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績效考評主要是對銷售員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式銷售人員。新進銷售實習員工、見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數據信息，作為決策的依據。

第八年銷售人員安排計劃全年所需銷售人員數為20人，其中銷售主管2人，銷售業務員18人。

三、考核目的

1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效，發掘員工潛能，同時實現員工與上級更好的溝通，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現。

2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據。

四、適用范圍

績效考評主要是對銷售員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式銷售人員。新進銷售實習員工、見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數據信息，作為決策的依據。

五、考評分類及考評內容

1、工作態度考評(占績效考評總成績的15%)

遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況;每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各項工作任務協作配合性尤其是臨時性工作任務主動積極承擔加1分，無故推卸減1分(典型事件加減分，或定期進行民主評議)

2、基礎能力考評(占績效考評總成績的15%)

3、業務熟練程度考評(占績效考評總成績的20%)

4、責任感考評(占績效考評總成績的25%)

星級服務規范履行情況、顧客意見調查結果匯總考評員工服務行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。

6、協調性考評(占績效考評總成績的25%)

六、績效管理和績效考評應該達到的效果

1、辨認出杰出的品行和杰出的績效，辨認出較差的品行和較差的績效，對員工進行甄別與區分，使優秀人才脫穎而出;

2、了解組織中每個人的品行和績效水平并提供建設性的反饋，讓銷售人員清楚公司對他工作的評價，知道上司對他的期望和要求，知道公司優秀員工的標準和要求是什么?

3、幫助管理者們強化下屬人員已有的正確行為，促進上級和下屬員工的有效持續的溝通，提高管理績效;

4、了解員工培訓和教育的需要，為公司的培訓發展計劃提供依據。

5、公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調動、獎金等提供確切有用的依據;

6、加強各部門和各員工的工作計劃和目標明確性，從粗放管理向可監控考核的方向轉變，有利于促進公司整體績效的提高，有利于推動公司總體目標的實現。

七、附則

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一、績效工資制的作用

績效工資在人力資源管理中起激勵作用，而激勵能夠使企業員工充分發揮其潛能，高質、高效地完成工作。績效工資，一方面可以通過物質形式刺激員工工作行為，使其改善工作態度，提高工作效率；另一方面，績效工資的實施，改變了工作無法量化、員工心理壓力大的傳統方式，促使員工在工作中積極表現，發揮潛能。 績效工資的具體作用如下：

1.吸引優秀銷售人才

現在企業的競爭是人才的競爭，吸引了優秀的銷售人才，就能有效助推企業的發展。在發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。對于有能力和具有挑戰精神的員工是不會選擇在沒有激勵的公司上班的，而最常見最現實的激勵方式就是工資的績效激勵。

2.開發銷售人員潛能

在激勵方式下，銷售人員會發揮其主觀能動性，調動其潛能，為達到目標而努力。管理學家的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數，即績效=F（能力*激勵）。在能力一定的情況下，合適的激勵能使企業的績效成倍的增長。

3.留住優秀銷售人才

德魯克（P.Druker）認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發展”的貢獻就是來自激勵工作。

4.造就良性環境

科學的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環境中，銷售人員就會收到環境的壓力，這種壓力將轉變為銷售人員努力工作的動力。正如麥格雷戈（Douglas M·Mc Gregor）所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一?！痹谶@里，銷售人員的工作動力和積極性成了激勵工作的間接結果。

二、企業銷售人員績效工資改革的原則

（一）公平性

不論銷售人員的學歷、職稱、職位、資歷、關系等，而是以能力、貢獻、工作量來考核。

（二）科學性

銷售人員績效工資可以取決于整體目標、部門目標以及個人目標的完成情況，確保公司戰略與銷售部門個人目標的有效連接。

（三）可操作性

改革要確保銷售人員的現有工資水平維持在原有水平，否則會引起一些連鎖反應，所以先要統計一下現有人員的工資水平和構成，要體現數量和質量兼顧的原則。在過渡時期，要維持原有方案，在新方案出后要堅持就高不就低的原則進行過渡。公司總體目標的制定要切合公司實際，個人目標要讓個人能在努力的情況下達到，即“跳起來能吃到餡餅”。

三、銷售人員績效工資考核方案

銷售人員績效工資的總原則：銷售量提成+相關銷售指標考核，為了調動積極性，提成的指標可訂得高一些，不用考慮底薪和基本工資。

相關銷售指標考核根據公司不同情況，可細分為回款率、銷售數量、呆壞賬率、銷售單價和是否新開發市場等進行綜合考核。公司銷售目標值分解到銷售部門，銷售部門再將具體目標分解到個人，建議分解考核方案如下：

1、建議考核的兌現：本月兌現應提金額的70%，年終兌現應提金額的30%。

2、建議具體如下提成辦法：

A：銷售老客戶的存量產品部份，確定一個提成金額A元/件

B：銷售新開發的客戶部份，制定一個提成單價B元/件

C：為鼓勵現款銷售，減少賒銷，加速資金周轉，現款現貨銷售在A、B項基礎上，按財務確定的基價，超過部份銷售提成C%。

3、銷售提成的抵減或否定項：

A：銷售數量完成的考核：

全年銷售數量沒達到年計劃銷量時，若全年達成低于目標的5%時，建議年終90%兌現，若低于10%，年終按70%兌現，若低于20%，年終不兌現。

B：全年的貨款回籠總額不得低于應回款額（含質量保證金）的95%，若全年達成低于目標的5%時，年終按90%兌現，若低于10%，年終按70%兌現，若低于20%，年終不兌現。

回款率=全年回款總數/全年累計應收賬款余額。

C：收取的貨款中若有承兌或扣除貼息（客戶在應付款中扣除按支付承兌的貼現息后支付的現款），按承兌的貼現息和貼息的實際發生額的5%扣減當月提成（為了加強回款考核和減少資金的使用成本）。

D：若回款中有以物抵款的情況，公司將此物抵款有損失，則按損失的50%在當月銷售提成中扣減。

E：壞賬損失，建議如下：在1萬元以下的，銷售承擔損失金額的100%；1萬-20萬，銷售部承擔損失金額的50%，20萬以上，銷售部承擔損失金額的30%；50萬以上，銷售承擔損失金額的20%，壞賬損失和計息不得同時計算。老款的貨款收回按如下考核方式：若收回貨款的90%部份，按5%提成，收回貨款的10%部份，按10%提成；收不回貨款或以物抵款的情形，則依照D條規定執行。

F：若未收回掛帳六個月以上的貨款，則按貨款額度的同期銀行利率扣減當月銷售提成，銷售員應積極建議怎樣減少壞帳損失的發生。

G：罰款問題：對于發出公司的產品數量，銷售人員必須清點清楚（若屬包裝箱內差缺部份，由銷售部一周之內反饋信息，可不追究銷售部責任），或因送貨不及時補罰款的，銷售人員應負全責。若被客戶罰款和賠款直接從考核中扣除。

H：銷售部門對外銷售的價格原則上不得低于上一年全年的外銷價格，確有特殊情況需降價銷售的，需由銷售部門填寫《銷售降價審批表》，由財務主管審批，總經理簽字批準后方可執行，否則，銷售降價損失全額由銷售負責人承擔，對新一年新開發的市場和新品的定價，由銷售部采取書面報告的形式，提交財務審核，由公司總經理認可。新開發市場采取何種信用政策，由公司總經理確定。否則，擅自作主的一切損失由銷售部負責人承擔。對退回廢舊產品的銷售，采取先由銷售報價，財務審核后，交總經理審批后銷售。

I：關于價格調整：銷售部應根據市場行情和公司的需要，與供貨廠家協商上調價格。銷售部應該有效執行并實施，若確有特殊情況難以實施時，必須書面報總經理批準，否則，按差額由銷售部負責人承擔。

4、考核所得工資的計算

考核所得工資=3.2中提成項-3.3的抵減項

此考核建議由財務或公司監管部門計算考核銷售部門，計算考核總額，由銷售部門協同財務部門或監查部門對自己部門的總體指標進行細分，細分到每一個受考核的員工，讓員工的考核目標與部門的總目標一致 。從而體現多勞多得和多貢獻多得的原則。

四、結語

通過以上方案，企業的總體效益與銷售人員的個人利益緊密地結合在一起，有效地調動了銷售員工的工作積極性和主觀能動性，為企業增長利潤和長足好展打下了堅實的基礎?。ㄗ髡邌挝唬褐貞c工程職業技術學院）

參考文獻：

[1]王強華.績效工資制創新研究[J].中國集體經濟，2012

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1、文獻參考與實地調研相結合，參考國內外專家學者在文獻中所總結出來的績效考核的方法、銷售人員常用的考核指標、權重的確定方法以及在考核中經常存在的問題，到公司進行實地調研，了解公司采用了哪種考核方法對銷售人員進行考核，權重的確定采用了什么方法。2、定性與定量相結合，針對公司銷售人員績效考核體系，結合銷售人員的工作特征來考慮，從定性和定量兩個角度指出現有的考核指標以及權重存在的不合理之處。3、問卷調查法，把設計的調查問卷發放給公司銷售部和各地辦事處銷售人員填寫，根據調查問卷的統計結果，結合公司銷售人員績效考核的現狀，分析公司銷售人員績效考核體系存在的問題以及原因。

三、公司銷售人員績效考核現狀分析

（一）績效考核現狀。公司基層銷售人員的績效考核主要由直接上級進行評估，從工作態度、工作業績、工作能力三個方面進行考核，考核成績實行百分制，其中工作業績77，工作態度7分，工作能力16分，其中工作態度、工作能力主要由人力資源科進行考核，工作業績由直接上級進行考核，工作業績的二級指標有銷售完成率、回款完成率、客戶滿意度、客戶拜訪、出勤率等，工作態度的二級指標主要有周總結、責任感等，工作能力的二級指標有專業知識、分析判斷能力、溝通能力、靈活應變能力等。

（二）績效考核滿意度分析及存在問題。績效考核滿意度調查采用結構式問卷，主要是調查員工對公司原有績效考核制度的了解程度及滿意程度，同時也從員工角度了解其對績效考核的意見和看法，涉及績效考核的指標、主體、周期、方法、反饋等方面，通過對收回的有效問卷進行數據分析，總結出其中績效考核存在的問題。

通過對收回的有效問卷進行數據分析，同時結合訪談的記錄，我得出了以下分析結果：1、公司現行的績效考核體系并沒有得到廣泛學習和宣傳，銷售人員對現有績效考核體系不太了解和有些了解的人員有很多，占到了所有人員的76%，了解和完全了解的約只有24%；2、考核制度對大多數員工是缺乏激勵效果的，認為目前績效考核體系有較強激勵效果的銷售人員只有約21%；3、績效考核缺乏反饋，對自己績效考核結果了解的員工占15%；4、績效指標不合理，有48%的員工對績效指標的制定程序不了解，由51%的員工認為績效指標是不合理的；5、考核周期設置不當，約42%的員工認為考核周期過短，37%的員工認為考核周期過長，21%的員工認為考核周期適中

四、公司績效考核改進方案

（一）績效考核改進思路。績效考核的改進要遵循以下原則：1、績效指標體現公司戰略原則；2、個人績效與團隊績效并重原則；3、定量考核與定性考核相結合原則；4、績效考核指標具有針對性準原則；5、差異化原則。

本文為了能夠針對銷售人員設計一套實用、有效、具有針對性的績效考核體系，主要用采用以下的設計步驟：1、找出績效指標，完成績效指標的選取、指標數據的采集和指標的確定等等。2、利用AHP法，即層次分析法確定各關鍵績效指標的權重。3、制定考核配套方案?？冃Ч芾眢w系的設計之后，為了保障績效考核的順利實施提出一些保障措施，也給出績效考核結果的應用領域。

（二）績效考核改進具體措施。1、績效考核主體的確定。為了盡可能避免因考核主體的偏差而導致的不合理，在績效主體的確立上，對于一些硬性指標，如銷售完成率、回款完成率等，采取由直接上級或相關部門人員考核的方式，但對于軟性指標，如工作能力、工作態度等，對要盡量使考核主體多元化，可以采用360度績效考核中的同事、上級、下級、自己、客戶五個評價主體。公司基層銷售人員的績效考核主體：上級評價、同事評價、自我評價和客戶評價的的權重設置分別為60%，20%，10%和10%；2、績效考核方法的確定。根據績效考核體系的設計方案以及流程，我們要對工作態度、工作能力等軟性指標進行考核，所以360度績效考核是不可缺少的，另外為了更好地體現企業戰略目標，將組織目標與個人目標有機結合，通過對各種銷售人員績效考核方法的研究和比較，學習和借鑒國內外知名企業的基礎上，選擇了“基于BSC的KPI關鍵績效指標考核方法”；3、績效考核指標提取及權重確定。本文采用魚刺圖法提取考核指標，采用AHP法確定指標的權重，結果如下：

（三）績效考核周期確定

在借鑒優秀公司的銷售人員考核周期的設定，我們將金億來石油機械有限公司的績效考核周期分為月度（一個半月）、季度、半年相結合的績效考核周期方式。部門經理每個季度（三個月）考核一次，每次考核時間為下一季度前五個工作日內，基層銷售人員每一個半月考核一次，每次考核時間為后一考核周期的前五個工作日。

（四）績效考核反饋與結果應用

除了績效考核周期容易被忽視外，績效反饋也是被容易忽視的一個環節。鑒于公司的規模，我們可以選取5―10人成立專門的績效考核反饋小組，負責對銷售人員進行績效反饋，每次反饋都要做好記錄，并將這些記錄進行標號，這些記錄可以作為公司改進績效考核方案的依據，具有很好的指導意義。

五、創新與展望

（一）結論

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1有色金屬企業駐外銷售人員績效管理研究

單一的因素并不能夠決定績效的優劣性，但是在績效的影響因素中分為激勵、技能、機會和環境四種。這種因素分為內因素和外因素兩種，并且與員工自身和組織政策有著非常密切的關系。一個科學合理的企業管理方式對于員工的整體水平提升有著很大的進步空間，績效管理體系主要由績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個部分組成，形成一個不斷強化和反饋的績效管理過程，通過這幾個部分的構成，績效管理模型如圖1：

2有色金屬企業駐外銷售人員績效管理體系的整體設計思路

針對有色金屬企業駐外銷售人員設計出一套有效、實用并且有針對性的績效考核體系。（1）找出績效指標，并且完成績效指標的選取、采集和確定等，績效指標的建立需要能夠解決銷售人員在實際中遇到的問題，并且在績效指標制定之前能夠對于銷售人員的實際工作情況進行一個全面的了解。（2）分析指標的權重對于解決銷售人員具體工作重點的問題。通過對銷售人員實際工作目標的分析，確定銷售人員工作重點，這樣才能夠更好實現公司預定目標。（3）在考核方法和流程的制定上，制定一套完整的流程體系，并且明確考核人員與被考核人員的相關工作。（4）在考核配套方案的制定上，績效管理體系必須有著相關配套實施方案，以及相應的績效考核結果應用方案，解決績效考核體系配套問題。

2.1設計目的

一個公平公正、內部科學的考評系統，能夠促進公司的經營和發展，并在公司經營過程中通過不斷修改和完善，達到長期發展的目的[4]。最后要建立起規范的制度和約束，借績效管理體系的實施，制定一套完善的人才培養人力資源管理體系。

2.2設計原則

在績效管理指標設計中必須遵循以下原則：（1）準確性：有色金屬企業駐外銷售人員的指標制定需遵照準確性原則，做到起止水平的合理性，并且合理的標準差距在進行等級距離評分的同時需要注意進行等距評分。（2）客觀性：績效指標體系的建立需要各個部門的職能職責，并且需要考慮其中的個人因素。（3）可行性：設計出的績效考核體系需要根據實際來考慮具體的可行性。

2.3銷售人員績效目標的確立方法

目標管理的方式來進行銷售績效指標，目標管理流程首先要進行績效目標的設定，并且在統一協商的基礎上對于各層級的績效管理目標進行確定。具體的流程如下表1所示：在目標管理中，組織的最高層從制定績效目標開始，公司的高層提出組織的使命和戰略目標，并且從上至下對于組織使命的目標進行分解，在績效目標的設定過程中，應該就績效考核標準達成共識，績效管理目標分解圖如圖2所示：

3結語

有色金屬企業駐外銷售人員的績效考核體系不僅是關系到公司的銷售模式以及發展，并且制定一個合適的銷售人員績效考核管理體系對于公司的發展起到重要的作用。有色金屬企業駐外銷售人員績效管理方案的制定，應該隨著公司的不斷發展，對于銷售人員的績效考核體系不斷的修正和更新，幫助有色金屬企業能夠更好的發展。

參考文獻

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N市場的銷售人員績效考核政策是2004年年初制定的，由于當時市場問題沒這么多，管理者認為最大限度地提高銷量是中心工作，要解決的主要是銷售人員的積極性問題，因此在設計績效考核方案時偏重的是“績”，即工作結果，考核體系要點如下(以銷售人員為例，下同)：

銷售人員全部收入為：檔案工資(固定工資＋績效考核工資)＋銷售提成＋年終評獎

其中檔案工資中固定工資占50％作為底薪，只與考勤掛鉤；績效考核工資占50％；銷售提成為銷售收入的1％，按月兌現。

績效考核工資的計算公式：績效考核工資=當月完成量÷當月任務量×當月個人得分

其中當月個人得分為上一級主管人員依據個人平時表現評定，分數為0．85～1．1。

存在的主要問題：

1．績效考核方案片面注重結果，在該市場本階段是一種誤導。該市場有三個特點：一是屬戰略性市場，二是基本空白，三是屬“慢熱型”市場。這三個特點決定銷售人員的主要精力應放在基礎工作上，無論是渠道拓展、消費者認知、品牌積累、營銷團隊建設還是企業信譽，都需要做得扎扎實實。而方案中50％的工資和全部的銷售提成與銷量掛鉤屬明顯的重結果輕過程。銷售人員能做的，只能是拼命催經銷商打款壓貨或不分質量只重首批進貨量地開拓空白市場和渠道經銷商，本市場的“慢熱”特點決定不可能一蹴而就，失望之后就是換人換經銷商，最終結果如同黑瞎子掰棒子，換一個經銷商倒一個市場。

2．打分依據不明確，隨意性大。打分的出發點一是便于對下屬人員進行控制，二是要求業務人員按公司規定規范操作，但由于市場問題過多，打分依據不充分，具體執行時流于形式，且容易產生很多矛盾。

3．銷售人員不控制費用支出。雖然公司規定了銷售費用(指行政運作費用，如工資、差旅交通費、接待費、辦公費、通訊等費用)標準，但由于不與個人考核掛鉤，各級人員很難主動控制；同時市場費用(指市場投入，如廣告宣傳、渠道促銷、消費者促銷等)投入過急，投入產出失調，浪費巨大。

新績效考核方案

針對以上問題。A企業對該市場營銷策略進行了調整：2005年的指導原則是在該市場戰略定位不變的前提下，追求市場健康發展，穩扎穩打，由原來片面追求銷量改變為過程和結果并重，績效考核政策也相應做了單獨調整。具體如下：

銷售人員全部收入：檔案工資(固定工資＋績效考核工資)＋銷售提成＋單項獎＋費用獎罰

其中固定工資占50％作為底薪，考慮到當地生活水平、行業慣例和心理承受能力，維持原方案不變；績效考核工資占50％，其中過程考核工資為30％，結果考核工資為20％；銷售提成為銷售收入的0．5％；另外0．5％用來設置單項獎。

調整要點、原因及對業務影響：

1．績效考核工資考核方法由結果考核為主變為過程考核為主。全部績效考核工資50％中含過程考核30％、結果考核20％。

本階段過程考核的要點及方法：按重要性和緊急程度設6項內容，采用百分制(全部滿分為110分)，其中日常工作滿分為28分(包括工作紀律5分；工作日志記錄5分；例會表現4分；出差拜訪客戶計劃及總結8分，制度遵守4分；其他2分)；報表系統滿分為20分(周和月計劃與總結報告6分；競品信息報告3分；經銷商庫存周報3分；銷售預測及其準確性6滿分為25分(網絡開發計劃完成情況8分；產品鋪貨率6分；價格體系管理6分；工作失職造成投訴5分)；促銷管理滿分為15分(促銷品和促銷人員按規定程序報批及使用5分、促銷活動方案質量及效果5分、促銷方案執行質量及沖賬及時性5分)；轄內遺留問題的合理、及時解決滿分為10分；定性指標滿分為12分(工作態度、團隊合作、執行性等)。

原因及影響：“欲速則不達”既是對A企業把N市場做成“夾生飯”的真實寫照，又是未來需重點吸取的教訓。由于成了“夾生飯”，N市場可能比空白市場更難操作，這需要管理者和銷售人員有足夠的耐心去補這堂課。上述六項是本市場急需補練的內功，雖然有些指標較難定量，但確屬本階段必須加強的。由于此部分在全部考核工資50％中獨占30％，對銷售工作可以起到相應的導向作用。

2．原1％的銷售提成一分為二。其中有50％留用設單項獎獎勵區域業務人員，由于月度評選難度大，可每季度兌現一次，每項1名，N市場年終不再評獎。

設獎項目：最佳渠道建設獎(網絡健全或有突破、鋪貨率高、基本解決遺留問題、客情關系良好)、最佳促銷案例獎(有創意、效果明顯、執行嚴格、投入產出高)、最佳工作過程獎(過程考核得分最高者)、最佳銷量獎。

原因及影響：以上是“過程”中的重點，同時本市場急需恢復信心。由于本獎力度較人，銷售人員好勝心很強，會特別在意單項獎勵，短時間內會補上這些“短板”。

3．新增費用獎罰項目。以N辦事處為考核單位再按級別不同分配到人，季度兌現70％，年度找平。根據2004年實際，經測算和壓低定額，銷售費用按銷售收入的4％提取。如超支則超支的20％由個人承擔，如節約則節約麗40％分配給個人；市場費用按產品毛利高低不同及重要性程度進行相應比例提取，如超支則超支的10％由個人承擔，如節約則節約的20％分配給個人。

原因是“夾生飯”往往費柴火，同時由于2004年費用投入的隨意性養成銷售人員不重視投入產出比的心理，這樣做可以保證市場按既定投入計劃執行。銷售人員既想做大銷量，又時刻注意節約費用，不僅對公司有利，銷售人員在得到實惠的同時，又可以培養“像做自己家的事一樣”的習慣。

績效考核方案設計和執行中應注意的問題

通過以上案例，我們可以總結出績效考核方案設計和執行中應注意的問題：

1．績效考核政策是市場營銷策略的體現和銷售人員工作的向導。有什么樣的市場策略就需配以相應的績效考核政策來保證實施，否則就是不科學的政策。如果本階段重點是提高鋪貨率，則鋪貨率是主要考核指標，如果本階段重點工作是推廣新產品，則新產品推廣是主要考核指標。當然，市場策略錯了，績效考核政策也可能就煞費苦心了。

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1.目的和適用范圍

1.1為全面了解，合理評估員工工作績效，有效掌握員工的良莠表現，提高工作效率；通過考核，加強上下級之間的溝通，進一步引導、激勵和管理員工，以實現公司整體素質提升的目標，為工資、獎勵、升降、調動及教育培訓提供人力資源信息與依據。1.2本制度適用于除熱線座席、回訪座席以外的所有員工。2.考核原則2.1以客觀事實為依據，以考核制度規定的內容、程序與方法為準繩；2.2考核力求公平、公開、公正的原則來進行。3.職責3.1行政人事部負責組織和監督實施績效考核制度；3.2其他職責：3.2.1總經理負責實施對部門經理/主管的具體考核；3.2.2部門經理負責實施對屬下員工的具體考核；3.3公司評選優秀員工：由公司全體員工共同參與，對自我及他人進行評價。4.工作程序4.1考核標準4.1.1按不同的考核對象分類，對員工的“德（態度）、能（能力）、績（業績）、勤（勤力）”四個方面進行考核；“業績”部分的考核根據公司、部門及個人的周、月年工作計劃和目標的完成情況來進行考核，具體考核標準參見附表；4.1.2公司優秀員工考核標準，詳見《優秀員工績效考核表》。4.2考核期限4.2.1績效考核：每月進行；4.2.2優秀員工考核：每年進行一次。4.3考評的權限4.3.1普通員工的評分由部門經理評定，部門經理的評分則由總經理評定；4.3.2行政人事部負責核對各部門的評分結果，并做整體匯總，匯總結果由總經理審批；4.3.3全體員工參與評選公司年度優秀員工，行政人事部負責匯總每位員工的總分，取平均值得該員工的最后分值，考核結果由總經理審批。4.4獎懲標準（方案1）4.4.1員工的績效考核得分與當月績效獎金所得直接掛勾；當月運營管理中心整體銷售業績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當月運營管理中心整體銷售業績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2績效獎金=績效獎金基數*運營管理中心完成率*績效獎金百分比；4.4.3績效獎金基數：（1）運營管理中心支持人員績效獎金基數詳見《上海呼叫中心人員激勵方案（試行）》；（2）非運營管理中心員工績效獎金基數=員工薪資*40%4.4.4績效考核的評定共劃分為五個等級：a（優）、b（良）、c（中）、d（可）、e（劣），分別給予一定的獎勵或處罰，詳見下表：評定等級a（優）b（良）c（中）d（可）e（劣）績效考核得分96—100分85—95分70—84分60（含）—69分60分以下績效獎金百分比100％75％50％25％0％4.4.5其他獎懲：（1）普通員工月度績效考核成績連續三個月被評為d級者，公司給予通報批評，部門經理找其談話，連續三個月被評為e級或一年內累計四個月被評為e級者，予以辭退；（2）部門經理/主管季度考核連續二次被評為d級者，公司給予通報批評，總經理找其談話，連續二次被評為e級或一年內累計二次被評為e級者，予以辭退；（3）普通員工月度績效考核成績連續三個月或年度累計四次考核被評為首位，由行政人事部提議予以嘉獎，并作為公司今后有職務空缺或評定優秀員工時的優先考慮對象；（4）部門經理/主管季度考核連續二次考核被評為首位，由行政人事部提議予以嘉獎，并作為公司今后有職務空缺或評定優秀員工時的優先考慮對象；4.4.4績效考核成績列入年終考核，并作為其考核的主要依據；4.4獎懲標準（方案2）4.4.1當月運營管理中心整體銷售業績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當月運營管理中心整體銷售業績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2（1）員工的績效考核得分與當月績效獎金所得直接掛勾；（2）運營管理中心達標后部門全員獎勵方案：以部門在管理中所占權重及組織架構為依據，實際獎勵金額以運營達成后部門總獎勵金額為標準。部門獎金總額=運營銷售總金額*部門總績效獎金比例部門總績效獎金比例如下：目標完成率（≥）部門總績效獎金比例超額120%任務100%實現70%各部門提成比例如下：部門運營管理中心營銷管理中心培訓部銷售服務部技術部行政人事部財務部績效獎金比例30.00%20.00%15.00%15.00%10.00%5.00%5.00%發放說明：按各部門績效考評結果進行同比例發放，多出金額由公司財務部留存，公司按其部門當月工作實際結果另行獎勵。4.4獎懲標準（方案3）4.4.1當月運營管理中心整體銷售業績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當月運營管理中心整體銷售業績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2（1）員工的績效考核得分與當月績效獎金所得直接掛勾 ；（2）績效獎金=績效獎金基數*績效考核分數/100；4.4.3績效獎金基數：公司補貼績效工資s*20%*25%崗位固定工資s*80%崗位固定工資s*20%績效考核獎金基數：s*25%新的崗位收入目標總額：s*1.05目前崗位的月工資全部s例：某員工目前崗位的全部工資為4000元，那么通過實行月度績效工資浮動后，該崗位的固定工資為3200元，績效考核工資=4000*20%+4000*20%*25%=1000元。接上面例子。假定該員工20__年4月份考核分數為83分，則該員工該月實際績效工資為：1000*83/100=830元。該員工20__年4月份收入總額為：3200+830=4030元。4.4.4員工連續2個月績效低于75分，或年度累計4個月績效低于75分，部門領導應協同行政人事部研討其他處理辦法，包括調崗、培訓、解除勞動關系等。4.5績效考核評定時間各部門應于每月10日前向行政人事部提交上月本部門員工的考核成績，行政人事部于每月15日前向總經理提交公司全體員工的考核成績，如遇休息日則往后推遲一天；4.6績效考核的反饋4.6.1全體員工有權對全部考核活動行使監督的權利，行政人事部負責接受員工的考核設訴及調查處理。4.6.2普通員工月度績效考核結果由部門經理/主管反饋，并對考核結果進行答疑。4.6.3部門經理/主管月度績效考核結果由總經理反饋，并對考核結果進行答疑。5.本制度由行政人事部負責解釋。6.本制度自2008年3月1日起開始實行。

上海＊＊＊＊＊＊有限公司二八年三月一日

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的確，績效考核很重要的功能是尋找核心骨干。對于銷售人員，其考核方案通常有提成制和完成率制兩種，薪酬結構無外乎是“底薪＋高提成”和“固定工資+績效工資+獎金”兩類。它的考核指標一般使用的是銷售收入、毛利，或者回款，我將其稱之為“結果性指標”。

試問，完成了毛利率、回款等的員工，就一定是“好銷售”嗎?舉個案例，一家公司是生產制造兼零售的公司，其銷售經理主要負責渠道的管理及經營指標的完成。該公司的考核方案每年均相同，即主要考核銷售人員的銷售額、毛利及回款。2011年完成情況非?？捎^。2012年公司提出更高的銷售指標，但因銷售任務達成率不高，出現了銷售人員大幅離職的現象。

顯然該公司的考核機制出了問題，造成了大家為了沖銷售額，沒有人拓展渠道或店面；新入職的銷售人員不懂得如何管理渠道及拓展業務；門店的一線銷售人員不了解產品特性及話術等一系列問題。

這引發了我的一些思考：一套考核標準能夠走遍天下嗎?拿2011年的考核模型來套2012年的可以嗎?銷售人員的價值僅是為企業完成銷售指標嗎?

績效考核如果想做好，公司要有清晰的戰略目標，并要對目標進行聚焦。要想實現這一點，我們必須清楚考核過程中經常出現的問題。問題通常表現為：一、考核指標的單一化，缺乏過程性指標?？冃瞧髽I管理的一種方式，對員工來講是一種導向，因為績效的結果會影響員工的薪酬，甚至獎金，以及跟他未來的發展和他在企業的成長是有相關性的，因此不能只重結果不重過程。二、考核方法簡單化，不關注員工行為?？己说闹饕康氖钦页鰡T工和企業目標的差距，考慮用什么方法幫員工改善。同時，找到員工的優勢和劣勢，這是績效管理很重要的內容。三、考核工具的靜態化。以往無論企業的戰略如何變，考核工具以不變應萬變，這種狀況需要改變。

銷售績效考核如何多元化?

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新時代的制造業在企業績效管理上，我認為應當充分體現：(1)關注成本控制；(2)價值創造及增值活動；(3)采取目標值管理以衡量達成目標的過程管理能力；(4)績效指標的趨勢分析與改善行動方案相結合；(5)資源統籌集約等內容。因此，關注價值提升與成本規劃的績效管理方案的特點是：專注于收集、處理影響市場營銷以及利潤指標的一系列可衡量的數據，并通過平衡計分的測量方法，對員工履行部門管理職能，實現年度績效指標的能力進行考評。制定績效管理方案的流程如下：

1.成立績效指標委員會

績效指標委員會是績效管理的最高機構，主任由董事長或總經理擔任，職能包括：

(1)批準績效管理制度和實施方案。

(2)指導、調整各職能部門實施績效指標。

(3)審核績效考核結果。

2.成立績效管理辦公室

是對董事長或總經理已批準的經營指標和推進方案進行日常管理的機構。其職責包括：

(1)提議副總、總監級關鍵職能部門績效考核指標。

(2)為各職能部門績效指標進一步分解提供技術指導。

(3)監控績效指標體系的有效運行，關注各職能部門績效運行狀況，及時提供必要的指引和管理督導。

3.制定績效目標、管理制度和流程

由績效管理辦公室依據董事會制定的年度經營規劃和財務決算，提出各職能部門的績效目標和管理制度報總經理批準實施。管理制度包括：

(1)績效指標的分類和部門適用范圍/周期/考評會議形式/績效獎懲方案；流程包括：確定績效考核指標和制定年度績效指標。

(2)績效指標簽約。由績效約定方(總經理)與被約定方(運營總監、銷售總監、技術總監等)簽訂績效合同。

(3)績效數據的收集、統計和反饋。

(4)召開績效考評會議。

(5)執行考評結果。

此外，績效考核的應當遵循的原則是：

(1)強調以價值提升為導向，以成本驅動為過程的管理。

(2)可測算可計量的原則。

(3)績效結果與薪酬分配、個人晉升/降級相結合。

下面，就如何實現現代制造業績效管理進行分析：

以某企業為例，該企業管理體制為：集團公司總經理下轄包括運營總監、財務總監、銷售總監、技術總監等核心部門，運營總監負責變速箱裝配工廠、自制件加工廠及制造過程密切相關部門如裝備部、技術部等，財務總監負責財務相關部門，毫無疑問，上至集團公司總經理，下至基層管理人員，都需要建立與業績相關的考核指標。對于業績我們可以這樣理解，業績=回報=(收入-成本)/收入。企業收入指的是銷售收入，一般在市場營銷部制定客戶銷售計劃時進行確認，相對成本而言，這是一個比較單一的指標，與銷售數量和銷售單價掛鉤即可算出。

如果把成本進行細分，我們從某變速箱企業的成本構成中可以初步估計：假設某產品銷售價為100%，實際消耗原材料和外制件構成為28%，如果產品的毛利率為18%，那么我認為能夠擠出“水分”的成本項目比例高達54%，其中制造環節就包含包括人力資源、質量損失、設備制造效率、投入固定資產的折舊等項目。為了監控這些項目的資源利用率，必須設立可以衡量其運營效率的成本績效指標。

篇9

現代企業競爭最終取決于人才的競爭。A公司經歷十幾年市場的洗禮及錘煉,在總經理的帶領下,不斷的成熟、壯大。在公司發展的關鍵時期,科學的績效考核體系,對企業的長期發展起重要的作用。銷售人員的績效考核體系對于企業經濟效益的好壞起著重要的決定作用。只有對銷售人員進行全面、客觀、公正的績效考核,提高銷售人員的積極性,才能保證公司的發展和目標的實現。銷售人員的績效考核體系設計是一項重要而復雜的工作。由于行業背景、公司發展階段和銷售渠道等存在不同,各公司的銷售人員的績效考核體系差異很大。

1設計前公司銷售人員績效管理現狀

1.1公司銷售人員基本構成:從銷售人員的基本情況來看,A公司銷售人員的屬于年輕型的居多,他們共同的特點是,充滿了活力,有的是時間,但是缺少經驗與引導,在業務的處理方法、與商場的關系處理、日常工作流程以及考核激勵方面都要進行繼續的培訓和指導。從學歷結構看,集中在高中、中專以及?？茖哟?具備有做銷售人員的基本素質和知識儲備,但還是需要進行專業的知識培訓,尤其是實踐經驗。調查還進一步顯示,銷售人員在本公司的時間多比較短,這對于公司文化的認同以及對于公司的歸屬感方面還比較欠缺,另外人脈關系還需要進一步積累。

1.2公司銷售人員績效管理存在的問題:從公司所提供的資料和在訪談中發現,公司對于銷售人員缺少完善統一規范的績效考核體系,與現代企業績效管理的要求還存在著一定的差距。部分銷售人員對公司的管理制度不滿意,特別是績效管理制度,原因是公司很難比較客觀評價銷售人員平時的工作表現,使得銷售人員很難有培訓、晉升的機會。公司對銷售人員主要是考核銷售結果,而對其他的指標不夠重視。A公司對銷售人員的考核中,銷售計劃完成率是計算銷售代表獎金的主要指標?；乜盥适怯嬎沅N售人員獎金的另一項指標。銷售人員對所轄賣場費用產生不負擔任何責任,為了完成銷售計劃率投入大量的終端費用,在銷量提高的同時,成本花費得更多,使得公司實際利潤受損。另外公司只是運用單純銷售業績指標考核,也導致銷售人員急功近利,忽視市場運作的基礎工作,對銷售工作的長期發展有負面作用。經理親自去抓新市場開發和重要賣場和系統談判,而少顧及下屬業務能力的培養和團隊凝聚力的建立,導致某些市場問題突顯時,銷售人員穩定性很差而全部走空。銷售人員的考核針對銷售計劃的完成,所以有些銷售人員為了完成銷售目標,低價傾銷。銷售人員的業績并不完全取決于自己的努力程度,還要受企業對市場的支持,區域市場潛力等影響,但是南通A公司對銷售人員的考核僅僅是結果考核,導致一些不能產生銷售業績但又很重要的工作(如晨會、填寫銷售日報表等),銷售人員不愿意去做。另外,如果銷售人員付出了很大努力,由于遇到市場上不可控因素而導致銷售不到標而減少或扣除獎金,銷售人員的積極性嚴重受挫。

1.3銷售人員績效管理問題的診斷:對于上述問題,筆者結合整個公司的績效管理狀況提出了診斷方案入表1所示。

2南通A公司銷售人員績效考核體系設計

2.1設計原則:

針對A公司出現的問題,在設計銷售人員績效考核體系時,首先遵循以下原則:

(1)可操作性。在考核過程中把銷售人員的工作標準與組織目標聯系起來,把通過工作分析得到的指標與考核范圍聯系起來,即明確工作要求數量和質量?？己私Y果可以體現銷售人員的實際工作績效水平。

(2)目的性。在進入考核期間,績效考核體系能讓銷售人員至銷售管理人員明了公司對他們的業績期望,從而讓他們根據目標來調整自己的行為,以使兩者更為協調,而非沖突。考核標準清晰地被規定,以便銷售人員確切地知道公司對他們的期望是什么,定量和定性制定考核指標以期更客觀評價銷售人員工作表現。

(3)可接受性。績效考核方案取得與該方案有關人員的支持或接受,保證方案真正實施?？冃Э己讼到y易于被管理人員和銷售代表理解和使用。

(4)收益性。用最少的指標控制最大的績效結果的成本。

2.2設計思路:通過以下幾個主要步驟完成體系設計工作:

通常在設計績效指標時,我們首先分析企業的戰略目標和階段性(年度)目標,然后使用目標管理法(MBO)、平衡記分卡(BSC)等工具分解出企業要采取的行動,提取企業的核心衡量指標,將公司層面的績效指標分解到部門,逐級分解到崗位,確保關鍵績效指標對戰略目標達成的支持。

2.3指標體系

(1)業績指標體系——基于BSC的KPI體系:

平衡記分卡(BSC)是根據企業戰略要求而精心設計的指標體系,使一種績效管理的工具。它能清楚描繪企業價值形成的因果關系及價值創造的業務流程,全面涵蓋創造股東長期價值的財務、顧客、內部流程、學習與進步等四個維度。通過BSC的設計能迅速尋找到實現戰略目標的關鍵經濟利益價值驅動因素,結合銷售人員崗位常規的考核指標和公司業務工作的重點指標,關鍵經濟利益價值驅動因素的分解,初步選擇出的關鍵績效指標。根據公司情況,關鍵績效指標的選擇主要從短期重點工作相關性、考核難易程度、考核成本、系統實施難易程度等幾個維度,對該公司的績效指標庫進行篩選,以確定績效指標庫中的績效指標是否支持短期戰略,支撐中長期的企業發展戰略。筆者通過對公司銷售人員的訪談,結合公司現階段的主要目標,經過對指標的篩選測試、量化評估,在確定關鍵績效指標時,以戰略和年度目標的相關性來衡量和篩選指標,使選出的指標符合自身企業的特點,并支撐企業長期的戰略目標和短期的年度計劃。根據以上關鍵績效指標(KPI)的篩選方法,對A公司績效指標庫內的指標進行了一一量化比較,并輔以不同的權重,最終確定該公司銷售人員的績效指標,

(2)素質指標體系:

主要考察銷售人員的專業知識、心理素質、責任意識、行為表現,如出勤率、違紀率等等,同樣采取打分的形式。

(3)能力指標體系:根據銷售業務人員基本能力,我們設計了銷售人員能力考核表4。

(4)銷售人員績效考核指標體系:對于上述三方面的指標,我們結合進一步的訪談分析,確定權重,得出考核結果。

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管理者綜合能力考核表 4

示例 多個崗位的績效標準 7

第三章 績效考核者應掌握的技能 9

表3-1 績效評估準備檢查表 9

表3-2 績效評估會議評價表 10

第四章 關鍵績效指標(KPI)考核 10

表4-1 如何測試KPI指標 10

表4-2 某公司的KPI指標庫及其定義 11

關鍵績效指標設定及評核表 27

第五章 目標管理(MBO) 28

示例1 表5-1 M公司績效管理目標考核表 28

示例2 表5-2 M公司績效管理——市場人員目標管理表(填寫規范) 29

示例3 表5-3 M公司績效管理——目標管理表 30

示例4 某公司整體目標考核方案 32

第六章 360度考核 35

示例1 某企業360度考核體系和表單 35

第七章 平衡計分卡 56

平衡計分卡指標辭典(部分) 56

第八章 銷售人員的績效考核 69

示例1 表8-1 銷售人員績效考核及發展表格 69

示例2 業務代表考核表(表8-2) 73

示例3 渠道銷售序列的勝任能力組合及其標準(表8-3) 74

第九章 研發人員的績效考核 76

示例2 某企業技研部2005年KPI指標考核標準(表9-2) 76

第十四章 職位評價 78

表14-1 職位評價的結果形式 78

示例1 海氏(Hay)職位評價系統 79

示例2 某公司職位評價手冊 84

第十七章 績效獎勵 89

示例 某公司績效獎勵方案 89

第十八章 管理工資體系 94

管理者提示 94

示例 薪酬滿意度的測度 95

第十九章 幾種重要的薪酬形式 100

示例 能力詞典示例(部分) 100

第二十章 銷售人員的薪酬激勵 101

示例1 某公司營銷系統薪酬管理制度 101

示例2 企業銷售人員考績表 108

第二十二章 團隊考核與薪酬激勵 109

示例 表22-1 不同類型團隊的戰略性績效考評辦法和工作重點 109

附錄 110

示例1 某房地產企業公司績效管理制度 110

示例2 北京A科技發展有限公司薪酬制度 113

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一、煙臺打撈局綜合績效考核制度存在的問題

綜合績效考核的關鍵在于如何做到真實和全面。真實，即要反映出被考核員工的實際工作情況，將偏差降低到最小程度；全面，則是要考慮到方方面面的信息與評價，而非“獨”或“?！辈扇∧骋蝗恕⒛骋环矫娴男畔ⅰ倪@兩個關鍵點入手，煙臺打撈局的綜合績效考評方案存在以下幾個主要問題：

1.考核標準單一化

從組織機構的類型看，煙臺打撈局組織機構分為機關處室和基層單位兩部分，而且兩部分的性質與職能不同，機關處室主要為綜合管理部門，例如財務處、組織處、黨委辦公室等，基層單位則多為生產經營部門，例如百通公司、銀河輪渡公司等。性質與職能的差異決定績效考核方案不能是單一的，而應該具有部門特點，但煙臺打撈局的績效考核方案缺乏差異性，考核標準單一化。一方面，機關處室與基層單位的考核標準較單一。煙臺打撈局各部門綜合績效考核方案多是根據《交通運輸部煙臺打撈局綜合績效開合工作實施方案》（以下成為方案），再結合各部門實際制定?！斗桨浮芬月穆毲闆r為考核重點，兼顧工作能力、工作態度、工作作風和學習情況，對這五個方面進行考核。但這種考核比較適合行政人員的綜合績效考核，因為他更多的是針對工作人員日常工作能力、工作態度等企業內部的考核，對于企業對外效益和影響的關系程度較小。另一方面，各個基層單位的考核方案也缺乏針對性。打撈局有14個基層單位，且多為獨立的生產經營單位，各自業務類型、目標也不盡相同，例如百通公司以房地產開發為主要工作，銀河輪渡公司以船舶專業化管理、進行長途運輸等為主要業務，煙臺海員職業中等專業學校以培養航海類職業人才為目標。對于這些基層生產經營單位需要更多的定量性評估指標對其進行考核，僅施行一套考核方案顯然難以顯示各個單位的業績和工作效果。

2.考核過程簡單化

煙臺打撈局綜合績效考核采取年度考核的辦法，考核依據主要參考職工個人年度工作總結報告，員工最后綜合考評分數是由公司領導、部門經理和普通工作人員各自平均分結合相應權重組成，其絕大部分工作都是通過打分進行，這種考核方式難以全面的反映員工的實際工作績效。首先，“一錘定音”的年度考核，往往注重的是員工的工作結果，而對工作過程有所忽略，這難以全面的考核出員工實際的工作績效，特別是對于那些從事日常管理、勤務工作的員工，其工作多繁復瑣碎，年終難以看出工作有突出的業績，但其日復一日的平淡工作就是對單位的最大貢獻，這類崗位僅僅進行年度考核顯然有失公平，考核結果缺乏激勵力。第二，僅僅采用年度考核，容易產生“近因效應”， 由于評估者對新近發生的事情印象深刻，對較早以前被考核對象的工作表現則容易淡忘，因此被考核對象往往在考核前的一段時間盡力表現良好，以求獲得較高的評價，導致考核結果失真。

3.考核信息不全面

煙臺打撈局綜合績效考核主要依據員工的個人總結進行，這種考核方式涉及員工工作的信息量少，往往難以體現實際工作情況。首先，考核者與被考核員工溝通較少，員工個人總結常?！皥笙膊粓髴n”，而領導或考核者不與被考核員工進一步的溝通，難以全面獲取員工的工作信息，考核結果缺乏說服力。第二，缺乏廣泛的群眾意見，從打撈局整套的綜合績效考核方案來看，考核偏重于單位的內部考核，而對外部評價有所忽視，尤其是對于基層生產經營性單位，考核不全面，結果就會發生偏差。例如，百通公司銷售部員工工作的考核，僅依據其個人的售樓量進行綜合績效考核，顯然沒有體現出“綜合”的意義，其客戶對所購樓盤是否滿意、對服務人員態度等相關內容是否滿意，這些外部評價也是“綜合”的重要組成部分，但目前的考核方案中這方面的考核有所缺失。

二、煙臺打撈局綜合績效考核制度的完善

找到了現存綜合績效考核制度的癥結所在，要不斷的向“真實”和“全面”的綜合績效考評制度靠攏，可以考慮從以下幾項工作著手：

1.應用分類考核

煙臺打撈局作為一個整體，雖然有統一的戰略和工作指導思想，但其各個工作單位都有不同的性質、具體目標和工作任務，因此不能用單一的評價標準衡量所有人的工作績效，而應考慮開展分類考核。分類考核即以定量考核和定性考核相結合的方法，依照不同的工作性質、任務和目標等對不同性質的工作設立不同的評價指標，進行針對性考核。具體來講，首先，對于機關處室部門等綜合管理部門工作人員，應偏重責任意識、事務處理能力、協作能力等工作過程方面的考核，其定性考核較生產經營單位的定性考核偏多，因為從事綜合管理工作人員的工作業績少有直接的數據成果，因此可以采用等次描述，對各等次用數據或事實進行具體和清晰的界定，以此作為評價標準；第二，對于基層生產經營部門工作人員則應偏重于業績、創新能力等工作結果方面的考核，因為基層生產經營部門工作成果多以數據的形式呈現，例如百通公司的房屋銷售量、船廠的船舶制造量、港務處的年旅客吞吐量等，其定量考核比重較大?；鶎由a經營部門績效考核的定量標準，可以考慮以上級下達的目標數據作為標準，也可以考慮使用上年的數據、歷年平均值、最高單位值等作為參照標準，通過實際完成值和參照值對比，發現偏差，判斷業績。在此也應當注意，不論是綜合管理部門的考核，還是基層生產經營部門的考核，都應當把握定量與定性考核相結合的原則，從而綜合、全面、準確、真實的考核各個工作崗位的實際績效。

2.年度考核與日?？己讼嘟Y合

針對年度考核有失公平原則，缺乏激勵性，易產生“近因效應”的情況，應當及時開展日?？己斯ぷ鳎鼓甓瓤己伺c日?？己讼嘟Y合，從而更加寫實的考核員工的工作績效。首先，平時就當注重考核資料的積累，例如要求員工寫學習記錄和工作日志，詳細記錄員工各自的學習工作情況，或者按月、按季做個人工作總結、自我評價等，避免單一的年終個人總結“報喜不報憂”或有失真實性等情況的發生，為績效考核提供信息依據。第二，變單一的年度考核為月度考核、半年跟蹤和年度考核相結合，將個人年度目標分解到每季度甚至每月，每月或者每季度對照分解目標進行考核，1因為月度考核能夠把考核工作做在平時，逐步積累，做到日常考核有參考，年度考核有依據，考核更加全面和客觀。年度考核與平時考核相結合能有效克服“近因效應”帶來的影響，2減少僅靠年底憑印象打分帶來的不公平性。年度考核與日常考核相結合也應到考慮個考核單位的特殊性，以百通公司為例，房地產開發工程的進行是受季節因素影響的，冬季寒冷作業量低，在此季度考核中，應到考慮到實際情況，而不能僅僅以工作成果來衡量本季度的工作績效，這也正是不能單一采取日?？己嘶蛘吣甓瓤己?，而要采取年度考核與日?？己讼嘟Y合的重要原因之一。

3.注重與績效考核相關主體的溝通

績效考核中應加強各類相關主體之間信息的傳遞與溝通，以使考核主體更能全面了解被考核員工的工作具體情況，對其工作績效做出客觀評價，不斷提高員工積極工作的意識和動力，最終實現綜合績效考核的激勵與鞭策作用。首先，加強考核者與被考核員工的經常性溝通，例如建立面談機制等，通過有效的交流溝通，一方面，可以使考核者獲取被考核員工工作的具體情況，另一方面，可以使被考核員工充分了解其所在部門對其的期望目標，從而進一步明確下一步的努力方向，促進打撈局整體績效的提升。第二，加強考核者對被考核員工以外相關主體的溝通，其中包括，同事、下屬等與被考核員工的有直接工作關系的內部員工和客戶等與被考核員工相關的打撈局外部人員，與這些人員的溝通可以從側面獲取被考核員工的工作信息，作為自我評價和總結的補充，進一步排除員工自我評價與考核者自身的主觀性因素，更加客觀的把握員工的工作績效。通過上級、同事、下屬、客戶的評價和自我評價，獲取被考核員工全面的工作信息，形成一種360°績效考核制度，充分真實地評定員工工作的實際效果和業績。

通過開展分類考核，將年度考核與日常考核相結合，并積極與績效考核相關主體溝通等工作，不斷完善煙臺打撈局的綜合績效考核制度，使考核結果更加真實、全面。只有有了真實全面的考核結果，才能反映出員工工作的不足與漏洞，最終實現綜合績效考核工作的目標——進一步激勵員工改進工作，不斷提升煙臺打撈局的整體績效。我國其他事業單位的綜合績效考核制度也存在著與煙臺打撈局相類似的問題，各單位在解決各自問題時，不僅要從分類考核、日?？己撕蜏贤ǖ雀鞣矫嫒胧郑⒁馀c各自考察對象的實際情況相結合，制定符合自身實際情況的考核方案。如此，綜合績效考核才能發揮其真正的作用。

參考文獻：

[1] 馬海志.在科學發展觀指導下完善企業績效考核體系[J].中國勘察設計，2009（11）：25-28.

篇12

1 績效及績效管理的定義

績效的概念源自美國，在英語中用“Performance”表示，是指經過確認了的工作結果或工作行為?？冃Ч芾硎侵敢怨緫鹇阅繕藶閷?，員工與企業協商溝通所形成的關于目標、標準和所需行為的協議，雙方互相監督理解，共同進步的一個循環的管理過程。加里德斯勒（GaryDessler）2000年提出：績效管理實質上是管理者通過有效的溝通和激勵與員工一起完成既定目標的過程，需考慮戰略性、系統性、多樣性、全員性、過程性和開發性。

2 公司簡介及現狀分析

LLF公司成立于2007年，主要是集經營尖果、炒貨、糕點、蜜餞等為一體的大型綜合性休閑食品店，擁有400多種產品，員工高達120人，旗下開設眾多門店。襄陽市是第一家休閑食品店，目前在人民廣場、萬達、沃爾瑪等多個繁華商圈開有分店。LLF同其他連鎖企業相比較，休閑食品連鎖零售模式具有門店數量較多、需要配送商品種類繁多、顧客批量小、頻率高的特點，采購信息、物流信息、銷售信息等數據量大、實時性強，對信息管理系統的要求非常高。

2.1 公司現狀分析

（1）組織結構不清，領導職能不明確。

（2）公司員工整體文化素質較差。

（3）業務流程不規范。

2.2 考核存在的問題

（1）員工和企業之間缺乏溝通。

（2）考核指標設置不合理。

（3）考核結果反饋不及時。

3 LLF公司績效考核體系優化

3.1 銷售人員KPI調整

3.1.1 充分認識企業戰略

銷售人員的績效指標首先應以企業戰略為指導，只有立足于企業的長遠目標，為企業長期發展考慮，銷售人員的績效才是有用的。其次企業的目標必須落實到團體或者部門，就像本案例中一樣，其銷售相關指標都是落實到每個門店的。最后，對于門店員而言，他們還需要維護門店形象，這就相當于企業的一張名片，是展示企業文化的一個窗口。

3.1.2 與員工進行溝通，充分了解員工日常工作

從問卷調查的結果以及多次與門店員工溝通后發現，員工表達出了希望績效考核能更切實可行有效的愿望。他們認為對于績效考核而言，除了銷售指標還有很多應該被關注的地方，結果固然重要，但是過程中付出的努力也應該受到重視。他們的工作內容在公司制度有明文規定，但是實際他們需要做得更多。如果只考核結果而不關心他們為此做了什么會越來越打擊員工工作的積極性。要實現企業發展目標，對員工的有效激勵也是必需的。所以，同時結合門店銷售人員的反饋意見，關鍵績效考核體系應將日常工作關鍵行為納入考核內容?？偨Y得出，他們日常工作的關鍵行為有：自身形象管理，店內賣點廣告擺設，貨架、貨品、貨源整理，店內環境管理。

3.2 綜合考評中各指標權重的確定

本文采用模糊綜合評價法來確定銷售人員績效考核指標的權重。應用模糊綜合評價法確定各項指標權重的具體步驟為：列出14項KPI績效考核的關鍵指標，并對各項指標評價內容進行描述，制作關鍵績效指標重要性調查問卷。調查對象主要為人力資源部門、銷售部門以及財務部門相關崗位的主要工作人員。各類工作人員需根據指標描述進行各項指標的評分。在收回調查問卷以后，需要對各個不同職位的企業員工施行個人的評分匯總，進行平均核算，然后還要整理匯總各個職員的評分，得到各項的平均分數，接下來算出各項指標的權重比例，然后根據各項指標的權重比例，對其實施相應的調整，最終得出各類重要指標的權重。

3.3 具體的操作方案

包括：結果考核方法、過程考核方法及其他方面考核辦法。每項指標滿分均為100分，計算公式為：績效指標1×權重1+績效指標2×權重2+…+績效指標n×權重n=績效考評總分。

3.4 考核方案有效運行的保障條件

3.4.1 創建完善的組織結構體系，確立各職位職能

公司內部的組織結構體系的建立，職工職能的明確分工，被認為是各個部門、各崗位個人的績效考核指標體系建立的首要條件。各個職位的權利、責任的劃分，明顯影響了各層級指標分解的合理性。將公司的計劃指標分配到各層級以及個人身上時，創立者應當明確各個部門和不同職位對任意流程的結果具備何種程度的影響力，某個指標的問題應由誰來負責，或者對某個指標的改善最具有影響力，不然設計的指標就會脫離組織的結構。

3.4.2 確定規范化的管理體系

為了確保KPI體系的正確施行，就需要建設正規化的管理體系流程。在公司的成長過程中，首要的是規定和公司相關的標準值，設計規定出一部分對于公司的發展具有提醒、警示、監察實際作用的實際指標，接下來把公司實際生產中遇到的問題以及產生的相關指標值和之前設立的標準數值進行對比、分析和評價，并且分析其產生的原因，試圖找到問題的解決方式和途徑，接著再將公司的運轉方式做出相對應的優化、調整，使今后的實際績效指標值能夠滿足決策者的滿意程度。

3.4.3 加大溝通力度和加強反饋體系

績效考核系統的施行是否成功，關鍵性的因素在于是否做到有效溝通和反饋系統相互配合運行，因為這兩個體系都只是一種固定不變的設定而已，必須通過反饋系統找到其中存在的一些問題，來進行快速的調整，這樣，才可以使這個系統符合現在的實際的需求。績效考核是一個不斷往復循環的過程，績效反饋階段與接下來的績效管理周期的開始，是一個不斷進行的過程，在績效反饋面談時，就開始確定績效計劃設立的問題，確定接下來的績效目標時，應該參考上次績效結果與其之間存在的問題，讓銷售人員通過績效反饋，明白自身的績效現狀，了解自身的優缺點以及需要完善的地方。當銷售人員取得一定的成績時，也期望得到其他工作人員的贊美和肯定，所以績效反饋具有一個重要的作用，就是讓銷售人員充分了解到自身的優點，從而對銷售人員起到激勵的作用。銷售人員可能在績效考評中存在一些不足的地方，或是目前自身的績效成績表現較好，但如果想讓自身獲得更大的發展，就需要改進完善自身的一些不足，這些方面也是在績效反饋中應當指明的。

參考文獻：

[1]張慧.基于KPI的銷售人員績效考核體系研究[D].長春：長春工業大學，2014

[2]常麗英.基于企業人力資源績效管理策略分析[J].經濟技術協作信息，2013（2）

篇13

1、加油站員工的績效考核應以定量考核為主要形式。采用聯系銷售指標和工作任務的計分考核法，考核要素包括加油量、銷量完成情況、加油次數、安全生產、服務質量、出勤、臨時性工作、參加公益活動等。

2、制定績效考核方案要注意做到客觀、規范、可操作?？己藰藴拭鞔_、盡可能量化，易于操作。考核過程要透明，考核結果要公開，才能起到促進員工改進工作和提高效率的作用。

3、績效考核要程序化、規范化。績效考核是一個完整的過程。在實際過程中，考核方案最好以表格的形式來體現，將考核的目的、對象、內容、時間及方法表述出來，力求一目了然。

二、注意員工收入計算方法的科學性

        進行科學的績效考核之后，根據兌現給加油站的工資總額，按照績效考核結果對員工進行報酬兌現，本著全額工資兌現到人，不留余額，不留缺口的原則，把考核結果真正落實到每個員工頭上，才能實現績效考核的作用。

方法一：以噸油工資為基數，考核員工個人完成量占全站總量的比例，以體現個人努力的成果，這有利于激發個人的積極性。

方法二：以人平工資為基數，考核員工個人完成量占人均完成量的比例，以體現全體人員努力的成果，這有利于員工關心油站整體的績效。

三、 采取因地制宜、靈活多樣的分配形式

具體而言，目前在油站分配上主要有這樣三種基本收入分配方式：

1、上封頂、下保底的分配方式。對于不確定性客觀因素多，無前期比較數，難以準確核定任務基數的加油站，可采取這種方式，以減少客觀因素對分配的不合理影響。