學校經營與發展戰略可以從不同角度進行分類：(1)從實施學校發展戰略主體的角度來看，高校戰略包括三個層次：母校層（學校集團）戰略、事業層（分校或學院）戰略及職能層（職能部門）戰略。(2)從戰略實施的時間長短來看，學校發展戰略可以分為以下三種類型：短期戰略（時間跨度在一年以內的戰略，也可以稱為戰略計劃）、中期戰略（時間跨度在一年以上，五年以內的戰略）、長期戰略（時間跨度在五年以上）。一般來說，學校規模越大，所需要制定戰略的時間跨度就越長。(3)從學校發展戰略功能的角度來看，學校戰略大概可以劃分為三種：增長型戰略、穩定型戰略、收縮（防御）型戰略。(4)從獲得競爭力和效益的基本手段來劃分，學校最基本的行業競爭戰略有三種類型：成本領先戰略、差異領先戰略、集中戰略。(5)從目標市場的性質劃分，學校發展戰略又可以劃分為兩大類：一是國內市場發展戰略，二是國際化發展戰略。
4、高校發展戰略的內容構成
一個完整的學校發展戰略應當由以下幾部分內容構成：(1)外部環境與內部條件分析；(2)明確的戰略使命和目標；(3)業務范圍與領域；(4)戰略原則、方針與途徑；(5)戰略行為方式、對策與措施。
5、高校發展戰略的特征
學校發展戰略應具有以下特征：(1)全局性，即以學校的整體發展狀況作為研究對象，是對學校經營與發展的總謀劃；(2)長遠性，即著眼于未來，立足于學校的長遠利益；(3)競爭性，它是學校進行市場競爭的戰略；(4)客觀性，既體現企業目標又現實可行；(5)可調性，既要保持其穩定性，又必須具備適度彈性。
（二）高等學校的戰略管理
1、戰略管理的含義
我們從理論上可以這樣定義戰略管理：制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的、跨功能決策的藝術與科學。企業的戰略管理致力于對市場營銷、財務會計、生產作業、研究與開發及計算機信息系統進行綜合的管理，以實現企業的成功。高等學校的戰略管理也可以參照此定義來理解。因為從經濟意義上講，所有學校都是一個經濟實體，或者說一所學校就是一個“公司”，學校作為“公司”，提供的服務就是教育。在國外大學上市發行股票是很普遍的現象。市場經濟條件下，中國高校知識產品的生產也需要市場營銷、成本核算、生產過程、研究開發、信息系統的綜合管理，只不過具有區別于一般企業的自身特點而已。
2、戰略管理的過程
高等學校的戰略管理過程幾乎與企業的戰略管理等同。
(1)確立正確的指導思想。這是高校辦學活動所依據的信仰、態度和價值觀，即經營哲學或辦學理念；它構成了影響管理者決策的思維基準體系。(2)分析宏觀與微觀及行業競爭結構，以發現機會和威脅。(3)分析學校的資源，以識別自己的劣勢和優勢。(4)確定戰略宗旨。大概應該包括這樣一些內容：學校辦學的目的；學校的經營范圍；目標市場或目標顧客；學校的營運方式；學校成功所依據或者需要建立的競爭優勢；學校所關注的利益團體；學校的自我要求和未來的社會形象。(5)規定學校戰略目標。學校的目標一般包括以下五個方面的具體指標：資產利用的效率；管理效率；社會和市場競爭地位；教學、科研和管理創新；其他社會責任。從目標規定行為的角度來說，它對學校的發展具有非常重大的指導意義。(6)形成戰略方案。包括：選擇能夠最佳地利用學校資源和環境機會的戰略類型；劃分戰略階段（步驟）；明確戰略重點；制定戰略對策；戰略規劃的平衡與評價等。
（三）高等學校發展需要戰略管理
在現實的市場競爭中，戰略管理的重要性越來越被人們所認識。今天，戰略計劃已經超出了工商企業的領域，包括政府機構、醫院、教育組織在內，都在制定戰略計劃。面臨新的形勢和即將到來的競爭環境，21世紀我國高等學校要取得長足發展，必須重視發展戰略的管理。
1、學校資源的有限性
學校資源的有限性決定了戰略管理的重要性。由于沒有任何學校擁有無限的資源，在相當長的時期內學校的發展將與特定的產品、市場、資源及能力相聯系，也即必須依據已有的和可以利用的潛在資源與能力優勢，選擇自己所辦專業、服務市場，以便能夠生產出適應社會需求的、具有競爭力的知識產品。另一方面，為了滿足學校長遠發展和社會對人才需求變化的需要，學校也需要有計劃地建設、整合、調整自己的資源。所有這些都需要用戰略管理思想和理論進行謀劃和決策。
2、市場形勢將發生變化
由于中國國情和諸多歷史因素所決定，我國高等學校在市場上長期處于主動狀態。一直到今天，“賣方市場”的局面也沒有完全改變。但是，高校管理者也必須看到：我國辦學體制改革不斷加快，高等學校辦學規模迅速擴張，高校畢業生就業形勢日益嚴峻，高考人數日益下降等諸多因素，其影響正日益顯現、越來越大。高等學校面臨的市場形勢就像我國80年代末、90年代初的企業市場一樣，正逐步向“買方市場”過渡，用不了多久，就會發生質的變化。在這一變化中，首先失去市場、進入“貧窮”狀態的將是缺乏戰略眼光和發展意識，辦學水平低、產品質量差的高等學校。真正成功的則是那些未雨綢繆，具有戰略觀念、重視戰略管理的先行者。
3、辦法體制改革的要求
隨著市場經濟體制的建立和完善，尤其是WTO的加入，我國高校辦學體制也必將逐步朝著社會化、市場化、產業化、多元化和國際化方向發展。高校辦學體制將表現出更大的市場性、多元性和靈活性。國家單一渠道資金投入的辦學體制將被多元化投資渠道所取代，合資辦學、合作辦學的多種模式將應運而生。在此情況下，只有深入分析和正確把握發展形勢，重視發展戰略的管理，才能抓住機遇，取得發展；如果沒有戰略觀念，缺乏戰略管理意識，看不到加入WTO將要給高等學校產生的影響，就有可能錯失良好的發展機會。
4、市場競爭將日益激烈
隨著高等教育的迅速發展和辦學體制改革的深入，我國高等學校的市場競爭格局已經形成；公有制高等學校之間，公有制高校與民辦高校及國外學校爭奪生源市場和就業市場的現象也愈演愈烈。目前海外投資者正在搶灘我國的教育市場，繼英國、加拿大等國的大學來我國南京、重慶等大城市舉辦招生展之后，2001年3月中旬，美國的30多所大學在北京爭奪教育市場；2002年3月初，來自14個國家60多所院校和教育機構參展的國際高等教育巡回展，相繼在北京、上海、青島、西安、重慶等重點城市展開。隨著WTO的加入和人們收入水平的提高，我國將會有越來越多的大中小學生在眾多國外留學中介與宣傳機構的幫助下涌出國門。近一兩年，一些不注重市場需求變化，沒有及時調整自己的辦學方向和專業設置的學校，已經在招生生源和學生就業等方面出現了尷尬的局面。高等學校發展即將進入了市場化、品牌化的時代，在此形勢下只有運用經營思想和理念，制定和實施好自己的發展戰略，才能在未來激烈的競爭中脫穎而出。
二、高等學校發展戰略的幾個主要模式
由于篇幅所限，本文不可能對上述所列的經營與發展戰略類型逐一進行分析。從戰略管理的角度講，上述戰略類型有的屬于總體經營戰略、有的屬于一般競爭戰略，但由于它們的目的和效用都要落腳于學校的發展，因此我們在此都將其歸屬于發展戰略。由此，可供高等學校選擇的發展戰略主要有：
（一）高等學校競爭發展戰略模式
從學校經營和市場營銷角度來看，高等學校與一般企業有所不同。主要體現在高校面臨的是兩個市場的服務和競爭：一是生源市場，二是就業市場。為了與國內外的同行在社會上爭奪生源，學校需要通過優秀的辦學水平、高質量的產品以及一系列的促銷和推介活動，樹立良好的社會形象，增強對考生的吸引力；還要樹立服務意識，向學生提供高質量的教學和后勤服務活動，加強與學生及其相關群體的溝通，增強學生及其家庭的滿意感。另外如果某個高校只顧獲取生源和盲目招生，而不管自己畢業生的就業率和受社會歡迎的程度，忽略了社會需求，那么這個學校是沒有長期的生源可言的，學校也就不能健康發展。
因此，高校不能只顧招生不管就業，一方面要以自己高質量的產品（畢業生），在就業市場占據有利的競爭地位；另一方面應當注重做好畢業生與需求單位之間的媒介服務工作，為雙方接觸和見面提供場所、創造機會、開拓渠道。除此之外，學校還應當加強對自己整體形象的促銷，盡可能提高自己在國內外的知名度與美譽度，增強各類企業和組織對學校產品的認同和偏好。高等學校只有注重為兩個市場提供服務，在兩個市場上開展營銷，樹立起“兩個上帝（顧客）”的經營理念，方能真正獲取市場競爭優勢。
高等學校具體的競爭發展戰略有以下三種形式：
1、低成本競爭發展戰略
低成本競爭發展戰略，又叫成本領先戰略。這一戰略由美國哈佛大學教授、著名戰略管理專家邁克爾·波特提出，其推廣和普及是建立在規模經濟和學習曲線（經驗曲線）的概念之上的，整個戰略目標是追求低于競爭對手的成本，但同時也不可忽視質量、服務、需求和其他方面的管理。這一被企業所廣泛應用的競爭戰略同樣適應于高等學校。學校管理者們應當注重對辦學成本的控制，如通過擴大規模實現規模效應，努力追求經驗成本的降低，充分利用學校人力資源和設施資源，引入比價采購、招標采購制度，采取措施降低水電等物資的耗費等。目前由于市場競爭壓力還不是很大，與企業相比不少公辦高校的成本意識還比較淡薄，在成本管理上存有很大潛力和空間，只要針對學校具體情況采取有效措施實施成本領先戰略，就可以節約出大筆資金用于學校發展，獲取相應的競爭優勢。
2、差異化競爭發展戰略
高等學校的差異化競爭發展戰略是指學校在行業中，選擇用戶視為重要的一種或幾種特性，并且使自己在滿足這些需要方面處于獨一無二的競爭地位。高等學校要突出自己與競爭對手之間的差異性，主要有以下幾種途徑：一是塑造產品（畢業生）的差異性。即通過專業、課程設置以及辦學過程與手段的改革與創新，使培養的學生適應社會需求的變化，在知識結構、心理素質、應變能力等方面具有明顯的個性特征和差別優勢。二是服務差異化。即通過為即將入校的高考生、在校生、應屆畢業生以及社會用人單位提供優質的服務，塑造在行業中的差異化形象。三是人事差別化。即學校通過聘用、培養比競爭對手更優秀的員工，引進在行業內或國內外知名的教授、學科帶頭人，建立有利于吸引人才、用好人才、激勵人才、培養人才的人力資源管理機制等，來贏得強大的競爭優勢。作為知識經濟時代的知識傳播者與創造者的高等學校，必須重視通過人事差別化獲取競爭優勢。四是形象差異化。即學校通過自己的名稱、標識、校訓、環境、辦學理念、學校文化等在顧客（考生和用人單位）和人們心目中樹立與眾不同的獨特形象，培養顧客對學校品牌的忠誠，從而在競爭中取得優勢。
3、集中化競爭發展戰略
所謂集中化競爭發展戰略，就是把學校的培養對象和顧客目標集中在某一類特定的群體或成員身上，充分集中和利用自己的優勢資源為特定目標提供特定的服務。集中競爭發展戰略又可以分為成本集中和差異化集中兩種形式：高等學校著眼于特定市場取得成本優勢的叫做成本集中，著眼于在特定市場上取得差異化優勢的叫做差異化集中。由于目標廣泛的競爭者可能在滿足某個特定市場需要方面表現不利，因而實行集中戰略的學校可以抓住未滿足的需求，提供更好的服務，從而確立自己的競爭優勢，獲取高于平均水平的收益。這一戰略適用于中小規模的高校或規模宏大的高校所屬的學校、以及專業性較強的高校。
（二）高等學校總體發展戰略模式
高等學校總體發展戰略的具體模式有以下三種：
1、密集性發展戰略
所謂高等學校的密集性發展戰略，就是在學校現有資源和條件下，充分利用學校管理和辦學資源的協同效應，實現學校發展的戰略形式。這一戰略主要有三種具體形式：(1)市場滲透。即通過營銷措施，如增加廣告宣傳，加強人員推銷以及降低收費價格等，吸引更多的顧客（生源），增加現有產品（畢業生）在現有就業市場上的就業率，以此實現學校發展的戰略方式。(2)市場開發。通過努力擴大自己的生源市場和學生就業市場，如從地方市場擴展到全國市場，從國內市場擴展到國外市場等，從而促進學校擴張的戰略方式。(3)產品開發。即在現有生源和就業市場上，按照市場需求通過改革辦學方式和課程設置等手段，改進原有“產品”的質量水平和培養目標或增加新產品（新專業的畢業生），以此達到增加收益、促進發展的目的。
2、一體化發展戰略
又稱為整體或聯合化發展戰略，是學校有目的地將相互聯系密切的辦學經營活動納入學校體系中，組成一個統一的辦學組織進行全盤控制和調配，以求共同發展的戰略方式。如果學校所屬行業的吸引力和增長潛力大，或實行一體化后可提高效率，提高收益能力和控制能力，則可以采取一體化增長戰略。其具體形式有以下三種：(1)后向一體化。后向一體化戰略的本來含義是指生產企業控制供應廠商，使供應和生產一體化，實行結合。對于高等學校來講，如果從人才培養的產業鏈角度講，后向一體化是指其向中小學方向的發展，如一些師范類高校利用其師資和教學資源發展附屬小學和中學；一些高校與一些地方的重點高中或特色學校聯盟建設自己的教學和生源基地等行為，如清華大學美術學院與青島第六中學的聯盟即屬于此。如果單從高校的辦學過程來看，其所辦的印刷、餐飲、建設、維護、醫療等保障和供給部門和機構，由于增加了其管理鏈條，也屬于后向一體化；但是如果從它們與教育產業的關聯性來講，則應當算作多元化或多角化發展的范疇。(2)前向一體化。前向一體化的原意是指企業向前控制分銷系統，實現產銷結合。對于高等學校來講，像工科院校自辦的實習工廠、科研成果轉化的中試車間、兼作教師臨床實踐和學生學習的附屬醫院，普通高校所辦的成人教育、碩士、博士生培養以及接受博士后、國內外訪問者等后續教育均屬于前向一體化發展。(3)橫向一體化。即通過兼并或控制其他高等院校取得發展的戰略模式。狹義的橫向一體化發展戰略是指對同類高校之間的兼并或控制行為，如醫學類院校之間、師范類院校之間、藝術類院校之間的相互兼并等；廣義的橫向一體化發展戰略是指不同種類高校之間的兼并或控制行為，如近幾年一些重點高校通過吸收師范、醫學、農業等院校迅速實現了規模的擴張和向綜合性大學的發展。這種一體化戰略從學科和專業角度講屬于多元化戰略，但從管理角度講同屬于教育業務范疇，所以我們將其視作一體化發展。學校實施一體化發展戰略應當在辦學要素上具有較大的協同性、互補性，能綜合利用資源；要遵從自愿、從學校實際出發的原則，并應具有相應的辦學和管理水平。
3、集團化發展戰略
高等學校集團化發展戰略亦稱多角化或多元化發展戰略，即向本行業以外發展，擴大業務范圍，向其他行業投資，通過跨行業經營促進學校發展，實現教育產業與其他產業的相互支撐和良性互動。依據其風險大小和管理協同性高低，這一戰略也有三種形式：(1)同心多角化。即學校利用現有技術和管理力量，發展與現有學科或專業有一定差異的新專業或新業務，吸引新顧客。如一些高校除了正常的學歷教育外，還開展了對企業經理人員的培訓、對自考人員的輔導、對社會單位的技術咨詢等活動，擴大了自己的業務領域和服務對象。(2)橫向多角化。為了穩定現有的顧客，發展與現有產品或主業無關的新業務。例如一般院校開辦商場、賓館、酒吧、美容店、醫院等圍繞現有顧客提供相關服務的經營項目；不但向有關單位提供畢業生，為保持良好關系還向其提供技術、管理咨詢等智力支持與服務。(3)綜合多角化。即高等學校依靠自己的智力和技術優勢發展教育以外的產業，或將學校后勤、出版、設備、建筑等服務業進行股份制改造，形成“產學研”結合的教育產業集團的戰略模式。目前我國的北京大學、清華大學、東北大學、華東交大、復旦大學等十幾家高校校辦企業已經踏入資本市場，籌集資金近500億元，不僅大大促進了這些校辦企業的發展，其良好盈利對于高校的發展也起到很大作用，另外這些校辦企業還起到學校科技成果孵化器以及教學實踐基地等作用。
（三）高等學校形象發展戰略模式
高等學校的形象發展戰略也叫品牌化發展戰略，即通過提高學校知名度、美好度，樹立良好的學校形象，以培養顧客忠誠度的發展戰略。其目標是把學校辦成國內外知名的名牌院校。正如企業形象能影響和決定其市場競爭力一樣，良好形象也是高校的一筆巨大市場資源和無形資產，對于學校發展具有很大的影響力。一個知名高校品牌能夠在國際上得到跨國公司和國際組織的認可，可以得到他們的巨額資助（如捐助計算機等教學設備、設立獎勵或科研基金等），其畢業生在社會上受到用人單位歡迎并能得到較高的工資報酬，知名高校名牌也是吸引國內外優秀學子的強力磁石。伴隨信息社會的全新概念，通過形象與品牌及其效應獲取價值和利益的“形象與品牌經濟”也應運而生，品牌經濟、品牌社會等理念已日漸深入人心。不但物質產品要講究品牌，精神產品也要講究品牌，公司、學校、城市，甚至服務方式以及個人的言行舉止、職業風范等也都要講究品牌。高等學校形象化最具體的運作，首當其沖應該就是品牌化。因為，很大程度上品牌就是形象，品牌力就是形象力，而形象力是構成學校產品有效市場的員基本的前提和保障因素之一。
實施學校形象化發展戰略，建設名牌高校，首先要做好基礎性工作，如搞好校園的規劃、綠化、美化、亮化，搞好水、電、氣、通訊等方面的建設，美化校園環境、完善校園功能；其次要建設富有特色的優秀校園文化，包括科學的管理制度、文明的師生行為、先進的辦學理念、求實的科學精神、優良的學風校風等；第三要培育和建設知名教授、知名學科、知名專業、知名實驗室、知名校辦企業等，這些因素能突出學校特色，對學校品牌起著重要的支撐作用；第四要樹立溝通也是生產力的現代觀念，廣泛開展學校形象宣傳工作。在對學校進行明確的、突出自身特點和優勢的形象定位的基礎上，綜合運用廣告、人員推銷、公共關系、營業推廣、新聞報道、互聯網等策略和手段，來向世人開展宣傳促銷，從而讓更多的人認識、了解、熱愛我們的學校，吸引更多的人尤其是考生的親朋好友來學校旅游、考察、訪問、參觀，吸引國內外有識之士來學校工作、學習。吸引國內外企業為學校投資。高等學校的管理學院、經濟學院等是巨大的管理資源，建設高校管理者們對其充分加以利用，可以從中選拔部分專家組成咨詢與策劃機構，結合學校具體情況就學校形象塑造問題進行系統研究和策劃，把企業CI理論應用于學校形象戰略上，全面設計自己的理念系統(MI)、視覺系統(VI)、行為系統(BI)以及訊息傳達系統(OI)，全面導入CI——College
Identity System，以此動員全體師生共同參與學校的形象塑造，有效推動名牌學校建設。
（四）高等學校合作發展戰略模式
所謂高等學校合作發展戰略，即通過各種方式和層次的合作，實現高校發展社會化、國際化的戰略模式。走合作發展的道路代表了21世紀高等教育的發展方向，有利于按照市場需求改革學科與專業設置，培養社會急需的建設人才；有利于知識與技術的創新和科技成果的轉化；有利于高校實現資金投入社會化、市場化；有利于高校人才資源以及生源和就業市場的國際化，建設國際化大學。高等學校合作發展戰略有多種合作形式和豐富的內容，以合作對象分，有國內合作發展戰略和國際合作發展戰略，每一種戰略又可以分為學校與企業的合作、學校與研究單位的合作、學校與地方政府的合作以及學校之間的合作等；從合作內容上分，有人才培養方面的合作、科學研究方面的合作、校辦產業方面的合作，生源與就業市場的合作、教學資源的共享等；從合作時間上分，有長期穩定的合作和短期臨時的合作等；從合作形式上，有資產融合型、契約合作型、管理合作型等不同緊密程度的合作體。合作發展的基礎是學校與合作方存在相互需求互惠互利的利益關系，其結果必須有利于雙方共同發展。
中國高校的合作發展早在20世紀90年代就已經開始，如北京大學光華管理學院、青島海洋大學（海爾）經貿學院、清華—COMPAQ培訓中心、清華—松下電工聯合實驗室等都是校企結合的產物；校際聯合主要是發掘高校潛力，實現優勢互補，打破“小而全”的辦學格局，實現資源共享或取得規模效應，如圖書資料互借、試驗設備互用、師資互聘、聯合申報碩士和博士點、合作培養研究生、合作進行重大課題研究開發、聯合創辦科技企業等，近幾年在不少大學和院校間發生的兼并與合并更使得高校間的聯合走向了產權一體化的緊密層面。新世紀的中國高等學校應當繼續積極主動地拓寬合作領域、擴大合作對象，創新合作方式、豐富合作內容，充分利用一切可以利用的國內外社會資源促進學校發展；尤其要重視和加強國際領域的合作，走國際化的發展道路。普通高等學校要像民辦高校那樣積極引進外資辦學，通過中外合作，培養適應時代要求的國際化人才，在人才交流、師資培養、生源互換、科學研究等領域開展與先進國家高等學校、科研機構的合作。作為發展中國家的高校在合作中還能得到發達國家和國際機構的資金、設備等方面的支持與資助。值得注意的是，隨著中國加入WTO和改革開放的日益深入，世界上越來越多的國家已經意識到了解、學習中國文化的重要性，有許多國外學生渴望到中國留學深造。中國高校應緊緊抓住這一機遇，通過國外合作院校或中介機構，積極宣傳、促銷、推介自己，以在國際上招收更多的學生到中國學習，以平衡因數額龐大的中國留學生漂洋過海而導致的幾百億資金逆差。筆者認為，努力創造條件，積極擴大招收國外留學生的規模是促進中國高校發展的重要舉措，在這方面有眼光的高校管理者們應當“膽子再大一點、步子再快一點”，這樣不但可以有利于自己學校的發展和檔次提高，而且能刺激國家經濟的發展。
三、實施高等學校發展戰略的對策與思路
高等學校的管理者要領導學校取得長期穩定協調地發展，首先要深刻理解戰略管理的內涵，遵循戰略管理的科學程序，運用正確的戰略思想和方針，制定出適合學校實際情況、市場變化、競爭需要的發展戰略。但是學校戰略最終都要轉化為工作，一項有可能付諸實施的發展戰略，要比一項原則上也許更高明但學校力所不能及的戰略，能取得更好的成果。如何有效的實施好學校發展戰略，決定著戰略管理的成敗。本文第一部分已對高校戰略管理的內涵和過程作了介紹，第二部分也包含有戰略實施的思路，在此只對實施戰略應注意的問題和對策作簡要論述。
（一）有效的溝通是成功進行戰略實施的關鍵
學校當局及各個業務與職能部門都要向每位教職員工說明學校的發展規劃、發展方向、發展目標、實現目標的進展及顧客和行業競爭者的狀況。溝通越充分、目標越明確，員工的積極性就越高漲，凝聚力與執行力就越強。
（二）建立一個有能力貫徹實施戰略計劃的組織體系
如戰略管理委員會、專門部、臨時專門組織或聘請校內外專家組成咨詢機構等，這是學校戰略管理和實施的組織保證和行政保障系統。
（三）合理分配學校資源
將學校的主要資源和能力集中于學校發展的戰略目標，依據發展目標調度、重整、運作學校資源，吸收、利用社會資源為戰略實施提供人力物力保障和支撐。
（四）建立完善的激勵機制
為實施確定的企業戰略計劃，高校管理當局應建立起有利于戰略目標實現的激勵與約束機制，以鼓勵教職員工的正向行為，制約其負面行動。
（五）實行有效的戰略領導
高校管理者要對戰略目標進行空間和時間的分解，分階段按步驟地組織戰略實施工作；經常檢查總結戰略實施的效果，找出阻礙戰略實施的因素和問題，采取行動改進戰略的實施；如果內部條件和客觀環境發生了很大變化，還應當及時對戰略進行調整。
（六）發揮學校文化對戰略實施的推進作用
企業文化是企業持續發展的不竭動力，優秀的學校文化也是高校發展和戰略實施的巨大推動力。高校管理者應當在教職員工中提倡和樹立發展、創新、求精、求實、團結、成才、報國等先進意識和觀念，塑造優秀的學風、教風、校風和辦學理念，以此指導學校發展戰略的制定和實施。
參考文獻
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篇13
“十二五”期間，國家大力推動低碳環保的綠色產業發展，電動車產業是國家優先考慮發展的產業。電動車企業的規模經濟曲線較低，一家電動車企業只要達到1萬輛就能存活下去。通常一家電動車企業僅僅需要80萬元即可啟動，能夠獲得5%-10%的利潤回報。這樣的盈利能力給潛在進入者提供了很好的機會。2007-2011年五年間中國新增了電動車廠商137家。但是電動車產品的同質化程度卻非常嚴重。同質化程度高體現在各企業的營銷策略就是價格戰。對于價格彈性系數較高的電動車而言，價格戰對于提升銷售量的確具有重要的幫助，然而，以近乎保本的價格進行價格戰卻容易使企業陷入惡性循環的不利境地。
電動車的銷售渠道主要是經銷商、最終顧客和客戶定做兩大類。當前的電動車制造廠商，通過經銷商銷售的產品往往占90%以上，大多缺乏直接面向最終客戶的途徑。在這個方面，經銷商的力量是比較強大的。還有部分顧客是通過訪問直營店而購買產品的。而客戶定做產品則是為了滿足特定的需求而由客戶直接向電動車廠商進行定做。這一部分的數量雖然比較少，但是電動車企業卻有比較大的定價權，因而具有較高的利潤。
2.雅迪集團自身的優勢與不足
雅迪集團是一家綜合性的電動車制造企業，在行業中保持著領頭羊的身份。然而，電動車的競爭異常激烈，雅迪集團在激烈的競爭中卻面臨著各種各樣的挑戰，其自身也有著各種局限。
2.1雅迪集團的優勢
相比于其他的電動車企業，雅迪集團占有較大的市場份額。2010年雅迪公司全年銷售電動車70萬輛，在整個市場中占有7.2%的市場份額，使雅迪集團牢牢地占據了行業前三的位置。雅迪的知名度也逐漸為更多的用戶所知曉。
雅迪集團具有很強的研發創新能力。目前，集團的研發團隊已經能夠獨立實施產品的外觀設計和裝配工藝設計。雅迪集團的科技中心先后成功申報七十多項國家專利，其中外觀27項、實用34項和發明15項。此外，雅迪集團與國內外機構合作開發重要機能電器零部件，相關技術的先進程度處于國際領先水平。
2010年，在兩輪電動車市場上，雅迪集團的有效市場網絡達744個，同比增加30%，網絡覆蓋率達32%，新增的網絡主要集中在成長類市場，為雅迪集團市場份額的持續增長打下了基礎。雅迪集團的營銷網絡已經全覆蓋了我國大陸地區。
2.2雅迪集團的劣勢
雅迪集團產品附加值較少，極容易陷入價格競爭。國內電動車制造企業數量在過去的五年中急劇增加，而大部分企業的產品同質化程度很高。因此，雅迪集團不可避免地在低端產品陷入了殘酷的價格戰。
2010年，雅迪集團的資產負債率達到一個史無前例的高度83.5%。該數字已經遠遠高于一般企業的警戒水平。主要由于雅迪集團處于急速增長的擴張期，對經銷商進行了大規模的鋪貨，進而導致了大量的應收賬款未收和隱形庫存。
雅迪集團擁有三大制造基地，但是總體運營狀況均不佳。慈溪（浙江）、天津、廣州（廣東）三大制造基地都存在“及時生產滿足率和發貨滿足率”與市場需求的巨大差距。同時，生產需求的快速變動使得生產基地暴露出比較嚴重的問題，生產車間規劃布局不合理，生產場地緊張，工廠配套體系薄弱，物流成本居高不下，人員虛多，費用失控。
3.雅迪集團的競爭戰略
雅迪集團根據SWOT分析表，按照優勢/劣勢、機遇/威脅構造矩陣，分為優勢-機遇（SO），劣勢-機遇（SW），優勢-威脅（ST），劣勢-威脅（WT）四大戰略體系。在各個象限中，雅迪集團都具有多種不同的可供選擇的發展戰略。雅迪集團有以下戰略選擇：
優勢-機遇（SO）戰略：延伸產品線，并通過系列產品來塑造良好的品牌形象；持續開發新產品，提升產品質量功能；擴大營銷渠道。
劣勢-機遇（WO）戰略：提高運營管理能力，提高生產率，降低生產成本；利用中產階級消費心理，創造其對高附加值產品的需求。
優勢-威脅（ST）戰略：差異化營銷，提高顧客滿意度；研發與設計新產品造型，搶先占據市場。
