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篇1
一般認為，一個企業（或企業集團），以同樣的方式、同樣的價格，在多處同樣命名的店鋪里，出售某一種（或某一類、某一品牌）商品或提供某種服務，這種經營模式即稱之為連鎖經營。連鎖經營是一種新型的經營方式和組織形式，是商業制度的創新，被譽為零售業的“第三次革命”。
自1859年美國出現第一家連鎖企業——大西洋與太平洋茶葉公司后，連鎖經營得到了迅速的發展，在歐美國家，連鎖經營占到整個零售商業的60%-70%，銷售額占90%。美國連鎖大王“沃爾瑪”公司，其銷售額已連續七年超過美國通用和微軟公司，成為世界500強企業的第一名。
（二）連鎖經營的特征
標準化。標準化即指經營的商品、服務、企業整體形象的統一而標準化。連鎖企業擁有統一的企業名、企業徽，統一的建筑形式、統一的店堂陳列、統一的廣告宣傳、統一的服飾等。連鎖企業經營的商品具有同類性，服務的水平和風格也完全相同，從而樹立了統一的企業形象。
專業化。專業化是指連鎖企業的商品采購、儲存、配送、銷售及經營決策等職能的相互分離而專業化。連鎖企業對業務活動進行了詳細分工，甚至每個人的職責都趨向專業化，使其職責分明，各負其責。通過業務活動的專業化，從而保證了連鎖經營各項活動的決策正確以及有較高的工作效率。
集中化。分工越細的體系就越需要集中化管理。連鎖企業實行集中決策和分散經營的管理體制。即銷售計劃與經營戰略、店鋪選址、員工教育、商品采購等，均由總部負責；廣告及信息也都由總部控制，形成一整套的決策管理體系。連鎖分店負責商品銷售及提供服務。通過集中管理，實現連鎖企業的統一經營。
簡單化。連鎖企業在業務操作規范上化繁為簡，省去一些不必要的過程，起到了事半功倍的效果。連鎖企業崗位職責明確，業務操作規范簡單而好記，容易掌握，從而保證了連鎖企業服務的標準化和工作的高效率。
規模化。規模化是指連鎖企業在銷售網絡上、商品采購、商品配送、企業人員培訓、銷售廣告等各種經營資源方面的規模化利用。連鎖企業必須是若干個企業（店鋪）聯合而成的，形成規模經營，單個企業不能稱之為連鎖經營。如沃爾瑪全球有4000多家分店，麥當勞有30000多家分店。連鎖企業通過大量采購，從而降低商品進貨價格，增強了企業的競爭力；統一管理、標準化經營，使各分店商譽共享、經營管理技術共享，降低了經營費用；數量眾多的銷售網絡，大大增強了銷售能力。規模化為連鎖企業帶來了巨大的規模效益。
所以，連鎖經營從本質上看，是把獨立、分散的商業企業聯合起來，形成覆蓋面很廣的大規模銷售體系。它是現代工業發展到一定階段的產物，是社會化大生產的分工理論在商業領域里的運用。連鎖經營這一新型的商業組織形式和經營方式，以其自身的特點，發揮著巨大的“魔力”，掀起了現代零售業的“第三次革命”。
連鎖企業實施房地產戰略的背景
（一）房地產戰略是連鎖經營的本質要求
連鎖經營的開店戰略。開店即開設新店，增加新網點，以擴大營業規模和銷售能力。連鎖企業只有不斷開新店，才能擴大營業規模和銷售能力，降低進貨成本和管理費用，發揮規模效益，取得快速發展。
而開新店，首先就要確定開店的業態，即要開一個什么類型的店、經營什么、以什么方式經營？開一個與原有連鎖經營體系相同的店還是開一個完全不同的新店？零售商業的業態有很多種，分為便利店、專業店、超市、大型超市等18種。但從總體上分為有店鋪經營和無店鋪經營兩種業態。有無營業場所和營業場所的規模、結構不同，則連鎖分店的目標顧客、商品結構、商品銷售方式、服務功能等都有很大的不同。因此，連鎖企業開新店，首先必須確定開店的經營業態，以確定連鎖企業的經營目標。
就目前世界范圍零售業態的分布來看，有店鋪經營是零售經營的主要業態選擇。顯然，店鋪的開發和建設是有店鋪零售店的首要任務。鋪面規模、結構會影響連鎖經營的規模、商品結構和經營方式以及服務方式；鋪面建設資金的占用量會影響連鎖經營體系流動資金的使用量和資金的使用效率；鋪面建設的質量和速度會影響連鎖分店的開業時間是否正常和連鎖體系的開店戰略目標能否實現。而店鋪的開發和建設就是連鎖店的房地產開發，連鎖經營的開店戰略從本質上講就是房地產開發戰略。
連鎖經營的選址戰略。連鎖企業的選址戰略，就是要確定店鋪的選址標準、開新店的條件、商業區選擇、商圈調查、商圈市場評價，從而確定恰當的業態、優越的地理位置、合理的營業面積、有利的商業和購買環境，使店能夠經營成功。而這一切，正是商業房地產開發的要求。商業房地產開發符合了連鎖經營的要求，才能給連鎖店今后的經營帶來便利條件，如果商業房地產開發不符合連鎖經營的要求，店鋪選址不當、建筑結構布局不合理、規模過大或過小、購買力不足、交通不便、同業競爭過于激烈等等，都會給連鎖店今后的經營帶來致命的影響。因此，選址是連鎖經營成功的秘訣，選址戰略是連鎖經營的重要戰略。而連鎖經營選址戰略從根本上講就是商業房地產開發戰略。
連鎖經營的網絡戰略。營業網點多、銷售規模大是連鎖經營的最大優勢。連鎖經營必須開發許多的網點、達到相當的規模才能具有規模效益，發揮規模優勢。而規模的擴大，僅僅依靠擴大經營范圍和商業促銷已經不能奏效，只有依靠網點的增加，在更大地域范圍、更多目標顧客市場上，不斷增加新網點，擴大銷售網絡才能實現。因此，連鎖經營實質上是網絡經營戰略。不斷地在更大地域范圍、更多目標市場上選址、店鋪設計、建設及裝修、開業，這就是商業房地產開發。
連鎖經營的資本運營戰略。美國貿易法規定：連鎖店是至少有在一家總店控制下的10家以上的經營相同業務的分店。英國則認為，連鎖店必須符合以下四個標準：單一所有，即一個公司或一個合伙店或單個業主所有；集中領導，統一管理；設立的店要相同；有10個以上成員店。日本“連鎖店協會”則規定“連鎖店是在全國擁有11家以上的商店，每年銷售額不少于10億日元零售額的店”。
從以上世界各國連鎖經營的定義中可以看出一個共同的特點：連鎖經營是規模化的經營，通過規模經營來獲取規模效益。連鎖經營是商業資本集中、壟斷和擴張的產物。而其中，房地產是其最大的資本。因此，連鎖經營戰略首先是房地產資本運營戰略，其房地產運作的好，連鎖經營才能獲得最大的成功；其房地產運作的不好，將導致整個連鎖經營體系的失敗。
（二）連鎖企業實施房地產戰略的實踐背景
1.為了推進連鎖事業的發展，需要連鎖總部提供房地產支持。房地產開發是連鎖經營的先決條件，沒有經營場地無法開展經營。而房地產開發需要大量的資本，用于土地購置、店鋪建設和店堂裝修，少則上百萬，多則上億元。而且連鎖店要不斷的開設新店、增加新網點或吸收加盟店，以擴大規模獲得發展，這就需要更多的資金支持。為了減少資金壓力，有些連鎖企業不是自己買地開發，而是采取租用的方式獲得經營場地，甚至與地產商合作經營。而對于更多的加盟商來說，他們往往既缺加盟金、更缺建房款，正是資金的困難限制了連鎖加盟事業的發展。為了推進連鎖加盟事業的發展，也需要連鎖總部提供房地產支持，加盟店只需繳納少量的房租就可開業。麥當勞就是借此方式而實現了加盟店的迅速擴張。
2.房地產的稀缺迫使連鎖企業必須開展房地產經營。隨著經濟和社會的發展，城市土地成為稀缺和珍貴資源，地價飛漲，土地競爭十分激烈。連鎖店為了開新店，紛紛在各個城市圈地布點。但是，由于土地競爭激烈，好的地塊早已拿不到，即使是拿到了，拿地成本也很高。而零售商業又十分強調在城市商業中心、人口稠密地區、交通便利地區開店，這些地區往往是城市土地資源最少、競爭最激烈的地方，因此拿地成本就最高，甚至是天價土地。再加上不斷上漲的建筑材料費、人工費等，使得開店的成本越來越高，經營收益彌補不了漲價的損失，企業無法承受。在我國每年遞增5％至10％的房租成本，已成為企業開店的最大難題。這就迫使連鎖企業不得不考慮房地產開發的問題，考慮如何才能以較低的價格得到較好的位置和良好的經營環境。
另外，房地產價格的快速的增值保值性，迫使（或者說是吸引）連鎖企業開始考慮投資房地產業。這樣不僅可以保證連鎖企業自己開店的需要，而且還可以通過房地產的開發經營，消除地價的上漲、增加房租收益，增加連鎖店的總收益。房地產高達20%-30%的毛利率，使商業地產成為商業資本又一個很好的投資選擇。
這也是很多連鎖商業與房地產經營聯合的主要原因，許多連鎖店同時成立房地產公司，許多房地產公司也同時經營連鎖商業，“商業﹢地產”的經營模式在商業和地產界已開始流行。麥當勞的快速擴漲就主要依靠麥當勞房地產公司的運作，我國國美集團也擁有鵬潤房地產公司。如果沒有房地產運作的支持，國美電器要實現2003年后連續四年的利潤暴漲和國美股票上市，幾乎是不可能的。
3.零售經營的特殊性、復雜性，要求必須與房地產開發相結合。零售店獲得經營場地的方式有兩種，自建開發或租賃經營。自建開發，往往得不到好的地塊，或拿地的成本過高，影響連鎖企業的開店步伐和經營收益。通過租用經營可以找到好的位置（因已經有房地產公司先搶到好的地塊進行了商業開發），但由于房租上漲過快，經營利潤會被漲租吞掉；并且無法對店鋪進行改造，租房的結構、布局甚至水電設施，都會對連鎖經營的商品構成及經營方式帶來很大的限制。因此，是自建開發還是租賃經營，必須與連鎖經營的整體戰略聯系在一起考慮。而商業房地產的開發也必須與商品經營的需要相結合。我國商業地產空置率高達30%，商鋪銷售后期經營不佳，其主要原因就是地產商脫離了商業經營的需要，單純搞房地產開發，商鋪的規模、結構不適應商業經營的需要造成的。所以，房地產戰略是連鎖經營的必然要求，商業房地產開發必須與商品經營相結合。
房地產戰略在連鎖經營中的應用
美國的麥當勞（Mcdonalds）原來只是賣快餐的，但當它總結出一套科學合理的制造快餐的程序、店面擺設的規則、店鋪選址的秘訣，并最終利用麥當勞的牌子以特許經營的方法擴張時，麥當勞在很大程度上已變成了一家經營房地產的店。麥當勞總部如今基本上不具體經營快餐業務，而更多地分析哪個地段是一個城市將來人流最旺的地方。論證完畢后，就買下看中的地塊并建立快餐店，然后尋找特許經營的合作伙伴，將快餐店租給他們經營，向他們收取特許經營費和這塊商業旺地的鋪租。只要承租的加盟者能夠生存,麥當勞至少可以在房地產上賺取40%的利潤,而且隨著物價上漲,麥當勞的租金只漲不跌。
以租賃為主的房地產經營成為麥當勞主要的盈利模式。由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款，麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，并長期以低價承租或購進土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質是麥當勞房地產公司（為實施房地產策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產經營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞房地產公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地產，更有利于麥當勞加強對受許人的管理。資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60％的房地產權屬于麥當勞總部，另40％是由總部出面向當地房地產主承租的，使麥當勞成為全美價值最高的零售房地產公司，僅在帳面上，就值41億美元。麥當勞收入的1/3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產收入占這部分收入的90％，由此，房地產收入成為麥當勞的主要收入。如今，麥當勞有30000家快餐廳，其收入就可想而知了。
麥當勞在中國開設的第一家分店，在北京東單大街與長安街接口處的黃金地段。20世紀80年代末麥當勞進駐時，人們還沒有意識到土地可以轉化為資本，后來王府井的改造使麥當勞僅因拆遷而得到大筆的土地補償，此時人們才知道麥當勞投資房地產眼光的犀利。
其實，在地產中淘金的非地產企業，遠不止麥當勞一家。如世界第一、第二大零售連鎖商業沃爾瑪和家樂福，以及國美、蘇寧等國內的很多品牌零售店，其實就是商業用房的最大房東，因為這些店是一個知名品牌，同時它要的商業用房的量很大，所以他可以用一個很低的價格租到房子，如沃爾瑪的租金就比其他中小零售商低20%-80%。由于沃爾瑪是一個品牌，對地段的商業前景有較專業的分析，所以可以用比較高的價格把店鋪分成很多塊租給小業主，租金差價就是這些店的一個重要的收入來源。因而，這些零售店不僅僅在自己的業務范圍內賺取利潤，而且以自己的方式經營房地產賺取巨額利潤。
目前，我國連鎖業的發展正處在快速擴張，遭遇國外跨國連鎖集團的滲透，競爭激烈和地價飛速上漲，經營成本過高的不利環境下。連鎖經營中的房地產戰略，給我國連鎖企業提供了可以借鑒的、有利于困境突圍的經營之道。
論文關鍵詞：連鎖經營房地產經營戰略
論文摘要：連鎖經營是一種新型的商業組織模式和經營方式，是現代商業的主流模式。但在其發展過程中，越來越多地呈現出與房地產的關系，甚至創造出“商業+地產”的經營模式。本文基于連鎖經營的概念及特征，分析了連鎖企業實施房地產戰略的背景及應用，以期使連鎖企業得到更好的發展。
參考文獻：
1.李晉源.從一到無限——連鎖店的經營與管理[M].中國經濟出版社，1995
篇2
中國醫藥連鎖經營發展的現狀
在過去的兩年中，醫藥連鎖經營在中國處于起步階段。據有關資料顯示，在2001年前后，全國大約有200多家醫藥連鎖企業，5000多家連鎖醫藥零售商店。由于醫藥零售點高達20%—40%的毛利率，許多投資者在等待市場進入的機會。另外一個特點是醫藥連鎖經營市場出現了制藥企業、老牌醫藥流通企業、原有醫藥批發企業共同競爭的現象，更多的制藥企業傾向于建立自己的連鎖店。
如果我們把2001年稱作醫藥連鎖經營的元年的話，2002年可以稱得上是擴張年，一些制藥企業和純粹流通企業已經顯示出強勁的擴張勢頭。三九醫藥集團作為50家可以跨省連鎖的企業中為數不多的生產企業，2002年第一季度，該公司行動神速、不事張揚的收購了國內400多家零售藥店，并且計劃要花13億元在3年內開8000家連鎖要點，力爭占領國家不低于5%的零售市場份額。深圳萬基的目標是在未來三五年內投資20個億在全國建立1000家藥店，每年達到10幾個億的銷售額。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些純粹醫藥流通企業也開始了擴張，北京金象大藥房大規模吸納特許加盟店，打算在未來3年內北京及全國范圍建立500家連鎖店，其中北京地區200家，預計銷售額將達10億元。
醫藥連鎖經營存在的問題
1.連鎖經營數目雖然多，但規模小，市場份額低。我國現有醫藥連鎖經營企業200多家，擁有門店5000多家，但其中年銷售額超過2000萬元的企業不到5%。在較為成熟的美國、加拿大市場，前10家藥店就占了整個零售市場的50%，但中國最大的200家連鎖藥店加起來只占了市場的15%，市場覆蓋面小，不能承擔起分銷的重任。
2.管理體制所造成的區域限制，影響了醫藥連鎖的發展。我國現行的地區所有制和部門所有制的管理體制，是醫藥連鎖發展的瓶頸。由于各級醫藥公司的存在，許多醫藥連鎖經營企業僅僅局限于某一城市或地區，部門分割造成的“小商店林立”現象，雖然國家藥品監督局已經允許一些醫藥連鎖經營企業跨省經營，但地方保護主義在一定程度上仍然存在，在開辦連鎖經營的申請拖延或人為設置障礙的現象還屢見不鮮。
3.規范化程度不高，管理水平落后。目前，絕大部分醫藥連鎖企業仍然為實現標準化經營，未能實現管理上的集權化和一致性。企業只注重規模的擴張和數量的增加，許多連鎖店只是掛上了總部的牌子，其原來的單體店經營模式改進很少甚至照搬，根本沒有達到連鎖店在進貨、廣告、物流、形象設計等方面的獨特要求和內在規律的統一，而且內部管理分工不明確、協調缺乏科學性，導致管理成本上升，不能發揮連鎖經營的規模化優勢和價格優勢。
4.配套政策和法規滯后。我國國家經貿委和國家藥品監督局為了規范藥品零售市場，已經推出了一系列的政策和法規，對我國醫藥連鎖市場的規范化和統一經營起到了一定的作用，但是仍遠遠不能滿足加入WTO后的中國醫藥連鎖經營飛速發展的需要。再加上我國還沒有成熟的針對連鎖經營的法律法規，使主管部門對于連鎖商業中出現的假連鎖等現象束手無策，極大的制約了整個醫藥連鎖市場的規范與發展。我國醫藥連鎖經營的框架構建思路
1.連鎖經營的模式選擇要適當。目前，國際流行的連鎖經營模式主要有三種：正規連鎖、自由連鎖和特許連鎖。
針對我國目前醫藥連鎖企業數量多、規模小、市場競爭激烈，并面臨國際知名企業沖擊的情況，筆者認為我國目前的醫藥流通企業應采用正規連鎖和特許經營相結合的方式，先取得進入市場的通行證，然后通過優化整合，逐步探索適合本企業的經營模式。同時應針對企業的具體情況具體分析。
（1）總部為制藥企業的醫藥連鎖經營企業。此類企業由于要將本企業產品放于主要經營產品位置，而且要通過連鎖來提高企業的知名度和品牌價值，應該主要采取正規連鎖，如為了盡快占領銷售終端，也可以考慮加盟店，待時機成熟進行收購轉化為直營店。
（2）總部為老字號、名牌醫藥流通企業。這類企業大多是區域性的連鎖組織，隨著區域限制的取消而逐步走向全國化，有著豐富的醫藥連鎖經營的管理經驗，而且在醫藥流通中有品牌效應，應該采取特許連鎖方式，同時也要注意加盟店的質量，防止假連鎖和不規范連鎖。
（3）總部為原醫藥批發企業。這類企業的優勢主要在于暢通的進銷渠道，在傳統體制下控制了大量的銷售終端，醫藥批發企業可以帶頭搞自由連鎖方式。各企業相對松散的聯系在一起，利用總部的物流配送來降低成本。
2.建立信息化管理系統是醫藥連鎖企業發展壯大的有效途徑。醫藥流通企業正處于重組的關鍵時期，大型藥品流通企業將在兼并、聯合中擴大企業規模，同時也為企業的信息化管理提出了新的課題。在如今電子信息技術突飛猛進的時代，只有充分利用電子計算機進行信息化管理，才能真正提高管理效率、降低管理成本，將擴張的規模效應發揮到最大。通過條形碼和收款系統收集信息，跟蹤藥品銷售的動態，從而提高物流配送的效率。
3.整合現有的醫藥連鎖經營企業，提高其競爭力，為迎接外資的挑戰做好充分的準備。連鎖經營的最終目的市取得規模效益，只有達到一定的規模、一定的分店數量才能充分發揮連鎖總部的物流配送優勢，最大限度的降低成本。中國目前有200多家醫藥連鎖經營企業，規模都比較小，面對即將來臨的外資沖擊，迅速改變我國企業數量多、規模小的現狀，運用整合甚至是醫藥聯盟的方式提高競爭力是當務之急。
4.盡快出臺相應的法律法規，取消地域限制，為醫藥連鎖企業的發展創造良好的制度環境。國家應當借鑒國外的經驗盡快出臺針對醫藥連鎖企業的法律法規，使醫藥連鎖經營在我國有法可依、有據可查。國家藥品監督局應該加大放開的力度，特別是取消地區所有制和部門所有制的限制，清除地方保護主義，為醫藥連鎖經營的地區、跨省經營擴張掃除障礙，同時加強對醫藥連鎖經營審批的管理，使醫藥連鎖企業的擴張符合市場規律的要求。
5.實現保持統一和有效激勵的充分結合。保持店面、廣告、物流等方面的統一，是連鎖經營的重要表現形式，提高效率、降低成本才是連鎖經營的價值所在。在總部和分部之間建立一套有效的激勵機制能夠激發員工的工作積極性。不能只注重統一而忽視了對分部的管理，否則不能達到整體的有機結合。
6.降低藥品價格，實現薄利多銷，讓利于消費者。隨著國家對藥品管理的逐步放開，特別是OTC(非處方藥)的放開，醫藥連鎖形式減少中間環節，同時資本大量流入使競爭趨于激烈，藥品的價格下降已經是必然趨勢。面對這種趨勢，醫藥連鎖經營企業應該盡快降低藥品價格，讓利于消費者。只有將最終顧客作為上帝的企業才是真正有競爭力的企業。
7.連鎖分店的設置應該以便民為原則。醫藥是與人民群眾生活息息相關的商品，它的銷售也應該滿足人民群眾的方便、快捷的需要。醫藥連鎖企業藥店店址應盡量選擇在居民區、商業區中，使人們方便購買。在這方面醫藥連鎖企業可以借鑒日常商品連鎖店和超市的網點設置，而且可以考慮與它們平行設置。
8.提高醫藥銷售人員的醫學知識水平和職業道德。傳統觀念認為，藥店只是銷售藥品的場所。但是，隨著OTC藥品的普及，老百姓已經將藥店當作了小醫院，常常會提出一些與藥品療效有關的問題。醫藥連鎖企業必須重視，提高銷售人員的醫學知識水平和職業道德。
醫藥連鎖經營在中國出現不過短短的幾年時間，但是已經呈現出良好的發展態勢。筆者相信，只要充分利用發展機會，遵循科學的醫藥連鎖經營框架構建思路，在中國醫藥流通行業全面對外開放之后，中國的連鎖經營企業還是可以在激烈的市場競爭中取得一席之地的。
主要參考文獻：
[1]李世謙：《連鎖店經營管理實務》經濟管理出版社1996
[2]牛海鵬：《特許經營》企業管理出版社1996
篇3
“新華書店”這個有著70多年歷史的金字招牌，多年來一直是我國出版發行領域的領頭羊，也是整整一代讀者的精神家園。隨著我國加入WTO，出版發行行業履行WTO的相關承諾，新華書店從此卷入建店以來最大的經營環境變革，同時面臨民營資本和外資的雙重挑戰。在此背景下，由政府推動的書店企業重組和連鎖經營戰略成為全國新華書店走向市場化、增加企業競爭力的必由之路。
本文就新華書店連鎖經營品牌建設存在的問題和解決的思路進行了探討，以期能夠對書店企業改革提供幫助。
二、“新華書店”品牌建設的困局
品牌的重要作用之一，就是可以有效地將不同廠商區隔開來，在市場競爭中為品牌所有者帶來收益溢價。
作為一個集體商標，在法律上“新華書店”只屬于中國新華書店協會一家。然而，現實狀況卻是全國有2700家各級“新華書店”都在使用這一名稱。因此，“新華書店”品牌的區分功能僅僅表現在新華書店系統以外的企業，在新華書店系統內則是統一的商號，并不能區分不同投資主體的各地新華書店。此外，集體商標的性質也使“新華書店”這一品牌在跨地區連鎖經營時會遇到知識產權上的限制，各個企業在品牌的使用和轉讓上都沒有自。針對這一問題，目前，許多省級新華書店都采取了相應的對策，在推進連鎖經營中實施雙品牌戰略，即在省內繼續延用“新華書店”的老招牌，而在省外培育獨立于“新華書店”之外的新品牌，比如浙江省的新連鎖書店被冠名為“博庫”，四川省新華書店重點打造“文軒”品牌等，都是為了和當地的“新華書店”形成差異，更好地進行跨地域連鎖經營。
除了品牌名稱歸屬不清這一表面問題之外，在新華書店品牌建設中更深層次的問題是品牌觀念的落后,以及長久以來“新華書店”在讀者心目中的“事業”的形象。現在各地新華書店的品牌觀念還是以產品（圖書）為導向的品牌觀念，要建立成功的圖書零售品牌，就要轉變觀念，集中精力深入地了解消費者的需求，建立以滿足消費者期望為導向的品牌觀念，并以此為基礎為消費者提供整體解決方案。
三、樹立以滿足消費者期望為導向的品牌觀念
按照市場營銷學的觀點：一種產品、服務和行業發展到一定程度時，競爭就會導致市場細分，每種產品、服務和行業就要尋找他的細分目標市場，從大眾產品營銷進入個性化服務營銷，分眾營銷時代。書店營銷也不例外，只有定位清晰、經營有特色的書店才會有持續競爭力，才是發展出路。
美國學者大衛·艾克在《品牌領導》一書中認為：“品牌應該和消費者建立如同人際關系般的聯系”。要建立品牌與消費者之間的關系不應該局限于產品的范疇里，而應該以消費者為中心，使品牌能夠成為消費者的朋友、老師、顧問等，從而品牌就在消費者日常生活中扮演了某個角色，消費者的利益價值主張在這人性化的品牌形象中得以體現，品牌將會獲得消費者的認同，使消費者對品牌產生強烈的歸屬感，為最終形成品牌忠誠奠定基礎。四、分階段實施品牌化戰略
新華書店長期以來作為我們黨的文化事業的一部分，以注重社會效益為己任，在讀者心目中留下太多“事業”的形象。目前，在集團進行連鎖化經營的進程中，要努力將“事業”形象轉變為“企業”形象，但又不能丟棄過去新華書店的優良傳統，同時又要在“企業”形象中能夠體現出特有的文化個性。因此在適應讀者需求、構建獨特企業文化、建立服務優勢等方面需要賦予新華書店品牌新的內涵。新華書店連鎖經營品牌戰略可以分以下四個階段進行：
第一階段，入門品牌化，僅限于建立和傳播連鎖企業品牌名稱和企業形象，有利于創造和提高連鎖書店的知名度，它是連鎖經營發展初期的階段。由于中國市場經濟的開放歷史較短等諸多客觀原因，造就大多數零售書店在內部的管理上，與有著市場運行幾十年甚至百年以上的西方國家的書店有著極大的差距。目前我國新華書店連鎖經營的發展還處于初級階段，需要在很多基礎管理建設上花大量的時間和精力，才能逐建立服務品牌，提升服務理念。
第二階段，特征品牌化，當連鎖書店經營的產品和服務與其他企業有了顯著區別、具有自己的特色時，就進入了這個階段。
第三階段，形象品牌化，就是將連鎖書店自身的企業文化作為品牌來進行建設和傳播，在讀者心目中逐漸占據顯著位置。一個品牌的價值理念包含承諾、創造和競爭三個方面，正如諾基亞的“以人為本”、海爾的“真誠到永遠”的理念一樣，所承諾的是在競爭中為消費者創造價值的經營理念。出版發行企業的品牌要以讀者價值為根本，通過其核心價值的觀念化，確定并彰顯品牌的理念。比如，青島市新華書店在開展連鎖經營的同時提出“知識服務每一天，個每一人”的經營理念，并借此打造書店的服務品牌，為讀者提供便捷的個性化服務。
第四階段，體驗品牌化，也就是連鎖書店為讀者創造個性獨特的、連續的、積極的品牌體驗，讓讀者不斷地累積對本連鎖書店的消費體驗從而忠誠于本店，為連鎖書店創造出持久的競爭優勢。
五、結論
隨著圖書市場的開放，圖書零售業務的競爭將進入品牌競爭的時代。隨著出版發行業改革進一步深化和新華書店跨省連鎖經營趨勢進一步加強，市場競爭將日益激烈，新的營銷理念、新的品牌策略必將越來越多的用于對渠道終端和市場資源的爭奪。
篇4
中國醫藥連鎖經營發展的現狀
在過去的兩年中，醫藥連鎖經營在中國處于起步階段。據有關資料顯示，在2001年前后，全國大約有200多家醫藥連鎖企業，5000多家連鎖醫藥零售商店。由于醫藥零售點高達20%—40%的毛利率，許多投資者在等待市場進入的機會。另外一個特點是醫藥連鎖經營市場出現了制藥企業、老牌醫藥流通企業、原有醫藥批發企業共同競爭的現象，更多的制藥企業傾向于建立自己的連鎖店。
如果我們把2001年稱作醫藥連鎖經營的元年的話，2002年可以稱得上是擴張年，一些制藥企業和純粹流通企業已經顯示出強勁的擴張勢頭。三九醫藥集團作為50家可以跨省連鎖的企業中為數不多的生產企業，2002年第一季度，該公司行動神速、不事張揚的收購了國內400多家零售藥店，并且計劃要花13億元在3年內開8000家連鎖要點，力爭占領國家不低于5%的零售市場份額。深圳萬基的目標是在未來三五年內投資20個億在全國建立1000家藥店，每年達到10幾個億的銷售額。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些純粹醫藥流通企業也開始了擴張，北京金象大藥房大規模吸納特許加盟店，打算在未來3年內北京及全國范圍建立500家連鎖店，其中北京地區200家，預計銷售額將達10億元。
醫藥連鎖經營存在的問題
1.連鎖經營數目雖然多，但規模小，市場份額低。我國現有醫藥連鎖經營企業200多家，擁有門店5000多家，但其中年銷售額超過2000萬元的企業不到5%。在較為成熟的美國、加拿大市場，前10家藥店就占了整個零售市場的50%，但中國最大的200家連鎖藥店加起來只占了市場的15%，市場覆蓋面小，不能承擔起分銷的重任。
2.管理體制所造成的區域限制，影響了醫藥連鎖的發展。我國現行的地區所有制和部門所有制的管理體制，是醫藥連鎖發展的瓶頸。由于各級醫藥公司的存在，許多醫藥連鎖經營企業僅僅局限于某一城市或地區，部門分割造成的“小商店林立”現象，雖然國家藥品監督局已經允許一些醫藥連鎖經營企業跨省經營，但地方保護主義在一定程度上仍然存在，在開辦連鎖經營的申請拖延或人為設置障礙的現象還屢見不鮮。
3.規范化程度不高，管理水平落后。目前，絕大部分醫藥連鎖企業仍然為實現標準化經營，未能實現管理上的集權化和一致性。企業只注重規模的擴張和數量的增加，許多連鎖店只是掛上了總部的牌子，其原來的單體店經營模式改進很少甚至照搬，根本沒有達到連鎖店在進貨、廣告、物流、形象設計等方面的獨特要求和內在規律的統一，而且內部管理分工不明確、協調缺乏科學性，導致管理成本上升，不能發揮連鎖經營的規模化優勢和價格優勢。
4.配套政策和法規滯后。我國國家經貿委和國家藥品監督局為了規范藥品零售市場，已經推出了一系列的政策和法規，對我國醫藥連鎖市場的規范化和統一經營起到了一定的作用，但是仍遠遠不能滿足加入WTO后的中國醫藥連鎖經營飛速發展的需要。再加上我國還沒有成熟的針對連鎖經營的法律法規，使主管部門對于連鎖商業中出現的假連鎖等現象束手無策，極大的制約了整個醫藥連鎖市場的規范與發展。我國醫藥連鎖經營的框架構建思路
1.連鎖經營的模式選擇要適當。目前，國際流行的連鎖經營模式主要有三種：正規連鎖、自由連鎖和特許連鎖。
針對我國目前醫藥連鎖企業數量多、規模小、市場競爭激烈，并面臨國際知名企業沖擊的情況，筆者認為我國目前的醫藥流通企業應采用正規連鎖和特許經營相結合的方式，先取得進入市場的通行證，然后通過優化整合，逐步探索適合本企業的經營模式。同時應針對企業的具體情況具體分析。
（1）總部為制藥企業的醫藥連鎖經營企業。此類企業由于要將本企業產品放于主要經營產品位置，而且要通過連鎖來提高企業的知名度和品牌價值，應該主要采取正規連鎖，如為了盡快占領銷售終端，也可以考慮加盟店，待時機成熟進行收購轉化為直營店。
（2）總部為老字號、名牌醫藥流通企業。這類企業大多是區域性的連鎖組織，隨著區域限制的取消而逐步走向全國化，有著豐富的醫藥連鎖經營的管理經驗，而且在醫藥流通中有品牌效應，應該采取特許連鎖方式，同時也要注意加盟店的質量，防止假連鎖和不規范連鎖。
（3）總部為原醫藥批發企業。這類企業的優勢主要在于暢通的進銷渠道，在傳統體制下控制了大量的銷售終端，醫藥批發企業可以帶頭搞自由連鎖方式。各企業相對松散的聯系在一起，利用總部的物流配送來降低成本。
2.建立信息化管理系統是醫藥連鎖企業發展壯大的有效途徑。醫藥流通企業正處于重組的關鍵時期，大型藥品流通企業將在兼并、聯合中擴大企業規模，同時也為企業的信息化管理提出了新的課題。在如今電子信息技術突飛猛進的時代，只有充分利用電子計算機進行信息化管理，才能真正提高管理效率、降低管理成本，將擴張的規模效應發揮到最大。通過條形碼和收款系統收集信息，跟蹤藥品銷售的動態，從而提高物流配送的效率。
3.整合現有的醫藥連鎖經營企業，提高其競爭力，為迎接外資的挑戰做好充分的準備。連鎖經營的最終目的市取得規模效益，只有達到一定的規模、一定的分店數量才能充分發揮連鎖總部的物流配送優勢，最大限度的降低成本。中國目前有200多家醫藥連鎖經營企業，規模都比較小，面對即將來臨的外資沖擊，迅速改變我國企業數量多、規模小的現狀，運用整合甚至是醫藥聯盟的方式提高競爭力是當務之急。
4.盡快出臺相應的法律法規，取消地域限制，為醫藥連鎖企業的發展創造良好的制度環境。國家應當借鑒國外的經驗盡快出臺針對醫藥連鎖企業的法律法規，使醫藥連鎖經營在我國有法可依、有據可查。國家藥品監督局應該加大放開的力度，特別是取消地區所有制和部門所有制的限制，清除地方保護主義，為醫藥連鎖經營的地區、跨省經營擴張掃除障礙，同時加強對醫藥連鎖經營審批的管理，使醫藥連鎖企業的擴張符合市場規律的要求。
5.實現保持統一和有效激勵的充分結合。保持店面、廣告、物流等方面的統一，是連鎖經營的重要表現形式，提高效率、降低成本才是連鎖經營的價值所在。在總部和分部之間建立一套有效的激勵機制能夠激發員工的工作積極性。不能只注重統一而忽視了對分部的管理，否則不能達到整體的有機結合。
6.降低藥品價格，實現薄利多銷，讓利于消費者。隨著國家對藥品管理的逐步放開，特別是OTC(非處方藥)的放開，醫藥連鎖形式減少中間環節，同時資本大量流入使競爭趨于激烈，藥品的價格下降已經是必然趨勢。面對這種趨勢，醫藥連鎖經營企業應該盡快降低藥品價格，讓利于消費者。只有將最終顧客作為上帝的企業才是真正有競爭力的企業。
7.連鎖分店的設置應該以便民為原則。醫藥是與人民群眾生活息息相關的商品，它的銷售也應該滿足人民群眾的方便、快捷的需要。醫藥連鎖企業藥店店址應盡量選擇在居民區、商業區中，使人們方便購買。在這方面醫藥連鎖企業可以借鑒日常商品連鎖店和超市的網點設置，而且可以考慮與它們平行設置。
8.提高醫藥銷售人員的醫學知識水平和職業道德。傳統觀念認為，藥店只是銷售藥品的場所。但是，隨著OTC藥品的普及，老百姓已經將藥店當作了小醫院，常常會提出一些與藥品療效有關的問題。醫藥連鎖企業必須重視，提高銷售人員的醫學知識水平和職業道德。
醫藥連鎖經營在中國出現不過短短的幾年時間，但是已經呈現出良好的發展態勢。筆者相信，只要充分利用發展機會，遵循科學的醫藥連鎖經營框架構建思路，在中國醫藥流通行業全面對外開放之后，中國的連鎖經營企業還是可以在激烈的市場競爭中取得一席之地的。
主要參考文獻：
[1]李世謙：《連鎖店經營管理實務》經濟管理出版社1996
[2]牛海鵬：《特許經營》企業管理出版社1996
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1.2必要性
根據加入世貿總協議，中國將在2001年放開圖書零售市場，2003年，放開圖書批發業務。它會給我國圖書出版發行業帶來什么？從國家新聞出版署到各地新聞出版局的領導以及出版發行業的老總們都一致認為，這將會是一場沒有硝煙的戰爭，是一次前所未有、且十分嚴酷的挑戰。他們大多例舉了令中國出版發行界大跌眼鏡的德國貝塔斯曼讀書俱樂部。兩年前這家國際超級書店駐進上海時，盡管國家對其有很多限制，但它們的固定會員到今已發展到150萬人，再加上以前參加過的會員，少算也有300萬人。1999年我國圖書出版業銷售額是800萬元，而德國貝塔斯曼一家的收入就高出我們一倍多。他們說像德國貝塔斯曼這樣的國際超級書店集團不要多，只要有三五家，就會憑借著他們強大的資金、超大的規模迅速占領我國圖書出版市場的很大一塊份額。江蘇省新聞出版局副局長王於良進一步分析說，與西方國家相比較，我國出版發行業從規模經營的綜合實力、出版發行的市場運作以及出版發行業的人員綜合素質等方面確實存在著較大差距。西方出版業與市場經濟融為一體，在策劃、制作、營銷、合同、會計、統計、審計、法制、管理等多方面，建立了完整的健全的市場游戲規則，而我國出版業還沒有完全從計劃經濟體制下解脫出來。[2]為了迎接WTO給中國出版發行業帶來國際沖擊，新華書店只有實行連鎖經營，在規模上做大，在服務上做好，在成本上做低，只有這樣才能在激烈的市場競爭中占有較大的份額。
2.傳統經營向連鎖經營銜接的若干問題
2.1體制問題
長期以來，新華書店主于有國家政策扶持，始終把自己強調為。文化企業，過分強調自身的特殊性，忽視了“企業”的本質，遠離了市場，對市場經濟缺乏駕馭能力、隨著圖書發I體制改革的深入，從最初集體個體書店對圖書市場的蠶食，到后來郵政部門、出版部門、教育部門等權力部門對圖書發行的介入，以及盜版、買賣書號等，這種不健康的圖書發行局面，使非怯書商和違規違紀單位大發不義之財，而遵紀守法的新華書店受到沖擊，失去了一些市場、從新華書店自身發展來看，多年來一直以教材、教輔發行為主，為我國教育事業服務，經營結構失衡，經營機制僵化，形成了經營惰性、特別是縣級新華書店由于受到資金、信息、市場、經營風險等限制，圖書品種備貨過少，促銷不力，喪失了商機、新華書店要從目前圖書經營困境中走出來，實現圖書連鎖經營是圖書發行行業從傳統銷售方式向現代營銷方式轉變，從分散經營向集約經營轉變的有效途徑、實行圖書連鎖經營必須解決新華書店現行體制，嚴格按照現代企業制度，組建成有限責任公司或股份制有限公司，對新華書店進廳改造，通過股份制形式，組建全國或區域性的連鎖經營總部，并在大中城市率先實現新華書店的連鎖經營，向中小城市輻射，最終構建以新華書店為主體的圖書連鎖經營網絡體系、優化圖書市場秩序，使非法出版物（包括盜版書）沒有流通空間，把圖書連鎖經營做大做強，擴大圖書零售市場占有率。
2.2管理制度
新華書店實行連鎖經營后，以前的一些管理方法己經不適應現代企業發展的需要，必
須按照國際化管理來運作、引進先進的管理理念和管理技術是現代企業的發展需要、一般圖書銷售是個精細的管理工作，從圖書市場的調研、預測到出版信息的掌握，從貨源的組織到對讀者的宣傳；從圖書的陳列銷售到庫存圖書的保管與情理；從圖書的售后服務到信息反饋；可以說圖書整個銷售流程是環環相扣的，不論哪個環節上出現管理上的疏漏，都會造成整個銷售流程的中斷、而ISO9001質量認證體系是國際廣泛采用，最具權威的規范化管理標準、它有著非常強的功能接口，可以解決圖書連鎖經營管理中的許多問題，它既可以解決以前管理政出多家，各個部門之間業務不能有效接口問題，還可以通過目標的提出組織實施檢查、考核，糾正不合規范因素；預防、改進、制定新目標這樣一個“閉環”每年不斷有明確的目標提出，并且有措施跟上，抓落實，抓提高，從而進入良性循環，可以使管理不斷躍上新的臺階。
2.3計算機網絡平臺
對規范化的圖書連鎖經營來說，計算機管理是不可缺少的必備條件、計算機管理系統是圖書連鎖經營的“神經中樞”，它既是商品經營的管理平臺，又是銷售信息的傳輸管道、以前，新華書店只是把計算機當作一種收款平臺來使用，沒有發揮其管現、進貨、指導銷售的功能、在業務管理上始終是一種粗放型的碼洋管理，書店進了多少書，賣了多少書是一個相對模糊的數字，無法對某一品種進廳跟蹤管理，而一些與圖書銷售密切有關的信息，如出版動態。讀者需求、圖書市場預測等，沒有一套科學的技術手段進廳監控、從目前各大集團計算機網絡運行情況來看，計算機網絡管現總體是多系統并存、多無化發展，所開發的軟件都存在一些問題，有的使用的軟件系統只解決了零售環節的問題，而采購、配送環節依然問題百出，還沒有一套軟件系統能解決整個圖書銷售流程各環節的問題、現在各省自己花錢開發的軟件從使用情況來看各有利弊、如果沒有一個行業統一的軟件管理系統，那么跨地區連鎖經營必將問題百出、如果圖書發行行業通過行會組織，制定統一的行業規范，開發統一
的行業軟件系統，那么，既可以節約成本，又可以加快新華書店圖書連鎖經營進程，沖破計算機網絡系統“各自為政”的束縛。
2.4物流配送
物流配送問題一直是圖書經營中的薄弱環節、而實行圖書連鎖經營，如果沒有強大的
物流配送作支持，則連鎖經營只是紙上談兵、可以說連鎖經營的首要核心就是要建立起強大的物流配送體系，達到統一進貨，統一配送的規模化優勢、在物流配送過程中要以最佳服務、最低成本，提供最高質量服務、我國圖書物流配送中心的建設正處在起步階段，有些方面還是空白，我們可以借鑒沃爾瑪公司物流配送方面的先進經驗，少走彎路、沃爾瑪物流配送中心為了盡可能降低成本，采用了“無縫點對點”的物流配送系統。“無縫”是指整個供應鏈達到一種非常順暢的鏈接，能夠為商店和顧客提供最迅速的服務、在物流配送過程中，要
盡可能降低成本，成本的降低就可以讓利與消費者，這就是沃爾瑪的經營策略、沃爾瑪物流配送方面的先進經驗以及經營策略是值得我們學習借鑒的。
2.5人才問題
企業的競爭，歸根結底是人才的競爭、人是企業的生命，企業的管理要人來實施，企業的財富要人來創造、新華書店實現圖書連鎖經營后，不僅缺乏熟悉世貿規則、懂經營、善管理的復合型人才，還缺乏大量的熟悉計算機網絡技術，以及精通圖書營銷。圖書宣傳，熟悉物流配送等專門人才、目前新華書店系統有職工14余萬人，平均每個售書點有職工77人，而國內集體、個體書店為28人，國外書店平均不足5人、新華書店要擺脫目前的困境，必須進廳減員增效，在提高勞動生產效率的同時，將富余人員分流到其他一些新興的、具有巨大市場潛力的領域，如物流配送領域等、另一方面，新華書店從業人員與國外書店人員的素質比較來看，不論是知識結構、文化水平以及敬業精神等都有待進一步提高、要提高職工素質，目前較為有效的辦法就是要實行崗前培訓，或脫產培養，員工取得了從業結業證后，才能持證上崗、我們不僅要引進熟悉世貿規則、懂經營、善管理的復合型人才，而且還要注重職工隊伍整體素質的提高、只有這樣，才能使我國圖書連鎖經營立于不敗之地。
3.新的行業發展戰略
3.1供應鏈一體化戰略
在傳統的市場競爭中，零售業之間、批發業之間、制造商之間進行著爭奪市場份額的競爭，就是零售商、批發商、制造商之間有著利害關系的市場主體，也進行著殘酷競爭，彼此以對方為對手。但現在需要其相互之間及其內部競爭對手之間協同競爭，因為，消費者需要的是速度、效率、靈活性、準確性、高品質、合理的價格等的有效組合，消費者需求至關重要，因此競爭與對抗應在供應鏈的基礎上進行，應在顧客、零售商、分銷商、制造商、供應商之間，貫穿供應鏈網絡，進行物流、資金流和信息流的整合，實現供應鏈一體化。這就要求零售商及上游企業打破傳統經營理念，再造商業競爭體系。新華書店的連鎖經營要按供應鏈一體化戰略進行規劃。由于連鎖經營本身需要有一流的信息支撐系統和配送系統，而且連鎖公司組織化程度、談判與協調能力、控制能力等都相對較高，因而有條件和實力實現以新華書店連鎖公司為中心或主體地位的供應鏈一體化戰略。新華書店供應鏈一體化戰略的實施，還必須做好以下重要抉擇：用何種方式同上游企業結成戰略聯盟，在何時利用供應鏈網絡。
3.2注重無形資產戰略
過去零售企業的能力，更多地表現為創造有形資產的銷售力，但現在更應注重無形資產的打造能力，尤其是要特別關注以下無形資產：社會認可的核心價值觀、品牌價值含量、商譽、人力資源擁有量與整合水平。新華書店的品牌價值含量比較高，也有良好的商譽，但社會認可的核心價值觀是什么？適合產業擴張與經營的人力資源有多少？實事求是地講，這兩項是新華書店的薄弱環節。在推行連鎖經營的過程當中，若能培育社會認可的核心價值觀，能廣納社會英才并提高人力資源整合水平，則新華書店連鎖店的經濟和社會效益就會更高，其品牌價值將倍增。當然，做好這一項工作的關鍵點是做好人力資源的開發，建設好新華書店連鎖公司特有的企業文化。
3.3聯盟戰略
企業間的戰略聯盟指的是企業之間為了實現各自的戰略目標進行的合作。從實踐來看，這些合作往往發生在競爭對手之間，合作的形式也多種多樣，但最根本的形式是兩個或多個獨立的大公司共同組建一個獨立于母公司之外的新公司，從而發揮各自的資源優勢，在新的競爭中打擊自己的主要競爭對手。實行戰略聯盟，有利于避免在高度激烈的競爭中同規模巨大的競爭對手直接較量，從而出現兩敗俱傷的不利局面；可以迅速獲得擊敗主要競爭對手的資源與力量，成為價值鏈條中關鍵環節的領導者；可以獲得公司迅速擴張所需的資金，減少獨立投資的風險；可以快速地進入一個新興市場，獲得核心競爭力。[4]在建立戰略聯盟的過程當中，新華書店可以主動出擊。首先，提高整體戰略管理水平，從企業在整個文化產業全局中的競爭地位和競爭能力角度來考慮和制定自身的生存與發展戰略，并從戰略需要出發，主動而又積極地選擇戰略聯盟對象。其次，要建立自身的核心競爭優勢，以提高自己在全球文化產業中的戰略地位，讓競爭對手和合作伙伴愿意與自己實現戰略聯盟，要能做到這一點，新華書店關鍵是要控制產業鏈條中“產”和“銷”兩個關鍵環節，并提高自己在制度、組織、技術和管理等方面的創新能力。
結束語：
總之，我國加入WTO之后，圖書零售業首先面臨的就是國外圖書連鎖經營的挑戰、而我國圖書市場實現連鎖經營還面臨許多困難，主要是對連鎖經營客觀復雜性認識不足、出版產業是一個復雜的行業，在實現連鎖經營的認識方面存在簡單化的傾向、傳統經營多年來積累下來的問題嚴重制約了出版產業的發展，也成為新華書店實施連鎖經營的巨大障礙、在圖書連鎖經營的道路上，會不斷出現新問題、新情況，我們只有不斷改進我們的工作方怯，不斷解決新問題，新華書店連鎖經營才能在市場競爭中處于有利地位。
參考文獻：
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中國舉辦了2008年第29屆奧運會，奧運會的申辦、籌備和舉辦,激起了民眾參與體育的更大熱情,從而極大地帶動體育用品的消費.隨著20世紀90年代我國體育社會化、產業化進程的不斷加快，體育用品業的發展也經歷了一個快速發展期。目前我國已成為世界上少有的運動鞋、運動服裝的生產基地，已能生產上千種體育器材和設備，質量工藝水平不斷提高，不少產品已達到或接近世界先進水平。其快速成長足以令傳統的銷售模式感受到強烈的震蕩和威脅。體育用品的營銷也可以運用連鎖經營的模式，提高市場競爭能力，擴大市場份額。
二、我國體育用品企業組織經營現狀
1.近年來，在我國不同類型城市中，體育用品流通組織發展速度較快，經營體育用品的流通組織數量較多。各種形式、不同類型的體育用品流通組織如雨后春筍般地出現在體育用品市場上。在各城市中，隨處都可以見到大大小小、類型不同的體育用品商店。并且各大百貨商店都增設有體育用品經營專部和專柜。在我國，體育用品流通經營在近幾年發展速度較快，也表明近幾年體育用品市場較為活躍并被商家所看好。
2.體育用品流通經營具有多種所有制并存的結構形式，體育用品市場呈現出壟斷競爭性狀況。作為社會生活消費資料的體育用品市場，其流通經營組織的所有制形式也具有多元化經濟成分的特征，即不但有全民、集體所有制形式，也存在有私營、股份制及中外合資等所有制的經營單位。
3.體育用品經營組織多為小型化的單體經營結構，大型綜合體育用品經營組織不多。體育用品經營組織小型化，是目前我國不同類型城市體育用品經營組織的基本特征。除了小型化之外，大多數體育用品經營組織都是獨立的單體經營單位，具有連鎖經營性質的不多。目前在全國各地開設連鎖經營的主要有幾個大的體育用品的專賣店，如耐克專賣店、阿迪達斯專賣店、李寧專賣店、康威專賣店、格威特專賣店等。我國體育用品流通組織小型化的情況非常普遍。由于營業面積和經營規模較小，使得大多數體育用品流通組織在經營品種和數量方面都受到很大限制。
4.從經營效益方面來看，體育用品經營組織的總體經營效益不高。盡管目前我國體育用品市場較為活躍，人們一致看好體育用品這一不斷發展的新興市場，從事體育用品經營的組織數量日漸增多，但從經營狀況來看，大多數體育用品流通組織的實際經營效果并不理想。出現這種情況的原因是多方面的，其中從經營角度講，與體育用品組織的經營戰略思想、經營方式、組織形式、經營品種的市場定位以及營銷宣傳和服務等多種因素都有著密切的關系。
5.各類體育用品經營組織的現代化經營程度較低。現代科學技術的飛速發展對傳統流通領域經營方式帶來了極大的沖擊，在流通經營過程中廣泛運用以計算機為核心的現代電子信息技術手段，已成為我國商業流通領域改革的一項重要內容。然而，目前在我國體育用品經營過程中，現代化技術手段的運用相對較少，絕大多數體育用品經營組織仍然采用傳統的經營手段和措施。在各類專業體育用品商店中使用計算機和店內條碼的只有極少數。此外，其他現代化技術手段在體育用品經營過程中都還未運用。
6.大多數體育用品經營組織缺乏現代市場營銷新觀念，對多種營銷手段的運用不夠重視，缺乏體育專業內容。目前，我國大多數流通組織還沒有擺脫傳統的經營觀念，守株待兔式的坐店銷售是主要的經營方式，并且不重視進行市場和消費者研究，在廣告宣傳方面投入較少。另外，在服務方面只強調一般意義上的服務，缺乏更廣泛、更深層意義上的服務內容。絕大多數經營體育用品商店都缺少諸如體育用品使用指導、體育鍛煉方法指導等體育專業性質的服務內容。而這些正是目前和今后廣大體育用品消費者所非常需要的。
三、體育用品市場與連鎖經營之間的關系
1.體育運動的廣泛開展和深入普及，是促進體育用品消費、發展體育用品連鎖經營的重要前提
體育用品是人們從事體育運動最基本的物質條件，是保證人們有效進行體育競賽和健身鍛煉的物質基礎。體育用品的生產、流通和體育用品的消費與體育運動的發展有著相互影響、相互作用和相互制約的內在必然聯系。一方面，體育用品生產的不斷擴大，體育用品品種不斷增多、質量、性能不斷提高，體育用品流通秩序的進一步改善，有助于體育用品消費數量的增加，使從事體育運動的物質條件不斷改善，進而推動體育運動不斷發展；另一方面，體育運動的廣泛開展和深入普及，以及越來越多的人參加體育運動，就會在數量、質量和性能等方面對體育用品提出更多、更高、更新的要求，這必然推動體育用品生產、流通和體育用品消費的發展。體育作為一種人類社會的文化現象，是人類的高級文明活動。隨著我國經濟水平的迅速增長，人民物質生活和精神生活條件的不斷改善，特別是“奧運爭光計劃”和“全民健身計劃”的進一步實施與推廣，一個群眾性的全民健身熱潮正在中華大地掀起。隨著我國市場經濟的不斷發展，物質文明和精神文明建設的深入進行，追求健康文明的生活方式將成為社會生活的主導力量。人民群眾生活水平的進一步提高，會有更多的人參加體育鍛煉、體育休閑、娛樂和體育康復活動，體育用品的消費也會不斷增加。因此，體育運動的不斷發展，群眾體育運動的廣泛開展和深入普及，為我們發展體育用品連鎖經營提供了廣泛的社會消費群體。
2.發展體育用品連鎖經營企業集團適應我國體育用品的市場狀況及發展趨勢
根據目前我國大多數消費者的體育用品消費觀念、體育用品消費心理、體育用品消費的行為特征、購買體育用品所主要考慮的商品因素,以及對體育用品經營機構的意見和所希望得到的服務等具體情況，發展體育用品連鎖經營企業集團，運用連鎖經營所具備的基本特征和優勢來進行體育用品經營，能夠更好地適應大多數消費者的實際情況，滿足廣大消費者的體育用品消費需求。同時，我國體育用品的生產無論在產量上，還是在品種、質量上都呈現出不斷提高，迅速發展的態勢，發展體育用品連鎖經營企業集團適應了我國體育用品生產的這種實際情況和發展趨勢。此外，體育用品連鎖經營企業集團在產權統一的基礎上進行規模化的集約經營，能夠改變目前我國體育用品流通經營組織“小、散、亂”、組織化程度低和競爭無序的狀況，順應了體育用品現代化經營的發展趨勢，符合我國體育用品市場的實際情況和發展趨勢。
四、建議
1.借鑒我國其它商業連鎖經營企業集團的實踐經驗
20世紀90年代初，連鎖經營被引入我國，在流通領域出現了一批連鎖經營企業，經過幾年來的經營實踐，連鎖經營企業及連鎖經營網點在我國的主要大中城市已得到了蓬勃發展。從經營業態方面來看，連鎖經營已擴展到多個方面，如超市連鎖、倉儲商店連鎖、百貨商店連鎖、專業店連鎖等等；從連鎖經營組織形式方面來看，主要是以直營連鎖為主而組建的一些大型商業連鎖經營企業集團。青島雙星集團公司在努力開拓國內市場的同時，把目光投向海外市場，他們在海外、國內共建立了50余家經營公司，形成了自我為主的連鎖經營網絡。因此，國內有關連鎖經營企業集團所走過的實踐道路，為我們發展體育用品連鎖經營企業集團提供了寶貴的實踐經驗。
2.借鑒國外體育用品連鎖經營的發展經驗
網絡化流通經營是當今西方發達國家商品流通的一大特點，而連鎖經營是其網絡化流通經營的典型表現形式。國外絕大多數體育用品連鎖經營公司在經營過程中，緊緊抓住連鎖經營的本質，充分利用連鎖經營所具備的優勢，并結合體育用品消費的具體特點，根據市場情況和消費者的需求進行有目的、有計劃、有步驟的經營活動。第一，他們在經營過程中十分注重市場調查和消費者研究，在深入了解消費需求的基礎上，確定經營目標、制定經營計劃。第二，在經營過程中明確自己的經營消費目標群體，在穩定主要消費群體的基礎上不斷擴大經營范圍。第三，國外體育用品連鎖公司都非常注重將體育用品銷售活動與開展體育活動緊密結合起來，把營銷活動溶于開展有關體育活動之中，在經營過程中積極發展自己穩定的消費群體。他們還專門舉辦各類運動班，吸收學員，為以后發展打下基礎，營造發展前景。第四，各體育用品連鎖公司都很重視對營業人員進行體育運動專業知識和有關體育用品專業知識的培訓工作。這樣做的目的是使營業人員在經營過程中能夠更好地為顧客提供進行體育活動和正確使用體育用品的指導、幫助及服務，以提高對消費者的吸引力。
3.建立現代化的體育用品連鎖經營企業制度
體育用品連鎖經營組織必須按照連鎖經營的內在運作規律，加強組織內部科學化、規范化的建設；建立嚴格的統一采購與統一配送制度，強化總部的功能，加強物流配送中心的建設，正確處理和協調好總部、物流配送中心及各連鎖經營網點之間的關系，增強組織對市場信息的收集和及時反饋能力；建立健全各種組織規章制度，加強內部監督機制，嚴格內部經濟核算體系，職權明確、考核嚴格、獎罰分明，使整個組織及各環節的運作規范化、標準化、制度化，使組織的經營運作有章可循。
4.建立現代化的信息管理系統
體育用品連鎖經營組織的運作和發展過程中要建立信息管理系統，應根據組織發展的實際情況有重點、有步驟地進行。在組織發展初期，可運用各種相對簡易的技術手段；隨著組織的進一步發展、經營規模的不斷擴大，逐步增加與完善現代化的信息管理系統。一般情況下，連鎖經營組織要配備POS系統和MIS系統，在組織內部進行計算機聯網。只有建立和不斷完善體育用品連鎖經營組織的信息管理系統，才能使組織在快速、準確、高效地收集、加工和處理大量市場信息的基礎上正常運行。
5.建立和完善體育用品連鎖經營組織人才培訓系統
對組織職工有目的、有計劃、有步驟地進行教育、培訓，是體育用品連鎖經營組織發展的一項基礎性工作，是組織在激烈競爭的市場經濟環境下不斷求得發展的戰略性保證。因此，體育用品連鎖經營組織應當從社會發展和企業自身的發展角度出發，采用各種行之有效的方式、方法對組織員工進行政治素質、文化素質、心理素質、經營素質等全面的教育培訓，提高組織員工的敬業精神和專業經營技術。在培訓過程中應特別加強對體育運動、運動健身方面的有關理論和所經營的體育用品的有關技術特征、特性，以及正確使用方法等體育專業理論和知識方面的培訓內容。全面提高經營人員為消費者服務的專業技能與技巧，使經營人員能夠更好地與消費者進行溝通，使“以消費者為中心”的經營思想落到實處。
五、結束語
體育用品連鎖經營通過多店鋪、網絡化銷售，集中化統一進貨，能夠有效地與體育用品生產組織進行協作，是改進與建立新型工商關系的新型流通組織形式。連鎖經營是一種科學化的流通經營方式和流通組織形式，發展體育用品連鎖經營組織集團公司，用連鎖經營方式構建體育用品流通網絡。
參考文獻：
篇7
連鎖經營的知識經濟性
許多連鎖經營的著作都對連鎖經營的經濟合理性進行了分析，不少學者認為規模經濟是連鎖經營的一個優勢所在：當零售或服務企業開店數量較多時，研發成本、廣告營銷費用、談判費用、倉儲運輸成本、管理人員工資、配送中心運營費用等等開支可以由更多門店和更高的銷售額來承擔，此外，連鎖總部憑借巨大的采購交易額還可以獲得砍價優勢。按照這個邏輯，開店越多，連鎖機構的產品或服務的價格越富有競爭力。在這種思路下，許多連鎖機構把企業的關鍵成功因素斷定為門店數量，大量吸納加盟店以求突破臨界點，一個大錯誤產生了。
我們通常認為一個企業經營規模足夠大時，多種固定費用被更多產品分攤，單位產品成本降低，同時因巨大的交易量會形成買方壟斷或賣方壟斷，因此產生了高額利潤。經濟學中的芝加哥學派有認為企業的市場份額、經營規模不是高額利潤的來源而是結果。企業是因為自身系統比競爭對手更富有效率，而在市場上不斷得到肯定，從而不斷提高銷售額的。因此，加盟連鎖的戰略邏輯應當是：卓越的商業模式——連鎖總部的高速擴張欲望與加盟商的投資需求——高速擴張——市場份額擴大、規模經濟形成，因此，富有效率的單店運營模式與連鎖運營體系的設計、開發、定型才是加盟擴張初期的優勢基礎，規模經濟是連鎖經營的一種重要競爭優勢，但只是一種派生優勢、次級優勢，往往在連鎖系統發展已經成熟和壯大的中后期，這在很多連鎖機構中都被本末倒置了。通過世界著名連鎖機構麥當勞、希爾頓、沃爾瑪的發展都可以發現，其連鎖總部與樣板店富有效率首先獲得巨大成功，而后吸引投資進行擴張，進而逐漸獲得規模優勢，并非先作大后作強，而是先作強后作大。
不是規模經濟，連鎖擴張的經濟合理性何在？筆者認為是知識的經濟性。知識是當代最富有價值的生產要素，與其他各類生產要素不同，不同在于：相對于知識研發的巨大成本，知識可以低成本（甚至零成本）復制，知識不會因使用而損耗。但是有價值的、可以預期帶來現金流入的知識是稀缺的，我們通常籠統的認為加盟連鎖需要支付一筆品牌許可費用，以為連鎖總部的價值就在于品牌，這是錯誤觀念，純粹的品牌并不能為我們帶來預期的現金流入，同時，在實現大規模擴張之前，連鎖總部的品牌并不能號召消費者。實際上，企業以品牌這個概念籠統地稱呼了連鎖總部所有將輸出的、有價值的無形資產。知識可以低成本復制，但是知識的創新卻具有相當大的偶然性，研發費用高，開發周期長，風險巨大，而且知識一旦創新，許多知識可以以專利、商標等方式申請法律保護，在使用上具有排他性。這就意味著連鎖總部可以以知識資產復制來控制大量加盟商的資本并轉移投資風險，而加盟商通過知識復制迅速地、低成本地掌握了一種被驗證有效的知識，因此，知識復制是連鎖經營的第一經濟理由。
連鎖企業的復雜知識系統
許多連鎖總部一旦開發了一種新產品、服務或商業模式，便匆忙拓展加盟連鎖業務，實際上，如果連鎖總部不能形成一個難以復制的復雜知識系統，純粹的服務流程、商業模式等知識本身無法申請專利保護，那么，加盟商在加盟期滿立即獨立成為競爭對手就經常會發生，其他企業也會通過模仿、人才挖掘等方式迅速模仿并展開競爭，許多有潛質的連鎖總部在發展前期都會遭遇這些問題，進入發展成熟期的連鎖總部可以憑借品牌號召力和規模經濟阻止模仿者的攻擊，但是如何在發展前期防止模仿是一個很大的難題。某些連鎖總部可以獨占某些生產要素（如某項必需設備的技術專利）或得到政府授權，這種連鎖在早期拓展中可以一定程度防范復制，但多數不具備這種進入壁壘的企業如何保證對手難以復制而自己又能成功復制呢？連鎖總部的知識必須是一個復雜知識系統，是一個持續進化的知識系統：
連鎖總部必須擁有一個跨職能、跨組織的被有效整合過的復雜知識系統。一般對手可以輕易地進行某個領域的知識復制，然而面對如此的復雜知識系統，模仿難度極大。有時對某一單一的“知識碎片”進行模仿，該知識在缺乏其他相關知識支持的企業環境中，是無效的知識，例如單純對肯德基食品技術進行模仿，而未獲取其作業管理方法及信息管理系統，食物質量是無法保證的。另一方面，一旦連鎖總部擁有的是一群知識，即使對手可以一一模仿，顯然，模仿所需的時間和成本都加大。因此，連鎖企業必須是多種相關知識有效整合后的一個復雜知識系統，只有總部自己擁有這些知識及自我復制的能力。
連鎖總部擁有隱性知識與顯性知識交織的復雜知識系統。許多連鎖總部認識到連鎖發展就是自我知識復制的過程，最近幾年，國內許多連鎖機構加強了對門店運營手冊、選址手冊、開店手冊、CIS系統手冊等顯形知識的整理和編寫，這無疑是一種進步。但是對隱性知識重視不夠，在連鎖總部積累的知識中，有許多知識屬于存在于員工頭腦之中、并且只可意會、不可言傳，這些知識由于無法或難以以書面形式出現，傳播范圍與質量大打折扣。日本對隱性知識的挖掘、共享、固化方面的研究與實踐較為領先，野中郁次郎1991年11月在《哈佛商業評論》發表《知識創造型企業》一文，這非常值得連鎖企業借鑒。連鎖總部對企業內部尤其是樣板店的隱性知識需要進行有效管理，分析企業內部存在何種隱性知識，由哪些員工掌握？通過何種路徑向加盟店傳遞這些知識？這些都是加盟店對連鎖總部樣板店進行無知識損失地完全克隆的關鍵問題，關系到連鎖成敗。
連鎖總部擁有專家知識支持系統。優秀的連鎖機構往往擁有龐大的專家知識支持系統，加盟店對某些知識的需求是偶然出現或隨機性質的，但是掌握這類知識往往對人的專業要求很高，總部可以擁有一個專家團隊，各基層門店有該類知識需求時可以向總部求援，這種做法有兩種好處：一是代價高昂的專家團隊費用由總部直接承擔其費用，而各門店間接分攤，降低運營費用；二是專家團隊處于總部之中，對防止企業的核心知識擴散起到積極作用。
連鎖總部擁有知識進化的能力。許多連鎖機構具有不斷自我完善的知識進化能力，連鎖總部開始形成最核心的企業商業模式、技術訣竅等知識，隨著業務拓展和競爭對抗，連鎖總部在業務發展的同時也將企業知識的創新引向各業務細節，框架性知識、核心知識有了細節知識的補充，連鎖系統才開始日益成熟，因此，許多連鎖機構非常注重進行組織內部的知識創新、挖掘和對外部企業標桿行為的學習。
連鎖企業的三個知識運營系統
連鎖總部向加盟商銷售的是一個復雜知識系統，實現低成本高速度地業務擴張和無形資產對大量有形資產的控制，如果連鎖總部提供的知識缺乏價值性、容易復制和模仿，那么，高速擴張是不可能的。連鎖企業要實現知識資產的高收益，三個知識運營系統缺一不可：
知識創新系統。連鎖企業如果在知識上沒有創新性，那么，連鎖擴張也就成了無源之水，因此，連鎖總部必須具有持續的知識創新系統，這個系統不僅需要提供最初連鎖機構的商業模式和工作流程等基本知識，而且要能在競爭對手模仿的情況下，不斷進行知識創新，拉大與對手的距離。連鎖總部知識創新活動必須是有組織有計劃地進行，許多連鎖企業管理表現出高度剛性，對基層門店的操作確實應嚴格控制，但是總部必須有學習和創新的能力，創新活動由總部專家團隊有計劃地進行，一部分創新是專家團隊內部研發的成果，研發成功，再向各基層門店復制，而更多的創新應當是學習的結果。在創新問題上應當放棄集權思想，并非總部才能發現和推廣好的工作方法，各基層門店員工以及競爭對手時常有一些更富有效率的工作方法，總部專家團隊更為重要的任務是最佳實踐方法的采集、評估、優化與標準化，只有這樣，才能集思廣益提升知識質量。
知識復制系統。好的知識被創新出來后不一定在整個連鎖系統中能夠得到運用，尤其當許多知識以隱性狀態存在或多種知識互為因果、相互交織時，總部向門店復制知識的難度就更大了。蘊含在設備、服務設施、標識、門面等硬件中的知識的復制可能最為簡單，由總部負責生產并安裝，許多操作手冊、規章制度等顯性知識只需要拷貝和復制即可，而許多涉及機密或體驗性質的知識往往是隱性知識，它們的復制是復雜的。連鎖總部可以通過樣板店實習、參觀、座談、培訓、非正式組織交往等形式進行隱性知識復制。
知識保護系統。歐美許多連鎖企業有完善的知識復制系統，但他們更加注意對知識的保護。知識是根據一定的重要程度被確定傳播范圍的，即使加盟店也不能得到所有知識。日常運營知識對加盟店是必須的，而選址、談判、開店、培訓、評估等知識只需要總部掌握，否則加盟商很容易轉變為直接的競爭對手。在利用專利、商標等法律方法進行知識保護的同時，對不受法律保護的各類知識也需保護。許多連鎖企業已經作了一些有益的嘗試：重要知識的培訓無書面材料；針對各類操作手冊有保密制度、保密協議；將重要知識蘊含在機器、軟件、布局等等之中，使用者掌握使用方法但不掌握其知識原理；公布需要隱性知識作支撐的顯性知識，通過多種方法維護創新性知識的獨占使用，使連鎖總部和加盟者獲得高額收益。
參考資料：
1.趙曙明、沈群紅著，《知識企業與知識管理》，南京大學出版社，2000
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3.史東明著，《核心能力論》，北京大學出版社，2002
4.張忠元、向洪著，《學習資本》，中國時代經濟出版社，2002
篇8
連鎖經營管理的理論定義為，在流通領域的行業中，若干同業店鋪以共同進貨或授與特許權等方式聯結起來，實現服務標準化、經營專業化、管理規范化、共享規模效益的一種現代經營方式和組織形式。從歐美發達國家的經驗來看，連鎖經營管理模式極大的激發了各行業的潛力，這些行業涉及到了零售業、房地產業、汽車銷售業、租賃業、不動產業、休閑旅游業等行業，幾乎所有的服務行業都已對連鎖企業經營管理模式有所借鑒。
對于連鎖經營管理模式的優勢，最主要的體現在其規模經濟優勢上，具體如下：（1）成本優勢，在該模式下可以集中管理和統一決策，從而達到降低成本的目的；（2）銷售優勢，連鎖經營模式下的分店專職于銷售，而專職化的銷售服務人員比非專職化人員更具優勢；（3）可以充分利用現代化信息技術和現代化管理手段，通過利用電子計算機進行銷售統計、簿記登錄、存貨盤貨等電子化操作，可以有效提高管理效率；（4）采購優勢，這一點對于實體行業尤為重要，總部集體進貨既可以增強議價能力，又可以節約成本；（5）品牌優勢，較高的品牌形象可以促進分店業績的提升，分店優良的業績又可以進一步的強化品牌的形象。
二、連鎖經營管理視角下的金融業管理模式探討
連鎖經營管理理論同樣引起了國內學者的重視，余明南[1]對當前國際大型連鎖零售業的發展趨勢做了研究，指出了國內零售連鎖業存在的問題并提供了相應的建議舉措；范明[2]對國有商業銀行采用連鎖經營管理模式的可行性進行了探討。論文將從銀行和證券兩個行業進行展開，分析金融行業經營管理模式改革的必要性以及如何借鑒連鎖經營管理模式促進金融行業發展：
（一）金融行業經營管理模式改革的必要性分析
近二十年來，金融行業的改革大體經歷了銀行與財政分離，銀行的企業化改革和銀行與保險、證券分業經營三個階段。劉增學[3]、朱[4]等對金融業的經營管理模式問題做了論述。具體來講，對于金融行業經營模式改革的必要性主要有以下幾點：
（1）經營管理理念亟待改善。當前，國內金融行業的經營管理理念并沒有完全同國際接軌。比如，國內商業銀行往往將經營的重點放在存貸的規模上，在這種經營理念下，一方面，容易忽視存貸的效益性和安全性，促成了“超貸”現象的出現；另一方面，企、事業單位容易將貸款的風險注入到銀行的經營發展當中。商業銀行較高的不良貸款比率現象有力印證了這一點。在證券行業也存在類似的問題，券商一般都將經營的重點放在了傳統的證券經紀業務，從各大券商的年報中可以發現，證券經紀業務收入的占總收益的比重大約在70%左右。作為周期性很強的證券行業，一旦經濟低迷和資本市場慘淡，將會對公司的收益和管理的穩定性造成強烈沖擊。
（2）經營管理體系缺乏標準化和系統性。例如，商業銀行經營管理體系中，其執行標準往往由各部門自己來設置，存在一定隨意性。在證券行業，也存在經營管理制度缺乏標準化和系統性的現象：證券公司在運營管理中沒有明確的自我定位，既作為投資中介和經紀人，又作為機構投資者和自營商；
（3）經營管理體系冗雜問題。這一點在國有商業銀行中體現的尤為明顯，其分支機構主要是按照省（自治區、直轄市）、地級市、縣級市（縣、區）、鄉鎮等行政級別逐級設置，形成了總行、一級分行、二級分行、支行、分理處等多個管理層次，管理體系冗雜。
（二）連鎖企業經營管理模式與改善金融行業經營管理
對于如何借鑒連鎖經營管理理論，改善金融行業經營管理體系和建立現代化的科學管理制度進行了分析和探討。具體分析如下：
（1）經營管理機構集約化，將金字塔型管理結構轉變為扁平型管理結構。以國有銀行為例，由于分支機構按照行政級別進行層級設置，大大降低了銀行的經營管理效率。通過借鑒連鎖經營管理模式，減少冗余的管理層次，建立簡明而標準的管理流程，這樣既可以降低管理成本，實現規模效益，又可以消除等級觀念，提高管理效率。
（2）經營管理體系逐步實現標準化（Standardization）、專業化（Sepecialization）。連鎖企業經營管理理論要求企業根據自己的戰略目標，制定出相應的標準化運營程序，這包括從人員招募、職工培訓到采購、收貨等各個環節。企業的每位職工均具有專門的職業技能來執行標準化的營運程序。在標準化的營運標準前提之下，任何人在執行程序時，其操作標準都是相同的，避免了由于操作的隨意性和模糊性帶來的非系統性風險。
此外，改善公司治理結構，是商業銀行和證券公司建立標準化、簡明化、專業化的經營管理體系的必要前提之一。目前，我國大型商業銀行和證券公司的大股東基本都是國有法人機構，一些政府部門和國有企業利用其控股地位支配了公司董事會和經理層，董事會成為政府行政命令的中介，股東大會在公司治理結構中形同虛設，容易造成“內部人”控制問題，阻礙了現代化經營管理制度的建立和完善。
（3）重視專業人才的培養，連鎖經營作為一種現代化的經營方式，其運作模式較傳統方式具有難度大、要求嚴、技術含量高等特征，這就對從業人員的素質提出了更高的要求，特別是管理人員。對于銀行業和證券行業，專業人才的培養是建立現代管理制度的重要環節。以證券行業為例，面對金融全球化趨勢下，金融衍生產品、資產證券化、風險投資等新興業務的興起，原來的人才結構已經不再滿足新興業務的需求，培養專業的人才也成為企業面臨的迫切任務。另外，專業人才的培養，也可以有效遏制違規操作現象的產生，避免財務風險的出現。
三 、總結
本文主要以金融行業中銀行和證券兩個行業為研究對象，從連鎖經營管理的視角，對其經營管理模式進行了深入探討和分析。結論認為，對于金融行業的管理模式存在一些弊端，管理體系亟待改革，而連鎖經營模式對金融行業極具可行性和可借鑒性，銀行、證券公司可以從從管理機構集約化、管理體系標準化、專業人才培養、改善公司內部治理結構等方面進行借鑒，構建和完善經營管理體系。（作者單位：西南財經大學金融學院）
參考文獻
[1] 俞明南，儲春銀：《當前國際大型連鎖零售業創新趨勢分析》，《大連理工大學學報》（社會科版），2003年第3期：24-28.
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(一)確定人才的培養目標
高職連鎖經營管理專業工學結合人才培養模式的主要內容之一是確定人才的培養目標。高職連鎖經營管理專業的定位是服務于連鎖產業、連鎖行業、連鎖企業的發展需要以及其對人才的需求，而高職連鎖經營管理專業工學結合人才培養模式正是根據人才的培養標準與崗位的能力標準等建立起的一種工學結合的人才培養模式，它能夠直接對接專業與產業，從而促進學生的就業需求與企業的發展需求等；因而，確定人才的培養目標是高職連鎖經營管理專業教學工作的重要前提基礎。在高職連鎖經營管理專業工學結合人才培養模式之下，教師在實際教學過程中首先要對連鎖企業崗位以及其崗位群的設置進行充分的調研、分析以及論證，從而對其崗位有一個比較深刻的了解，之后再根據崗位的任職要求等來確定崗位的人才知識結構、專業技能水平以及能力素質要求等。只有明確了以上這些重要要素，教師才能夠在此基礎上來確定連鎖經營管理人才的培養目標，也即是培養面向大型連鎖企業、具有較高專業技能水平、較高文化素質以及較高創新精神與創新能力的高級連鎖經營管理人才，并且它的最終人才培養目標應該是培養出更多的能夠勝于任連鎖經營企業服務第一線上的門店店主、各部門經理以及總部各部門主管等人才。可以說，只有先確定好了人才的培養目標，才能夠更加深入性地開展教學工作。
篇10
一、我國連鎖店在經營過程中存在的問題
1、連鎖經營規模太小,效益不佳
連鎖商業的一個顯著特征就是實現規模經營,連鎖經營是規模優勢的具體體現,它能夠在更大的范圍內實現資源的更合理配置,從而使企業有更廣闊的發展空間。其根本性優勢是規模大、費用低、成本少、價格廉,這是連鎖能夠長期存在和發展的基礎。而連鎖經營規模太小、網點布局不合理、市場定位趨同化、效益不佳是當前連鎖商業主要問題之所在。現在多數連鎖企業只有幾家分店,形成了“家家都有連鎖店,個個都不大”的畸形現象。規模過小,致使統一進貨帶來的價格折扣和成本降低有限,無法產生明顯的規模優勢。
2、連鎖店配送渠道選擇不當,致使統一采購、配送率不高
目前,連鎖零售企業物流配送渠道主要有四種:供應商直接配送、連鎖零售企業自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。從國外配送發展看,發達國家連鎖零售企業主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我國主要的大型連鎖零售企業大都建有自己的物流配送中心,連鎖零售業建立配送中心如果僅僅是為了自己內部的配送需要,除非有強大的規模效應,否則巨大的投資必定要承擔巨大的風險。華聯、聯華、華潤萬家等中國連鎖零售企業巨人的成功范例使得其他企業前赴后繼不斷投巨資建立自己的配送中心。但是對于大量的中小型連鎖零售企業而言,花巨資建立自己的配送中心,其投入產出比是一個值得深思的問題。由于配送渠道選擇的不當會影響到采購和配送效率。而連鎖零售業最本質的特征是五個統一,即統一采購、統一配送、統一核算、統一標識、統一管理。目前,我國連鎖企業配送規模均較小,尚未形成規模優勢,統一配送率偏低,絕大多數配送中心沒有達到經濟配送的規模,造成整車裝載率低且返程車輛空駛率高,配送成本偏高。
3、連鎖經營規范化程度不高,管理水平滯后
目前,除部分中外合資的連鎖店和少數幾個國內連鎖公司比較規范外,絕大部分連鎖店仍未實現標準化經營,未能達到管理上的集中化和一致化。有些連鎖店只停留在形式上,甚至沒有統一的配送中心。在管理方面,未能遵循同類連鎖店在進貨、廣告、物流、形象設計等方面的獨特要求和內在規律的統一,而是照搬單體店管理的辦法。內部經營管理科學化程度較低,管理職能的分工與協調缺乏科學性,以致連鎖經營規模優勢、價格優勢得不到充分發揮。
4、連鎖經營理念落后,人才缺乏
目前,不少連鎖零售企業經營管理手段和經營理念還停留在原有經驗的基礎上,依靠個人才學和經驗進行決策,憑借員工的工作熱情和個人的服務技巧銷售商品。而在市場分析、商品陳列、經營品種組合、服務水準、低成本運營以及店址選擇、投資目標等方面做得還很不夠。一些大型連鎖商場專門開辟有超市樓層,但僅僅是模仿了超市開架售貨顧客自選的形式及皮毛,其他各方面與原來的商場經營模式并無大的不同。結果生意依舊清淡。大量的獨立經營的跟風模仿型超市營業面積小、商品品種單一、混亂,沒有正規的進貨源道及購銷秩序,成本高、售價高,千店一面,沒有經營特色,服務質量不高。經營管理水平及經營理念總體上落后。經營管理水平上不去的關鍵在于人才缺乏,加上個體戶、中小民營企業家創建的連鎖零售企業由于受投資者個人才學、知識層次、思想觀念的制約,在經營管理方面還存在許多誤區,在用人方面任人唯親,致使連鎖零售方面的專業人才相對缺乏,對人才的培養和引進也有一定的局限性。這種不合理的人力資源配置造成企業觀念陳舊、人心渙散,競爭力不高。
二、連鎖店經營過程中存在的問題及對策
1、采取多種形式,實現企業規模擴張,提高規模經營水平
世界各國的連鎖店無論是哪種形式的連鎖,普遍具有相當規模,大部分是集生產、加工、采購、倉儲、零售于一身。因此,發展連鎖經營,必須拓寬發展思路,打破行業、部門、地區界限,在對現有連鎖企業進行調整、兼并、重組的基礎上,進一步增加連鎖企業中店鋪的數量,擴大經營規模;通過政策引導,把眾多的中小型商業企業聯合起來,發揮規模優勢,實現規模效益。同時,還必須解決連鎖企業擴大規模的動力問題。要有積累、擴大和發展的源泉,這就需要將連鎖經營同建立現代企業制度結合起來,努力實現集團化,以增強企業實力,實現規模經濟,迅速提高市場占有率。
2、促進規范化發展,提高經營管理水平
(1)針對目前連鎖商業規范化程度較低的狀況,結合我國實際并注意向國際標準靠攏,力爭做到:設立連鎖總部,實行統一管理、統一進貨、統一價格、統一核算、統一店名標識、統一裝修裝飾、統一廣告宣傳、統一服務規范。通過上述“統一”實行標準化經營。同時要完善總部功能,重點是發展總部在采購配送、經營指導、市場開發、促銷策劃、教育培訓等方面的職能。完善連鎖企業內部各個環節的管理,建立健全各個崗位、各道工序、各項作業的規章制度,并形成文字規范,實現作業系統化、管理手冊化。此外,在建立高效率、強有力的總部機構的同時,處理好各分店及分店與總部的關系,使整個企業成為協調的有機整體,以保證連鎖經營的正常運行。
(2)針對管理水平滯后的狀況。因為連鎖商業管理是利用現代科學與人工操作相結合的管理,是與現代科學技術發展緊密相連的。要求廣泛應用計算機信息技術,進一步提高連鎖企業財務管理、物資管理和信息管理的技術含量,以此促進連鎖商業現代化,提高流通效益。這就對從業人員的素質提出了更高要求。要使連鎖企業的管理目標和各項具體操作規范得以實現,必須開展多層次的人才培訓和員工培訓。企業要把財務管理、物流管理、整個流通業的技術開展應用連同分層次人才培訓列入發展計劃。還要制定自己的管理規范,培訓自己的管理人才。同時要舉辦各種形式的培訓班,學習掌握基本知識和操作技巧,將總店的經營思想、經營觀念、經營作風、服務標準牢牢植根于各分店員工心中,使顧客在各個連鎖店都能得到同一服務,這樣有利于樹立企業整體形象,提高經營效率,以保證連鎖企業的規范管理能步入良性循環。
3、建立有效的總店與分店的溝通機制
許多大型的連鎖店管理層次過多,機構冗余。比如消費者在某店鋪購物后如果對商品不滿意想退貨或者換貨就一時找不到負責的人員,有時即使找到了負責人也會遇到讓消費者跑到這個部門蓋章,那個部門簽字的情況,大大增加了溝通的難度,也會影響消費者的購物情緒。這時扁平化的組織是最有效的,組織結構扁平化即簡化管理層次,增加管理幅度,由集中控制型向分權管理型轉變,破除組織自上而下的金字塔型的垂直結構,盡可能以工作小組的形式來執行工作流程,實行小組的自我管理。扁平化意味著溝通環節的減少,信息可以以最快的速度在員工間傳遞,同時反饋也變得更加容易。不僅從連鎖總部到各分店需要精簡管理層次,每個店鋪內部也要如此,盡量減少不必要的職位,使老板、員工都能與消費者進行面對面的溝通,了解消費者的心理,滿足各方面的需要,只有這樣才能夠保持住消費者的忠誠度,留住他們成為店鋪的穩定消費者。
同時,也要重視非正式溝通與反饋正式溝通。正式溝通是指通過垂直的指揮鏈所進行的溝通,如店長向店員下達命令,總部向各個分店傳遞指示等。非正式溝通的主要形式是小道消息。小道消息存在難以控制、容易將負面消息擴大化等的缺點。但只要善加利用,管理層能夠將小道消息的范圍和影響限定在一定的區域內,并使其消極結果降低到最低限度。比如公布進行重大決策的時間安排;公開解釋那些看起來不一致或隱秘的決策和行為;公開討論事情可能出現的最壞結局等。有效溝通應該既有信息發送者發出的信息流,又有信息接受者的反饋信息流的雙向交互式溝通。在連鎖零售企業中,由于各個門店分布區域較廣,所以大多數有規模的零售企業都在企業內部建立起一套網絡平臺,以便于總公司和各門店間的業務傳遞信息。
4、轉變理念,積極引進和培養人才
國際外來零售企業投巨資來我國發展,主要的優勢不在于資金、技術、市場,而在于其先進的經營理念和高素質的經營人才。我國連鎖零售企業與外來企業的差距也就是理念和人才上的差距。本土企業應在經營理念上一改過去粗放式的經營管理和短期行為以及不重視消費者的現象,轉變經營理念。建立規范的業務運行制度,組織制度、職工培訓制度,采用先進的技術設備和計算機系統提高客戶管理、財務管理、價格管理、庫存管理、商品管理和員工管理的水平。同時,應制定人才選拔的客觀評價標準和激勵機制,通過走出去、引進來的辦法培養人才,吸引人才,留住人才,企業成敗的關鍵在于人。零售企業必須樹立以人為本的理念,對外以消費者需要為本,力求消費者滿意,做到企業利潤,消費者利益、社會效益的三統一;對內以職工為本,以人才為本,充分挖掘內部職工的潛能,樹立敬業精神,增強凝聚力,用一流的員工建一流的企業。只有這樣才能經受住嚴酷的市場競爭洗禮,抓住機遇,發展壯大自己。
三、結束語
在未來的經濟發展中,連鎖經營必將成為我國最具潛力的商品和服務銷售方式。值得注意的是,我國連鎖經營業的發展既有優勢又有劣勢,既有機遇也面臨挑戰,其發展將任重道遠,并不會一帆風順。面對連鎖經營業的重新洗牌格局,各類企業只有發揮優勢,消除劣勢,抓住機遇,迎接挑戰,才能變得更加強大,促進本行業的健康成長。
【參考文獻】
[1]白玉:對我國零售商業企業發展連鎖經營的思考[J].企業家,2001(8).
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直營連鎖:由連鎖集團全資投入或控股的連鎖機構，把人、財、物權都集中在總部的一種連鎖模式。加盟連鎖:由投資者按照連鎖集團的標準投資建造經營場所，利用連鎖集團的經營網絡，全權委托連鎖集團管理經營的一種經營模式。特許經營:由總部授權加盟店，使用總部的知識產權(商號、商標、專利、經營模式等)，在統一的業務模式下，各自獨立經營的合作體。其特點是由投資者經營，紐帶是總部特有的字號和業務模式。
(二)連鎖化經營優勢
1.可以降低成本，提高經營效率。通過連鎖化運作，以規模效益帶動企業整體資源配置水平的提高，并將各酒店間原先的交易費用內部化，有利于發揮集團優勢。
2.擴展經營空間，實現優勢互補。旅游消費的一個顯著特點就是異地性，通過經濟型酒店的連鎖化經營，形成地域分布的網絡化，在更廣的范圍內整合市場資源，提高市場占有率。
3.有利于提高管理水平。加入連鎖化經營后，原先的單體企業可以得到集團在管理上的技術支持，讓每一位顧客在連鎖集團下屬的任何一家經濟型酒店都能享受到統一的高水準的服務。
4.共享銷售網絡。通過連鎖化經營，各企業可以統一對外宣傳，統一促銷，實現資源與信息共享，充分利用品牌與客源網絡，使企業在集團內部達到”共贏”。
二、品牌經營戰略
品牌是指受消費者認可的一切無形資產的全息濃縮，泛指企業提供給某個或某個群消費者的產品或服務。近幾年，國內旅游對經濟型酒店的巨大需求吸引著國外眾多飯店集團的眼球，他們紛紛調整自己的戰略，憑借各自的品牌優勢，開始進軍我國飯店長期以來占據的中低端市場。因此，經濟型酒店的競爭態勢迫切需要我們產生自己的品牌，以應對國外知名品牌的挑戰。
(一)注重品牌質最關鍵
質量是品牌的根本，經濟型酒店品牌的成功并不是一時技巧的運用，而是依賴于持久的戰略和質量管理體系的實施。經濟型酒店除考慮顧客的需求外，還要強化“時尚、親和、實惠”的形象，及時掌握國內外行業發展動態和顧客的需求趨勢，開發設計出獨特的產品和服務。通過建立質量檢查和績效考核制度，有效監控服務與產品質量的標準化、規范化和專業化，要樹立長期經營觀念。品牌建設不是一朝一夕的事，它需要消費者長期的檢驗和認可。因此，應樹立長期經營和全局觀念，打破短期行為。
(二)把品牌經營作為主要手段
由于經濟型酒店絕大多數都是連鎖化經營，每一個單店就是它的一個代表，使得單店的分布變成了品牌的傳播。于是，品牌也就自然而然地成為經濟型酒店連鎖化經營的基礎。經濟型酒店必須建立起為客人所熟悉與信任的品牌優勢，讓客人保持對品牌的忠誠，以獲得更穩定的客源。品牌優勢在構成強大進入壁壘的同時，也有利于形成產品的差異化，滿足不同消費群體的需要。針對不同的消費市場，創立不同的品牌成為經濟型酒店團的一個主要競爭策略。
(三)注重品牌號召，樹立企業形象
品牌不斷推動著企業從簡單的價格競爭走向復雜的非價格競爭。市場接受程度高的品牌，不但能為企業帶來源源不斷的利潤，而且品牌本身就是一筆巨大的無形資產。品牌的知名度、美譽度和影響力、號召力決定了企業在市場中的競爭地位。因此，對于經濟型酒店來說，品牌是高于有形資產的。連鎖化的經營方式、規范化的服務標準、準確的市場定位和營銷推廣是提高品牌形象的重要方法。
三、成本率先戰略
(一)經濟型酒店成本領先戰略的意義表現在以下方面:
1.在與星級酒店的競爭中，經濟型酒店處于低成本地位上，具有進行價格戰的良好條件。低成本的經濟型酒店可用削減價格、打折、會員制的辦法穩定現有消費者的需求。同時，在同等的住宿價格上，經濟型酒店能夠獲得更高的利潤。
2.在酒店的一些供應商方面，如床上用品、易耗品等，通過規模化采購，能夠降低成本，同時由于所采用的物品側重于實用功能，其價格變動的幅度不大。同時，由于經濟型酒店對物品的需求量大，便于和供應商建立穩定的協作關系。
3.在與潛在進入者的競爭方面，集團化、規模化、標準化等使用低成本的優勢對潛在進入者形成進入障礙，削弱了新進入者低成本的進入威脅。
(二)成本領先戰略的實施
1.房產租賃經營，業務實行外包。經濟型酒店最吸引業主投資的原因之一就是初期投資成本較低。為了減少投資，縮短進入市場的周期，投資者大多選擇在城市中恰當的位置，采用物業租賃方式改造裝修酒店。同時，隨著經濟的發展，我國社會化分工越來越細，一些提供社會服務的專業化公司不斷涌現，服務日趨成熟、完善。目前，經濟型連鎖酒店工程設備維護、保養、安全保衛、洗衣服務等，一般都采用外包的形式。酒店不必承擔相關外包業務人員的工資、保險、福利(吃住)等，管理相對簡單，成本隨之降低。
2.根據酒店功能，裝修實用，客用品簡潔。在功能上，相對于豪華高星級酒店，經濟型酒店通常客房數量較少，大多在100一200間，而且對客房面積有一定限制，多為15一20平方米(含衛生間)，衛生間都采用淋浴設施而不安裝浴缸，客房內的衣柜都是敞開式的，并提供活動式的熨衣板和熨斗；電視機是小型的，就放在多功能的桌子上，而沒有專門的電視機柜，整體空間小，又能被有效地利用，本著”經濟實用、簡捷舒適，能夠滿足客人的基本需求”的原則來進行。這些都為經濟型酒店節約了成本，同時還有又利于環保。
3.降低人員成本，培訓標準統一。經濟型酒店也是“從管理中要效益”最有力的證明。因為經營方向專一、明確，其管理模式多為扁平式，店長或總經理直接領導各個部門，甚至直抵服務第一線，省略了中層管理環節。這樣，既提高了酒店經營管理上的靈活性，又提高了單位時間的辦事效率，便是直接減少了不必要的管理支出。
四、差異化戰略
國內經濟型酒店在達到一定數量以后，市場競爭必然會加劇，籠統的市場定位和無差異的產品已經不能有效的吸引顧客，尤其是產品的同質化將是經濟型酒店參與市場競爭的致命缺陷。市場細分和產品差異化是酒店經營者必須面對的問題，經濟型酒店須在未來幾年完成品牌形象的定位、目標市場的細分和顧客忠誠度的樹立以及產品設計的改進和服務的完善，只有這樣才能在市場競爭中獲得優勢。
(一)無形服務差異化
篇12
首先，連鎖經營企業擁有高度的統一性。雖然每個連鎖企業處在不同的地域，使用同一商號的門店不同，但是它們是在同一總部領導下，進行統一的對外宣傳與商業活動。無論是經營理念、管理方式、商品和服務，還是企業識別系統和商標，都高度統一。其次，連鎖經營企業都有著嚴格的標準，這樣更能讓消費者認同，更好的樹立品牌形象，為企業更加健康迅速地發展奠定有利基礎。
二、連鎖經營企業財務管理中存在的問題
（一）財務管理機構設置不科學、相關監督體系缺位
當前，我國連鎖經營企業在財務管理的過程中，存在著機構設置不科學、人員配置不合理、監督職能不健全等情況。機構設置的合理與否對于企業財務管理水平起著至關重要的作用，尤其對于連鎖經營企業，財務管理結構的合理性決定了財務管理的效率與管理的質量，因此應該受到格外重視。目前我國連鎖經營企業在機構設置中主要存在以下幾方面的問題：第一，連鎖經營企業的中層機構設置過于繁雜，執行力低下，這種環境對于財務管理工作的創新與發展并沒有任何益處。第二，我國連鎖企業還缺乏完善的監控體系，這就使財務人員難以做到獨立的執行自身的監督職能。當財務問題出現時，難以追究相關人員的責任。如果任其發展，就會使企業財務管理工作陷入惡性循環。
（二）財務管理缺乏統一性，資金使用效率低
國內的連鎖企業在財務管理上缺乏統一性，總部與各個分店的財務標準不統一，總部無法及時了解各個分店的經營狀況，一些分店出現盈余，一些分店出現虧損，而企業內部又缺乏有效的資金調劑機制，導致企業內部的資金使用效率低。資金使用效率低無形中增加了連鎖企業的經營成本，減少了連鎖經營企業的經營效益，對于連鎖企業的發展不利。
（三）信息化水平低
隨著科技的發展，信息技術被廣泛的應用于各行各業，為各行各業的發展提供了很大的幫助。企業能夠利用信息技術快速的傳遞各種數據信息，完全不用考慮時間與空間的限制，對于企業提高工作效率、節約經營成本具有非常重要的意義。尤其是連鎖經營企業，企業經營過程中所涉及的管理范圍非常廣泛，如果不能有效的利用信息技術，對于企業來說是一種重大的損失。目前，我國的連鎖經營企業在財務管理過程中對于信息技術的應用還不是非常成熟，僅限于利用信息技術來傳遞相關的文件，這就為連鎖企業財務管理帶來了很大的困難。有的時候連鎖經營企業的下屬連鎖單位已經收到的款項卻無法第一時間到達總部，使得總部財務系統中分店收入與分店自己財務系統中的收入不統一，這很容易導致企業管理者決策的失誤，對于企業長期穩定的經營與發展不利。
（四）財務管理制度建設不完善
連鎖經營企業的管理者對于財務管理制度建設不是非常的重視，管理者認為企業自身有一些財務管理制度，這些制度是長期管理過程中遺留下來的精髓，因此不需要制定新的財務管理制度。然而，連鎖經營模式具有其自身的特殊性，而傳統的財務管理模式無法很好地滿足現代連鎖經營企業財務管理的需要。很多的連鎖經營企業對于分公司的管理依然沿用總部的管理制度，這讓分公司在進行財務管理的過程中經常出現問題，企業財務管理制度不能靈活的應用于各個分公司，這對于企業來說會增加人工成本，降低經濟效益，對于企業長期穩定的發展不利。
三、連鎖經營企業財務管理問題的解決措施
（一）設置科學的管理機構，建立相關監督體系
針對目前我國連鎖經營企業管理機構設置不科學的情況，企業管理者應該引起高度重視，精簡人員，在保證正常財務管理的情況下盡量減少管理人員的數量，尤其是中層管理人員，對于職能性較差的崗位可以與其他相關的崗位合并。連鎖經營企業還要提高管理者的執行能力，不能只是起到信息傳達的作用，必須身先士卒，用于實踐，充分發揮自身管理才能，遇到問題積極解決，保證企業的經濟利益不受損失。另外，連鎖經營企業應該設置必須的監管部門，對于企業管理者以及普通員工的行為進行必要的監管。監管人員還要定期或者不定期的到分店進行監督檢查，為分店員工提供一些必要的培訓與指導，通過這種方式提高分店員工工作的積極性，保證企業財務管理的有效性。
（二）加強對企業資金的管理，不斷的提升資金使用的效率與效果
企業的資金使用效率低對于企業來說是一種無形的損失，因此連鎖經營企業必須要不斷提高資金管理水平，提升資金的使用效率。首先，連鎖經營企業應該創新資金管理制度，建立與連鎖企業相適應的管理制度，實現企業資金收支兩條線，保證收入與支出的獨立性，統一管理收入與支出。其次，連鎖經營企業應該對分店實行相對靈活的資金管理方式，下放一定的資金管理權限，讓分店財務管理人員擁有一定的自主空間，避免由于資金使用制度過于死板而出現資金鏈斷裂或者其他事項影響企業的正常經營與運作。
（三）建立健全的財務管理信息系統
連鎖經營企業的分店大多數情況下都是分散于不同的地區，涉及的經營范圍非常廣，如果信息化水平一直處于較低的水平，勢必影響企業正常的經營與運行，因此，連鎖經營企業必須要提升信息化水平。首先，連鎖經營企業應該建立一個統一的財務信息交流中心，在這個交流中心，企業能夠與各分店實現暢通無阻的交流與溝通。其次，連鎖經營企業在財務管理的過程中應該使用統一的電算化系統，對各分店財務人員進行授權，總部財務人員能夠通過財務軟件及時看到各個分店的財務處理情況，有效防止總部財務數據與分店財務數據不對等的現象發生，保證財務報表的準確性，提高管理人員決策的準確性與科學性。
（四）不斷完善財務管理控制制度
制度的建設對于企業管理起著至關重要的作用，它能夠有效規范相關人員的行為，對于企業的經營非常重要，因此連鎖經營企業管理人員想要提高財務管理水平，必須要重視對于財務管理制度的建設，通過建立科學合理的財務管理制度不斷規范財務人員的行為。另外，連鎖經營企業的財務管理制度不能一味地照搬以前的制度，連鎖經營具有一定的特殊性，因此在制訂財務管理制度的過程中必須根據經營形式的不同不斷完善財務管理制度。根據連鎖經營企業在實際財務管理中的問題制定對應的管理制度，創新財務管理方式，讓財務管理更加充分的發揮其自身作用，為連鎖經營企業長期穩定的發展奠定堅實的基礎。
四、結語
企業連鎖經營方式在我國的應用的時間并不長，連鎖企業在一些城鎮還屬于新生事物，相關企業連鎖經營財務管理工作的理論研究和案例研究還都比較有限。因此，我國的企業在使用連鎖經營模式的過程中必須要加強管理，尤其對于財務管理中的一些問題必須引起高度重視，針對具體問題具體分析，保證財務管理的質量，讓連鎖經營為企業提高經濟效益創造更多的可能。
參考文獻：
[1]劉仁琢.連鎖經營企業財務管理的創新問題研究[J].黑龍江科學，2013（10）：180-181.
篇13
一、淮安連鎖經營業發展現狀
從總體情況來看，淮安連鎖經營行業發展水平還很低處于初級階段突出表現在本土連鎖經營企業少、規模小規范化程度低，縣(區)之間不平衡從業態滲透方面來看國內外大型連鎖企業紛紛落戶淮安，其商業業態涵蓋百貨商場、超級市場專業店、專賣店、便利店以及折扣店等，其中，以肯德基、時代超市、蘇寧電器為主的連鎖業態為淮安連鎖經營業的發展提供了標桿作用，連鎖專業店遍地開花更是加速了淮安地區的連鎖經營業的發展從區域布局上看，連鎖經營在淮安市中心穩步發展。
并逐漸向郊區、縣輻射，初步形成了經濟商業固+區域物業住宅區”集中覆蓋格局，連鎖企業區域布局集中并逐漸拓展不光在主城區的淮海廣場、樂園街等商圈有連鎖企業搶灘布陣，在廣大縣區、城郊、農村地區．一些連鎖企業充分利用自身的網絡資源優勢．大力發展連鎖性的藥品超市、農資超市、日用品超市等．將連鎖經營的觸角伸到了偏僻遙遠的鄉村田頭，從行業分布方面來看，由連鎖餐飲、食品向中小型服務專業及專賣店延伸，從連鎖模式來看淮安當地連鎖企業品牌極少，直營連鎖模式對促進淮安經濟發展的作用尚沒有體現出來目前基本上以特許加盟模式為主，自由連鎖尚沒有在淮安發展。
二、淮安連鎖經營業存在的問題
1淮安連鎖經營業的基礎設施建設滯后。作為連鎖經營的核心環節暨連鎖物流體系的建設相當滯后．淮安市連鎖物流規模小．專業化、社會化程度低。綜合運輸網絡、倉儲配送設施、信息網絡平臺等物流基礎設施沒有進行系統地規劃和建設。
2淮安連鎖經營的行業分布面窄小。目前．淮安市連鎖經營業發展的行業分布面顯得比較狹窄傳統的醫藥、超市、餐飲業等分布較廣連鎖酒店、現代辦公連鎖等新型行業涉及不深僅在鬧市區零星出現，而在圖書、家政家裝汽車銷售等領域尚未涉及。
3淮安連鎖經營業整體規模偏小本地連鎖品牌影響小。目前，淮安連鎖業整體規模偏小本地連鎖品牌如江蘇淮揚府現有連鎖直營酒店13家、淮安市濟生醫藥連鎖有限公司35家門店不少連鎖企業如淮安商聯等本地品牌，只有3～4家門店尚未達到國際連鎖商店協會對連鎖定義最低11家以上零售或飲食店鋪的規定．本地連鎖品牌影響較小。
4淮安連鎖經營企業的管理技術水平落后，專業人才缺乏。在淮安市連鎖企業中，時點銷售(POS)、電子訂貨系統(EOS)等技術運用仍處于低層次技術升級慢、科技含量低、綜合水平不高，連鎖總部對區域分店的管理能力和調控體系未完全建立等等。目前淮安市從事連鎖經營管理的人員大多屬于零售業管理人員，管理中缺乏相關專業知識，人才在總量和結構上與需求之間存在著巨大缺口。管理技術和人才的缺乏造成了淮安市相當一部分連鎖企業有連鎖其“形”而無連鎖其神”，應對挑戰．抵御風險的能力極差。
三、淮安發展連鎖經營業的對策
1加強政策引導扶持，創造良好的外部環境。淮安市政府可以在政策上引導顧客，加強對直營連鎖、加盟連鎖等連鎖經營模式的宣傳加大對連鎖企業的政策扶持力度，確定重點發展領域為連鎖業的發展創造良好的市場環境。同時應積極培育、扶持各類連鎖協會等自律性組織，使其真正發揮行業內部協調、指導和監督管理作用。針對現狀對連鎖經營企業進行法律支持加快相關立法工作，反零售企業壟斷法、大店法制約外資企業的收購行為。加大融資力度。
