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醫院全面預算管理是一項龐大的體系，預算的制定、監督、考核、分析以及總結環環相扣，緊密相連。解決目前醫院預算管理中存在的問題，就要堅持以下四點：

2.1醫院管理者高度重視，全員參與預算工作首先，擯棄預算只是財務部門單一任務的認識，現代化醫院管理要求醫院管理如逆水行舟，不進則退，不僅醫院管理者需要高度重視預算管理工作，而且需要全員重視、全員參與。醫院高層次預算統馭低層次預算，低層次預算支撐高層次預算，明確各層次預算的責任主體，通過責任主體的確認保證全員參與醫院戰略目標。其次，成立預算管理委員會，由院長擔任主任，各職能部門負責人和臨床科室負責人為委員，堅持“權威、全面、責任、效率”原則，確保預算由編制到執行、考核的組織保證。出臺預算管理及考核辦法，明確預算考核指標，能量化的指標盡可能量化，便于預算考核的開展，從而保證預算的權威。最后，強化預算管理人員知識培訓，結合考核辦法，堅持與相關部門及科室溝通，確保預算順利執行。通過預算，醫院戰略、年度經營計劃都可以得到具體落實，各部門對醫院經營目標擁有統一認識，可以產生協同效益。通過預算實施、考核、分析總結，醫院就能不斷強化自身特有的競爭優勢，以達到既定的戰略。

2.2明確考核指標，強化考核，將預算考核納入到醫院質量考核體系全面預算管理強調管理職能，管理功能需要通過考核指標進行體現。預算本身不是目的，是確保醫院戰略目標實現的工具，這種工具產生作用就是通過考核來體現。所以在制定預算考核目標時就要將考核指標量化、細化，并將考核指標納入醫院質量管理體系，定期考核。針對收支預算，建立收入與工作量轉換機制，采用門診人次、出院者實際占用床日等指標進行量化考核，支出預算結合醫院的成本管理，將各支出項目分解至責任科室，分類別、分重點納入考核，針對人員費用，可采用人均業務收入增長率指標，針對衛生材料支出，可采用百元收入衛生材料支出比以及衛生材料周轉率指標分別對臨床科室、責任科室考核，針對藥品費，可采用藥品收入占收入比重及藥品周轉率指標分別對臨床科室、責任科室進行考核。

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1.競爭激勵

所謂競爭激勵是利用適當的競爭來激發個體的潛力，提高個體的進取心，使其具有挑戰精神。在激勵機制中競爭是重要的動力因素，能夠幫助個體或是組織迎難而上，克服自己的惰性，以在激烈的競爭環境中占有一席之地。為此，公立醫院必須制定完善的考核制度，能夠統一考核標準，并嚴格貫徹落實。

2.正面激勵

（1）經濟激勵經濟激勵主要是利用了人對利益的追求心態。在公立醫院中主要是以臨床治療為主，許多醫學科研工作都只能在業余時間內開展。鑒于這種狀況，在建立激勵機制的時候，公立醫院應該在物質激勵的基礎上結合其他的激勵手段，以遵循多勞多得的原則，從而調動醫護人員的工作積極性。這種經濟激勵方式不僅能滿足醫護人員的個人利益，還能為醫院帶來更多的效益。（2）精神激勵精神激勵也是正面激勵中的重要形式，其主要立足于個體的精神層次方面，力求從個體的社會地位來激勵其全身心的投入于工作中。可以職位、個人榮譽等作為醫院知識分子們的報酬，以此可促使其在工作中實現自我價值。為此，公立醫院可加強醫院文化建設，制定完善的晉升制度，以使醫務人員保持對科技創新的興趣，不斷地提升自身的醫技水平。

3.負面激勵

負面激勵有兩種形式，一種是約束，一種是懲罰。約束是制定相應的規章制度，確定目標和方向，以此來規范個體的工作行為。懲罰則是當個體出現不恰當的工作行為，或是其處于消極工作狀態，則要對其行為進行否定，通過批評、懲罰等來促使其改善不良工作行為，減少錯誤。

三、激勵機制在醫院的使用

1.加強正面激勵的有效作用

在公立醫院中，要充分利用激勵機制的作用，以提高醫院的管理水平。每個醫院在分配制度上都存在著差異，但是總體發展方向基本保持一致。建立健全的激勵機制，有利于優化醫院人力資源的優化配置，可增強醫務人員的責任感，使其堅守各自的崗位，充分發揮自身的主觀能動性。為有效利用正面激勵，公立醫院可以適當的調整醫務人員的固定工資和績效工資，可將績效部分的工資比例提高至總工資的百分之二十。另外，要以醫務人員的業績、貢獻等作為考核的重要部分，完善醫院的福利制度，將醫院文化滲透于每個醫務人員的工作中。既要滿足醫務人員的物質需求，又要從精神方面提高其工作積極性。

2.科學應用負面激勵

負面激勵的主要目的在于規范工作人員的行為操守，避免其出現不符合組織要求的現象。無論是醫院相關法律法規，還是制定的政策制度，都具有穩定性，從本質上對醫務人員的工作提出了要求，具有全面性。例如，《執業醫師法》規范了醫師的職業操守，使其必須嚴格按照此法執行工作；《衛生事業單位人事制度改革》則制定了相應的人事制度，建立了競爭機制，對加強醫院管理具有重要意義。

四、引入先進的信息技術來制定激勵體系

在醫院管理中應用計算信息技術，是醫院現代化發展的必然要求，有利于實現醫院管理的信息化。在建立健全的激勵體系時，可充分應用計算機信息技術，形成信息化系統平調整，以制定科學而合適的績效考核和評估體系，采用正確的考核方式，遵循相應的考核制度，具有重要的作用。完善的信息化系統，能夠使醫院各個部門、各個人員的工作狀況全面的呈現出來，具有透明化，保障了考核制度的客觀性。醫院信息化系統平臺，可將醫務人員外出學習、參加學術會議或是其所撰寫的心得體會，以電子檔的形式傳入整個醫院信息中心，以對其進行有效的處理，再將其傳輸于各個部門中。當這些有效信息傳送于各個部門之后，各負責人員可以此為依據，給予醫務人員相應的獎勵。

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（二）溝通功能

對于醫院高層管理者來講，通過預算可以使醫院的基本方針落實到預算里；通過部門預算編制和調整過程，發現潛在問題并及時解決問題。對于部門主管來講，通過編制預算可以掌握本部門的難題、改善的要點，通過參加預算會議增進對醫院的全局和方針的了解；對全體職工來講，預算使大家了解醫院的困難和處境、自己未來的任務、自己在醫院中的職責。

（三）控制功能

預算將公立醫院的目標以財務數字和非財務數字的形式進行表達，是對醫院經營活動狀態的計量，也是控制其經營活動的依據，衡量其合理性的標準。預算目標具有約束性，是各部門的行為準則，是執行者的自我控制標準。有時部門和員工之間的權責關系會交織在一起，總會存在些誰都無法確定誰負責的“灰色“項目，那么，在編制預算時通過分割權責、分攤成本費用來解決。

（四）協調功能

從本質上講，預算是對人的行為的管理，是醫院內部經過協商所制定的契約，它反映了部門之間的利益關系。整個預算編制過程充滿了矛盾和疑惑，所以，需要醫院各部門、管理層和執行者之間進行溝通、協調進行事前控制。

（五）考核功能

經確定的各項預算指標，可以作為評價部門、員工工作業績的標準。

（六）決策功能

通過預算管理，一方面確定資源分配的合理性，預算應當被引導到實現關鍵成功因素上去；一方面醫院應持續不斷地尋求在滿足顧客需要、行業形象以及與競爭對手關系等方面的改進；再者，醫院預算管理的目標之一是改進效率和盈利能力，進行成本削減是重要的短期目標。最后，醫院管理者可以通過預算管理找出經營中存在的和潛在的瓶頸，然后歸集關鍵性資源緩建瓶頸。

二、公立醫院建立預算管理體系的內容

（一）樹立以“醫院戰略目標”為基礎的全面預算理念

醫院應以“提高社會效益的同時實現醫院價值最大化”作為其戰略目標。而預算作為一種行動的安排，使醫院的經營活動與醫院的戰略部署得以溝通，形成良好的循環系統。從領導層到各員工清楚認識到預算不是單純的限制花錢，而是工作要有計劃性，更能滿足醫院發展的需要。

（二）從制度上確立適用于公立醫院的預算管理模式

《醫院財務制度》第十一條：編制收支預算必須堅持以收定支、收支平衡、統籌兼顧、保證重點的原則。不得編制赤字預算。醫院以收支平衡為起點，以社會效益和經濟效益雙贏為預算目標，以控制成本，提高資源使用率為預算管理重點來制定預算管理模式。

（三）成立預算管理組織機構

包括：

1.預算管理委員會。從公立醫院的現狀看，預算管理的主要職責一般都由財務部門代為行使。雖然，預算管理的核心是財務管理，但由財務部門來行使完全的預算管理職能，必將產生兩個問題：一是作為下屬，它能否對院長在預算管理中的責、權、利進行調配與監督？二是對其他平行部門，其考核監督是否有約束力？因此，該委會應該由院長掛帥，由各主要部門參與組成。

2.預算工作中小組。編制預算需要專業技能，需要對各項數據進行協調、平衡、分析，要將醫院的總預算分解為責任預算等；因此，正式的預算編制一般以財務部門總負責，人事處、院辦等職能部門參與。

3.各責任中心：各臨床科室、醫療技術部門及醫療輔助部門。

（四）預算目標的確定與分解

從形式上來看，醫院預算目標為多個單項預算組成的責任指標體系，它可分為：醫院戰略目標、醫院年度經營目標、部門科室職能目標、職工個人工作目標。

（五）科學界定預算項目

科學界定各項收入支出的業務性質，合理分類；根據醫院管理的精細化程度進一步細化預算項目，將預算目標層層分解，落到實處。收入預算包括：財政補助收入和業務收入；業務收入又分為門診收入及住院收入；門診收入包括：檢查收入、化驗收入、材料收入、治療收入、藥品收入等九項收入類別。住院收入包括床位收入、檢查收入、化驗收入、材料收入等十項收入類別。支出預算包括營運費用預算與資本支出預算，需要注意：在收支平衡的前提下，要先保證基本運營費用，其次是醫院發展性支出；科室支出的預算應以收入、工作計劃為依據，避免產生預算誘導支出。運營費用預算是合理控費的關鍵部分，需要將指標分解到各責任中心，費用發生時嚴格控制，在預算執行時通過差異分析查找原因，逐步實現優化費用結構，提高資金使用率。非流動資產購置預算是各科室根據需要進行申報，歸口管理的職能部門對科室的存量資產情況、使用效率、是否需要更新、可否在院內調配、新增資產效益測算等方面進行審核、編制。

（六）選擇科學合理的編制模式

根據不同的業務類型，采用相對靈活、能夠滿足實際需要的預算編制模式，使預算管理工作更具有可操作性。一般分為：自上而下式、自下而上式、上下結合式；

1.自上而下式：預算由院部編制，醫院各部門只是執行主體。在這種情況醫技部門被視為內部結算利潤中心，臨床科室被視為完整的利潤中心，院部要求他們對利潤預算負責。這種編制方式能保證醫院的整體利益，但其權力過度集中在院部，不利于發揮各部門的主動性和創造性。

2.自下而上式：這種方式遵循的是：誰花錢、誰編制預算，誰控制、誰負責的原則來逐級編制并上報預算，體現人本主義的管理，提高了院內各科室的積極性，將各科室（責任中心）置于市場的前沿，但容易引起預算松弛。

3.上下結合式：顧名思義，這種方式需經歷自上而下和自下而上的循環往復，博采上面兩種方式之長。

（七）建立全面預算指標體系

選擇財務指標和非財務指標的結合；比如：醫療收入指標—突出其規模；營業利潤指標—突出其收益數量；成本費用指標—突出其抗風險能力；就診人次指標—突出其市場競爭的能力。確立基礎指標、責任指標、改進指標。

1.基礎指標是預算指標量化的基礎數據，通過對基礎指標的分析，測算并加以計算，從而形成全院及各責任中心的預算項目指標數。包括：人均出院費用、人均診療費用、病床使用率、病床周轉率、平均住院日及日平均門診量。

2.責任指標是指標預算方案形成的年度綜合性預算目標和具體表現。包括：藥品收入占業務收入比、收入費用率、藥品耗材占基本運營費用比、固定資產增長率、存貨周轉率、藥品周轉次數、人均人員費用增長率等指標。

3.改進指標是在責任指標的基礎上提出更進一步的預算目標，通過改進管理行為實現該目標。

（八）確定預算編制的方法

固定預算或彈性預算；增量預算或零基預算；定期預算或滾動預算。比如：日常辦公費用及業務經費實行定額管理；對資產的購置及改建、基建項目采用零基預算。

（九）建立醫院預算信息化系統

預算管理的基礎平臺是建立在醫院有著完善的管理系統。大多數綜合醫院預算管理涉及的部門多、數據量龐大、業務處理頻繁而又復雜，需要將預算管理理論體系與實際業務流程相結合，強力依賴醫院財務管理系統、成本管理系統、資產管理系統、HIS系統提供數據支持。因此，醫院自身信息化程度的高低決定醫院是否真正能夠推行全面預算管理，否則，預算管理只是空談。

三、預算的編制

復雜的經濟內容和眾多的預算模式決定了醫院必須面臨一個預算內容、預算編制方法的選擇問題。對于規模較大、經營活動比較復雜的醫院應盡可能編制全面預算：以收入為龍頭，為提高醫院經濟效益創造條件；以成本管理為控制重點，為提高醫院經濟效益奠定基礎；以資金平衡為準繩，為提高經濟效益提供保證。

（一）收入預算編制

1.門診收入預算：平均每日門診人次×門診工作日×均次收費；

2.住院收入預算：平均住院日×均次費用。以市場為依據，基于對業務量的預測而編制收入預算，估計收入比估計費用難度更大。費用是由我們所做的決策、部門所做的工作和所買的物品所產生，具有可控性，但收入是由患者的選擇產生的，所以對收入的預計只是在患者行為的基礎上進行的業務量的一種猜測。可以根據業務計劃預計，也可以根據過去的收入來預計。

（二）支出預算編制

醫療費用的收費是由國家有關部門規定的，醫院收益能力的大小很大程度上取決于成本這一相對可控因素。

1.藥品耗材支出：通過對歷史數據藥品耗材支出數據，與醫療收入的比例構成的分析，結合年度醫療收入預算，年末藥品耗材庫存預測，計算得出。由歸口的職能部門組織各責任中心編制填報，屬于必須保障性支出。

2.人員經費支出：采用零基預算法，根據現有人數，考慮人員變動，定額標準及政策變化等因素進行預測。并按收入的一定比例進行總額控制，由歸口的職能部門組織各責任中心進行編制填報。屬于必須保障性支出。

3.水電費用：基數加增長預測。

4.維修費：按維保合同金額編制。5.其它費用：采用零基預算法，根據各責任中心申報需求匯總。

6.業務經費：實行定額管理，比如科室人員外出培訓費，按臨床科室每年規定的費用范圍派人員進修培訓。

7.計提、攤銷支出：根據在用和新增資產折舊編制預算。

8.備用金：根據醫院的發展規劃統籌安排。

9.項目預算：資產的采購、房屋改造和基礎建設，采用零基預算法，根據責任中心需要向職能部門逐一申報審批。

（三）預算平衡表編制

根據收入預算匯總表與支出預算匯總編制預測收支差額。

（四）預算控制

預算目標的實現必須建立在完善的預算管理組織基礎上。預算管理組織設立與全面預算管理循環密切相關。預算過程的監控致力于消除隱患、防范風險、規范經營、提高效率為宗旨和指標。

1.預算指標控制：責任中的每項業務發生都要和預算指標掛鉤，做到沒有預算不支出，嚴格按指標執行。

2.審批權限控制：職能部門分級授權，職責分明。院長：總負責；主管副院長：根據業務分工，對所分管的部門經費負責；各職能科室：根據職責范圍，對本部門管理經費負責；財務部門：保證資金的安全性和資金方向的準確性。實行三級簽字審批，崗位—部門主管—院長。

3.支出范圍控制：根據職能部門的工作職責設立預算科目，對預算科目設置支出范圍，限定用途，確保部門工作不越位，進行總量控制，杜絕超預算支出。如：人事處控制人員工資、津貼等費用；醫務科：負責醫療業務經費；藥劑科負責：藥品、試劑的采購費用。

4.進度控制：每月月底各部門報下個月的用款計劃，并對上月預算執行情況進行分析，監控預算進程。定期召開會議，全面掌握預算執行情況，研究、落實、解決預算執行中存在的問題，提出相應的解決措施或建議。

5.對預算執行過程中不可預見的情況調整預算備用金，保持預算資金使用的靈活性。

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二、完善公立醫院績效管理的思考與建議

(一)明確績效管理的目標定位明確績效管理的目標定位能夠產生有效的激勵作用，最終實現醫院的總體績效目標。績效管理目標要立足于醫院的當前發展，定位于醫院的遠景目標。我國醫院的遠景目標是以病人為中心，以質量為核心，牢固樹立為人民群眾健康服務的思想，不斷滿足人民群眾日益增長的醫療衛生需求。

(二)設置合理而量化的指標體系能夠反映醫院績效的指標繁多而瑣碎，如果采用過多的指標會為績效管理的實施帶來很大的困難，不利于后期的綜合經濟分析，因此，應該建立合理而量化的指標評價機制，指標的設置應盡量簡化，避免形成層次復雜的指標樹。評價指標的基礎是客觀和量化的參考指標，只有這樣，才能保證評估全面、公正以及數據的可比性。

(三)建立有效的激勵機制醫院績效評價如果要切實的運行，必須要有有效的激勵機制作為后盾。目前在我國，適合公立醫院現狀的激勵機制是薪酬分配、績效評價同薪酬管理掛鉤，個人貢獻與薪酬相符合，促進個人發展目標同醫院遠景目標協調一致，加強權責認定，提高員工主動性，這有利于醫院有效的實施績效管理方案。有效的晉升空間是維持和提高職工工作積極性的重要手段，這種非物質鼓勵能使職工取得成就感與榮譽感，更能激發工作動力。

(四)體現公平和公益性原則公立醫院的核心是公益性的社會服務機構。因此,公立醫院在設立績效考核管理制度時,要將公益性這一指標作為重要參考納入到績效評價體系,并全面體現在具體的考核指標中。另外,績效管理制度在制定時要以公平性為首要原則,這就要求單位在實施具體績效考核時,要給予職工充分的發言權,醫院的績效考核委員會應由各級職工代表組成,同時建立合理的申訴渠道,以解決考核過程中出現的爭議。

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1．3網絡化績效評價方式處于初級階段目前我國醫院評審還處于單機輔助方式，即通過現場調查，獲取醫院績效數據，利用計算機辦公軟件或專業統計軟件，錄入、計算、分析［4］。這種評審方式運行效率較低，浪費人力、物力、財力，并且院方提供的是結果型數據，難以避免造假情況，信息采集容易受主觀因素影響，評審過程的公平性和透明性較低。同時，反饋調節機制不健全，不利于政府對醫療資源的整體把握。

2公立醫院運營管理績效評價體系指標體系構建

依據上述分析，本研究中基于第三方評價的公立醫院運營管理績效評價體系是一種系統管理工具，借助于信息化平臺運行，動態、準確地對醫院運行進行匯總、分析，對各級決策者的工作提供決策依據。

2．1研究方法通過國內外醫院績效評價與績效管理現狀研究，綜合運用文獻分析法、關鍵績效指標法、專家咨詢法、層次分析法等研究方法，采用分區域、多指標綜合評價，定量評價與定性評價相結合的原則，進行指標初選、關鍵評價指標確定、指標權重計算、指標評分與評分標準制定。專家咨詢：擬進行兩輪專家咨詢。每輪邀請專家15人以上，包括從事醫院管理研究的衛生行政部門專家、醫院主管績效管理的專家、醫院院長以及醫院從事信息化研究的專家，具有中級以上職稱，有5a以上工作經驗。第一輪專家咨詢采用頭腦風暴法，商討評價指標體系的級別、指標設置、指標計算，對各級指標的重要性、敏感性性和可操作性進行定量評價，對評價指標體系進行現場打分。第二輪專家咨詢對各評價指標進行兩兩比較和重要性評價，從而為各級指標權重的計算提供基礎數據。

2．2評價指標初設

2．2．1公立醫院運營管理績效評價體系框架本研究建立公立醫院運營管理綜合考評體系，指標體系覆蓋全院崗位，包括醫院、科室、崗位三級考核體系，實現醫院的全方位、立體化、動態化和信息化整體考核。

2．2．2專家咨詢的可靠性主要由專家積極系數、專家權威系數兩個指標來考量。專家積極系數：即專家對該調查研究的關心、合作程度，用專家咨詢表的回收率來表示。專家權威程度：依據專家對指標的判斷依據和熟悉程度計算專家的權威程度。Cr＝（Ca＋Cs）／2（Cr表示指標的權威程度，Ca為指標的判斷系數，Cs代表熟悉程度系數）。

2．2．3公立醫院運營管理績效評價體系指標初設采用優化后的平衡積分卡，從服務總量、服務質量、客戶評價、管理效率和技術資源五個維度進行構建。初步考慮二級指標體系控制在20個左右，在公立醫院運營管理績效評價體系（初稿）（見表3）中列舉了總共65個比較常用的指標體系，作為咨詢專家增加、減少或者修改指標的參考。咨詢專家根據自己的見解，對一級指標體系的構成、二級指標體系的構成提出自己的見解，并對其進行增加、減少或者修改。

2．3評價體系特點

2．3．1建立健全三級考核體系三級考核體系包括醫院、科室、崗位。醫院績效考核有利于改變目前廣泛存在的醫院拼規模、拼設備弊端，改變醫院過度醫療的導向；科室績效考核可以建立科室間統一的管理標準，有利于解放科室主任的管理壓力，讓科主任有更多的精力投入到臨床一線中去。崗位績效考核建立起真正的多勞多得、按勞分配體系，激發一線員工的積極性和工作熱情，有效減少浪費，提高醫院工作效率。

2．3．2強調服務質量，尊重客戶評價績效考核的目的就是為了正確引導公立醫院的辦醫行為，真實反映院長的管理業績，為構建醫院明確有效的激勵約束機制打基礎［5］。在市場化背景下，公立醫院必須保持基本屬性，回歸公益性。平衡經濟指標，突出醫療質量維度和客戶評價維度指標和權重，從醫療服務供需雙方角度進行評價，強化公立醫院的社會效益。客戶評價不僅指患者評價，還包括醫院員工的評價，醫生滿意度、員工滿意度都可以反映醫院工作條件和管理情況。

2．3．3基于第三方的評價模式由政府委托的第三方醫療評價機構根據國家政策并結合實際情況建設與設計完整的“醫院運營管理綜合評價信息系統”，組織具體的評價工作，與政府建立良好的互動反饋機制，變結果考核為過程考核，為醫院提供咨詢和培訓服務，為政府提供決策依據。

2．3．4信息化平臺運行，提高工作效率公立醫院運營管理績效評價體系在計算機績效運行軟件中運行，與公立醫院眾多管理系統的功能統一化，使醫院和醫院之間、科室和科室之間、崗位和崗位之間有統一的考核標準。減少醫院的投資，提高醫院效率。與衛生主管部門聯網運行，成為涵蓋整個公立醫院的整體運行體系，形成地區級，甚至是省級行政區域內醫院的動態運行績效考核，改變公立醫院績效考核評價重結果輕過程的現象，真實表現公立醫院運營管理情況，有利于政府的宏觀決策。

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2．1政工師作為醫院政策上傳下達“紐帶”作用的重要性

醫院政工隊伍是聯系醫院醫務工作者與醫院工作的紐帶，做好上傳下達，發揮政工人員的橋梁和紐帶作用。思想政治工作者是橋梁，是紐帶，它把黨與政府和人民群眾，干部與職工緊緊地聯結在一起。思想政治工作是貫徹執行醫院規章制度的根本保證，讓醫院員工詳細地了解制定規章制度的意圖，協助院領導完成上級布置的任務，又要及時地向醫院決策者和上級領導及時反饋醫院員工的意見和建議。任何一項政策、方案、措施的落實和實施，在醫務工作者當中都會引起一定的反響，會出現這樣與那樣的實際問題與矛盾，政工人員必須深入基層收集真實信息反饋給決策者，從而為完善、修正方案和措施提供真實的依據。

2．2政工師作為先進思想“傳播者”的重要性

醫院醫務工作者平時忙于工作，很難接觸新的思想和政策，這就需要我們廣大政工工作者的宣傳傳播作用，通過我們政工工作者的廣泛宣傳，積極引導，切實行動，幫助員工提高思想覺悟，增強主人翁責任感，使制度的執行起來成為我院干部職工的自覺行為，有力的保證了醫療與管理的協調統一。只有全力做好思想政治工作，才能更好地落實規章制度，保障醫療質量，保證醫院持續健康發展。

2．3政工師作為青年員工“指路人”的重要性

政工工作是一門科學，在具體的工作方法中，就要做到了解職工的思想，醫院是一個知識性和技術性密集的群體，我院青年員工特別是青年護士占主要組成部分，通過醫院青年論壇，道德講堂等各種新穎的方式吸引青年員工加入到其中來，對其教育作用很大，通過理論教育與典型教育相結合，讓青年職工了解自己應該做什么和要怎么做；同時，青年醫務工作者剛剛加入工作，需要盡快的融入醫院這個大家庭，需要積極引導，廣泛宣傳，深度參與，才能培養其主人公意識，更好地服務于患者，為醫院發展貢獻力量。

2.4政工師工作作為醫院發展的“守護人”的重要性

思想政治工作從其內在來說，其目的是通過對醫院干部職工進行耐心說服、正確引導、使其思想覺悟提高，更好地投入到日常工作當中去。思想政治工作同時又是提高醫療質量的內在動力，醫療技術質量的提高主要靠醫務人員的精湛技術和崇高的思想道德和高度負責的擔當來完成，而精湛的技術是質量的保證，崇高的思想品德和擔當是醫療質量的內在動力，二者相互依存，缺一不可。

3政工工作者的素質

新形勢下對政工工作者的素質也提出了更高的要求，我們需要過硬的政治素質，思想素質，知識素質，能力素質，同時還需要廣泛的興趣愛好和求知欲，豐富的感情，堅定的意志，當然廣范圍、高強度、精宣傳的思想政治工作還需要過硬的身體素質。建立一支精干、穩定、結構合理、素質精良的政工隊伍，是醫院做好醫務工作者思想政治教育工作強有力的組織保障，思想政治工作需要用真理的力量和人格的力量來說服人，感化人，好的素質條件是做好思想政治教育工作所必須具備的基本條件。

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1．2基礎信息系統標準程度低

新的信息工作模式要求各系統工作人員(一線人員)，收集數據錄入信息，對他們是一項新的工作，這些信息的準確程度直接關系著信息工作。但是目前沒有一個系統的標準，沒有明確的基本要求，工作人員還沒有掌握好計算機網絡操縱技術。醫院信息數據大部分來源于病案首頁，而它全部來源于一線的醫務人員，目前主要問題就是項目漏填，項目錯填，直接影響了統計信息的準確性。另外在統計報表的填報上，多張院內統計報表中同一數據存在不一致現象，主要表現在⑴從病人流動與治療結果兩個方面統計當月出院病人人數上，出現人數不一致現象。⑵病案編目程序統計的死亡病人數與科室通過護士站查詢的死亡病人數不一致。⑶在計算占床天數時一統計占床情況中間表計算與通過對當月病人出院日期減去入院日期的天數進行求和，會發現數據不一致。造成這些不一致的主要原因就是缺項與錯填所造成的。

1．3業務素質低責任心不強

由于一線醫務人員對HIS系統各項功能學習不夠，理解不透，所以經常出現錄入數據差錯，同時不能掌握疾病分類的原則，致使各項數據填寫不規范，數據不準確，同時不執行嚴格的規章制度，違規操作隨意刪除，修改已提交的數據，不經審批核實修改病人的信息。一些專職信息人員，缺乏醫療業務工作實踐，對醫院各科室的業務熟悉不夠全面，有的不能勝任本職工作，同時只忙于資料收集報表匯總，致使信息僅是單純地提供醫療活動統計數據，僅以報表為軸心轉，很少進行調查研究和綜合信息的分析工作，業務素質有待于進一步提高。

2提高自身素質強化基礎工作

2．1加強信息人員自身的學習

信息工作質量高低與信息人員的自身業務素質密切相關，這就需要信息人員熱愛本職工作，具有高度的事業心和責任感，同時要加強信息理論的學習，深刻理解統計報表的內在關系和范疇，準確把握各種報表之間的相互關系。同時還要掌握一定的計算機網絡知識和技術，學習各網點數據采集和傳輸程序，并對各網點數據的采集進行相應的指導和疑難解答，以保證網絡的順利運行。加強醫療業務學習，提高業務技能，廣泛熟悉醫院各科室的業務知識和管理知識，重視數據質量，努力成為高素質的統計人員，使信息工作在醫院管理中顯示出無可替代的作用。

2．2加強對一線人員的學習培訓

新的信息模式，要求一線醫務人員采集的數據，錄入的基本信息必須及時準確，它直接關系到醫院的管理水平。為此從醫院領導到各科室必須重視這項工作，同時要定期的組織學習和培訓，講解一線收集數據的重要性，講解計算機網絡操作技術存在的問題和注意事項，講解統計工作的基本要求和要樹立全院一盤棋的思想意識，通過培訓使他們不斷提高數據質量，為全院醫療信息工作打下良好基礎。

2．3加強基礎工作，健全崗位責任制

為了確保數據的準確性，必須有一個完善的制度，只有依照制度辦事，才能確保數據錄入質量。建立門診工作量檢查制度，以提高門診工作量統計的準確性;建立病房工作檢查制度，確保病區日報的及時準確;建立病歷首頁信息查對制度，確保存入計算機網絡中病歷信息數據準確無誤;建立各種報表的審查制度，以保證每份統計報表之間數據信息準確一致。

3積極努力，充分發揮好信息的職能作用

3．1及時提供準確信息

信息人員通過收集各部門醫療過程中的相關數據，經過信息整理獲取科學的數據，及時提供統計信息，及時監督醫院管理中出現的問題，找出醫院管理中存在的新情況，新問題，從而揭示醫院整個醫療過程的變化趨勢和規律性，使管理者能夠在更高層次，更大范圍，更短時間內獲得各種信息，擁有更多更科學的決策依據，促進醫院管理在科學，健康，快速的軌道上發展，真正體現出醫院信息工作在醫院管理中最大的實用性價值和作用。

3．2完善發展信息服務

隨著信息服務網絡系統的建立和信息職能的拓展，醫院決策層需要了解的不只是醫療方面的統計，而是需要全面了解醫院的投入與產出的有關數據和各種經濟運行，收入支出，藥材器材等綜合統計資料和多層次、多方位的信息資料。這就需要信息工作者不斷發展和完善統計服務，設置交叉組合的統計指標體系，不斷拓展統計范圍，實現由單純的醫療業務統計向綜合管理統計過渡，以適應新時期醫療事業發展的形勢要求，為醫院領導的宏觀管理和決策提供調查分析預測資料，只有這樣才能更好的為醫院的科學管理服務，使醫院的綜合管理水平不斷向前推進。

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到目前為止，我國在醫療衛生方面較過去取得了很大的進步。但是，僅有少數的醫院具有較為完善的管理系統，大部分的醫院的政工管理系統存在不足之處，這使得其不能跟上當今的醫療發展，甚至出現脫離的問題。

2.1仍舊沿用傳統的檔案文件管理模式

檔案文件是醫院的重要資源，里面記載著醫院工作人員的檔案資料。但當前仍舊有許多醫院采用人工管理檔案的辦法。紙質資料存檔很容易因為各種原因丟失或毀壞，從而影響到醫院的檔案文件資源。

2.2管理模式落后

有許多醫院政工依舊沿用傳統的管理模式。在過去，傳統的管理模式確實給醫院的管理工作起到了很多作用，方便了政工人員的日常工作。但隨著時代的進步，傳統管理模式的弊端逐漸凸顯，其已經無法滿足醫院日常發展需求。

2.3缺乏正式的管理系統

一個健全的管理系統對于醫院的整體運行而言有著很大的影響。然而，有很多醫院并未建立起健全的適合本院的管理系統，且該系統缺乏相關的科學體系作為依據，使得很多政工在無壓力的工作下只停留在表面，實際可操作性非常低，這些管理系統都有一個共性：內容少、懲罰多、激勵少、定性多，不僅不利于醫院開展考核工作，且很難激勵政工工作的積極性。

2.4考核制度存在缺陷

有很多醫院在對政工人員的考核上存在著極大的缺陷，他們往往只注重政工人員的工作量及工作經驗，卻往往忽略了政工人員的工作效率及工作態度。有很多政工人員，他們憑借著自身多年的經驗，居高自傲，價值觀逐步扭曲，工作態度生硬，且其自身不接受學習，工作效率停滯不前，嚴重影響工作，對醫院的整體作風也有著極大的負面影響。

2.5政工隊伍年齡老化

在醫院里，人們總認為老的政工工作者較年輕工作者具有更多的實踐經驗，對醫院的運作及管理也更為熟悉。但是，由于大部分年老的政工在思想上較為古板，他們在接受新事物的速度上以及對新興技術的掌握均比不上年輕工作者，這就導致了政工隊伍年齡老化，從而導致整個新管理結構都得不到改變和更新。

3構建醫院政工管理系統的有效對策

隨著我國醫療改革的不斷進步，很多醫院在其運行模式和管理機制上都發生了深刻的改變。因此，醫院在政工管理方面必須加強改革。

3.1樹立有效的工作機制

目前醫院的管理工作理念均以服務病人為核心。所以對于醫院政工人員而言，每個人都應根據現代醫院的需求，自主學習新的思想和知識，樹立現代化的管理理念。統一醫院的管理體系，建立有效的工作機制，經常性的開展總結會議，及時了解政工的思想狀況以及工作的開展情況。

3.2建立健全完善的現代化管理制度

“有規矩才能成方圓”。醫院只有先建立起完善的現代化管理制度，才能夠讓政工人員明確自己的工作崗位和責任，正確地認識自己應該怎么做。真正做到賞罰分明。這樣才能夠有效激勵醫院政工人員的工作態度，從而調動他們工作的積極性，促進各項管理工作的有效運行。

3.3完善檔案文件管理工作

現在是信息化的時代，醫院政工應注重對檔案文件的管理。檔案文件作為醫院的重要資源，設置專門的檔案室，更新計算機等設備，利用計算機存儲、編制各種檔案文件的檢索目錄，從而能夠簡便提供檔案信息，將現代化管理作用最大限度地發揮出來。

3.4政工人員應樹立正確的價值觀

隨著社會的不斷進步以及經濟的高速發展，政工人員的價值觀以及思想意識也在不斷發生變化，這就給醫院政工評估工作提出了更高的要求。因此醫院應加強對政工人員日常工作的考核，建立起完善的政策制度對其進行約束，同時多重視進行宣傳工作，讓政工人員時刻保持高度的責任感，樹立正確的價值觀。

3.5建立其政工人員的培訓機制

根據新形勢，政工的各干部應經過層層考核，確認其具有正確的價值觀以及較高的專業知識和素養、嚴謹的工作態度和高度的鑒別能力，這樣才能夠更好地做好工作。在基本政工人員的學習能力上，醫院應定期安排其進行學習與培訓，及時讓政工人員的知識得到更新，以便跟上時代的步伐。同時加強良好工作理念的傳播，讓政工人員時刻注意提高自身的業務素質和道德素質，學會在工作中增強自身的服務意識和責任意識。

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短期現實目標是實現資本的結構優化，控制財務方面的風險，追求合理的利潤。短期現實目標是公立醫院維持正常運營的基礎條件，在社會主義市場經濟條件下，公立醫院是醫療競爭行業當中的主體，如果單單依靠政府的資金扶持和補助，那么公立醫院得不到更好的發展，難以在競爭激烈的社會中立足。不難看出，在醫改背景下，公立醫院越來越注重經濟效益，因此，為了使公立醫院的資金能夠得到良好的運轉，應建立一個合理的資本結構，以較少的資金和較低的風險，獲取最大化的經濟效益。為了保障醫院能夠合理地利用資金，公立醫院應該強化成本，對醫療成本和費用構成等存在的問題及時解決，正確分析各項成本，在降低醫療成本的同時應以不降低醫療服務質量為基礎，采取合理的措施，為醫院的正常運轉和合理運營提供經濟保障。

（二）中期規劃目標

公立醫院財務管理的中期規劃目標是在提高公立醫院的持續盈利能力的基礎上，積蓄力量，繼續發展，實現可持續發展機制。在社會主義市場經濟條件下，無論是公立醫院還是私立醫院都要遵循市場的競爭機制，近幾年，改革力度的不斷加大，各行各業都得到了極大的發展，醫療行業的需求不斷增加，隨之而來的成本也在不斷增加，在經濟與科技飛速發展的年代，醫院工作人員需要不斷提升自我修養和專業素質，才能應對醫療器械更新速度快、醫療水平不斷提高的節奏，這也對公立醫院提出了更大的挑戰。過去，無論是醫護人員的工資還是醫院的醫療器械，都統一由國家財政撥款，現在，隨著物價水平的提高，醫療成本大大增加，國家的財政撥款已經無法滿足公立醫院在引進高端醫療器械和頂尖醫護人員等方面的需求，如果公立醫院繼續依靠國家財政撥款，其輻射的社會服務范圍將會減小、服務水平會降低，長此下去，會嚴重限制公立醫院的可持續發展能力。公立醫院的經營效果不佳，無疑加重了老百姓的醫療負擔，新型醫療改革就是讓老百姓人人看得起病，減輕民眾負擔，顯然這與新型醫療改革的初衷相違背。

（三）長期戰略目標

公立醫院的長期戰略目標是堅持公共醫療衛生的公益性質不變，通過低成本和高質量的醫療服務履行促進人民健康、提高國民體質、服務廣大群眾的社會責任，充分彰顯人文主義情懷和社會主義制度的優越性。國家設立公立醫院的目的就在于提高全體國民健康水平。公立醫院的財務管理活動需要與其長期戰略目標相結合，利用合理的運營方式，在增加醫院收入的基礎上，合理引進高端技術和優秀人員，降低患者看病成本，提高患者看病質量，緩和日益尖銳的醫患關系，給國民提供良好的醫療環境和優質的醫療服務，履行好自己的社會職責。

二、新醫改下公立醫院財務管理目標的實現措施

（一）采取動態式管理

動態式財務管理包括財產管理、負債管理和盈余管理。公立醫院的資產包括兩種：有形資產和無形資產。在新型醫療改革的大背景下，出于對公立醫院資產的安全性和有效性考慮，應建立健全資產監督管理機制，采取制度化、標準化的管理。根據醫院的實際需要采購醫療器械，減少器械閑置，提高醫療器械的利用率，這能在很大程度上降低醫療成本；在醫院器械采購招標過程中，必須嚴格遵守規則，將招標信息到社會各界，做到信息透明化，避免因個人原因造成醫療器械水準不達標；定期核對財務，明確資金去向，避免資產流失；建立健全資產管理體系，將所有的資產進行評估，合理融資、投資，公立醫院的合理盈余應當在不增加患者的經濟負擔的前提下進行。

（二）利用網絡進行管理

提高財務管理水平隨著計算機的普及，各類操作和管理都趨向于電子信息化，因此，實現財務管理目標可以通過網絡進行管理，從而提高財務管理水平。計算機辦公是對傳統管理模式的進步，將計算機運用于公立醫院財務管理能夠大大提高財務管理和會計核算的速度。要善于引進先進軟件，組織財務人員學習，盡快掌握軟件使用。同時，公立醫院也應根據自身實際情況引進和培養會計算機的專業人員，提高醫院計算機網絡應用范圍，定期檢查財務類軟件，針對可能發生的狀況做好預防措施，對于已經發生的事情，及時采取補救措施，確保醫院財務信息準確、真實、全面。此外，還應建立應急管理處，制定應急方案和預備方案，在最大限度上減少因計算機故障而給醫院和患者帶來的損失。

（三）開展全面預算管理并嚴格執行

公立醫院財務預算管理是指對醫院內的醫療資源和人力資源進行統一配置、考核、調整等。當前因為公立醫院現已成為全國醫療市場的競爭主體，開展全面預算管理是其發展的需要，且國家在財政補貼方面的不足，使得公立醫院必須開展全面預算管理，才能增強資金的利用率，增加收入。為了開展全面預算管理，醫院應當科學、合理地考慮影響醫療收支的因素，再制定全年預算，對重大科研項目和常規醫療等方面，做到統籌兼顧。當醫院全年預算制定完畢后，應必須進行嚴格審查，而后執行，對沒有列入計劃的部分應作出相應的調整，確保財政管理目的實現。

（四）建立健全財務內部控制制度

公立醫院內部財務控制制度是為了能夠保證醫院資產安全、完整。在新醫改背景下，公立醫院內部財政控制制度能夠在一定程度上彌補業務程序中的漏洞，也是保障財務會計資料真實的保障。因此，公立醫院需要加強自身的制度建設，將管控的關口前移，防患于未然。完整、有效的控制制度是加強內部財政控制的前提，公立醫院應結合自身的實際情況，從細節上進行完善財務制度，包括對固定資產的控制、貨幣資金的控制等。此外還需要建立能夠與之相制衡的監督機制，明確各個人員的職責，保證醫院財務安全。同時綜合運用政治的、經濟的、法律的手段，提高財務人員的自覺性，保障財務決策的科學和高效。

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2全面預算在醫院管理中的應用

醫院全面預算管理是一項龐大的體系，預算的制定、監督、考核、分析以及總結環環相扣，緊密相連。解決目前醫院預算管理中存在的問題，就要堅持以下四點：

2.1醫院管理者高度重視，全員參與預算工作首先，擯棄預算只是財務部門單一任務的認識，現代化醫院管理要求醫院管理如逆水行舟，不進則退，不僅醫院管理者需要高度重視預算管理工作，而且需要全員重視、全員參與。醫院高層次預算統馭低層次預算，低層次預算支撐高層次預算，明確各層次預算的責任主體，通過責任主體的確認保證全員參與醫院戰略目標。其次，成立預算管理委員會，由院長擔任主任，各職能部門負責人和臨床科室負責人為委員，堅持“權威、全面、責任、效率”原則，確保預算由編制到執行、考核的組織保證。出臺預算管理及考核辦法，明確預算考核指標，能量化的指標盡可能量化，便于預算考核的開展，從而保證預算的權威。最后，強化預算管理人員知識培訓，結合考核辦法，堅持與相關部門及科室溝通，確保預算順利執行。通過預算，醫院戰略、年度經營計劃都可以得到具體落實，各部門對醫院經營目標擁有統一認識，可以產生協同效益。通過預算實施、考核、分析總結，醫院就能不斷強化自身特有的競爭優勢，以達到既定的戰略。

2.2明確考核指標，強化考核，將預算考核納入到醫院質量考核體系全面預算管理強調管理職能，管理功能需要通過考核指標進行體現。預算本身不是目的，是確保醫院戰略目標實現的工具，這種工具產生作用就是通過考核來體現。所以在制定預算考核目標時就要將考核指標量化、細化，并將考核指標納入醫院質量管理體系，定期考核。針對收支預算，建立收入與工作量轉換機制，采用門診人次、出院者實際占用床日等指標進行量化考核，支出預算結合醫院的成本管理，將各支出項目分解至責任科室，分類別、分重點納入考核，針對人員費用，可采用人均業務收入增長率指標，針對衛生材料支出，可采用百元收入衛生材料支出比以及衛生材料周轉率指標分別對臨床科室、責任科室考核，針對藥品費，可采用藥品收入占收入比重及藥品周轉率指標分別對臨床科室、責任科室進行考核。

2.3結合收支預算，編制資金預算公立醫院開展精細化管理，擯棄粗放式管理，編制資金預算是現代化醫院管理要求。資金預算有利于醫院管理者合理安排醫院資金使用，將資金使用效益最大化。資金預算編制需要結合收支預算，遵守收付實現制并采用直接法編制，將收支預算中不直接體現現金流量項目內容替換或剔除，如現金流入項目采用門診預交金及住院預交金貸方金額，測算出預算期間內可使用資金，扣除人員費用、衛生材料費用、藥品費用、其他費用后資金余額用于用來安排設基本建設、設備購置等支出。資金預算編制方法可采用彈性預算、零基預算等多種預算編制方法，根據醫院實際合理安排，監管重點為基本建設、設備購置等資金使用情況以及效益分析。

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醫院的主要風險有合規風險和經營風險，而醫院的經營風險主要體現為財務風險和醫療風險。眾所周知，醫院的一切行為都必須符合國家法律法規和上級財政、衛生、人事、環保等部門的政策性規定。倘若醫院的行為違反國家法律法規和上級部門的政策性規定，侵害了社會公共利益，將受到行政或司法處罰。這就是醫院的合規風險。醫院經營風險是指醫院在為贏得某一個經營機會，實現醫院經營目標的過程中可能遭受的損失。損失的體現可能是直接體現在經濟上，也有可能在醫院開展醫療服務過程中體現，影響醫療質量不好，甚至發生醫療事故，給醫院聲譽帶來消極影響。隨著市場經濟的發展和醫療體制改革的深入，醫院面臨前所未有的責任和風險,稍有不慎,就有可能導致醫院陷入困局。根據有關規定，公立醫院在一定情況下可以自主選擇采用院內邀請招標、詢價、競爭性談判或院內談判議價方式開展采購經濟活動。建立醫院自主采購管理辦法，有利于提高醫院風險管理能力，完善醫院管理制度，促進醫院的可持續發展。

1.2優化工作流程、提高工作效率

建立醫院內部自主采購管理機制，有利于避免參與招標談判的人員因沒有事先做好準備或沒有進行充分的討論形成談判方案，所導致招標失效或談判活動無法正常開展；有利于統一醫院內部信息設備、標識宣傳、醫療設備、小額工程、后勤保障等領域的自主采購流程，提高工作效率。

1.3加強醫院信息與溝通，增強各部門的團結合作

目前，很多醫院采購業務由主管該業務的職能部門負責，其他職能部門甚少參與其中，各部門之間形成信息孤島，資源難以共享，嚴重影響醫院信息的流通和工作效率。部門間的溝通存在障礙，有的甚至存在以自己為中心現象，不同部門之間或者部門內部組別之間沒有進行有效的溝通，達成共識，共同協作尋求醫院的最大效益。建立醫院自主采購管理辦法，有利于統一醫院自主采購步伐的同時，加強各部門的溝通合作，實現資源共享，實現各部門的共同發展。

1.4培養復合型人才，提高員工的職業素養

公立醫院建立自主采購管理辦法，強化醫院各部門信息與溝通的同時，有利于增強各部門員工對于非自身專業領域知識的了解，為醫院培養復合型人才；建立自主采購管理辦法，有利于增強員工的責任感和緊迫感、具有適當的工作壓力，提高其工作積極性和創造性，培養其愛崗敬業、勤奮工作的精神，提高員工的職業素養。

2實施范圍及參與人員

實施范圍是醫院對未達到政府采購限額標準的項目實施自主采購時所涉及的一切經濟活動。參與人員包括醫院業務、技術、工程、財務、審計、法律等專業技術人員。醫院行政后勤管理人員是開展醫院自主采購活動的主力軍，醫院非行政后勤管理的醫、護、藥、技人員必要時協助其工作。值得一提的是，當開展的項目涉及到兩個或以上的內容時，需要所涉及不同專業行政職能部門共同參與，應考慮重要性原則，由重要類別的業務主管職能部門為項目主管職能部門，跟進整個項目開展的組織實施，即負責跟進項目的論證、審批、供應商挖掘、招標談判、合同簽訂、驗收、保質期維護等整個項目的生命周期。例如以舊換新設備的最主要目的是買設備，舊的資產的處置為輔，那么這個項目的負責部門應該就是設備部門，財務部門為輔。

3實施步驟

對項目生命周期存在的風險進行評估后可以發現，很多風險關鍵控制點都是在項目論證、審批、潛在供應商挖掘、招標談判這四個階段。因此，醫院只要做好這些重要階段的管理，就可以更好地防范風險。鑒于公立醫院的項目論證和審批基本按照各地方政府要求有所不同，下面主要介紹潛在供應商挖掘和自主招標談判的實施步驟。

3.1潛在供應商挖掘

①隨著市場經濟深化，可以為醫院提品和服務的供應商越來越多，產品品種和服務形式也越來越復雜。醫院應該充分利用人脈、網絡、宣傳媒體等手段為醫院尋找更多實力雄厚、信譽良好、產品質量佳、服務好、價格合理的供應商。

②醫院應該對參與投標、詢價、談判議價的供應商充分調查，綜合評價后，做出恰當選擇。調查的結果應該形成記錄、既方便此項目招標過程中專家的查閱，又可以在日后開展同類項目繼續使用，減少重復調查，提高工作效率。

③醫院各類別采購業務的歸口管理職能部門，要將收集到的潛在供應商資料整理歸檔。供應商檔案包括其資質證明、財務狀況證明、與醫院合作記錄等資料。

④業務管理職能部門可以綜合運用歷史檔案分析、書面資料分析、現場調查和觀察、詢問被調查單位管理層和業務經辦人、詢問其主要客戶等外部相關人員、互聯網查詢等方法對潛在供應商開展調查工作，以便獲得對方盡可能詳細的情況，更準確地評估風險。

⑤業務管理職能部門人手充足的情況下，應該安排不少于2人對潛在供應商開展調查。這樣可防止腐敗行為，提高醫院經濟效益。對于重要項目潛在供應商的調查，更可采取多部門聯動的方式，成立多部門聯合調查組開展調查。

⑥調查人員對供應商實施調查后，應該進行風險評估并形成調查結果報告書，提交招標議價專家進行查閱，作為選出項目合作對象的重要依據。

3.2招標談判

①組建醫院自主采購管理委員會，統一制定醫院內部的招標管理辦法，堅持依“法”治院。

②充分考慮專業特長，采用由部門推薦與自薦相結合的形式，選出院內招標談判專家，建立專家庫，并詳細記錄專家庫內專家的就職部門、對醫院歷史熟識程度、年齡、性別、學歷、學位、職務、職稱、專業技術水平等內容。考慮到醫院的持續發展，專家庫的專家應遵循新老搭配的原則。

③明確招標談判專家的職責。專家們除了參與評標、詢價、談判議價活動，還應該參與招標文件的編制或者審核。但不等同于同一項目，相同的專家既參與招標文件編制和審閱，也參與評標談判。即實行回避制，編制技術文件的不應該參加評標。

④認真篩選每個項目的評標談判專家，形成專家組。專家組應為單數（3/5/7人），其中一定包括且限于一名在項目主管職能部門就職的專家，一名具有財務背景的專家。初定評審專家后，需要提前通知被選中的專家評標談判時間、地點、內容等情況，好讓其做好工作安排，并提醒專家有關避嫌事宜，有親戚、朋友或有利益相關的人員不應該參加任何與招標有關的活動。

⑤開標、評標、詢價、談判議價過程要有專職記錄員認真做好記錄。

⑥項目主管職能部門可以派出一名除評標談判專家以外的人員作為采購代表參與開標談判議價過程，在評標前向專家介紹項目情況、供應商的調查情況等，但不參與具體評標談判議價事宜。

⑦強化評標、談判議價小組成員責任意識。評標、談判議價小組成員應樹立為民、為院、為病人服務意識，為醫院節約每一分錢，最大限度地保證采購的物品達到最高的性價比，使患者就醫享受更低費用，杜絕不良行為的發生。同時可安排職工代表參與開標過程，以增強職工主人翁意識和招標的透明性。

⑧項目開標、評標、詢價、談判議價具體時間和地點應該由醫院集中統一安排。由于涉及的專家分布在醫院不同部門，為了提高工作效率，項目主管職能部門應定期向醫院提交開標談判議價申請，由醫院統一協調安排合理的開標談判時間。

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2醫療保險付費方式和公立醫院管理體制改革的關系

若是政府在運行管理體制改革的過程中，利用的是完全行政管制措施，就會導致混合醫療體制出現缺陷型管控結構，主要表現在行政管制結構和市場機制的錯配上，公立醫院在運行管理體制改革的過程中要借助收費進行市場化補償，也要接受政府對其進行的行政管制，兩者之間的不平衡會導致醫院行政管制控制費用的功能消退，甚至會推動不合理化醫療費費用結構的出現。另外，一部分地區采取藥品加成管制，但整體收效不大，會導致醫療費用無故抬高。與此同時，醫療保險也不能從傳統的使用后付費轉化為預付費方式，制度結構和醫療體制之間也很難建立共生的有效關系。特別要注意的是，在醫療服務的混合型供給體制運行過程中，醫院采取的醫療保險后付費方式一直在探索有效的轉型結構和轉型方式，只有保證其轉型框架更加符合醫療結構，才能提升醫院管理體制的根本化轉變[3]。但是，向預付費方式轉變遭遇了很多困難，若是想達成基本目標，甚至需要將醫療服務結構中的混合供給體制，從根本上轉化為政府購買服務體制，才能實現本質化的升級。也就是說，在醫療服務混合供給體制結構中，盲目地將醫院付費結構和行政管理措施進行融合，只會導致醫療費用進入惡性增長的怪圈。基于此，建構政府購買型醫療體制是順應時展的必然趨勢，從根本上解決醫療服務混合型供給體制中運行的劣勢，提升整體醫院管理體制操作流程的完整度，并且實現多元化監管和控制機制，從根本上滿足結構體制優化的項目發展訴求和公立醫院服務本質。

3醫療保險付費方式和公立醫院管理體制的創新運行框架

3.1優化成本管理結構創新發展機制

在優化成本管理結構的過程中，醫院要從自身實際發展情況出發，建構完整的發展規劃，確保發展模型能順應時代的市場化標準。要想優化轉型為預付費方式，醫院在實際經營過程中，就要集中調整成本也就是降低藥物成本[4]。但是，成本可以通過正規渠道降低，但不能借助降低質量換取的成本縮水。醫院主要是以公立醫療機構的自主采購模式為主要發展路徑，醫療保險預付費方式在得到實質化解凍的條件下，就能有效提升藥物價格管理的有序改良。

3.2提升醫療服務質量創新發展目標

第一，各個地區要結合自身發展情況，建構更加有效的醫療保險管控標準，強化醫療保險經辦機構的辦事能力。在醫療保險付費方式進行革命性改良的過程中，需要將改革和經辦管理融合在一起，確保兩者能建構有機統一的整體處理模型。另外，在醫療費用支付的過程中，要針對實際問題建立細化管理流程，即在整個項目發展進程中，經辦管理環節是支付制度改革運行優良的決定性因素[5]。不僅要強化定點醫療機構協議管理的實際水平，提升服務協議管理的時效性，而且要不斷培養具有較高專業素養能力的經辦人員，保證整個辦事流程有序進行，從根本上轉變管理理念，實現項目專業化和職業化的發展目標。另外，要集中強化信息管理能力，在機構內部設置自律機制，配以定期日常考核和不定期抽查考核，真正滿足自我規范、自我約束以及自我完善的需求。第二，在醫院整體管控結構逐步升級的過程中，醫院要結合自身發展結構和發展框架，進一步落實相關醫療監督管理標準，提升管理效果的同時，促進公立醫院的良性發展水平。基本的醫療管理監督標準主要包括以下幾個方面。（1）人數管理層面。分別為公立醫院住院人次和實際住院率、公立醫院住院門診人次和實際門診率、醫院患者次均住院時間、醫院內部人頭人次比值以及醫院內慢性大病患病率等。（2）費用管理層面。分別為住院統籌金支付費用、病種費用支付率、藥品占總費用比率、門診費用和門診統籌金支付費用等。盡管這些指標有指導性質的，也有約束性質的，但都是為了醫院建構完整醫療管理模型提供的有效參數，也是醫院提升保險付費方式合理性的重要依據[6]。只有保證整體醫療保險付費結構和醫院管理結構相適應，才能一定程度上提高服務效率和服務質量。

總之，醫院在建立保險付費方式時，要從醫院的管理體制出發，選擇最適配的控制模型，并且要從根本上提高服務效率和服務質量，保證管理結構和管理參數之間能形成平衡態發展趨勢。醫院要依據醫療保險付費方式的實施結構對醫院管理體系的建構提出有效的輔助要求，確保治理型醫療管理體系的健全完整，也為醫院提升醫療服務奠定堅實的基礎。

作者:張翔 單位:天津市泰達醫院

［參考文獻］

［1］趙云，張引.公立醫院體制機制與醫療保險付費方式的錯配困境和適配理論[J].衛生經濟研究，2016，32（4）：25-27.

［2］黃亞新，王長青.醫療保險機構在公立醫院外部監管中的作用、困境及對策研究[J].中國衛生質量管理，2016，23（2）：82-84.

［3］趙云，林艷明.公立醫院放任型市場化機制與醫療保險項目制后付費方式的錯配分析[J].中國衛生事業管理，2015，32（4）：250-252，312.

篇13

公立醫院專業技術人員的職稱的管理主要包括：專業技術崗位的管理、專業技術資格考試的管理、專業技術職務任職資格評審的管理、專業技術職務聘任的管理、職稱聘期考核的管理和崗位等級的設置幾個方面。總體來說，是在上級管理部門的政策指導、編制控制及設置原則的宏觀調控下，各級專業技術職稱均在規定的比例數內進行評聘。因此，各公立醫院紛紛制定自己的職稱評審條件及崗位設置條件，以保證在核定的指標數內有序地完成職稱管理工作。以我院的衛生系列工作人員為例，具體政策大致如下（其它專業參照執行）：助理級職稱的資格取得及聘任：按國家文件規定的報考條件，參加國家統一組織的考試，取得相應的資格證后，如無工作上的重大錯誤，即直接聘任到助理級崗位。中級職稱的資格取得及聘任：按國家文件規定的報考條件，參加國家統一組織的考試，取得相應的資格證后，尚需取得相應級別的職稱英語合格證、計算機合格證、第一作者公開發表統計源期刊論文2篇、考察其完成門診、手術、值夜班或其他臨床任務、繼續教育、差錯事故等相關情況后，經過所在科室考評小組的評議、提交醫院中高級職稱評聘委員會討論通過、院內公示、院長辦公會等環節方可聘任到中級崗位。.高級職稱的資格取得及聘任：按醫院評聘條件（承擔局級課題或被SCI收錄、第一作者公開發表統計源論文4-5篇）及上級部門制定的關于外語、計算機、服務基層等條件，經過科室考評小組評議的定性考察與醫院中高級職稱評聘委員會的定量考核相結合的方式進行評審、通過者院內公示、院長辦公會討論等環節方可推薦到上級評審部門進行答辯，通過后醫院予以聘任。聘期考核：對不同專業、不同級別的中高級專業技術人員，我院實行職稱的聘期考核管理，制定不同的考核條件（基本集中在、出版論著、承擔高級別課題等方面），每3年為一個聘期，對聘期結束后進行考核，不合格者降級使用，做到“能上能下”，打破了職稱聘任的終身制。專業技術崗位設置：按上級文件精神，從正高級到初級專業技術職務分為13個等級，即每個級別內部分為3個等級，分別對應不同數額的崗位工資。經過科學的測算及多方面權威的調研，我們制定出針對不同任職年限和不同崗位任職要求的相應政策，而上述任職要求，重點集中在、出版論著和承擔高級別課題等方面，少部分側重于照顧即將退休的老職工，力圖在調動專業技術人員開展科研工作的積極性和發揚人文關懷對待老同志之間找到平衡點。整體來看，對專業技術人員的職稱晉升方面的各類要求，歸根就底集中在發表高水平論文、承擔高級別課題等科研方面，這是順應整個社會發展的要求的結果，也為提高醫院整體的科研水平奠定基礎。