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為了認真貫徹落實公司二oo*年經濟工作會議，職代會精神“全員入市，全員經營，全員創效”，激發廣大干部職工轉變觀念，增強發展意識，品牌意識，改革意識，推進××公司的整體發展，與時俱進，全面完成公司下達的經濟技術指標，特對××公司的經營、勞務、項目等管理執行與部門、個人的經濟利益掛鉤，獎罰兌現。

一、經營

1、經營指標分解到部門、個人，與部門個人的經濟利益掛鉤兌現。××公司每位領導、科室和隊2005年的經營指標分別為500萬。

2、獎勵辦法

⑴全年××公司承接施工任務達到1億，將給予經營科8000元獎勵；超過1億，每增加1000萬，給予經營科獎勵3000元。

⑵各部門、個人承接的施工任務，均按實際收取的管理費，參照如下比例給予獎勵：市區工程獎管理費的5%；市外、省內工程獎管理費的8%；省外工程獎管理費的10%。。經理、書記和經營經理要完成指標，但不實行獎勵。版權所有

二、勞務

1、勞務輸出

二oo*年××公司勞資科、施工隊的勞務輸出任務共為650萬。

2、人員的清理與安排

加強人員清理，搞好班組建設，做好勞務輸出工作，對通知安排上崗

而不服從安排的，一律停發困難救濟費。

3、獎勵辦法

①整體勞務輸出（不包含××公司內部項目部）將按實際收取的管理費用10%獎勵給聯系勞務輸出的部門或個人。

②對人員的清理工作到位；清查出確已上崗或從事了其它工作（仍在領取救濟費）而給予停發了救濟費，將給予勞資科（或施工隊）以15元/人.月的獎勵。

三、項目管理

1、要求

工程技術部門必須對××公司所有的項目進行全過程、規范參入管理，措施到位，確保所有工程項目優質快速。

2、獎懲辦法

⑴對獲得市文明工地、市優質工程獎和市建設主管部門書面表彰的，每項給予工程技術部門500元獎勵；對獲得的省文明工地、省優質工程獎和省建設主管部門書面表彰的每項給予工程技術部門1000元獎勵；每獲一項芙蓉獎，獎勵工程技術部門3000元。

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一、實施績效評價管理意義

（一）實施績效評價管理，有效推進企業戰略目標實現

管理控制一般程序為確定控制目標（確立評價標準）、衡量實現成效（實施評價）及分析偏差及糾正（對工作、行為的修正）。依據標準衡量實現成效，實質上就是績效評價過程，績效評價構成了管理控制的重要環節。通過透視反饋管理控制對象業務活動進展情況、實現幅度、存在問題及其原因，及時為企業管理者提供正確決策依據，控制企業未來發展方向，有效推進企業戰略目標實現。

（二）實施績效評價管理，促進管理控制制度創新，提升績效管理水平

企業經濟運行效率，創造的經濟效益，戰略目標達成都有賴于企業構建一個科學、完善、高效的管理控制系統，而只有實施績效評價管理，才能獲得管理控制收效。通過績效評價全面系統的剖析影響企業目前經營和長運發展的諸方面因素，能夠多維度地判斷企業的真實情況，有利于針對現存問題采取對策，優化組織結構、業務流程與管理系統，創新管理控制制度，提升績效管理水平。

（三）實施績效評價管理，提升企業核心競爭力

實施績效評價管理，就是明確企業、部門、及個人的工作目標和工作標準。通過績效評價，可正確引導企業的經營行為，實現企業可持續發展，同時促使企業開闊視野，關注企業在行業中的位置，不斷優化企業績效；通過評價與溝通，促使員工挖掘工作潛能，提高工作效率，進一步優化自身績效；通過績效評價，可提升企業人力資源素質，實現資源合理配置及取得顯著經濟效益，提升企業核心競爭力。

二、物資公司績效評價管理系統構建

（一）明確績效評價原則

1、堅持全面、系統、規范、公平、公正原則

全面、系統、規范：績效評價內容全面，涉及企業經濟活動的生產、經營、財務等方方面面；績效評價管理強調對績效的系統管理，函蓋企業、組織部門、員工三個層面，每個層面均設有科學合理的績效評價指標體系、評價標準、評價方法；績效評價程序規范。公平、公正：績效評價主體在評價過程中要根椐明確規定的績效評價標準，針對客觀的評價資料進行評價，做到用事實說話，避免摻入主觀成分和感彩，做到公正、公平的實施評價。

2、堅持內部市場化管理原則

績效評價是以公司經濟效益為核心，綜合評價公司的經營、管理和發展水平。將公司內部不同層面組織之間經濟運營活動納入市場化運作，實行全面成本核算管理，使績效評價結果可比、可信。

3、堅持崗效掛鉤，效率優先，向效益和苦臟累險工作崗位傾斜原則

進行工作分析，將工作難度大，工作職責范圍寬及對公司貢獻大、績效高的人員賦予較高的績效等級。評價結果在薪酬計提、職級晉升、培訓等方面體現出明顯差別，充分發揮績效評價的激勵功能。

（二）成立績效評價領導機構

為強化公司績效評價工作，公司成立了績效評價領導小組。公司總經理、黨委書記擔任組長，公司副總經理、總會計師擔任負組長，成員由經營管理部、人力資源部、財務部、紀委監察部、綜合辦公室、黨群工作部負責人組成，并對其職責作出如下規定：1）績效評價領導小組是績效評價最高決策和種裁機構，負責謀化、審定績效評價管理辦法及單項獎勵管理辦法并督導貫徹實施，平衡解決績效評價過程中出現的問題，對期末績效評價結果及獎金分配方案進行審定。2）績效評價領導小組辦公室設在經營管理部，具體負責績效評價管理辦法及單項獎勵管理辦法的起草和實施工作，建立健全績效評價管理基礎工作臺帳，做好基礎考評依據和數據資料的存檔工作。

（三）績效評價運行程序

每月6日前，財務部負責將各單位評價指標當月及累計完成情況，人力資源部負責將當月預算工資中的固定部分，安全管理部負責將本月安全評價結果，分別經本部門負責人審核并加蓋公章后送交經營管理部；經營管理部負責進行月份基礎工作檢查、日常工作評估等具體評價工作，并編制基礎工作達標評價報告；經營管理部依據各部門提供的數據，按管理辦法規定，計算各部門預算工資、效益工資提取額及單項獎勵額；每月10日前，由經營管理部依據考核結果編寫績效評價兌現報告，并提交公司績效評價領導小組審定通過；依據審定后結果，人力資源部向三級公司下達當月工資總額通知書，經營管理部負責向直屬單位和機關部門下達當月獎金通知，各單位將獎金分配明細按要求時間報經營管理部，由經管部負責分類匯總報人力資源部作為最終薪酬計提依據。

（四）績效評價指標、權數、評價標準及計量方法

物資公司是集團公司下設二級公司，組織結構構成機關部門、直屬單位、三級公司。從事集團公司生產經營物資供應，外拓物資貿易和物流服務等業務。公司結合自身經營動特點，將公司總體經營目標層層分解，形成部門經營目標及員工工作目標，實施分層績效評價管理。

1、績效評價指標設置

公司績效評價指標由共性指標和個性指標組成。共性指標是根椐公司經營屬性設置，個性指標是根椐各部門經營特性對共性指標的補充。基于平衡記分卡思想，從四維角度以定量（財務類）與定性（非財務類）形式設置評價指標。

2、績效評價指標標準、權數

（1）績效評價指標標準。定量指標評價標準是集團公司下達的預算指標，在公司內部按管理層級及經營特點，逐層進行分解形成各部門預算指標。定性指標依據集團公司下達的年度重點工作以及公司內部管理制度、細則的規定作為評價標準。（2）績效評價指標權數。績效評價指標權數指在特定的績效指標體系中每項指標的權重。一般采用具體分值或百分比（%）表示，為便于評價計量，一個指標體系總權數為100，其中每項指標的權重可根椐各項指標在整個體系中的重要成度，在總權數范圍內進行分配。

3、績效評價指標計量方法

績效評價指標計量有多種方法，公司本著評價指標計量科學、規范，評價結果公正，計算簡單及便于計算機管理等的原則，采用賦分計量的方法。即對每一評價指標賦予基準分，然后用評價指標的基準值與其實現值做比較，再按規定的計量規則，計算每一指標實際得分。按計量規則不同，分為多種具體計分方法。

（1）同比幅度計分法。同比幅度計分法即評價指標實際得分按實現值與基難值的實際完成幅度大小，在標準分基礎上按同幅度進行加減分。其計算公式為：預期增長類評價指標得分＝（實現值÷基準值）x標準分，預期緊縮類評價指標得分=[2-（實現值÷基準值）]x標準分。（2）百分點增減幅度計分法。采用以實現值較基準值增減百分點進行加減分的方法進行計分，其計算公式為：單項指標得分=[1+（實現值-基準值）]×標準分。（3）限額計分法。限額計分法為防止因評價標準確定不準等因素，造成評價指標完成幅度大起大落，評價指標得分大幅度漲跌使績效評價失真，而對評價指標實際得分采取最高、最低限分的計分方法。圈定指標計分的幅度范圍，剔除不合理因素。（4）幅度階梯計分法。幅度階梯計分法，完成指標基準值記標準分，出現增幅或減幅時，按增或減幅度分級加減分。適用核心評價指標計分，如“利潤總額、綜合成本”等。

4、績效評價結果應用

績效評價結果以績效獎金的形式進行分配，公司根椐年度總體目標、結合各部門經營特點、規模、難度及工作環境以及對公司的貢獻度，設計了符合公司情況的獎金組合。同時作為評價對象核發薪酬、調整薪酬、評選先進、聘職、安排培訓的重要考核依據。（1）獎金項目。根椐經常性、階段性、重要性等工作特點確立獎金項目，如月度獎、季度獎、單項獎、總經理特別獎等項目。（2）分配方法。計分法、系數法、絕對值法綜合運用確定分配方案。1）　首先，結合公司年度總體經營目標與部門工作側重點，針對不同獎勵項目確定部門獎金分配系數。結合崗位說明書與不同獎勵項目確定職級分配系數。然后針對獎勵項目確定各獎項標準額，結合績效評價結果計提部門獎金額度。如：部門基本獎＝標準額×部門系數×∑部門職級計獎系數。2）　部門績效是員工績效的前題和基礎，各部門結合自身特點確定員工職類、職級計獎系數計提個人獎金。如：個人基本獎＝部門基本獎÷∑職級計獎系數×個人計獎系數。

三、績效評價結果應用分析

按月度匯總部門、職級人均獎金，進行部門間、同職級間、非同職級間及歷史同期的對比分析，動態了解部門間、非同職級間獎金分配比例是否合理，薪酬同比是否增長，以便及時發現問題，分析原因，解決問題，充分發揮績效評價管理激勵與約束導向功能、協調功能、優化功能，最終實現企業和個人發展雙贏。

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1. 建筑業是國民經濟的支柱產業之一

（1）隨著市場經濟的高速發展，行業內部競爭日趨激烈，建筑施工企業面臨著前所未有的挑戰。這種競爭不僅體現在建筑企業的技術力量上，更是體現在企業的經營管理水平上。建筑企業要在日益激烈的競爭中立于不敗之地，必須與時俱進，在實踐中不斷創新，將管理科學理論及時運用于企業的經營管理中，提升經營管理創新能力，提高企業競爭力，以適應生產力發展，適應市場經濟的需要。技術創新是建筑企業提升企業的核心競爭力、謀求企業長期發展的重要手段。與其他行業相比，建筑行業通常被認為是傳統的低技術含量企業，由于思想認識的偏差及國家扶持政策等多方面因素的影響，建筑企業在創新活動方面投入較少，也是制約建筑企業發展的瓶頸之一。

（2）建筑企業的技術創新與新的施工技術、新的施工工藝、新材料、新結構和新機具的研發、生產及推廣使用是密切相關的。建筑企業可以充分利用社會科技創新資源，借鑒成熟企業的技術創新模式，通過引進，在消化、吸收的基礎上加以改進，進行二次開發。選擇有商業價值和有發展潛力的技術開發項目進行自主研究，開發新的服務產品，為承攬新任務進行技術儲備。在激烈的市場競爭環境下，建筑企業通過降低材料和勞動力成本提高建筑產品競爭力的發展空間已經越來越小，建筑企業只有真正解決技術創新主體缺位的問題，使企業成為有創新戰略、有籌資能力、有自主開發能力、有強大技術創新能力的市場主體，才能促進企業技術創新能力的提高，只有掌握了相關的核心技術，才能占領相應市場，使企業立于不敗之地。建筑企業經營管理創新的首要目標是“項目優先”。在承接到工程項目后，根據工程的具體情況和專業特點，要充分調動和合理分配企業的人、材、物和資金資源，選派適合的項目經理、管理團隊及施工班組。

（3）應根據工程的具體情況對工程項目進行技術創新，積極推廣QC小組活動，創建工法、優質工程，打造企業良好形象。創建省級文明工地、創建綠色施工示范工程、創建魯班獎、長安杯、興安杯獎等。使建筑企業對外宣傳有良好的形象名片。

篇4

1、繼續深入開展了“成本在我心中”的成本宣講活動。我們由經營副礦長牽頭，財務、材料、機電等職能部門參與，成立了成本宣講組，定期深入區隊，向廣大員工講解成本構成、運行、控制等成本管理知識，礦開設成本培訓班，對基層干部進行成本管理培訓，在月度工作例會上，礦長向全礦干部介紹成本完成情況和成本控制措施，使全礦上下對成本有了更深入，更全面的了解，對全礦成本運行情況做到心中有數，充分調動起了廣大員工參與成本管理的自覺性、積極性和主動性，做到了人人會算帳，勤算帳，算細帳，為全礦實現低成本運營奠定了堅實的思想基礎。

2、科學合理地進行成本指標分解。我們本著科學合理的原則，結合各生產區隊的實際生產條件和各職能科室的職能分工進行指標分解，按年、季、月將費用指標分解，層層落實，實行歸口分級管理，明確責任，落實到人，做到了從礦領導到區隊、班組及個人，人人肩上有任務，個個頭上有指標，構成了嚴密、過細的全員成本管理責任體系。

3、嚴肅月度成本計劃，超前控制。財務部門每月都要將礦單位成本和總成本以及生產單位、輔助單位的材料、配件、工資等成本計劃隨生產計劃一同制表下發，月底嚴格考核兌現，節獎超罰。在月底對當月成本完成情況進行預測，分析成本費用超降原因，總結經驗，尋找差距，提出降低成本意見，上報礦領導，為領導層的決策提供依據。

4、堅持勤算帳、算細帳的工作方法，要求礦領導及各單位都要算成本帳，材料部門實行日清日結，對生產單位，要求在超產的情況下，也要按計劃產量任務算成本帳，分析成本情況，明確投入與產出關系，進一步提高成本管理水平，堅決完成計劃任務下的成本指標。

二、創新成本管理機制，形成嚴密的成本管理責任體系

今年以來，我們不斷健全各項經營及成本管理制度，在繼續執行2001年制定的全員、全方位、全過程交叉式立體經營管理網絡系統工程考核辦法的基礎上，進一步實施精細管理，創新成本經營管理體系，突出以人為本的管理思想，出臺了《礦二00三年經營管理責任掛鉤考核辦法》和《礦二00三年全礦各單位及管理人員工作目標管理責任內容考核辦法》，形成了嚴密的領導層、管理層、操作層三級經營管理責任體系，通過狠抓落實，嚴格考核，在成本管理上取得了明顯成效。具體做法是：

（一）分層次推行《經營管理責任掛鉤考核辦法》

1、領導層（即副總以上礦領導）掛鉤和考核辦法如下：

（1）掛鉤項目安排：主要同各自分管的經營項目掛鉤；把加強經營理念及應用這一點作為一項內容考核；實行一票否決制：凡分管的主要經營指標當月沒完成，一律取消當月所掛項目的全部獎勵；突出體現經營有獎有罰，重責重獎重罰的分配原則。

（2）掛鉤分項及獎罰標準：以各自所分管的經營工作及指標進行分項，項目數不等，一項對應一個獎罰金額，累加起來就是掛鉤項目總數和獎罰總額。如礦長掛鉤9項，獎罰總額為900元，經營副礦長掛鉤29項，獎罰總額為1100元等。

（3）考核辦法：考核總項在25項以上，以二分之一項目為基數，完成二分之一不獎不罰，完成二分之一以上，獎罰項目相互低銷后余額為獎勵數，完成不足二分之一，按未完成項目所掛金額之和進行扣罰；考核項目總項在25項以下，以三分之二項目為基數，完成三分之二不獎不罰，完成三分之二以上，獎罰相互抵銷后余額為獎勵數，完成不足三分之二，按未完成項目所掛金額之和進行扣罰。

2、管理層（即18家職能科室的負責人和業務骨干）掛鉤與考核辦法是：掛鉤項目以各自負責的經營管理工作及指標進行分項，實行一票否決制，凡單位經營管理主要指標及主要工作任務沒完成，取消單位當月所掛全部獎項，考核以基數項目為準，完成基數項目不獎不罰，完成基數項目以上或以下分別進行獎勵和扣罰。如財務科掛鉤13項，負責人和業務骨干獎罰總額630元，材料科掛鉤27項，負責人和業務骨干獎罰總額為1080元等。

3、操作層（即全礦生產、輔助單位的區隊長、書記、經營副區隊長及領料員、庫工）掛鉤與考核辦法是：

（1）凡生產、輔助單位的區隊長、書記、經營副區隊長實行雙重經營管理責任掛鉤考核，即：除根據單位月度直接成本完成情況獎罰集體外，另節超在1000-3000元之間，三名主要責任持鉤者各獎罰60元，在3000-6000元之間，獎罰100元，在6000-10000元以上獎罰150元。

（2）各生產、輔助單位的領料員、庫工列入掛鉤考核范圍，如單位材料配件超支在1000-3000元之間，扣罰單位領料員、庫工各50元，節支在1000-3000元之間獎勵30元；超支在3000-6000元之間扣罰100元，節支在3000-6000元之間獎勵60元；超支在6000-10000元之間扣罰150元，節支在6000-10000元以上獎勵90元。

（3）操作層仍實行綜合單價效益工資制。各生產、輔助單位的材料、配件等直接成本按年計劃指標分解后承包考核。單位進行再分解，分項以區隊班組分解為基數核算。

通過半年多的執行來看，《掛鉤考核辦法》對全礦的經營管理特別是成本控制是非常有效的，它使成本管理覆蓋到了全礦，真正實現了成本管理的細化、量化，明確了責任，落實到了個人，形成了成本管理齊抓共管的局面，開創了成本管理的新模式，上半年，經考核并嚴格兌現，全礦掛鉤責任獎勵共發放30.4260萬元。《掛鉤考核辦法》有效地促進了我礦上半年各項成本指標的順利完成。

（二）嚴格落實《全礦各單位及管理人員工作目標管理責任內容考核辦法》

今年，集團公司把我礦列為企業文化建設試點單位，我礦進行了積極的探索，大力實施精細管理，這一《考核辦法》的出臺就是這方面的一個具體體現。《考核辦法》對全礦各單位及管理人員的工作內容進行了細化、量化、目標化，直接與個人及單位工資掛鉤，是今年我礦工作的一條重要主線，在管理責任內容的制定上，特別把經營管理及成本管理列為重要項目，占到了較大分值，從礦領導到每一個單位及工作人員都有經營指標考核，進一步突出了成本在全礦工作中的重要地位，對強化經營理念，樹立成本意識起到了重大促進作用，提高了全礦干部員工抓好經營和成本管理工作的緊迫感和責任感，推動了成本控制工作的有效開展。經考核并按文件規定嚴格兌現，上半年共有21名副總以上礦領導受過罰，最高罰款金額占到個人工資總額的6.7%，全礦共發放工作目標管理獎勵95649元，罰款72242元。對這一《考核辦法》的嚴格落實，是我礦上半年順利完成各項經營指標的重要原因。

三、實行剛性考核，形成嚴密的經營管理考核體系

今年以來，我礦在不斷完善經營管理考核制度的同時，大力強化考核辦職能，把對經營管理和成本管理的考核作為考核辦的重點業務工作，做到了“嚴、細、實、廣”。

“嚴”具體體現在不免扣罰，不說人情，工資不保底，嚴格按照規定執行。其考核程序是：每月由有關職能部門將負責考核項目完成情況按時報考核辦，報表必須有單位領導或分管礦領導簽字，考核辦按照領導層、管理層掛鉤考核項目進行對應分類制表，根據考核辦法進行獎罰，考核結果報經營副礦長、礦長審批后執行。嚴格的考核程序，為實現剛性考核創造了條件。

“細”具體體現在制定各種嚴密的考核制度，使考核工作真正落實到全礦各單位的方方面面，目前我礦重點考核的項目有綜合單價效益工資考核；經營責任掛鉤考核；全礦各單位及管理人員工作目標責任制考核；年薪制考核；科室、部門專項考核（如供電、供熱、創收自養、自制自修產值、煤質增收等），形成了立體交叉式的考核體系。如我礦對部分采掘隊組實行年薪制，除考核產量、進尺指標外，還重點考核材料和配件指標，綜采一隊由于產量和材料、配件指標沒完成，兩年沒有得到年薪，而綜采三隊由于產量和材料、配件指標完成的好，2002年得年薪16.278萬元。年薪制增強了生產單位控制成本的積極性，從而對全礦的成本控制起到了很好的作用。

“實”具體體現在考核工作真正落到實處。我們加強考核力量，勤檢查、常督促，認真執行考核辦法，做到獎不封頂，罰不保底，工資挖深肉，借款發工資。例如七月份綜采二隊材料費用超支6.66萬元，配件費超支4.23萬元，在考核中按超一罰一的原則共扣罰了10.89萬元，造成了該隊工資缺口，向礦借款發放工資，以后逐月扣還。綜采三隊材料費節約2.62萬元，配件費節約6036元，在考核中按節一獎一的原則獎勵該隊3.22萬元。上半年全礦綜合單價效益工資考核共獎64.9萬元，罰67.8萬元。

“廣”是把考核波及到全礦各系統、各單位的各個方面，使每個單位、每個部門、每位個人層層有指標，人人有責任。

在成本管理考核上我們主要體現了四個特征：

一是一體性。我們所有考核是一體的，都是圍繞成本管理這個中心，只是從單位不同的性質、不同的角度，采用不同的方法。

二是雙重性。為加強成本管理的力度，從幾個方面進行了重復性的考核，如成本（材料、配件）超支在綜合效益工資里執行了超一罰一、節一獎一的一比一工資總額扣罰，同時又在單位及管理人員工作目標責任考核里按照評分情況進行總額工資百分比的獎罰。如綜采一隊從去年下半年到今年以來，生產一直被動，材料、配件成本每月超支，按照綜合單價效益工資考核辦法，每月都要扣罰其一萬元左右的工資，同時，因成本超支，按照工作目標管理責任考核辦法，每月還扣除該隊工資總額的5%--6%。

三是專項性。在成本管理上為調動全礦各方面的積極因素，對與成本有直接關系的職能部門進行專項考核，其負管理責任，如對財務科與全礦總成本掛鉤考核，根據超支情況按照超一罰二、節一獎一進行獎罰。上半年，各職能科室充分發揮管理職能，加大了成本管理力度，促進了全礦成本的下降，全礦共獎職能科室10.8萬元。

四是綜合性。我們在制定考核辦法時，不僅僅從成本管理的角度制定考核項目，還從單位整體工作管理方面充實內容，使單位的各項工作，相互制約、相互促進，全面推動工作發展。

四、強化主項成本管理，挖潛堵漏，節支降耗，實現了低成本運營

1、建立健全管理制度，構成嚴細的管理網絡體系。2001年以來，我們不斷完善材料、配件等各項主要成本項目的管理制度，到目前為止共制定下發了《關于部分材料領用的審批規定》、《設備配件修理及外委加工和皮帶管理規定》等30多個規章制度，全面規范了材料、配件及其它主要成本項目審批、領用、發放、使用各環節的管理，從根本上保證了堵塞漏洞，合理投入，降低損耗，節約成本的管理目標的實現。

2、成立專項管理組，加強了大型材料、配件和費用的業務管理。我們成立了皮帶、電纜、油脂、工掘支護、采煤支護、生產準備、勞保用品、單體柱、安技措資金、檢修十個管理組，分別由一名副總負責，加大這十個項目的管理力度，控制投入，降低消耗，并進行動態跟蹤管理。我們在年初分解指標時將材料分項指標相應分解到了這十個管理組，按月考核，節獎超罰。上半年各管理組運行正常，管理效果顯著，共節約材料費40.5萬元。

3、嚴把物資采購、供應及使用管理關，實現節支降耗。一是嚴格審批制度，杜絕計劃外投入。我們嚴格執行材料、配件投入的逐級審批制度，日常材料、配件的審批由分管副礦長和經營副礦長審批，對大型材料執行礦長一支筆審批，部分二類材料和三類材料必須先由經營副礦長審批，千元以上大件配件由機電副礦長一支筆審批。因特殊情況，需增加項目，造成材料、配件費用超支的，必須由單位提出申請，在1萬元以下先由分管領導批示，再由經營副礦長審核批示后發放，在1萬元以上還需最后報請礦長批準方可使用費用。二是嚴把采購、驗收、使用關。材料機電部門層層負責，在采購上，嚴格執行“貨比三家，三先三后，就近不就遠”的原則。在驗收上，從數量、質量、價格上進行全面驗收，堅決杜絕質次價高的物資進礦，對于不合格的物資堅決退貨，同時，使用單位有權拒領質次價高的物資。上半年共退回不合格材料價值達100多萬元。在領用、發放上，采取計劃、資金雙向控制，材料部門對用料單位的供料嚴格按月初的生產用料計劃及所下達的考核資金控制，無用料計劃無資金者一律不予供料，對定額材料每月分三次供應，不得一次領用，同時日清日結，隨時掌握資金消耗動態，有效控制了材料的亂領超用現象。在材料的考核上，嚴格按照年初承包指標進行考核，把材料費用和各分管礦長、副總、區隊長直至領料員、庫工的工資進行掛鉤，完成有獎，超支罰款，上半年對各超支單位罰款達48萬元。在使用上，對已發放的材料、配件的使用、回收、復用，我們要求材料、機電部門深入井上、井下進行跟蹤管理，材料科由專職井下管理員深入井下，對井下各大盤區、工作面的所有大型材料全部建立臺帳，定期檢查，隨時掌握井下用料情況，避免了不必要的投入，機電科由配件組人員深入井下了解掌握配件的消耗情況，對流通、使用過程中造成損壞、丟失、浪費的單位及個人進行扣罰。

4、強化修舊利廢、回收復用工作，減少新的投入。對于修理、回收、復用我們每月都要下達任務指標，特別是回收復用，在年初即制定計劃任務并逐級按月分解到各單位和十個管理組，每月現場測算一次，確定一次，根據當月回采范圍內的回采數據，按照回收指標嚴格考核兌現。我們設立了大井和南山兩個井下回收站，成立了材料、配件回收復用管理隊，負責全礦井下材料、配件的回收、修理和復用工作，根據各隊組生產情況制定回收和修復任務，進行嚴格的檢查和督促落實，在回收有用物料的同時，對井下影響煤質的無用雜物如樹皮、棉紗頭等也要求回收，專門制作了雜物兜，由礦領導下井時攜帶，帶頭對雜物進行回收。我們還成立了井下油脂、錨栓發放倉庫，減少了油脂和錨栓在發放、運輸過程中的損耗，我們號召全體員工積極投身回收復用工作中，做到出井不空手，并根據個人所回收的材料按照回收物料補貼標準給予補貼。上半年，全礦共回收各類物資價值達799.47萬元，復用價值達583.75萬元，有效地沖減了成本。按文件規定，經考核，上半年礦共兌現生產單位回收補貼41633元，回收站獎勵7396元，個人回收補貼59272元，極大地提高了各單位及員工大搞回收復用的積極性。在自制上，我們上半年自制實現產值112.9萬元。

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為了確保公司有更大的發展,取得最佳的經濟效益,確保公司資產的保值增值至關重要,

為此,杭州天德舫餐飲管理有限公司法人與各門店經理特簽訂經營管理目標責任書，具體內容如下：

一、經營管理目標:

1.公司經營管理目標的基本原則：以經營管理為中心，以提高公司投資收益為目的，以執行規章制度為范本，以文明優質服務為前提，以安全運行、營運管理、設備維護、增收節支為重點，以過程控制為手段，最終實現經濟效益最大利潤化。

2.明確公司責任人的權利、義務，實現經營管理業績與個人、團隊利益掛鉤，確保公司安全、高效、優質地完成經營管理目標。

3.本責任書的各項經濟指標，將作為杭州天德舫管理有限公司對公司管理者、分店及其領導班子成員業績考核的依據。

二、責任期限

1.雙方責任期限為一年;

2.自_____年_____月_____日起至_____年_____月_____日止。

三、經營管理范圍和責任

1.根據杭州天德舫餐飲管理有限公司的經營范圍，按照國家相關法規和公司的規章制度，履行公司職責，行使經營管理權限，確保經營管理目標的實現。

2.全面完成公司下達的確保指標中規定的各項經濟管理指標，并實現爭取指標中規定的各項經濟管理指標。

3.為公司的門店提供方便、快捷、清潔、衛生、溫馨的優質服務。

4.認真貫徹執行公司各項制度、規范和標準，并在日常經營中不斷完善提高。

5.對公司及其管理區域實行有效維護和保養：包括電器、供水、供電、電話、衛生、建筑裝潢等設備設施的維護保養和管理。配合當地的管理集團對公共區域的供水、消防、供電、電話、網絡等的管理。

6.確保公司消防設施正常運行，主動配合消防部門和當地的物業管理集團，組織全體員工參加消防培訓和演練，對公司的消防安全工作負責。

7.公司規定的其它經營管理責任。

四、經營管理指標體系

1.營業額指標：月份_____，項目_____，營業額_____，毛利_____

2.成本控制指標：可控成本項目_____，金額_____，比例_____

3.產品指標及價格

配送中心制作的面食品種批發給門店，毛利不得低于百分之26%(包含原材料、調料、人力工資等費用)具體根據面食品種成本核算而定，作為以后配送價格依據，按標準執行(詳見附頁);

4.質量考核指標

作為配送中心配送的面食品種要盡量做到標準化、規范化、流程化等要求，保質保量完成公司的生產需要，具體對于質量考核細化標準執行

五、考核辦法：

1.按月度考核：(詳細考核見附件)

2.面點房隸屬配送中心管轄，組長工資為_____ 元，其中考核工資為1500元。 3.未完成年度確保指標的分店，在季度考核中出現30%以上未達標(非客觀原因)，則由考核組及時給出強制整改措施書面通知;連續二個季度沒有整改的，仍未達到指標標要求的，考核組將對相關人員提出降職(級)、調整崗位、辭退等處理意見，報公司相關部門審批。

4.安全管理出現重大責任事故問題的部門，取消一切獎勵措施(待遇)，并依據相關法律法規承擔法律責任;

5. 因自身管理上的不重視，造成門店早餐(配送中心面點房配送的產品)營業額質量不穩定或顧客流失的，扣罰工資2060%，并調離原崗位，工資降級。

6. 每月配送中心面點房推出新品種不得低于2個品種，如達不到要求按績效考核20%處罰。

7.公司定期或不定期對配送中心面點房配送的產品進行抽查，達不到產品標準的則按績效考30%處罰。

8. 各門店一個月內有面食配送產品投訴4個品種以上的按20%處罰。

9.積極協助各門店完成月度分解指標，超額部分按照凈利潤的50%提取,作為配送中心面點房的獎金，另外，50%利潤中的70%作為月度獎發放，30%留存到年底作為年終獎發放(發放年終獎時，必須本人在職，離職者則不予發放)。

10. 出現重大安全生產事故，扣除當月全額工資，并負相應法律責任。

11.年度考核：

12 完成年度所定的各項指標，將把月度扣罰部分在年度補齊。

六、責任事故的處罰

1.一般責任事故：因失職或操作失誤，導致政府罰款、客戶投訴索賠、設備故障等，造成經濟損失在1萬元(不含)以下的事故。按管理指標權重進行扣罰。

2.重大責任事故：因失職或瀆職，并經政府相關部門認定直接責任者，火災、失竊、設施設備報廢、人員群傷，以及產生不良社會影響的，經濟損失重大的，嚴重違犯財務制度、工作流程，以及人為因素，導致法律訴訟和仲裁的。似經濟損失及情節扣罰相關責任人40-70%年度獎金，扣罰部門、分管領導和店長60-100%年度獎金;無獎金的以當月工資為基數按比例扣除。更為嚴重的相關人員給予降職、降級或撤職、辭退處理。

3.其它責任事故：因經營、管理不善，導致觀眾鬧事、媒體負面報道等嚴重影響企業形象，在社會上造成惡劣影響的。由考核小組裁定，并似情況給予相應處罰。 4.責任事故觸犯國家法律的，交由司法部門查處。

七、甲方、乙方權利和義務：

1.公司監督檢查乙方對公司政策、法律法規、目標考核經營協議的執行情況，指導乙方做好經營管理，提高經濟效益。

2.充分尊重甲方授權乙方范圍內的經營自主權。

3.按簽訂的協議書和相關監控制度履行責任。

4.乙方經營期內遵守國家的法律、法規和公司的各項規章制度，依法經營。

八、以下情況，甲方有權終止合同：

1.發生重大食品安全或重大消防安全事故，情節嚴重的。

2.月度毛利低于核定5個百分點以上(包括5個點)。

3.月度考核連續2個月或累計三個月未完成任務的。

4.由于自身管理原因，造成門店早餐營業額下降60%的。

九、 附則

1.如遇不可抗巨的因素影響責任書執行，由甲方總經理裁定。

2.在乙方提出離職或解除此責任書，需提前一個月寫書面申請，按照既定審批完成后，雙方交接簽字后生效。

3.本責任書一式三份，甲、乙雙方各持一份，存檔一份。

甲方 乙方

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員工的素質與企業的發展息息相關，企業的生產發展需要高素質的員工，工會組織開展的讀書學習活動，與員工的需求緊密結合起來，通過讀書學習活動，使廣大員工的素質顯著提升，適應生產經營管理的需要，為生產經營管理提供了人才保障。

1、讀書學習活動提高了管理層面的素質，為生產經營提供了管理人才。在領導干部中有效開展了讀書學習活動，有利于生產經營管理，是提升管理人才素質的有效途徑，為生產經營活動提供管理人才。我們工藝所于2014年6月進行了重組，業務由原工藝所工藝、科技部分和生產科基建部分組成，各崗位人員均進行了相應調整。干部隊伍相對比較年輕，書記、副所長都是走上新崗位的同志，對新的業務缺乏理論知識和實際經驗，通過工會組織的讀書學習活動，管理層的理論水平明顯提高。在讀書學習活動中，工藝所干部始終把學習作為政治責任，牢固樹立全員學習、終身學習、工作化學習的理念，制定學習計劃、讀書計劃，成立了領導小組學習小組，采取靈活多樣的學習形式學習各專業相關知識，不斷提高自身綜合素質，滿足公司大發展所需的工藝、科技、基建等業務管理人才的需求，較好地完成了本所負責的各項任務，為生產經營管理工作奠定了基礎。

2、讀書學習活動提高了技術層面的素質，為生產經營提供了技術人才。通過讀書學習活動，提高技術層面的素質，能夠有效地發揮技術優勢，做到平穩生產，規范經營，滿足崗位需要。我們所的工藝技術信息研究工程師原先所學專業是英語，不太懂天然氣加工處理、集輸等相關知識。在工程師崗位上通過讀書學習活動，向書本學習、向同事請教、到現場調研等，很快熟練地掌握了科技管理流程、工藝技術、項目管理的相關工作，熟悉掌握了ERP系統、合同系統、公文系統等，提高了綜合素質，已經逐步成長為工藝所的業務骨干。

二、開展技術創新活動，推動經營管理升級，為生產經營管理工作提供技術保障

技術創新活動是企業生產經營管理工作的關鍵環節，基層工會組織開展的經濟技術系列活動，推動了企業經濟管理工作的升級，為企業的生產經營管理活動提供了技術保障。

1、技術創新活動適應了生產的需要，為生產經營管理工作注入了新的活力。技術創新活動是基層工會組織開展的服務于生產經營管理工作大局的另一個方面。公司港滄增壓機組每天約有30萬方氣需要打回流，這就造成了壓力能被浪費。而大港油田自產氣需要加壓外輸，為此，工藝所工會在開展活動時，把該問題作為攻關重點課題。進行技術論證，開展壓力能回收利用技術研究，并共對4種不同型號的一級噴嘴和4種不同型號的二級噴嘴進行了7種組合的調試，最終優選了適合本公司工況的噴嘴進行試運。成功實現了利用高壓陜氣能攜帶12000立方米/天以上的低壓氣增壓外輸，日節約電費近1.5萬元，節能降耗效果顯著。

2、合理化建議征集活動激發了民主管理的熱情，使生產經營管理步入了良性軌道。在合理化建議征集活動中，大家踴躍為生產經營管理獻計獻策，使生產經營管理工作向良性軌道運行。據公司要求，大力開展了“我為推動公司有質量有效益可持續發展獻言獻策”合理化建議征集專項競賽活動，2014年，征集合理化建議8項，采納6項，其中《零散天然氣回收通用設計研究》、獲公司“合建”一等獎，《CNG站優先控制盤等安全隱患治理》獲公司“合建”二等獎。我們積極采納了合理化建議，并積極實施，實現了安全生產，員工在建議實施過程中積極參與，熱情高漲，大大調動了員工參與民主管理的熱情，使生產經營管理工作向高水平發展。

3、維護職能的發揮保證了員工利益，激發了員工在生產經營管理的主動性。在帶薪休假的工作中，我單位嚴格執行上級規定，維護職工利益，發揮工會職能，激發了員工在生產經營管理的主動性，促進了生產經營管理工作。我工藝所是公司技術支撐單元，尤其2014年6月重組后，承擔了工藝管理、科技管理和基建管理等重要業務，崗位人員十分缺乏，在這種情況下，該所仍然合理安排了員工帶薪休假，明確工作分工，明確了責任，避免了相互依賴心理，休假后的員工以更飽滿的熱情投入到工作中，促進了生產經營管理工作。

三、開展勞動安全監督，維護員工生產安全，為生產經營管理工作提供安全保障

開展勞動安全監督，是維護員工利益的體現，保證員工人身的安全和設備的損失，使企業見到效益，工會工作對于生產經營管理工作提供了有利的保障。

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二、建設一只“有激情、懂技術、精服務”的營銷團隊

成立銷售公司，根據渠道銷售和終端銷售的特點，劃分為：大沈陽（沈陽、撫順、鐵嶺）——終端營銷，遼南區域、遼寧其他區域、吉林區域、黑龍江區域、內蒙區域——渠道銷售網絡。

三、實施“長效差別激勵”制度

一線生產工人：基礎工資1800元+滿勤獎200元+績效***元；

生產管理人員：基本工資+產量獎（質量控制）+目標獎

技術人員：基本工資+新產品開發獎+目標獎

質量人員：基本工資+質量目標獎

行政人員：基本工資+工作目標獎

勤雜人員：基本工資+滿勤獎

四、強化“第一責任人安全監控”制度

五、對產品質量實施“一責、一控、一檢”的方法

“一責、一控、一檢”——下道工序為上道工序負責制，嚴格執行過程監控，落實產品入庫前終檢。

六、車間實施“準軍事化”管理

七、加強技術攻關和新產品研發

八、建立“例會管理”體系

建立日常事務處理“日例會”（15分鐘——30分鐘）、每周生產調度會、每月經濟活動分析會、每月產品質量分析會、經理辦公會、車間工人晨會（5分鐘-10分鐘）。

九、實行定額領料，加強車間成本核算

十、建立考評體系和培訓機制

人力資源部門做好日常考評和考核，通過不同形式的培訓提高工人的技能。

十一、建立計劃管理系統，實現“事前計劃、事中管控、事后審計”

十二、安裝工程實行“三三項目管控法”

三三項目管控：“工期、質量、安全”，確保工期三因素——人員、材料、資金，確保質量三因素——產品質量、安裝質量、管理質量，確保安全三因素——人員安全、材料安全、運輸安全。

十三、推行“三心工作法”

“用心經營、用心管理、用心工作”，認真做事只能把事做對，用心做事才能把事做好。

十四、創建“一嚴二強三高”的管理模式

創建“嚴格的紀律，強力的執行力和落實力，高效率、高業績、高回報”的企業管理模式。

十五、建設一支具有“團結精神、合作態度、真誠內心”的創業管理團隊

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二、正確認識成本管理，確定實現項目成本目標的途徑

項目成本管理是在保證滿足合同工程質量、合同工期的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學管理活動。主要通過技術（如施工方案的制定比選）、經濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規章制度）活動達到預定目標，實現盈利的目的。要達到這一目標，必須認真抓好以下幾項工作：

1、搞好成本預測，確定成本控制目標。結合中標價，根據項目施工條件、機械設備、人員素質等情況對項目的成本目標進行科學預測，通過預測確定工、料、機及間接費的控制標準，制定出費用限額控制方案，依據投入和產出費用額，做到量效掛鉤。

2、圍繞成本目標，確立成本控制原則。施工項目成本控制是在實施過程中對資源的投入、施工過程及成果進行監督、檢查和衡量，并采取措施保證項目成本實現。搞好成本控制就必須把握好五項原則，即：節約原則、項目全員控制原則、項目過程成本控制原則、項目目標控制原則、項目動態控制原則。

3、查找有效途徑，實現成本控制目標。為了有效降低項目成本，必須采取以下辦法和措施進行控制：采取組織措施控制工程成本；采用新技術、新材料、新工藝控制工程成本；采取經濟措施控制工程成本；加大質量管理力度，控制返工率控制工程成本；加強合同管理力度，控制工程成本。

4、制定落實相配套的各項管理制度，將成本目標層層分解，簽定《項目成本目標管理責任書》，并與經濟利益掛鉤，獎罰分明，強化全員經濟意識，落實完善各項定額，定期召開經濟活動分析會，及時總結、不斷完善、最大限度確保項目經營管理工作的良性運作。

三、實施全面成本管理，將成本管理落到實處

目前在工程項目成本管理上，雖然做了努力和很多工作，但大都是部分成本管理，不是完整意義上的成本管理，還存在著諸多成本、費用支出的不合理性，還有很多缺陷和漏洞，其具體表現如下：

1、目前，在工程項目成本管理上，只是對生產成本進行了部分控制，沒有對生產成本、經營管理費用和專項成本實施全面的控制。

2、單就生產成本的控制而言，作為控制標準的單位內部施工定額既不準確、不全面、也沒有形成系統。

3、項目成本管理辦法的貫徹還沒有真正深入地落到實處，項目成本觀念還沒有在全體員工中牢固地樹立起來，沒有形成全員管理的氛圍，在實際執行中還有很多偏差和漏洞。

4、已執行項目成本管理的一些辦法，也只是對直接影響成本的主要因素進行了控制，全面系統的成本管理辦法還有待于盡快補充完善。

四、水電工程施工項目成本控制方法

1、推廣項目成本核算，降低消耗，節支增效

從人、財、物的配置入手，根據工程施工實際條件，結合行業統一定額，制定出合理的、可操作性強的內部成本核算定額，逐級進行部分成本核算和全部成本核算管理；同時，實行多種分配方法，對主要工程的材料費、人工費、機械費和管理費進行核算與分析，人工費管理實行基本工資、產值工資和效益工資相結合；材料費管理實行以內部核算定額消耗為基準，嚴格控制采購庫存量；機械費管理實行以設備運行費為基準，充分發揮設備效率；同時，在各作業隊建立利益激勵機制，設立目標激勵獎和安全質量專項獎；把主輔材料消耗水平和費用支出與完成工程量掛鉤，嚴格考核獎罰，從而增強作業隊的成本核算意識，做到減少超挖、節省材料、提高工效和設備利用，盡可能多的完成工作量。在實施成本核算過程中，應根據施工實際安排，如施工工期、進度安排等，適當調整定額，實施成本核算、定額分配。

2、采取工程項目內部承包經營責任制，加強成本控制

實施內部承包制，就是在單位內部職工或項目部中以承包合同的形式，確定中標工程的施工經營管理者的責權利關系，促使經營管理者自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束。內部承包的基本原則是：“包死基數，確保上繳，超收多留，欠收自補”，工資與效益完全掛鉤。這樣，可以使成本在一定范圍內得到有效控制，并為工程施工項目管理積累經驗，而且可操作性強，易于管理。

采取承包制，在具體操作上必須切實抓好組織發包機構、合同內容確定、承包基數測定、承包經營者選聘等環節的工作：

（1）組織發包機構應以施工單位中經驗豐富的經營、計劃、預算、財會、人事等部門的人員組成；

（2）合同內容的確定要責、權、利明確，尤其安全、質量條款要嚴格，分配條款要切實可行；

（3）承包基數的測定比較復雜，應根據承包項目，以定額、中標單價為基礎進行測算，這是通過承包制進行成本控制的關鍵；

（4）承包經營者的選聘可以采取直接選聘和競標兩種方式，在具體實施中應考慮技術人員配置的比重。

采取內部承包制能使成本在一定范圍內得到有效控制，可以促進急、難、險、阻施工任務順利完成和單項工程項目的施工進度，易于操作和管理，有利于施工單位經營管理者集中精力投入到其他項目的管理工作中。但是，它也有弊端，主要問題是管理較為粗放。由于是內部承包，如發生重大失誤導致成本嚴重超支時則不易處理。因此，要抓好重要施工部位、關鍵線路的技術交底和質量控制。

3、嚴格過程控制，加強成本管理

承建一個工程項目，就必須從人、財、物的有效組合和使用全過程中狠下功夫，嚴格過程控制，加強成本管理。比如，對施工組織機構的設立和人員、機械設備的配備，在滿足施工需要的前提下，機構要精簡直接，人員要精干高效，設備要充分有效利用。對材料消耗、配件的更換及施工工序控制，都要按規范化、制度化、科學化進行。這樣，既可以避免或減少不可預見因素對施工的干擾，也使自身生產經營狀況在影響工程成本構成因素中的比例降低，從而有效控制成本，提高效益。過程控制要全員參與、全過程控制，這與施工人員的素質、施工組織水平有很大關系。

4、改革項目分配制度，建立有效的激勵約束機制，加強成本管理

改革項目分配制度，建立有效的激勵約束機制，調動經營管理人員的積極性，是實施成本管理方法的有效手段。在強化項目成本管理中，建立起有效的激勵約束機制，改革分配制度，可以充分發揮經營管理者的積極性。把經營管理者的收入與其經營業績掛鉤，根據經營管理者的實際業績和企業經濟效益來制定其報酬，讓其既要承擔管理責任和經營風險，又要獲得與良好經營業績相適應的報酬，上不封頂，下不保底。制定分配制度要注意三個要點，一是制訂的分配制度要合理、切實可行；二是經營業績評價要系統、科學、有效；三是監督、考核要有制度，嚴格規范進行。

5、推廣新產品、新工藝、新技術的應用，減少投入，降低成本

在水利水電工程施工中，新產品、新工藝、新技術的應用是減少施工投入、降低生產成本的有效途徑之一。因此，要加強項目施工技術、試驗、質檢、機械制配等方面專業技術人員的力量，實施技術攻關，大膽嘗試，積極推進技術創新，并把新產品、新工藝、新技術的推廣應用和小創造、小發明納入本單位的獎勵序列，鼓勵技術改造和新工藝、新產品的應用。同時，要學習同行業施工新技術、新產品、新工藝實踐應用經驗，通過技術創新和新工藝、新產品的應用，降低成本，提高效益。如在土方填筑施工作業中，采取微波爐烘烤快速測定含水量法，使質檢取樣速度提高一倍，為土方填筑作業搶得寶貴時間，既縮短了工期，又提高了工效，對生產成本起到了較好的控制作用。

6、工程索賠是成本控制的一個重要方面

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1、著眼宏觀、分層分類，建立多層次管理服務機制。研究制定《2004－2007年*縣企業經營管理者隊伍建設規劃》，綜合參考企業規模、發展速度、利稅總額等指標，把企業經營管理者劃分為三個檔次進行分層管理，切實發揮人才政策的杠桿功能。對縣優強企業經營管理者，突出宏觀形勢分析、戰略思維、經營決策等方面加以指導，促使其不斷提高自身素質；對規模以上企業經營管理者重點在明晰發展思路、強化企業管理、提升產品檔次、增強發展后勁等方面強化服務；對規模以下企業經營管理者著力在抓好環境優化和政策扶持上下好功夫，促使其盡快成長。同時，發揮部門優勢，建立以工商、稅務、勞動、監察等單位為主體的綜合行政執法管理體系，依托縣審批辦證服務中心平臺，推行優秀人才一站式服務，實行戶籍、教育、社會保障等限時辦理和全程制，扎實構建多層次、全方位、開放式、市場化的監管機制。

2、突出重點、強化引導，建立多元化教育培訓機制。組建全縣性行業經營管理者協會組織，開展3次大型交流活動，促進人才間相互交流經驗，不斷開拓視野。健全企業經營管理人才庫，重點抓好高層次復合型企業經營管理人才、優秀企業經營管理人才以及中青年企業經營管理后備人才隊伍建設。去年以來，先后組織了4批共75名企業經營管理者赴青島海爾培訓基地、中央黨校、上海對外貿易學院等地學習培訓，組織82批216人（次）到發達國家考察學習，重在發展戰略、制度安排、文化建設等方面查找不足、更新思路，積極參與社會中介機構組織的培訓，如與時代光華管理學院合作，建立*光華衛星遠程培訓學院，采取在職培訓與脫產培訓、理論培訓與實踐鍛煉相結合的方法，加強經營管理人才和后備力量培養，2004年，規模以上企業管理人才參加培訓共430多人次，對提升我縣企業經營管理水平產生了積極影響。

3、打通壁壘、廣納賢才，建立多渠道流動引進機制。積極疏通黨政人才、專業技術人才和企業經營管理人才三支隊伍間的流動渠道，出臺了《黨政領導干部辭職暫行辦法》和《黨政領導干部辭職從事經營活動實施細則》，鼓勵黨政領導走上企業經營管理崗位，2004年以來，共有26名機關干部到企業管理崗位任職，同時，有28名優強型企業中層以上管理者參加了全市統一的公選活動，17人取得了鄉鎮級任職資格證書。專門制定出臺《*縣引進和培養高素質人才的實施辦法》，主動與杭州、重慶、成都、沈陽、武漢等大型人才市場簽約建立長期合作關系，通過定向招、定點招、合作招、網上招等多種形式招聘企業經營管理人才，2004年全縣共引進企業經營管理人才37名。大力推行人才柔性引進，聘請省內外的專家學者、著名企業家擔任企業管理顧問，組織開展33家優強企業“融入杭州都市圈”與科研院所交流結對、名校碩博士*行等活動，據統計，2004年全年柔性引才共計480多人次，一支“星期日”專家隊伍活躍在我縣各行各業，充分發揮“智囊團”的作用。

4、多措并舉、注重獎勵，健全法制化激勵保障機制。建立以政府獎勵為導向、用人單位獎勵為主體的多元化人才獎勵機制，如在突貢人選評比中，對升華拜克鋯谷分公司總經理蔣東民等外來優秀人才給予重獎，吸引和鼓勵優秀企業經營管理者在我縣創業和發展。注重人力資本價值實現，試行將企業經營管理者的管理才智轉化為資本入股企業，實現持股經營，鼓勵企業對作出突出貢獻的經營管理人才獎勵期權、股權，實行知識產權向個人傾斜的政策。目前，我縣規模企業中，人力資本持股的企業占到76%。加強組織、人事、經濟管理部門與企業經營管理者的溝通，結合“項目推進年”活動，健全領導聯系企業制度，實施企業家健康工程，開設“專家熱線電話”，組織優秀經營管理者外出療休養，幫助引進優秀經營管理人才解決子女入學和住房困難等問題，全方位關心企業家的工作、學習和生活，精心營造關心企業家、尊重企業家、愛護企業家的良好社會氛圍。

二、存在問題

盡管我縣在企業經營管理人才隊伍建設方面作了一些探索，但隨著知識經濟的到來，我縣企業家隊伍建設與經濟社會發展不相適應的矛盾也日益凸現，主要表現在：

一是從規模上看，企業家隊伍數量還總體偏少。我縣目前絕大多數企業在產業分布上還屬于傳統產業的企業，新興的高新技術、信息產業的企業比較少，人才積聚的功能相對較弱，企業經營管理人才隊伍總量雖然近年來發展較快，但是僅占全縣人才總量的5%，低于全市的平均水平，像夏士林、丁鴻敏這樣能振興一方經濟的大企業家更是鳳毛麟角。

二是從層次上看，企業家文化素質還總體偏低。在學歷上，全縣企業經營管理人才研究生、本科、大專三者學歷分別僅占1.2%、10.7%、23.7%，在職稱上，高、中級職稱的分別僅占3.29%和10.8%，大專以下、初級或無職稱的人員占了大多數。企業家隊伍整體素質不高，一定程度上制約了企業的快速發展。

三是從機制上看，企業家隊伍建設工作體系還不夠健全。目前雖然對企業家隊伍建設的重視程度日益提高，但相關的配套政策措施還不夠健全，對加強企業經營管理者隊伍建設還找不到有突破性的抓手，三支人才隊伍之間的流動壁壘還沒有完全打通，人才市場服務機制還不夠健全，等等。這些問題的存在，都不利于優秀企業家施展才華，也影響了人才的引進。

三、對策建議

建設先進制造業基地，關鍵是要有一批具有較強競爭力和較明顯產業特色的優勢企業，歸根結底是要有一支推動這些優勢企業快速發展的優秀企業家隊伍。加強企業家隊伍建設，必須在教育培訓、引進和優化環境機制上下功夫。

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This paper introduces a subway construction enterprises to implement the shield project goal responsibility appraisal practices, focusing on the metro project their own characteristics and take the examination method of.

Keywords: metro project; responsibility; performance appraisal;

中圖分類號：U231+.1文獻標識碼：A文章編號：

為提高公司施工項目管理水平，促進項目管理的科學化、規范化和法制化，激勵項目生產管理人員的積極性和主動性，參照國家建設部《建設工程項目管理規范》的要求，結合本公司具體情況和工程項目特點，制定并成功實施了地鐵盾構施工項目的目標責任考核辦法。

一、地鐵盾構施工項目目標責任考核方案的總體策劃

地鐵盾構項目施工設備投資大，不可控施工風險多，一旦發生事故則負面影響廣，損失巨大，施工責任人無力承擔，這些特點給盾構項目考核帶來了諸多考驗和實施難度。故需要對考核思路和方案進行總體策劃。

1、有限責任考核原則：因業主方、地面地下各方面的施工條件和不可抗力的自然風險等因素的制約，項目考核采用了有限責任的目標考核。即從考核內容方面，把項目團隊無法掌控的因素予以剔除。

2、以結果為導向，同時加強過程考核的原則：地鐵盾構施工風險較大，一旦發生重大事故，項目團隊無法承擔施工的巨大損失，所以考核采用了結果和過程考核相結合的方式。

3、以激勵為主，配套以項目領導班子責任金考核，設置管理預警制度以加強管理責任履約。

二、項目經營考核指標的選取

項目經營管理目標包括工期、質量、安全、成本和創優等。

1、工期，這是地鐵盾構施工項目最重要的一個指標。

2、質量指標下面的分指標為管線軸線偏差率、隧道綜合缺陷率兩個量化指標和質量事故。

3、安全目標下面的分指標為重傷及以上事故次數和年輕傷率兩個量化指標和安全事故。

4、成本

（1）直接成本包括：人工費、材料費、機械費、其他直接費

（2）現場管理費包括管理人員工資和接待費、車輛等其他現場管理費。

5、工程創優指標

設定該指標的意義一是促使項目施工團隊打造精品工程，保質保量保工期的向業主履約；二是提高企業誠信排名，樹立企業品牌，為企業經營奪標奠定堅實的基礎。

工程創優包括國家、省和市級等各種獎項，具體在《項目管理目標責任書》里加以明確。

三、項目經營管理指標目標的確定

1、工期目標來源于施工總承包合同，由工程部根據中標項目的地層狀況、地面建筑物狀況等情況，綜合評估項目的內部工期。一般而言，內部工期應短于合同工期。

2、 質量總目標：達到與業主簽訂的合同之質量要求，不出現管片軸線偏差超過100mm的情況，且隧道綜合缺陷率小于等于12％。如發生質量事故，按照公司質量事故管理辦法處理。質量事故損失扣除罰款部分（公司對當事人的罰款）之后計入項目總成本。

3、安全總目標：無重傷及以上事故，年輕傷率不超過17‰。如發生安全事故，按照公司安全事故處理辦法處理。安全事故損失扣除罰款部分（公司對當事人的罰款）之后計入項目總成本。

4、成本目標

（1）人工費

人工費=各工種核定配置人數X各工種月工資X工期總月數

（2）材料費由價量計算，材料價格由采購部核定，數量按照公司內部定額

（3）機械費按照設備租賃臺班計算

（4）管理人員工資

管理人員工資=項目部管理人員核定配置人數X月均工資X工期總月數

（6）業務接待費、勞保用品、車輛等其他現場管理費按照公司內部定額計算。

5、工程創優指標

具體工程創優項目在《項目管理目標責任書》里加以明確，分保底指標和爭取指標。

四、項目經營管理指標的考核程序

為了避免項目經營管理指標在施工過程中嚴重偏離目標，各考核指標均采用了過程和竣工結果相結合的考核方式。

1、工期指標

在項目策劃大綱里將工期指標分解到每個月，每月統計掘進完成率與項目員工的績效工資基數鉤掛，以期達到過程激勵作用。如隧道全線提前貫通，還設立貫通獎。

2、安全和質量指標

按照公司安全、質量考核獎罰辦法執行。項目部將相關獎罰金額分解至崗位。

3、成本節余獎的計發

成本節余獎是指根據公司與項目部雙方確認的成本責任指標，在項目實施過程和竣工核算后，對項目部基于實際成本與責任成本的節余額的50%所進行的獎勵。成本節余獎包括季度預兌現獎和竣工兌現獎兩類。

（1）季度預兌現獎

在季度末，若項目累計實際成本較累計目標責任成本有所節余，則將累計成本節余額的40%扣除已發放額后獎勵項目部。若出現累計虧損（累計實際成本大于累計目標責任成本），不獎不罰。

（2）竣工兌現獎

在項目責任成本達標的情況下，將成本節余額的50%扣除已發放季度預兌現獎（工資總額超支時扣除超支部分）后獎勵項目部。

4、管理人員工資和人工費指標的管理程序

地鐵盾構項目的特點決定了人員工資無法完全按照進度計發，比如遇到上軟下硬地層或者遇到孤石群，將會嚴重影響施工進度甚至導致停止掘進，來處理孤石，越是掘進不順，項目一線人員越是辛苦，所以員工工資不能按進度完成率計發。關于管理人員工資和人工費指標的管理程序如下：

（1）確定項目管理人員工資和人工費總額后，按照項目考核辦法，項目經理部綜合考慮工期內各月份生產計劃及地面地下施工條件，將工資總額分解到各個月份，形成工期內各月工資發放計劃，報公司人力資源部備案。

（2）制定工資預留和借支方案，即項目部在超額完成掘進任務的月份，可以預留部分獎金，而項目部在沒有完成掘進任務時，可以向公司借支計發項目人員工資。借支計發工資的審批程序分三級：

如果項目部當月借支后，項目開累預留工資仍有余額，則人力資源部可以直接借支；

如果項目開累預留工資余額小于項目部當月借支額，即需要向公司借支，則需要報公司生產副總審批；

如果項目開累借支總額大于兩個月的項目工資標準額，則需要報公司總經理審批。

（3）項目竣工后，如果項目開累已發放工資總額小于公司下達給項目的工資總額，則將余額支付給項目經理部；如果項目開累已發放工資總額大于公司下達給項目的工資總額，則在核定項目竣工成本時，從項目竣工盈利中優先扣除。

五、項目領導班子責任保證金考核辦法

為了實現項目領導班子人員的經濟收入與項目經營管理水平在一定程度上掛鉤，本著風險與收益對等的原則，制定了項目責任保證金考核辦法，作為制訂項目責任考核辦法的配套辦法。

考核辦法適用于對項目領導班子人員即項目經理（常務副經理）、項目總工程師、生產副經理、機電副經理的考核。根據被考核人的管理責任以及承擔風險的大小，繳納相應數額的責任保證金以體現責任風險。

責任保證金繳款人員可以選擇一次性繳清，也可以在項目實施期間分期繳納，但所有應繳款項必須在《項目管理目標責任書》簽訂之后5個月內繳清。

責任保證金考核以《項目管理目標責任書》之工期、質量、安全和成本四個指標為考核指標，對各個指標都有明確的獎罰細則。

六、目標責任考核辦法的實施效果和評價

1、實施項目目標責任考核之前，需要重新梳理項目責任制。這不僅重新界定明確了項目經理部的責權利，而且明確了各職能部門的對項目的管理權限，這對整個公司的管理梳理起到了很好的促進作用。

2、對項目指標的有限責任考核充分體現了SMART的原則，使得公司上下明確了工作目標、明確了工作責任，清楚地看到了績效收益預期，極大促進了員工的主動積極性。項目目標責任考核實施后，項目績效得到了極大改觀，公司成為廣佛線首個雙線貫通的施工單位。

3、項目目標責任考核重視過程考核，使得公司上下能夠及時發現、關注并整改項目生產過程中出現的問題或偏差，為公司打造精品工程的企業文化保駕護航。

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競賽運作

競賽不只是一個短期過程，而是要通過競賽達到“過程——結果——過程”的目標，即在過程中實現結果，在結果中優化過程。在履行這一目標的實踐中，達到教學與競賽的良性循環。企業全面經營管理沙盤技能大賽校賽已連續運作了幾屆，在以下幾個方面有所改革和完善。

1、課程培養目標“以職業能力為本位”，教學內容和考核方式與大賽無縫銜接。以職業技能競賽為平臺，以賽促改、以賽促教、以賽促學，不斷深化《企業全面經營沙盤模擬》課程教學改革，全力提升教學質量。

1）課程目標設定“以職業能力為本位”，課程內容以職業領域和工作任務為基礎，緊緊圍繞能力的要求進行組織，既包括學科理論知識，又包括經營過程知識，知識的組合不是簡單的理論課程的疊加，而是以能力需要進行有機的整合。2）進行課程考核改革，促進多元化課程評價體系的建立。在沙盤課程的考核中，堅持以職業崗位能力為重點的全面考核原則，考核標準中既有對基本理論的考核，又有對學生實際操作技能的考核；既注重過程的考核，又注重結果的考核；既對學生的操作能力進行考核，又對學生的職業道德、職業素養等綜合素質進行考核。

2、培訓內容逐步圍繞培養目標，培訓方法不斷創新。前幾屆校賽因為沒有配套課程，學生都是零基礎，所以培訓主要是讓學生學會軟件的操作，體驗企業經營的過程。有了課程之后，在課程目標的設定和教學內容的安排中，結合各專業培養目標，培養專業技能。在競賽的培訓中，培訓內容在教學的基礎上，進一步針對各專業各崗位強化專業技能。

這幾年來，我們一直在努力探索一套適合自己的訓練方式。前兩屆競賽中，學生基礎比較薄弱，基本是老師為主體，學生較被動的接受方案、經營技巧。在一定程度上，競賽競的是老師的水平。有了課程后，學生的水平普遍提高，加之前兩屆比賽的積累和經驗交流，訓練方式由以老師為主體逐步轉變成以學生為主體。

3、學生的技能水平日益見長，校外比賽佳績連連。2008年，獲全國高職高專教學指導委員會組織的“2008年全國大學生企業全面經營管理沙盤大賽”江蘇省賽區比賽二等獎；2009年，獲全國高職高專教學指導委員會組織的“2009年全國大學生企業全面經營管理沙盤大賽”江蘇省賽區比賽三等獎指導教師獲“雙師型教師”榮譽稱號；2011年，獲第三屆“金蝶杯”全國大學生創業大賽江蘇賽區二等獎；2012年，獲第四屆全國大學生創業大賽蘇魯賽區決賽一等獎。

4、理實“一體化”的新型教師團隊逐步建立，青年教師迅速成長。在第一二屆技能大賽的時候，校賽、省賽主要由一兩位老師擔任。隨著課程的開設，大賽開展的深入，目前已形成了來自國貿、物流、會計三個專業的四位老師組成的沙盤教學團隊。專業知識的互補極大的提升了教學團隊的教學水平。團隊老師認真教學，積極組織校賽、奮力備戰市賽、省賽，分工明確，通力協作，一次次圓滿完成教學任務、培訓任務、比賽指導任務。

三、競賽總結與分析

技能大賽是檢查站，是一次從個體到集體、從單一技能到綜合素質、從學的過程到教的過程、從學校到企業的全方位檢閱。技能大賽也是一塊試金石，它在很大程度上反映了學校專業課程改革的成敗。企業全面經營管理沙盤模擬大賽，老師和學生都付出了辛勤的勞動，在此過程中，收獲頗多。

1、沙盤校賽是智能人才的競技場。沙盤課程是大一開設的，在大一主要是啟發式的教學，讓學生體驗下企業經營的過程，帶著對企業經營的疑問進行接下來的學習。一年之后，他們學習了很多課程，掌握了很多企業經營的理論知識。通過沙盤競賽，可以很好的將理論知識運用到實踐中來，科學經營企業的理念得以進一步的鞏固，企業經營相關的知識、技能得以進一步的加強，職業素養也能得到進一步的提升。在賽前培訓中，特別加強了以下幾點的培訓：財務管理知識、市場營銷知識的講解；財務核算能力、預算能力，生產運營能力，中、短期規劃能力的強化；團隊精神、誠信原則、共贏理念等職業素養的提升。

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醫院成本是指醫院在為患者提供醫療服務過程中所發生的各種耗費。根據成本性態可分為變動成本和固定成本兩大類。固定成本相對于變動成本，是指成本總額在一定時期和一定業務量范圍內，不受業務量增減變動影響而能保持不變的成本。變動成本與固定成本相反，變動成本是指那些成本的總發生額在相關范圍內隨著業務量的增減而成正比例變動的成本。從目前醫院經營管理的特點來講，醫院經營管理中的總成本構成見表1。

表1醫院經營管理總成本構成

從成本控制的角度分析，我們只能選擇那些可控的成本進行控制。一般來講，可控成本的確定應具備三項條件：

1、有辦法了解所發生耗費的性質——固定成本或變動成本；2、有辦法對所發生的耗費加以計量——數量或金額；3、有辦法對所發生的耗費加以控制和調節——采購途徑和使用過程。

舉例：

比如打印紙“A4白紙”性質：變動成本；金額：20元/包；

控制方法：

1、采購貨比三家，在質量相同的情況下，選擇最便宜的；2、各科室領用時，制定措施，注意節省，比如可以兩面使用，或者將剩余的半張紙積攢起來裝訂成冊，用作會議記錄或備忘記事本。

根據上述對可控成本的條件選擇，可對醫院的成本構成進行劃分，水電費、衛生材料、試劑、藥品、低值易耗品、辦公費、招待費、差旅費、車輛費、其它費是變動成本，都屬于可控成本；固定資產折舊、屋租、廣告費、人員基本工資、職工保險為固定成本，是不可控成本。

二、醫院成本控制的流程和原則

1、控制流程

（1）確定成本控制目標，建立預算體系。成本控制目標是實施成本控制的前提，成本控制是一個以指標化和數據化為主要量化因素的執行體系。預算體系是對醫院經營管理的各成本項目進行管理的執行體系，經營管理的重要工作之一便是對醫院的成本項目進行預算并盡可能的控制。

（2）采集數據，進行成本核算。選擇好可控的成本項目后，財務人員要將該可控成本歷年來的數據進行采集整理，通常為三年來的成本支出情況。并對選擇的可控成本項目三年來的成本進行稽核與核算。

（3）根據成本分析報告編制控制計劃，按既定指標考核科室成本情況，注重信息反饋。對成本核算結果進行分析總結，確認量化控制指標，可選擇三年來成本的支出情況制定成本控制的目標，進行分配下達到各科室，并將指標作為科室考核的內容。在成本控制期結束后進行考核，建立成本控制的信息反饋機制。

2、成本控制原則

分解控制原則：成本目標控制必須依靠醫院各科室的控制，要將全院的控制計劃分解到每個科室，各盡其責。

分級控制原則：將成本控制體系分級為對醫院、科室、小組、甚至個人提出要求，定期考核并檢查落實，才能保證計劃指標的完成。

全員控制原則：將成本控制變成醫院各級各類人員的責任和自覺行動，而不是少數人的孤立行為。

三、醫院成本控制的具體措施

1、設置成本控制獎懲措施

獎勵是對超額完成成本控制行為的回報，通過科室成本控制，調動科室控制成本的積極性，使醫院從管理層到職工都能積極行動起來，盡可能控制成本和節約費用。在獎勵的同時必須同步設置處罰措施，有獎有罰，才能充分提高醫院人員的成本控制意識。

2、以科室為單位進行成本核算

科室成本核算是醫療成本核算的基礎，實行科室責任成本核算，可以真實反映醫院各科室自身經濟責任的完成情況，規范工作人員的行為，完善科室的成本核算工作，加強成本控制。

3、各科室領用耗材制度和限額控制

對科室領用的耗材進行限額控制，促使科室人員樹立成本觀念，如科室醫生要在保證醫療質量的前提下盡量開有利于患者，且毛利潤較高的如彩超、治療、手術等消耗少毛利潤較高的項目。輸液室每月領用的耗材數量，可參照上月就診人數適量增加的原則領用等。對科室進行相應的限領并不是一昧控制，對于偶然病人的增多，可及時申請補領耗材。不節制的領用使得工作人員節約意識淡漠，總感覺耗材夠多不值錢，養成了不珍惜的使用習慣，限領的目的就在于防止不節制的領用，努力使科室成本控制做到精細化管理。

參考文獻：

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水電工程施工項目成本管理雖然不是今天才提出的課題，但對于目前日趨白熱化競爭的建筑市場，施工項目施工成本管理則顯得更為重要，而對于我們水利水電施工企業來說，則是必須擺在十分重要位置的大問題。在目前的客觀條件下，如果我們還是停留在計劃經濟年代那種樸素的、一般號召式的項目施工成本管理模式上，那么我們就有可能會由于實際成本的居高不下，在經濟上陷于十分被動的局面，甚至可能會由于經濟問題的困擾而造成項目施工的無法運轉，而施工項目運轉成效又直接涉及影響企業在市場上的信譽和生存。所以，我們現在迫切地需要實實在在地面對和解決有關成本控制的一系列問題。

二、水電工程施工項目成本控制方法

1、推廣項目成本核算，降低消耗，節支增效

從人、財、物的配置入手，根據工程施工實際條件，結合行業統一定額，制定出合理的、可操作性強的內部成本核算定額，逐級進行部分成本核算和全部成本核算管理；同時，實行多種分配方法，對主要工程的材料費、人工費、機械費和管理費進行核算與分析，人工費管理實行基本工資、產值工資和效益工資相結合；材料費管理實行以內部核算定額消耗為基準，嚴格控制采購庫存量；機械費管理實行以設備運行費為基準，充分發揮設備效率；同時，在各作業隊建立利益激勵機制，設立目標激勵獎和安全質量專項獎；把主輔材料消耗水平和費用支出與完成工程量掛鉤，嚴格考核獎罰，從而增強作業隊的成本核算意識，做到減少超挖、節省材料、提高工效和設備利用，盡可能多的完成工作量。在實施成本核算過程中，應根據施工實際安排，如施工工期、進度安排等，適當調整定額，實施成本核算、定額分配。

2、采取工程項目內部承包經營責任制，加強成本控制

實施內部承包制，就是在單位內部職工或項目部中以承包合同的形式，確定中標工程的施工經營管理者的責權利關系，促使經營管理者自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束。內部承包的基本原則是：“包死基數，確保上繳，超收多留，欠收自補”，工資與效益完全掛鉤。這樣，可以使成本在一定范圍內得到有效控制，并為工程施工項目管理積累經驗，而且可操作性強，易于管理。

采取承包制，在具體操作上必須切實抓好組織發包機構、合同內容確定、承包基數測定、承包經營者選聘等環節的工作：

（1）組織發包機構應以施工單位中經驗豐富的經營、計劃、預算、財會、人事等部門的人員組成；

（2）合同內容的確定要責、權、利明確，尤其安全、質量條款要嚴格，分配條款要切實可行；

（3）承包基數的測定比較復雜，應根據承包項目，以定額、中標單價為基礎進行測算，這是通過承包制進行成本控制的關鍵；

（4）承包經營者的選聘可以采取直接選聘和競標兩種方式，在具體實施中應考慮技術人員配置的比重。

采取內部承包制能使成本在一定范圍內得到有效控制，可以促進急、難、險、阻施工任務順利完成和單項工程項目的施工進度，易于操作和管理，有利于施工單位經營管理者集中精力投入到其他項目的管理工作中。但是，它也有弊端，主要問題是管理較為粗放。由于是內部承包，如發生重大失誤導致成本嚴重超支時則不易處理。因此，要抓好重要施工部位、關鍵線路的技術交底和質量控制。

3、嚴格過程控制，加強項目施工成本管理

承建一個工程項目，就必須從人、財、物的有效組合和使用全過程中狠下功夫，嚴格過程控制，加強項目施工成本管理。比如，對施工組織機構的設立和人員、機械設備的配備，在滿足施工需要的前提下，機構要精簡直接，人員要精干高效，設備要充分有效利用。對材料消耗、配件的更換及施工工序控制，都要按規范化、制度化、科學化進行。這樣，既可以避免或減少不可預見因素對施工的干擾，也使自身生產經營狀況在影響工程成本構成因素中的比例降低，從而有效控制成本，提高效益。過程控制要全員參與、全過程控制，這與施工人員的素質、施工組織水平有很大關系。

4、改革項目分配制度，建立有效的激勵約束機制，加強項目施工成本管理

改革項目分配制度，建立有效的激勵約束機制，調動經營管理人員的積極性，是實施項目施工成本管理方法的有效手段。在強化項目施工成本管理中，建立起有效的激勵約束機制，改革分配制度，可以充分發揮經營管理者的積極性。把經營管理者的收入與其經營業績掛鉤，根據經營管理者的實際業績和企業經濟效益來制定其報酬，讓其既要承擔管理責任和經營風險，又要獲得與良好經營業績相適應的報酬，上不封頂，下不保底。制定分配制度要注意三個要點，一是制訂的分配制度要合理、切實可行；二是經營業績評價要系統、科學、有效；三是監督、考核要有制度，嚴格規范進行。

5、推廣新產品、新工藝、新技術的應用，減少投入，降低成本

在水利水電工程施工中，新產品、新工藝、新技術的應用是減少施工投入、降低生產成本的有效途徑之一。因此，要加強項目施工技術、試驗、質檢、機械制配等方面專業技術人員的力量，實施技術攻關，大膽嘗試，積極推進技術創新，并把新產品、新工藝、新技術的推廣應用和小創造、小發明納入本單位的獎勵序列，鼓勵技術改造和新工藝、新產品的應用。同時，要學習同行業施工新技術、新產品、新工藝實踐應用經驗，通過技術創新和新工藝、新產品的應用，降低成本，提高效益。如在土方填筑施工作業中，采取微波爐烘烤快速測定含水量法 ，使質檢取樣速度提高一倍，為土方填筑作業搶得寶貴時間，既縮短了工期，又提高了工效，對生產成本起到了較好的控制作用。

6、工程索賠是成本控制的一個重要方面