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篇1
入世將使中國經濟真正地融入全球化或國際化的潮流。當我國尚未完全規范的市場突然向全球敞開時，那些沒有做好充分準備的企業，肯定會受到猛烈的沖擊。中國企業尤其是廣大的中小企業的生存發展，無疑將比以往更加艱難。 企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。在中國，由于長時間的計劃經濟體制的影響，企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經濟市場化的日益加深和WTO的臨近，市場競爭日趨激烈，作為市場經濟運行的主要參與者的我國企業，是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素，筆者認為，加強企業戰略管理，是提高我國企業管理體制水平，提高競爭能力的有力工具，筆者曾從事數百家企業的審查、評價，認為結合我國企業現狀，應從以下七個方面加強企業戰略管理。
今天，全球化的市場競爭，已經不僅僅是技術與質量的競爭，而是智慧與經營管理的較量。這種較量的結果是，勝出者將比別人占取更多的市場分額，獲得更大的發展機會。而對廣大的中小企業而言，這是一次真正的生與死的挑戰。面
對著生與死的競爭與挑戰，我國的企業需要采取的根本性對策是什么?就是企業的戰略管理。
企業財務戰略是指七夜在一定時期內，根據宏觀經濟發展狀況和公司發展戰略，對財務活動的發展目標、方向和道路，從總體上作出的一種客觀的開闊和描述。企業財務戰略的目標是卻敗企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略。企業戰略具有從屬性、系統性、指導性、復雜性的特征。
企業財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。負債，收益，分配不同，戰略有著不同的選擇。企業財務戰略具有以下三種類型：1.擴張性財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。2.建文型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長的資產規模的平穩擴張為目的的的一種財務戰略。3.防御收縮型材略戰略。它是以預防出現財物危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。
2.企業財務戰略的選擇應考慮的相關因素
財務戰略要適應內外環境的變化，企業總體財略思想必須著眼于企業未來長期穩定的發展，具有防范 未來風險的意識。企業財務戰略選擇必須考慮經濟周期波動情況、企業發展階段和企業經濟增長方式，并及時進行調整，以保持其旺盛的生命力。
2.1財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應
經濟的周期性波動是以現代工商業為主體的經濟總體發展過程中不可避免的現象，是經濟系統存在和發展的表現形式。
我國經濟周期直觀特征表現在：周期長度不規律，發生頻率高，波動幅度大，經濟周期的波動呈收斂趨勢，周期長度在拉長，在高漲階段總需求迅速膨脹，在繁榮 階段過度繁榮，在衰退階段進行緊縮性經濟調整，嚴格控制總需求。
從財物觀點看，經濟的周期性波動要求企業順應經濟周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財物戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩，以減少它對財務活動的影響，特別是減少經濟周期中上升和下降抑制財務活動的負效應。財務戰略的選擇和實施要與經濟運行周期相配合。
在經濟復蘇階段應該采取擴張型財務戰略。增加廠房設備，采用融資租賃，建立存貨，開發新產品，增加勞動力。
總之，企業財務管理人員要跟蹤時局的變化，對經濟的發展階段做出恰當的反應。要關注經濟形式和經濟政策，深刻領會國家的經濟政策，特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響。
2.2 財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應
每個企業的發展都要經過一定的發展階段。最典型的企業一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發張階段應該有不同的財務戰略與之相適應。企業應當分析所處的發展階段，采取相應的財務戰略。
2.3 財務戰略選擇必須和企業經濟增長方式相適應
企業經濟增長的方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變。為適應這種轉變，財務戰略需要從兩個方面進行調整。一方面，調整企業財務投資戰略，加大基礎項目的投資;另一方面，加大財務制度創新力度。
3.中小企業加強企業戰略管理的迫切性：
現在，我國加入WTO以后正在加快中小企業的改革步伐，轉換企業經營機制，積極推行現代企業制度，使企業真正成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的社會主義商品生產者和經營者。而且隨著我國社會主義市場經濟中市場機制的完善，中小企業面臨的競爭日趨激烈。在這種形式之下，為了避免在競爭中失敗和破產，中小企業不得不強化戰略管理，以求在激烈的市場競爭中獲得優勢，求得生存和發展。現在一般的小企業經營著認為企業戰略只是大公司有大量人力、財力才去制定。而自己企業因為規模小，產品單一，面臨的市場范圍較小，所以影響企業的因素也相對比較少，所以不需要什么正式的戰略。
這種觀念顯然是錯誤的。中國正式加入世貿組織后，中小企業間的競爭在相當程度上表現為戰略思維、戰略定位的競爭，就是說，中小企業已進入戰略競爭時代。戰略決定勝負。在世界經濟一體化的大背景下，中小企業要在國際國內眾多企業的夾縫中實現生存與發展，必須從自身實際出發，發揮比較優勢，找準市場定位，領先制度創新，才能抓住機遇，加快發展。
中小企業自身無論是資金、技術方面，還是在人力資源和管理經驗等方面都存在某種程度的不足。企業的資源相對缺乏，使中小企業 的開發研究能力、市場銷售網絡均有限。作為中小企業，如果要想不斷成長、壯大的話，不認清自己企業所處的位置，研究本企業的具體情況和企業所處行業的競爭狀況，并根據研究情況來制定企業的發展目標、發展方向等，也就是企業戰略，是不可能。由此可見，戰略管理是中小企業經營管理中的重要組成部分，戰略管理水平的高低，是衡量企業的重要標志。通過戰略管理，可以調整企業組織結構，加強企業開發新產品和新市場的能力，為企業增強競爭地位創造條件。
4.中小企業戰略管理的對策
4.1走專業化發展，突出核心專長，實行專一化戰略
專一化戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。專一化戰略是圍繞著某一特殊目標服務建立的，它所開發推行的每 一項職能化方針都要考慮同一中心思想。這一戰略依靠的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較 廣闊范圍內競爭的對手們。所以，這就要求這些中小型企業做到有所不為而后有為，專注于專業化發展，集中企業內部的優勢資源，突出核心專長，借此來培育企業長期的競爭優勢。
但是目前，我們的一些中小企業意識不到這一點，盲目地多元化，結果帶來優勢資源的分化，導致企業的競爭優勢的快速瓦解，失去了生命力。這正是我國的中小企業各領兩三年之獨特現象的最根本原因。還有一些中小企業甚至剛剛創立的企業給自己定的口號就是做大做強，做成多元化經營的集團性質的公司。 事實上，當企業發展到一定地步的時候，多元化是一種必然趨勢，但決不能盲目的多元化，即使那些超大型企業也應該在有限的多元化上追求專業化。
4.2走創新之路，發展創新戰略
在知識經濟條件下，企業競爭力大小取決于其創新力的強弱。中小企業勢單力薄，靠自己單槍匹馬的奮戰和與強大對手的硬拼是難以成功的，而應該憑借自身的優勢，取長補短。
技術創新戰略是企業創新的核心，沒有技術創新，就沒有產品更新，企業就難以發展。中小企業技術創新應當在兩個方面下功夫。首先，中小企業經營管理者，必須高度重視技術創新。加大技術創新力度，在人力、精力、財力、物力諸方面舍得投資，敢冒風險，重用人才。其次，堅持全面創新。任何技術都有一個試驗、轉化、成長、成熟、衰退、淘汰的過程，創新不可能一勞永逸，而是要持續不斷。技術創新必須永遠面向用戶，面向市場，把用戶高興不高興、滿意不滿意作為不斷技術創新的出發點和落腳點，把市場需求變化作為技術開發的定盤星，經營管理的指南針。
4.3走差異化戰略
差異化戰略是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全行業范圍中具有獨特性的東西。在目前各行業中，怎么樣與眾不同的建立差異化競爭戰略是非常重要的。企業可以從很多的角度尋求差異化，例如，一種獨特的口味(比薩餅)、一系列的特色(斯沃琪表)高質量的制造(本田汽車)等等。如果差異化戰略成功地實施了，它就能在一個產業中贏得高水平收益，因為它在這行業中有很大的競爭力，起碼在短時間內不會被其他企業趕超或打垮。
4.4走低成本戰略
企業通過有效的途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的 成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。低成本戰略要求企業堅決地提高工作效率，進行規模化經營，全力以赴降低成本，控制管理成本與管理費用，最大限度地減小研究開發、服務、 推銷、廣告等方面的成本費用。 實施低成本戰略成功的關鍵在于，在滿足顧客認為至關重要的產品特征和服務的前提下，實現相對于競爭對手的可持續性成本優勢。實行低成本戰略的企業必須開發成本優勢的持續性來源，能夠形成防止競爭對手模仿成本優勢的障礙，這種低成本優勢方能持久。低成本戰略的理論基石是規模效益和經驗效益，它要求企業的產品必須具有較高的市場占有率。
5.中小企業如何開展戰略管理：
5.1有針對性地進行戰略分析
戰略分析的主要目的是了解企業所處的環境和相對競爭地位，評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，進而確定企業的使命和目標，為制定企業戰略提供可靠的依據，并使企業戰略管理按照經濟規律來指揮和組織生產經營活動。因此，不能把戰略分析當作一項臨時任務，組織若干人馬應付了事，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環境和自身條件，以這為基礎才能更好地進行企業的戰略管理。
5.2要有準確的戰略定位
我國的中小企業隨著改革開放進程的加快，加之面對加入世貿組織，進行戰略定位，確實是難了一些。但面對現實，面對比較優勢又必須盡早地進行重新認識。中小企業一般不易搞多角化經營，這是由產品的生命周期所決定的。中小企業是選擇某一產業的整體，還是選擇這一產業的環節，都要很好地把握，主要是利用比較優勢。企業對自身的比較優勢的重新認識過程，也是對自身市場定位的一個再認識過程。通過這個過程，來認識和發揮比較優勢，關鍵是看問題要站得高，一覽眾山 小。比如：施樂公司的復印機市場處于壟斷地位時期，全球許多著名公司也曾采取過與它相同或相似的戰略旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發現或創造獨特的戰略定位。而佳能公司則選擇施樂公司戰略定位之外的中小型企業和個人用戶作為切入點。通過不斷滲透，最終發展成為全球銷量最大的市場領先者。由此，使我們認識到，中小企業要在國內外大企業夾縫中獲得生存和發展，必須充分研究自身能力和比較優勢，善于發現行業戰略的空缺點，在不同的大企業的戰略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。
5.3實施戰略管理要依靠科學理論和方法
戰略管理是一種以思想性創新為特征的管理，所以要依靠科學理論知識和方法做為指導。目前流行的戰略管理理論方法還不完善，還在發展之中。主要是基于戰略管理是針對環境不斷變化產生了大量不確定因素，使企業僅僅使用以可控性為主要特征的系統工程方法難以發揮作用。因此，戰略管理要應用統籌學理論和系統方法結合才會更有效。
中小企業群體作為國民經濟的新生力量群體，科學的運用企業管理戰略，才能在激烈的市場競爭中搶得先機，立于常青之地。
財務戰略論文范文二：財務戰略論文
【摘 要】將戰略管理理論引入財務管理領域具有重要意義，對企業管理的發展產生深遠影響。本文通過對國內外部分學者關于財務戰略研究進行綜述，揭示財務戰略理論自從80年代研究以來，主要的研究重點集中于對公司的經營、籌資、投資、分配及營運資金管理等活動影響，已經針對這幾方面的研究動態路徑以及新的進展。本文通過對財務戰略管理與單純的戰略管理以及財務分析的對比，以體現財務戰略在今后的財務研究領域占有重要的地位。但同時也體現出我國對財務戰略研究的局限性。
【關鍵詞】 戰略管理 財務戰略 企業周期 競爭力
自從20世紀80年代以來，戰略管理就已經成為了企業管理的潮流和趨勢，并且得到了很好的發展，形成了較為完善的學科體系。企業主要的戰略和政策一般包括以下幾個方面:銷售、新產品開發、財務資源、人力資源和基本建設等。可見其設計的范圍之廣，并在相應的體系內都已形成了自己一定的理論成果。而且,這些戰略往往是需要相互配合的。因此,大多數企業的戰略和政策,多為許多戰略和政策的混合物。但是，相對于戰略管理的成熟性來看，財務戰略的研究就體現了其局限和不完善性。剛開始大多數的研究都主要集中在籌資、投資、分配、并購等傳統財務管理領域，隨著我國經濟的發展與財務戰略理論的發展，財務戰略逐漸與其他領域的研究相結合，并逐漸站在管理者的角度，從企業戰略目標服務和獲得持續競爭優勢的管理角度出發，進行財務戰略管理的研究。[1]
一、 財務戰略概念
財務戰略就其字面表示，可以得出是將財務管理分析與戰略決策相結合下形成的新的研究分析方向。但是對于財務戰略的準確概念，隨著研究的深入，不同研究者提出了自己不同的理解。
我國學者陸正飛(1999)在其《企業發展的財務戰略》一書中認為財務戰略是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則。[2]魏明海(2001)認為:財務戰略是在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促使企業資金長期均衡有效地流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的
戰略性思維方式和決策活動[3]張純(2005)認為企業財務戰略是在企業戰略的制約下，如何運行企業價值管理與價值創造鏈各環節的指導思想，是企業財務控制的總體方向，它是對處于不斷變化的競爭環境之中財務的過去運行情況及未來將準備如何運行的一種總體表述[4]。外國學者盧斯班德(Ruth Bender)和凱斯沃德(Keith Ward)(2003)則將財務戰略定義為為適應公司總體競爭戰略而籌集必要的資本，并在組織內有效管理和運用這些資本的方略。[5]
而在財務戰略概念的基礎上，陸正飛等學者(2000)又從同的角度，將財務戰略進行了不同的分類，從財務活動的基本內容來看，財務戰略分為融資戰略、投資戰略、營運資金戰略和股利分配戰略等;從財務活動涉及的范圍來看，財務戰略分為快速擴張型戰略、穩定發展型戰略和收縮型財務戰略等。[1]
二、 國內與財務戰略相關的研究
國內一開始大多數的研究都主要集中在籌資、投資、分配、并購等傳統財務管理領域和對于財務戰略基本定義的研究上。如陸正飛等(2000)以企業目標與財務目標位企業發展戰略分析的起點，分別研究了企業的財務戰略，并同時提出了三種可供企業選擇的財務戰略：積極型財務戰略、穩定增長型財務戰略、收縮型財務戰略。羅福凱(2000)論述了成本減除、最優資產組合的選擇、資金結構理論等通用財務戰略外，還考慮資金運動引起的財務活動和財務關系[6]。張志剛(2001)則從企業集團的母公司這一角度研究了集團公司的理財環境及理財目標[7]。張延波(2002)研究了企業集團的治理結構、財務管理體制、財務戰略、預算控制體系、投資政策、固定資產投資和風險監測預警體系等內容。[8]上述的研究方向大都是站在財務管理的角度進行研究。隨著我國研究的深入，越來越多的學者將財務戰略與其他學科進行了融合。
黃國良，潘華(2004)等站在企業核心能力培育的角度對財務戰略進行研究，指出在企業核心能力不同的發展階段有不同的內在特征，因此，企業核心能力在不同階段應采用不同的財務戰略。核心能力處于孕育期階段應采取集中財務戰略，在成長期階段應采取擴張財務戰略，在成熟期階段應采取穩健財務戰略，在衰退期階段應采取防御財務戰略。并對各種階段中的戰略進行了詳細的描述[9][1]。同樣的，蔣衛平(2011)也對于企業財務戰略管理從企業能力的角度進行了研究，只是側重點主要突出在研究財務戰略管理與企業能力和資源之間的關系和聯系上，并是從大方向的企業能力而非核心能力入手[10]。湯永君(2010)認為在核心競爭力與企業財務戰略二者之間的關系中，核心競爭力居于主導地位，對財務戰略具有指導作用，而財務戰略則居于從屬地位，它的制定和實施必須服務于核心競爭力的總體要求。[11]
企業的核心能力與財務戰略的關系一直都是研究的熱點，但隨著企業生命周期理論的興起，研究者發現由于企業所處環境不同，面臨的風險內涵和強度特征也不盡相同，從而直接影響到企業財務戰略的選擇。孫寧寧(2004)[12]在其基于企業生命周期的財務戰略選擇一文中分別從籌資戰略、投資戰略和收益分配戰略三個方面就企業生命周期4個階段的不同時期的特點提出不同的應對方法和戰略：初創期使用權益資本籌資和集中化投資戰略、成長期可在原基礎上加入一些新的權益資本和一體化投資戰略、成熟期采用激進的籌資戰略和多元化投資戰略、衰退期則選擇防御型財務戰略[13]。羅福凱等(2006)則從函數關系上對生命周期與財務戰略的關系進行了說明，并從另外的企業特征和理財目標方面對四個時期的戰略進行了分析總結，從其他方面入手也得出和孫寧寧(2004)相似的結論。[14]
其他方面，也有很多學者進行跨專業的研究，將財務戰略和其它學科的理論相結合來研究公司的持續發展。徐光華等(2011)就是從社會責任與企業財務績效的關系入手，運用企業共生理論，將社會責任與財務戰略進行融合提出了共生籌資戰略，指出企業的財務戰略和社會責任戰略本質上并非競爭 ( 資源 ) 關系, 而更是一個合作關系。企業通過良好的財務戰略的規劃和實施,使得企業擁有一定的物質資源;同時企業投入一定的物質資源來履行其社會責任,提高其共生圈的共生環境的質量,進而使得企業的財務戰略有一個更好的實施環境,從而使得企業實現良性循環,最終實現可持續發展。[15]
從上文中可以看出，我國在財務戰略方面的研究還主要集中與財務分析、戰略分析的基礎上，缺少對跨專業、跨學科的研究。[16]即使是在財務和戰略方面研究方向也是相對窄的，如和行業供應鏈的關系，產業資金鏈等方面都有文章具體涉及。因而對于財務戰略的研究還有很多的空間。[17]
二、國內與財務戰略相關的研究
David Allen作為財務戰略管理研究的先行者，在其《財務戰略管理》(1991)一書中認為，財務戰略就是管理者為尋求實現其戰略目標而涉及的一套戰略管理系統，并強調了會計戰略與財務戰略的區別，但并未將戰略管理的思想真正的融入到財務中。隨著戰略理論的迅速發展，戰略管理的理論逐漸與財務聯系緊密[18]。John Ellis在《公司戰略與財務分析》(1993)則分別從利潤、現金流量等財務指標出發來討論企業的戰略管理問題[19]。Keith Ward(2002)在其《公司財務戰略》中將生命周期等引入了企業制定財務戰略的計劃中。這更使得戰略管理和財務分析的聯系更加緊密[20]。Casadesus等(2010)指出公司戰略就是要對盈利模式進行決擇，而盈利模式反映的是已經付諸實施的戰略，戰略的價值則是對盈利模式做出選擇和靈活配置。
從上述綜述可以看出，西方對于財務戰略的重要性已經形成，對財務戰略的研究，從研究角度來看，主要集中在將財務戰略定位于戰略管理的職能層戰略，從戰略實施的過程來研究如何進行戰略決策;就研究的內容而言主要包括籌資、投資、分配及營運資金管理等幾方面。[21]
三、 總結
財務戰略是公司治理兩方面結合和融通的產物，從財務戰略的幾種基本概念中可以得出，財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其它各種戰略的質的規定性;企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響， 這是財務戰略環境分析的特征所在;企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略;企業財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。[22]
綜上所述，國外學者對財務戰略的研究主要集中于企業的籌資、投資、分配及營運資金管理等職能層面的財務戰略。國內學者在此基礎上將側重點逐漸轉移到戰略管理上面，以及逐漸將財務戰略與其他領域的研究結合一起來研究公司治理，但相比之下，這方面的文獻較少。因此我們需要加強這方面的研究。
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篇2
（二）產業集群的相關理論研究
1.產業集群形成理論
這段時期的代表主要是古典區位理論，該理論關注了微觀企業決策的成本最小化問題，認為“成本節約”是產業集群形成的主要原因。早在19世紀，Marshall（1890）從外部經濟與規模經濟的角度來解釋產業集群現象。A.Webe（r1909）探索了技術設備、勞動力組織、經常性開支成本、市場化因素等對產業集群的影響。
2.產業集群的競爭優勢理論
Losch（1954）從需求角度研究集群形成的新思路和新方法，在成本給定的條件下企業如何在與對手競爭過程中實現收益和利潤的最大化。Porter（1998）正式提出企業集群概念，把其納入競爭優勢理論的分析框架，從企業競爭力角度來說明企業集聚現象。Beal和Gimeno（2001）通過實證研究發現，集聚產生的知識外溢只能短期受益于企業，最終不能成為集聚企業可持續競爭優勢的源泉。HubertSchmitz（1995）將集群競爭優勢理論向前推進了一步，提出集群效率論，但是未能深入分析集群企業應該如何開展集體行動。國內學者研究了集群的融資優勢，魏守華、劉光海和邵東濤（2002）認為集群內中小企業的地理接近性和產業專業化的特性有利于企業間接融資。莊永強、王元月和葛燕燕（2004）認為集群內的信任機制增強了信貸信心，使企業的信貸更容易獲得。劉軼和張飛（2009）認為集群內的社會資本具有“軟擔保”功能，有利于解決中小企業融資難。
3.產業集群的風險理論
Fritz等（1998）認為產業集群的風險主要是結構性風險和周期性風險。結構性風險長期存在集群中，是由于原有產業的永久性衰退導致整個區域集群的沒落。周期性風險則與中短期區域經濟增長波動相聯系。Abrahamson和Fombmn（1994）分析社會和文化是促進產業集群開始發展的力量源泉，但在集群成熟期時也會成為僵化、失去彈性的源泉。蔡寧等（2003）研究了產業集群內企業之間的相互依賴性會使其與集群外的競爭對手相比，對外界的反應能力變慢，最終使集群無法適應外部環境的變化，導致集群面臨衰退風險。上述研究基本上都是從宏觀層面探討集群理論，完全將集群作為一個整體進行剖析，缺乏集群內微觀層面企業之間相互關聯與相互作用的研究。實際上作為集群內的主體企業尤其是一些處于初創期和發展期的小企業是集群發展的核心，從某種程度上研究集群整體運作機制的微觀基礎對小企業實踐更具有指導意義。
二、集群視角下小企業財務戰略影響因素分析
小企業財務戰略的制定和實施離不開企業所面臨的內外部環境，環境發生變化，財務戰略也會隨之調整。因此，集群環境分析是制定、實施財務戰略的基礎和前提。與一般小企業相比，集群內小企業增加了一個集群（中觀）環境，在這一動態變化的集群網絡中，小企業的財務戰略也隨之發生變化。
（一）外部集群環境分析
外部環境對于小企業財務戰略的影響是直接的，環境變化更容易給其生產經營活動帶來威脅，甚至造成小企業的破產。小企業由于處于初創期或成長期，經營風險很大，尤其是宏觀政策變化極大地影響投資和需求，一旦經濟危機來臨，產能過剩，需求減少，部分小企業往往難以維持生產，陷入財務困境中。同時，小企業破產率較高，財務信譽不穩定，難以從金融機構獲得貸款，迫使小企業從別處獲得資金的成本較高。相對大企業而言，小企業因積累資金少，受產業結構調整的沖擊較大。如果處于集群環境中，小企業的生存相對要容易些。小企業可以從集群環境中獲取特有的共性資源，建立集群外小企業所沒有的競爭優勢，在擴張型投資過程中實現規模經濟優勢。
1.集群優勢分析
按照產業集群競爭優勢理論分析，集群的競爭優勢主要表現在小企業成本和費用的節約、交易成本的減少以及企業核心競爭力的培養。這些集群優勢可以幫助集群內的小企業資金流動趨于正常，有利于其制定長遠的財務戰略。（1）集群內小企業的戰略聯盟導致成本的節約處于產業集群中的小企業由于地域上的集中而導致社會分工深化，企業之間的合作意愿加強，戰略聯盟的形成可以使每個企業發揮自身的技術優勢，提高資源利用率和生產效率。同時，合作聯盟的建立能夠使集群內部小企業批量采購、批量銷售，降低企業的材料成本、運輸和庫存費用。由于群內小企業生產的相似性，大量勞動力在企業之間的自由流動，可以減少小企業的人工培訓成本和工人勞動保障費用。（2）集群內的信任機制帶來交易成本的減少集群內小企業由于相互合作、相互交流，形成一種地域性網絡組織。隨著交流的加深、合作的頻繁使群內企業之間更容易相互信任，交易過程中的調查成本和摩擦成本隨之減少，這對群內的企業和群外的供應商、客戶、資金供應方來說，都可以降低交易過程中的交易成本。（3）集群核心競爭優勢的培養集群內小企業在享受與群內網絡企業分工協作的基礎上，獲得群內建立的嘗試機會，降低了創新成本和風險。集群內小企業還能夠共享大型的生產、檢測設備，通過集體學習機制的共享，增強了小企業創新活力，有利于小企業培養核心競爭優勢。
2.集群風險分析
集群最大的風險在于作為一個企業整體，它也經歷著初創期、成長期、成熟期和衰退期這四個發展過程，尤其是在成熟期，集群面臨很大的結構調險。由于集群內小企業資源高度集中于某一個產業，因此，當集群從成熟走向衰退時，對過分依賴的區域經濟會帶來很大的負面影響，一旦結構調整不成功，集群內小企業就會一蹶不振。因此，小企業的財務戰略定位應服務于產業集群的升級，隨著產業集群的結構調整而變化。集群內的信任機制雖然可以減少小企業的交易成本，但在集群規模擴大后，小企業之間的合作關系變得不穩定，增加了集群的違信風險。另外，群內部分小企業不愿投資進行自主創新，而是一味地模仿群內其他小企業推出的新產品，造成了集群內企業之間的重復競爭。甚至有些小企業生產出劣質產品，利用集群的整體聲譽和品牌來獲取暴利，當市場上充斥著劣質品時，集群就會最終走向衰亡。因此，處于集群內的小企業應該根據這些變化的環境將財務與戰略進行融合，調整財務戰略管理的實施對策。
（二）企業內部環境對小企業財務戰略的影響
企業的內部環境主要包括企業的資源和能力。處于初創期的小企業進行各種生產經營活動的資源，如廠房、機器設備資源較少，投資規模有限；而處于成長期的小企業對資源的需求較旺盛；這些小企業依靠產業集群，實現投資戰略聯盟，可以達到資源共享的目的，比如集群內小企業共同購買一套昂貴的檢測設備，每個企業都可以使用。不過，集群內的共享性資源也是小企業風險產生的根本原因，小企業應將自身資源與共享性資源進行有效的整合，達到自身資源的最優配置，發揮競爭優勢。小企業的能力主要體現在其管理水平上。管理水平的高低直接影響著小企業一些戰略性資源的選擇和使用效率。管理水平高的小企業在突發事件來臨時，更能接受考驗，渡過難關。產業集群下的小企業通過企業之間的合作和交流，共同探討，可以提高自身管理水平。
三、集群視角下小企業財務戰略定位研究
小企業財務戰略的定位決定著其財務資源配置的取向和模式，影響著小企業財務管理活動的行為與效率。產業集群內的小企業作為一個整體，其財務戰略定位影響著整個集群的發展。
（一）小企業在產業集群中的組織機制設計
產業集群為小企業發展提供了可能，同時也對小企業的財務戰略和財務流程提出了更加嚴格的標準。只有符合集群要求的小企業才能納入集群體系。集群的組織機制就成為小企業發展的一個促進因素。小企業必須從財務戰略上進行主動調整，合理規劃企業的投資、融資以及收益分配管理，同時通過改善公司治理結構以及完善內部控制，保證企業規范化運作，才能將公司風險合理控制，實施穩健成長型的財務戰略。從某種程度上說，產業集群的發展促進了小企業組織機制的再造。
（二）集群視角下小企業的集群融資選擇
我國的小企業普遍存在著融資難問題。小企業一方面缺少資產抵押品；另一方面，財務信息不全，經營狀況難以衡量，資金供給方普遍認為投資風險大，其資金短缺問題一直存在。而集群內的小企業相對來說，可以實現融資優勢。由于集群內存在良好的社會關系網絡和信用關系，小企業取得外部融資相對容易，不僅可以獲得商業銀行的擔保貸款，甚至還可以借助集群的力量實現集合上市和集合發債。有些小企業也可以借助地方政府對發展產業集群的支持，獲取創業資金。同時，集群內小企業可以組成多種形式的組織機構：如特殊經濟體、產權交易中心、行業商會等形式，這些中介機構代表集群內各個小企業與資金供給方進行資金對接，有效地解決了資金供給方的風險和成本，以及小企業融資問題，為金融服務實體提供了保證。
（三）集群視角下小企業投資方向的明確性
集群創造了一個更大的市場需求空間，這給群內小企業提供了許多投資機會，小企業可以充分利用這些機會，迅速擴大投資規模。小企業之間的專業化分工、信息資源共享、政府優惠的投資政策，有利于小企業捕捉更多的市場機會。同時，通過與群內企業的合作，把一些競爭力相對薄弱的環節轉包出去，不僅可以有效控制過度投資風險，還可以培養核心競爭力，加快投資進程，明確投資方向，實現自身和集群的可持續發展。
四、基于產業集群的小企業財務戰略分析
財務戰略是企業戰略的重要組成部分，兩者密不可分，財務戰略主要偏重于資金的籌措與使用，企業戰略是關于企業全局的長期性和決定性的謀劃。財務戰略在企業戰略的要求下制定，可以使資金的籌措和投資不偏離企業戰略所規定的總方向，從而提高投資效果。我國很多小企業失敗的根源就在于企業缺乏清晰的戰略定位，財務戰略方向不明，導致小企業發展缺乏長遠性。
（一）投資戰略分析
投資戰略是企業財務戰略的核心內容，它把資金投放與企業整體戰略結合起來，通過合理配置和有效利用資源，控制投資風險，實現資產的長遠盈利目標。集群內小企業可以在分析集群優勢的基礎上，明確投資戰略目標。對于小企業來說，投資戰略目標關鍵定位在：降低投資風險，獲取投資收益，擴大規模，加快企業的成長和發展。為了使投資戰略明確化，小企業可以從以下幾方面制定投資戰略程序：一是關注投資環境，尤其是集群環境如何影響投資戰略目標的實現；二是在集群內尋找各種可能的投資機會，根據企業戰略要求，制定和明確投資戰略；三是具體化投資戰略，通過一定的理論和方法選擇最佳投資戰略方案并予以實施。同時，為了確保投資戰略目標的實現，還需要在企業投資過程中實行嚴格有效的控制。最后，在集群視角下，評價分析小企業投資戰略決策，除了選用常規的SWOT分析法、凈現值法、內含報酬率等決策分析方法外，小企業還要綜合考慮集群內部的資源優勢與風險，配合定性分析，通過對集群環境變化、產業競爭因素、企業經營能力、市場營銷能力等因素綜合考慮，評價企業投資戰略的制定和實施效果。
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非營利醫院在制定財務戰略時需要結合醫院實際情況，將戰略從兩個層面進行合理規劃，即確定醫院的財務戰略目標并科學編制醫院戰略規劃。這兩個層面并不是獨立的，兩者在諸多方面都存在著關聯，相互影響、相互制約。一方面醫院的財務戰略目標是單位實現科學的財務戰略規劃、制定并有效實施財務戰略的重要前提和保障，另一方面科學合理的財務戰略規劃也是醫院組織和實現財務戰略目標的重要保證。因此，在非營利醫院的實際管理過程中，需要將財務戰略目標跟財務戰略規劃有效結合，財務戰略的目標和規劃需要有效結合醫院的實際發展需要和發展階段，明確醫院在運營過程中的市場風險、技術風險以及市場需求等關鍵因素，做到戰略規劃的切實有效，保證醫院的長期、中期及短期財務戰略規劃都能滿足醫院的實際管理要求。
三、非營利醫院實施財務戰略實施要點
（一）醫院財務戰略思維應當積極適應非營利醫院管理體制
科學合理的財務戰略不僅僅是對于戰略規劃者及戰略實施者的要求，同時也是財務戰略決策者的要求。基于此，醫院的財務戰略應當積極結合醫院實際和管理要求，實現財務戰略思維在管理模式及思維定位上與醫院體制相協調，圍繞醫院發展目標、職能需要以及總的戰略目標來實施和規劃，避免醫院的財務戰略目標與實際情況相脫軌。
（二）醫院的財務管理職能也應當積極適應財務戰略管理的要求
對醫院來講，財務管理戰略是醫院日常管理和運營的指南及行動綱領，管理層在實施財務管理戰略時應當積極運用理性思維科學規劃及設計醫院未來的財務發展方向、發展目標、發展途徑及發展策略等。當前情況下，大多數醫院的財務管理工作及職能仍然在日常的會計核算及理財等方面停留，因此醫院財務所提供的信息在科學性、全面性及有效性等多個方面都存在著很大的局限性及不足。因此有必要解決財務信息在需求以及供給方面的不對稱，避免財務管理職能過多關注日常會計核算的現象，實現財務管理職能與財務管理戰略要求的統一，將財務管理職能逐步向戰略管理方向邁進和發展。
（三）醫院財務戰略應當積極適應信息化管理要求，提升管理效率和效益
當前，網絡信息技術快速發展，信息系統在越來越多的醫院管理中普及，醫院的信息化水平正逐步提高。信息技術的發展對醫院日常管理帶來了新的手段和方法，對于提升企業財務戰略實施及控制的效率及效益具有重要的現實意義。而且醫院通過建立健全信息管理系統能夠有效整合生產經營信息，實現信息數據的有效整合，并提升醫院資金流、物流的周轉速度，提升管理效率。通過信息化建設，可以有效轉換日常生產經營環境，正是基于這一背景醫院的財務戰略需要跟信息化浪潮有機結合。
（四）醫院財務戰略的實施需要業績評價來保障實施效益
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快速擴張型財務戰略以實現公司資產規模的快速擴張為目的，實施該戰略的公司往往將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，更多地利用負債，大量籌措外部資金，以彌補內部積累相對于公司擴張所需的資金不足。更多地利用負債而不是股權籌資的目的是因為負債籌資既能為公司帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。而收益的增長相對于資產的增長具有滯后性，公司資產規模的快速擴張，會使資產收益率在較長時期內處于相對較低的水平。因此，實施快速擴張型財務戰略的公司基本財務特征為高負債、低收益和少分配。
2.穩健發展型財務戰略。
穩健發展型財務戰略以實現公司財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的，實施該戰略的公司一般盡可能優化現有資源的配置，提高現有資源的使用效率及效益，以留存利潤作為實現公司資產規模擴張的基本資金來源。為避免過重的利息負擔，該戰略對利用負債實現公司資產規模和經營規模的擴張通常比較保守。因此，實施穩健發展型財務戰略的公司基本財務特征為低負債、高收益和中分配，但隨著公司擴張到一定規模后，分配也會隨之提高。
3.防御收縮型財務戰略。
防御收縮型財務戰略以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的，實施該戰略的公司一般盡可能減少現金流出，盡可能多地爭取現金流入，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，將優質資源集中于公司主業，以增強公司主業的市場競爭力求生存、謀發展。實施該戰略的公司大多在以往的發展過程中遭遇過挫折，或曾經盲目實施過度擴張的財務戰略造成債務危機，致使當前經營面臨困境，被迫轉為防御收縮型財務戰略，因此，實施防御收縮型財務戰略的公司基本財務特征為高負債、低收益和少分配。
二、基于風險防范的城司財務戰略的規劃原則
城司財務戰略應著眼于未來長期穩定的發展，具有防范財務風險的功能，因此，財務戰略規劃時應堅持以下幾個原則。
1.順應經濟周期原則。
在市場經濟條件下，經濟的周期性波動不可避免，城司必須順應經濟周期波動的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵御經濟的寬幅震蕩，減少對財務活動的影響。在經濟復蘇階段應采取擴張型財務戰略，開拓融資渠道，挖掘新的投資領域，增加投資規模，增加經營性項目，趁機增強公司實力；在經濟繁榮階段應采取穩健型財務戰略，適度融資以保持經營規模和發展速度；在經濟衰退與經濟蕭條階段應采取防御收縮型財務戰略，經濟處于低谷時應停止擴張，并歸還部分債務以降低資產負債率，削減經營風險大的項目，避免財務危機。
2.發展階段相配套原則。
城司的發展一般會經歷初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段，不同的發展階段需要與不同的財務戰略相配套。在初創期和擴張期通常采取擴張型財務戰略，因為初創期的公司現金需求量大，需要大規模舉債經營，但存在較大的財務風險，需要有很強的風險防范意識；在擴張期，現金需求量仍然較大，而需求的增幅趨緩，但較高的資產負債率帶來財務風險隱患，這時應建立風險防范預警機制。在穩定期可采取穩健型財務戰略，這個階段的現金需求量開始減少，并出現現金結余，可以通過逐步償還債務以降低財務風險。在衰退期應采取防御收縮型財務戰略，因為公司的現金需求量持續減少，最后經受虧損風險，因此必須財務緊縮。
3.經濟增長模式相適應原則。
當前，城司主流經濟增長模式是低水平重復建設與單純數量擴張，如大規模出讓土地資源、不考慮整體規劃的城市道路修建等，這種增長模式短期見效快，高速增長特征明顯。但是，由于缺乏規劃能力和資源優化配置能力，城司的經營能力和經濟長期增長受到限制。因此，城司經濟增長必須從粗放增長模式轉變為集約增長模式。為適應這種轉變，財務戰略需要從兩個方面進行調整。一方面，調整財務投資戰略，加大基礎項目的投資力度。城司經濟真正的長期增長要求提高資源配置能力和效率，而資源配置能力和效率的提高取決于基礎項目的發展。盡管基礎項目在短期內不會有大的經濟效益，但它為經濟的長期穩定發展奠定了基礎。因此，城司在投資規模和方向上，要實現基礎項目相對于經濟增長的超前發展。另一方面，要建立與現代公司治理結構相適應的財務制度，這樣既可以抑制對追求短期數量增長的盲動，又可以強化集約經營與技術創新的行為取向；通過明晰產權，從公司內部抑制掠奪性經營的沖動；通過以效益最大化和本金擴大化為目標的財務資源配置，限制高投入、低產出對資源的耗用，使得經營集約化、高效率得以實現。
三、完善財務戰略的對策與建議
筆者認為，城司在進行財務戰略規劃時應該做好以下幾個方面工作內容：
1.發揮城司在城市建設投融資運作中的主體作用。
在城建資金運作的方式上，應按照城建項目收益性、準收益性、非收益性等不同性質，采取不同的方式。公益性、準經營性城市基礎設施項目建設資金主要由政府投資，并通過城司行使投資職能，不足部分由城司自行籌集，政府的財政城建資金及土地收益、過橋過路費等或有收入可作為償還債務的保證；經營性城市基礎設施項目的建設，可由城司作為項目發起人，通過吸引多元投資，以項目為主體經營，運用各類金融工具來實施融資，如發行股票、發行政府債券、發行信托計劃等。
2.確立城司在城建資產運營中的主體地位。
首先，要明確城司在城建資產經營中的地位，并將經營權落實到位，為建立包括實施資本運作在內的多元化融資體制創造條件。要改變過去城建資產分散管理、無人負責的現狀，強化城司投資主體地位，將歷史形成的城市可經營資產，由城司進行統一經營管理，盤活存量，將經營收益再用于城市基礎項目建設。
3.提高城司自身發展能力，降低財務風險。
通過不斷培育高收益的項目，提升城司自身發展的盈利能力，使城司步入高速發展的軌道，保持公司的可持續融資能力，降低公司的資產負債率，縮短資金的回收周期，提高項目資金的使用效率。
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企業財務部門的戰略規劃要以企業發展的整體目標為依據，能夠通過財務部門戰略計劃的順利實施來促進企業的長遠發展，而企業的財務戰略是個長期發展的過程，因此要用長遠的眼光看待財務部門的實際狀況。
（2）具有導向性。
企業財務部門的戰略規劃的選擇并不是一成不變的，在不同的發展階段，企業所選擇的財務戰略也有不同的內容，企業的財務戰略是企業根據經營管理活動的開展而做出的具有指導意義的總規劃，推動企業經營活動的順利實施，實現企業的經營目標。
2.企業財務戰略實施的現狀。
（1）企業財務戰略規劃缺乏科學性和規范性。
在我國的一些企業中，不注重產業結構的調整，只顧眼前的利益，沒有長遠的發展目標，企業財務戰略規劃不具有長期性和導向性，沒有有效的策略，導致財務部門實施工作沒有一定的計劃，工作效率低，工作質量得不到保證，并且財務戰略實施的戰略體系不完善，很多企業的財務部門戰略沒有依據企業發展的整體目標，沒有發揮其全局性的功能，導致企業的大方向出現偏差，影響了企業的長遠發展。
（2）企業財務戰略對財務的具體環境分析不夠。
企業的財務戰略的制定要依據具體的財務環境，不能夠脫離財務發展的實際情況，只有充分地分析其中的有利因素和不利因素才能夠抓住要害，解決財務部門工作中存在的不足。因此要不斷地深入探究財務部門的內部環境和外部環境。企業對財務環境分析不到位影響到企業整體目標的順利實施，最終不利于實現企業利益的最大化。
（3）企業財務戰略沒有充分地發揮財務預算的作用。
在進行財務預算的過程中，必須將歷年企業經營活動的財務實際運營狀況進行深入地分析，把得到的最終結果與財務預算的要求進行全面的比較，發現兩者之間存在的差異，并且分析產生差異的原因，采取合理有效的措施加以解決，從而更好地規避財務運行的風險，但是部分企業并沒有制定出完整的預算體制，例如成本預算、利潤預算以及現金預算等，使得企業的財務戰略規劃不夠準確和完善，影響到財務工作的質量和效率。
3.企業財務管理的模式缺乏創意，傳統理念無法滿足現代企業的發展要求。
企業財務管理模式具有傳統的特點，對于內部管理結構缺乏全面的認識，企業財務部門的工作人員缺乏專業知識和技能，沒有與時俱進，思想過于保守陳舊，對于新型的知識理念和方式方法沒有深入的了解，而企業管理體系的不完善使得員工對自身的職責和權限不明確，影響到企業運行的正常秩序，不利于企業的長遠發展。
二、企業財務戰略選擇合理化的建議
1.在企業發展的初期的財務戰略選擇。
在企業發展的初期，企業的管理和經營體系不夠完善，現有的資金不夠充足，各種資源配置還不夠健全，產品的開發和利用以及銷售等狀況都具有很大的不確定性，容易受到多方面因素的影響，有很大的經營風險，因此在進行企業財務戰略選擇時要著重考慮企業的經營風險，確保企業在面臨經營風險的同時不會承擔更大的財務風險，也不能只一味的追求經營風險和財務風險都處于最低狀態，因此企業籌資可以運用權益籌資，為財務工作打下堅實的基礎，而企業投資應采用集中化投資方法，通過內部開發自己的市場領域，同時在股利分配上也應該采用不分配或者少分配的策略，減少企業資金的支出。
2.在企業發展的成熟期的財務戰略選擇。
在企業發展的成熟期，最重要的是要有足夠的資金支撐，確保企業有穩定的資金來源，優化資源配置，將企業融資的方式進行有機的結合，制定合理有效的融資策略，要適當的提升債務的比率，但是這樣會使得融資條件和成本升高，可以在企業發展比較成熟穩定的狀態下進行使用，要注意的是，企業的預計資金利潤率要比借入資金利息率高。實施企業內部融資策略，可以不斷地調整企業內部資金儲備；可以進行折舊融資，降低企業的成本，有效地規避風險；還可以利用商業信用進行融資，可以有效的解決企業融資不足的狀況。企業可以通過擴大規模或是多方面發展尋找更多的機會，根據企業發展的不同狀況來選擇投資策略，可以采用規模擴張策略或者是穩定投資策略，確保實現企業的利益最大化。
3.在企業發展的衰退階段的財務戰略選擇。
在企業的衰退期，融資中最主要的特點就是高負債率，必須采取有效的措施來避免財務杠桿風險，可以使用防御收縮型戰略，減少資金流出。例如我國的大部分中小企業中，最關鍵的問題是資金問題，無論是生產、銷售，還是成本、收益，都離不開財務管理。中小型企業的特點是規模小、實力弱，容易受到外界因素的影響，因此必須對中小型企業的內外環境進行全面分析，在不同的發展時期可以采取不同的財務戰略，提升企業的財務素質，轉變財務管理思想，關注企業發展的環境，可以實行穩固發展型財務戰略，根據自身的經營狀況以及財務情況進行資源優化配置。對于大型且發展迅速的企業，可以采用快速擴張型財務戰略，擴大企業資產的規模。對于經營不善的企業可以采用防御收縮型財務戰略，減少費用支出，增加經濟收入。
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1.企業對財務戰略管理的不重視
目前我國仍有部分企業未認識到財務戰略管理對企業發展的重要性，因此缺乏財務戰略管理意識，企業自身的財務管理戰略觀念落后，意識淡薄，沒有進行財務戰略管理的謀劃。而且我國的企業主要以民營企業為主，而民營企業的財務管理問題上基本是任人唯親。因此，部分企業的財務戰略管理人員的業務水平不高，也會影響企業財務戰略管理的開展。
2.企業的財務戰略管理實施不到位
財務戰略管理根據實施過程可以劃分為制定對策、分析環境、控制戰略及實施戰略四個階段。每個階段的工作分工不同，但同等重要，各個階段的目標都要實施到位，并將這四個階段有機的結合起來，協調好四個階段的關系，促進財務戰略管理的順利實施。但目前企業發展中，雖然部分企業已經認識到財務戰略管理的重要性，投入了大量的人力和物力，但是在實施階段仍存在實施不到位的現象，使得財務戰略管理各項工作無法有效的開展，導致財務戰略管理無法發揮最大的功效。3.企業的內部控制制度不完善我國部分企業的內部控制制度存在不完善的現象，主要是由于前期發展速度過于迅猛，導致企業的基本社會沒有跟得上企業的發展。在財務戰略管理方面，沒有設置專門的財務戰略管理制度以及相關技術人員，影響了企業的資金管理。企業缺乏激勵機制，無法激勵員工產生工作熱情，積極努力工作，也在一定程度上影響了企業的發展。
三、提高企業財務戰略管理水平的措施
1.提高企業財務戰略管理意識
隨著經濟的快速發展，企業的發展意識也應跟上時代的步伐，認識到財務戰略管理對于企業發展的重要意義，提高企業的財務戰略管理意識，打破過去傳統觀念的束縛，學習先進的財務戰略管理知識，合理運用，提高企業的財務管理水平，促進企業發展。
2.提高財務戰略管理人員的綜合素質
財務戰略管理人員是實施企業財務戰略管理的主體，發揮著重要的作用，而提高財務戰略管理人員的綜合素質，有利于財務戰略管理的順利開展。因此企業應注重對財務戰略管理人員的培訓，可以聘請高素質高專業的技術人員對本企業自身的工作人員進行集中培訓，并定期考核，促使財務戰略管理人員提高自身能力。企業還應完善激勵機制，對于表現優異，高素質的財務戰略管理人員給予一定的獎勵，激勵工作人員提高工作熱情，提升工作積極性，為企業發展貢獻力量。
3.加強企業的成本管理
企業要在眾多競爭對手中取得發展，必要依靠充足的經濟實力作為后盾，因此需要加強企業的成本管理，提高企業的經濟效益。因此，作為財務管理者理應加強對企業各項費用的監控，定期進行分析，控制成本，不斷學習引進新進的科學技術降低企業成本。
4.完善企業的財務預算管理
資金對于企業的發展十分關鍵，由于其的不確定性，就決定了完善企業的財務預算管理是必須的，通過預算管理能夠保證資金的合理使用，提高資金的使用效率。這就需要企業對財務數據進行嚴格的分析，得出專業的預算，保障企業資金的合理投入，充分發揮資金在企業的運營中的作用。
5.監督財務戰略管理的實施
財務戰略管理的實施是否到位是影響企業發展的重要因素，再完善的財務戰略管理如果沒有執行到位，也會阻礙企業的發展，失去了財務戰略管理原有的效果。所以加強企業對財務戰略管理的監督力度是十分必要的，通過監督能夠保證財務戰略管理各項工作的順利開展，達到預定目標。
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（二）成長期經營風險
進入成長期階段，企業產品銷量攀升，同類產品均在用戶群中形成一定的口碑，廠家之間開始籌謀差異化競爭，個別企業的生產能力和技術水平形成突破。雖然此階段中的產品宣傳費用仍然保持較高比例，但銷量增加所能帶來的利潤增長使得產品單位成本呈下降趨勢，在市場需求大于供給的情況下，產品單位價格居高不下，繼續吸引更多的廠商參與到同類產品競爭中來，此時企業的經營風險主要體現為資金流風險，即處于高速發展中的企業需要持續不斷的資金維持，一旦企業資金斷流，經營狀況就會急轉直下。值得注意的是，此階段企業的生產不確定性因素依舊存在，不確定性主要源于企業之間的競爭加劇，越來越多的企業生產出差異化的產品，消費者偏好容易發生變化，因此，如何謀劃自身產品戰略定位和培養忠實的客戶群成為企業面臨的主要問題。
（三）成熟期經營風險
企業產品進入成熟期的標志是廠商之間開始激烈的價格競爭，產品市場規模雖然達到最大，但也已經是飽和狀態，市場中的企業產品份額已經較為穩定，廠商利潤率在競爭中逐漸下降，生產者剩余減少，消費者剩余增加，出于維持既定市場份額的考慮，各家廠商都會利用各種營銷手段來保持自己的市場份額，但也會同時遭到其他廠商的頑強抵抗，形成低價競爭的惡性循環。因此，大企業的戰略重心此時往往轉向鞏固市場份額和創新產品，大量的小企業則會因為經營效率低下而被市場淘汰。在成熟期階段，企業經營相對于引入期和成長期的不確定性已經消失，強勢企業的產品市場份額、銷售量、生產能力以及盈利能力都較為穩定，企業現金流量比率也比較容易預測，因此經營風險主要表現為創新型產品的技術沖擊，企業需要繼續投入高額費用來支持新產品研發，保持持續盈利能力。
（四）衰退期經營風險
特定產品進入衰退期后，產品性能已無法再提升，消費者對相對落后的產品偏好繼續下降，由于長期的價格競爭，產品價格已經被打壓的很低，毛利率降至最低水平，新廠商不再受到吸引而進入該行業。此時眾多企業往往出現產能過剩，有些中型廠商會依靠較為靈活的經營機制和相對充裕的資金實力而選擇在此階段轉換戰略，小企業破產重組，只有剩下的大企業能夠依賴壟斷優勢而繼續維持經營。衰退期階段企業的經營風險也同樣因綜合實力和規模差異等因素而有所不同，大型企業、中型企業以及小型企業的抗淘汰能力以此遞減，如果企業無法合理控制成本投入與維持費用，衰退期階段的產品毛利率就無法保證企業的正常運轉。
二、企業經營風險與財務風險的搭配分析
（一）高財務風險與高經營風險搭配
以創業型高科技公司為例，如果產品處于引入期，經營風險較高，而公司需要通過負債來籌集研發資金，在市場規模并不確定的條件下，企業出現破產的可能性就較大，一般情況下，只有風險偏好者傾向于這種搭配，因為此階段投入的資金具有較強的杠桿性質，少量投入就可以開始冒險活動。如果企業獲得成功，那么風險投資者就以較小的資金成本而獲得了較高的收益；如果企業發展失敗，風險投資者損失的也只是較少的資本金。而債權人承擔風險則較大，一旦產品市場推廣失敗或銷售效果未達到預期，債權人將由于前期投入過高而面臨較大損失。
（二）低財務風險與高經營風險搭配
同樣以處于初創期的高科技公司為例，經營風險水平較高，如果公司希望承擔較低的財務風險，則必須選擇權益籌資作為主要的資金來源，同時不使用或少使用負債籌資，以此來達成低財務風險和高經營風險的平衡，避免企業經營現金流量不穩定的情況。低財務風險和高經營風險的搭配也符合債權人和股東的期望，因為企業的發展風險程度在投資人心理可以接受的范圍內。值得注意的是，權益融資是以犧牲企業控制權為前提的，初始經營者對于企業的控制權有所降低，企業面臨控制權“易主”風險。
（三）高財務風險與低經營風險搭配
高財務風險和低經營風險搭配使得企業總體風險處于中等水平，以經營公用事業的公司為例，公司本身的經營風險較低，但因為需要大量的負債籌資來維持公用建設，因此公司面臨的財務風險較高。此時，對于權益投資人來說，如果其不采取增大財務杠桿的方法來增加資本報酬率，權益投資人就會面臨低經營風險和低資本回報率共存的尷尬局面，權益投資人不愿意接受這種風險搭配方式；對于債權人來說，這種搭配方式意味著企業必須以穩定的現金流作為償債保證，公用事業單位的自然屬性決定了債權人對這種風險搭配方式的偏好（王曉紅，2013）。
（四）低財務風險與低經營風險搭配
這是一種企業總體風險最低的搭配組合方式。對于一家正處于成熟期的企業而言，企業經營風險低，現金流量充足，只需借入很少的債務，因此財務風險很低，債權投資人偏好這種搭配方式，因為企業的償債能力有保證。權益投資人則一般不會偏好這種搭配，因為財務杠桿率和投資報酬率都很低，權益報酬率自然不會太高。低財務風險的企業一般會尋求繼續擴大生產規模，企業的經營風險在規模擴張過程中也會不斷增大，因此，對于債權投資人來說，這種搭配方式同樣是一種較為理想的風險組合。
三、產品生命周期下的企業財務戰略
（一）產品處于引入階段的財務戰略
企業產品處于引入期階段，經營風險逐漸提高，新產品生產是否順利、市場能否接受新產品、企業能否獲得初始市場份額等是未知數，從對于風險搭配的分析內容可知，高經營風險需要與低財務風險搭配，因此，此階段企業的財務戰略應為“高權益融資-低債務融資”，這種財務戰略也與產品的引入期階段特征相符，企業資金主要來源于風險投資者的特性和產品的發展潛力會吸引追求“高風險、高回報”的投資者的注意。
（二）產品處于成長階段的財務戰略
成長期企業的經營風險雖然有所降低，但是企業營銷費用、管理費用增長也較快，企業之間的競爭格局開始形成，在產品質量還不穩定的情況下，企業綜合風險依然較高，因此，財務戰略制定者應該充分考慮該階段對于企業未來成長的重要性，以全部采用權益籌資的財務戰略來控制財務風險。同時，出于搶占市場份額的考慮，企業需要通過增加產品銷量來提升主營利潤率，這就要求企業利用充沛的現金流量來擴大經營，保持足夠的利潤率，將股利分配保持在相對較低的水平。
（三）產品處于成熟階段的財務戰略
一旦產品進入成熟期，產品的市場份額和利潤率就會相對穩定。該階段企業的經營風險進一步降低，企業主要考慮如何保持自己的市場份額，并在與其他企業的競爭中保持競爭優勢。此時企業的戰略重點應該轉移到如何提高生產效率上來，企業經營得當就可以獲得大量的凈現金流量，不僅償債能有保障，再投資能力也會增強。該階段企業的發展前景低于初創期階段，表現為股票價格的下跌，此時企業需要增加股息率，提高每股收益，降低市盈率倍數以穩定股價。
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其一，研究方法的局限。
傳統財務管理理論在過多依賴經濟學方法的同時忽視了管理學的應用，這些理論多以微觀經濟學的風險收益、最優化理論為基礎，或再依據一系列假設構建數學模型，為企業籌資、投資和分配等財務活動提供指導，但缺陷在于，這些數量化的理論過于關注模型及數字本身，卻忽視了數字背后復雜的業務形成過程和一些難以量化或無須量化的因素，而這些因素往往對企業的長遠發展起決定作用。由此，這種看似將復雜問題簡單化處理的“科學”模型難以有效運用到財務實踐中，曾繁榮認為:“利潤最大化并不是戰略思維下企業財務管理的目標，傳統財務管理理論中的項目投資決策的凈現值方法，其評價標準不同于企業戰略規劃的標準，凈現值較低的項目可能由于符合企業的整體戰略需要被采納，而具有高凈現值的單一項目則可能因為不符合企業核心競爭力的戰略目標而被拒絕。”這也是凈現值法在傳統財務管理理論中頗受重視，而在戰略投資評價中卻很少采用凈現值指標的原因。
其二，研究內容與范圍的局限。
當研究者花費大量時間與精力試圖模仿自然科學在數量上的精確性時，不應忘記人類處理的是復雜的社會科學，如果只考慮有限量化數據的影響，則必然遺漏至關重要的因素，如核心競爭力、知識、技術、信息等，均因貨幣計量假設所限未得到足夠重視。傳統財務管理理論更多的就單一財務活動，如籌資、投資或分配活動進行分析，偏重于數量和技術層面，卻忽視了籌資、投資與分配活動的內在邏輯以及復雜多變的外部環境對其權變性的要求，如企業外部的法律、政治、經濟、技術等環境因素，這些因素無疑是財務戰略管理的重點。事實上，企業在不斷變幻的經濟環境中機會與威脅并存、優勢和劣勢同在，而財務戰略著眼于企業長期發展的籌資、投資與分配的現金流的均衡有效配置，超越單一會計期間的界限，著重從多期競爭地位的變化中把握企業的未來，并以企業長期價值最大化目標作為戰略的評價標準。
其三，研究假設的局限。
傳統財務管理理論主要基于一些理想化假設，譬如完全競爭性的市場、交易成本為零、不存在信息不對稱或稅收差異等，這些假設與復雜的現實并不一致，導致財務理論難以有效指導企業的財務管理活動。如最優資本結構決策，實際隱含著一種假設，即認為外部資源無限，企業籌集資金的數量、資金來源渠道與方式不受外部約束。若按此，企業籌集資本只需關心哪種資金來源結構能使既定風險下的綜合資本成本最低。但現實經濟生活中，由于商業信用與銀行借款等債務融資以及發行股票等權益融資均受到企業內外環境諸多因素的制約，企業在實踐中很少能完全保持財務理論分析所支持的最優資本結構狀態。基于苛刻的財務假設產生的“科學嚴謹”的財務理論與企業財務管理實踐，與復雜多變環境下企業資金長期均衡有效流轉的要求難以吻合。
(二)財務戰略產生與快速發展的歷史必然
盡管財務理論取得了很多進展，但對于戰略規劃影響甚微，如劉志遠教授認為，傳統財務管理理論無法適應環境變化對企業發展的客觀需要，應從戰略角度對企業的財務問題重新審視。如果不順應時展的要求，對財務理論進行擴展變革，企業的財務決策或計劃可能沒有任何價值。許國藝認為，傳統財務管理理論僅站在單個企業的立場來解決財務管理問題，偏重數量和技術層面的分析，而戰略財務管理以企業價值管理為中心，著眼于企業長期發展和戰略聯盟整體價值最大化和財權的均衡，超越單一會計期間的界限，著重從多期競爭地位的變化中把握企業的發展方向，并以最終利潤目標作為企業戰略的評價標準，而不在于使某一期間的利潤達到最大。正是戰略管理的研究者逐漸認識到財務在企業戰略中的重要作用，并將財務戰略與其他職能相互配合，共同構成企業總體戰略，才使得曾經思想與活動都水火不容的企業戰略與企業財務經過劇烈沖突后融為一體。因此，財務戰略的產生是戰略管理和財務管理矛盾下的產物和歷史必然。財務戰略是戰略管理在財務領域的應用與擴展，以前瞻性和全局性的眼光對企業的投資、籌資和分配活動進行統籌規劃，對企業內外環境綜合因素的重視是財務戰略有別于傳統財務的一個重要標志。財務戰略強調從全局、長遠的角度謀劃資本的籌集與運用，包括投資、資本籌集和分配戰略三方面，這三者之間存在緊密的關系，在實踐中相輔相成。企業在進行籌資戰略決策時，往往要與投資戰略相結合，使籌資戰略與投資戰略相匹配，收益分配戰略的確定既要考慮投資戰略回報的數量、時點和可能性，又要考慮籌資戰略的資本需求。
二、傳統財務管理理論與企業技術創新戰略之間缺乏必要的相關性和一致性
現有財務理論未能提供企業技術創新的最佳實踐，現有文獻觀點對指導企業如何進行技術創新也模糊不清，傳統的財務管理理論甚至限制了技術創新。
(一)傳統籌資理論缺乏對技術創新資金需求的特征分析
傳統籌資理論分析了企業不同資金來源渠道與方式的優劣，借助最優化理論，告訴我們如何尋求同等風險條件下綜合資金成本最低的資金組合，但沒有考慮企業資金來源渠道與方式應與相應的資金運用匹配。覃家琦發現:“至今財務學文獻的探討偏向于融資如何影響投資，而關于投資如何影響融資則甚少”。由于企業技術創新投資具有高風險特征，其資金來源受傳統重視流動性與安全性的銀行信貸渠道的制約，如銀行在發放貸款時要求良好的歷史經營業績和市場前景并要求實物抵押等，這恰恰是技術創新型企業初期所匱乏的。而企業技術創新投資由于具有高收益特征對風險資本具有較大的吸引力。
(二)傳統財務管理理論與方法忽視技術創新等無形資產的管理
傳統財務理論關注財務貨幣資本結構、有形資產固－流結構、營運資本的管理等，但缺少對技術、信息和知識等無形資產的研究。在工業經濟時代，企業的有形資產占主導地位，因此，財務管理的理論與方法側重于有形資產研究。但在技術創新對企業可持續發展越來越重要的知識經濟時代，無形資產價值創造能力有超過有形資產的趨勢，企業的有形資產耗用資本的比重將越來越小，而技術、專利、專營權等無形資產的耗費所占的比重將越來越大，無形資產在企業發展中的重要性日益增加，因此，財務管理的重心也應順應歷史潮流，面對企業實際而發生轉移，不能再忽視無形資產的投資與管理。
(三)傳統收益分配理論缺少對技術創新的重視
在工業經濟時代，企業擁有的有形物質資本是決定其生存與發展的關鍵生產要素，有形物質資本的所有者占據主導地位，掌握企業的剩余控制權，傳統的收益分配理論源于這樣的時代背景并沿用至今。但是，羅福凱教授認為，知識經濟時代下，決定企業核心競爭力和長期盈利能力的生產要素已發生變化，技術、信息和知識等逐漸成為企業的核心生產要素，從而誕生了要素資本結構，在有形物質資本的地位不斷下降的同時，技術、信息和知識等無形資產的地位逐步上升。高新技術日益成為重要且稀缺的資源要素，是提升企業核心競爭力、創造現實經濟價值的重要資本，理應分享價值增值，按要素資本貢獻進行收益分配是當前以及未來的選擇。從收益分配的角度看，分配的標準將會發生變化，有杰出貢獻的研發人員應按照約定獲得企業的部分剩余索取權，這有助于鼓勵科技人員積極參與技術創新并使科學技術及時轉化為生產力，而現有財務理論中的收益分配基本是按資分配，抑制了技術創新的動力。
(四)現有財務分析的評價指標體系中缺乏技術創新能力的評價指標
目前的財務評價體系側重于償債、盈利、營運能力的評價，基本不涉及技術、信息和知識等影響企業持續競爭優勢的關鍵內容，這從國內外財務分析的教材或著述以及財經資訊提供的企業財務分析指標體系中可見一斑。岳修峰認為，現代企業盈利模式較之傳統發生了很大變化，概括性財務業績的衡量方法妨礙了企業能力發揮，不能創造未來經濟價值，企業的價值驅動因素也因此發生了巨大變化，企業無形資產對價值的影響表現日益突出［8］(P98)。目前，雖有文獻著眼于有利于企業技術創新與企業財務的協調，加入了一些新的非財務指標財務評價方法，如產品技術含量與質量、服務與市場占有率等已越來越受到重視，但傳統的財務評價指標體系中尚缺乏系統的技術創新能力評價指標。
三、融入技術創新的企業財務戰略分析
(一)基于技術創新的企業投資戰略分析
企業技術創新戰略投資應以提高企業核心競爭力為評價標準。企業技術創新投資的本質是構建和維持企業的核心競爭力，屬于企業戰略層次。因此，不能單純采用傳統財務理論中關于項目投資決策的一些篩選標準，如一些明顯具有高凈現值的項目若不能提升核心競爭力則應拒絕，而一些自身凈現值較低的單一技術創新投資項目如果有助于核心競爭力的構建則應采納。技術創新項目投資優劣的評價更多著眼于是否有助于增強核心競爭力，而不是資產收益率、每股收益等短期的盈利性指標。企業技術創新投資具有高風險性與投資的積累性。高風險性包括研發失敗的研究階段風險、后續生產風險和市場風險以及國內外環境因素、國家政策法規的變化等帶來的若干風險。而企業技術創新投資具有積累性主要是因為企業技術創新尤其是重大項目的自主研發是一種長期性、持續性投資。由于只有在一個技術方向上長期、專注地持續投入，創新成果才可能真正獲得商業價值。隨著技術水平的不斷升級換代，還必須持續跟蹤新技術與產品的發展趨勢，并對下一代技術進行預判、跟蹤研發與論證，從而適應市場的不斷變化。企業技術創新投資具有報酬遞增規律。與實物資產的規模報酬遞減規律相反，企業技術創新投資具有報酬遞增的特點。Helpman(1997)發現美國企業R＆D投資的平均收益率是資本貨物投資收益率的兩倍以上。根據技術創新投資的收益遞增規律，企業增加研發投資、提高技術水平就能獲得超額回報。由于自主研發過程中獲取的技術、知識和經驗可以累積，新增的投資就會有更高的邊際貢獻。類似于菜譜，如果一個菜譜只能看到前半部分，讀者雖然可以獲得一些技巧，具有一定邊際效用，但是實質效果并不大，讀者必須掌握整個菜譜，后半部分所帶來的邊際報酬才會大于前面。相對于技術進步日新月異的經濟體，當前的技術創新投資就相當于上例中的前半個菜譜，但以后不斷增加的研發投入將增加、拓展原有技術的完整性，使技術創新投資產生邊際報酬遞增的效應。
(二)基于技術創新的企業融資戰略分析
企業資金來源與資金運用應相匹配與協調。技術創新投資具有高風險性、積累性和報酬遞增等特征，必然影響企業資金的來源渠道與方式、融資規模與期限結構等。首先，技術創新投資的戰略性和收益遞增規律表明技術創新籌資規劃的必要性。企業應從全局出發謀劃符合技術創新投資特征的融資戰略，拓寬融資渠道，創新融資工具，增強融資能力，避免融資約束，增加技術創新的投資強度。其次，技術創新的時效性、投資積累性特征反映在融資上表現為資金需求的持續性，即資金需求遞增與資金供給遞增的滿足度。企業高新技術的獲取途徑不同，其資本需求的數量和期限也不同，如技術并購需要一次性較大規模的資金，而自主研發投入需要持續不斷的資金流入，這便影響到企業的籌資規模和期限。第三，技術創新投資的高風險性在融資上表現為獲取債權資金的困難性，企業的融資方式應以權益資本為主。企業技術創新要歷經較長的試錯過程，并且未來收益又具有較大不確定性，而目前我國商業銀行的風險定價能力較弱、風險控制手段欠缺，信貸投放往往要求未來風險的可測可控以及未來現金流量的穩定，商業銀行對風險較高的自主技術創新項目貸款的動力不強。第四，技術創新產品具有“半公共產品”的特征致使研發活動具有獨立性、保密性。原創性研發在企業內部開展，其資金的來源應以股權資本和內源資本為主，技術研發人員入股企業應是一種籌資策略。
(三)基于技術創新的企業收益分配戰略
企業收益分配由按資分配轉為按要素資本的貢獻大小進行分配符合時代特征且不可逆轉，技術創新具有依附性、半公共產品及投資的高風險性等特征也對收益分配戰略提出了要求。
首先，技術創新的依附性要求研發人員參與企業利潤分配并享有剩余索取權。技術創新不具有實物形態，不能獨立存在，必須依附于某種載體投入生產，載體一般是某種具體的物，如體現該技術的設備、裝置等，或是具體掌握該技術的人。而且，高新技術的形成過程需要研發人員的大量努力，研發人員參與收益分配是企業技術創新產品依附性屬性的客觀要求。技術創新對企業價值增值的貢獻過程是企業將外生或內生的技術創新成果轉化為新工藝、新技術和新產品，提高產品質量，不斷開發新產品并提供新的服務，以提高企業經濟效益的一系列活動。由于技術創新成果一部分固化在機器設備、現代規章制度中，但更多內化在技術人員身上，因此，在企業創新實踐中，擁有研發技術的人力資本比財務資本和物質資本更為重要。建立有利于科技人才進入企業的引進機制，充分發揮研發人員潛力的激勵機制，是企業技術創新成功的重要保證。高層次的技術人才和技術工人同物質資本所有者一樣，不僅要求對勞動過程中消耗的價值進行足額、充分補償，也理應擁有剩余索取權，參與企業利潤分配。
其次，技術創新的風險性要求多元化的收益分配方式。由于自主研發技術創新的付出與回報并不總是一一對應，盡管企業追求的是技術創新的結果，但對技術創新的激勵如果只依據創新結果而忽視創新過程，則會打擊技術創新的積極性;另一方面，技術創新的結果并不能完全掌控，如果因為技術創新無果而否定整個創新過程和所有部門的努力，只會打擊部門和個人的創新積極性。因此，對技術創新人員的獎懲，既要依據結果又要依據過程。對此，企業可以綜合考慮三個方面的因素進行收益分配:即基于研發人員已有業績和成果的研發能力、技術創新人員在研發過程中所起的作用及其貢獻以及技術創新人員研發結果，只有結合這三者納入收益分配中才有利于技術創新能力的提高。
第三，技術創新的半公共產品特征要求保護研發人員的知識產權，并以其知識產權參與相應的收益分配。企業通過確定技術創新者與技術創新成果的所有權關系來推動技術創新活動，為技術創新創造制度激勵。通過實施股份制度、產權多元化，分割給核心技術人員部分產權，將其自身利益與企業利益有機結合，目標趨同，才能充分調動技術研發人員的積極性，挖掘其研發潛能。第三，技術創新投資的高風險性在融資上表現為獲取債權資本的困難性，企業技術創新項目獲取銀行貸款的難度較大，技術創新籌資的內源化必然影響企業的收益分配。同時，由于我國的風險投資起步較晚、發展不成熟，創業板市場不足以滿足企業技術創新的融資需求，外源融資渠道對企業自主創新的資金支持有限，企業技術創新的資金更多依賴于內源融資，這就要求企業利用更多的留存收益用于技術創新。對此，企業的收益分配戰略必須考慮企業籌資戰略的資金需求特征。
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一些中小企業的管理者重生產、銷售輕管理，特別是認為財務就是“記記賬，取取錢”財務戰略是大企業的事，對財務戰略管理重視程度不夠。
（二）財務戰略制定脫離實際，不具操作性
有的中小企業雖制定了財務戰略，但脫離實際，無操作性，沒有在企業生產經營等政個活動中有效實施。有些企業不考慮自身實際情況，在制定財務戰略階段投入了極大的熱情和資源，進入實施階段后由于工作復雜和投入加大，熱情逐漸降低，所以戰略評價自然也就沒有了實施的必要性。
（三）企業缺乏財務預算管理
企業資金使用缺少計劃安排或是部門計劃、短期計劃、事后計劃。沒有從全局出發，造成一邊資金充裕，一邊卻無法應付經營急需，陷入財務困境。中小企業的主要支出是開發成本，也直接關系利潤目標能否實現。但大多企業預算管理不健全，目標不細化，執行不到位。更做不到事前預測、事中控制、事后考核，造成成本高、管理亂，經營目標驗以實現。
二、原因分析
（一）外部環境分析
1.經濟環境因素。經濟機構、經濟增長率、財政與貨幣政策能源與運輸成本等都對中小企業的財務影響較大。具體表現為：訂單減少，出口銳減；生產成本上漲；融資渠道縮減。2.行業競爭因素。中小企業通常處于不完全競爭市場，要求中小企業要不斷創新，做好宣傳，搞好售后服務等，個環節都可能引發不確定性，對財務戰略的制定就提出了更高要求。
（二）內部環境分析
1.理念落后，人員素質低。大多數中小企業沒有明確區分所有者與管理者的界限，也沒有明確職責分工，沒有把財務管理融入企業的管理制度中，更不用說把財務戰略視作企業綜合戰略的重要組成部分。2.缺乏較為獨立、渠道多元的融資體系。中小企業產品市場變化快，經營風險大，融資成本高，財務風險很大，造成企業信用等級低。同時，財務報表不規范，信息不對稱，使其資信差，融資困難。3.不完善的內部控制制度。中小企業普遍沒有建立完整的內部控制制度，或者制度比較零散，缺乏科學性和連貫性。一是內部控制組織機構不健全；二是偏重事后控制；三是只重視有形資源的控制；四是內部控制職責、考核的獎懲標準不明確，稽核范圍有限，缺乏完整性和全面性。
三、應對措施
（一）提高財務戰略意識
要實現可持續發展，首先應該保證盈利的可持續性。目前中小企業普遍存在的是，資金緊缺與資金閑置浪費并存，把利潤最大化作為其理財目標，而忽視了資金可持續性供給，存在資金鏈斷裂的風險。要改善這些現狀，就需要財務戰略眼光，從戰略的方位統籌規劃，突出重點，拓寬融資渠道，開源節流，加強管理，才能取得資金的有效流動并實現增值。
（二）實行預算控制，保證財務戰略的有效實施
中小企業實行預算控制，應首先在財務戰略指導下，在財務預測基礎上，科學合理地編制各種財務預算。包括銷售預算、生產成本預算、一般間接費用預算、資本支出與損益預算、現金預算等。預算編制的具體步驟是以銷售預測為起點，預計在銷售期內能夠實現的銷售水平，根據銷售預測編制生產成本預算、一般間接費用預算；再根據銷售預算和生產成本預算編制預測損益表，根據資本支出及損益預算狀況編制現金預算。其次，應將預算指標進行分解，落實到各基層單位、車間、班組及個人。第三，嚴格執行預算，不得隨意突破預算。第四，根據戰略環境的變化及發展戰略要求，及時調整預算。
（三）健全財務管理機構，完善財務風險防范系統
中小企業應設置專門的財務管理機構，突出財務管理職能，加強企業財會隊伍建設，適時更新財會理論和經濟及法學知識，提高業務技能。建立財務預警機制和財務風險控制體系，加強經營管理理念，建立和健全企業內部控制體系，建立財務風險控制體系，形成完整的財務風險防范系統。
（四）提高信用標準，加強應收賬款管理
加快應收賬款的回收能夠增加企業的流動資金，減少不必要損失。應特別注意加強對應收賬款的收款工作，也可改進企業銷售的付款方式，減少損失。
（五）注重現金流的管理，保證現金流的順暢
企業應該更加關注現金流量而不應把利潤作為唯一的衡量企業發展的標準。如果現金周轉受阻，極易招致破產的危險。關注現金流量時，要加快現金流動速率，避免現金流動過程中出現資金沉淀，從而導致企業現金流量的不足和中斷。
四、武安市鑫匯冶金工業有限公司財務戰略分析
（一）基本情況
武安市鑫匯冶金工業有限公司是中型綜合性現代冶煉企業，擁有煉鋼轉爐二座、制氧機組一座、高爐三座、燒結機二臺、豎爐一座、煤氣發電機組三臺（3000kw兩臺，15000kw一臺），高爐煤粉噴吹機組一座，廢渣制磚生產線一條。年產鋼量200萬噸，鐵150萬噸。隨著公司快速發展，管理問題凸顯，企業發展后勁不足。
（二）存在的問題
1.公司制定有一套企業戰略計劃，但未涉及財務戰略。計劃中涉及了企業五年內總體目標，即將公司建設成為以鋼鐵生產為主，運輸物流，服務業并舉的大型綜合企業，但具體實施計劃只是在鋼鐵生產業務上劃定了一個虛空的業務量，至于財務戰略，公司認為財務部門只是一個核算部門，無須參與到企業戰略中來。2.內部控制混亂，不能達到相互牽制和監督的作用。公司內部只制定了一些簡單的內部管理制度，各部門銜接管理混亂，財務部門無法取得真實的會計數據等問題，公司內部控制漏洞百出。3.投資戰略主要采取了集中投資，大量的閑置資金都投入了新的高爐建設。集中投資的主要弊端就在于無法分散企業風險，所以在金融危機發生后，國外經濟快速下滑，市場急劇緊縮，業務量大量減少，給公司帶來了很大的損失。4.公司存在大量的呆賬、壞賬，影響了資金的流動性。公司在剛起步時，為了拓展市場，加大客戶量，選擇了較為寬松的信用政策，存在著大量的呆賬、壞賬。5.缺乏人才戰略儲備，造成公司人才斷層。公司起步時，第一批員工的素質普遍不高，不利于公司的長遠發展。且公司沒有相應的激勵機制，導致人才流失嚴重，尤其是中層管理人才極為缺乏。
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一個企業擁有強有力的核心競爭力就可以為企業的客戶提供具有價值的產品與優質的服務，還可以為企業的發展保持低成本與高效率，讓企業可以走的更遠更好，推動企業實現更高的價值目標，所以企業價值的實現是依賴于企業的核心競爭力的。
2.特異性
每個企業核心競爭力都是與眾不同的，是其他的企業沒有的也是無法復制的，這是一個企業發展成功的關鍵所在。所以一個企業核心競爭力是據有特異性的，是與企業建立初期到發展后期一路相伴的，企業的核心競爭力是不可以放到市場上進行交易的。
3.動態的層次性
一個企業核心競爭力的形成是一個不斷改變完善企業發展的一個動態的過程，所以企業在不同的階段就會形成不同的能力。而企業的能力主要是分為基本的能力和亞核心能力以及核心的能力。在企業擁有基本能力的階段就是企業發展集聚能量的時期。企業在亞核心能力的階段就是企業初具規模的時候，企業在市場擴展上的花費是最高的時期，企業的財務風險比較高。在企業發展成長及成熟階段，企業的經營風險開始降低，而企業發展的資金投入開始增大，企業會面臨比較高的財務風險。
二、企業財務戰略管理的基本內容
從以往傳統的看法來說企業的財務戰略管理就是一種簡單的管理行為，是不具備戰略性的。隨著時代的發展，戰略管理理論與競爭理論不斷的得到完善，企業的規模也得到了進一步的發展，加劇了同行業里的競爭力度，人們開始重視財務管理戰略對企業發展的重要作用，開始把企業的財務管理放到企業的戰略層面上。企業的財務管理戰略就是企業為了實現其自身的戰略目標對財務進行的長期的規劃。企業的財務戰略主要是有以下幾個方面的內容：第一，企業投資的戰略，就是為了解決企業在戰略期間里資金的投放方向和規模。第二，籌集資金的戰略，就是為了解決企業在戰略期間企業湊集資金的方式與目的。第三，贏利分配的戰略，就是為了解決企業在戰略期間里對所得的贏利資金如何進行分配的問題。
三、財務戰略管理流程的重要性
一個企業業務流程管理是實現企業良好管理的基礎，它可以更好的滿足客戶的需求和實現企業的戰略目標，企業要在現有的資源條件下引進一系列科學的管理方法來改善財務與銷售和開發等系統的流程，比如在一個產品開發的初期以及后期的管理中的各個階段都要有效利用財務分析與監控的手段控制企業財務的風險，以此來保證企業投資效益利潤最大化。在企業內部制定規范的管理制度，統一制定各種財務的管理制度，規范業務的處理流程，確保各類數據的一致性，集中控制各類業務進行狀況，提高對業務的決策效率，掌握財務和管理的風險，為管理層的人員進行決定提供有力的支持，在企業的財務管理方面主要是包括管理制度的規范、投資預算的控制、日常事務的處理等一系列流程。
四、企業核心競爭力與財務戰略管理的關系
1.企業的核心競爭力是企業財務戰略主要影響因素
企業競爭優勢的來源主要就是通過企業的核心競爭力來獲得，一個企業戰略的實行就是為了保證企業在激烈的競爭中能夠持續的發展與生存下去。而企業的財務戰略作為企業整個系統戰略中的重要部分，它的制訂與實行也是為了更好的服務于企業核心競爭力提升的需求，所以一個企業核心競爭力對企業財務戰略的實行有重要指導作用。
2.企業高效的財務戰略管理可以保障企業核心競爭力的提升
在企業整個戰略體系中，財務管理戰略對企業內部其他戰略的實現起著支撐性的作用，一個企業核心競爭力的提升就需要得到企業戰略的支持，而企業戰略的實行就需要財務資金的投入。要提高企業核心競爭力就要處理好資源的來源與配置問題，其中資源主要指的就是財務資源，因此，財務戰略的管理對企業核心競爭力的提升是起到了重要的推動作用。
五、企業核心競爭力在企業的財務管理戰略中的運用分析
1.企業競爭力形成的初期采取集中的財務戰略
企業在競爭力形成的初期，已經具備了初步可以識別的競爭力，在這一時期企業自主創新的能力弱而且價值低，企業可以創造的利潤少而且經營的風險比較大。同時，在這個階段對市場擴展方面需求緊迫，需要大量的資金支持。同時在這個時期由于企業的信譽度不夠高，對外的集資能力差，所以在這一階段企業可以采用集中財務的發展戰略，就是通過集中企業內部資源擴大對市場的占有率，為企業以后核心競爭力的發展提供基礎。在資金籌集方面企業要實行低負債的集資戰略，由于企業這個階段的資金主要以來源于企業內部以私人資金為主，因此在這一時期最好的集資方法是企業內部的融資。企業在投資的方面為了降低企業的經營風險，要采用內含發展型的投資策略，挖掘出企業內部存在的實力，提高對現有資金使用效率。這種集中財務的發展戰略重視企業內部資源的開發，所以可以在一定的程度上減少企業經營的風險。在企業盈利的分配方面，企業在這一階段最好是不實行盈利的分配政策，把盈利的資金投入到市場開發中來，充實企業內部的資本，為企業核心競爭力提升準備好充足的物質基礎。
2.企業在核心競爭力發展階段采用擴張財務的戰略
企業核心競爭力在成熟、發展的階段，由于此時核心競爭力開始趨于穩定并且具有一定的持久性，這個時候的企業除了要投入需要交易的成本之外，還要特別注意對企業知識與資源的保護投入。在這一時期企業要利用好自己的核心競爭力并對其進行強化，在財務上要采用擴張財務的戰略，實現企業資產擴張。在集資方面要實行高負債的集資戰略，在投資方面采用一體化的投資，在贏利分配方面實行低贏利的分配政策，來提高企業整體影響力。
3.企業在核心競爭力穩定的階段采用穩健的財務戰略
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最近20余年以來，由于企業經營環境的巨大變化，實行有效的戰略管理已成為企業繁榮的首要。戰略管理思想作為一種新的管理平臺，已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。然而，由于的財務管理并沒有把企業戰略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結果導致目前的財務管理理論和不能完全適應戰略管理的要求。因此，我們有必要在戰略管理的背景下重新認識現行的財務管理理論，提出財務戰略這一新的觀點。
企業財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在企業內外環境因素對資金流動的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。企業財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略；企業財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。
企業財務戰略是基于戰略管理思想而對財務管理進行的一種新的認識，這決定了其具有以下特征：
（1）從屬性。財務戰略要體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，只有這樣，企業整體戰略方可實現。若不接受企業戰略的指導或簡單的迎合戰略要求都將導致戰略失敗，而最終使企業受損。
（2）系統性。運用系統的觀點進行企業管理，需要考慮企業作為一個系統必然與外界進行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統與外界保持一致。財務戰略作為企業戰略的一個子系統必然與企業其他戰略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務戰略與企業其他戰略之間的動態的聯系，并試圖使財務戰略也能支持其他子戰略。
（3）指導性。財務戰略是對企業資金運籌的總體謀劃，它規定著資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。正因為如此，財務戰略一經制訂便具有相對穩定性，成為財務活動的行動指南。
（4）復雜性。財務戰略的制訂與實施較企業整體戰略下的其他子戰略而言，復雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經投入使用后，其使用方向與規模在較短時期內很難予以調整。因此，財務戰略對資金配置稍有不慎，就將直接導致企業資金周轉不靈或陷入財務危機而很快導致企業破產。此外，企業籌資與投資都直接借助于市場，而金融市場復雜至極，變幻無常，這也增加了財務戰略制訂與實施的復雜性。
財務戰略作為企業整體戰略的一個子系統，具有重要意義：通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。
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通觀目前市面流行的財務報表分析的有關書籍，可以大膽地把財務報表分析方法統括為比率法和趨勢法。所謂比率法就是分析財務報表中某個數據（指標）與另一相關數據（指標）的比率，藉以做出結論。趨勢法是對不同時期財務報表的同一數據（指標）進行分析，藉以發現某種變動趨勢。
至于財務報表分析的切入點，一般地認為，可以從三個方面入手：
（1）基于盈利質量的報表分析。常用的比率指標有：毛利率、稅前利潤率；常用的趨勢分析法有：收入的趨勢分析，成本的趨勢分析，各項費用的趨勢分析等。盈利質量分析關注的重點是成長性和波動性。
（2）基于資產質量的報表分析。常用的比率指標有：各項資產占資產總額的比率，資產對應負債的比率（比如資產負債率、流動比率、速動比率等）；常用的趨勢分析法有：各項資產的趨勢分析。資產質量分析關注的重點是資產結構和現金含量，而資產結構關注的重點是退出壁壘、經營風險和技術風險，現金含量關注的重點是財務彈性和潛在損失。
（3）基于現金流量的報表分析。基于現金流量的報表分析主要是采用趨勢分析法，尤其是分析經營現金凈流量的變化趨勢。
二、不同行業生命周期和企業發展階段的財務特征
通常，每個行業都要經歷一個由成長到衰退的發展演變過程。這個過程便稱為行業的生命周期。一般地，行業的生命周期可分為四個階段，即初創階段（也叫幼稚期）、成長階段、成熟階段和衰退階段。同時，每個企業也要經歷創業期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。行業生命周期每個階段的財務特征是：（1）初創階段：沒有或極少現金流量，需要利用財務杠桿積極籌資；（2）成長階段：有少量至增長的現金流，需要生產和技術能力；（3）成熟階段：現金流量逐步增長，需要采取控制成本的財務策略；（4）衰退階段：從能產生大量現金流到開始衰竭，需要采取提高管理控制系統效率的財務策略。
三、基于戰略的財務報表分析的思路
基于以上不難得出從企業戰略的角度進行財務報表分析是多么的必要。
3.1基本思路。第一，分析企業所處的發展階段和所處行業的生命周期。這是財務報表分析最重要也是最關鍵的一步。因此，獲取這方面的大量信息是成功地分析財務報表的前提。不同的發展階段、不同的行業周期，其財務報表的數據是不能相互比較的。第二，研究企業發展的路徑。同一行業，不同的財務報表數據也是不能輕易比較的，因為企業的發展路徑不同。最明顯的例子，兩個處于成熟期的企業都在經營處于成熟階段的行業，一家企業意識到行業處于成熟期，在維系企業發展的同時，及時地為企業轉向做準備，投入大量的財力研發新的行業；而另一家企業還在擴張，將大量財力投入擴大再生產或廣告費用，兩家企業的財務數據顯然會有很大的不同，前一家企業的財務數據很可能不如后一家企業，但從企業的發展路徑來看，前一家企業的可持續盈利能力顯然要比后一家企業強。
第三，研究企業轉向的退出壁壘。即使企業在成熟期都能意識到要開發新的行業，尋求新的利潤增長點，其過程中的成本和代價也是有很大差異的，因為，企業轉向是要付出退出代價的，如果企業轉向于一個完全不相關的行業，其退出壁壘是很大的。實踐中，很多企業多元化經營之所以未獲成功，就是因為退出成本很高。因此，如何在既有行業積累的基礎上實現企業轉向將是一個很復雜的問題。
3.2需要關注的幾個財務信息
3.2.1流動性。流動性一般是指企業資產變現的時間安排、金額及其不確定性，廣義的流動性也指負債的到期（償還）日期、金額及其不確定性。流動性主要考察資產負債表的資產與負債的構成，并研究企業一年內可以變現的資產和應償還的負債而加工獲得的信息。流動性的實質是一個企業在正常經營活動中現金流的分布和通過理財活動對現金流的重新安排，因此，基于戰略的財務報表分析，在關注流動性指標時，不能僅局限于財務報表的分析，還應同現財手段相結合。例如，對應收賬款轉化為現金的分析，一般是通過按先前的賒銷合約來分析他們的時間安排（還款時間）、金額和信用風險來計算的，但是，在現財環境下，我們還應當考慮可以通過一個“特殊的主體”（SPE）予以證券化，這樣就能迅速為企業帶來更多的現金流，大大提高應收賬款作為流動資產的流動性。
3.2.2財務彈性。財務彈性又稱財務靈活性、財務適應性，是指企業及時采取行動來改變其現金流入的金額、時間分布，使企業能夠應對意外現金需求并把握意外有利投資機遇的能力。財務彈性既影響到盈利能力和未來現金流量的評估，又影響到風險的評估。因此，要得到這一信息，既要根據企業的財務報表（主要是資產負債表）又要離開財務報表去了解企業的一些不能在財務報表反映的資源如聲譽、信用等級和融資能力，比如：（1）在短期內增發新股或發行債券；（2）向銀行或其他金融機構及時貸到急需的借款；（3）調整理財和經營策略，如在不損害持續經營的前提下，銷售一切可能銷售的資產，改變可擴大銷售迅速增加現金流入的經營策略。
3.2.3預期現金未來流量。現金既是價值（財富）的存在形式，又是支付和交換的手段。一個企業如果沒有預期的未來現金流入，就等于人體缺乏生命所需的血液，交易和事項有可能停止，企業將面臨著在市場上消亡的命運。過去的現金流量信息，現金流量表就可以基本提供。但決策是人們決定未來的經濟行動，它所需要的對決策有用信息主要是預期的現金未來流量。
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2.財務管理戰略具有全局性
傳統財務管理活動受企業財務管理環境的影響，過多著眼于企業日常財務工作，事務性較強，很少關注帶有全局性的財務管理活動。財務管理戰略由于面臨理財環境復雜多變，因此，涉及的范圍更加廣泛，它既重視有形資產的管理，更重視無形資產的管理；既重視非人力資產的管理，更重視人力資產的管理，而且同時注重現有的活動和將來可能的活動，并且可以提供諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。
3.財務管理戰略具有開放性
現代企業經營的實質，就是在復雜多變的內外環境中，解決企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題，傳統財務管理基本上僅局限于企業內部財務管理活動，很少研究外部環境，因而適應能力差。相反戰略財務管理把企業與外部環境融為一體，觀察分析外部環境變化及對企業財務管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了企業對外部環境的應變性，從而大大提高了企業市場競爭能力，具有很強的開放性。
4.財務管理戰略具有長期性
傳統財務管理多數以股東財富最大化為理財目標，短期化特征較為明顯，缺乏戰略意識，在環境發生劇烈變化時適應性較差，不利于企業可持續發展，取得長期競爭優勢。財務管理戰略以戰略管理為導向，要求財務決策者樹立戰略意識，從戰略角度來考慮企業的理財活動，制定財務管理發展的長遠目標，著眼于未來，充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，以增強企業在復雜環境中的應變能力，不斷提高企業的持續競爭能力。
二、促進中小企業財務管理戰略有效實施的途徑
實施財務管理戰略是加強中小企業管理，提高企業市場競爭力，規范建立現代企業制度的一項非常重要的工作。中小型企業應當迅速提升財務戰略管理水平，以適應新的市場形勢，促進企業可持續發展。
1.中小企業實施財務管理戰略要更新企業財務觀念
確立財務管理戰略思想。中小企業要更新企業財務觀念，深刻認識確立財務管理戰略思想對于企業發展的重要性。企業的關鍵在管理，管理的核心在財務，有效的財務戰略對于企業的發展具有指導的作用。中小企業當中普遍存在著忽視財務管理戰略的現象，在制定各種決策的時候具有一定的盲目性，在財務決策方而只是考慮現有資金的多少，很少有一個長遠可行的財務規劃。資金的使用牽涉到企業內部的方方面面，中小企業的經營者應當轉變觀念，充分認識到管好、用好、控制好資金是關系到企業的各個部門、各個生產經營環節的大事。市場經濟條件下競爭更加激烈，財務管理戰略在企業發展中的核心地位更加突出，合理制定企業長期和短期財務戰略，對企業發展具有積極的促進作用。
2.中小企業實施財務管理戰略
要求編制合理的財務預算，實行預算控制。中小企業實行預算控制，應首先在財務戰略指導下，在財務預測基礎上，科學合理地編制各種財務預算。財務預算編制應將預算指標進行細化分解，落實到各基層單位，車間、班組及個人，并明確責任權利，充分調動各單位和員工的積極性，創造性。在財務戰略實施過程中應嚴格執行預算，強化預算剛性原則，不得隨意突破預算，根據企業戰略環境的變化及企業發展戰略的要求，及時調整預算。
3.中小企業實施財務管理戰略需要深化財務管理內容
變被動管理為主動管理。實施企業財務戰略，不僅僅是事后算賬、做賬、統計、結算，而是把財務資金的管理作為整個企業管理的核心，使之貫穿到生產經營的每一個環節。目前，中小型企業財務戰略實施工作處于較低水平，管理手段落后，在財務方面無法從大局上對企業經營狀況予以把握。企業要提高管理水平，實施財務管理戰略，就必須全面提升企業的財務管理層次。企業應當以財務戰略部門為核心，擴大財務管理的內容。除傳統的資金管理和財物管理外，還應向金融風險管理、稅金管理、保險管理方面拓展，將財務戰略滲透到采購、生產、銷售各個環節，通過不斷改進財務戰略，挖掘生產活動中的潛在價值，最大限度地為企業創造經濟效益。企業財務管理戰略不僅要制定財務計劃，通過計劃將不確定因素確定下來，使企業產生應對變化的機制，減少未來風險的影響，更重要的是要建立風險預測模型，有預見地、系統地辨認可能出現的風險，變被動為主動。
4.中小企業實施財務管理戰略需加強營運資金管理
走內涵擴大再生產的路子。中小企業加強營運資金管理，首先要加強以成本控制為中心的內部財務管理。現代企業財務管理戰略將成本分為可控成本和不可控成本，這就要求財務管理人員運用行為科學原理，實施事前成本控制，激發有效的成本節約行為，采取有效措施，加快資金周轉，轉變經營方式，實現生產經營在內涵上的擴大，是一條廣為適用的發展經驗。同時要求穩健投資，切忌盲目擴張。在市場經濟條件下，中小企業在發展過程中必須加強資金成本的管理，不僅要考慮在資金市場的籌資成本和融資風險的影響，也要考慮企業對所投資項目而產生的機會成本和投資額的資金時間價值。中小企業通常是總體投資規模比較小，分散投資，很容易導致原經營項目營運資金周轉的困難，而新的投資項目又不能較快地形成一定規模，缺乏必要的經營能力和管理經驗，無以建立競爭優勢，所以，中小企業在進行新的投資或多樣化投資之前，必須先籌措必要的長期資本，確保原有經營項目營運資金周轉不因新的投資受到影響。
5.中小企業實施財務管理戰略需要采納先進的財務管理手段
以保障財務戰略的實施。中小企業實施財務管理戰略需要采納先進的財務管理手段，應當加強制度創新和管理創新，最大限度地減少財務戰略實施中的消極人為因素。目前中小企業財務戰略制定中存在著許多的不規范現象，財務戰略具有隨意性，資金管理存在較大漏洞。今后中小企業應當完善財務管理手段，在企業內部建立統一管理、集中調度的資金使用制度。建立業務規范，使各項業務做到有章可循，減少工作的隨意性。加快中小企業信息化建設，建立財務信息管理系統，提高企業所獲信息的真實性，提高企業資金運作的透明度，提高企業的資金使用效益，為財務管理戰略的實施提供保障。
