引論：我們為您整理了13篇銀行渠道部經理工作范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
文章編號：1005-913X（2013）02-0078-02
一、我國基金銷售情況和投資者結構
我國基金業在2007年迎來爆發式增長，基金總份額和總凈值持續增長，到2008年達到最高，但在隨后幾年隨市場連續小幅下跌，根據《基金投資者情況調查分析報告（2010年）》，2010年開放式基金總銷售金額為16 436.89億元，其中銀行渠道占比為58.07%，直銷渠道占比為34.58%，券商渠道占比為7.36%。雖然在2007年以后受市場波動影響，個人投資者交易額大幅下跌導致直銷渠道的銷售占比有所上升，但由于我國商業銀行擁有豐富的客戶資源和網點便利優勢，銀行代銷渠道始終保持著近60%的市場份額，一直以來都是基金銷售的主力。
2010年底，基金個人投資者持有份額占比為82.51%，持有凈值占比為81.08%。最近五年個人投資者持有份額占比均在80%以上，始終是基金投資的主力。從基金的認購申購和贖回來看，從2008年以來投資者結構都比較類似，機構投資者操作金額相對比較穩定；個人投資者波動幅度較大，但始終明顯高于機構投資者。
而在個人投資者中，持有10萬元以下基金凈值的占比最大，見表1。2010年底，持有基金資產凈值在10萬元以下基金投資者約占96.90%，說明基金市場小額投資者占絕大多數。
從年齡結構上來分析，2010年，40歲以下開放式基金投資者持有基金凈值占比有所下降，其中30歲以下投資者擁有的基金市值占6.09%，30歲到40歲占21.89%。40歲以上開放式基金投資者持有的基金凈值占比一直呈上升狀態，40歲到50歲占35.05%，比例最高。50歲到60歲占21.61%。60歲以上占15.35%。數據還顯示2008年以后60歲以上投資者持有凈值所占比例上升速度最快，且60歲以上的投資人群每戶平均持有的開放式基金凈值比其他人群要高，2010年其每戶平均基金凈值為2.83萬元。
由以上數據可以看到，我國開放式基金投資者結構有以下特點：第一、 個人投資者是我國開放式基金投資的主力；第二、 個人投資者認購申購贖回金額明顯高于機構投資者，而且波動幅度也比較大；第三、 個人基金投資者中以10萬以內小額投資者為主要力量；第四、 個人基金投資者中以40歲以上投資者為主要力量，該年齡段風險承受力較弱。
另外，據中國證券業協會在2010年底發放的《個人基金投資者投資情況調查問卷》，對個人基金投資者進行的抽樣調查顯示：該樣本中49%的基金投資者為月收入在5000元以下的工薪階層，且基金投資在個人投資者的投資性資產組合中占有較高的比例，整體抗風險能力較弱。
在被調查者中，54%的投資者表示接受過一些簡單的投資理財方面的教育和培訓。31%的投資者表示從來沒有接受過這方面的教育。表示接受過系統教育的投資者所占比例為15%。
同時，調查顯示風險測評方法在投資者中的普及程度其實并不高，而大部分投資者購買基金還是基于朋友介紹或者營銷人員推薦來進行選擇。一方面，基金銷售人員對風險測評的執行力度不充分；另一方面，投資者自身缺乏專業知識，對投資和風險沒有系統的認識。
從上面的分析可以看到，中小投資者是我國基金投資的主要力量，中小投資者購買開放式基金的主要渠道是通過銀行，這些投資者并不具備完備的基金投資知識，投資波動較大，且由于年齡和收入的關系風險承受能力較弱。商業銀行客戶經理作為他們眼中的專業人員，其市場判斷和營銷理念對投資者決策的影響是很大的，很多客戶比較傾向于采納客戶經理的建議，尤其是對客戶經理產生信任感的長期客戶。那么在銷售基金的過程中，客戶經理作為銀行和客戶的雙重人，其行為是否與銀行和客戶的利益一致呢？
二、現行的商業銀行客戶經理營銷績效評價制度
客戶經理制度是商業銀行為了適應市場和客戶需求變化而建立的一種營銷導向制度和組織架構，銀行把金融產品的營銷作為一種專門化分工，通過客戶經理向客戶直接營銷金融產品，同時制定績效考核體系和管理制度，以最大程度地激勵這些營銷人員努力維護和拓展市場，雙方關系的實質就是一種委托人和人關系。
從目前的銀行業務來講，要求客戶經理不僅能夠提供標準化的金融產品和服務，而且還要具備根據客戶的不同需求提供個性化服務的能力。客戶經理要針對客戶的具體情況，在銀行的各種金融產品和業務中進行選擇和組合，最大限度地滿足客戶各類投資需求。
目前，國內各大商業銀行基本建立了基于目標管理的客戶經理績效評價和獎金分配體系，即按照存貸款業務、中間業務等分類制定一些指標，設定各項指標的目標值，對業務指標的實際完成情況進行評定，并以此作為分配獎金和營銷收入的依據。這種基于目標管理的績效評價機制在一定程度上能夠明顯地激勵客戶經理努力開發市場和客戶資源，但其缺陷也十分明顯。
用各單項業務指標的完成情況來評價客戶經理的績效貢獻，而且這些指標都不會輕易完成，會使得客戶經理營銷工作的追求僅僅是被動地努力完成指標，弱化了客戶經理主動選擇和組合各類金融產品和服務的職能，其工作職能沒有得到充分的發揮，相應地降低了銀行的綜合營銷能力和經營水平。以業務指標衡量客戶經理績效還可能使其過分關注業務規模，重數量而輕質量，忽視潛在風險和機會成本，從而偏離以長遠效益為核心的企業目標。在這樣的績效考核機制下，客戶經理有足夠的利益驅動和壓力為追求個人業績而忽視客戶投資的實際需求和風險偏好，片面地向客戶推薦任務壓力較大的新發基金以及中收較高的股票型基金，從而造成不合時宜的投資和不合理的配置，使客戶的投資承受過度的風險。
以某商業銀行為例，其理財經理每個月承擔網點近一半的營銷任務，要求完成積分1200分，包括存款、辦卡、產品營銷等各類業務，每個月產品營銷中收要求達到5萬，產品營銷主要有銀行自己的理財產品以及貴金屬、基金產品和保險產品等，而且不同的金融產品得到的積分和中收是不同的，同時不同的金融產品在面對客戶時營銷難度也是不同的。一般來說，風險較高或者周期較長的產品中收也相對較高。舉個現實中的例子，目前客戶在基金投資上普遍虧損較多，導致營銷難度加大，理財經理就會轉而選擇給客戶推薦中收更高的保險產品，總之每個月需要銷售數百萬的產品來達到積分和中收任務目標，但是實際上其所維護的客戶并不一定就需要這么多的配置。
再以某商業銀行為例，某新發基金在該行代銷，各省分行會定下該基金一個月認購期內的銷售目標并向各支行分解任務，而且因為該行是這只基金的托管行，總行本身就比較重視，在中收上采取一些更有激勵效果的措施，不同的任務完成度對應不同的中收水平。可想而知，該行客戶經理在有限的客戶資源和時間內，必定會向客戶重點營銷這只基金。在這種以任務完成度為績效評價的壓力下，客戶經理怎能做到為客戶量身定制科學合理的投資配置。
客戶經理這種短期利己的營銷行為，往往會導致客戶資產承擔過度風險而遭受不合理的損失，而且這種任務壓力和行為選擇在客戶經理的工作中是反復循環的。長期下來，客戶就會對客戶經理乃至銀行整體形象產生不滿和不信任，繼而影響到銀行整體的經營水平，同時也影響到基金公司的生存環境。所以有必要對客戶經理營銷工作績效考核體系進行一些修正和調整。
第一，加強從業資格管理。目前大多數商業銀行對客戶經理從業資格有一定要求，但要求不一，有的銀行要求考取AFP或CFP方可從事理財經理工作，也有的銀行要求一定的工作年限并通過本行制定的考試。客戶經理直接負責金融產品營銷工作，還要根據客戶的不同需求提供個性化選擇和組合，其專業性毋庸置疑，所以應該在已有基礎上加強客戶經理從業資格的管理，提高執業資格要求，并定期進行各類專業培訓和職業道德培訓。
第二，在目前的基礎上合理設置任務目標。產品銷售規模是中間收入的主要來源，但過于沉重的任務會導致客戶經理不計長期成本、忽視風險的營銷行為，損害客戶利益與銀行形象，與商業銀行長期戰略目標不符。在短期收入和長遠戰略之間進行平衡取舍，設置合理的任務目標和相應激勵措施，激發員工工作積極性的同時也不會損害到客戶利益。
第三，通過客戶管理系統追蹤客戶投資性賬戶的資產情況，將客戶資產增值減值情況記分進入客戶經理績效考核并配給較大權重。鼓勵客戶經理為客戶投資提供科學合理的建議，努力實現客戶資產保值增值，這樣才能滿足客戶投資需求進而維護客戶和銀行之間的長期合作關系，提升銀行競爭力和品牌信任度。
第四，引入客戶滿意度指標，并適當計算權重，將其作為客戶經理工作績效評價的一部分。要具體到每次的產品或服務上，促使客戶經理用心為客戶服務，改善服務態度，提高服務質量。
在新的績效評價方法下，客戶經理營銷工作將并重數量和質量，不僅考慮任務目標的完成度，還將著重考慮客戶資產的安全和收益，讓客戶真正滿意，使銀行、基金公司、客戶和自己的利益都得到滿足，實現多方共贏。
參考文獻：
[1] 姜 曉.XX銀行客戶經理激勵約束機制研究[D].成都 ：西南財經大學，2010.
篇2
王曉輝，信誠人壽北京分公司銀行保險部中信渠道經理。近日，記者與她有了一次親密接觸，聽她述說自己的經歷和夢想。她溫婉的笑容和知性大方的談吐給記者留下了深刻的印象。靜心素雅，宛如蓮花。
王曉輝女士告訴我們，她最喜歡的一句話是“做事始于做人”，她的工作和生活也全部圍繞這一主題展開。
幫助他人、堅持夢想
1990年王曉輝成為了北京亞運會的一名志愿者，負責協助新聞中心的部分工作。因其良好、突出的工作表現，在亞運會結束后，被北辰集團錄取，從事行政文秘工作。國企的工作相對輕松，但每天按部就班，沒有創新和挑戰的工作方式也一直困擾著她，王曉輝一直在思考，這是否是自己真正想要的生活。
一次巧合，王曉輝接觸到了保險。2003年，她身邊一個朋友突然被診斷罹患重大疾病。家里人花掉了大部分的積蓄，生活逐漸變得拮據，整個家庭面臨生活和精神上的雙重考驗。所幸這個同事在幾年前購買了一份帶有重疾保障的保險。保險公司經過調查快速進行了理賠。10萬元的理賠款及時的解決了這個家庭的燃眉之急。王曉輝說：“我永遠忘不了當時朋友的家人說起收到保險公司理賠款時的激動表情，一筆理賠挽救了一個家庭。”通過這件事，她開始相信保險銷售是一個可以幫助人的工作。當一個人在最困難的時候，你能夠為他提供所需，這是一件非常有意義的事。就是因為這樣簡單的原因，王曉輝在2004年放棄了國企的安逸環境，毅然選擇加入保險行業。
當時的保險業并不是一個十分討好的行業。家里人和同事都認為她瘋了，竟然放棄“鐵飯碗”去賣保險。但是王曉輝認定保險在中國必將有很好的發展。懷著這樣的信念，轉眼間，王曉輝已經在保險行業摸爬滾打了9年。
剛開始加入保險業時王曉輝只是一名普通的保險人。面對全新的工作，她也遇到了很多難題，每天面臨的最大困難就是沒有客戶。因為是新人，加之專業知識及業務能力有限，王曉輝甚至都不知道該如何順暢的與客戶溝通，多次被客戶拒絕。王曉輝承受著很大的心理壓力，但從來沒有想過放棄。憑著一股韌勁，她每天依舊堅持不懈的邀約客戶，完成街頭問卷調查，積累保險知識和銷售經驗。通過超越常人的努力，王曉輝逐漸適應了保險銷售工作，事業也蒸蒸日上。
“從事保險行業，堅持是最重要的！”王曉輝向我們述說她成功的法寶。堅持最初的夢想，在遇到問題時盡全力想辦法解決，不去抱怨或逃避。正因如此，她在保險道路上不斷地充實并豐盈著自己，使得她日后的事業能夠走上更高的臺階。
用心管理、努力堅持
2009年，王曉輝加入了信誠人壽北京分公司銀行保險部，成為一名銀行保險客戶經理，跨入了全新的領域。因為當時銀行將更多的精力趨向對公業務，不太注重保險銷售，加之銀行理財經理保險銷售意愿不強，業務開展很難。但是執著的王曉輝本著“做事始于做人”的原則，決定先做好與行員的溝通，再推動業務。
當時分行里有一位理財經理剛剛做了媽媽。由于經驗不足，她經常會遇到寶寶生病或喂養上的問題。王曉輝就會主動和她分享一些育兒方面的經驗，因此成了無話不談的好朋友，并逐漸認可王曉輝的為人和專業度，那位理財經理主動和她聊起了如何開展保險業務。隨著行里業務培訓的慢慢開展，網點銷售量逐步提升。王曉輝個人及所轄網點也多次獲得公司和部門的榮譽及獎勵，在各項競賽中取得不俗成績。
因個人成績優異，一年后王曉輝被任命為渠道經理，負責銀行銷售渠道的管理工作。面對一支十幾個人的銷售團隊，她開始面臨一個新的挑戰——要學會管理和帶領團隊。王曉輝說，團隊中的每一個人都有自己的性格和特點，要根據每個人的情況，積極幫助他們去找尋最適合自己的在行業內立足的方法，讓其在工作中都能獨當一面。此外，還要培養每一個人擁有正面、積極的人生態度，培養遇到問題勇于挑戰，永不退縮的特質。
團隊組建自然少不了增員，新人是團隊中的新鮮血液，他們的成長可以給團隊注入全新活力。但是要從入司時的一張白紙，成長為一名成熟優秀的客戶經理，需要通過不斷的學習和實踐。王曉輝采用了“1+1”，傳、幫、帶的方式來培養新人，除了培養他們的技能外，也增強了新人的團隊歸屬感。每一個新人從進入團隊的第一天起，都由團隊里優秀的客戶經理帶引幫扶，做到層層把關、逐級通關。最后再放手讓新人接觸網點。
“授人以魚，不如授之以漁。我希望團隊的人能更多的通過實踐去發現問題。從而提高新人主動學習能力，增強業務技能，讓新人們快速融入并開展工作，盡早提升自信心。”因此，王曉輝團隊的每一個客戶經理不但具有很強的業務能力，還非常善于自我管理。
每周部門的早、夕會結束后，王曉輝都會組織團隊開展二次早、夕會，大家在會議上集中拋出自己在工作中所遇到的不同問題，所有人一同頭腦風暴，大家共同探討，總結出最有效辦法。王曉輝認為，雖然每個人遇到的問題存在個體差異，但是放在實際工作中，卻都具有一定的共通性。王曉輝說，開會不是主要目的，目標是要能夠發揮每個人的主觀能動性。她帶領的團隊連續成為北京分公司銷售額最高的隊伍，團隊轄區內的網點也常常成為銀行內銷售排名的佼佼者。
篇3
北分銀保業績的背后是一個富有執行力、凝聚力和戰斗力的團隊，每一名成員都對工作充滿激情，默默付出。
團隊帶頭人：張鑫利副總經理
高績效的團隊總有一個核心人物。張鑫利引領北分銀保業務的發展方向，掌控業務發展節奏。對外，張鑫利負責銀保合作渠道的開拓和維護經營，加強與銀行溝通，夯實業務平臺。對內，他的職責是從渠道經理、培訓講師和后援支持三方面同時強化團隊的基礎管理工作，安排員工將各項工作細化成標準流程并匯編成冊，以嚴明紀律。同時，負責團隊的文化建設，為每個人制定學習計劃并追蹤監督。他認為：“一個人的職業生涯其實很短暫，如果恰趕上一家公司的大發展，那給每一個人帶來的發展機遇也是不可限量的，所以要努力工作來證明自身的價值。”
關于今年壽險行業發展速度放緩的問題，張鑫利表示，銀保新規的制定、2010年保費基數高，再加上銀行理財產品的多樣化會導致一定的資金分流，保費明顯低于去年。但從公司自身的角度來講，光大永明人壽會更多地追求價值，應從策略、渠道、經營等方面調整，按照監管方向，更好地匹配經濟周期和業務發展。因此，在年初光大永明人壽就定位2011年是抓好各項基礎工作的基礎年。從今年開始，公司將進入一個全面建設價值型分公司的時期。未來將用3到5年的時間，把北分建設成一家業務上有特色、發展有后勁、品牌形象好、充滿活力、朝氣蓬勃、員工快樂幸福的公司。光大永明人壽北分是一個多渠道經營，全能型的分公司，雖然銀保業務規模最大，也是最主要的貢獻渠道，但張鑫利表示，現在個險、銀保、團險、中介、電銷渠道五大渠道會齊頭并進，即使銀保渠道出現了一定的市場影響，但是幾個渠道一起共同努力，上半年也取得了一定成績。公司新契約保費、規模保費和標準保費都出現了同比增長。
自保監會出臺《保險銷售從業人員監管規定》（征求意見稿）后，一些保險公司都遇到了增員難的問題。市場上工作機會比較多，銷售保險、營銷比較困難，保險公司在這方面普遍沒有找到很好的途徑。張鑫利對此表示理解，但他仍然認為保險是一個朝陽行業，充滿了機遇與挑戰。光大永明人壽會根據集團聯動的整體工作安排，全面推進金融經理人團隊，通過整個集團聯動核心競爭優勢，強化核心競爭力，用團隊來招募合適的人才，用團隊培養人才的持續成長和發展，從而為廣大市民和客戶提供全面、差異化的金融服務。
中堅力量：部門、渠道和客戶經理
光大、農行、工行、交行等各渠道經理大都在各自的崗位上工作多年，從開拓到經營維護，都總結出了一整套經驗，并與新員工及時分享。據介紹，力爭與各合作銀行定期或不定期地召開渠道業務啟動會、總結會及表彰會，在推進業務的同時能夠增強與合作銀行之間的溝通，爭取銀行方面最大的支持，方便業務的開展，尤其是在年初、年末和各季度的節點，這種措施能夠起到事半功倍的效果。另外，給合作銀行更多的培訓機會也是經理們總結出來的真經，專業的培訓可以贏得銀行的信任，進一步為渠道合作創造契機。例如去年7月份，他們在農行順義支行舉辦了為期5天的銀保特訓營，得到了支行分管行長和個金科的大力支持，5天全程參與培訓并親自督導業績，不但取得期交業績上的突破，也增進了與銀行的情感紐帶，這使得公司與銀行日后業務的開展會容易得多。
堅實后盾：后援團隊
銀保業務的發展離不開專業培訓力量的支撐。現如今的光大永明人壽北分銀保團隊內、外訓的重擔分別由兩位講師承擔，他們在負責內部制式和非制式化培訓的同時，也要滿足渠道和合作銀行多方位的培訓需求。據講師介紹，他們平日的工作非常繁瑣，必須要有協作和配合的精神，比如每月定期開辦渠道新人的崗前培訓和銜接培訓，使其更加高效的適應并勝任渠道經理的工作。及時搜集他們在日程工作中遇到的問題，更新培訓教材；對于在崗的各層級客戶經理，定期舉辦業務訓練營，提升網均產能。如去年7月為期8天的初中高級客戶訓練營在一定程度上激勵了客戶經理的營銷熱情，效果明顯。另外，協助各渠道經理開好每周的渠道例會、給予建設性的意見、提供各項公司政令和制度宣導、講授例會培訓專題以及完成例會PPT的制作等也是每個培訓師職責。
銀保業務的迅猛發展離不開培訓師的努力，但同時也是對后援團隊更嚴峻的考驗。翻番的業務量要求更為細化的管理，原有的工作模式已不能滿足發展趨勢的要求，短暫的調整之后，現已形成有效的運作模式。據介紹，該模式將原有的工作內容進行梳理和整合，設置人管崗、薪資數據崗、品質管理崗、企劃督導崗、業務支持崗、費用管理崗和綜合事務崗，定崗定人定職，既明確每個人的工作職責，又有效地提高后援的工作效率。北分銀保的后援支持工作需要付出更多的細心和耐心以加強專業水準。為保質保量完成后援支持服務，頻繁加班是經常的事情，但他們能積極樂觀，在承擔工作壓力的同時，也享受著工作帶來的成就感，正是他們無私付出，讓銀保業務的快速發展有了堅實的后盾。
篇4
我從事這個崗位的時間也不算短了，據我的經驗，客戶純粹來找茬的案例幾乎是很少，當然也存在(如敲詐銀行)，絕大部分的客戶實際上并不想來找氣受，也就是說我們首先要反思的是自己，而不能認為客戶是在無理取鬧，只有抱這樣的心態才能真正的解決問題。
如果客戶找到你把你當成救命稻草，來向你反映我們的工作人員某某存在什么問題，不要急于去辯解什么，無論誰對誰錯，這本身并不重要，因為這不是法庭，就算你駁倒了客戶也許帶來的是更糟的結果。首先要真誠的向客戶道歉，因為你代表的不是你自己，你首先要取得客戶對你的好感，這樣才可能很好的進行以下的溝通，其次，要弄清楚客戶他的需求是什么，要盡快幫客戶解決他的問題，如果這個問題的確與制度沖突，要耐心的聆聽客戶為什么如此的為難，要給他發泄的渠道，不要插嘴，因為有些客戶他可能并不是真的就要逆著我們的制度辦事，他需要的是一種宣泄，也可能他是在其他方面生氣來到你這發泄，而我們要想解決問題能做的就是一種理解，你可能覺得做到這一點太委屈也太難，的確，這就需要一個良好的心態。
這是你的工作，不要對某個客戶一直耿耿于懷，過去的就當作一次經驗，而已。
你可以堅持記工作日記，只要遇到客戶投訴便記錄下來，加之自己的總結。下一次的客戶投訴也許是重復的，那么你可以輕松的把以前總結的拿來就用，如果又是一個新的投訴，這對你來說又多了一次經驗的積累，你會發現你的心態可能由最初的抵觸客戶投訴到最后的平靜應對。
客戶著急的時候，你做事不要亂，但一定要和客戶一樣急，讓他能感覺到你是真的全力以赴的為他辦事，尤其是有些問題涉及到了另外一個部門，客戶在抱怨的時候，你要順著他的意思，同時也可以一起來埋怨某個部門的確存在問題，讓客戶覺得你們是一個戰線上的。
客戶無論怎樣態度不好，我們的態度一定要好，這是重中之重，這也是摘除自己責任的最基本的原則，因為有時客戶并不時沖你來得，但你要態度惡劣的與客戶辯駁，他的矛頭很可能指向了你，所以，保護好自己十分重要。
無論上班時遇到什么樣的客戶，下了班，就全都忘了吧，或者當作笑談和朋友調侃一下，記住的是經驗，但不要對這樣的不愉快念念不忘。
2021大堂經理工作總結2我是___，我參加工作來到咱們中國工商銀行西客站支行~~~已經工作了十年了，擔任大堂經理已經五個月了，作為一名大堂經理我深刻的體會和感觸到大堂經理的使命和意義。客戶來到我們營業大廳首先映入眼簾的不僅僅是室內的裝修環境，而是一張張微笑的臉，一句句親切的問候。大堂經理是我們工商銀行對公眾服務的一張名片、大堂經理應有良好的個人形象，文明的言談舉止作支撐、大堂經理是我行營業網點的形象大使，在與客戶交往中表現出的交際風度及言談舉止，代表著我們工行的形象，因為我是全行第一個接觸客戶的人，第一個知道客戶需要什么服務的人，第一個幫助客戶解決問題的人。所以當我行推出業務時、當客戶有需求時，我就和柜面人員積極協商，為客戶著想，來合理地引導客戶辦理業務。由于我行地處城區列車站，流動人口比較多，因此，這里的客戶流動性大，現金流動快。所以來我們這里辦理速匯通、繳納電話費、以及其他業務的客戶特別頻繁。我們的柜員從早忙到晚，工作壓力可想而知，既不安全又費心。從我第一天在大堂工作，從開始時的不適應到現在的能很好地融入到這個工作中，我的心態有了很大的轉變。剛開始時，我覺得大堂經理工作很累、很煩索，責任相對比較重大，但是，慢慢的，我變得成熟起來，我開始明白這就是工作，每天坐在大堂經理的位置，為客戶答疑解惑就是我的工作，大廳里的人和一切事物都是我的工作范圍，當我明確了目的，有了工作目標和重點以后，工作對于我來說，一切都變得清晰、明朗了起來。
當客戶坐到我的面前我不再心虛或緊張，我已經可以用非常輕松的姿態和親切的微笑來從容面對，因為我已經熟悉我的工作和客戶需求了，在我開始大堂經理的對外工作的前夕，我花了大量的時間在熟悉所有業務，我學習了很多金融基礎的業務知識，如何儲蓄，開戶對公或對個人，怎樣密碼找回，掛失補辦，如何銷戶，需要帶哪些資料，各種匯款手續費，基金，網銀等業務，我都有了一定的了解并從中總結出一些要點，向不熟悉銀行業務的客戶解說，例如，在銀行辦卡的好處：ATM跨行取款收不收手續費、儲蓄卡有沒有年費、以及年費多少和小額管理費如何收等，當我這樣向客戶作出解釋和說明的時候，他們都對我們的業務有了一個大體的了解，并且愿意在我行辦理業務，每當這個時候我都覺得很有收獲，并且十分高興。
如今客戶的咨詢我基本上都能解答，也能適當的安撫客戶，做好自己的工作。通過日常工作我也與同事們慢慢的相互熟悉、協調起來，當我在業務上遇到什么問題他們時，他們都會悉心幫我解答，使我大大提高了對銀行業務的綜合程度，通過這幾個月的工作，我深深的融入了支行的企業文化中，融入了這個集體里。我發自內心的熱愛我的工作崗位，因為這個崗位非常適合我，由于我的性格比較熱情而溫和，所以當顧客提出問題時，我能很耐心的聽完顧客的疑問，這樣我就能很快的知道客戶需要的到底是什么?在這樣的情況下，我能夠快速、清晰的向客戶傳達他所想了解的信息，大部分的顧客都能與我良好的溝通，在解答問題的過程中，我的業務知識量也得到了提高，而且也起到了分擔營業員壓力的重要作用。
我深知大堂經理的一言一行都會在第一時間受到客戶的關注，因此要求其綜合素質必須相當的高。要對銀行的業務知識有比較熟悉和專業的了解，然后在服務禮儀上要做到熱情大方、主動規范，而且還要處事機智，能夠隨機應變。這對于一個大堂經理來講，具有很大的壓力和挑戰性。但是我會在有限的工作時間里，大量的吸收知識與能量，散發出自己的光和熱，作為一個金融服務人，我感到非常自豪，因為我有較高水平的領導和親入一家很好的同事，同事之間的和諧氣氛和工作熱情都是我積極向上、追求進步的力量，當一切事物都能從不能親力親為到可以得心應手時，生命就會變得光輝燦爛起來。我會在這樣的集體里不斷的充實和完善自我，最終成為一個優秀合格的大堂經理。
2021大堂經理工作總結3在忙碌而又充實的工作中，我們結束了20__年度的工作。伴隨著新年鐘聲的敲響，20__年度已經悄然來臨。面對即將開始的新一年度工作，我深入總結自身工作狀況，改善自身工作不足，為更好地完成20__年度工作打下扎實基礎。回顧過去一年度的工作，我在上級領導的正確指導下，在各部門同事的幫助與支持下，較好地完成了20__年度的工作任務，并取得了良好的工作成效，為確保20__年度的各項工作的順利進行，我特應上級領導要求，對自身在20__年度的主要工作情況作出如下總結：
一、年度主要工作情況
自我于20__年_月份從網店運營主管被安排轉崗從事大堂經理職位至今，已有一年的時間，在此期間我除從事大堂經理職位之外，還分管網點的安保工作以及文明單位的創建等工作。通過我從事銀行事業多年來的工作經驗，我意識到隨著銀行行業的市場化，銀行服務越加受到重視，而大堂這個工作是客戶接觸我行優質服務的開端，是客戶對我行的首要印象。因此，為樹立我行的良好形象，我對于自身的要求也分外嚴苛，作為一名大堂經理，我肩負著連接客戶、高柜柜員、客戶經理、理財經理的紐帶作用。在這一年來，我堅持做好各項相關工作，堅定履行工作職責，充分發揮職責作用。盡可能的做到在客戶迷茫時，正確的為其指明方向：當客戶不解時，對其進行耐心的解釋;當發生突發狀況時，及時而又冷靜了處理和解決問題。做到隨時隨地，急客戶所急，想客戶所想，以完美無缺的服務態度去贏得每一位客戶的信任，以誠信的服務理念去提高客戶對我行的忠誠度。用微笑、熱情、專業的服務水平，實際提升我行的客戶流量，樹立我行的良好形象。
在20__年度，我不僅僅堅定履行的大堂經理的各項工作職責，還做好了自身所分管網點的安保以及文明單位的創建等工作內容。堅定維護保持營業廳內良好的工作秩序，成功地尋找到目標客戶，進一步營銷理財產品，實現服務與營銷一體化。此外，為做好我網點的文明建設，我嚴格要求我行人員做好服務工作，做到用熱情、大方，主動、規范的服務禮儀去接待客戶，并在建設我行良好環境的基礎上，強化員工行為規范，要求員工樹立主動意識，負責態度，和良好的工作心態。為了做好服務工作，起好帶頭作用，更高的提升自身的服務水平，和業務能力，我積極參加銀行所組織的各類培訓活動，并自覺利用業余時間進行相關專業學習，強化自身理論水平與專業技能，加強自身的綜合素質能力。
二、各項工作主要業績
在20__年度，我行緊密圍繞分行計價指引導向，主要推行了貴金屬營銷(黃金、白銀)等活動工作。一年來，我行施行了多種形式的項目活動，并均取得了良好的效果。其中，在_月份的春天行動里網點較好的完成了黃金銷量，在八月份的一個與皇城工坊合作的“花好月圓。金喜連連”的巡展活動中我支行在巡展當天就突破了50余萬的銷售業績。此外，在2019年，我行推出的電子銀行產品受到了廣大客戶歡迎，尤其是手機銀行這一產品，深受客戶喜愛。在2019年_月份，通過我行開展的電子銀行產品進廣場社區活動，使我行當月的新開手機銀行用戶新增269戶，其中有效218戶，有效率達到了81%。在整個一年度的銷售中，我行的手機銀行新開有效1639戶，網上銀行新開2334戶，有效1360戶，共計新開戶2448戶。并且，在今年_月，我行還新制定出一個階段性考核辦法，激進了員工的營銷積極性，使得我行的網銀和手機銀行的有效率從年初的不到20%分別達到了58%和66%，這是我行在上一年度工作中的重大創舉。
在今年，由于我行網點現有無貸的貴賓客戶共計1200余戶，使得理財經理的工作壓力過大，工作任務超重。因此，我承擔分管了部分貴賓客戶，盡力做好各個客戶的維護工作。截止至今年年末，我分管的貴賓客戶共有314戶，簽約77戶。此外，在一年工作中的個人存款方面，由于我行周圍新駐進一家商業銀行，部分存款客戶被拉走，導致了我行的個人存款工作備受阻礙，雖然工作任務艱巨，工作形式大不如前，同業競爭激烈較大，但是我依然堅持不懈，力爭進取，緊密團結我行的員工隊伍，不斷奮進，努力的完成各項工作任務。通過我們一年的不懈奮斗，我們爭取到了個人存款日均新增3462萬，年末存款新增2608萬，其中管戶貴賓客戶的存款新增1810萬的良好績效。
三、工作中存在的問題
一是學習不夠。當前，以信息技術為基礎的新經濟蓬勃發展，新情況新問題層出不窮，新知識新科學不斷問世。面對嚴峻的挑戰，缺乏學習的緊迫感和自覺性。理論基礎、專業知識、文化水平、工作方法等不能適應新的要求。
二是自身在6S管理方面未能實現常態化，不分時段存在有松懈現象，耽誤了我行的經營管理實效。此外，在管點文明服務方面，我還有待提高，沒能做到溫馨服務，微笑服務，對員工要求沒有實質落實到工作之中，文明服務力度還需進一步強化。
在新的一年里，我將會不斷地提高工作質量和服務藝術，切實提升自身的管理水平，更好地為客戶提供更為優質的服務，為樹立我行的良好形象而付出應有貢獻。
2021大堂經理工作總結4作為工行的一名青年員工，從事大堂經理期間我深刻體會到大堂經理的使命和責任，大堂經理服務的好壞直接影響銀行的經營效益和外在形象。一名優秀的大堂經理，身兼六職：業務引導、服務示范、情緒安撫、矛盾協調、環境保潔和安全監督。大堂經理作為一個重要的崗位，在客戶服務、產品營銷等方面具有不可替代的作用。青年員工更要不斷學習努力完善自我，提升業務能力。
首先，對工作細節的正確把握是大堂經理必備的基本素質。大堂經理需要對銀行業務知識認真學習，在實踐中不斷深化對知識的理解，充分掌握全面的銀行業務，這樣才能有足夠的基礎為客戶提供服務，對于來辦業務的客戶要認真詢問，了解所辦業務，耐心講解，細致的助。
其次，在履行自身職責的同時還要講究工作的藝術。我認為在工作中要做到以下幾點：
一、微笑服務
大堂經理要時刻保持樂觀的心態，微笑面對客戶，用微笑感染客戶、拉近與客戶的距離、留住客戶。巧妙的使用“笑”的技巧，體現銀行客戶第一、服務至上的經營理念。練好內功，讓微笑帶來的溫情充滿營業大廳，讓客戶有賓至如歸之感。大堂經理要提升個人素質和儀表形象，起碼做到端莊、優雅、大方。當客戶一進入銀行大廳時，大堂經理要對他們展開會心的微笑，熱情、文明去迎接客戶，用微笑去了解并懂得客戶的需求，用微笑去解答客戶的疑問，盡量去滿足他們，使客戶覺得來銀行辦理業務是倍受尊重的、倍受歡迎的。
二、能說會道
大堂經理直接面對客戶，要有較強的與客戶溝通的能力。不僅要做到與客戶的溝通，更應該協調客戶與柜員之間的摩擦，做到面觀四方、耳聽八方，及時與客戶溝通，密切與客戶的關系。良好的口才和超常的耐心是做好大堂經理工作的基本前提，可以在大堂經理這個平臺得到盡情的發揮。“說”要做好三點：一是勤說，即對前來的客戶要勤開口，反復講，全力推介產品;二是能說，即描述業務過硬，講解準確，不過份夸大，也不刻意掩飾，把工行產品的特點和功能正確無誤地推介給客戶，三是會說，即講究服務策略，因人而異，差別營銷。在“說”上攢足功夫，可以起到事半功倍之效。另外，對理解力較差和疑難點較多的客戶咨詢，大堂經理必須不厭其煩要有足夠的耐心，把客戶當親人，反復深入淺出地講解，這樣才能得到客戶的尊重和信任。
三、善于提問
凡是進門的客戶，都要熱情迎接，主動問候，不能有嫌貧愛富的不良心里。要善于揣摩客戶心理，對客戶異常反應要上前詢問，真誠關心，幫助解決。尤其是重要的當客戶對銀行服務等方面有意見時，大堂經理要傾聽客戶的不滿情緒，不要急于去辯解什么，最后要真誠的向客戶道歉，因為你代表的不是你自己，代表的工行的企業形象。首先要取得客戶對你的好感，這樣才可能很好的進行以下的溝通，其次，要弄清楚客戶他的需求是什么，要盡快幫客戶解決他的問題。此外需勤問柜員，對柜臺內現金和業務處理情況了如指掌，以保證及時調整客戶到指定窗口迅速辦理業務。讓客戶深切感受到我行的準確、方便、快捷的服務，樹立良好的服務形象。
四、察言觀色
大堂經理要有超強觀察能力，在工作中做到眼觀六路、耳聽八方。在服務中要留心聽，隨時掌握客戶需求，收集有價值的金融信息，認真記載大堂工作日志，總結提出后及時向領導匯報。要具備足夠的應急事件的處理能力，不可避免的會遇到各式各樣的諸多突發事件。如客戶排長隊問題，大堂經理要及時分流客戶。要引導客戶到其他窗口辦理相關業務，帶有卡客戶到自助設備辦理，從而減輕柜面壓力。確保營業大廳秩序穩定。深化大堂經理服務內涵，全面提升大堂經理服務能力。
五、積極主動
大堂經理的工作性質要求員工在工作時要積極主動。大堂經理必須養成勤走動的習慣，要在大廳內及ATM區域來回巡查，及時掌握大廳內外總體情況。通過與客戶零距離的看、問、說，疏導客戶，維持秩序，了解信息，調整服務方式。及時為客戶提供全方位的服務需求，發揮大堂經理不可或缺的作用。當遇到需要幫助的顧客時，大堂經理要勤示范、勤幫忙，當遇到老弱病殘的客戶，要熱情地提供舉手之勞的幫助。
我們要隨時隨地，急客戶所急，想客戶所想，以完美無缺的服務去贏得每一位客戶。要讓每一位客戶感受到我們的微笑，感受到我們的熱情，感受到我們的專業，感受到賓至如歸的感覺。
2021大堂經理工作總結5銀行大堂經理，他的言行舉止和服務質量是銀行形象的一個縮影，肩負著協調銀行和客戶間關系的重任。大堂經理是一個銀行的形象“代言人”，當客戶踏進銀行大門時，直接進入客戶視線的第一人就是大堂經理。因此，大堂經理的服務態度和服務質量至關重要，做好大堂經理工作對銀行來說也非常重要。
要想成為一名優秀的大堂經理，不僅要練好“外功”，還需要勤練“內功”做到“內外兼修”。大堂堂經理概括為身兼六職：是業務引導員、服務示范員、情緒安撫員、矛盾協調員、環境保潔員和安全監督員。
大堂經理要提升個人素質和儀表形象，起碼做到端莊、優雅、大方。當客戶一進入銀行大廳時，大堂經理要對他們展開會心的微笑，熱情、文明去迎接客戶，用微笑去了解并懂得客戶的需求，用微笑去解答客戶的疑問，盡量去滿足他們，使客戶覺得來銀行辦理業務是倍受尊重的、倍受歡迎的。
大堂經理對銀行業務知識的掌握要充分并全面，這樣才能有足夠的基礎為客戶提供服務，否則“一問三不知”，大堂經理就形同虛設。了解業務比如這里經常會有外地務工人員來辦理個人匯款，問清匯哪里，哪個是有的人連所需要的憑條都不會填寫，要細致的為他們講解填寫的方法。
有要有較強的與客戶溝通的能力。大堂經理直接面對客戶，要有較強的與客戶溝通的能力。不僅要做到與客戶的溝通，更應該協調客戶與柜員之間的摩擦，做到面觀四方、耳聽八方，及時與客戶溝通，密切與客戶的關系。
當遇到需要幫助的顧客時，大堂經理要勤示范、勤幫忙，當遇到老弱病殘的客戶，要熱情地提供舉手之勞的幫助。
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首先，及時收集并相關信息。銀行與政府之間實現對接，銀行及時和政府之間展開溝通聯系，并且積極通過信息渠道上的公開、客戶資料收集等，對其中有價值的信息進行有效的提煉，并能根據實際情況實現動態更新，確保客戶資源能夠在銀行內部實現共享。銀行通過市場營銷對收集到的信息目標進行有效分配，在信息分配的過程中，注意把握好三個方面的原則：地理位置、行業歸類以及優先領認。
其次，做好信息的反饋及轉換。銀行使用最為簡潔的方式，以最快的速度對企業當前的金融資源進行準確探明，確定企業金融資源的內涵。在這樣的基礎上，銀行人員和企業相關的決策人員、操作人員進行及時溝通，了解企業人際關系和人員聯系的基本方法。在經過相關的市場調研以及摸查之后，對其進行綜合性的分析，并且根據實際情況進行綜合性的分析，找到真正的目標客戶。在銀行確定了特定的目標客戶之后，將相關信息轉化成為營銷目標，并且制定出具體公關策略，開展有效公關。
最后，根據市場調研信息，細分銀行客戶。銀行客戶一般分為高端客戶、中端客戶與低端客戶，根據不同的情況，來對其提供不同類型的服務。一是，加大對高端客戶的投入，為其提供一對一客戶管理服務。銀行應采取相關措施，加大對高端客戶的投入，為其提供一對一客戶管理服務。一方面，需要維持好高端客戶，避免在在和其余銀行競爭過程中造成銀行客戶的流失，并采取切實有效的措施，使其成為我行的終身客戶；另一方面，還應該積極通過對高端客戶動態管理方面的工作，不斷滿足高端客戶的需要，實現銀行高端客戶占有量最大化，并且積極構建好的服務形象，來吸引更多的優質客戶，進一步擴大高端客戶的整體數量。二是，對中端客戶，應適當降低服務成本，進一步提升整體盈利水平。針對銀行內盈利較低的大眾型中端客戶來講，應該保持科學的資源配置，通過大力提升大眾型中端客戶對銀行資產的整體使用、提升自助的處理能力，大大降低服務成本，進一步提高銀行盈利的整體水平。當前我行的大眾型中端客戶大部分是通過自助式辦理實現的。當前還應該花大力氣培育市場，在現有的市場體制以及理念之下，銀行一線員工也應該承擔起主動與客戶交流的任務，確保銀行服務的及時性。三是，對銀行貢獻率低的低端客戶，應降低其維護成本，減少各方面資源的投入。對銀行經濟效益貢獻率非常弱的低端客戶，應該采取富有針對性的措施來進行維護，減少銀行各個方面的投入，降低其整體維護成本。積極開展自助化服務來代替人工服務，比如大力推廣銀行自助終端、網上銀行、電話銀行等服務渠道，切實減少人工服務上的成本；大力限制針對低端客戶的負盈利服務，比如規避無資金墊付的工資服務；大力通過收取一定的服務費用來抵消負盈利所造成的損失，例如通過每年收取銀行卡的手續費來刪除大量的無效銀行卡，切實有效的降低銀行卡維護成本；向使用現金繳納電話費的用戶適當收取一定的手續費，并通過相關渠道引導這一部分客戶開設專門的代繳納賬戶，減少對銀行服務相關資源的擠占等。在對銀行客戶進行細分的過程，實際上額也是進行銀行內部資源有效配置的一個過程，這需要銀行內部的全體員工支持并且認真執行銀行的相關政策，這才能真正實現銀行對相關資源配置，進而達到優化銀行高端客戶與大眾型中端客戶的目的。
二、創建科學合理的客戶經理動態管理制度
根據“外部做大客戶群體，內部做大客戶經理”基本思路，進一步加強銀行客戶經理團隊實行動態管理，并且大力提升市場營銷的效果。客戶經理是銀行與客戶之間進行聯系的紐帶，為客戶制定出好的金融產品，是確保銀行客戶源的關鍵所在。
一是，注重對客戶經理的選拔、日常管理及培訓。銀行為了選擇優秀的客戶經理，應該通過相關的評聘以及資格上的認定，將思想素質過硬，知識水平高，并且業務素質能力強，能較快適應社會關系的人招募到銀行客戶經理的崗位上來，并且保證客戶經理隊伍流動性，以便增強整個客戶經理團隊的活力。銀行日常管理要將結果與過程同時關注，結果看重的是一系列指標體系。市場營銷整個過程管理可以通過營銷例會來加以解決。讓銀行客戶經理通過彼此之間的相互補充，將阻力轉變成合力，對壓力與引力進行合理調配。將客戶經理進行動態調整，調整市場化經營情況，大力將效率的營造當成是整個工作的中心，全身心的投入到工作氛圍之中。大力加強對客戶經理進行培訓。將對銀行的餓虎經理的培訓當成是當前銀行管理培訓的重要措施來處理，培訓的相關內容包含知識方面的培訓，確保銀行工作人員逐漸從產品經理轉向客戶經理；加強營銷意識與技巧方面培訓。推動銀行客戶經理能以精準的眼光去尋找客戶群，并且大力搜集并且傳遞相關信息，構建和客戶相關的工作關系。
二是，加強對客戶經理的考核與培養。抓好客戶經理考核。客戶經理工作業績方面的考核主要分為兩類，分別是定性考核與定量考核。客戶定性考核一般是在每一個季度末來進行，其對工作態度與職責開展具體考核，考核具體結果和崗位進行明確掛鉤；定量考核一般情況下是在每年的年末進行，其針對的是銀行內部一些高端客戶的維護和增量客戶拓展，考核后的結果和工作績效進行銜接。大力探討客戶經理等級方面的管理，按照客戶經理工作能力和業績設定不同的客戶經理崗位，并按照實際業績進行適當的調整。
三、加強客戶滿意度評價體系建設
客戶對銀行滿意度方面的調查能夠決定客戶去與留，銀行應該大力加強銀行客戶滿意度方面的客戶維護相關工作，提升客戶整體滿意度。一是，對銀行客戶實行不同級別管理，并設定維護小組。注意研究相關的客戶分級管理標準和相關辦法，根據客戶對銀行實際貢獻大小，來對客戶進行不同層次的管理。為了能夠更好加強客戶滿意度評價體系建設，需要創建專門的銀行客戶滿意度評價體系維護小組。專門的維護小組是傳遞相關的信息，并且及時反饋相關的意見，向銀行客戶提供最新狀態、技術發展以及財務情況等，根據客戶實際需要，提供相關的專業化方面的服務，提升客戶整體滿意度，維護并且發展忠誠客戶群體。二是，對銀行客戶滿意度實行追蹤調研與評估，并做好客戶投訴方面的基本工作。對客戶的滿意度進行適時的追蹤與調研，做到有效的改善客戶關系。在當前銀行已存在的檔案基本情況前提下，使用抽樣檢測的方法來完成相關的抽樣工作。作為銀行，應該充分重視客戶針對銀行投訴方面的管理工作，對客戶反映的基本問題進行規范處理，整個過程體現出流程化；對相關問題及時進行處理，并且大力挽回相關的客戶群，對相關責任人進行處理，并且及時總結相關教訓，及時進行整改，完善相關管理。
四、創建銀行質量服務系統，認真服務客戶
大力開展將電子化手段作為支持的標準化服務，以及開展高素質客戶經理為支持的特色化服務，運用高質量的金融服務來拓展并且鎖定銀行客戶群。一是，在銀行相關產品的營銷上面做到實處，銀行產品功能開發上面做到創新。來充分依靠當前已經存在的產品，來向社會進行大力推廣，并充分利用新聞媒體上面的宣傳力度，并開展形式多樣的銀行產品推廣會，印發相關的宣傳材料等基本手段，加強客戶對銀行產品、銀行服務方面的認同程度。大力提升整個銀行金融超市基本業務能力，通過代客戶理財、專家咨詢服務等相關措施，拓展金融超市服務的內涵與外延。在銀行金融超市與具備條件的特定金融網點構建理財工作室。在功能開發上，注意做到創新。銀行產品只有進行創新，才能適應經濟形勢變化，大力開展銀行金融政策正確價值取向，并且時刻關注銀行同業方面的變化情況，充分利用好銀行系統優點與銀行集成數據中心，積極推進銀行產品與功能上的創新，大力滿足客戶多個方面的需求，大力開發企業內部系統清算以及網上企業銀行等所開展的綜合產品。根據個人客戶的實際需要，大力開發信托貸款、消費信貸等相關產品；大力開發辦理相關收賬款方面的融資服務；開展試點貼現方面的服務，和銀行客戶簽訂相關協議，充分明確票據貼現對其所擁有的追索權情況下，辦理相關的貼現服務。二是，文明服務上注重優質，形象宣傳方面強調美譽度。銀行大力開展全面的計件工資制度，大力加強銀行員工在服務方面的意識，提升銀行服務的整體水平。在對銀行的形象宣傳方面也要強調美譽度。另外，在銀行柜臺服務方面，也要體現出標準化。銀行一線柜臺開展的標準化服務是基礎性的工作，其不僅是銀行維系大眾型中端客戶，更是為廣大的優質客戶提供日常金融服務。在一線柜臺服務上還需要注意提升其服務的禮儀和溝通方面的技巧，提升其一線柜臺服務能力。三是，創立專門的個人理財中心。針對銀行的高端客戶，應該創立專門的個人理財服務中心，提供個性化的一站式服務，用優質的服務來吸引更多的高端客戶；獲得客戶的滿意度，并留住高端客戶，進而達到擴大高端客戶規模的最終目的。需要注意的是銀行開展的個人理財業務，當前不只是關注銀行的高端客戶，還應該充分結合當地經濟發展的實際水平，引起優質集團客戶的關注，提升優質集團客戶的市場占有率。
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隨著利率市場化的漸漸深入，資本的回報壓力也隨之增大了，外資銀行在國內的紛紛駐點開展業務，本土商業銀行想要從激烈的競爭之中有卓越的業績，良好的適應市場的個性化的服務是不可或缺的。各地區大型商業銀行搶占客戶資源的競爭已經進入白熱化的階段。由此可見客戶經理工作壓力之大是不言而喻的。過重的工作壓力，愈演愈烈的銀行間競爭，早已使得客戶經理不堪重負。與此同時，銀行考核客戶經理業績的方式卻是那么的單一。客戶經理的付出與其收入的巨大反差，是其較高流動性的最主要的原因。
（二）較高的職業規劃期待與較低的管理層關注度
由于我國商業銀行從計劃經濟體制之下走過來，雖然經過了好幾次深入的機制體制改革，但是依舊是冗員充斥，缺少全面的業務知識基礎、服務意識以及熱情、營銷方面的技巧，使得銀行不得不引進高素質的人才隊伍，這些隊伍不僅僅只是關心自己現行的薪資水平，對于自身的晉升渠道以及升遷方式有著很高的期許，很重視自身的職業生涯規劃，以及商業銀行能為其提供的建議以及升遷的便利通道。管理層較多的偏重業績成績的呈現，單一的職業生涯不被具有高素質的客戶經理所滿足，致使大量的高素質客戶經理失去發展的信心，他們最終選擇還是去更加適合自己發展的崗位，客戶經理的流失也在所難免了。
（三）客戶經理與其他部門溝通的障礙
客戶經理在面對客戶的時候代表的不僅僅是自己，更是自己背后的協助部門。但是由于現行的激勵機制仍舊停留在對一線部門如客戶經理的獎勵，從而挫傷了其他與之匹配的部門的工作熱情度，營銷部門與隨之合作的產品部門、風險控制部門的工作摩擦增大，權責規定不明、管理真空、相互推卸責任的事情比比皆是，從而造成二線部門業務速度以及質量的懈怠和效率低下。誠信度問題關系著客戶以及銀行之間的合作關系，如果客戶經理對客戶承諾的服務品質以及服務內容得不到落實，那么客戶經理的誠信即將面臨破產，挽留已有的客戶資源和開發新質的優質客戶將難上加難。
二、增強客戶經理忠誠度管理機制的具體措施
（一）設置科學的客戶經理績效考核指標和完善激勵機制
客戶經理隊伍是一只高素質、業務面廣、善于營銷、有創新活力的隊伍，這樣的隊伍提供者信貸、結算、業務和中介服務這樣多方位的服務，一套科學的指標體系才能適應與這樣復合型的隊伍業績的考量。
（1）業績的考核標準應該是長期與短期相結合的。
（2）客戶經理的收入應該多元化。
（3）構建晉升及轉崗明細規定，對特別優秀者創建綠色通道。
（二）管理層提高關于客戶經理職業規劃的重視度
客戶經理在為客戶服務的同時，客戶能給其帶來的短期的眼前的薪酬福利往往不是高素質客戶經理所最看重的。
（1）通過競聘上崗的方式，在招聘環節加強忠誠度篩選。
（2）交叉的輪崗培訓，不僅增強業務技能也使實操技能增強。
（3）引進外部管理培訓課程。對于我國現有的商業銀行自身管理層，還沒有能力能夠拿出完善的全面的符合自身情況的管理培訓的課程，然而現在市場上已經有提供管理咨詢服務的公司。
（三）完善員工與管理層溝通機制、建立互信關系
客戶經理是銀行與客戶之間連接點，其實銀行的代言人，是向客戶傳播其企業文化的窗口，對于商業銀行業務的開展、客戶的發掘有著不可替代的作用。由此為其創造良好的企業內部工作環境是不可或缺的。
（1）明確各二線部門的權責，并且授予客戶經理一定的權限。
（2）制定高效、簡潔、流暢的客戶經理工作流程。3、對客戶經理實行分層管理。
參考文獻
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文章編號：1004—4914（2012）06—208—02
網點是農行的窗口，是形象的體現，網點服務的好與壞，直接影響農行的社會形象，服務不提升，談不上其他業務。雖然農行重視網點標準服務建設，有了很大改善，但與系統內、同業相比，還有很大差距，客戶服務滿意度存在下降趨勢。網點的服務水平和員工整體素質問題，在暗訪和社會公眾的反映中令人擔憂，營業網點的整體服務狀況不容樂觀，客戶意見較大，網點綜合治理工作任重道遠。
一、基本情況
1.“排長隊”現象嚴重。營業網點在服務工作中存在的最大問題就是“排長隊”，客戶等待時間過長，抱怨情緒嚴重。而且排隊客戶中，絕大部分是中低端客戶，其占用了大量網點資源，優質大客戶被排擠，高端客戶逐步流失，網點效益增長乏力。
2.態度生硬、服務意識不強。在走訪及抽查錄像時發現網點部分員工對待客戶態度生硬，少數員工對待客戶漫不經心。不但業務處理緩慢，還不時辦一點私事或在柜臺里和其他人員有說有笑，部分員工只顧處理業務，對客戶的咨詢毫無耐心，更談不上主動為客戶提供熱情的服務。作為一個銀行服務機構，其服務態度如何，主要表現在對客戶的服務是否主動、熱情、耐心等方面，而農行目前的服務狀況無疑會引起客戶的強烈反感，這也是客戶除“排長隊”之外反映最多的問題之一。
3.業務處理效率低。部分網點員工的業務處理效率低下，部分柜臺單筆業務處理時間最快至少在5分鐘以上，平均每筆業務處理時間在10分鐘以上，甚至有的柜臺在半個小時之內還未處理完一筆業務，使得在后面排隊的客戶頗為不滿，許多客戶由于等待時間過長還未辦理業務而選擇了離開。
4.網點員工主動營銷意識不強。目前大部分柜員仍然以應付業務為主，主動營銷的意識不強，并且由于網點普遍存在排長隊等候的問題，柜員長時間疲于應付，沒有時間搞好主動營銷，既影響柜員的收入，也影響柜員的工作熱情，不利于網點轉型工作。
5.部分網點未配備專職大堂經理，由客戶經理兼職大堂經理。雖然網點配齊了引導員，引導員僅是對客戶進行業務辦理咨詢和分流引導、維護現場秩序。大堂經理在大堂現場管理的作用未顯現。
6.營業環境急需改善。一是私密性設施和空間不健全，由于網點面積小，供客戶排隊、等待、休息的區域狹小，排隊等待幾乎出現人挨人的局面，少數網點未設立貴賓室，或貴賓室未起到分層服務作用：二是缺少人性化服務，營業網點只配備了簡陋的休息座椅，有些網點甚至沒有，飲水機等便民設施形同虛設；三是業務宣傳資料不完整和更新不及時，不能起到應有的宣傳效果；四是營業廳的衛生情況不夠理想，不能給予客戶舒適衛生的感覺。
二、原因分析
1.對服務工作重視不夠。“以服務求發展”仍停留在口號層面上，自管理層至普通員工均未能真正將改善服務當作一項關乎自身發展大計的任務來抓，使得服務工作中積累的問題越來越多，而未及時采取措施進行改進，導致了客戶的不滿。
2.對一線員工培訓力度不夠，人員素質跟不上服務工作要求。學習內容主要是上級機構下發的相關文件，及視頻培訓，效果不夠理想。專門針對員工的業務處理技能、文明規范服務方面的培訓不夠，使得員工業務技能提高慢、文明規范服務意識未能深入人心，因而在服務效率、服務態度和服務質量上大打折扣。
3.柜臺數量無法滿足業務量的需求。現在各網點的柜員已滿負荷上班，如有柜員病假、休假，或雙休日及節假日往往以減少柜臺來應付，過少柜臺承擔了過多的業務是“排長隊”現象的直接原因。同時，由于客戶多、壓力大，營業人員疲于應付，難免會心情急燥，從而影響服務態度，提供優質、高效的服務也就無從談起。
4.自助設備、電子銀行的分流有待提高。自助設備、電子銀行的運用是銀行分流客戶、減輕柜臺壓力的有效辦法，雖然農行一直重視電子渠道的分流作用，但仍存在電子銀行覆蓋率偏低，自助設備正常使用率有待提高，離行式自助設備點部署有待加快的問題。
三、改進建議
1.加強組織領導，統一思想，充分認識改進和加強銀行服務的重要意義。全面落實科學發展觀，堅持以人為本，充分認識到銀行服務工作不是小事，銀行的服務質量、服務水平關系到構建社會主義和諧社會的大局，關系到銀行自身的形象和長期可持續發展，更關系到社會公眾的切身利益，影響著社會生活的各個方面。要樹立客戶至上、服務至上的經營理念。
2.加強服務隊伍建設，努力提高員工素質。增強員工對單位的歸屬感，加強和充實營業網點業務一線工作人員，抽調業務技能強、心理素質好、服務熱情高、協調能力強的人員，充實客戶經理、大堂經理隊伍。同時，強化基礎培訓，規范上崗要求。加強對柜員的點鈔、ABIS系統操作、漢字錄入等基本業務技能和禮儀服務技巧培訓，強化基本業務知識和營銷技能學習。增強員工處理各種矛盾的能力和技巧，提高營銷技巧，與客戶建立起良好的關系。制定柜員上崗基本規定，根據崗位性質、工作年限等要素，規定柜員必須達到的業務技能和服務技巧水平，以及業務知識水平。
3.科學配置服務資源，努力提高服務效率。通過調配內部人員，增設窗口，有效降低客戶等待時間；加大人工分流，充分發揮自助設備、電子銀行分流客戶的作用，以緩解窗口的壓力；內抓優化，外重分流，積極探索整體服務效率提升的道路。在全面調查網點勞動資源的基礎上，有機結合業務流程，按照不同等級、不同類型的網點，優化柜面勞動組合，優化網點工作排班、業務窗口設置及柜臺內外物理格局，提高整體服務效率。
4.加快建立分層服務體系，實施網點內部分區、客戶分層服務，對新建、改建網點在施工前按工作區、客戶區、現金區、非現金區、理財區進行合理設置，實行彈性工作制，提升服務形象和品牌價值，有效緩解網點柜面壓力。
5.提高自助設備、電子銀行等電子渠道的分流減壓作用。加快離行式自助設備設點步伐，加強電子銀行業務宣傳力度，提高電子銀行覆蓋率，充分利用現代科技手段提高業務效率。
6.加強檢查監督，強化服務工作考評力度。從網點環境、服務規范、大堂人員、柜面人員等方面，采取現場檢查、錄像抽查、第三方暗訪等形式，進行綜合考評，嚴格落實各項獎懲規定。以網點負責人為主責、會計主管協助做好本網點的文明標準服務督導。經常性地開展網點柜面優質服務規范化評比活動，通過開展柜面服務每月之星等活動，增強柜員優質服務的觀念和氣氛。
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[文章編號] 1009-6043（2017）04-0047-02
商業銀行所面臨的風險主要是指在銀行的運營過程中存在不確定的影響因素下造成銀行的實際收益與預期收益之間差異較大，銀行可能會在這些因素影響下收獲額外效益，也有可能會承受巨大的損失。我國商業銀行針對風險因素已經初步制定了全面風險管理體系，并涉及到銀行的信用風險、利率風險、操作風險以及匯率風險等多個方面。但是由于該管理體系在我國銀行建設中的發展起步較晚，所以較之國外商業銀行的管理水平還存在著一定的差距。
一、商業銀行全面風險管理現狀
（一）缺乏完善的全面風險管理理念
我國商業銀行的全面風險管理工作，其發展起步時間晚且發展時間較短，在全面風向管理觀念方面還較為陳舊。在這樣的管理現狀下，我國商業銀行難以充分滿足當前銀行業快速發展以及風險管理的不斷變化。管理理念的缺失首先表現在在當前的全面風險管理工作中，銀行將管理重點放在信用風險管理方面，忽視其他風險管理。另外，在銀行內部，對于風險管理的重視程度從高層管理人員到普通職員之間呈現遞減趨勢，沒有實現管理理念的不斷深入。此外，銀行內職員缺乏對全面風險管理的正確認識與理解，忽略其與銀行利潤增長之間的關系，難以將管理工作與業務發展進行融合。
（二）全面風險管理工作的基礎較為薄弱
我國商業銀行的全面風險管理工作水平的難以提高，歸根結底還是由于全面風險管理工作的基礎較為薄弱。其主要表現在以下幾個方面。首先，在我國的大多數商業銀行中都沒有設立專門的全面風險管理部門，也沒有專門的崗位設立。在進行該管理工作時，往往都是銀行內部的各個部門進行分頭管理，各自為政，以致于管理工作較為分散。同時，商業銀行內部也沒有針對全面風險管理制定相關的防范控制體系，導致管理工作難以落實到實際業務發展當中。另外，由于商業銀行本身的性質原因受到多種外界因素的影響與限制，在推進全面風險管理工作時難以實現獨立自主的貫徹落實，導致管理工作的發展受到限制。管理薄弱還表現在參與管理的工作人員往往專業素質較低，不具備專業的管理理論以及優異的風險計量等相關專業技術，風險管理隊伍不具備職業化特征，以致于管理水平難以得到優化提升。
（三）全面風險管理方法與措施有待提高
相比較國外的商業銀行來說，我國的全面風險管理在管理方法與實現措施方面存在著一定的差異，為實現我國商業銀行的不斷發展，有必要進行方法措施的不斷優化。其管理方式的缺陷主要體現在以下幾點。首先，我國商業銀行在進行風險評估與分析工作時，往往是采用傳統的定性分析，而忽略了定量分析方式在風險分析工作中的重要意義。同時與匯豐銀行等發展較好的銀行所采用的高級數理統計模型等現代化的先進方式相比較，仍然存在著較大的差異性，缺乏對于相關風險因素的識別、分析與監管工作的科學性建設。另外，全面風險管理體系的建設還應當進一步實現優化與提高。對于商業銀行的資產組合管理模型的建設來說，構建完善的管理業務信息是十分重要的，如果該部門工作缺失或缺乏完整性，都會導致風險敞口的難以確認和把握。同時，信息系統建設的完善性缺失還將導致相關的管理決策失去科學準確性，加大了管理難度。
二、商業銀行實現全面風險管理水平提高的有效措施
（一）加強全面風險管理的理念更新
要實現商業銀行全面風險管理水平的不斷上升，首先要從轉變傳統的管理理念做起，這是實現管理轉型的根本，是保證風險管理水平不斷上升和優化的重要保障。商業銀行在運營過程中，不僅要強化對全面風險管理的管理與控制手段，還要積極將管理理念貫徹到整個銀行的部門業務工作中，將實際的管理工作責任落實到人頭上。要實現管理理念的轉變與深入，商業銀行應當加強對全面風險管理理念的不斷宣傳，加強員工培訓。同時，商業銀行還應當就管理工作的執行建立相關的獎懲體系來督促職員在日常業務工作中將相關的管理工作進行落實。
（二）建立完善的風險管理機制
為促進我國商業銀行的不斷發展，有必要建立完善的風險管理機制。商業銀行應實現運作自律體系的不斷優化與完善，并明確該體系中的管理方向以及防范措施。在實際管理機制建設中，銀行可以通過以下幾點方法實現該機制的科學完善化發展。
首先，銀行應當在內部進行客戶經理與業務經理的分別設立。這是由于在當前的商業銀行內部的部門設立，往往是存在于總行與分行的層次劃分當中，各部門對于利潤計劃的責任承擔劃分不明，難以實現總行利潤計劃的切實傳達，導致銀行層次體系中的利潤計劃出現脫節。另外由于多個部門的職責劃分不明，還會導致職能重復的現象發生。所以應當獨立出相P部門，實現客戶經理與市場經理的分開設立，避免利潤計劃出現脫節，也避免了實際工作操作中的職能重復與脫節。在這基礎上，還應當實現業務風險經理與職能風險經理之間的分開設立，在實際建立過程中可以將信貸風險管理部門中負責信貸評估與審批的工作人員轉變為業務風險經理。而該部門中對風險進行監控與管理的工作人員提出并創建銀行的專門全面風險管理部門。
另外，銀行還應當在當前信息披露的基礎上，從國外先進管理水平中吸取經驗，實現信息披露標準的不斷改進。在進行制度改進時，可以將核心披露方式與附加披露方式進行有機結合，同時在強制條件下鼓勵資源披露方法的開展。另外，在進行相關制度的制定時，要對信息披露的權利進行限制，合理選擇披露對象，并制定科學合理的內控運作流程，依從相關規定對該工作進行合理監督，避免虛假披露的現象出現。
（三）加強分階段全面風險防范管理模式的建立
對于商業銀行的風險管理工作來說，應當從管理工作的事前、事中以及事后三階段進行展開，并且在進行事前管理與事后管理工作時應當以風險防范作為工作重點。首先銀行應當建立相關的風險預警機制，對預警信號進行準確界定，并在數量經濟模型的基礎上對相關風險信息進行實時預報。同時，還應當建立專門的事前防范工作崗位，并進行專業人員培養。除此之外，建立相應的評價指標體系也是實現全面風險管理水平的重要方式。只有通過對事前與事中階段的風險評估與預防工作的加強，才能對風險因素的不確定性進行明確化。
（四）建立全面風險管理的測評模型
在商業銀行的全面風險管理工作中設立相關的信息收集系統與決策支持系統，是有利于風險管理工作順利推進的重要措施。其主要是將來自于銀行內部信貸部門、風險管理部門等所提供的數據信息進行自動化的分類與整理，并將相關信息傳遞給相關信貸審批與風險評估人員以數據支持。該系統的建立為銀行業務開展與管理提供了優良的傳遞渠道，有利于工作效率提高。在這基礎上，商業銀行有必要建立全面風險管理的測評模型，由于國外的相關模型的建立已經獲得較好成效，所以我國商業銀行也可充分吸取國外的綜合計量模型以及量化計算方法，實現科學的測評模型的建立。只有這樣，才能切實提高管理決策水平。
（五）調整全面風險管理的組織結構
對于商業銀行的全面風險管理工作來說，管理理念的更新與執行是保證管理水平的第一重保障，而管理組織結構的不斷調整則是其第二重優化保障。首先，銀行應當不斷實現股份制度的完善，在業務分析的基礎上進行銀行分支結構的科學調整，實現分支機構在實際工作中經濟高效的推進。并就當前的管理工作中所存在的職能重疊、投入高以及控制力度缺失的現象進行改善。商業銀行可以在總行與分行內進行風險控制委員會的建立，并有委員會主席進行總體管理，在各個銀行分行與部門中都設立相關的控制人員。并由上至下進行分層管理，實現全面風險管理的組織結構獨立化。
（六）加強商業銀行內風險管理人員的專業素質培養
就我國商業銀行的全面風險管理來說，參與管理工作的工作人員往往不具備專業的素養，專業人員缺乏且管理能力低下，這對商業銀行的全面風險管理來說造成巨大的發展阻礙。商業銀行應當就該現象采取相應的措施，實現管理人員的專業素質能力的提升。首先，銀行應當加大管理培訓力度，從專業理論以及現代化管理技術方面實現人員素質的切實提高。同時為促進人員素質提高，銀行還應當建立相應的競爭機制，加強風險管理考核制度的不斷完善，切實提高管理人員的工作積極性，以人為本的實現管理人才培養，保證全面風險管理工作水平的不斷提高。
三、結束語
為實現我國商業銀行的不斷發展，全面風險評估管理是其發展的必經道路。但是就當前的管理工作現狀來說，管理水平還有待提高。商業銀行的相關工作人員應當不斷對當前現狀以及其所面臨的風險進行深入分析，并參考國外的管理水平與管理措施，積極樹立正確的管理觀念，建立科學有效的管理系統，從多個管理方面入手對風險因素進行控制，從而實現對銀行運營中的風險因素進行有效規避。只有這樣，才能不斷提高商業銀行的市場競爭力量，實現商業銀行的不斷發展與進步。
[參 考 文 獻]
[1]王國琛，許春培，華建棟.農村商業銀行全面風險管理現狀與路徑探討――以江南農村商業銀行全面風險管理為例[J].金融縱橫，2012（3）：38-40+72
[2]劉亦聰.我國商業銀行全面風險管理框架建構與實施[J].科學與管理，2012（3）：46-51
[3]周新發.完善中商業銀行全面風險管理的對策研究[J].經濟研究導刊，2012（26）：15-16
篇9
1、現金管理的涵義及特征。現金管理是現代商業銀行針對企業資金管理需求而提供的一種數字化和網絡化的專業金融服務，是幫助企業實現對現金流入、流出和留存等現金周轉期各環節進行科學管理的技術、手段和方式的總和。從商業銀行提供現金管理服務的定義和范圍來看，在內容上，現金管理業務包括以賬戶和供應鏈融資為核心的收付款交易管理，以現金資源共享和集中化控制為核心的流動性管理，以創造現金流價值為核心的投融資管理以及以保障企業營運資金安全為核心的風險管理。具體包括賬戶管理、收付款管理、流動性管理、投融資管理和資金風險管理等各類產品，涵蓋了傳統柜臺和網上銀行等所有銀行渠道。現金管理主要有以下三方面的特征。其一，現金管理是一種具有科技含量的現代化金融服務，離不開計算機技術和網絡的支持，只有在通暢和穩定的現代化賬務核算系統、資金清算系統和電子銀行系統基礎上才可以實現現代意義上的現金管理。其二，現金管理是一種綜合性金融服務，非標準化銀行產品，也不是金融產品的簡單組合，而是在與客戶進行深入溝通并全面了解客戶需求后為客戶定制的金融解決方案。其三，現金管理是一種個性化金融服務，需要銀行針對企業現金流入、留存和流出等現金周轉期各環節管理的具體需求進行量身定制。
2、現金管理與支付結算的區別。現金管理服務起源于支付結算，又有別于支付結算。如果將現金管理視為支付結算的“舊貌換新顏”，勢必影響現金管理服務的定位與發展。支付結算是指以銀行為中介，為社會經濟活動中的單位客戶提供的以貨幣給付、資金管理、信息報告為核心的工具、產品和服務；現金管理服務指銀行根據客戶需求，將資金結算產品和投融資產品進行組合，以整體解決方案形式向客戶提供的打包金融服務，其目的是幫助客戶在全球或區域性范圍內控制資金的流動和風險，對資金和相關資源進行有效的計劃、管理和監控，從而最大限度降低成本、增加回報。首先，雙方的著眼點不同，現金管理著眼于客戶業務經營的全過程，為客戶提供“一攬子”的綜合性解決方案，而支付結算主要著眼于客戶的賬戶和收付款管理，為客戶提供單個產品或支付結算類組合產品的營銷。其次內涵不同，現金管理所涵蓋的銀行產品既包括支付結算類產品，也包括投融資產品和風險管理產品。
二、我行發展現金管理業務的重大意義
1、發展現金管理業務是企業要求銀行提供多元化服務的需要。一方面對于企業集團而言，集團現金流日趨復雜，總公司對集團資金的控制感到力不從心，這時企業迫切需要銀行根據其業務流程、管理模式和資金運行特點，將現有產品綜合運用，為客戶量身定制全面解決方案，以提高資金使用效率和控制資金風險；另一方面廣大的中小企業同樣存在加強收付款管理、信息服務和臨時性資金融通的需求。
2、發展現金管理業務是銀行實現經營轉型、增加中間業務收入的需要。目前，資產業務和負債業務仍然是我行主營業務，存貸利差是我行利潤的主要來源。隨著利率改革的進一步推進、資本市場的日漸豐盈和同業競爭的加劇，存貸利差空間將不斷縮小。為了能夠在競爭中探出頭來，銀行需要實現經營模式轉型，加快發展高品質的中間業務和專業服務成為經營轉型的關鍵。現金管理從本質上講是銀行專業服務，商業銀行從中獲取的主要收益不是利差收入而是服務費用。
3、發展現金管理業務是密切銀企關系、帶動銀行業務綜合發展的需要。現金管理服務業務是商業銀行利用自己的專業知識、系統、網絡等優勢為客戶提供的綜合性金融服務。因其具有綜合性、非標準化、個性化和量身訂做的特點，因此一方面現金管理服務是今后銀行構建自身不可模仿的競爭優勢之前提。另一方面現金管理服務業務將客戶的財務管理與銀行的系統、網絡和產品深深地交融在一起，一旦客戶使用了我行的現金管理服務，除非出現非常特殊的情況，否則不會棄我行而去，銀行通過提供現金管理服務，可增強與企業合作的粘合度，帶動包括信貸業務在內的銀企全面合作。
三、美國銀行現金管理經驗分享
美國銀行現金管理是通過向客戶提供資金管理和信貸服務綜合性解決方案來實現的，美國銀行與世界各地超過14萬客戶保持現金管理服務關系。2008年，現金管理業務收入占美國銀行總業務收入的21％，成為美國銀行三大戰略業務之一。貫穿美國銀行現金管理服務始終的是“客戶是宇宙的中心”這一經營理念，它已融入到美國銀行的血液，融匯于組織架構、營銷流程和專業人才運用等方面，真正實現了端對端服務客戶。
1、成立專門的現金管理部門，負責向客戶提供綜合化、一體化的現金管理解決方案。美國銀行現金管理工作由全球銀行業務部負責，該部下轄5個分部，即全球投資銀行部、全球資本市場部、國際業務部、全球產品解決方案部和全球商業銀行部，其中全球產品解決方案部是美國銀行現金管理的關鍵部門。該部門的發展戰略是：根據客戶發展戰略，最大限度地提高產品提供的綜合性；擴大各核心業務客戶覆蓋的深度和廣度；成為客戶不可或缺的合作伙伴。在2005年以前，美國銀行在服務客戶方面面臨頗多困惑：多個獨立的部門各自為客戶服務；多個部門行使相同的職能；以產品為中心進行營銷；這樣的組織架構導致不同的銷售團隊爭奪同一客戶，客戶感到很迷惑，客戶滿意度不高。為了改變這種現狀，真正實現“客戶是宇宙的中心”的經營理念，2005-2007年間美國銀行進行多次部門職能整合，于2007年成立全球產品方案解決部，至2008年該部發展成為美國銀行一流的資金管理、信貸和流動資金解決方案綜合提供機構，極大地支持了全球商業銀行部等部門的營銷工作，實現了多種產品的交叉銷售，創造了美國銀行總業務收入的21％，現金管理業務成為美國三大戰略業務之一。
2、構造“客戶管理流程”(簡稱CMP)，成立“客戶團隊”確保流程實施。美國銀行是美國第一家真正意義上的全國性銀行，橫跨美國東西海岸，機構網點遍布全美國。美國銀行的特點是：大而復雜，有許多不同系列的產品，有許多不同的銷售團隊；銷售以業績目標為驅動，遵循客戶需求不足。這樣導致的結果是：一方面內部銷售團隊彼此爭奪客戶，產品營銷與客戶需求有沖突，經常是哪個部門的影響力大哪個部門的產品就銷售得好，這與美國銀行的戰略目標差距很大；另一方面直接導致客戶不滿意，客戶流失率增加，損害銀行聲譽。在內外部因素的驅動下，美國銀行創建了“客戶管理流程”，即CMP流程。美國銀行CMP流程真正體現了“以客戶為中心”的經營理念。CMP流程將市場與銀行經營管理緊密融合，真正實現了端對端的服務。CMP流程圍繞五大活動展開，其核心是客戶的購買周期。五個
環節具體為：評估(了解客戶需求)一設計(制定合適的解決方案)一執行(采取行動實現解決方案)一檢查(評價業績，確保客戶滿意)一慶祝成功(感謝客戶，激勵員工)。為了確保該流程營運流暢，美國銀行改革團隊組織模式，形成“客戶是宇宙的中心、核心客戶團隊緊密追蹤客戶需求并提供綜合解決方案和客戶團隊支撐服務核心客戶團隊”的戰略營銷組織(見圖1)。
3、客戶服務實現精細化管理，專業人才既分工明確又通力協作。每個客戶團隊里有兩個關鍵崗位，即客戶經理和產品提供主管。客戶經理要透徹理解客戶的業務，在銀行內擔任客戶的權益維護人，對客戶扮演受信賴的財務顧問角色；客戶經理既是客戶關系維護的專家，也是產品知識通才(對每項產品都要有所了解)；客戶經理負責選擇并開發新客戶、通過交叉營銷來深化與老客戶的關系、提高利潤。產品提供主管重點發揮產品與政策方面的專長，與客戶經理合作，分析客戶需求、設計綜合性解決方案；產品提供主管在本職產品領域要保持精深的專業水準，對非本職領域要有基本了解。美國銀行現金管理業務產品提供主管分為兩類：資金管理產品提供主管和信貸產品提供主管。客戶經理和產品經理，前者充滿激情、活力四射致力于客戶關系的維護，后者成穩淵毅、產品知識厚重致力于深化銀行的專業形象，兩者共同打造美國銀行良好的社會信譽。雙方既分工明確又通力協作，共同對客戶進行精細化服務工作。
4、以銷售收入為標準劃分客戶，拓寬業務發展視野。美國銀行以銷售收入為標準劃分企業客戶，關注客戶本身而不是關注客戶在本行的存貸款資源，如此劃分標準能夠從總體上認識客戶，避免了從賬戶認識客戶而帶來的局限性和片面性，從而拓寬業務發展視野。美國銀行單位客戶劃分為四類：大客戶、中型客戶、中小客戶和微小客戶。年銷售收入20億美元以上的為大客戶，美國銀行專業人員配備比例為1:1:1，即一個客戶經理、一個資金管理產品提供主管和一個信貸產品提供主管，三者組成“面對面銷售團隊”；年銷售收入在5000萬-20億美元之間的為中型客戶，美國銀行專業人員配備比例為2-3:1:1(涵義同上)；年銷售收^在250-5000萬美元之間的為中小客戶，美國銀行組織了兩種類型的銷售團隊共同服務于此類客戶，一種是“面對面銷售團隊”，專業人才比例為10:1:1，一種是“電話銷售團隊”，人員比例為25-30:1:1；年銷售收入250萬元以下的微小企業，納入個銀條線業務進行管理，不配備客戶經理和產品經理，通過網銀和網點提供服務。
四、我行現金管理業務發展現狀
1、現狀概述。2008年總行進行機構改革，多個部門整合成資金結算部，內設現金管理團隊，專司現金管理系統開發和產品推廣之職。一年以來，資金結算部著力梳理現金管理產品線，并著手現金管理平臺的開發建設。目前，我行現金管理服務內容涵蓋賬戶管理、收付款管理、流動性管理、信息報告、信貸業務和投資理財六大方面，通過柜面渠道和電子渠道(網銀、重客和現金管理平臺)為客戶提供現金管理服務。網銀和重客是建行比較成熟的兩大現金管理服務渠道；現金管理平臺是總行新近開發的一種現金管理服務渠道，具有設計理念先進和產品定制靈活的優勢，目前在浙江和大連等行試點，將于2010年1月在全行上線運行。從2009年開始，另外一種現金管理工具一CCBS系統集團賬戶使用較多，不少全國性或區域性的集團客戶利用CCBS系統集團賬戶資金歸集功能將分散在全國各地的分(子)公司的資金適時歸集到總部，同時又不影響分(子)公司日常對外支付。
2、取得的成績。在服務客戶的過程中，我分行在現金管理方面做了許多有益的嘗試，比如：2003年的三峽財務公司資金結算網絡；對于信貸客戶，在授信的同時捆綁銷售網銀和“百易安”；對于非信貸客戶，將簡單資金結算產品組合營銷；分行在清江支行的現金管理服務試點工作，等等。雖然以上現金管理服務方面的嘗試與客戶需求還有一定距離，但畢竟具備了一定雛形，積累了一定經驗。2009年4月，我部根據行領導指示，以**酒業為例制作的金融理財服務方案應該算是真正意義上的現金管理解決方案，我部也力圖在全行予以推廣，但無奈囿于組織管理和人員素質方面的制約，沒能得到有效推行。
篇10
業務，不太注重零售業務，銀行理財經理不愿銷售保險，業務開展很難。但是執著的趙耀沒有就此放棄。他牢記領導的教誨，“做事始于做人”。本著這個原則，趙耀決定先做好與銀行員的溝通，再推動業務。當時有一個理財經理小王非常反感保險，當知道趙耀是保險公司的客戶經理后，幾乎不與他說話。雖然如此，趙耀當時心里反而很高興，因為他明白，小王反感的并不是他這個人。從那以后，趙耀開始試著主動和他接觸。在交流中，兩個人發現彼此都很喜歡N B A 籃球。由此開始，話題從N B A 賽事開始慢慢的豐富了起來，也拉近了兩個人的關系。一天，小王主動和趙耀談起他反感保險的原因。原來小王的親戚曾被業務員誤導，致使自己一直不相信保險。趙耀了解后，主動提出可以幫助他的親屬做一下產品分析。見面后，趙耀仔細的看了條款并詳細的解答了小王親屬的疑問。通過此事，小王非常認可趙耀的為人和專業，主動和他聊起了如何開展保險業務。不到半年時間，小王就獲得銀行系統內部全國的銷售冠軍，并被晉升為支行的零售經理。現在他們不僅是很好的合作伙伴，更是非常要好的朋友。經過努力，趙耀的事業蒸蒸日上，2 0 0 8 年底，他負責的支行實現了年度保險業務量全國第一的好成績，趙耀的個人業績也獲得了全國第八名。憑此優異的成績，他還獲得了公司高峰會“銷售精英獎”的殊榮。趙耀說，高峰會集合了來自全國各分公司的銷售高手，當時作為新人的自己能夠有幸參加，既興奮又自豪。借助這樣一個平臺，趙耀和大家交流，取其所長，補己所短。這也為他對日后的事業發展增添了信心。
成績源于努力
因個人成績優異，兩年后，趙耀開始負責銀行銷售渠道的管理工作，成了公司有史以來最年輕的一位區域經理。面對一支十幾個人的銷售團隊，他開始面臨一個新的挑戰——要學會管理和帶領團隊。趙耀說，剛開始做渠道經理的時候不是特別自信，因為覺得自己年輕，經驗還不足。也因此，他非常感謝領導的任用和培養。
趙耀遇到的第一個管理難題是培養新人。因為太想做好，他在剛開始的時候會比較心急，總覺得剛招聘的新人，尤其是沒從事過金融行業的新人，不管怎么培訓也達不到自己期望的目標。趙耀說，后來經過自我總結才明白，當時是因為太想讓他們成為我自己了，這是一個誤區。在明白了這個道理之后，趙耀首先會對新進人員灌輸正確的工作觀念——“你必須很努力，才能看起來毫不費力”。他將這股正能量傳遞給自己
的客戶經理，鼓勵他們堅持夢想，保有韌勁。然后趙耀便會抱著積極的態度支持他們發揮所長。如果有需要，他會把自己工作中總結的經驗毫無保留地分享給他們。通過引導，讓新人們在最大的自由度之下發揮工作潛能。趙耀認為管理銷售團隊要根據每個人的性格特點，積極幫助他們去找尋最適合自己的在行業內立足的方法。現在，趙耀的團隊里面，每位客戶經理的性格都不盡相同，有活潑主動型的，也有內向務實型的，但每個人在工作中都能獨當一面，多人數次在公司的活動競賽中拔得頭籌。組織團隊交流也是他的管理特色，“三人行，必有我師”。大家將自己在工作中遇到的難題進行交流，集思廣益，尋找好的突破口，共同分享成功的喜悅和心得。每當建議被采納時，雙方的工作熱情都就會被調動起來，彼此間的信任感也很會增加。由此，趙耀的團隊多次成為北京分公司銷售額最高的隊伍，同時，團隊轄區內的網點也常
常成為銀行內銷售排名的佼佼者。在被問到“趙耀給你的感覺”時，他團隊的客戶經理基本上都給出了同一個答案：認真！他們向作者展現了趙耀認真細致的一面：趙耀能夠清楚地記得每一位業務合作伙伴的生日，并且每年都會及時的送上生日祝福。他用一顆真誠的心獲得了更多人的支持和友誼，團隊業績不斷刷新紀錄也自然在情理之中了。
熱愛成就成功
篇11
一、現金管理的內涵及特征
1、現金管理的涵義及特征。現金管理是現代商業銀行針對企業資金管理需求而提供的一種數字化和網絡化的專業金融服務，是幫助企業實現對現金流入、流出和留存等現金周轉期各環節進行科學管理的技術、手段和方式的總和。從商業銀行提供現金管理服務的定義和范圍來看，在內容上，現金管理業務包括以賬戶和供應鏈融資為核心的收付款交易管理，以現金資源共享和集中化控制為核心的流動性管理，以創造現金流價值為核心的投融資管理以及以保障企業營運資金安全為核心的風險管理。具體包括賬戶管理、收付款管理、流動性管理、投融資管理和資金風險管理等各類產品，涵蓋了傳統柜臺和網上銀行等所有銀行渠道。現金管理主要有以下三方面的特征。其一，現金管理是一種具有科技含量的現代化金融服務，離不開計算機技術和網絡的支持，只有在通暢和穩定的現代化賬務核算系統、資金清算系統和電子銀行系統基礎上才可以實現現代意義上的現金管理。其二，現金管理是一種綜合性金融服務，非標準化銀行產品，也不是金融產品的簡單組合，而是在與客戶進行深入溝通并全面了解客戶需求后為客戶定制的金融解決方案。其三，現金管理是一種個性化金融服務，需要銀行針對企業現金流入、留存和流出等現金周轉期各環節管理的具體需求進行量身定制。
2、現金管理與支付結算的區別。現金管理服務起源于支付結算，又有別于支付結算。如果將現金管理視為支付結算的“舊貌換新顏”，勢必影響現金管理服務的定位與發展。支付結算是指以銀行為中介，為社會經濟活動中的單位客戶提供的以貨幣給付、資金管理、信息報告為核心的工具、產品和服務；現金管理服務指銀行根據客戶需求，將資金結算產品和投融資產品進行組合，以整體解決方案形式向客戶提供的打包金融服務，其目的是幫助客戶在全球或區域性范圍內控制資金的流動和風險，對資金和相關資源進行有效的計劃、管理和監控，從而最大限度降低成本、增加回報。首先，雙方的著眼點不同，現金管理著眼于客戶業務經營的全過程，為客戶提供“一攬子”的綜合性解決方案，而支付結算主要著眼于客戶的賬戶和收付款管理，為客戶提供單個產品或支付結算類組合產品的營銷。其次內涵不同，現金管理所涵蓋的銀行產品既包括支付結算類產品，也包括投融資產品和風險管理產品。
二、我行發展現金管理業務的重大意義
1、發展現金管理業務是企業要求銀行提供多元化服務的需要。一方面對于企業集團而言，集團現金流日趨復雜，總公司對集團資金的控制感到力不從心，這時企業迫切需要銀行根據其業務流程、管理模式和資金運行特點，將現有產品綜合運用，為客戶量身定制全面解決方案，以提高資金使用效率和控制資金風險；另一方面廣大的中小企業同樣存在加強收付款管理、信息服務和臨時性資金融通的需求。
2、發展現金管理業務是銀行實現經營轉型、增加中間業務收入的需要。目前，資產業務和負債業務仍然是我行主營業務，存貸利差是我行利潤的主要來源。隨著利率改革的進一步推進、資本市場的日漸豐盈和同業競爭的加劇，存貸利差空間將不斷縮小。為了能夠在競爭中探出頭來，銀行需要實現經營模式轉型，加快發展高品質的中間業務和專業服務成為經營轉型的關鍵。現金管理從本質上講是銀行專業服務，商業銀行從中獲取的主要收益不是利差收入而是服務費用。
3、發展現金管理業務是密切銀企關系、帶動銀行業務綜合發展的需要。現金管理服務業務是商業銀行利用自己的專業知識、系統、網絡等優勢為客戶提供的綜合性金融服務。
三、美國銀行現金管理經驗分享
美國銀行現金管理是通過向客戶提供資金管理和信貸服務綜合性解決方案來實現的，美國銀行與世界各地超過14萬客戶保持現金管理服務關系。2008年，現金管理業務收入占美國銀行總業務收入的21%，成為美國銀行三大戰略業務之一。貫穿美國銀行現金管理服務始終的是“客戶是宇宙的中心”這一經營理念，它已經深深融入到美國銀行的血液，融匯于組織架構、營銷流程和專業人才運用等方方面面，真正實現了端對端服務客戶。
1、成立專門的現金管理部門，負責向客戶提供綜合化、一體化的現金管理解決方案。美國銀行現金管理工作由全球銀行業務部負責，該部下轄5個分部，即全球投資銀行部、全球資本市場部、國際業務部、全球產品解決方案部和全球商業銀行部，其中全球產品解決方案部是美國銀行現金管理的關鍵部門。該部門的發展戰略是：根據客戶發展戰略，最大限度地提高產品提供的綜合性；擴大各核心業務客戶覆蓋的深度和廣度；成為客戶不可或缺的合作伙伴。
2、構造“客戶管理流程”（簡稱CMP），成立“客戶團隊”確保流程實施。美國銀行是美國第一家真正意義上的全國性銀行，橫跨美國東西海岸，機構網點遍布全美國。美國銀行的特點是：大而復雜，有許多不同系列的產品，有許多不同的銷售團隊；銷售以業績目標為驅動，遵循客戶需求不足。這樣導致的結果是：一方面內部銷售團隊彼此爭奪客戶，產品營銷與客戶需求有沖突，經常是哪個部門的影響力大哪個部門的產品就銷售得好，這與美國銀行的戰略目標差距很大；另一方面直接導致客戶不滿意，客戶流失率增加，損害銀行聲譽。在內外部因素的驅動下，美國銀行創建了“客戶管理流程”，即CMP流程。
美國銀行CMP流程真正體現了“以客戶為中心”的經營理念。CMP流程將市場與銀行經營管理緊密融合，真正實現了端對端的服務。CMP流程圍繞五大活動展開，其核心是客戶的購買周期。五個環節具體為：評估（了解客戶需求）-設計（制定合適的解決方案）-執行（采取行動實現解決方案）-檢查（評價業績，確保客戶滿意）-慶祝成功（感謝客戶，激勵員工）。為了確保該流程營運流暢，美國銀行改革團隊組織模式，形成“客戶是宇宙的中心、核心客戶團隊緊密追蹤客戶需求并提供綜合解決方案和客戶團隊支撐服務核心客戶團隊”的戰略營銷組織（見圖1）。
圖1
3、客戶服務實現精細化管理，專業人才既分工明確又通力協作。每個客戶團隊里有兩個關鍵崗位，即客戶經理和產品提供主管。客戶經理要透徹理解客戶的業務，在銀行內擔任客戶的權益維護人，對客戶扮演受信賴的財務顧問角色；客戶經理既是客戶關系維護的專家，也是產品知識通才（對每項產品都要有所了解）；客戶經理負責選擇并開發新客戶、通過交叉營銷來深化與老客戶的關系、提高利潤。產品提供主管重點發揮產品與政策方面的專長，與客戶經理合作，分析客戶需求、設計綜合性解決方案；產品提供主管在本職產品領域要保持精深的專業水準，對非本職領域要有基本了解。美國銀行現金管理業務產品提供主管分為兩類：資金管理產品提供主管和信貸產品提供主管。客戶經理和產品經理，前者充滿激情、活力四射致力于客戶關系的維護，后者成穩淵毅、產品知識厚重致力于深化銀行的專業形象，兩者共同打造美國銀行良好的社會信譽。雙方既分工明確又通力協作，共同對客戶進行精細化服務工作。
4、以銷售收入為標準劃分客戶，拓寬業務發展視野。美國銀行以銷售收入為標準劃分企業客戶，關注客戶本身而不是關注客戶在本行的存貸款資源，如此劃分標準能夠從總體上認識客戶，避免了從賬戶認識客戶而帶來的局限性和片面性，從而拓寬業務發展視野。美國銀行單位客戶劃分為四類：大客戶、中型客戶、中小客戶和微小客戶。年銷售收入20億美元以上的為大客戶，美國銀行專業人員配備比例為1:1:1，即一個客戶經理、一個資金管理產品提供主管和一個信貸產品提供主管，三者組成“面對面銷售團隊”；年銷售收入在5000萬-20億美元之間的為中型客戶，美國銀行專業人員配備比例為2-3:1:1（涵義同上）；年銷售收入在250-5000萬美元之間的為中小客戶，美國銀行組織了兩種類型的銷售團隊共同服務于此類客戶，一種是“面對面銷售團隊”，專業人才比例為10:1:1，一種是“電話銷售團隊”，人員比例為25-30:1:1；年銷售收入250萬元以下的微小企業，納入個銀條線業務進行管理，不配備客戶經理和產品經理，通過網銀和網點提供服務。
四、我行現金管理業務發展現狀
1、現狀概述。2008年總行進行機構改革，多個部門整合成資金結算部，內設現金管理團隊，專司現金管理系統開發和產品推廣之職。一年以來，資金結算部著力梳理現金管理產品線，并著手現金管理平臺的開發建設。目前，我行現金管理服務內容涵蓋賬戶管理、收付款管理、流動性管理、信息報告、信貸業務和投資理財六大方面，通過柜面渠道和電子渠道（網銀、重客和現金管理平臺）為客戶提供現金管理服務。網銀和重客是建行比較成熟的兩大現金管理服務渠道；現金管理平臺是總行新近開發的一種現金管理服務渠道，具有設計理念先進和產品定制靈活的優勢，目前在浙江和大連等行試點，將于2010年1月在全行上線運行。從2009年開始，另外一種現金管理工具——CCBS系統集團賬戶使用較多，不少全國性或區域性的集團客戶利用CCBS系統集團賬戶資金歸集功能將分散在全國各地的分（子）公司的資金適時歸集到總部，同時又不影響分（子）公司日常對外支付。
2、取得的成績。在服務客戶的過程中，我分行在現金管理方面做了許多有益的嘗試，比如2003年的三峽財務公司資金結算網絡；對于信貸客戶，在授信的同時捆綁銷售網銀和“百易安”；對于非信貸客戶，將簡單資金結算產品組合營銷；分行在清江支行的現金管理服務試點工作，等等。雖然以上現金管理服務方面的嘗試與客戶需求還有一定距離，但畢竟具備了一定雛形，積累了一定經驗。2009年4月，我部根據行領導指示，以**酒業為例制作的金融理財服務方案應該算是真正意義上的現金管理解決方案，我部也力圖在全行予以推廣，但無奈囿于組織管理和人員素質方面的制約，沒能得到有效推行。
篇12
在金融同業競爭愈演愈烈的今天,“客戶”不僅是銀行賴以生存的基礎,更是實現可持續發展的內在動力。客戶經理作為銀行與客戶之間的橋梁,不僅承載著交通銀行(簡稱交行)的重托,也代表著交行的綜合實力。他們可能要在毫無準備的情況下面向位高權重的人推介產品:可能會被要求在30分鐘之內撰寫一份詳盡的營銷方案。許多客戶經理都是在“逼上梁山而成好漢”的情境下由量變完成質變,從而成長為一個嚴格意義上的客戶經理。這個“質變”昭示了他們工作的不易。也蘊含著客戶經理應有的素養。
一、客戶經理的崗位職責
第一,服務于交行的整體發展建設。作為交行的一分子,客戶經理是交行發展的見證者、參與者和推動者。這就要求他們必須準確把握銀行的發展方向。以大局為重,以交行的整體發展為重。只有順勢而為,融入改革發展的大潮,才能實現業務的發展和個人的成長。
第二,服務于最廣大的客戶群體。如果說“服務于交行的整體發展建設”是對客戶經理工作原則的規范,“服務于最廣大的客戶群體”則是客戶經理安身立命的根本。因此,“客戶”對于銀行來講,是基礎,是上帝。是衣食父母。任何工作的開展都要圍繞對客戶的服務來進行。
二、客戶經理的重要性
建設銀行個人金融部總經理在談到推進個銀業務發展時,重點突出對客戶經理的考核。目前。工商銀行也擁有了一支上萬人的個人客戶經理隊伍。可見。各大銀行都在通過各種途徑加強私金客戶經理隊伍建設。這從一個側面昭示了客戶經理對私金業務發展的重要性。交行的客戶經理只有清醒意識到自己崗位的重要性,才能夠增加自己的責任感和使命感。才能夠有的放矢的開展工作。
第一,代表交行對外的整體形象。客戶經理是接觸外界最多、最頻繁的群體,人們對交行的第一印象。往往都是從客戶經理身上獲得的。因此。客戶經理在言詞、行為舉止等方面都要嚴格要求自己。例如,出席公共場合要著裝得體,參加集體活動電話要調成靜音。有事遲到要提前通知,銷售產品要實事求是等,這些都是客戶經理基本的素養。因為客戶經理站在客戶的身邊,客戶經理的行為直接折射出交行的內涵,客戶經理的承諾便是交行的承諾。這個“形象大使”關乎著交行的發展,也決定著交行在客戶心目中的形象。
第二,代表廣大客戶的根本利益。客戶經理是連接客戶與交行的橋梁,從產品創新方面,符合客戶需求的產品才能夠經得起市場的考驗。對于客戶的需求。客戶經理要認真研究分析,并及時準確地傳達給領導,這是銀行創新產品的源泉,也是擴大客源的一個重要方法。滾金賬戶如此受客戶青睞,就是因為客戶經理了解大量商人有短期資金的理財需求,從而開發設計的。從售后服務方面。客戶對銀行滿意度的提升并不是一蹴而就的,而是在與銀行長期打交道的過程中形成的。因此,客戶經理應該從客戶的角度出發,耐心解釋金融產品,讓客戶感受到你的誠意,感受到你在為滿足他的要求而努力,進而贏得客戶的信任。
第三,代表交行的企業文化和精神風貌。交行重組以來。勵精圖治、大膽創新,既繼承了百年民族金融品牌,又承擔了中國金融體制改革先行者的重責。在經歷多年滄桑后。積淀出獨特的企業文化。客戶經理在客戶眼中既是交行的代表,又是交行的代言人,交行為客戶服務的宗旨需要通過客戶經理傳遞給客戶,這是客戶經理的職責和使命。
三、客戶經理應具備的基本素質
第一,有擔當,即有責任感和使命感。目前,交行客戶經理的平均年齡是27歲左右,北京分行正通過種種措施和手段,傾力培養和打造過硬的客戶經理團隊。這要求每一位客戶經理應以交行零售業務的發展為己任,堅守崗位、恪盡職守,更應有大局觀念,努力維護團體的和諧統一,把職責視為自己在工作中的首要概念。
第二,有激情,即對工作的執著和熱愛之情。與有些銀行相比,交行在系統、產品等方面確有差距。作為客戶經理,要把這些差距轉化為自己優質服務客戶的動力。要信心滿懷、充滿激情。成為沖在一線的先行者。這種激情源于對工作的熱愛,源于對交行的信任,更要成為感染和打動身邊客戶的真實情感。
第三,有思想。一是進取思想。客戶經理如果不想通過工作來施展才華、實現自我價值,那么在氣勢上就顯得先天不足,矮人一頭。客戶經理肩負著建設交行的歷史使命,一定要具備敢做敢為的豪氣,有進取向上的競爭之心。二是創新思想。作為客戶經理要敢想敢為。有新點子、新想法、新思路,哪怕是不成體系,但只要有利于客戶服務,有利于交行發展,都要提出來。就算未被采納,但對客戶經理來說。也是一種成長,一次歷練。三是學習思想。對于其他兄弟行的貴賓服務,應學人之長,補己之短。對于同業的好經驗,更要吸收、借鑒。同時,要不斷學習專業和生活知識,全面的知識體系會增添自信,更容易與客戶溝通交流。
第四,有效率。客戶經理是一支隊伍,工作多、任務重。在這種情況下,更應該講效率,講速度。任務當前,上行下效。決不拖沓。才能保證一個組織有充足的戰斗力和活力。在規定時間里提前完成任務,在余下的時間里查缺補漏,保質保量的完成。如果拖拖拉拉、敷衍了事,工作完不成不說,還會更加的沒有效率。
四、客戶經理的工作方法
由于交行對私從業人員相對匱乏,80%以上客戶經理為兼職,而適合的工作方法有助于客戶經理輕松駕馭繁雜的工作。
第一,工作的開展需要有計劃。俗話講。“綱舉目張”。一份詳盡細致的工作計劃或活動方案,無疑會使工作更加明晰而有條理。計劃的制定需要有進程、有步驟、有細則。如果是活動的,還要有分工、有責任人。因為人是感性的,很可能在千頭萬緒的工作中疏忽了自己的職責。而有了內容詳盡的計劃,有了確鑿的分工。既有利于牽頭人監督工作進程,又有利于每個人明確自己的職責,從而使整個工作系統化、規范化。況且,一份活動計劃書還可以根據需要改頭換面去面對上級部門、活動參與者、贊助商、場地負責人、媒體等各個與此相關的部門和個人。
第二。凡是活動要有影像。客戶經理要組織貴賓回饋活動,而很多時候大家只注重如何把活動搞好。而不注重收集和保存資料。于是,總結的時候只有干巴巴的文字,想找張照片都文不對題。隨著電子技術的飛速發展,有大量的影像工具可以供我們使用,應該
充分利用圖片、VCD、DVD乃至FLASH等影像手段。
第三,凡是事件要有信息。(1)要充分利用行內的宣傳渠道。一件事情完成了。活動結束了,需要通過一些渠道告訴大家。不是炫耀。也不是邀功,而是“交流融通”。要善于利用快訊、交行之窗、北京分行網站、交銀理財雜志等宣傳陣地,介紹好的經驗,宣傳好的方法,閉門造車不利于可持續發展。宣傳文字要有一定之規,人物、事件、取得的效果、重要意義……無需長篇累讀,簡明扼要即可。(2)再說活動,成功的,轟轟烈烈,交口稱贊;失敗的,冷冷清清,無人喝彩。無論成功與否,這已成為歷史。我們不能枕著回憶睡一輩子。活動結束了,就要總結經驗。就要批判不足,這些不能只是“一閃念”。客戶經理有責任、有義務把它落在紙面,形成文字,記錄活動的整個過程,以備后來人參考或下次活動借鑒。如果能夠將之提煉成一種模式、一種工作方法,其作用遠比當初活動的意義更加深遠。
篇13
XX部門負責的客戶大體上可以分為四類,即現金管理客戶、公司無貸戶和電子銀行客戶客戶。結合全年的發展目標,堅持以市場為導向,以客戶為中心,以賬戶為基礎,抓大不放小,采取“確保穩住大客戶,努力轉變小客戶,積極拓展新客戶”的策略,制定詳營銷計劃,在全公司開展系列的媒體宣傳、網點銷售、大型產品推介會、重點客戶上門推介、組織投標和集中營銷活動等,形成持續的市場推廣攻勢。
鞏固現金管理市場領先地位。繼續分層次、深入推廣現金管理服務,努力提高產品的客戶價值。要通過抓重點客戶擴大市場影響,增強現金管理的品牌效應。各行部要對轄區內重點客戶、行業大戶、集團客戶進行調查,深入分析其經營特點、模式,設計切實的現金管理方案,主動進行營銷。對現金管理存量客戶挖掘深層次的需求,解決存在的問題,提高客戶貢獻度。今年爭取新增現金管理客戶185200戶。
深入開發公司無貸戶市場。中小企業無貸戶,這也是我行的基礎客戶,并為資產業務、中間業務發展提供重要。20xx年在去年開展中小企業“弘業結算”主題營銷活動基礎上,總結經驗,深化營銷,增強營銷效果。要保持全公司的公司無貸戶市場營銷在量上增長,并注重改善質量;要優化結構,提高優質客戶比重,降低籌資成本率,增加高附加值產品的銷售。要重點抓好公司無貸戶的開戶營銷,努力擴大市場占比。要加強對公司無貸戶維護管理,深入分析其結算特點,進行全產品營銷,擴大我行的結算市場份額。
20xx年要努力實現新開對公結算賬戶358001戶,結算賬戶凈增長 272430戶。 做好系統大戶的營銷維護工作。針對全市還有部分鎮區財政所未在我行開戶的現狀,通過調用各種資源進行營銷,爭取全面開花。并借勢向各鎮區其他政府分支機構展開營銷攻勢,爭取更大的存款份額。同時對大中型企業、名牌企業、世界10強、納稅前8000名、進出口前7334強”等10多戶重點客戶掛牌認購工作,鎖定他行目標客戶,進行重點攻關。 最好最全的免費公文,
(二)加強服務渠道管理,深入開展“結算優質服務年”活動。
客戶資源是全公司至關重要的資源,對公客戶是全公司的優質客戶和潛力客戶,要利用對公統一視圖系統,在全面提供優質服務的基礎上,進一步體現個性化、多樣化的服務. 要建設好三個渠道:
一是要按照總行要求“二級分公司結算與現金管理部門至少配置3名客戶經理;每個對公業務網點(含綜合業務網點)應當根據業務發展情況至少配備1名客戶經理,客戶資源比較豐富的網點應適當增配,”構建起高素質的營銷團隊。
二是加強物理網點的建設。目前,由于對公結算業務方式品種多樣,公司管理模式的差異,對公客戶最常用的仍然是柜面服務渠道。我行要加強網點建設,在貴賓理財中心改造中要充分考慮對公客戶的業務需要,滿足客戶的需求。各行部要制定詳細的網點對公業務營銷指南,對不同網點業態對公業務的服務內容、服務要求、服務行為規范、服務流程等進行指導。
三是要拓展電子銀行業務渠道,擴大離柜業務占比。今年,電子銀行業務在繼續“跑馬圈地”擴大市場占比的同時,還要“精耕細作”,拓展有層次的目標客戶。各行部應充分重視與利用分公司下發的目標客戶清單,有側重、有針對地開展營銷工作,要在優質客戶市場上占據絕對優勢。同時做好客戶服務與深度營銷工作。通過建立企業客戶電子銀行臺賬,并以此作為客戶支持和服務的重要依據,及時為客戶解決在使用我行電子銀行產品過程中遇到的問題,并適時將電子銀行新產品推薦給客戶,提高“動戶率”和客戶使用率
深入開展“結算優質服務年”活動。要樹立以客戶為中心的現代金融服務理念,梳理制度,整合流程,以目標客戶需求為導向。加快產品創新,提高服務效率,及時處理問題,加強服務管理,提高客戶滿意度,構建以客戶為中心的服務模式。全面提升XX部門服務質量,實現全公司又好又快地發展目標。
(三)加快產品創新步伐,加大新產品推廣應用力度
結算與現金管理部作為產品部門,承擔著產品創新、維護與管理的責任加強營銷支持系統建設。做好總行全公司法人客戶營銷、單位企業級客戶信息管理和單位銀行結算賬戶管理三大核心系統的推廣工作,為實施科學的營銷管理提供技術手段。
完善結算產品創新機制。一是要實行產品經理制,各行配備產品經理。產品經理要成為收集、研發產品的主要承擔者。二是建立信息反饋機制。各行部將客戶需求匯總后報送分公司結算與現金管理部。分公司定期組織聯系行、重點行召開產品創新業務研討會,集中解決客戶關心的問題。
提高財智賬戶品牌的市場認知度。今年要繼續實施結算與現金管理品牌策略,以“財智賬戶”為核心,在統一品牌下擴大品牌內涵,提升品牌價值。要對新開發的結算與現金管理產品及時進行品牌設計,制定適當的品牌策略,納入到統一品牌體系中。加強財智賬戶品牌的推廣力度,做好品牌維護,保持品牌影響力。
發展第三方存管業務。抓住多銀行第三方存管業務的機遇,擴大銀證業務占比,發揮我行電子銀行方便快捷的優勢. 加大新產品推廣應用力度。各行部要加強對產品需求的采集和新產品推廣應用的組織管理,明確職責,加強考核,形成觸角廣泛、反應靈敏的市場需求反饋網絡和任務具體、激勵有效的新產品推廣機制,增強市場快速響應能力,真正使投放的新產品能夠盡快占領市場、取得盈利。今年將推出本外幣一體化資金池、單位客戶短信通知、金融服務證書、全國自動清算系統等新產品。
(四)抓好客戶經理和產品經理隊伍建設,加緊培養XX部門人才
要加強人員管理,實施日常工作規范,制定行為準則,建立和完善工作日志制度、客戶檔案制度、走訪客戶制度以及信息反饋制度。 加強業務培訓。今年分公司將繼續組織各種結算和現金管理業務、電子銀行業務培訓和營銷技能培訓,嘗試更加多樣化的培訓方式,通過深入基層培訓,擴大受訓人員范圍,努力提高業務人員素質,以適應現代商業銀行市場競爭需求。
2017銷售經理工作計劃書【二】
一、綜述:作為任何一個以營利為目的的單位來說——只有銷售部才是唯一的贏利單位,其它的都部門均為成本單位。而我們公司的銷售部充其量也只能算是銷貨部,以目前家具市場的競爭激烈程度來看,銷售部必需升級,從被動銷售升級為有科學計劃、有執行標準、有量化考核的主動銷售。
二、銷售隊伍的建設:用人所長無不用之人,用人所短無可用之人。將現有員工進行重組,老 員工是我們的財富,他們對客戶熟悉、對本廠的運作流程熟悉、對市場也有一定的了解,能較好的減少架構改革對客戶的影響,只需按照公司計劃的架構重組、劃分各職權即可。重要的是制定可執行的標準或要求,讓他們知道主動銷售的方法和技巧。同時做好相關人員的招募、培訓、篩選、儲備工作;
三、銷售部門的職能:
1、進行市場一線信息收集、市場調研工作;
2、分析市場狀況、需求分析,正確作出市場銷售預測,為庫存生產提供科學的依據;
3、制定月、季、年度銷售計劃,計劃的參考依據為今年和去年的同期銷售統計數據;
4、匯總市場信息,提報產品改善或產品開發建議
5、把握重點客戶,控制產品的銷售動態;
6、營銷網絡的開拓與合理布局;
7、建立、完善各級客戶資料檔案,保持與客戶之間的雙向溝通;
8、潛在客戶以及現有客戶的管理與維護;
9、配合本系統內相關部門作好推廣促銷活動;
10、按照推廣計劃的要求進行貨物陳列、宣傳品的設計、發放;
四、關于品牌:“英**”品牌建立時間較久,有一定的先入為主的優勢。這個優勢將繼續擴大。另外的獨立品牌要做出差異化,在產品風格、裝修氛圍和受眾方面要有準確的定位。差異化體現在產品、裝飾、飾品等方面,產品方面就包括了材料、結構、元素等,我們不光要學習,還要超越。
