引論：我們?yōu)槟砹?3篇工藝績(jī)效考核方案范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫(xiě)作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
隨著公立醫(yī)院改革的持續(xù)深入，績(jī)效考核作為改革的活性劑，是以提高醫(yī)院職工的工作積極性為核心的全過(guò)程管理，有效的績(jī)效考核方法能夠更好地適應(yīng)公立醫(yī)院重大改革和持續(xù)發(fā)展的需求，對(duì)職工起到更好的激勵(lì)作用，使醫(yī)院工作效率和服務(wù)質(zhì)量有效提升，進(jìn)一步貫徹以人為本的思想，更好地為老百姓提供家門口的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)作為公立醫(yī)院的核心來(lái)加速發(fā)展。
二、公立醫(yī)院常用績(jī)效考核方法
目前在績(jī)效管理主要采用方法包括：目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、360度績(jī)效考評(píng)法等。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入，公立醫(yī)院應(yīng)對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效考核方法進(jìn)行改進(jìn)，確保其能夠更好地適應(yīng)新醫(yī)改的要求，其中改進(jìn)方向主要包括了考核、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、方法，克服以往考核方法中存在的缺乏溝通與反饋、方式單一，效果不理想等問(wèn)題，從而對(duì)現(xiàn)代化醫(yī)院績(jī)效管理制度進(jìn)行建立和完善。
（一）平衡計(jì)分卡法逐層分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為各種互相平衡的、具體的績(jī)效考核指標(biāo)，這種考核體系作為具有執(zhí)行基礎(chǔ)、可靠性強(qiáng)的業(yè)績(jī)管理體系，其中所包括的各類指標(biāo)主要針對(duì)不同時(shí)段進(jìn)行實(shí)現(xiàn)狀況的考核，進(jìn)一步確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，另外進(jìn)行績(jī)效考核管理時(shí)，精細(xì)化監(jiān)測(cè)、信息化導(dǎo)航、常規(guī)化運(yùn)行是成功的關(guān)鍵。這種常見(jiàn)的方法主要從四個(gè)維度出發(fā)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將公立醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具有可行性的目標(biāo)值和衡量指標(biāo)，同時(shí)可以與其他績(jī)效考核管理方法相結(jié)合，對(duì)多項(xiàng)考核相結(jié)合的績(jī)效考核機(jī)制進(jìn)行建立和完善，從而形成高效的激勵(lì)約束機(jī)制。
（二）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法此考核方法是通過(guò)管理指標(biāo)量化，并對(duì)流程績(jī)效進(jìn)行衡量的考核方法，通過(guò)對(duì)公立醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素進(jìn)行歸納和提取，對(duì)內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行計(jì)算和分析，遵循“二八原理”進(jìn)一步將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，成為績(jī)效管理量化指標(biāo)的重要工具和衡量標(biāo)準(zhǔn)。另外指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源應(yīng)具有易操作性、準(zhǔn)確性，應(yīng)確保被考核者具有較高的可理解性和接受度，并形成共識(shí)。同時(shí)在指標(biāo)選取應(yīng)遵循少而精，具體化及可量化的原則。
（三）360度考核法此考核方法屬于全方位的績(jī)效考核，具有維度多元化的特點(diǎn)，通常其考慮的維度至少在四個(gè)以上，主要涵蓋了領(lǐng)導(dǎo)、職工個(gè)體、同事、直接部屬以及客戶等多個(gè)層面，對(duì)職工進(jìn)行全方位的績(jī)效評(píng)估。
三、公立醫(yī)院績(jī)效方案設(shè)計(jì)需要注意的幾點(diǎn)問(wèn)題
（一）結(jié)合實(shí)際情況分開(kāi)設(shè)計(jì)、整體考慮在公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理中，績(jī)效方案的設(shè)定如同整個(gè)醫(yī)院的風(fēng)向標(biāo)，起著至關(guān)重要的作用。而運(yùn)營(yíng)管理中管理體系比較復(fù)雜，因此在實(shí)際績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)時(shí)，需要對(duì)各種績(jī)效管理方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，同時(shí)最重要的是要符合醫(yī)院的現(xiàn)實(shí)情況，并對(duì)公立醫(yī)院的短期和長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、不同類型科室績(jī)效指標(biāo)間的平衡進(jìn)行充分考慮，單獨(dú)分類設(shè)計(jì)后仍要以整體來(lái)規(guī)劃，使方案具有平衡性。
（二）方案框架構(gòu)建及績(jī)效考核方法使用在進(jìn)行績(jī)效考核的整體框架構(gòu)建時(shí)，可先將科室按照類型進(jìn)行大的分類，并采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法作為基礎(chǔ)工具，針對(duì)科室崗位工作強(qiáng)度、工作風(fēng)險(xiǎn)、以及效益等綜合考核進(jìn)行相應(yīng)考核指標(biāo)的設(shè)置，同時(shí)對(duì)各項(xiàng)二級(jí)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行制定；平衡計(jì)分卡可利用四個(gè)維度的考核指標(biāo)，對(duì)各職能部門進(jìn)行各項(xiàng)管理指標(biāo)的設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)了科室的全面發(fā)展。在重點(diǎn)學(xué)科的科室獎(jiǎng)勵(lì)以及科室績(jī)效比中可運(yùn)用二八原理，使差異化的績(jī)效系數(shù)和津貼補(bǔ)貼在不同層級(jí)的管理人員中得以落實(shí)；360度考核法主要運(yùn)用于各職能科室負(fù)責(zé)人考核，其綜合考評(píng)主要與被考核人的同級(jí)、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、下級(jí)職屬三方相結(jié)合共同進(jìn)行。
（三）根據(jù)醫(yī)院規(guī)模確定工作小組績(jī)效方案設(shè)計(jì)初期首先需要根據(jù)醫(yī)院規(guī)模以及針對(duì)績(jī)效管理目標(biāo)，對(duì)績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行建立并細(xì)化。大規(guī)模醫(yī)院包括了績(jī)效管理工作小組、考評(píng)小組、綜合考核小組、信息技術(shù)小組四個(gè)方面的績(jī)效管理組織。小規(guī)模醫(yī)院可以設(shè)立一個(gè)績(jī)效核算部門即可。
四、具體的指標(biāo)設(shè)計(jì)
在績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)中，首先設(shè)計(jì)基礎(chǔ)為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，各級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)的篩選主要根據(jù)有關(guān)的專業(yè)理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，全面分析所有可能使用的評(píng)價(jià)指標(biāo)后，一級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)有效劃分為：工作量考核、崗位風(fēng)險(xiǎn)考核、成本核算績(jī)效考核、效率指標(biāo)考核和綜合考核。
（一）工作量考核結(jié)合臨床科室的不同特點(diǎn)，通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的運(yùn)用，對(duì)影響科室工作量績(jī)效的二級(jí)關(guān)鍵性指標(biāo)或者醫(yī)院管理層注重的某些指標(biāo)進(jìn)行提取，不同科室的考核依據(jù)主要包括：門急診人次、治療人次；實(shí)際占用床日和出院病人數(shù)；手術(shù)量和手術(shù)等級(jí)；各自科室所規(guī)定考核項(xiàng)目等。
（二）崗位風(fēng)險(xiǎn)考核在業(yè)務(wù)科室工作人員對(duì)崗位職責(zé)中，崗位風(fēng)險(xiǎn)考核績(jī)效根據(jù)醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)×人均標(biāo)準(zhǔn)×科室實(shí)有人數(shù)進(jìn)行計(jì)算。其中上一年度醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量委員會(huì)確定的科室風(fēng)險(xiǎn)考核系數(shù)為醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。
（三）成本核算績(jī)效考核針對(duì)不同科室，成本核算績(jī)效考核計(jì)算方法有所不同。在臨床科室的成本核算中，主要根據(jù)科室成本核算結(jié)果，科室績(jī)效勞務(wù)根據(jù)績(jī)效考核比進(jìn)行計(jì)算。在醫(yī)技科室成本核算中可以結(jié)合科室前兩年實(shí)際成本率水平和年度目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)，對(duì)科室成本率定額進(jìn)行確定，如科室實(shí)際成本率低于定額成本率，并且超過(guò)5％以上時(shí)，應(yīng)根據(jù)此實(shí)際成本節(jié)約額的10%對(duì)科室進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
（四）效率指標(biāo)考核影響科室效率績(jī)效的二級(jí)關(guān)鍵性指標(biāo)可通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的運(yùn)用進(jìn)行選取，其中主要涵蓋了出院病人平均住院費(fèi)用、平均住院日、藥占比、每門診人次收費(fèi)水平等層面。結(jié)合質(zhì)控部門進(jìn)行數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)考核。
（五）綜合考核平衡計(jì)分卡可運(yùn)用于各職能部門對(duì)業(yè)務(wù)科室的績(jī)效考核，通過(guò)四個(gè)維度指標(biāo)的運(yùn)用，對(duì)科室運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行有效衡量。其中主要包括科室內(nèi)部運(yùn)營(yíng)質(zhì)量、財(cái)務(wù)、病人滿意度、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等管理指標(biāo)，采用百分制考核制度，并對(duì)各職能科室進(jìn)行綜合分析，從而對(duì)不同的考核權(quán)重予以明確。對(duì)院科兩級(jí)考核進(jìn)行嚴(yán)格設(shè)定和執(zhí)行，堅(jiān)持按勞分配，以及采用醫(yī)院核算到科室、科室分配到個(gè)人的績(jī)效分配制度。與醫(yī)院績(jī)效考核的具體內(nèi)容相結(jié)合，根據(jù)各科室實(shí)際情況，對(duì)各級(jí)各類職工的分配比例進(jìn)行明確，按醫(yī)療、貢獻(xiàn)大小、技術(shù)、服務(wù)質(zhì)量等進(jìn)行職工績(jī)效分配，使優(yōu)績(jī)優(yōu)酬、多勞多得的分配原則得以充分體現(xiàn)。
五、績(jī)效考核方案總結(jié)
篇2
年薪制是一種有效的激勵(lì)管理者的薪酬形式之一，是一種將目標(biāo)任務(wù)、權(quán)力、利益、風(fēng)險(xiǎn)融合在一起的分配模式。由于它有預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)壓力，又有達(dá)到目標(biāo)后的利益，同時(shí)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，管理者就能有計(jì)劃、有措施地為完成目標(biāo)任務(wù)發(fā)揮所能，并能有效地運(yùn)用職權(quán)，最大限度地激發(fā)管理者的積極性。
醫(yī)院是以臨床和醫(yī)技科室為核算單位。而臨床科室更具有相對(duì)獨(dú)立性和主動(dòng)性，對(duì)臨床科室管理者實(shí)行年薪制，推動(dòng)臨床科室全面發(fā)展，推動(dòng)臨床科室兩個(gè)效益增加，就可全面帶動(dòng)醫(yī)技科室和醫(yī)院其他部門發(fā)展。
年薪是由兩部分組成，即基本年薪和風(fēng)險(xiǎn)年薪。二者所占比例根據(jù)醫(yī)院對(duì)科室管理者的要求而定，年薪定的高，風(fēng)險(xiǎn)年薪也高；年薪定的保守，風(fēng)險(xiǎn)年薪也相應(yīng)比例低些。一般基本年薪不少于員工的平均年收入，最高的基本年薪一般不超過(guò)年薪總額的1/2。風(fēng)險(xiǎn)年薪根據(jù)業(yè)績(jī)考核才能得到，屬于不定收入。
為了增加風(fēng)險(xiǎn)，還可以要求管理者交納一定的風(fēng)險(xiǎn)金，風(fēng)險(xiǎn)金也隨考核上下浮動(dòng)。
嘉興新安國(guó)際醫(yī)院臨床科主任基本年薪與風(fēng)險(xiǎn)年薪各占50%，基本年薪按月分發(fā)，風(fēng)險(xiǎn)年薪考核后根據(jù)結(jié)果上下浮動(dòng)。其計(jì)算方式為：X＝1/2W＋[1/2W＋1/2W（K－100%）]，X為實(shí)際所得年薪、W為設(shè)定的年薪、K為考核值，設(shè)定為100%。當(dāng)K值為100%時(shí)，實(shí)際年薪為設(shè)定年薪，當(dāng)K值大于100%時(shí)，實(shí)際年薪高于設(shè)定年薪，當(dāng)K值少于100%時(shí)，實(shí)際年薪低于設(shè)定年薪：（見(jiàn)表三）
臨床科室還交納相當(dāng)于年薪設(shè)定額度50%的風(fēng)險(xiǎn)金，風(fēng)險(xiǎn)金不計(jì)利息，按考核K值上下浮動(dòng)。例：K值為115%，風(fēng)險(xiǎn)金上浮15%；K值為82%，風(fēng)險(xiǎn)金下浮18%。
三、臨床醫(yī)生績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)
醫(yī)生是醫(yī)院生存和發(fā)展的主要生產(chǎn)者，優(yōu)秀的醫(yī)療人才是醫(yī)院的重要資源。醫(yī)生的分配是醫(yī)院績(jī)效考核的核心內(nèi)容，目前我院醫(yī)生的工資體系基本上是根據(jù)學(xué)歷、職稱和工齡來(lái)確定，與醫(yī)生的實(shí)際職責(zé)、風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)、業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)關(guān)系不大，難以起到激勵(lì)作用。標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)好的醫(yī)生績(jī)效工資體系應(yīng)達(dá)到以下目的：
1、激勵(lì)和回報(bào)醫(yī)生完成醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)；2、確保和提高醫(yī)療質(zhì)量；3、吸引和留住優(yōu)秀人才；4、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神；5、培養(yǎng)醫(yī)生的責(zé)任心。
嘉興新安國(guó)際醫(yī)院臨床醫(yī)生的績(jī)效工資沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)，而是根據(jù)各臨床科室的特點(diǎn)和管理者個(gè)人管理方式來(lái)標(biāo)準(zhǔn)各自的標(biāo)準(zhǔn)，舉例如下：心血管內(nèi)科績(jī)效分配標(biāo)準(zhǔn)
1、實(shí)行百分制考核。其中經(jīng)濟(jì)收入占70%，服務(wù)質(zhì)量占10%，勞動(dòng)紀(jì)律占10%，醫(yī)療質(zhì)量占10%（主要在病歷、診斷、治療、用藥合理性等方面）；2、每做一例介入手術(shù)加1分；3、不管病床的醫(yī)生（學(xué)科帶頭人）績(jī)效系數(shù)為1.5，住院醫(yī)生系數(shù)為1.2，輪科醫(yī)生系數(shù)為1.0。
舉例：某月心血管內(nèi)科的醫(yī)生績(jī)效可供分配的總額為15000元，共5名醫(yī)生參與分配，其中學(xué)科帶頭人1名、住院醫(yī)生3名、輪科醫(yī)生1名。其中A醫(yī)生的收入為78000元，介入手術(shù)8例，B醫(yī)生的收入為58000元，介入手術(shù)6例，C醫(yī)生收入為49000元，介入手術(shù)2例，D醫(yī)生收入12000元。計(jì)算如下：
①學(xué)科帶頭人的績(jī)效：醫(yī)生總系數(shù)1.5＋3×2＋1.0＝6.1，每1.0系數(shù)的績(jī)效為15000÷6.1＝2459元，學(xué)科帶頭人的績(jī)效為2459×1.5＝3688元；
②一般醫(yī)生的績(jī)效總額為：15000－3688＝11312元；
③分?jǐn)?shù)考核：經(jīng)濟(jì)分以最高收入醫(yī)生為70分，其他醫(yī)生以此醫(yī)生的收入為基礎(chǔ)按比例計(jì)算。
A醫(yī)生的分?jǐn)?shù)為：70（經(jīng)濟(jì)）＋10（服務(wù)質(zhì)量）＋10（勞動(dòng)紀(jì)律）＋8（醫(yī)療質(zhì)量）＋8（介入手術(shù)）＝106分；
B醫(yī)生的分?jǐn)?shù)：58000/78000×70＋10＋10＋8＋6＝86.05分；
C醫(yī)生的分?jǐn)?shù)：49000/78000×70＋10＋10＋8＋2＝73.97分；
D醫(yī)生的分?jǐn)?shù)：12000/78000×70＋10＋10＋8＝38.77分；
醫(yī)生總分?jǐn)?shù)：106＋86.05＋73.97＋38.77＝304.79分；
平均每分為：11312/304.79＝37.11元；
經(jīng)計(jì)算：A醫(yī)生106分×37.11＝3934元；B醫(yī)生為3194元；C醫(yī)生為2754元；D醫(yī)生為1439元。
眼科醫(yī)生績(jī)效舉例
某副主任醫(yī)生某月的績(jī)效工資計(jì)算：
①本科檢查收入（眼科檢查、治療加上視光檢查）按4%比例計(jì)入個(gè)人所得；（6160.5元＋1179元）×4%＝293.58元；②住院病人開(kāi)單并自己執(zhí)行操作收入按5%比例計(jì)入個(gè)人所得；（14272.94元＋1120元）×5%＝769.65元；③醫(yī)護(hù)共同收入（算50%），按4.88%比例計(jì)入個(gè)人所得；655元×50%×4.88%÷6（醫(yī)生人數(shù)）＝2.66元；④外科室劃歸本科的收入按7%比例計(jì)入個(gè)人所得；781.26×7%＝54.69元；⑤手術(shù)收入：397.82元；⑥門診手術(shù)收入：2306.33元；⑦病歷扣款：35元；⑧藥品比例超標(biāo)扣款：95.08元；⑨各項(xiàng)考核扣分：1.87分；⑩收治入院病人32人獎(jiǎng)320元；
個(gè)人績(jī)效：（293.58＋796.65＋2.66＋54.64＋397.82＋2303.33－35－95.08）×（100－1.87）%＋320＝4436.42元。
普外科醫(yī)生績(jī)效舉例
普外科共有醫(yī)生6名（主任除外），分為2個(gè)醫(yī)療小組，本月醫(yī)生績(jī)效共15000元。A組本月急診手術(shù)欠費(fèi)5000元，收入140000元，共出院病人39個(gè)，退回紅包4個(gè)，甲級(jí)病歷獎(jiǎng)勵(lì)800元，病歷中度缺陷扣100元；B組本月?lián)衿谑中g(shù)欠費(fèi)3000元，收入120000元，共出院病人33個(gè)，收到表?yè)P(yáng)信1封，退回紅包2個(gè)，甲級(jí)病歷獎(jiǎng)勵(lì)600元，病歷中度缺陷扣50元。
A組和B組組長(zhǎng)的計(jì)算步驟如下：
1.欠費(fèi)計(jì)算：
A組扣5000×20%=1000元；
B組扣3000×40%=1200元；
2.晚夜班補(bǔ)助：
60×10+60×5=900元；
3.表?yè)P(yáng)信、退回紅包獎(jiǎng)勵(lì)：
7×20%=140元；
4.可分配的總績(jī)效額：
15000-900-140-800-600+150+1000+1200=14910；
5.醫(yī)生總系數(shù)：
1.4×2+1.2×2+1.0+0.8=7；1.0的系數(shù)為：14910÷7=2130元；主治醫(yī)生的績(jī)效為：2556元；住院醫(yī)師的績(jī)效為：2130元；輪科醫(yī)生的績(jī)效為：1704元；組長(zhǎng)的績(jī)效總額：2130×1.4×2=5964元；
6.A組組長(zhǎng)的考核打分為：140000÷500+39=319分；B組組長(zhǎng)的考核打分為：120000÷500+33=273分；設(shè)500元收入為1分，每出院1個(gè)病人為1分；組長(zhǎng)的總分為：319+273=592分；平均每分為：5964÷592=10.07元；A組組長(zhǎng)的績(jī)效為：319×10.07=3214元；B組組長(zhǎng)的績(jī)效為：273×10.07=2750元；
7.各項(xiàng)獎(jiǎng)懲在每位醫(yī)生的績(jī)效上進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和扣款。
醫(yī)學(xué)專用科醫(yī)生績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)
個(gè)人月工作量總分由醫(yī)學(xué)專用方式、醫(yī)學(xué)專用時(shí)間、特殊情況加分以及醫(yī)學(xué)專用質(zhì)量評(píng)分四部分組成：
1、醫(yī)學(xué)專用方式評(píng)分：全麻插管：5分/臺(tái)；靜脈全麻：4分/臺(tái)；椎管內(nèi)醫(yī)學(xué)專用：3分/臺(tái)；神經(jīng)阻滯醫(yī)學(xué)專用：2分/臺(tái)；基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)專用：1分/臺(tái)；醫(yī)學(xué)專用時(shí)間評(píng)分：1分/臺(tái)。
四、醫(yī)技科室人員績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
醫(yī)技科室人員包括醫(yī)技檢查科室、功能檢查科室及門診有關(guān)科室，其工作的自主性相對(duì)較弱，工作量受到臨床工作的牽制，收費(fèi)無(wú)自主性，采用計(jì)件式績(jī)效工資比較符合其工作性質(zhì)。計(jì)件式方法一般是根據(jù)工作量的實(shí)際價(jià)值采取直接按比例提成的辦法，但許多工作量的大小并不與其收費(fèi)價(jià)值成比例，因此可以采取工作量化記分方式進(jìn)行績(jī)效考核，再將分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)化為金額。舉例如下：
B超室績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)
1、日常工作計(jì)分說(shuō)明：門診B超0.5分/人次；常規(guī)彩超1分/人次；腔內(nèi)彩超1.5分/人次；彩超系統(tǒng)產(chǎn)檢2分/人次；心臟彩超2分/人次；床旁彩超5分/人次；介入超聲操作（活檢及治療）10分/人次；中、晚班1分/人次；
2、中、晚夜連班補(bǔ)助：初級(jí)50元/天；中級(jí)70元/天；副高90元/天；
3、科室個(gè)人分配計(jì)算方法：①計(jì)算個(gè)人考核分，包括日常工作計(jì)分，中、晚夜班計(jì)分，外出學(xué)習(xí)及獎(jiǎng)懲計(jì)分等；②計(jì)算支出部分工資，包括科室基本工資，中、晚班補(bǔ)助及進(jìn)修培訓(xùn)人員工資等；③考核工資等于醫(yī)院總分配金額減去支出部分工資，其中30％為職稱考核工資，按不同職稱系數(shù)考核分配（系數(shù)：初級(jí)1.0、中級(jí)1.2～1.3、副高1.4 、正高1.8 ），不同職稱需完成相應(yīng)的會(huì)診及教學(xué)等任務(wù)，70％用于日常工作計(jì)分分配；④個(gè)人最終分配組成：基本工資＋30％職稱考核工資＋70％日常計(jì)分工資＋中、晚夜班＋其它等。
放射科績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)
1、固定部分
①放射接觸工齡：年限≤3年，200元/月；3年＜年限≤10年，300元/月；10年＜年限≤20年，400元/月；年限＞ 20年，500元/月；
②經(jīng)管費(fèi)：即參與本組內(nèi)管理人員，主要分配做計(jì)件工資計(jì)算、膠片等材料申領(lǐng)與發(fā)放等，診斷與技術(shù)組各兩人，每人100元/月；
③教學(xué)費(fèi)：診斷與技術(shù)組各300元，主要從事本組人員的教學(xué)，科研工作和集體閱片等；
④特殊補(bǔ)貼：對(duì)從事放射工作35年以上工作人員，每人每月另補(bǔ)100元，對(duì)登記室人員從事核對(duì)報(bào)告簽名及片號(hào)檢查，每月補(bǔ)100元；
⑤白班：即白天上班從事具體工作人員按20元/天發(fā)放；
⑥晚夜班：由大科發(fā)放。
2、計(jì)件工資
①診斷組：A 每閱片一份，按1分計(jì)算（包括多部位）；B 特殊檢查：食管吞鋇，4分/人次；鋇餐造影，6分/人次；鋇灌腸造影，8分/人次；全程鋇餐，8分/人次；子宮輸卵管造影，6分/人次；竇道及瘺管造影，6分/人次；其他檢查參考以上。
②技術(shù)組：A 每暴光1次，按1分計(jì)算；B 每洗或打印膠片1張，按1分計(jì)算；C 特殊：靜脈腎盂造影，6分/人次；子宮輸卵造影復(fù)查， 3分/人次；其他特殊檢查參考以上； D 床旁片，按以上3倍計(jì)算。
檢驗(yàn)科績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)
1、人員組合：
分成五個(gè)小組：生化組、免疫組、臨床組、血庫(kù)組、門診120化驗(yàn)組。小組長(zhǎng)待遇為全科平均數(shù)的120％。
2、以工作量為計(jì)件工資的依據(jù)。每天工作實(shí)行百分制。
生化室：雜項(xiàng)化驗(yàn)1分/項(xiàng)，電解質(zhì)1.5分/項(xiàng)，凝血止血3分/項(xiàng)，血?dú)饣?yàn)1分/項(xiàng)，門診標(biāo)本化驗(yàn)1分/項(xiàng)，上機(jī)操作0.4分/測(cè)試。分別乘以工作量，得出每天的分?jǐn)?shù)；
免疫組：乙肝全套（2.2/個(gè)），乙肝表面抗原1.0分/個(gè)，丙肝化驗(yàn)1.0分/個(gè)，分別乘以工作量，得出每天的分?jǐn)?shù)；
臨床組：分為體液（小便常規(guī)1分/個(gè)，大便常規(guī)0.5分/個(gè)，ESR和各種常規(guī)及各種染色等1分/個(gè)），血常規(guī)上機(jī)（30＋1×個(gè)數(shù)），網(wǎng)織紅2分/個(gè)，血型化驗(yàn)（50＋3×個(gè)數(shù)），得出每天的分?jǐn)?shù)；
3、醫(yī)療質(zhì)量：根據(jù)檢驗(yàn)科質(zhì)量缺陷管理標(biāo)準(zhǔn)扣分；
4、勞動(dòng)紀(jì)律：根據(jù)醫(yī)院勞動(dòng)紀(jì)律管理考核辦法每缺一次扣50元；
5、科研教學(xué)：每講課一次獎(jiǎng)勵(lì)50元；
舉例：何章勇（初級(jí)職稱、參加工作2.5年）2006年9月份的考核，出勤25天；生化室上班1天158.6分，門診化驗(yàn)室上班2天得分322.2分，在臨床室上班5天得分699.5分，在免疫室上班7天得分1147.9分，血庫(kù)1天得分161分，9天的晚、夜、夜休得分1693.5分；
2006年9月份總得分：158.5＋322.2＋699.5＋1147.9＋161＋1693.5＝4182.7；
基礎(chǔ)工資：200（基本）＋100（初級(jí)）＋0（3年內(nèi)無(wú)工齡工資）＝300元；
本月講課一次獎(jiǎng)50元，無(wú)檢驗(yàn)質(zhì)量扣分，無(wú)違反勞動(dòng)紀(jì)律。科室0.76元/分；
總績(jī)效：300＋4182.7×0.76＋50＝3529元。
五、護(hù)士長(zhǎng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)
護(hù)士長(zhǎng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)既要考慮各科的效益不同要有差別，又要考慮全院這個(gè)崗位上的整體平衡。
月工資由崗位工資和績(jī)效工資構(gòu)成：1、崗位工資護(hù)士長(zhǎng)均定為1300元／月；2、績(jī)效工資50％根據(jù)工作量分配，50％考核工作質(zhì)量后分配。
具體辦法：
護(hù)士長(zhǎng)薪酬總額=科主任平均年薪×40％；每位護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效工資總額=護(hù)土長(zhǎng)月工資總額-1300元；
護(hù)士長(zhǎng)計(jì)分方法：
1、所在科室一個(gè)月內(nèi)病危病人每例每天計(jì)1分；2、所在科室一個(gè)月內(nèi)I級(jí)護(hù)理：病人每例每天計(jì)1分；3、所在科室一個(gè)月內(nèi)出院病人每例次計(jì)1分；
計(jì)算每分值：全院護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效工資總額50％÷全院護(hù)士長(zhǎng)累計(jì)得分總數(shù)=元／分，另50％績(jī)效工資考核工作質(zhì)量采取倒扣辦法。
舉例：某院病區(qū)護(hù)士長(zhǎng)22人，個(gè)人薪酬總額為4.6萬(wàn)元／年，月工資=4.6萬(wàn)×80％÷12=3066元。
基礎(chǔ)工資1300元，績(jī)效工資可供分配的為3066-1300=1766元，其中50％即883元作為工作量考核后分配，另883元作為工作質(zhì)量考核后分配。
計(jì)算出分值：某月全院出院人數(shù)2302人次，全院危重病人、I級(jí)護(hù)理病人共2410天，883元×22人÷（2302+2410）=4.12元。
該月某科室出院110人，危重病人、I級(jí)護(hù)理病人共253天，護(hù)士長(zhǎng)計(jì)分253+110=363分。
該科護(hù)士長(zhǎng)工作量收入=363×4.12=1495.56元。
如果該護(hù)士長(zhǎng)工作質(zhì)量考核沒(méi)有扣分，她該月工資=1300元+883元+ 1495.56=3678.56元。
年底考核工資：護(hù)士長(zhǎng)薪酬總額20%放在年底，經(jīng)考核后發(fā)放。其方法為：
1、與所在科室經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，占50%；參照所在科室科主任考核中的全年經(jīng)濟(jì)效益得分；年底考核工資總額50%／全院病區(qū)科主任經(jīng)濟(jì)效益得分；總和×護(hù)士長(zhǎng)所在科室經(jīng)濟(jì)效益得分。
2、各級(jí)人員對(duì)護(hù)士長(zhǎng)的滿意度掛鉤，占50%；本科主任滿意度40%；護(hù)理部工作人員滿意度10%；所在科室護(hù)士滿意度30%；其他部門滿意度20%。
六、護(hù)士的績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)
病房護(hù)士有多個(gè)崗位，以夜班崗位最為辛苦，一般夜班工作人員只有1-2人，要承擔(dān)全部科室的治療、觀察任務(wù)，除身體上時(shí)差影響外，還需要具備豐富的經(jīng)驗(yàn)，承擔(dān)較重的壓力和責(zé)任。因此在確定績(jī)效時(shí)應(yīng)為最高的崗位。其他崗位中護(hù)理組長(zhǎng)也屬比較重要的崗位，一般要求有經(jīng)驗(yàn)的專科護(hù)士承擔(dān)，負(fù)責(zé)一個(gè)小組病人的護(hù)理管理工作，也是分配考慮的重點(diǎn)。護(hù)士工作由于其創(chuàng)造性和自主能力不強(qiáng)，主要是完成醫(yī)生醫(yī)囑工作和日常的護(hù)理任務(wù)，嚴(yán)格三查七對(duì)，對(duì)執(zhí)行特別重要，因此她們的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以崗位系數(shù)為主，在確定供分配的績(jī)效額度后，根據(jù)上班的系數(shù)計(jì)算績(jī)效。
篇3
執(zhí)行日期： 2017年12月份。
本考核方案分為5部分：工作表現(xiàn)、工作技能、執(zhí)行制度、敬業(yè)與協(xié)作、日常行為。
以扣分考核為基本形式，扣分與績(jī)效考核工資掛鉤。每月匯總評(píng)比一次，考核工資為300元，考核結(jié)果處理按照《記分方案》執(zhí)行，
工作表現(xiàn)(扣分共30分、獎(jiǎng)勵(lì)共3分)
上班遲到、早退扣3分/次;
工作不積極、做事拖拖拉拉扣5分/次(例如車間安排的事情沒(méi)有在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成);
串崗、脫崗、離崗超過(guò)10分鐘，扣3分/次;
上班時(shí)間看報(bào)紙、雜志、玩手機(jī)或干與生產(chǎn)無(wú)關(guān)的事情扣3分/次;
在工作場(chǎng)所內(nèi)大聲喧嘩、起哄、妨礙他人工作的扣3分/次;
不寫(xiě)請(qǐng)假條，無(wú)故曠工扣5分/次;
對(duì)本崗位的設(shè)備及生產(chǎn)情況不按時(shí)檢查及保養(yǎng)扣3分/次;
做假記錄、提前做記錄或之后做記錄扣5分/次。
工作認(rèn)真仔細(xì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)不良品，并得以控制，獎(jiǎng)3分/次。
工作技能(扣分共22分、獎(jiǎng)勵(lì)共6分)
不按規(guī)定擺放物料扣2分/次;
對(duì)本崗位的設(shè)備不熟悉扣3分/次;
公司和車間組織的培訓(xùn)考試不合格扣4分/次;
因操作失誤造成物料損失扣8分/次;
對(duì)本崗位的操作方法不熟悉扣5分/次;
熟練本崗位操作，并能帶領(lǐng)新進(jìn)員工及時(shí)掌握相應(yīng)技能的獎(jiǎng)3分/次。
生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)7S做得好，工裝設(shè)備保養(yǎng)到位的獎(jiǎng)3分/次。
執(zhí)行制度(扣分共31-33分、獎(jiǎng)勵(lì)共12分)
不按操作方法操作，違反工藝或自行更改工藝條件扣5分/次;
存在跑、冒、漏檢現(xiàn)象扣2分/次;
在生產(chǎn)區(qū)內(nèi)(包括各車間、廁所等)吸煙或未經(jīng)允許私自帶入火種扣10分/次;
在上班時(shí)發(fā)現(xiàn)上班前飲酒扣5分/次;酗酒的扣7分/次;
拒絕參加公司或車間組織的安全、消防、環(huán)保等學(xué)習(xí)及培訓(xùn)扣4分/次;
未經(jīng)允許私自帶外人進(jìn)入生產(chǎn)車間的扣5分/次;
對(duì)生產(chǎn)工藝提出合理建議，并行之有效，獎(jiǎng)5分/次
對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中檢舉某些崗位漏檢的獎(jiǎng)2分/次。
參加公司或車間組織的相關(guān)培訓(xùn)考試優(yōu)秀(超過(guò)90分)的獎(jiǎng)5分/次
敬業(yè)與合作(共79分)
物料浪費(fèi)未及時(shí)阻止扣4分/次;
本崗位作業(yè)未完成或者未達(dá)到工藝指標(biāo)的要求就將物料(或半成品)轉(zhuǎn)入下一崗位(未經(jīng)班長(zhǎng)和車間主管同意)扣5分/次;
不服從公司和車間領(lǐng)導(dǎo)指揮扣10分/次(例如不服從工作安排、臨時(shí)安排等);
本崗位發(fā)生事故時(shí)該崗位操作員工不參加搶救扣10分/次;
與同事之間打架、斗毆扣10分/次;
破壞、損壞廠房、機(jī)器設(shè)備、工具、原材料及產(chǎn)品扣20分/次
泄露公司機(jī)密、經(jīng)營(yíng)機(jī)密扣10分/次;
無(wú)中生有、弄虛作假、搬弄是非、拉幫接派，造成同事之間不團(tuán)結(jié)扣10分/次。
五、日常行為(共38分)
上班衣著不整，不穿工作服扣3分/次;
故意毀壞滅火器、消防栓和消防水帶扣4分/次;
未經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)同意就私自外出扣3分/次;
撕毀文件、檔案材料及公告文件扣5分/次;
對(duì)同事及家屬實(shí)施誹謗、恐嚇、威脅、侮辱扣10分/次;
損公肥私、盜竊公司財(cái)物扣10分/次。
本崗位衛(wèi)生不干凈扣3分/次。
備注：1、員工請(qǐng)假(事假)超過(guò)3天，次數(shù)超過(guò)3次/月的無(wú)績(jī)效工資。
2、扣分在10分以內(nèi)者為合格;10分以上按百分比扣發(fā)考核工資;
篇4
績(jī)效管理源于上世紀(jì)70年代的美國(guó)石油企業(yè)，并于90年代被引入中國(guó)。由于績(jī)效管理體系完善、流程健全、改進(jìn)持續(xù)，在實(shí)際運(yùn)用中得到了管理者們的深度喜愛(ài)，被譽(yù)為管理科學(xué)的圣杯。在國(guó)內(nèi)，也被許多企業(yè)當(dāng)作可續(xù)規(guī)范精細(xì)化管理中必不可少的一課。
作為企業(yè)管理的核心，績(jī)效考核是對(duì)員工的工作成績(jī)與效果作全面考察和核定的程序和方式方法的總稱。績(jī)效考核的有效性，不但可以確定各個(gè)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)及不足，還能有效改善企業(yè)的反饋機(jī)能并提高員工的工作績(jī)效。
HSE績(jī)效考核全稱為健康（H）安全（S）環(huán)境（E）績(jī)效考核，作為企業(yè)整體績(jī)效管理關(guān)鍵組成部分，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)HSE戰(zhàn)略目標(biāo)具有舉足輕重的意義。對(duì)成品油銷售行業(yè)這種健康、安全、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)特別大的行業(yè)來(lái)說(shuō)，HSE績(jī)效考核的地位更加突出重要。
目前來(lái)看，國(guó)內(nèi)大多成品油銷售企業(yè)都采用了“O2O”的層級(jí)式考核模式，但“P2P”的全員績(jī)效評(píng)估體系尚未建立，整個(gè)HSE管理績(jī)效存在著管理粗放現(xiàn)象，導(dǎo)致成品油銷售企業(yè)重視結(jié)果而輕視過(guò)程。
通過(guò)考察多個(gè)案例，可以發(fā)現(xiàn)：在成品油銷售行業(yè)，普遍制定了HSE目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)制定與下達(dá)了安全生產(chǎn)指標(biāo)和合同兩大制度，采取了安全風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度，并廣泛開(kāi)展了多種安全工作推進(jìn)活動(dòng)，表彰獎(jiǎng)勵(lì)在安全工作中業(yè)績(jī)突出的單位和有功個(gè)人。
但另一方面，成品油銷售公司的HSE績(jī)效考核也存在著嚴(yán)重問(wèn)題，比如說(shuō)：
（一）、長(zhǎng)遠(yuǎn)HSE目標(biāo)宣傳力度不夠，階段HSE目標(biāo)表達(dá)不夠妥當(dāng)。不同銷售公司員工對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的理解各有差異，有的說(shuō)死亡事故零發(fā)生，有的說(shuō)重大事故零發(fā)生。由于企業(yè)上下對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的描述不一致，容易造成企業(yè)內(nèi)外的混淆。各銷售公司應(yīng)當(dāng)廣泛宣傳長(zhǎng)遠(yuǎn)HSE目標(biāo)，借助多種途徑解釋其含義與指導(dǎo)意義。而且階段性目標(biāo)表述為死亡率也不夠妥當(dāng)，容易引起管理層與員工對(duì)目標(biāo)的誤解或已有安全業(yè)績(jī)的滿足。
（二）、安全指標(biāo)體系不夠完善。安全指標(biāo)理應(yīng)具有一定挑戰(zhàn)性，上級(jí)部門的指標(biāo)應(yīng)該成為下級(jí)部門的目標(biāo)。但企業(yè)上級(jí)部門的安全指標(biāo)往往并未追求安全業(yè)績(jī)的持續(xù)提高，企業(yè)HSE目標(biāo)沒(méi)有成為生產(chǎn)單位年度指標(biāo)的基礎(chǔ)，下級(jí)部門對(duì)上級(jí)指標(biāo)的理解不符，也未引入富有挑戰(zhàn)性和實(shí)際意義的“過(guò)程”指標(biāo)。總體來(lái)看，缺乏既完整全面又能層層分解貫徹落實(shí)的具體實(shí)行計(jì)劃與可執(zhí)行方案。
（三）、激勵(lì)措施配套不到位。銷售企業(yè)對(duì)違紀(jì)違章的員工多采用經(jīng)濟(jì)處罰手段，卻很少深究違章的深層原因，因此對(duì)員工的多次違章也缺乏有效的懲處警戒措施。另外，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的HSE貢獻(xiàn)者缺乏積極正面的激勵(lì)計(jì)劃，沒(méi)能在加薪晉級(jí)中體現(xiàn)出來(lái)。總之，未能強(qiáng)調(diào)與落實(shí)遵章守規(guī)作為雇傭的基本條件這一原則。
二、HSE管理績(jī)效中層次分析法在成品油銷售行業(yè)中的運(yùn)用
建立完善的成品油銷售企業(yè)HSE管理績(jī)效評(píng)估體系，應(yīng)當(dāng)依照全面系統(tǒng)、科學(xué)可靠、針對(duì)實(shí)用的原則。在充分考慮企業(yè)HSE管理的重點(diǎn)特點(diǎn)及各生產(chǎn)單位實(shí)際的基礎(chǔ)上確定好評(píng)估指標(biāo)體系，再?gòu)膶＜医?jīng)驗(yàn)法、層次分析法、模糊綜合評(píng)價(jià)法等評(píng)估方法中確定下更便于對(duì)各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行量化評(píng)估的評(píng)估方法。本文即討論層次分析法在HSE管理績(jī)效評(píng)估中的運(yùn)用。
所謂層次分析法，即把與決策相關(guān)的元素分解成各個(gè)子目標(biāo)、子準(zhǔn)則、子方案等層次，在這一基礎(chǔ)上再進(jìn)行定性與定量分析。層次分析法其實(shí)質(zhì)是一種將定性分析與定量分析相互結(jié)合的多個(gè)因素綜合決策分析的方法，可以更為合理科學(xué)地量化績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系。
其確定權(quán)重的基本原理是：把組成某一復(fù)雜問(wèn)題的若干元素權(quán)重的整體性判斷轉(zhuǎn)變成對(duì)元素進(jìn)行定量化“兩兩比較”。為達(dá)成這一目的，層次分析法多采用1―9比率標(biāo)度法把各指標(biāo)元素進(jìn)行兩兩比較，進(jìn)而形成判斷矩陣，再采用線性代數(shù)計(jì)算方法得出各指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)，為評(píng)估該判斷矩陣的特征向量的合理性，還需進(jìn)行判斷矩陣的一致性隨機(jī)檢驗(yàn)。針對(duì)績(jī)效評(píng)估的三級(jí)指標(biāo)體系編制出審核檢查表，并確定評(píng)分與審核結(jié)果表達(dá)。
下面以中石化某成品油銷售企業(yè)的HSE管理績(jī)效評(píng)估為例，運(yùn)用上述層次分析法列舉的三級(jí)指標(biāo)來(lái)與審核檢查評(píng)估的內(nèi)容對(duì)應(yīng)，來(lái)說(shuō)明三級(jí)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)評(píng)估的內(nèi)容及其對(duì)應(yīng)的評(píng)估分：
三級(jí)指標(biāo)分為領(lǐng)導(dǎo)承諾與方針目標(biāo)、法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)、工藝危害分析，其權(quán)重系數(shù)分別計(jì)算為0.016、0.019、0.015。在領(lǐng)導(dǎo)承諾與方針目標(biāo)指標(biāo)上，建立的企業(yè)HSE方針目標(biāo)與中石化集團(tuán)HSE方針相一致，對(duì)應(yīng)2分；宣傳HSE方針目標(biāo)工作中，有證據(jù)表明向相關(guān)方進(jìn)行宣傳對(duì)應(yīng)2分，員工了解并且理解該HSE方針目標(biāo)對(duì)應(yīng)2分；目標(biāo)的定期評(píng)審對(duì)應(yīng)2分，其實(shí)現(xiàn)率也有從1到4的對(duì)應(yīng)得分。在法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)上，將是否有HSE管委會(huì)、是否及時(shí)收集相關(guān)外部標(biāo)準(zhǔn)并應(yīng)用到企業(yè)管理細(xì)化為8個(gè)子項(xiàng)，各對(duì)應(yīng)2分；每?jī)赡暝u(píng)價(jià)在役裝置設(shè)施的安全性對(duì)應(yīng)2分；標(biāo)識(shí)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)過(guò)時(shí)或明令淘汰的設(shè)備則對(duì)應(yīng)7分。在工藝危害分析上，過(guò)去五年對(duì)各裝置的正規(guī)工藝危害分析對(duì)應(yīng)4分；危害分析評(píng)估組人員的要求對(duì)應(yīng)3分；危害分析發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的記錄情況對(duì)應(yīng)6分。
結(jié)束語(yǔ)
HSE績(jī)效考核經(jīng)歷多年的發(fā)展，取得了廣泛的認(rèn)可，并在我國(guó)成品油銷售行業(yè)中得到普遍運(yùn)用，但依然存在諸多問(wèn)題。建立起成品油銷售行業(yè)的HSE管理績(jī)效評(píng)估體系，運(yùn)用層次分析法可以對(duì)企業(yè)HSE管理進(jìn)行量化評(píng)估，通過(guò)對(duì)比與分析可查找管理中的優(yōu)缺點(diǎn)，促進(jìn)HSE管理的持續(xù)改進(jìn)，提升其管理體系的運(yùn)行水平。
參考文獻(xiàn)
[1]主治宇.成品油銷售企業(yè)HSE績(jī)效考核體系研究[D].中國(guó)石油大學(xué)，2011
篇5
首鋼通鋼集團(tuán)礦業(yè)有限責(zé)任公司是有著50多年發(fā)展歷史的礦山企業(yè)，經(jīng)過(guò)50多年的發(fā)展，不斷壯大，目前已經(jīng)形成了鐵礦采礦、鐵礦運(yùn)輸、選礦加工、球團(tuán)礦加工為一體的經(jīng)營(yíng)模式和產(chǎn)業(yè)鏈條。集團(tuán)公司為了加強(qiáng)專業(yè)化管控，對(duì)集團(tuán)公司旗下的各個(gè)礦山整合，決定將礦業(yè)公司與板石礦業(yè)公司合并辦公，板石礦業(yè)公司從子公司管理定位升級(jí)到直屬單位管理定位，礦業(yè)公司也從集團(tuán)管控模式轉(zhuǎn)換到實(shí)體經(jīng)營(yíng)管理模式。經(jīng)營(yíng)模式的改變給板石礦業(yè)公司的不斷發(fā)展帶來(lái)了機(jī)遇，也帶來(lái)了挑戰(zhàn)。
1 公司的現(xiàn)狀
礦業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)班子在礦業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度提出了打造“成長(zhǎng)性礦業(yè)、多元化礦業(yè)、和諧型礦業(yè)”思路。結(jié)合“三個(gè)礦業(yè)”，董事長(zhǎng)提出了“質(zhì)量是企業(yè)生存發(fā)展的核心力量”的質(zhì)量提升的思想，這是板石礦業(yè)公司戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)型時(shí)期的重要思想。為了保證年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)順利實(shí)現(xiàn)和質(zhì)量提升思想的貫徹和有效執(zhí)行，最大限度的激發(fā)廣大員工的積極性，促使板石公司管理質(zhì)量和實(shí)物質(zhì)量上有質(zhì)的飛躍，板石礦業(yè)公司質(zhì)量提升作為管理工作的主題。公司根據(jù)目前直屬單位管理實(shí)際，在學(xué)習(xí)了行業(yè)和內(nèi)部標(biāo)桿的基礎(chǔ)上制定了指導(dǎo)全年活動(dòng)的指導(dǎo)性方案，構(gòu)建了以“鏈條式”管理為導(dǎo)向和基礎(chǔ)的質(zhì)量管理體系，進(jìn)行了全方位的創(chuàng)新。
礦業(yè)公司“鏈條式”質(zhì)量管理體系是以“精細(xì)化管理、生產(chǎn)工藝管理、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)管理、生產(chǎn)工藝成本管理”為基本鏈條，縱橫在整個(gè)公司的管理內(nèi)部，最終實(shí)現(xiàn)“八化”的目標(biāo)，即質(zhì)量管理全員化、工作標(biāo)準(zhǔn)清晰化、崗位操作標(biāo)準(zhǔn)化、各項(xiàng)規(guī)程常態(tài)化、工作目標(biāo)明確化、解決問(wèn)題自主化、績(jī)效考核公開(kāi)化、各項(xiàng)工作責(zé)任化，這也是板石礦業(yè)公司愿景和使命的認(rèn)同，也是積極鼓勵(lì)員工參與管理，實(shí)現(xiàn)自我所必需的。
構(gòu)建實(shí)施“鏈條式”質(zhì)量管理體系，并能夠更好地落地實(shí)施，必須有一個(gè)完整的體系構(gòu)架，通過(guò)完整的構(gòu)架才能更好地實(shí)踐和推行（鏈條式質(zhì)量管理體系見(jiàn)下圖）。
要把“鏈條式”質(zhì)量管理體系落地執(zhí)行，主要構(gòu)建了四個(gè)鏈條，一是以生產(chǎn)工藝流程為鏈條，構(gòu)建實(shí)物質(zhì)量管控體系。也就是要按照生產(chǎn)工藝流程進(jìn)行全面系統(tǒng)的梳理，從采礦源頭抓起，制定具體措施，抓住質(zhì)量管理點(diǎn)，完善制度規(guī)程，明確技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)責(zé)任，強(qiáng)化檢查考核，嚴(yán)肅工藝紀(jì)律，上道工序?yàn)橄碌拦ば蜇?fù)責(zé)，確保實(shí)物質(zhì)量處于穩(wěn)定的受控狀態(tài)。重點(diǎn)在控制原礦品位、精礦品位、尾礦品位、精礦水分、球團(tuán)品位，目標(biāo)是計(jì)劃完成率達(dá)到100%。二是以技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為鏈條，構(gòu)建運(yùn)行質(zhì)量管控體系。要抓住制約產(chǎn)量和效益的關(guān)鍵指標(biāo)，與對(duì)標(biāo)挖潛緊密結(jié)合，完善指標(biāo)體系、措施體系、責(zé)任體系、檢查考核體系，抓好生產(chǎn)運(yùn)行過(guò)程中管理職能、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程、工藝設(shè)備三大規(guī)程、安全操作規(guī)程的落實(shí)，提升生產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量。三是以工序成本為鏈條，構(gòu)建經(jīng)營(yíng)質(zhì)量管控體系。切實(shí)管控好各道工序的成本，研讀定額標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合實(shí)際按定額標(biāo)準(zhǔn)控制各類能源、物資，推行標(biāo)準(zhǔn)化成本管理，定期進(jìn)行成本分析，及時(shí)糾偏、改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)資源無(wú)浪費(fèi)、成本無(wú)虛耗。四是以精細(xì)化管理為鏈條，構(gòu)建工作質(zhì)量管控體系。要緊緊抓住精細(xì)化管理這一貫穿各項(xiàng)管理工作的鏈條，在夯實(shí)管理基礎(chǔ)上下功夫，在執(zhí)行力建設(shè)投入精力，在部門職能和崗位職責(zé)的落實(shí)重點(diǎn)稽核，通過(guò)“人”的工作質(zhì)量的提升，帶動(dòng)礦山整體質(zhì)量管理的提升。
公司提出“鏈條式”質(zhì)量管理后，制定下發(fā)了質(zhì)量管理提升活動(dòng)方案，按照四個(gè)鏈條的方向縱向構(gòu)建了三級(jí)宣貫、管控、考核體系，從礦業(yè)公司管理機(jī)關(guān)到直屬單位管理科室再到生產(chǎn)車間，進(jìn)行了全員、全過(guò)程、全范圍、多方法的質(zhì)量管理，保證了鏈條的縱向到底。同時(shí)對(duì)各級(jí)員工開(kāi)展“八化”管理和教育，讓所有員工了解“八化”的深刻內(nèi)涵和質(zhì)量提升的深刻意義，從而在內(nèi)心自發(fā)的接受，并能在工作中愿意認(rèn)真地執(zhí)行，保證了鏈條在橫向上到邊的聯(lián)系。這樣縱橫交錯(cuò)的一個(gè)質(zhì)量體系就很容易把質(zhì)量提升工作落到實(shí)處。
2 具體措施
2.1 以工藝流程為鏈條，構(gòu)建實(shí)物質(zhì)量管控體系
實(shí)物質(zhì)量是質(zhì)量管理最直觀的體現(xiàn)，生產(chǎn)技術(shù)處針對(duì)礦業(yè)公司生產(chǎn)實(shí)際，制定了2013年各實(shí)物質(zhì)量目標(biāo)，按照礦業(yè)公司生產(chǎn)的工藝流程特點(diǎn)，在礦業(yè)公司宏觀的層面控制原礦品位、精礦品位、尾礦品位、精礦水分、球團(tuán)品位，并構(gòu)建了實(shí)物質(zhì)量考核體系，結(jié)合礦業(yè)公司專業(yè)管理考核體系公開(kāi)考核。直屬單位按照這一要求有效承接各自指標(biāo)，采礦為主的直屬單位，結(jié)合工藝管理鏈條要求，從自身工藝?yán)眄槼霭l(fā)，從井下采礦的工藝源頭開(kāi)始，按照采礦工藝走向，找出工藝流程中每一個(gè)制約質(zhì)量的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，然后針對(duì)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分析、研判，然后制定出解決問(wèn)題的方案和措施，同時(shí)明確完成工作的標(biāo)準(zhǔn)、要求、時(shí)限，把各個(gè)制約質(zhì)量的問(wèn)題點(diǎn)解決在萌芽中。同時(shí)清晰每道工藝的工作標(biāo)準(zhǔn)，把涉及三項(xiàng)操作規(guī)程認(rèn)真貫徹，使員工對(duì)規(guī)程的掌握程度達(dá)到常態(tài)化，構(gòu)建采礦工藝鏈條的質(zhì)量管控體系。選礦為主的單位理順磨選工藝流程，依據(jù)精礦生產(chǎn)工藝中每個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)的主要設(shè)備，圈定提升質(zhì)量的節(jié)點(diǎn)工程，納入整個(gè)設(shè)備管理流程，建立設(shè)備鏈條管理，遵循責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)的原則，逐級(jí)的落實(shí)職責(zé)，構(gòu)成了一個(gè)既互相聯(lián)系依賴，又相互作用制約的管理責(zé)任體系，通過(guò)上級(jí)傳達(dá)準(zhǔn)確，下級(jí)執(zhí)行到位，信息傳遞準(zhǔn)確及時(shí)的鏈?zhǔn)襟w系，完成了人與人互動(dòng)和人與機(jī)的互動(dòng)，保證產(chǎn)品質(zhì)量的提升。
2.2 以技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為鏈條，構(gòu)建運(yùn)行質(zhì)量管理體系
為了較好控制運(yùn)行經(jīng)濟(jì)質(zhì)量，礦業(yè)公司決定以技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為統(tǒng)領(lǐng)，開(kāi)展對(duì)標(biāo)挖潛管理，把質(zhì)量提升工作目標(biāo)化、數(shù)據(jù)化和具體化。根據(jù)礦業(yè)公司主要生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，通過(guò)內(nèi)部最好和行業(yè)領(lǐng)先的兩個(gè)體系相融合，全年確定對(duì)標(biāo)指標(biāo)，通過(guò)對(duì)標(biāo)指標(biāo)管理要求各直屬單位按照技術(shù)指標(biāo)、效率指標(biāo)、消耗指標(biāo)分類，然后制定總體規(guī)劃和階段性計(jì)劃；建立管理機(jī)構(gòu)及組織體系；收集必要數(shù)據(jù)進(jìn)行現(xiàn)狀分析；選擇合適的對(duì)標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)；對(duì)比分析業(yè)績(jī)差距數(shù)據(jù)；全面實(shí)施最佳整改實(shí)踐；對(duì)整改實(shí)踐進(jìn)行全面評(píng)價(jià)；根據(jù)評(píng)價(jià)反饋持續(xù)改進(jìn)。并根據(jù)整體指標(biāo)完成情況在公司內(nèi)部開(kāi)展了日考核管理辦法，根據(jù)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的計(jì)劃，把全年的計(jì)劃按季度、月份、旬、周、日逐次分解，結(jié)合全年技術(shù)指標(biāo)和對(duì)標(biāo)要求對(duì)影響指標(biāo)提升的關(guān)鍵點(diǎn)和日平均計(jì)劃施行動(dòng)態(tài)考核及時(shí)整改保證產(chǎn)品質(zhì)量的提升。同時(shí)主管技術(shù)質(zhì)量的部門為了更好的提高產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)產(chǎn)品指標(biāo)實(shí)施了“動(dòng)態(tài)的紅線預(yù)警”管理，即保證目標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)在日動(dòng)態(tài)考核的前提下，預(yù)算一個(gè)科學(xué)合理的預(yù)警紅線，以3天為一個(gè)周期對(duì)標(biāo)。如果在實(shí)際運(yùn)行中指標(biāo)超預(yù)警線，立刻對(duì)生產(chǎn)、工藝、設(shè)備等方面全系統(tǒng)分析，保證指標(biāo)在計(jì)劃軌道運(yùn)行。
2.3 以工序成本為鏈條，構(gòu)建經(jīng)營(yíng)質(zhì)量管控體系
為了較好控制礦公司各項(xiàng)工序成本，以成本核算為鏈條，制定了成本三級(jí)核算體系。在采礦、運(yùn)輸、選礦、球團(tuán)礦加工工序中，從各個(gè)工序的源頭到結(jié)束按照工序走向核算成本，使全年的各個(gè)工序的成本變化在掌控中，針對(duì)影響經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的關(guān)鍵工序進(jìn)行優(yōu)化、實(shí)施各種降本增效的措施、引用新的工藝、設(shè)備等方法保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的提升。井采方式開(kāi)采的生產(chǎn)單位根據(jù)年初的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，把所有的成本任務(wù)倒推至井采的每一道工序中，然后按照月季度年的核算時(shí)間段把工作成本細(xì)化落實(shí)，通過(guò)細(xì)化成本目標(biāo)以后在工序管理中找出癥結(jié)點(diǎn)，制定出每個(gè)癥結(jié)解決的方案，實(shí)現(xiàn)天保證周，周保證月，月保證季度，季度保證全年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)模式。他們按鑿巖掘進(jìn)—出渣—深孔鑿巖—爆破—出礦—運(yùn)輸—提升的工藝工序，把每道工序的成本匹配以后，結(jié)合技術(shù)工藝和設(shè)備工藝管理要求把影響整個(gè)年度經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的癥結(jié)點(diǎn)找出來(lái)，結(jié)合目標(biāo)針對(duì)這個(gè)癥結(jié)點(diǎn)制定相應(yīng)的工作措施和責(zé)任人。在爆破工序中利用優(yōu)化布空設(shè)計(jì)，改進(jìn)裝藥結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大“三心布空法”的應(yīng)用等技術(shù)手段使得生產(chǎn)成本降低，礦石產(chǎn)量增加。同時(shí)在設(shè)備維護(hù)上通過(guò)加強(qiáng)管理，把設(shè)備管控納入到工序成本核算體系，使得設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率達(dá)到97%。按照工序結(jié)構(gòu)，把核算分為直屬單位級(jí)、車間級(jí)、班組級(jí)別。將工序成本直接下發(fā)給車間班組“以達(dá)到人人都是管理者”的目的。通過(guò)每一道工序成本控制，有效地控制了礦業(yè)公司生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，保證成本完成情況的真實(shí)運(yùn)行，也保證了年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
2.4 以精細(xì)化管理為鏈條，構(gòu)建工作質(zhì)量管控體系
精細(xì)化管理是板石礦業(yè)公司構(gòu)建并認(rèn)真實(shí)施的一項(xiàng)系統(tǒng)性的管理工程。公司提出質(zhì)量提升的活動(dòng)主線之一就是以成形的精細(xì)化管理經(jīng)驗(yàn)為鏈條，把礦山的管理工作質(zhì)量提升一個(gè)境界。在精細(xì)化管理原則指導(dǎo)下，板石礦業(yè)公司從機(jī)關(guān)處室到直屬單位、車間班組對(duì)規(guī)章制度、崗位責(zé)任、操作標(biāo)準(zhǔn)、各項(xiàng)規(guī)程、工作標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一進(jìn)了梳理標(biāo)定。結(jié)合專業(yè)管理和績(jī)效考核制定了相應(yīng)的考核機(jī)制，把管理工作和指標(biāo)質(zhì)量提升工作通過(guò)精細(xì)化專業(yè)管理鏈條和績(jī)效考核公開(kāi)轉(zhuǎn)為了實(shí)踐管理，使得管理工作鏈條化、簡(jiǎn)單化、數(shù)據(jù)化。各直屬單位結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際的特點(diǎn)制定相應(yīng)的質(zhì)量管理提升方案，把工藝管理、專業(yè)管理和績(jī)效考核有機(jī)統(tǒng)一在一起。從管理層到車間班組一線所有員工積極參與到質(zhì)量提升工作中來(lái)，通過(guò)工作標(biāo)準(zhǔn)清晰化和生產(chǎn)目標(biāo)明確化的手段，使得礦業(yè)公司各層面的員工都能夠清楚地知道自己所從事的工作要達(dá)到一個(gè)什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，才能完成所在團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)；通過(guò)崗位操作標(biāo)準(zhǔn)化手段，使得各層面的員工能夠清楚地明白做哪些工作達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，才能夠把工作標(biāo)準(zhǔn)提高；通過(guò)“三規(guī)一制”管理常態(tài)化手段，保證安全、設(shè)備、技術(shù)指標(biāo)的順利完成，提升了生產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量管理工作；通過(guò)責(zé)任追究化手段是讓所有管理工作落到實(shí)處的一個(gè)保證，做到考核有結(jié)果，有獎(jiǎng)有罰，通過(guò)精細(xì)化管理為鏈條，實(shí)現(xiàn)了管理的“八化”提高，達(dá)到了“事事有標(biāo)準(zhǔn)”，工作質(zhì)量得到了提升。參考文獻(xiàn)：
[1]王昕杰.企業(yè)管理新理論[M].北京：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2012.
篇6
如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，那么這個(gè)領(lǐng)域里的所有工作都將被忽視，這些工作也將是沒(méi)有意義的。因此，我們的領(lǐng)導(dǎo)者必須通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，在確定組織目標(biāo)后，通過(guò)一系列的設(shè)計(jì)和分解過(guò)程，將目標(biāo)和責(zé)任落實(shí)到部門和個(gè)人，以便到最后督促組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和控制員工績(jī)效的過(guò)程。這就是所謂的目標(biāo)管理。目標(biāo)管理相對(duì)于其他績(jī)效管理工具來(lái)說(shuō)，具有重視員工、自主授權(quán)、員工工作空間大、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪繕?biāo)體系、結(jié)果導(dǎo)向等優(yōu)點(diǎn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI（Keyperformanceindicatior）是目前用的比較多的績(jī)效考核方法。該種績(jī)效管理方法也就是將目標(biāo)進(jìn)行分解，直至可量化、可考核。由于采用了量化的考核辦法，所以直觀是此種工具最大的特點(diǎn)。但是，采用此種方法的企業(yè)要求具有十分成熟的管理模式，流程清晰、計(jì)劃精確。平衡記分卡BSC(BalancedScorecard)是目前比較流行的績(jī)效管理工具，羅伯特﹒卡普蘭和戴維﹒諾頓先生撰寫(xiě)的《平衡記分卡》被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為75年來(lái)最具影響力的管理工具之一。BSC考核的因素中加入了企業(yè)未來(lái)驅(qū)動(dòng)發(fā)展的因素（即客戶因素、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)因素、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)因素），即站在企業(yè)整個(gè)發(fā)展周期上進(jìn)行考核，避免殺雞取卵的錯(cuò)誤引導(dǎo)。以保證企業(yè)良好的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀、良性的客戶關(guān)系和簡(jiǎn)單高效的管理流程以及優(yōu)秀的人才隊(duì)伍。預(yù)研項(xiàng)目主要多為探索性研究項(xiàng)目，許多過(guò)程很難用量化的指標(biāo)考核，所以，采用重結(jié)果，輕過(guò)程的目標(biāo)管理工具為進(jìn)行績(jī)效管理的首選。采用目標(biāo)管理的方法時(shí)，我們的績(jī)效考核過(guò)程可以分為考核計(jì)劃制定、考核方案確定、過(guò)程考核以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用。考核計(jì)劃為目標(biāo)管理的基礎(chǔ)。預(yù)研項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程可以分解為：預(yù)研項(xiàng)目前期策劃、預(yù)研項(xiàng)目申報(bào)和批復(fù)、預(yù)研項(xiàng)目實(shí)施、預(yù)研項(xiàng)目計(jì)劃推進(jìn)、預(yù)研項(xiàng)目總結(jié)、驗(yàn)收及預(yù)研成果的鑒定和應(yīng)用。考核計(jì)劃可以按照預(yù)研項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程將預(yù)研項(xiàng)目的目標(biāo)進(jìn)行分解，從而推進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。體現(xiàn)預(yù)研項(xiàng)目前期策劃的目標(biāo)有技術(shù)體系的形成、項(xiàng)目規(guī)劃及指南編制以及最后的專家評(píng)審結(jié)論；預(yù)研項(xiàng)目申報(bào)和批復(fù)可以按照申報(bào)書(shū)編制、評(píng)審、上報(bào)及批復(fù)來(lái)進(jìn)行分解；預(yù)研項(xiàng)目實(shí)施可以按照項(xiàng)目重要的里程碑的節(jié)點(diǎn)來(lái)進(jìn)行分解；預(yù)研項(xiàng)目總結(jié)及驗(yàn)收可以按照歸檔清單形成、單位驗(yàn)收評(píng)審、驗(yàn)收申請(qǐng)遞交等進(jìn)行分解；預(yù)研成果的鑒定和應(yīng)用可以按照成果申報(bào)書(shū)的遞交、成果鑒定、獎(jiǎng)項(xiàng)申報(bào)等進(jìn)行分解。
考核方案的確定是目標(biāo)管理的關(guān)鍵。考核方案的確定一定需要預(yù)研團(tuán)隊(duì)對(duì)績(jī)效考核的目標(biāo)認(rèn)可的前提下開(kāi)展工作。考核的方案中需要明確預(yù)研項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的責(zé)、權(quán)、利，需要明確考核計(jì)劃的實(shí)施、考核績(jī)效的確定及后續(xù)的績(jī)效的應(yīng)用等。所以考核方案主要包括的內(nèi)容有考核團(tuán)隊(duì)的組成及職責(zé)、考核的主要依據(jù)、內(nèi)容及指標(biāo)的確定、考核結(jié)果的應(yīng)用及反饋等。預(yù)研項(xiàng)目的績(jī)效考核為目標(biāo)管理的核心環(huán)節(jié)，需要按照績(jī)效方案對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的完成工作進(jìn)行記錄和績(jī)效評(píng)價(jià)。績(jī)效考核必須公開(kāi)、公正。這其中包括了考核內(nèi)容的一致確定和確認(rèn)、考核結(jié)果的一致確定和確認(rèn)以及最終指標(biāo)計(jì)算的一致確定和確認(rèn)。只有這樣才能引導(dǎo)員工正確的工作態(tài)度和方法，才能最終提高預(yù)研項(xiàng)目的管理效率。預(yù)研項(xiàng)目績(jī)效結(jié)果應(yīng)用最終落實(shí)到對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的評(píng)價(jià)，是績(jī)效管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效結(jié)果應(yīng)用主要包括團(tuán)隊(duì)成員的薪酬、職級(jí)晉升、職業(yè)發(fā)展、崗位輪換、培訓(xùn)交流以及職級(jí)榮譽(yù)等，無(wú)論何種應(yīng)用，但一定要公開(kāi)，只有這樣才能最大的體現(xiàn)績(jī)效管理對(duì)項(xiàng)目的引導(dǎo)和推動(dòng)作用。由于各個(gè)企業(yè)的文化背景、財(cái)政實(shí)力、發(fā)展戰(zhàn)略的不同，績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用也不盡相同，有的企業(yè)偏精神，有的企業(yè)偏物質(zhì)。但最終的目的是一樣的，就是引導(dǎo)員工的行動(dòng)與企業(yè)意愿的一致與匹配。預(yù)研項(xiàng)目作為項(xiàng)目的一種，績(jī)效評(píng)估必不可少。但是，預(yù)研項(xiàng)目成果的不確定性和不易量化的特點(diǎn)，使得目標(biāo)管理為預(yù)研項(xiàng)目績(jī)效管理的主要實(shí)現(xiàn)工具，將預(yù)研項(xiàng)目的目標(biāo)和計(jì)劃按照預(yù)研項(xiàng)目的開(kāi)展流程逐級(jí)分解，并據(jù)此形成考核方案，最終開(kāi)展績(jī)效考核以及績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用。
篇7
（1）考核指標(biāo)欠針對(duì)性。事業(yè)單位績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)往往是針對(duì)“人”的“德、能、勤、績(jī)、廉”模式，針對(duì)工作實(shí)效的指標(biāo)僅有“績(jī)”一項(xiàng)，針對(duì)性較差。其次，和企業(yè)管理有較為明確的考核指標(biāo)模式相比較，事業(yè)單位的績(jī)效考核指標(biāo)量化程度較低，多為綜合比較或橫向比較評(píng)價(jià)。（2）考核過(guò)程流欠規(guī)范。事業(yè)單位績(jī)效考核的組織實(shí)施者和職工都對(duì)考核的重視程度不夠，走程序、做形式的想法仍然比較普遍。由于缺乏量化的考核指標(biāo)，更容易出現(xiàn)的是“老好人”和“憑印象”等不實(shí)事求是的做法，導(dǎo)致考核的結(jié)果不能客觀反映出單位職工的工作實(shí)績(jī)，容易造成領(lǐng)導(dǎo)在激勵(lì)職工時(shí)出現(xiàn)決策失誤。其次，事業(yè)單位績(jī)效考核私密性相對(duì)較差，傳統(tǒng)的書(shū)面填寫(xiě)評(píng)價(jià)表、手工匯總統(tǒng)計(jì)的考核程序使績(jī)效考核時(shí)容易受到人情關(guān)系、群體利益等影響，產(chǎn)生不客觀評(píng)價(jià)，甚至代為評(píng)價(jià)等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響到績(jī)效考核的公信度。（3）考核結(jié)果應(yīng)用不重視。績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用與收入報(bào)酬等激勵(lì)形式結(jié)合不緊密，難以調(diào)動(dòng)職工積極性。在根據(jù)年度考核結(jié)果確定考核優(yōu)秀等次時(shí)，往往是科室、部門名額平均分配，科室內(nèi)職工“輪流坐莊”。
二、提升事業(yè)單位績(jī)效考核管理實(shí)效的途徑
（1）轉(zhuǎn)變績(jī)效考核管理理念。積極借鑒吸收企業(yè)人力資源管理的先進(jìn)工具和方法，探索嘗試如KPI、平衡計(jì)分卡等績(jī)效考核方法，提高考核的針對(duì)性、可操作性，對(duì)職工進(jìn)行全方位、多層次、立體化的考評(píng)，強(qiáng)化對(duì)工作實(shí)績(jī)的考核。在管理理念上，將以往傳統(tǒng)的“人事管理”這一事務(wù)性的管理轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭瞬殴芾怼睉?zhàn)略性的管理目標(biāo)，切實(shí)將人力資源作為單位發(fā)展，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保障。（2）制定合理、科學(xué)的考核方案。一是考核主體客觀評(píng)價(jià)工作實(shí)效。首先，由分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門負(fù)責(zé)人考核，部門負(fù)責(zé)人對(duì)部門一般工作人員考核能夠較為客觀反映工作的實(shí)效。其次，從擴(kuò)大民主、減少個(gè)人感情因素的角度，可安排同一部門的職工進(jìn)行評(píng)價(jià)，但評(píng)價(jià)權(quán)重不宜設(shè)置過(guò)高。二是考核模式以年度與日常相結(jié)合。建立年考核、季考評(píng)、日考勤的績(jī)效考核管理模式；重視年度考核，兼顧日常考核。三是評(píng)價(jià)指標(biāo)體現(xiàn)可合理性。首先，設(shè)計(jì)定性評(píng)價(jià)與定量評(píng)價(jià)相結(jié)合考評(píng)體系。量化指標(biāo)的設(shè)定降低綜合比較評(píng)分出現(xiàn)的概率，要講清楚“好在哪里”和“不好在哪里”，減少會(huì)因私交等工作外的因素影響考核結(jié)果的可能性。其次，制定共性與個(gè)性相結(jié)合的考評(píng)指標(biāo)。共性的考核指標(biāo)以德、能、勤、廉為主，個(gè)性指標(biāo)以績(jī)?yōu)橹鳌€(gè)性指標(biāo)根據(jù)崗位職責(zé)確定結(jié)合階段工作的重點(diǎn)靈活設(shè)置，按照工作客觀難易程度，可以針對(duì)性的設(shè)定不同的難度系數(shù)附加分值，如“單位重點(diǎn)工作”、“部門重點(diǎn)工作”等。四是不同崗位類型針對(duì)性的考核。在崗位設(shè)置管理工作中，明確規(guī)定了管理、專業(yè)技術(shù)、工勤三個(gè)類別的崗位。對(duì)于管理崗位，側(cè)重對(duì)于管理思路、管理方法、管理實(shí)效的考核；在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)中可以設(shè)置決策、溝通協(xié)調(diào)、對(duì)于下屬的管理能力等指標(biāo)。對(duì)于專業(yè)技術(shù)崗位，側(cè)重于學(xué)術(shù)、專業(yè)研究等方面的考核；可以設(shè)置專業(yè)研究、論文撰寫(xiě)、教育培訓(xùn)等指標(biāo)。對(duì)于工勤崗位，側(cè)重于崗位操作技能；可以設(shè)置工藝技術(shù)革新、帶徒帶教等考核指標(biāo)。（3）優(yōu)化績(jī)效考核操作程序。對(duì)事業(yè)單位傳統(tǒng)的書(shū)面評(píng)價(jià)和人工匯總統(tǒng)計(jì)的操作的方式進(jìn)行優(yōu)化。根據(jù)績(jī)效考核辦法和考核規(guī)則開(kāi)發(fā)考核軟件，讓職工通過(guò)網(wǎng)絡(luò)獨(dú)立評(píng)分，減少外界影響，給予職工充分的民主空間，同時(shí)也提高統(tǒng)計(jì)、匯總效率，避免了人工統(tǒng)計(jì)可能產(chǎn)生的差錯(cuò)。（4）將績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用落到實(shí)處。一是及時(shí)反饋考核結(jié)果。績(jī)效考核不僅是領(lǐng)導(dǎo)客觀、準(zhǔn)確掌握職工工作實(shí)績(jī)和全面情況的重要途徑，也是職工了解自我的重要途徑。通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)或組織部門談話等形式向職工反饋考核結(jié)果，知曉組織、領(lǐng)導(dǎo)、其他職工對(duì)自己的意見(jiàn)和建議，從而及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)不足，調(diào)整工作方式方法，使之與客觀需要和組織要求相一致，以順利完成工作目標(biāo)。二是強(qiáng)化考核激勵(lì)效果。提高考核結(jié)果與收入、培訓(xùn)、提任等激勵(lì)措施之間的關(guān)聯(lián)度。日常考核結(jié)果側(cè)重應(yīng)用于培訓(xùn)、階段獎(jiǎng)勵(lì)等階段性的激勵(lì)，年度考核結(jié)果側(cè)重應(yīng)用于年度考核獎(jiǎng)勵(lì)、提任等長(zhǎng)期的激勵(lì)。
參 考 文 獻(xiàn)
[1]彭珊娜.績(jī)效考核在中國(guó)事業(yè)單位人事改革中的應(yīng)用[J].經(jīng)營(yíng)管理者.2009（8）
篇8
［中圖分類號(hào)］F272.7［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1673-0194（2013）02-0051-02
班組是企業(yè)的細(xì)胞，是企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的基本單位，是各項(xiàng)管理工作的落腳點(diǎn)。改變傳統(tǒng)班組管理理念、方式、方法，推行班組管理信息化，打造信息化管理班組，是現(xiàn)代企業(yè)班組建設(shè)的必然選擇。
尿素分廠班組管理信息系統(tǒng)是尿素分廠以國(guó)資委《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)班組建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》（以下簡(jiǎn)稱“指導(dǎo)意見(jiàn)”）及公司相關(guān)班組建設(shè)文件為指導(dǎo)，結(jié)合企業(yè)班組管理工作的實(shí)際情況，配套分廠制訂的《班組陽(yáng)光精細(xì)管理績(jī)效考核體系》，利用數(shù)據(jù)庫(kù)編程應(yīng)用軟件自主開(kāi)發(fā)的一套面向客戶端的F／S模式的信息管理系統(tǒng)。系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)和應(yīng)用不僅強(qiáng)化了班組在安全生產(chǎn)、成本控制、績(jī)效考核、班組建設(shè)等方面的基礎(chǔ)性管理，而且還極大地方便了班組之間信息交流，加強(qiáng)了管理層與執(zhí)行層的溝通與交流，也通過(guò)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了分廠對(duì)班組的精細(xì)管理考核，從而達(dá)到班組管理系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的目的。
1 指導(dǎo)思想
以國(guó)資委《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)班組建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》文件中對(duì)班組建設(shè)的基本要求為主要指導(dǎo)思想，將精細(xì)管理的理念貫穿始終，用現(xiàn)代績(jī)效管理的理念進(jìn)行系統(tǒng)的分析與設(shè)計(jì)，將該系統(tǒng)建設(shè)成班組信息管理的平臺(tái)。
2 需求分析
建立班組計(jì)算機(jī)信息化管理系統(tǒng)平臺(tái)，結(jié)合班組精細(xì)化考核管理體系建設(shè)，實(shí)現(xiàn)班組日常管理事務(wù)的計(jì)算機(jī)管理，達(dá)到國(guó)資委《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)班組建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》文件要求的“堅(jiān)持改革創(chuàng)新，不斷完善加強(qiáng)班組建設(shè)管理機(jī)制，堅(jiān)持以落實(shí)崗位責(zé)任制為核心，以高效安全完成各項(xiàng)生產(chǎn)（工作）指標(biāo)（任務(wù)）為目標(biāo)，以不斷提升班組管理水平和員工隊(duì)伍素質(zhì)為重點(diǎn)，增強(qiáng)班組團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、實(shí)踐能力，切實(shí)加強(qiáng)中央企業(yè)基層組織基礎(chǔ)管理，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的和諧發(fā)展、共同進(jìn)步”的總體要求。
2．1 對(duì)系統(tǒng)的要求
（1）方便的錄入系統(tǒng)，系統(tǒng)提供多種選擇框、提示框，對(duì)數(shù)據(jù)錄入具有自動(dòng)校驗(yàn)功能。
（2）權(quán)限設(shè)置全面，根據(jù)管理級(jí)不同的使用者設(shè)置修改和瀏覽權(quán)限，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)與系統(tǒng)的安全保護(hù)。
（3）支持多種數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)的移植，比如dbf、exl格式的轉(zhuǎn)換等。
（4）事務(wù)提醒，對(duì)各種應(yīng)錄入和更新上傳的資料及時(shí)提醒。
（5）系統(tǒng)能依托公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，在分廠內(nèi)部各班組計(jì)算機(jī)間聯(lián)網(wǎng)運(yùn)行。
2．2 對(duì)具體功能的要求
（1）班組生產(chǎn)信息的數(shù)據(jù)庫(kù)管理，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)采集、分類統(tǒng)計(jì)、各類查詢。
（2）以生產(chǎn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)生產(chǎn)勞動(dòng)競(jìng)賽的實(shí)時(shí)更新及月度統(tǒng)計(jì)。
（3）班組建設(shè)要求的各類會(huì)議、活動(dòng)記錄上傳公布。
（4）實(shí)現(xiàn)分廠、班組兩級(jí)管理內(nèi)部信息的快速傳遞、公開(kāi)、共享。
（5）根據(jù)分廠《班組陽(yáng)光精細(xì)管理績(jī)效考核體系》的考核規(guī)則，實(shí)現(xiàn)班組、個(gè)人的日考核得分的實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)、計(jì)算，績(jī)效考核日清日結(jié)。
（6）分廠管理文件、分廠生產(chǎn)旬報(bào)的上傳共享及更新管理。
（7）提供班組需要的裝置工藝、設(shè)備基礎(chǔ)技術(shù)資料。
3 開(kāi)發(fā)軟件平臺(tái)的選擇及主要技術(shù)架構(gòu)
班組管理信息系統(tǒng)是以計(jì)算機(jī)為工具，利用VisualFoxPro數(shù)據(jù)庫(kù)編程平臺(tái)，采用File／Server結(jié)構(gòu)體系開(kāi)發(fā)完成。
（1）編程軟件的選擇：VisualFoxPro簡(jiǎn)稱VFP，是Microsoft公司推出的數(shù)據(jù)庫(kù)開(kāi)發(fā)軟件，獨(dú)具特色的數(shù)據(jù)庫(kù)容器為交互式用戶和應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)者提供了集中的數(shù)據(jù)管理功能，它不僅支持面向?qū)ο蟮木幊谭椒ǎ缮烧嬲录?qū)動(dòng)的應(yīng)用程序，可方便地與其他應(yīng)用程序共享和交換數(shù)據(jù)，具有客戶／服務(wù)器能力，是理想的中小型數(shù)據(jù)庫(kù)軟件開(kāi)發(fā)應(yīng)用軟件，所以選擇該系統(tǒng)軟件為開(kāi)發(fā)平臺(tái)。
（2）數(shù)據(jù)庫(kù)的規(guī)劃：根據(jù)需求分析，將需要的字段進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并進(jìn)行分類，規(guī)劃到一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，建立表單，根據(jù)各表的結(jié)構(gòu)分析，設(shè)置“工資編碼”“工作票編號(hào)”等關(guān)鍵字段，建立各表間的關(guān)聯(lián)并進(jìn)行參照完整性和存儲(chǔ)過(guò)程設(shè)置。通過(guò)建立字段規(guī)則和默認(rèn)值實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)校驗(yàn)和自動(dòng)輸入。
（3）類的規(guī)劃：將項(xiàng)目操作表單、工具條、常用功能按鈕等，按照使用要求，預(yù)先設(shè)計(jì)成類庫(kù)，大大提高了后期操作界面的設(shè)計(jì)效率。
（4）授權(quán)權(quán)限功能的實(shí)現(xiàn)：權(quán)限設(shè)置根據(jù)具體需求，設(shè)置管理員級(jí)、分廠管理級(jí)、班組管理級(jí)、班組成員級(jí)四級(jí)管理權(quán)限，其中又針對(duì)專業(yè)、班組的不同對(duì)各模塊的瀏覽和操作權(quán)限進(jìn)行限制。其主要實(shí)現(xiàn)方式在用戶登錄時(shí)自動(dòng)對(duì)應(yīng)設(shè)置器“權(quán)限”字段屬性，在菜單設(shè)計(jì)時(shí)，根據(jù)權(quán)限屬性的不同，進(jìn)行對(duì)應(yīng)表單“顯示”或“隱藏”設(shè)置。
（5）數(shù)據(jù)共享及網(wǎng)絡(luò)功能的實(shí)現(xiàn)：File／Server體系結(jié)構(gòu)的實(shí)現(xiàn)是依靠一臺(tái)計(jì)算機(jī)做為主機(jī)，在主機(jī)中將該系統(tǒng)文件夾設(shè)置為共享文件，同時(shí)將把windows＼system32＼下相關(guān)動(dòng)態(tài)鏈接庫(kù)考到目錄，客戶機(jī)端不需要安裝VF系統(tǒng)軟件即可直接運(yùn)行編譯后的EXE應(yīng)用程序文件。
4 主要模塊介紹
4．1 班組建設(shè)模塊
（1）班組概括：主要涵蓋班組整體概括，如班組工作職責(zé)、人員構(gòu)成情況、班組特點(diǎn)、獲得榮譽(yù)、班組愿景等，并對(duì)班組成員個(gè)人崗位、學(xué)歷、技能等級(jí)等基本情況的進(jìn)行了介紹，提供報(bào)表打印和查詢功能。
（2）班組活動(dòng)：模塊主要是實(shí)現(xiàn)班組中各種活動(dòng)的動(dòng)態(tài)記錄、上傳，具有錄入、修改、查詢功能。記錄內(nèi)容主要包括“指導(dǎo)意見(jiàn)”要求的思想建設(shè)、創(chuàng)新建設(shè)、技能建設(shè)等9項(xiàng)建設(shè)活動(dòng)開(kāi)展情況。
4．2 工藝管理模塊
以生產(chǎn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，提供各類查詢、統(tǒng)計(jì)和報(bào)表，為各班組生產(chǎn)問(wèn)題的分析、優(yōu)化提供依據(jù)，并以此為基礎(chǔ)開(kāi)展勞動(dòng)競(jìng)賽，創(chuàng)造各班組“比學(xué)趕幫超”的氛圍。
（1）日生產(chǎn)記錄：包括產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、工藝、設(shè)備運(yùn)行基本情況的實(shí)時(shí)錄入，并要求對(duì)當(dāng)班超指標(biāo)原因進(jìn)行分析。
（2）生產(chǎn)情況的查詢：提供各系統(tǒng)各班組生產(chǎn)情況日查詢、產(chǎn)量、消耗、質(zhì)量，月度數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、排名查詢，讓班組實(shí)時(shí)了解自身在工序各班組的排名情況，促使班組以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，認(rèn)真、系統(tǒng)地分析一個(gè)階段內(nèi)生產(chǎn)操作中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，總結(jié)提出優(yōu)化方案，增強(qiáng)爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的緊迫感。
（3）實(shí)現(xiàn)分廠組織的各項(xiàng)勞動(dòng)競(jìng)賽的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、查詢、班組排名展示等功能。
4．3 設(shè)備管理模塊
收集錄入設(shè)備檢修內(nèi)容、備件消耗、運(yùn)行周期等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，形成設(shè)備檢修電子檔案。提供班組包機(jī)設(shè)備的基礎(chǔ)技術(shù)資料，方便班組對(duì)設(shè)備狀況的學(xué)習(xí)了解；提供按時(shí)間或按設(shè)備對(duì)檢修情況和維修費(fèi)用統(tǒng)計(jì)、查詢功能，為班組設(shè)備故障、設(shè)備維修費(fèi)用分析提高依據(jù)；提供設(shè)備計(jì)劃?rùn)z修定時(shí)提示功能，促進(jìn)計(jì)劃?rùn)z修。
（1）以檢修工作票為索引，對(duì)每天的設(shè)備檢修情況、備件費(fèi)用消耗進(jìn)行記錄。
（2）以工序、班組或以時(shí)間為索引對(duì)設(shè)備檢修情況進(jìn)行查詢、統(tǒng)計(jì)、分析。
（3）以工序、班組或設(shè)備為索引對(duì)設(shè)備檢修備件費(fèi)用消耗進(jìn)行查詢、統(tǒng)計(jì)、分析。
（4）提供班組包機(jī)設(shè)備的基礎(chǔ)技術(shù)資料信息，便于班組學(xué)習(xí)、查閱。
4．4 考勤管理模塊
各班組進(jìn)行計(jì)算機(jī)考勤登記，使班組人員考勤公開(kāi)、公示，并自動(dòng)形成考勤統(tǒng)計(jì)報(bào)表，規(guī)范班組的考勤管理，也方便管理者掌握班組動(dòng)態(tài)出勤情況。
（1）各班組對(duì)當(dāng)班人員出勤情況如實(shí)進(jìn)行計(jì)算機(jī)記錄。
（2）以班組、個(gè)人、時(shí)間為索引對(duì)出勤情況進(jìn)行查詢、統(tǒng)計(jì)，形成考勤報(bào)表。
4．5 績(jī)效考核模塊
分廠專業(yè)管理績(jī)效考核管理的平臺(tái)，配套《班組陽(yáng)光精細(xì)管理績(jī)效考核體系》文件制訂的各項(xiàng)專業(yè)考核辦法和“日考核管理辦法”實(shí)施績(jī)效考核。該模具有績(jī)效考核記錄、績(jī)效考核查詢、績(jī)效考核積分統(tǒng)計(jì)等功能，同時(shí)考核信息實(shí)時(shí)進(jìn)行更新、公示，使績(jī)效考核公開(kāi)、透明，更便于落實(shí)。
（1）分廠績(jī)效考核管理人員對(duì)考核進(jìn)行計(jì)算機(jī)記錄。
（2）按月對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行自動(dòng)統(tǒng)計(jì)、排名。
（3）各班組可對(duì)考核明顯進(jìn)行分類查詢，使考核公開(kāi)透明。
4．6 預(yù)算考核管理模塊
分廠指標(biāo)績(jī)效考核的平臺(tái)，結(jié)合分廠《陽(yáng)光精細(xì)管理考核體系》文件制訂的“預(yù)算管理考核辦法”，在各班組主要生產(chǎn)指標(biāo)錄入后，系統(tǒng)根據(jù)生產(chǎn)數(shù)據(jù)與預(yù)算指標(biāo)的自動(dòng)對(duì)比，計(jì)算出當(dāng)班班組、個(gè)人的預(yù)算管理考核得分，實(shí)現(xiàn)績(jī)效工資日清日結(jié)。并實(shí)現(xiàn)各班組每日考核的明顯查詢和月度統(tǒng)計(jì)計(jì)算及排名。
（1）班組生產(chǎn)指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)對(duì)比計(jì)算，自動(dòng)形成考核得分。
（2）提供各班組每日考核計(jì)算結(jié)果的查詢服務(wù)。
（3）工序各班組月度考核結(jié)果的統(tǒng)計(jì)及排名。
4．7 旬報(bào)管理模塊
主要用于分廠創(chuàng)辦的電子報(bào)——《生產(chǎn)旬報(bào)》的在線閱覽，同時(shí)在此平臺(tái)上可實(shí)現(xiàn)維護(hù)、查詢、瀏覽、下載等功能，使各班組及時(shí)了解分廠生產(chǎn)任務(wù)完成情況、近期工作點(diǎn)評(píng)分、重點(diǎn)工作安排等內(nèi)容，以便各班組針對(duì)重點(diǎn)，采取具體措施。
4．8 制度文件管理模塊
用于分廠制定的各類管理制度的公布，在此平臺(tái)實(shí)現(xiàn)維護(hù)、查詢功能，便于各班組學(xué)習(xí)、領(lǐng)會(huì)，使各項(xiàng)制度能夠得以切實(shí)執(zhí)行。
篇9
2、電泳車間自動(dòng)線微米和溫度傳感器刻度辨認(rèn)不清，而無(wú)法證明烤箱溫度，進(jìn)而保證不了質(zhì)量，實(shí)際情況是我們的部分質(zhì)量工作憑經(jīng)驗(yàn)，量化沒(méi)有做到位，生產(chǎn)部之品管、車間都應(yīng)加強(qiáng)質(zhì)量管控。具體做法是新設(shè)備試車投產(chǎn)前、試運(yùn)行中要明確流程、設(shè)定工藝參數(shù)并書(shū)面化。b、質(zhì)量控制體系
1、qa/qc培訓(xùn)中對(duì)抽樣檢驗(yàn)方法、qc管理和產(chǎn)品知識(shí)體現(xiàn)不
2、煉其動(dòng)手能力，再形成系統(tǒng)的品管知識(shí)，目前重新制定識(shí)等），這需要一個(gè)過(guò)程的，我們會(huì)逐步加強(qiáng)完善。
3、關(guān)于培訓(xùn)的成效性沒(méi)有體現(xiàn)和相應(yīng)的證書(shū)公司質(zhì)量建設(shè)有一定的過(guò)程，也需要一定的時(shí)間，我們會(huì)重新設(shè)定培訓(xùn)效果測(cè)試方法及頒發(fā)相應(yīng)證書(shū)。
4、部件安全標(biāo)準(zhǔn)是有的，我們考慮逐步收集完善。
5、獨(dú)立品管部門：現(xiàn)狀是公司各車間有獨(dú)立的自檢班，加之供
應(yīng)商之管控，考慮人工成本，只設(shè)了生產(chǎn)部之品管。我們?cè)诳紤]品管部門在公司組織結(jié)構(gòu)中的地位，發(fā)展成獨(dú)立的品管部門是趨勢(shì)，也只是時(shí)間問(wèn)題。c、來(lái)料檢驗(yàn)：
公司管材、板材無(wú)明顯標(biāo)識(shí)，公司文件有要求，可以肯定的是工作沒(méi)有做到位，建立完善的監(jiān)督體系和績(jī)效考核制度是當(dāng)務(wù)之急。d、產(chǎn)中檢查：
1、工作站工作標(biāo)準(zhǔn)（或操作指令）。我們有各車間作業(yè)指導(dǎo)書(shū)和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)，但不夠全面，現(xiàn)有的沒(méi)有做好，如清洗（前處理）程序和噴粉工藝沒(méi)有明確。在建立質(zhì)量管理體系過(guò)程中要繼續(xù)加強(qiáng)三階文件覆蓋的全面性，我們?cè)谌鏅z視作業(yè)指導(dǎo)書(shū)和工藝參數(shù)設(shè)置，逐步完善該項(xiàng)目。
2、微米/
3、抽樣檢驗(yàn)方法和可接受的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
我司抽樣和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該經(jīng)驗(yàn)占大多數(shù)，量化有限。我們重新確立準(zhǔn)確的抽樣檢驗(yàn)方法和清晰的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并形成受控的文件，并監(jiān)督執(zhí)行。e、關(guān)于最終檢驗(yàn)：
完善最終檢驗(yàn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，補(bǔ)充了抽樣安裝測(cè)試、落地測(cè)試、穩(wěn)定性測(cè)試項(xiàng)目。給出明確的定義和書(shū)面化并受控。f、關(guān)于包裝：見(jiàn)最終檢驗(yàn)g、不相容材料
生產(chǎn)線上不相容材料隔離不明確，這是現(xiàn)場(chǎng)管理（5s）工作沒(méi)有持續(xù)進(jìn)行，品管應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督。化工倉(cāng)過(guò)期材料無(wú)標(biāo)識(shí)，這是工作失職，這也是倉(cāng)管基本要求。我們已檢視現(xiàn)場(chǎng)管理中存在的問(wèn)題目前計(jì)劃再次進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理培訓(xùn)并加大監(jiān)督力度，逐步完善。h、溝通、文控和運(yùn)作：略i、關(guān)于尖利工具控制：
尖利工具在我司較少，我們安排了普查，對(duì)符合條件予以確認(rèn)、標(biāo)識(shí)、專人管控。
篇10
1 班組核算的重要意義
班組是煉油企業(yè)職工從事生產(chǎn)活動(dòng)的場(chǎng)所，是煉油企業(yè)最基層的管理組織和經(jīng)濟(jì)核算單位。班組成本核算是以班組為單位，對(duì)生產(chǎn)中的消耗和成果、投入與產(chǎn)出、班組的經(jīng)濟(jì)效益和個(gè)人勞動(dòng)成果進(jìn)行考核計(jì)算，從而最大限度地降低生產(chǎn)成本、費(fèi)用，達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)效益目的的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。
2 注重培訓(xùn)和宣傳，營(yíng)造良好的工作氛圍
班組是煉油企業(yè)最基本的成本單元，要搞好班組成本核算，單靠幾個(gè)專業(yè)人員是不夠的，必須依靠廣大職工的力量，這就需要企業(yè)基層單位必須做好成本管理方面的培訓(xùn)與宣傳，使職工了解成本，明確班組成本核算在本企業(yè)實(shí)施低成本戰(zhàn)略中的作用，明確自己負(fù)責(zé)哪些指標(biāo)、怎樣完成指標(biāo)、指標(biāo)完成與否對(duì)企業(yè)及自身的影響是什么等等，進(jìn)一步增強(qiáng)職工的成本意識(shí)、責(zé)任意識(shí)和主觀能動(dòng)性，以此提高廣大員工的成本意識(shí)，使每位員工都參與到成本管理、控制中去，真正做到全員、全過(guò)程控制成本。
3 制定有效的班組核算管理體系，建立配套的規(guī)章制度，建立兩板、一帳、一表，形成齊抓共管的格局。
3.1 上下高度重視，是班組成本核算工作順利開(kāi)展的前提，因此必須建立行之有效的組織機(jī)構(gòu)。各基層單位要由車間主要領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)員、班長(zhǎng)、班委會(huì)成員成立成本核算小組，每班組設(shè)一名兼職班組核算員，專門負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作。組織機(jī)構(gòu)設(shè)立以后，要明確核算小組的工作職責(zé)，明確分工，劃清責(zé)任，并結(jié)合本單位生產(chǎn)操作及班組的實(shí)際，有針對(duì)性地制定班組核算管理措施（如《班組核算實(shí)施細(xì)則》、《節(jié)能管理細(xì)則》、《設(shè)備包機(jī)細(xì)則》等），形成車間、班組成本核算實(shí)施方案，確保此項(xiàng)工作的順利開(kāi)展。兩板即基層單位業(yè)績(jī)指標(biāo)揭示板和班組核算揭示板，一帳即班組成本核算臺(tái)帳，一表是班組成本核算月匯總表。
3.2 在進(jìn)行班組核算過(guò)程中，各基層單位要?jiǎng)?wù)實(shí)、不走過(guò)場(chǎng)，踏踏實(shí)實(shí)地結(jié)合本單位實(shí)際做好成本控制工作，在核算內(nèi)容、材料發(fā)放等方面做出嚴(yán)密的規(guī)定，做到高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求。尤其在班組材料發(fā)放上，更要嚴(yán)格把關(guān)：普通材料由技術(shù)員、班長(zhǎng)兩級(jí)把關(guān)，特殊、貴重材料由單位班組核算主管領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)員、班長(zhǎng)三級(jí)把關(guān)確認(rèn)。每日的領(lǐng)料記錄及水、電、汽、風(fēng)的能耗消耗同時(shí)上板并錄入微機(jī)做為月、旬班組核算依據(jù)。
3.3 嚴(yán)格實(shí)行設(shè)備包機(jī)制，人人包機(jī)到位，要求每位崗位員工負(fù)責(zé)自己崗位承包的設(shè)備，并由設(shè)備主任組織崗位運(yùn)行工程師進(jìn)行日常巡檢，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決。包機(jī)制使得每位崗位員工加強(qiáng)崗位設(shè)備維護(hù)意識(shí)，降低了修理費(fèi)，提高了設(shè)備的利用率和使用壽命，從而降低了維修設(shè)備的修理費(fèi)用與材料費(fèi)用，同時(shí)也降低了能耗的消耗。
4 細(xì)化管理單元，量化可分解指標(biāo)，結(jié)合工藝、設(shè)備、安全等專業(yè)管理，明確工作責(zé)任，落實(shí)成本指標(biāo)的可控性和可操作性
由于在煉油企業(yè)成本項(xiàng)目中，材料消耗（機(jī)物料及低值易耗品、化工試劑）、能耗和修理費(fèi)所占權(quán)重較大，可操作性及可控性強(qiáng)，故將上述項(xiàng)目納入班組核算成本控制的重點(diǎn)。
4.1 基層單位成本管理小組按照公司下達(dá)的本單位年績(jī)效考核合同，結(jié)合本單位生產(chǎn)特點(diǎn)與實(shí)際操作情況按車間、分析單元、班組、員工四個(gè)層次細(xì)化可分解指標(biāo)，把各層次按照職責(zé)權(quán)限，確定負(fù)責(zé)人，層層簽訂績(jī)效合同，將成本指標(biāo)按職責(zé)分解到各對(duì)口負(fù)責(zé)人。
4.2 成本核算小組結(jié)合本單位生產(chǎn)管理特點(diǎn)，責(zé)成各層次負(fù)責(zé)人將本層次成本指標(biāo)按照生產(chǎn)實(shí)際分解到各班的每個(gè)操作崗位；按照成本指標(biāo)發(fā)生來(lái)源分為員工個(gè)人成本指標(biāo)及公用成本指標(biāo)，明確了責(zé)任和分工，做到成本分解指標(biāo)的橫向延伸，縱向深入，使每位員工知道自己崗位的成本控制尺度，做到人人肩上有指標(biāo)，使得個(gè)人保班組、班組保單元、單元保車間，車間保公司，真正做到全方位、全過(guò)程的成本控制。
4.3 在成本指標(biāo)量化過(guò)程中，各基層單位要完成成本指標(biāo)與工藝、設(shè)備、安全等專業(yè)管理指標(biāo)之間的置換。通過(guò)工藝、設(shè)備、安全等專業(yè)管理指標(biāo)分析出每個(gè)崗位影響成本指標(biāo)的因素，確定出準(zhǔn)確、及時(shí)完成生產(chǎn)操作任務(wù)的成本指標(biāo)確定值，保證了各崗位成本分解指標(biāo)的可操作性和生產(chǎn)操作的科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、準(zhǔn)確。
5 建立科學(xué)、有效的班組核算激勵(lì)和約束機(jī)制，充分挖掘職工的潛能
5.1 班組核算考核方案的制定是否符合實(shí)際，是班組成本核算工作能否落到實(shí)處的關(guān)鍵。為建立科學(xué)有效的激勵(lì)約束機(jī)制，在制定考核方案時(shí)要充分考慮各層面的職責(zé)權(quán)限。將考核指標(biāo)分為考核達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)不同的標(biāo)準(zhǔn)制定不同的獎(jiǎng)勵(lì)政策。
5.2 將每月的班組核算考核與當(dāng)月的績(jī)效考核掛勾，起平分為滿分，采用考核超標(biāo)扣分，考核達(dá)標(biāo)滿分，創(chuàng)優(yōu)加分，建議加分，創(chuàng)新加分等多種獎(jiǎng)罰方式對(duì)班組成本核算進(jìn)行績(jī)效考核，加分越多當(dāng)月績(jī)效工資越多，反之扣分越多，當(dāng)月績(jī)效工資越少，使班組內(nèi)部成員之間、各班組之間形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，不斷激發(fā)廣大員工的主觀能動(dòng)性，最終創(chuàng)造出高效優(yōu)質(zhì)低成本的產(chǎn)品。
5.3 結(jié)合煉油企業(yè)“五型班組”評(píng)比，加大班組檢查與考核力度，開(kāi)展班組競(jìng)賽活動(dòng)，發(fā)揮每位員工潛能。在“五型班組”競(jìng)賽中，基層單位管理層要在各班組中采取巡回檢查和抽查的方式，加大對(duì)各班的成本考核力度。各班組要在成本節(jié)約上做好基礎(chǔ)工作，各崗員工加強(qiáng)崗位交接，消除“跑、冒、漏、滴”和“臟、亂、差”狀況，保證安全生產(chǎn)，從而降低了崗位材料消耗率和能耗消耗。
6 信息化管理是加強(qiáng)班組成本核算考核管理的有力保障
6.1 目前煉油企業(yè)普遍采用MES、ERP等系統(tǒng)，基層單位管理人員可以通過(guò)這兩個(gè)平臺(tái)，實(shí)時(shí)了解本單位各臺(tái)設(shè)備和人員的工作狀態(tài)、不同崗位生產(chǎn)信息，能及時(shí)協(xié)調(diào)有關(guān)方面的力量化解生產(chǎn)操作流程出現(xiàn)的“瓶頸”環(huán)節(jié)，調(diào)節(jié)本單位內(nèi)不同生產(chǎn)單元、班組間的富余資源，最大程度地減少資源的浪費(fèi)。
6.2 班組員工利用MES和ERP系統(tǒng)完善了數(shù)據(jù)源頭采集，通過(guò)計(jì)算機(jī)的網(wǎng)上流轉(zhuǎn)和快速反應(yīng)，使得班組能夠準(zhǔn)確及時(shí)地核算生產(chǎn)消耗，監(jiān)控生產(chǎn)過(guò)程，在某種程度上實(shí)現(xiàn)了對(duì)車間生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程日清日結(jié)，達(dá)到了班組成本核算管理的準(zhǔn)確性和即時(shí)性，對(duì)提高工作效率、降低運(yùn)行成本起到至關(guān)重要的作用。
結(jié)語(yǔ)
綜上所述，對(duì)于煉油企業(yè)而言，控制成本的一個(gè)有效途徑之一就是建立嚴(yán)密、科學(xué)、符合實(shí)際的班組核算管理體系；同時(shí)，還要發(fā)揮每一位員工的主觀能動(dòng)性，充分調(diào)動(dòng)起廣大員工的積極性，挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，加強(qiáng)成本控制，盡量降低成本，建設(shè)“資源節(jié)約型企業(yè)”，實(shí)現(xiàn)煉油企業(yè)持續(xù)、有效、快速、協(xié)調(diào)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
篇11
1.煤礦企業(yè)績(jī)效考核中存在的問(wèn)題
1.1對(duì)績(jī)效考核存在管理上阻力
煤礦企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，由于在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上的缺陷，很難兼顧到企業(yè)每個(gè)員工的利益，加上有的領(lǐng)導(dǎo)或員工對(duì)績(jī)效考核的指標(biāo)不重視、不理解、不接受，尤其是在績(jī)效考核力度相對(duì)較大時(shí)，有的員工甚至認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)跟自己過(guò)不去，導(dǎo)致很多績(jī)效考核措施無(wú)法得到真正的貫徹與落實(shí)。
1.2將績(jī)效考核與績(jī)效管理混為一談
有的煤礦企業(yè)認(rèn)為，績(jī)效考核就是績(jī)效管理，這顯然是不合理的，因?yàn)榭?jī)效管理還應(yīng)當(dāng)包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效反饋等內(nèi)容，績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。由于有的煤礦企業(yè)并沒(méi)有理清績(jī)效考核與績(jī)效管理之間的關(guān)系，將績(jī)效考核同其他的績(jī)效管理內(nèi)容割裂開(kāi)來(lái)，在很大程度上限制了績(jī)效考核職能的發(fā)揮。
1.3績(jī)效考核的指標(biāo)體系不合理
由于煤礦企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特殊性，在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，將考核的重點(diǎn)主要放在了生產(chǎn)效率、安全生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)效益等方面，而沒(méi)有從戰(zhàn)略上對(duì)員工管理等非經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)的考核給予重視，導(dǎo)致企業(yè)制定的績(jī)效考核的指標(biāo)體系存在很多不合理的環(huán)節(jié)，不利于煤礦企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
1.4重考核、輕溝通與反饋
煤礦企業(yè)績(jī)效考核的根本目標(biāo)就是要提高員工工作和企業(yè)管理的效率，不斷提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但是有的煤礦企業(yè)在制定考核指標(biāo)時(shí)，卻忽視了同員工之間的溝通，導(dǎo)致員工不了解考核的實(shí)際內(nèi)容。此外，有的企業(yè)往往將考核結(jié)果作為最終目的，而忽視了績(jī)效結(jié)果反饋的重要性，缺少對(duì)績(jī)效考核數(shù)據(jù)的分析，沒(méi)能對(duì)績(jī)效考核方案進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，從而在很大程度上影響了企業(yè)績(jī)效管理的水平。
2.煤礦企業(yè)加強(qiáng)績(jī)效考核的有效對(duì)策
2.1重視對(duì)員工的培訓(xùn)
為了提高煤礦企業(yè)績(jī)效考核工作的順利執(zhí)行，提高績(jī)效管理的可行度，煤礦企業(yè)的績(jī)效考核部門應(yīng)當(dāng)重視對(duì)員工的培訓(xùn)，提高員工的整體文化素質(zhì)，提高員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)程度，讓員工能夠積極、主動(dòng)的配合企業(yè)的績(jī)效考核工作，提高煤礦企業(yè)績(jī)效考核工作的可行度。例如，有的煤礦企業(yè)的員工中存在小學(xué)學(xué)歷甚至文盲員工，他們的工作環(huán)境比較辛苦，對(duì)績(jī)效考核工作常常抱有抵觸情緒，企業(yè)只有對(duì)他們多加強(qiáng)培訓(xùn)與教育，才能更好的推行績(jī)效考核工作。
2.2加強(qiáng)溝通與交流
煤礦企業(yè)績(jī)效考核工作的過(guò)程實(shí)際上也是員工與領(lǐng)導(dǎo)不斷溝通的過(guò)程，當(dāng)企業(yè)制定好績(jī)效考核指標(biāo)和績(jī)效考核計(jì)劃后，應(yīng)當(dāng)及時(shí)針對(duì)員工進(jìn)行宣傳和溝通，降低管員工的戒備心理，為績(jī)效考核工作的開(kāi)展?fàn)I造一個(gè)和諧的內(nèi)部環(huán)境。同時(shí)，績(jī)效考核工作的順利進(jìn)行離不開(kāi)員工的積極參與，因此企業(yè)在制定整體戰(zhàn)略時(shí)，一定要保證員工考核目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一致性，提高員工工作的積極性和主動(dòng)性。此外，績(jī)效考核的目的之一是要激勵(lì)員工，讓員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身存在的缺陷和不足，提高員工的自我管理能力，而為了避免績(jī)效考核的負(fù)面影響，需要同員工加強(qiáng)溝通與交流，對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行正確的引導(dǎo)。
2.3制定科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)，重視考核結(jié)果的應(yīng)用
煤礦企業(yè)在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)在安全生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)效益等指標(biāo)的基礎(chǔ)上，加大管理指標(biāo)等非經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)的考核力度，要根據(jù)不同的崗位和職責(zé)制定不同的考核指標(biāo)，并將定量考核與定性考核充分結(jié)合起來(lái)，盡量減少主觀因素對(duì)考核結(jié)果的影響，確保績(jī)效考核過(guò)程的科學(xué)性、合理性、公平性。同時(shí)，要重視績(jī)效考核結(jié)果的反饋與應(yīng)用，可以將其與企業(yè)的薪酬體系相掛鉤，進(jìn)一步提高績(jī)效管理的效果。
2.4嚴(yán)格績(jī)效考核制度的貫徹與實(shí)施
績(jī)效考核作為績(jī)效管理中最關(guān)鍵、最核心的環(huán)節(jié)，需要有嚴(yán)格的績(jī)效考核制度作保證，但僅僅有參考依據(jù)還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須保障績(jī)效考核制度的深入貫徹與執(zhí)行。首先，要收集足夠具有有效性與可靠性的信息，并積累一定的資料，以備對(duì)考核指標(biāo)和考核制度進(jìn)行完善。同時(shí)，在對(duì)員工的行為與表現(xiàn)進(jìn)行考核時(shí)，也應(yīng)該盡可能地對(duì)其行為過(guò)程、具體的發(fā)生環(huán)境與行為結(jié)果全面考核。此外，還必須制定嚴(yán)格的績(jī)效考核程序，盡量將績(jī)效考核工作進(jìn)行全方位的量化、細(xì)化，落實(shí)到各個(gè)部門、各個(gè)單位和每一個(gè)職工。
3.總結(jié)
綜上所述，煤礦企業(yè)績(jī)效考核制度的建立與完善，需要煤礦企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)給予足夠的重視，在科學(xué)發(fā)展觀的指導(dǎo)下，對(duì)績(jī)效考核制度進(jìn)行不斷的完善，并在實(shí)踐中對(duì)其進(jìn)行不斷改進(jìn)，確保績(jī)效考核職能和作用的充分發(fā)揮，更好地服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的貫徹與執(zhí)行。
參考文獻(xiàn)：
[1]蔣中民.煤礦企業(yè)績(jī)效管理探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2009，（10）.
篇12
一、項(xiàng)目背景
2014年，W事業(yè)部迎來(lái)產(chǎn)業(yè)快速升級(jí)，產(chǎn)值較上年度增長(zhǎng)18 0 %，用工需求較上年增長(zhǎng)100%，產(chǎn)能與用工的急劇增加，給事業(yè)部的人力資源管理帶來(lái)新的挑戰(zhàn)，因此，需建立一套行之有效、科學(xué)合理的一線人力資源招聘、培養(yǎng)與考核管理體系，應(yīng)對(duì)產(chǎn)能升級(jí)、推動(dòng)精益生產(chǎn)。
二、項(xiàng)目目標(biāo)
第一，通過(guò)招聘流程標(biāo)準(zhǔn)化(Standard)，規(guī)范招聘環(huán)節(jié)、面試內(nèi)容、素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、考核項(xiàng)點(diǎn)等，提高招聘質(zhì)量及有效性。
第二，通過(guò)培訓(xùn)方式多元化(Teacher)，快速提升員工現(xiàn)場(chǎng)操作技能，明確關(guān)鍵工序上崗培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一培訓(xùn)內(nèi)容，激勵(lì)員工以老帶新，強(qiáng)化培訓(xùn)效果。
第三，通過(guò)考核維度多樣化(Star)，搭建一線技能員工培養(yǎng)與評(píng)價(jià)體系，激發(fā)員工學(xué)技能、強(qiáng)素質(zhì)、重改善的工作熱情，建立技能員工人才梯次，簡(jiǎn)化績(jī)效考核流程。
三、改善思路
1.建立招聘標(biāo)準(zhǔn)化管理流程
通過(guò)以下步驟提高招聘效果和質(zhì)量：公司宣傳片簡(jiǎn)價(jià)、招聘崗位特征介紹（工作環(huán)境、工作時(shí)間、工作內(nèi)容、工作要求等）、現(xiàn)場(chǎng)工作環(huán)境參觀、體能測(cè)試、終端面試、薪酬福利介紹等。
2.設(shè)立“目視化培訓(xùn)道場(chǎng)”
針對(duì)各工序手工程度相對(duì)較多，新上崗員工現(xiàn)場(chǎng)操作要求較高，通過(guò)拍攝各工序正確操作流程視頻，在入職培訓(xùn)時(shí)將理論知識(shí)與視頻教學(xué)相結(jié)合，讓新員工更直觀了解現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量要求，掌握上崗操作技能，降低現(xiàn)場(chǎng)事故風(fēng)險(xiǎn)。
3.制定“師帶徒”管理方案
為強(qiáng)化學(xué)習(xí)效果，更好地在實(shí)際工作中解決問(wèn)題，采用“學(xué)習(xí)地圖”方式明確各工序上崗培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，制定“師帶徒”計(jì)劃，實(shí)行“師傅”持證上崗，并統(tǒng)一培訓(xùn)內(nèi)容。通過(guò)階段性考核，給予適當(dāng)?shù)摹皫煾怠苯蛸N，以激勵(lì)老員工帶領(lǐng)新員工快速提升操作技能。
4.建立星級(jí)技能員工評(píng)價(jià)體系
從員工上崗時(shí)間、技能水平、參訓(xùn)課時(shí)、班組管理、改善提案、多項(xiàng)技能等多個(gè)維度評(píng)價(jià)一線技能員工，形成技能員工人才梯隊(duì)管理制度。
四、項(xiàng)目實(shí)施
1.建立招聘標(biāo)準(zhǔn)流程管理
第一，公司簡(jiǎn)介。通過(guò)播放公司介紹宣傳片、產(chǎn)品宣傳片，讓?xiě)?yīng)聘者快速了解公司。
第二，招聘崗位特征介紹。工作環(huán)境（是否佩戴勞保用品、勞保用品正確穿戴示意圖）、工作時(shí)間（倒班制）、工作內(nèi)容（不同工序相關(guān)圖片）、工作要求等。
第三，現(xiàn)場(chǎng)車間參觀。由HR相關(guān)工作人員帶領(lǐng)應(yīng)聘者參觀生產(chǎn)車間，使應(yīng)聘者對(duì)現(xiàn)場(chǎng)有深入了解。
第四，體能測(cè)試。由HR相關(guān)工作人員對(duì)應(yīng)聘者體能進(jìn)行測(cè)試。
通過(guò)以上環(huán)節(jié)，雙方均有意愿的，參加下一輪終端面試。
第五，終端面試：應(yīng)聘者自我介紹、與用人部門面試官進(jìn)行提問(wèn)互動(dòng)、HR工作人員介紹薪資、福利等相關(guān)政策制度。
第六，HR部門與用人部門共同確定預(yù)錄用人選。
2.設(shè)立“目視化培訓(xùn)道場(chǎng)”
針對(duì)各工序手工程度相對(duì)較多，新上崗員工現(xiàn)場(chǎng)操作要求較高，通過(guò)拍攝制作各工序正確操作流程視頻，在入職培訓(xùn)時(shí)將理論知識(shí)與視頻教學(xué)相結(jié)合，讓新員工更直觀了解現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量要求，掌握上崗操作技能，降低現(xiàn)場(chǎng)事故風(fēng)險(xiǎn)。
第一，目標(biāo)。制作成型工序各工步的標(biāo)準(zhǔn)操作視頻。
第二，成果應(yīng)用。一是本項(xiàng)目成果應(yīng)用到一線新員工入職系列培訓(xùn)課程，確保有效提升現(xiàn)場(chǎng)操作技能；二是推廣至事業(yè)部其他異地生產(chǎn)基地，促進(jìn)其同步、快速提升培訓(xùn)效果，確保產(chǎn)品質(zhì)量。
3.制定“師帶徒”管理方案
針對(duì)新進(jìn)員工較多，現(xiàn)場(chǎng)手工操作程度較高，為切實(shí)發(fā)揮老員工“傳、幫、帶”作用，強(qiáng)化學(xué)習(xí)效果，更好地解決工作中的實(shí)際問(wèn)題，特制定“師帶徒”管理方案。
第一，具體目標(biāo)。一是采用“學(xué)習(xí)地圖”方式明確并統(tǒng)一各工序上崗培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)；二是實(shí)行“師傅”持證上崗，培養(yǎng)選拔一批理論及實(shí)作能力功底扎實(shí)的一線技能員工；三是通過(guò)“師徒結(jié)對(duì)”，促進(jìn)新員工快速掌握上崗操作技能，確保產(chǎn)品質(zhì)量與進(jìn)度要求。
第二，“師傅”認(rèn)證考核。由生產(chǎn)管理部門分時(shí)段組織一批完全具備上崗資質(zhì)的技能員工報(bào)名認(rèn)證“師傅”，由HR工作人員組織理論考試，對(duì)于通過(guò)認(rèn)證考核人員名單，根據(jù)其成績(jī)給予聘任不同級(jí)別的“師傅”稱號(hào)，分別為“高級(jí)師傅”、“中級(jí)師傅”、“初級(jí)師傅”。
第三，“師帶徒”結(jié)對(duì)階段性學(xué)習(xí)指導(dǎo)。從一線新員工入職上崗當(dāng)天起，由生產(chǎn)部門安排該班組通過(guò)認(rèn)證的1名師傅進(jìn)行為期一個(gè)月（原則上為一個(gè)月，最多不超過(guò)三個(gè)月）的結(jié)對(duì)指導(dǎo)。
第四，“師帶徒”培養(yǎng)效果驗(yàn)證與公示。培養(yǎng)期結(jié)束后，HR工作人員聯(lián)合工藝人員對(duì)新進(jìn)員工進(jìn)行效果驗(yàn)證，對(duì)驗(yàn)證結(jié)果進(jìn)行公示。
第五，激勵(lì)與考核。對(duì)于通過(guò)認(rèn)證的師傅，將根據(jù)聘任級(jí)別給予相應(yīng)津貼；師傅成功培育出一名徒弟（指經(jīng)過(guò)工藝部效果驗(yàn)證），可享受一次性50 0元獎(jiǎng)勵(lì)；定期開(kāi)展“金牌師傅”評(píng)比活動(dòng)，對(duì)于全年培養(yǎng)合格徒弟最多、徒弟技能素質(zhì)最高的師傅給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)1000元。
4.建立星級(jí)技能員工評(píng)價(jià)體系
第一，評(píng)價(jià)內(nèi)容。星級(jí)技能員工的評(píng)價(jià)主要從以下幾個(gè)維度進(jìn)行：一是工作年限：根據(jù)員工實(shí)際進(jìn)入W事業(yè)部的上崗時(shí)間確定。二是技能水平：采用部門評(píng)價(jià)與職業(yè)技能鑒定等級(jí)相結(jié)合的方式。其中，部門評(píng)價(jià)占40%的權(quán)重，職業(yè)技能鑒定等級(jí)占60%的權(quán)重。三是參訓(xùn)課時(shí)：要求一線技能員工、輔助工種員工A類積分應(yīng)達(dá)標(biāo)積分比率達(dá)到90%以上。四是班組管理：根據(jù)每月班組績(jī)效考核進(jìn)行評(píng)分，主要從質(zhì)量、進(jìn)度、成本、現(xiàn)場(chǎng)、紀(jì)律等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。五是改善提案：鼓勵(lì)員工主動(dòng)、積極思考操作過(guò)程中的改進(jìn)項(xiàng)點(diǎn)，提出具體改進(jìn)措施，作為星級(jí)技能員工評(píng)價(jià)的加分項(xiàng)。六是多項(xiàng)技能：為提升員工技能，提高生產(chǎn)效率，鼓勵(lì)員工掌握多工序技能，并作為星級(jí)技能員工評(píng)價(jià)的加分項(xiàng)。
第二，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及星級(jí)設(shè)定。以季度為評(píng)價(jià)周期，按以下標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)：
一是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，見(jiàn)下表。
二是星級(jí)設(shè)定，見(jiàn)下表。
三是評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用。員工在評(píng)價(jià)期內(nèi)的平均得分，與員工年度績(jī)效考核等級(jí)掛鉤，具體如下表。
五、項(xiàng)目成果運(yùn)用
第一，順利招聘一線員工近500名，完成W事業(yè)部跨越式產(chǎn)值目標(biāo)。
第二，通過(guò)對(duì)各工序的操作流程與技能規(guī)范進(jìn)行拍攝、篩選、配音、后期制作等環(huán)節(jié)，已制作成型工序各工步標(biāo)準(zhǔn)操作視頻，并運(yùn)用到員工培訓(xùn)環(huán)節(jié)。
篇13
二、立足“誠(chéng)信”，開(kāi)拓創(chuàng)新，深化“保鐵”理念，確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)取得新突破。
煉鐵高爐“一大帶五小”生產(chǎn)格局形成后，生產(chǎn)一直較為穩(wěn)順，生鐵產(chǎn)量穩(wěn)步提高，給我廠提出了質(zhì)和量上更高的要求。為全面提高我廠全體員工的“保鐵”意識(shí)，將“誠(chéng)信”理念落到實(shí)處，我廠加大了教育力度，利用工作會(huì)、先代會(huì)、形勢(shì)報(bào)告會(huì)、廠務(wù)公開(kāi)欄等各種形式大力宣講“誠(chéng)信保鐵”，將打造“誠(chéng)信燒結(jié)”作為今年我廠完成各項(xiàng)工作的出發(fā)點(diǎn)和根本點(diǎn),教育廣大干部職工認(rèn)清當(dāng)前的嚴(yán)峻形勢(shì),保持清醒頭腦,緊緊圍繞“保鐵”這一核心來(lái)開(kāi)展工作，牢固樹(shù)立一切為了煉鐵、一切服從煉鐵、一切服務(wù)煉鐵的誠(chéng)信意識(shí)。從嚴(yán)制訂及落實(shí)各項(xiàng)保鐵措施，及時(shí)處理反饋煉鐵及各部門對(duì)燒結(jié)廠提出的意見(jiàn)，分析處理我廠發(fā)生的各類影響煉鐵生產(chǎn)的事故，努力提高產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量，降低返礦率，提高成品率，確保高爐爐況穩(wěn)順，從而最大限度地釋放燒結(jié)產(chǎn)能，使“誠(chéng)信”二字落在實(shí)處，確保了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)順和健康發(fā)展。
一是在工藝控制上嚴(yán)格按章辦事，工藝紀(jì)律進(jìn)一步強(qiáng)化。
針對(duì)煉鐵產(chǎn)量大幅升高，供礦問(wèn)題矛盾突出的現(xiàn)狀，我廠進(jìn)一步細(xì)化了對(duì)工藝紀(jì)律和能源管理的責(zé)任考核。及時(shí)分析通報(bào)各類工藝違規(guī)事故，責(zé)任到人，考核到人。要求主管科室牽頭，各工段自查自糾，加強(qiáng)工藝紀(jì)律整頓，強(qiáng)化工藝技術(shù)點(diǎn)檢，穩(wěn)定生產(chǎn)過(guò)程，努力改善入爐礦質(zhì)量，加強(qiáng)生產(chǎn)協(xié)調(diào)組織，穩(wěn)定水碳，穩(wěn)定燒結(jié)過(guò)程，堅(jiān)定不移地推行低水、低碳、厚料層燒結(jié)工藝，無(wú)條件地滿足高爐對(duì)燒結(jié)礦和球團(tuán)礦的需求，為煉鐵高爐的穩(wěn)順提供了良好的外部條件，產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量不斷提高，基本實(shí)現(xiàn)了對(duì)煉鐵生產(chǎn)的零影響。
二是強(qiáng)化設(shè)備管理，合理安排計(jì)劃?rùn)z修，確保燒結(jié)產(chǎn)能進(jìn)一步釋放。
今年制約燒結(jié)廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要因素是進(jìn)入工序限制環(huán)節(jié)（產(chǎn)量供不應(yīng)求）后如何有效提高作業(yè)率、降低設(shè)備故障停機(jī)率，盡可能滿足煉鐵質(zhì)和量的需求。對(duì)此，我廠不等不靠，努力從自身挖掘潛能，對(duì)影響生產(chǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)兩機(jī)（燒結(jié)機(jī)、翻車機(jī)）、兩爐（2×8m2豎爐）、兩倉(cāng)（高料倉(cāng)、成品倉(cāng)）、兩場(chǎng)（中和場(chǎng)、塊礦場(chǎng)）及關(guān)鍵設(shè)備（主抽風(fēng)機(jī)、圓筒、振動(dòng)篩、翻車機(jī)、三燒進(jìn)出料系統(tǒng)等）從嚴(yán)管理，制訂了周密的事故應(yīng)急預(yù)案、設(shè)備事故管理辦法、設(shè)備點(diǎn)巡檢管理制度、計(jì)劃?rùn)z修管理考核辦法、物資管理及考核辦法、“四項(xiàng)費(fèi)用”管理辦法，明確了設(shè)備維修系統(tǒng)區(qū)域及職責(zé)范圍劃分，進(jìn)一步強(qiáng)化了設(shè)備管理責(zé)任。抓住有利時(shí)機(jī)合理安排計(jì)劃外檢修，努力縮短事故搶修時(shí)間，落實(shí)點(diǎn)巡檢職責(zé)，從嚴(yán)管理，加大隱患自查整改力度，建立完善激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)了維修系統(tǒng)人員工作積極性。要求操作人員和設(shè)備維修人員盡快全面掌握設(shè)備控制與操作、維護(hù)知識(shí)，加強(qiáng)設(shè)備隱患、故障排查力度。加強(qiáng)備件與各類物資的管理，提高備件的準(zhǔn)確性與及時(shí)性，降低檢修、搶修、故障排除的時(shí)間，提高設(shè)備作業(yè)率。一季度，未發(fā)生一起大設(shè)備事故，設(shè)備作業(yè)率達(dá)95.57%，尤其是3月份40m2燒結(jié)機(jī)作業(yè)率超過(guò)97%，130m2、180m2燒結(jié)機(jī)作業(yè)率超95%，創(chuàng)歷史最好水平，有力地保障了生產(chǎn)的穩(wěn)順進(jìn)行。
由于措施得力，在全廠職工群眾的共同努力下，燒結(jié)礦產(chǎn)量達(dá)111，6823噸，球團(tuán)礦17，6865噸，產(chǎn)量連破歷史最好記錄。燒結(jié)礦合格率92.02%，球團(tuán)礦合格率96.97%，堿度穩(wěn)定率89.66%，燒結(jié)礦品位穩(wěn)定率97.67%，確保了煉鐵高爐對(duì)燒結(jié)礦質(zhì)和量的需求。
三、從嚴(yán)管理，狠抓落實(shí)，攻關(guān)挖潛工作扎實(shí)有效。
2005年，漣鋼生產(chǎn)規(guī)模歷史性地跨上400萬(wàn)噸鐵的臺(tái)階，通過(guò)對(duì)全年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)綜合計(jì)劃的分析，我廠將攻關(guān)挖潛的目標(biāo)鎖定在提質(zhì)增量上，印發(fā)了《燒結(jié)廠提質(zhì)增量攻關(guān)實(shí)施方案》（燒廠發(fā)[2005]19號(hào)），明確了攻關(guān)時(shí)間、目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)、攻關(guān)措施和責(zé)任考核辦法，在保證燒結(jié)礦、球團(tuán)礦質(zhì)量的前提下，最大限度的挖掘燒結(jié)礦、球團(tuán)礦產(chǎn)能成為實(shí)現(xiàn)全年成本降低額目標(biāo)又一新的亮點(diǎn)。從強(qiáng)化生產(chǎn)組織與質(zhì)量管理，提高豎爐、燒結(jié)機(jī)利用系數(shù)入手，廣泛宣傳發(fā)動(dòng)，狠抓內(nèi)部管理，加強(qiáng)設(shè)備管理，有針對(duì)性地提出優(yōu)化措施，加大獎(jiǎng)勵(lì)考核力度，充分調(diào)動(dòng)了全廠員工提質(zhì)增量的積極性。制訂了《2005年燒結(jié)廠污泥綜合利用實(shí)施方案》（燒廠發(fā)[2005]21號(hào)），重點(diǎn)抓好轉(zhuǎn)爐污泥的應(yīng)用工作。充分利用球團(tuán)、二燒、三燒、中和場(chǎng)、備料工段的污泥利用項(xiàng)目，力爭(zhēng)全年轉(zhuǎn)爐污泥利用率達(dá)95%。切實(shí)加強(qiáng)對(duì)瓦斯灰、除塵灰和粗污泥的管理，積極研究和開(kāi)發(fā)大高爐瓦斯泥利用的途徑和方法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，一季度累計(jì)配加轉(zhuǎn)爐污泥16825噸，綜合利廢總量達(dá)51292t。及時(shí)合理調(diào)整配礦結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)了中和料場(chǎng)料堆取樣檢測(cè)工作，預(yù)配料取得了良好效果。
3月份，我廠加大攻關(guān)挖潛力度，大力開(kāi)展對(duì)標(biāo)挖潛工作。瞄準(zhǔn)公司的目標(biāo)，瞄準(zhǔn)全國(guó)先進(jìn)水平，通過(guò)強(qiáng)化管理考核，優(yōu)化工藝操作與控制，嚴(yán)格原料進(jìn)廠、出廠全過(guò)程管理，把好原料結(jié)算關(guān)，實(shí)施優(yōu)化配礦，實(shí)現(xiàn)了節(jié)能降耗攻關(guān)工作的穩(wěn)步提高，其中：含鐵原料及熔劑降成本553.777萬(wàn)元。
四、創(chuàng)新管理，從嚴(yán)治企，形成規(guī)范的績(jī)效考核模式。
按照“效益優(yōu)先、兼顧公平，以崗定薪，崗變薪變，寬帶薪酬，區(qū)間浮動(dòng)”的原則，制訂并印發(fā)了《燒結(jié)廠崗效工資管理辦法》（燒廠發(fā)[2005]9號(hào)），以工作分析為基礎(chǔ)，以崗位工資為主體，以組織的整體效益和崗位的工作績(jī)效作為分配依據(jù)，充分體現(xiàn)崗位價(jià)值、勞動(dòng)價(jià)值和市場(chǎng)價(jià)值。對(duì)崗位按管理類、技術(shù)類、生產(chǎn)操作（維護(hù)類）進(jìn)行劃分，進(jìn)行分序列管理，對(duì)工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行了合理調(diào)整，員工個(gè)人的崗位工資實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以崗定薪，崗變薪變，并嚴(yán)格與本單位內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤。制訂并下發(fā)了《2005年燒結(jié)廠經(jīng)濟(jì)責(zé)任制實(shí)施辦法》（燒廠發(fā)[2005]13號(hào)），加強(qiáng)內(nèi)部分配管理，合理確定各工段、科室之間的分配關(guān)系，充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的激勵(lì)和約束作用，以量化考核為主、定性評(píng)價(jià)考核為輔的原則，對(duì)全廠各單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核指標(biāo)均分為否決指標(biāo)和掛鉤指標(biāo)兩部分，所有單位及科室均以成本為中心，采取成本“分檔否決”的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制模式。將成本指標(biāo)、安全環(huán)保、質(zhì)量、能源、三大費(fèi)用、作業(yè)率、績(jī)效考核、誠(chéng)信保鐵等各項(xiàng)工作均納入考核體系，同時(shí)加大了單項(xiàng)獎(jiǎng)總額，加大了效益獎(jiǎng)提獎(jiǎng)比例，員工工作積極性得到進(jìn)一步激發(fā)。廠黨委印發(fā)了《燒結(jié)廠2005年班組經(jīng)濟(jì)核算責(zé)任考核辦法》（燒黨發(fā)[2005]4號(hào)），著力于“誠(chéng)信保鐵”大局，注重內(nèi)部系統(tǒng)優(yōu)化，大力實(shí)施全員節(jié)能降耗，為全面改善經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、實(shí)現(xiàn)整體效益最大化提供了有力保障。強(qiáng)化全員績(jī)效管理，印發(fā)了《燒結(jié)廠2005年績(jī)效管理實(shí)施辦法》（燒廠發(fā)[2005]4號(hào)）、《燒結(jié)廠關(guān)鍵崗位實(shí)施尾數(shù)淘汰競(jìng)爭(zhēng)上崗管理辦法》（燒廠發(fā)[2005]5號(hào)）、《燒結(jié)廠基層管理人員考核評(píng)價(jià)及激勵(lì)約束辦法》（燒廠發(fā)[2005]11號(hào)）等一系列文件，進(jìn)一步規(guī)范和加強(qiáng)了全員績(jī)效考核管理，真正發(fā)揮全員績(jī)效考核的激勵(lì)與約束作用，形成了全員動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的良性循環(huán)。在績(jī)效管理上，積極探索適應(yīng)我廠實(shí)際和發(fā)展要求的新路子，嚴(yán)格執(zhí)行公司績(jī)效管理有關(guān)要求，對(duì)全廠員工進(jìn)行按崗位分序列分線排名，并及時(shí)張榜公布，在月度排名的基礎(chǔ)上，季度、半年度、年度進(jìn)行綜合排名并實(shí)行相應(yīng)考核。要求各工段、科室根據(jù)員工的崗位性質(zhì)、崗位特點(diǎn)制定考核指標(biāo)和核定額度，根據(jù)員工完成的工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作效率、工作態(tài)度、工作難度、工作環(huán)境、技術(shù)水平、業(yè)務(wù)能力、所起的作用等關(guān)鍵指標(biāo)正確評(píng)價(jià)員工，定量考核與定性考核相結(jié)合，量化指標(biāo)，用數(shù)據(jù)、業(yè)績(jī)、事實(shí)和結(jié)果說(shuō)話，工作內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)定到個(gè)人，考核結(jié)果公開(kāi)，并在當(dāng)月工資中體現(xiàn)。經(jīng)過(guò)一個(gè)季度的實(shí)施與完善，目前我廠全員績(jī)效管理已逐步走上正軌。
五、全員參與，精心組織，技改工程建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)
2005年燒結(jié)廠技改工作的主要任務(wù)是完成原料場(chǎng)二期工程改造和實(shí)現(xiàn)280m2燒結(jié)機(jī)工程節(jié)點(diǎn)。一方面要確保公司提質(zhì)增量，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)鋼425萬(wàn)噸、產(chǎn)鐵400萬(wàn)噸、熱軋薄板250萬(wàn)噸目標(biāo)，燒結(jié)廠要確保產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)最大化，生產(chǎn)組織面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)；另一方面技改建設(shè)要克服時(shí)間緊、任務(wù)重、新老系統(tǒng)交錯(cuò)等困難，確保原料場(chǎng)二期工程和280m2燒結(jié)機(jī)工程按期投產(chǎn)，技改與生產(chǎn)再度交織，困難重重。為此，我廠要求各職能科室和工段要積極配合燒結(jié)項(xiàng)目部工作，抽調(diào)一批精干的工程專業(yè)技術(shù)人員充實(shí)項(xiàng)目部工作，確保全員參與，保證了工程的順利施工。截止3月份止，原料場(chǎng)二期工程已順利實(shí)現(xiàn)工程節(jié)點(diǎn)，280m2燒結(jié)機(jī)工程場(chǎng)地平基完成總量的60%，擋土墻、主廠房樁基均實(shí)現(xiàn)工程節(jié)點(diǎn)，成品倉(cāng)月底已投入生產(chǎn)，部分設(shè)備采購(gòu)、監(jiān)制計(jì)劃已完成，預(yù)計(jì)4月上旬可完成場(chǎng)地平基和主廠房樁基工程。
六、存在的問(wèn)題和解決辦法
