引論：我們?yōu)槟砹?3篇崗位績效考核方案范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

文章編號：1004-4914（2011）06-233-02

隨著企業(yè)改革的不斷深化，許多企業(yè)相繼建立了各具特色的績效管理體系。在實施績效管理的過程中，如何做好職能部門和職能類崗位的績效考核是企業(yè)目前普遍暴露出的、也是值得探討的一大問題。

一、對職能部門實施績效考核通常遇到的問題

1.工作難度和考核分?jǐn)?shù)成反比。工作難度大的部門和崗位，績效考核的分?jǐn)?shù)反而低。

2.工作量和差錯率成正比。工作量大，工作做得多的部門和崗位，相應(yīng)出錯較多，出錯的幾率也偏高。

由于績效管理是以績效考核為支撐，并將績效考核結(jié)果應(yīng)用于績效獎金、薪酬調(diào)整、晉升等各方面，因此，出現(xiàn)上述兩種現(xiàn)象的這些部門和崗位員工，得到兌現(xiàn)的績效獎勵和薪酬晉升的機會就減少了，而受到的懲罰倒是相應(yīng)增多，一定程度上影響、打擊和挫傷了這部分員工的工作積極性和主觀能動性。這樣一來，原本是想通過引入績效考核，強化員工的責(zé)任意識、能動意識、協(xié)調(diào)意識、效率意識和效益意識，提升企業(yè)的整體素質(zhì)和實力，結(jié)果反而使各職能部門之間溝通配合變得更加困難，產(chǎn)生了新的矛盾和對立情緒，也導(dǎo)致員工抱怨不斷，管理人員參與考核的積極性逐步弱化甚至減退，造成了消極的、負(fù)面的影響，也使企業(yè)對職能部門和崗位的考核處于一個尷尬的位置，影響了公司的整個績效管理體系。

二、產(chǎn)生上述問題的原因分析

1.受職能部門所行使的管理監(jiān)督職能性質(zhì)所決定。職能部門工作很難量化，很多考核指標(biāo)都是定性的，目標(biāo)值和評分標(biāo)準(zhǔn)很難具體化，不像業(yè)務(wù)單位那樣有硬性的考核指標(biāo)。

2.受各職能部門工作差異的影響。一般企業(yè)里都有人力資源管理、財務(wù)管理、經(jīng)濟運行管理、資產(chǎn)管理等，在國有企業(yè)里還有黨委、工會、監(jiān)察等。這些不同的部門在各自的企業(yè)里都承擔(dān)著不同的角色，考核指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重的設(shè)定不好把握，考核得分的可比性較差。

3.受職能部門程序性工作的影響。通常情況下，各職能部門尤其是職能部門基層員工的過程性工作比較多，程序繁瑣，而能夠直接對經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生影響的工作卻很少，這些工作監(jiān)控起來也比較難，給考評評分的公平、公正和客觀性帶來一定的難度。

4.受職能部門和職能崗位主管領(lǐng)導(dǎo)的影響。目前很多企業(yè)采用的是主管領(lǐng)導(dǎo)考核評分的方法，即職能部門和職能崗位的直接考核人就是主管領(lǐng)導(dǎo)。而不同的主管領(lǐng)導(dǎo)因看法不同、處理方法不同，對軟性指標(biāo)的評分自然也會不同，有的手松，有的手緊，有的嚴(yán)，有的松。

以洛陽石化這個大型國有企業(yè)下屬的后勤服務(wù)單位為例，它是一家集體企業(yè)，獨立法人，既起著服務(wù)大型國企的后勤管理保障和供給等作用，又擁有自身獨立經(jīng)營的其他業(yè)務(wù)。多年來，他們一直以服務(wù)母體為主業(yè)，其他輔助經(jīng)營業(yè)務(wù)也主要依托母體企業(yè)。因此，其職能部門和職能崗位的設(shè)置主要是根據(jù)母體企業(yè)的需求，實行了與母體企業(yè)生產(chǎn)、安全、設(shè)備、技術(shù)質(zhì)量、企業(yè)管理、黨政工團等相關(guān)業(yè)務(wù)的歸口管理。由于后勤管理保障工作涉及業(yè)務(wù)面較廣，各類專業(yè)工作也使得各職能部門和崗位無法整合實現(xiàn)扁平化管理，相應(yīng)的職能部室崗位的績效考核問題也有所體現(xiàn)。

針對上述問題，筆者認(rèn)為，績效管理本身是一個如何獲得企業(yè)期望結(jié)果的過程，而績效考核是該過程中的一個方法和步驟。在設(shè)計績效考核的時候，未對職能部門崗位的工作特點深入探討，制定不適合的績效考核方案，必然得不到期望的結(jié)果。而且職能部門的績效考核難點，在于職能崗位工作的過程性使得績效考核標(biāo)準(zhǔn)無法量化，同時各職能崗位的差異性也使得考核指標(biāo)不能統(tǒng)一，權(quán)重不好確定。所以，如何在績效考核方案設(shè)計時科學(xué)地制定考核標(biāo)準(zhǔn)和確定指標(biāo)權(quán)重，以便綜合、全面地開展績效考核，是解決績效管理問題的關(guān)鍵和重點。

三、職能部門崗位的工作特點分析

職能部門崗位員工不像專業(yè)技術(shù)人員那樣提供技術(shù)服務(wù)，也不像操作員工那樣開展具體的生產(chǎn)作業(yè)活動，其主要是為本部門的生產(chǎn)活動或者為其他相關(guān)部門提供服務(wù)。主要工作特點如下：

1.工作環(huán)境相對比較穩(wěn)定，工作中程序化、事務(wù)性的工作比較多。

2.定性的工作較多，定量的工作較少。

3.從事的雖然是管理崗位的工作，但其工作與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)無緊密聯(lián)系、對部門的經(jīng)營成果也不能直接控制。

4.工作績效難以用主要經(jīng)營者、經(jīng)營者以及科（室）長這樣的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進行反映，主要是通過工作行為來表現(xiàn)。

結(jié)合職能部門崗位員工的工作特點，筆者認(rèn)為，對這類人員的績效考核應(yīng)該通過工作結(jié)果和工作行為這兩部分來實現(xiàn)。其中，行為績效里還應(yīng)包括任務(wù)績效和周邊績效。任務(wù)績效與員工的工作任務(wù)、工作職責(zé)密切相關(guān)，同時也與個體的能力、完成任務(wù)的熟練程度和工作知識的了解、掌握密切相關(guān)，主要體現(xiàn)本職工作的完成情況；而周邊績效主要與績效的組織特征密切相關(guān)，是組織中員工隨意性的績效行為。

四、如何制定相應(yīng)的績效考核實施方案

針對企業(yè)職能部門崗位績效考核存在的問題，并通過對職能部門崗位特點的分析，應(yīng)重點圍繞考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)、確定指標(biāo)權(quán)重、明確考核主體、考核周期以及制定相應(yīng)的績效合同等方面的內(nèi)容，制定如下績效考核實施方案。

1.確定考核內(nèi)容。職能部門崗位員工所從事的具體工作內(nèi)容可能是多種多樣的，在績效計劃與績效考核時沒有必要也不可能對這些內(nèi)容面面俱到，所以通過設(shè)定一些通用的績效考核指標(biāo)對其進行管理，考核指標(biāo)也要根據(jù)崗位性質(zhì)和內(nèi)容設(shè)定。

（1）職能部門崗位人員適合采用的績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)。從之前分析職能部門崗位人員工作特點可以得知，關(guān)鍵績效指標(biāo)比較適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，對企業(yè)或組織具有直接增值或未來發(fā)展?jié)摿τ胸暙I的崗位，而職能部門崗位員工績效則不宜采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。筆者認(rèn)為，此類人員應(yīng)該比較適合采用崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)(也稱工作標(biāo)準(zhǔn))考核，因為崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)無緊密聯(lián)系、對其經(jīng)營成果也無直接控制的事務(wù)性的崗位，如行政秘書、打字員、檔案管理員、值班員等，而且崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)更側(cè)重于對工作過程的考核，其主要特點：一是側(cè)重考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作；二是主要由他人以及自己評估得出的工作；三是可以考察長期性的工作；四是可以考察工作的過程；五是評價標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重行為化。

（2）崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的設(shè)定和步驟。根據(jù)職能部門員工的崗位性質(zhì)，采用崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，其中包括少量定量的工作結(jié)果指標(biāo)和主要以定性為主的工作行為指標(biāo)。對于定量的指標(biāo)，從時間、數(shù)量、質(zhì)量、安全、成本五個方面設(shè)定相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)通常是一個范圍；對于定性指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)往往要對指標(biāo)的達成狀況給予盡可能詳盡的描述，分出等級，如優(yōu)秀、良好、合格、較差、差，同時對每一個等級還要給出一個明確的操作性定義。

可以通過以下步驟制定崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)：第一，明確崗位職責(zé)。員工的崗位職責(zé)可以從其崗位說明書中獲得，根據(jù)員工的崗位職責(zé)設(shè)計崗位績效指標(biāo)。如果沒有崗位說明書，必須首先對崗位進行工作分析，明確其職責(zé)。第二，制定崗位績效考核標(biāo)準(zhǔn)。崗位績效考核標(biāo)準(zhǔn)是一種將干得好的和干得差的員工區(qū)分出來的工具，是評價員工績效的標(biāo)尺。一個好的崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)除了有等級之外，還應(yīng)有相應(yīng)的等級描述。第三，確定不同指標(biāo)的權(quán)重。不同方面的指標(biāo)在績效中的重要性是不同的，因此要根據(jù)各個指標(biāo)的相對重要性，確定每個指標(biāo)的權(quán)重。第四，確定評價主體。

2.確定考核標(biāo)準(zhǔn)。前面已提到，對于定量的工作結(jié)果指標(biāo)，在設(shè)計績效標(biāo)準(zhǔn)體系時可以根據(jù)崗位職責(zé)從時間、數(shù)量、質(zhì)量、安全、成本五個方面進行考慮；而對于工作行為指標(biāo)，在設(shè)計績效標(biāo)準(zhǔn)體系時應(yīng)主要采用行為量表法。

這里選擇由美國學(xué)者史密斯和肯德爾提出的行為錨定評分量表法確定其行為指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)。在行為錨定法中，不同的業(yè)績水平會通過一張等級表進行反映，并且根據(jù)一名員工的特定工作行為被描述出來。它不僅描述了最積極和最消極的行為，而且描述了這兩者中間的幾種層次。行為錨定評分量表由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、考評者及被考評者的代表、人力資源管理工作者共同制定，必要時還可以外聘專家加入。

行為錨定評分量表的設(shè)計步驟如下：第一，收集工作中代表有效和無效工作行為(績效)的關(guān)鍵事件。由了解該工作的主管和工作承擔(dān)人以及工作分析專家來進行。第二，設(shè)計績效維度。由制表的上述人員把關(guān)鍵事件進行歸類，分成若干績效維度。第三，重新分配關(guān)鍵事件。由另外一個小組把關(guān)鍵事件重新分配到他們認(rèn)為最合適的上述已界定的績效維度類別中。若該小組50%~80%的人對某一關(guān)鍵事件的歸類與第二步中的歸類相近，該事件即可保留下來。第四，評價關(guān)鍵事件。對關(guān)鍵事件評定，確定他們所代表的績效水平，通常用7~9點法。第五，最終形成評價表。每個績效維度上的關(guān)鍵事件都按績效水平進行排列，每個關(guān)鍵事件代表一種績效水平，每個績效維度最終通常有6~7個關(guān)鍵事件。

3.確定指標(biāo)權(quán)重。設(shè)置權(quán)重時要根據(jù)各項工作產(chǎn)出在工作目標(biāo)中的“重要性”而不是根據(jù)花費時間的多少來設(shè)定權(quán)重。指標(biāo)權(quán)重的確定方法有很多，這里我們采用主觀和客觀相結(jié)合的層次分析法來進行指標(biāo)權(quán)重的確定。

層次分析法是美國運籌學(xué)家Saaty在上世紀(jì)80年代初創(chuàng)立的一種多目標(biāo)、多準(zhǔn)則決策方法。它通過分析復(fù)雜系統(tǒng)所包含的因素及其相互關(guān)系，將系統(tǒng)分解為不同的要素，并將這些要素劃歸不同層次，從而客觀上形成多層次的分析結(jié)構(gòu)模型，將每一層次的各要素相對于其上一層次某要素進行兩兩比較判斷，得到其相對重要程度的比較標(biāo)度，建立判斷矩陣。通過計算判斷矩陣的最大特征根及其相對應(yīng)的特征向量，得到各層要素對上層某要素的重要性次序，建立相對權(quán)重向量。最后自上而下地用上一層次各要素的組合權(quán)重為權(quán)數(shù)，對本層次各要素的相對權(quán)重向量進行加權(quán)求和，得出各層次要素關(guān)于系統(tǒng)總體目標(biāo)的組合權(quán)重，從而確定了最終權(quán)重。

運用數(shù)學(xué)的方法建立結(jié)構(gòu)模型，由專家評分建立判斷矩陣，計算層次排序,進行一致性檢驗，綜合所有專家結(jié)果，得到最終的平均權(quán)重。具體的實施步驟可以參考層次分析法的相關(guān)應(yīng)用資料，根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和能力的不同選擇實施。

4.確定考核主體、考核周期，簽訂績效合同。對于職能部門崗位員工,考核主體由上級、同事、相關(guān)部門組成比較合適，這樣能夠從多個不同角度獲取評估信息，提高評估準(zhǔn)確性和可靠性。

考核周期的確定也很重要，周期過長無法準(zhǔn)確反映被考核者的績效；周期過短又需要投入很大人力和財力。筆者認(rèn)為，對職能部門員工的考核工作每季度進行一次，半年和年度考核結(jié)果按每季度考核成績加權(quán)平均計算比較合適。

績效合同是發(fā)約人(上級主管)與受約人雙方對應(yīng)實現(xiàn)的工作績效所訂立的正式書面協(xié)議，并受公司章程及內(nèi)部一系列規(guī)章制度所約束。它明確定義了主要考核內(nèi)容、考核指標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，并以此作為衡量受約人績效，決定浮動薪酬、獎懲、晉升的基礎(chǔ)和依據(jù)，是職能崗位員工績效管理實施的主要載體和關(guān)鍵手段。

通過以上四個方面的設(shè)計，對于職能部門崗位的績效考核方案就基本完成了。在具體實施過程中，科學(xué)系統(tǒng)的分析、確定職能崗位的工作量與工作行為指標(biāo)的權(quán)重，是落實方案的重點，也是最終績效考核結(jié)果是否反映真實狀態(tài)、能否為績效管理提供積極支持的關(guān)鍵。

篇2

（一）績效考核的核心點不明確

績效考核的核心是為了讓企業(yè)員工更有積極性的全身心的投入到工作中，獎罰分明，把企業(yè)的分配的工作當(dāng)成自己的事業(yè)去不打折扣的完成，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不但要切合實際讓更多的員工近距離的去感受到只要努力付出都能得到相應(yīng)的回報。這就是績效考核具有的科學(xué)性。績效考核應(yīng)該在每個月或者每個季度的做出相應(yīng)的調(diào)整并一一的落實到書面，并及時傳達到每個相應(yīng)崗位的員工上。往往有些員工還是停留在績效考核無非就是怎么分?jǐn)偣べY，還有些錯誤理解就是績效考核就是讓員工之間為了增加工資間的差距。這樣來達到員工的干勁提升員工的競爭力。

（二）績效考核的標(biāo)準(zhǔn)制定不明確

企業(yè)的績效考核制定應(yīng)在有必要的前提下做到以天、每星期、一個月、一季度、年綜合評審。制定的績效考核應(yīng)充分考慮到現(xiàn)實的誤差自然因素，等不可違的不理條件，必須讓員工做到有據(jù)有理可循。員工的工作效果和員工的工作態(tài)度去綜合考慮和量化，不僅僅是單一的取決這樣會讓員工失去相應(yīng)的公平性和競爭力。

（三）績效考核不具公開性

有些國企的績效考核完全由企業(yè)高層拍板決定，然后下發(fā)到財務(wù)根據(jù)所謂的績效考核的標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行對員工的獎懲和工資構(gòu)成，對于某些員工有異義的沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的解釋和依據(jù)，讓員工不能理解和對工作產(chǎn)生抵觸情緒，這就是績效考核沒做到完全的公開。績效考核應(yīng)當(dāng)在每個月初或者上個工資結(jié)算日后下發(fā)到每個級別的員工手上讓大家真正做到有據(jù)可依有理可據(jù)，讓員工對自己的工作態(tài)度及工作效率有相應(yīng)的調(diào)整和計劃。最大化提升員工和企業(yè)的利益效益最大化提高員工的自身素質(zhì)的提高。

（四）績效考核執(zhí)行力度不夠

企業(yè)制定了一套完善的績效考核制度后就必須針對各員工有針對性的對照制度表去給予相應(yīng)的考核，是獎勵必須在會議上表彰，批評改進的必須要有書面的落實計劃和制度上相應(yīng)的懲罰，特別是公司的所謂高層管理人員也要有相應(yīng)制度執(zhí)行，財務(wù)管理部門不能諱于是領(lǐng)導(dǎo)或者關(guān)系戶就開綠燈，這樣只會導(dǎo)致公司的考核方案與耳邊風(fēng)眼中刺，不利于公司團結(jié)和公司管理。

三、解決績效考核的措施

（一）提高對績效考核的理解，一個成功企業(yè)的績效考核不單純是為了計算每個階層或崗位的工資計算標(biāo)準(zhǔn)，這樣只會讓員工為了績效考核而考核，不利于員工的思想教育的深化這樣不能讓員工在企業(yè)深耕。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該和員工的分期績效考核目標(biāo)一樣都是為了企業(yè)的共同利益促進企業(yè)的和諧發(fā)展走上新臺階。

（二）科學(xué)的進行工作分析制定出不同工作崗位的績效考核方案，一定要使績效考核的結(jié)果更具有客觀性有據(jù)可依合情合理。績效考核方案首先要建立在公司的戰(zhàn)略定位，每個崗位每個每個階層的管理人員首先要端正態(tài)度然后設(shè)計出適合具體崗位的績效考核目標(biāo)和指標(biāo)，關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵部門將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分到各部門然后要明確部門的績效目標(biāo)最后形成結(jié)果建立各崗位的考核指標(biāo)體系。

（三）加強績效考核制定者和員工的溝通，績效考核過程難免員工和績效考核的目標(biāo)產(chǎn)生分歧，在這個過程中及時的溝通和協(xié)調(diào)能有助于績效考核的實施，更有利于團結(jié)員工，因為績效考核規(guī)章制定人不能及時了解被考核者的心聲和難點，知識單一的站在自己的立場角度或者完全的借鑒成功的績效方案，每個公司的績效都因人而定因力所定，不一定在甲公司成功后硬生硬的搬到乙公司。制定考核前應(yīng)多和被考核者溝通提取問題的關(guān)鍵點找準(zhǔn)方案中的亮點去完善。考核后更要及時溝通有助于結(jié)果的反饋和應(yīng)用，把握好被考核著的申述，及時了解到被考核者需要的幫助及時完善績效考核方案。

篇3

一、平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應(yīng)用實施背景

企業(yè)將平衡計分卡引入目標(biāo)管理，通過將目標(biāo)實現(xiàn)的途徑分為制度層、方案層和預(yù)案層，以制度為基礎(chǔ)，以方案做保障、以預(yù)案為預(yù)防，在對三者通盤考慮的基礎(chǔ)上，確保了企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的可預(yù)期性，企業(yè)目標(biāo)管理取得有效進展。

為全面完成國家局創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠及省工業(yè)公司“三個10%”的目標(biāo)，全面執(zhí)行我廠年度“一個理念，一個目標(biāo)，兩項機制，三大保障，九項基礎(chǔ)工作，四項建設(shè)”的“112394”工作思路，基于此，企業(yè)在策劃年度工作目標(biāo)的過程中，引入了“戰(zhàn)略執(zhí)行”概念，根據(jù)平衡計分卡原理，對年度目標(biāo)從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長四個維度進行了策劃并實施績效考核。

二、平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應(yīng)用內(nèi)涵和主要做法

（一）平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應(yīng)用內(nèi)涵

平衡計分卡是通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核――績效改進以及戰(zhàn)略實施――戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程，它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。

（二）平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應(yīng)用主要做法

1.基于平衡計分卡原理的五級目標(biāo)指標(biāo)體系的建立

根據(jù)平衡計分卡原理，對我廠四個維度指標(biāo)的關(guān)聯(lián)驅(qū)動及最終實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的控制過程進行了示意，形成《年度目標(biāo)策劃示意圖》。

在此基礎(chǔ)上，把國家局、省工業(yè)公司創(chuàng)建“優(yōu)秀卷煙工廠”經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)及企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)納入了企業(yè)目標(biāo)管理體系，形成了《年度工作目標(biāo)》，共包括核心衡量指標(biāo)56項。

同時，按照四個維度對財務(wù)類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類指標(biāo)及學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)進行了細(xì)化分解，形成了《青州卷煙廠年度工作目標(biāo)二級分解》。

按照管理、責(zé)任權(quán)限將一二級指標(biāo)分解到全廠各部門，形成了各部門的《年度工作目標(biāo)》；各部門根據(jù)部門承擔(dān)的工作目標(biāo)，結(jié)合部門工作實際，將承擔(dān)的指標(biāo)分解到班組/機臺、崗位，形成了《年度部門目標(biāo)分解表》，為便于對各崗位進行考核，各部門根據(jù)崗位設(shè)置及各崗位承擔(dān)的工作職責(zé)，將部門分解的任務(wù)目標(biāo)下達到各崗位，形成了《年度崗位工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)》，形成了全廠五級目標(biāo)管控體系。

2.目標(biāo)指標(biāo)體系的過程控制

榧憂扛饗鈧副甑墓程控制，要求相關(guān)指標(biāo)的職能管理部門歸口制定方案，就指標(biāo)的控制與考核實施過程管理，按照職能分工，由財務(wù)處制定《年度費用控制方案》；技術(shù)裝備處制定《全面規(guī)范化生產(chǎn)維護實施方案（TnPM）》及《計量網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)實施方案》；組織人事處與勞資培訓(xùn)處制定《全員實物勞動生產(chǎn)率提升方案》、《年度崗位考核與員工成長機制建設(shè)實施方案》；技術(shù)裝備處與信息中心制定《技改與信息化工作計劃》；工會辦公室制定《優(yōu)秀班組建設(shè)方案》；政治工作處制定《企業(yè)文化體系宣貫方案》、企業(yè)管理處制定《經(jīng)濟責(zé)任制考核實施方案》和《6S管理實施方案》；工藝技術(shù)處制定《關(guān)鍵工序六西格瑪評審與改進實施方案》等12個方案，作為全廠目標(biāo)實現(xiàn)的有力支撐，同時，將12個方案的制定與組織實施，列為廠年度12項重大目標(biāo)管理事項，由企業(yè)管理處以重大目標(biāo)管理事項的形式進行督辦。

3.目標(biāo)指標(biāo)體系的考核

為推進各項工作目標(biāo)的責(zé)任落實及加強目標(biāo)體系的監(jiān)督考核，企業(yè)將各項工作目標(biāo)分為季度目標(biāo)和月度經(jīng)濟責(zé)任制指標(biāo)進行控制，季度目標(biāo)的考核按照《方針目標(biāo)管理程序》組織實施，月度經(jīng)濟責(zé)任制考核按照《月度經(jīng)濟責(zé)任制考核實施方案》組織實施。

在對全廠目標(biāo)進行考核前，制定廠目標(biāo)管理考核實施方案，成立廠工作目標(biāo)考評組，為檢查提供組織保障，同時明確考核內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，在考核過程中，既注重結(jié)果性指標(biāo)的實現(xiàn)情況，又注重過程控制措施的完成情況，通過加強過程控制，確保各項工作目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

4.持續(xù)改進

季度檢查結(jié)束后，在將檢查結(jié)果與各部門績效考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲的同時，檢查組將檢查中發(fā)現(xiàn)的亮點及存在的問題進行通報和反饋，對經(jīng)驗做法進行推廣，對存在的問題由責(zé)任部門認(rèn)真分析存在原因，并制定切實可行工作措施進行改進。

三、平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應(yīng)用實施效果

（一）企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系更加系統(tǒng)、科學(xué)

1.企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系得到量化

平衡計分卡原理要求：只有量化的指標(biāo)才是可考核的。基于此，企業(yè)在策劃各項目標(biāo)的指標(biāo)值時，充分考慮該項要求，將所有指標(biāo)全部量化，徹底杜絕了以往個別指標(biāo)定性評價的情況。

2.企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系更加科學(xué)

通過四個維度指標(biāo)的設(shè)置及相互關(guān)聯(lián)，使各類指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度進一步增強，改變了過去單純關(guān)注財務(wù)類結(jié)果性指標(biāo)，而忽視過程性指標(biāo)的情況，同時，通過顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)的設(shè)置，使企業(yè)的績效考核覆蓋面進一步增強，企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系更加豐富、系統(tǒng)和科學(xué)。

（二）企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)的達成實現(xiàn)了過程控制

過去，企業(yè)在進行績效考核時，往往重點關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)，而結(jié)果性指標(biāo)先天具有的滯后性的特點，使得企業(yè)的考核成為“事后控制”，而無法做到“事前控制”、“事中控制”。運用平衡計分卡原理，引入顧客類、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類及學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)，并通過四類指標(biāo)的關(guān)聯(lián)驅(qū)動，使企業(yè)實現(xiàn)了由重點關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)向同時關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)與過程性指標(biāo)的轉(zhuǎn)變。

同時，企業(yè)在進行目標(biāo)考核過程中，也更加關(guān)注過程性保證措施的完成情況，尤其對年初確定的12個重點關(guān)注的控制計劃或方案進行檢查、督促，確保每個方案或計劃按進度執(zhí)行，從而確保了有效的過程控制。

（三）企業(yè)績效考核工作更加全面

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一、學(xué)校的績效考核方案中容易出現(xiàn)的問題

通過調(diào)查和比較，筆者總結(jié)出以下學(xué)校績效考核中容易出現(xiàn)的問題：首先是考核方案沒有相應(yīng)的客觀性和科學(xué)性。導(dǎo)致這一問題的原因是由于考核的方法不夠科學(xué)，有些學(xué)校將學(xué)歷、職務(wù)、職稱、資歷等差異性指標(biāo)納入考核體系，導(dǎo)致被考核教職員工起點即存在差異，有失公平；有些學(xué)校考核指標(biāo)制定籠統(tǒng)，對于學(xué)科、崗位的差異性視而不見，顧此失彼；有些學(xué)校在進行教職員工績效考核的過程中是組織評分小組進行綜合打分，為考核工作注入很多的主觀因素，在這種情況下得到的結(jié)果是很難具有實際意義。其次是考核方案達不到激勵教職員工進步和提高的作用，有的學(xué)校專注于考核完成工作數(shù)量的多少，而對于工作的質(zhì)量往往會忽略，這樣就會導(dǎo)致職工在工作中過分的注重數(shù)量，而忽略質(zhì)量的重要性。再者就是考核結(jié)果的作用得不到有效發(fā)揮，虎頭蛇尾，有的學(xué)校將考核結(jié)果束之高閣，而未發(fā)揮出應(yīng)有的激勵和鞭策作用，使考核工作流于形式，未能引起教職員工的重視，難以實現(xiàn)理想的效果。

二、面對考核方案中存在問題的相應(yīng)解決方法

首先，在進行考核方案制定的過程中一定要注意考核的客觀性和科學(xué)性，對于考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該要在參考教育部以及人事部要求的基礎(chǔ)上，再結(jié)合學(xué)校自身的發(fā)展方向和特點進行制定。要堅決摒棄以職稱、資歷、職務(wù)、學(xué)歷論績效，而應(yīng)更多地體現(xiàn)工作業(yè)績和效果。大多數(shù)學(xué)校，不同崗位具有不同的工作性質(zhì)和內(nèi)涵，再完美的績效考核方案也難以包涵兼顧所有崗位的統(tǒng)一性內(nèi)容，因此績效考核內(nèi)容應(yīng)該按照崗位進行區(qū)分，結(jié)合崗位工作性質(zhì)制定考核內(nèi)容，只有做到對于不同工作崗位當(dāng)中的人員進行工作內(nèi)容、工作特點以及工作性質(zhì)的全面考核才能夠根本上做到客觀公正。要保證績效評價主體的多元化，將教師、學(xué)生、職能部門、績效評價小組引入績效評價主體，盡可能保證評價的客觀和公正、公平。其次，對于教職員工的績效考核一定要注重定性和定量的相互結(jié)合，首先尋找一種定量計算的方法，運用一定的數(shù)學(xué)模型進行評估。除此之外對于那些不方便量化的內(nèi)容應(yīng)該采用定性的方法進行評估。一項合格的指標(biāo)應(yīng)該擁有以下幾方面的特點，首先就是要保證指標(biāo)是可以進行測量的，其次指標(biāo)的測量應(yīng)該是明確的，模棱兩可的指標(biāo)沒有實際的統(tǒng)計意義。再者，在指標(biāo)設(shè)置的時候要考慮到指標(biāo)的量應(yīng)該要和教師的主要的職責(zé)相互聯(lián)系，最后指標(biāo)在設(shè)計的時候一定要保證相應(yīng)的指標(biāo)擁有一定的時效性。考核最終的目的就是希望學(xué)校的教職員工可以在業(yè)務(wù)能力上得到提高，也是為了督促教職員工不可放松對自身的要求，所以考核的結(jié)果必須得到合理的利用，不然考核制度將會失去其根本的作用。如果沒有合理的考核，也會讓教職員工的工作失去方向和目標(biāo)。在得到考核結(jié)果以后，人事部門應(yīng)該對于考核優(yōu)秀的人員進行公示，對于考核結(jié)果不夠理想的職工應(yīng)該進行了解，了解其工作中的實際情況，和相應(yīng)的人員談話，希望其充分認(rèn)識自身的不足和缺點，自行調(diào)整下一年的工作情況，這樣有助于員工對個人的規(guī)劃做出更加科學(xué)合理的設(shè)置。

三、結(jié)語

全篇文章總共就是兩個部分，首先是分析了目前許多考核方案的問題，其中包括考核方案缺乏客觀性以及科學(xué)性，考核方案過分的注重數(shù)量而缺失對質(zhì)量的考核，考核方案忽略不同學(xué)科、崗位之間的差異性，考核方案的劃分不夠細(xì)膩，最終得不到有意義的考核結(jié)果。對應(yīng)這些問題，提出以下一些解決措施，首先就是完善考核的主體以及考核的標(biāo)準(zhǔn)，注意考核的客觀性。在考核中不僅要注重數(shù)量的多少，還要注重工作質(zhì)量的好壞，最后就是要細(xì)分好考核的等級，積極利用考核的結(jié)果進行調(diào)整。員工績效考核是學(xué)校人事管理工作中的一項系統(tǒng)工程，完善的考核方案將會促進著學(xué)校老師的進步以及學(xué)校師資力量的提高，所以我們必須在工作中重視起來，深入研究、綜合考慮，促進學(xué)校整體工作發(fā)展。

作者:王瑩 單位:秦皇島水運衛(wèi)生學(xué)校

參考文獻：

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當(dāng)前，多數(shù)供電企業(yè)的員工激勵方案滯后，激勵手段比較單一，主要以薪酬激勵為主，實行崗位技能工資制度。然而，崗位技能工資制度主要以技能工資和崗位工資為主，沒有績效工資內(nèi)容，造成了薪酬激勵結(jié)構(gòu)不合理。同時由于崗位工資沒有劃分等級，導(dǎo)致崗位相同的員工缺乏工作主動性和創(chuàng)造性。另外，其他激勵措施也不完善，例如培訓(xùn)激勵方面，培訓(xùn)對象單一，內(nèi)容單調(diào)，缺乏專業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)致員工專業(yè)知識和技術(shù)技能的更新過慢，員工成長需要得不到滿足。因此，改進提升員工激勵工作是供電企業(yè)當(dāng)前面臨的重要課題。

2供電企業(yè)三維立體員工激勵方案

1構(gòu)建體現(xiàn)崗位價值、績效貢獻和能力素質(zhì)的薪酬激勵方案依據(jù)公平理論，薪酬激勵方案要重視公平問題，公平、公正地對待每名員工，還要盡可能地讓每名員工都感受到這種公平、公正。因此，供電企業(yè)要按照人力資源“全員全額全口徑”管理的要求，實行以崗位定薪、按業(yè)績?nèi)〕辍⒖磕芰Ω偁幍膷徫豢冃ЧべY制度。

崗位績效工資制度以薪點工資和績效工資為主。薪點工資體現(xiàn)崗位價值和員工能力，它是在薪級和崗級的基礎(chǔ)上，工資標(biāo)準(zhǔn)按照薪點數(shù)設(shè)定，發(fā)放額度依據(jù)點值核算。績效工資主要反映員工的工作業(yè)績和所做貢獻，發(fā)放形式主要為專項考核獎和績效考核獎兩種。績效工資占個人工資收入的比重，要按照崗位層級和類別合理確定，隨著崗位層級的升高比重要加大。績效考核獎是定期發(fā)放的，以員工月度、季度或年度績效考核的結(jié)果為依據(jù)。專項考核獎是指為完成某項重點工作或重要項目，設(shè)立專項獎勵，根據(jù)員工在該項目（工作）中的績效評價情況進行考核發(fā)放的工資項目。

實行崗位績效工資制度一方面能夠真正做到按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平。以崗位價值和員工能力素質(zhì)、工作業(yè)績作為薪酬分配的主要依據(jù)，各類人員薪酬分配關(guān)系更加合理；另一方面解決了崗位技能工資制度存在的一崗一薪，崗不變薪不變的問題，相同崗級的人員因為人才、學(xué)歷、職稱、成果等條件不同，其工資也將不再一致。

2構(gòu)建以業(yè)績、專業(yè)、全員為主體的績效考核激勵方案

依據(jù)期望理論，績效考核激勵方案要把握好期望估計、價值估計與績效獲獎估計等因素，提高激勵措施的針對性，全面激發(fā)員工的工作積極性。因此，供電企業(yè)對員工績效考核要綜合運用定性（軟指標(biāo)）和定量（硬指標(biāo)）的分析方法，對員工的工作態(tài)度、行為、效果以及對企業(yè)的貢獻和價值進行的考核和評價。

一是構(gòu)建“業(yè)績考核體系”。將企業(yè)年度目標(biāo)細(xì)化分解成多項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，搭建公司級KPI體系。公司級 KPI考核結(jié)果作為年底各部門評先樹優(yōu)、發(fā)放績效獎金的依據(jù)。二是構(gòu)建“專業(yè)績效考核體系”。按照各部門管理職責(zé)，將公司級KPI從專業(yè)管理的角度分解落實到各部門，形成專業(yè)KPI。專業(yè)考核結(jié)果，作為日常獎金發(fā)放的依據(jù)。三是構(gòu)建“全員績效考核體系”。各部門將負(fù)責(zé)的目標(biāo)、指標(biāo)、重點工作分解到各個崗位，建立員工KPI指標(biāo)。同時實施以“月度重點工作為主線”的考核，確保月度工作與年度工作的協(xié)同推進。將年度的目標(biāo)任務(wù)、重點工作、對標(biāo)（業(yè)績）指標(biāo)，分解到月度，逐月對責(zé)任部門和員工進行考核評價，考核評價結(jié)果納入員工月度薪酬的績效工資單元，按月兌現(xiàn)。

業(yè)績、專業(yè)、全員為主體的績效考核激勵方案一方面實現(xiàn)對企業(yè)各層級和員工的全方位覆蓋，保證了下級和上級、個體和整體的有效聯(lián)動；另一方面實現(xiàn)部門和員工的雙激勵，能夠引導(dǎo)全員轉(zhuǎn)變作風(fēng)，激發(fā)了員工潛能和企業(yè)活力，不斷提升管理水平和工作績效。

3構(gòu)建全面覆蓋、內(nèi)容豐富、形式多樣的培訓(xùn)激勵方案

員工培訓(xùn)是人力資源管理活動。供電企業(yè)要結(jié)合企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)，采取各種方式，讓員工開闊視野，拓寬思路，豐富知識，提高技能，增強其成就感。培訓(xùn)激勵方案要以崗位需求為核心，有針對性地分為崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、待崗培訓(xùn)、職（執(zhí)）業(yè)資格培訓(xùn)等。

一是崗前培訓(xùn)。培訓(xùn)對象是新進人員，分為學(xué)習(xí)培訓(xùn)和崗位實習(xí)。新入職員必須按照崗位規(guī)范要求，通過崗前培訓(xùn)達到上崗條件，并經(jīng)考核合格后才能正式上崗。二是崗位培訓(xùn)。培訓(xùn)對象是各層級員工，以脫產(chǎn)學(xué)習(xí)為主。高層管理人員脫產(chǎn)培訓(xùn)國家產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)經(jīng)營管理技能等；管理崗位人員和專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)新知識、新技術(shù)、新方法等。技能人員培訓(xùn)新的操作技能等。三是待崗培訓(xùn)。管理和技術(shù)崗位“兩無” 人員（無學(xué)歷、無職稱）和生產(chǎn)崗位“三無”人員（無學(xué)歷、無職稱、無技能等級）不允許上崗，需要依據(jù)崗位要求進行崗位能力考試，考試合格后才能上崗。四是職（執(zhí)）業(yè)資格培訓(xùn)。按照國家有關(guān)規(guī)定和電力行業(yè)特點，從事國家實行就業(yè)準(zhǔn)入工種的員工，必須獲得政府有關(guān)部門頒發(fā)的職（執(zhí)）業(yè)資格證書后，如特種作業(yè)操作證、電工進網(wǎng)作業(yè)許可證等，才能上崗。

篇6

（1）大連分公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀分析。自中國石油1999年重組改制以來，大連分公司認(rèn)真執(zhí)行成品油銷售“四統(tǒng)一”等營銷機制改革的各項要求，較好地發(fā)揮了中國石油東北地區(qū)成品油下海調(diào)運的生命線和樞紐作用，確保了東北各煉化企業(yè)生產(chǎn)后路的暢通和大連及南方成品油市場資源的均衡穩(wěn)定供應(yīng)。成品油調(diào)運總量已連續(xù)8年保持1000萬噸以上水平。

（2）大連分公司組織架構(gòu)分析。大連分公司設(shè)有經(jīng)理1人，黨委書記1人，副經(jīng)理3人（1人兼工會主席），下設(shè)1室、8部、2個辦事處和1個財務(wù)公司受理處，分公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計扁平化程度較高，便于直接管理，減少了考核層級。

（3）大連分公司人力資源現(xiàn)狀分析。從2002年至2008年的6年時間里，員工總數(shù)從101人增加到176人，由于新增人員絕大多數(shù)是年輕員工，因而，中老年員工的總數(shù)基本穩(wěn)定，比重在變小，年輕員工數(shù)量增加明顯，比重也變大。

2.大連分公司原有績效考核體系存在的問題

（1）績效考核與戰(zhàn)略脫節(jié)。大連分公司傳統(tǒng)的績效管理重視對一般員工的考核，而忽視了對主管的考核，主管難以形成對績效管理的清晰認(rèn)識，把績效考核看成了約束員工的工具，從而忽視了與員工的相互溝通，限制了員工的發(fā)展。另一方面，由于溝通機制的缺乏，員工難以對績效目標(biāo)產(chǎn)生清醒的認(rèn)識，往往機械地進行工作，戰(zhàn)略目標(biāo)難以在基層工作中得到良好的體現(xiàn)。

（2）績效考核基礎(chǔ)較為薄弱。傳統(tǒng)的崗位責(zé)任說明書內(nèi)容陳舊而雷同，沒有確定各個職位明確的工作目標(biāo)，也沒有清晰地描述各個職位之間的相互聯(lián)系，對任職者的要求傾向于人的政治素質(zhì)，在實際工作中基本上不具備利用價值。

（3）績效考核方法較為單一。大連分公司采用的是考勤制、主管部門檢查制、領(lǐng)導(dǎo)評分制等較為傳統(tǒng)的績效考核方法，具有一定的缺陷，容易造成績效考核中的平均主義。

（4）績效考核結(jié)果應(yīng)用面窄。大連分公司績效評估的結(jié)果也僅僅初步應(yīng)用于薪酬管理，員工難以知道自己各個方面的優(yōu)劣程度，也就不可能為今后培訓(xùn)和發(fā)展更具有針對性提供依據(jù)，主管安排下屬的績效改進計劃比較困難。

二、國內(nèi)典型石油企業(yè)績效考核方案借鑒

本文主要參考借鑒了中國石油寧夏石化公司、中國石油東北銷售營口分公司等企業(yè)的績效考核體系。

1.寧夏石化公司績效考核體系借鑒

中國石油天然氣股份有限公司寧夏石化公司是中國石油天然氣股份有限公司的地區(qū)分公司，其績效考核的特點是分級分別對公司領(lǐng)導(dǎo)和員工進行了差別化考核。對高層管理人員的考核，按照平衡記分卡的形式進行績效考核；對中層管理人員的考核，應(yīng)用KPI指標(biāo)進行考核，考核著眼點是其結(jié)果及行為；對專業(yè)技術(shù)人員的考核，采用主、客觀打分相結(jié)合的辦法；對一般管理人員和崗位操作人員的考核，應(yīng)用行為考核量表對這部分人員進行考核。

2.營口分公司績效考核方案借鑒

營口分公司績效考核主要分為業(yè)績考核和量化考核兩個方面。

（1）業(yè)績考核。業(yè)績考核適用于科級及以下管理人員、操作服務(wù)人員。按照營運類、控制類、履職類三個單項指標(biāo)分別進行考核。操作服務(wù)人員按照工作業(yè)績、業(yè)務(wù)水平、工作表現(xiàn)三個單項指標(biāo)按照百分制進行考核，確定其綜合得分。在業(yè)績考核周期中，對安全質(zhì)量環(huán)保和廉潔指標(biāo)實行一票否決，不再兌現(xiàn)責(zé)任人所在部門業(yè)績獎金。

（2）量化考核。主要從安全生產(chǎn)、工作量、工作質(zhì)量、日常管理和物料消耗五個方面按照等比權(quán)重分別考核。安全考核是根據(jù)分公司和作業(yè)相關(guān)單位安全生產(chǎn)管理有關(guān)規(guī)定，結(jié)合實際業(yè)務(wù)工作特點，對崗位員工作業(yè)安全情況進行考核；工作量考核，是將工作量進行歸類，根據(jù)其難易程度、耗時長短等制定出考核標(biāo)準(zhǔn)，以此為依據(jù)，各班組按照當(dāng)日實際工作量進行考核；工作質(zhì)量考核，是對崗位員工工作差錯進行統(tǒng)計的考核；日常管理考核，是對崗位員工日常工作表現(xiàn)情況的考核；物料消耗考核，是對崗位員工及所在班組物料消耗情況的考核。

3.寧夏石化、營口分公司績效考核的經(jīng)驗啟示

通過以上分析，并結(jié)合大連分公司的實際情況，在制定本公司績效考核方案時應(yīng)注意以下幾點：

第一，績效考核應(yīng)與公司戰(zhàn)略緊密相連，通過績效考核的實施推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

第二，在考核體系中要實施分級考核的原則，即對于公司不同層次的人員實施差異化考核。

第三，在考核過程中，選用多種考核方式，提高績效考核的及時性和公正性。

第四，應(yīng)健全績效考核的溝通反饋應(yīng)用體系，提高對現(xiàn)代績效管理的認(rèn)識，使員工認(rèn)識到公司績效與員工績效的緊密性，使績效考核發(fā)揮更大作用。

三、大連分公司績效考核方案

1.績效考核方案設(shè)計的目標(biāo)與原則

（1）績效考核的目標(biāo)。定義和溝通對員工的期望，提供給員工有關(guān)他們績效的反饋，改進員工的績效，將組織的目標(biāo)與個人的目標(biāo)聯(lián)系起來，提供對好的績效表現(xiàn)的認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)，知道解決績效問題，使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高，使員工在未來的職位上得到發(fā)展，提供與薪酬決策有關(guān)的信息，識別培訓(xùn)需求，將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的接班人計劃聯(lián)系起來等方面。

（2）績效考核的原則。在進行績效考核方案的設(shè)計和實施過程中還遵循了突出績效原則、客觀公正原則、分類考核原則和嚴(yán)格兌現(xiàn)原則。

2.績效考核的內(nèi)容與指標(biāo)

分業(yè)績考核和量化考核兩方面。業(yè)績考核適用于管理人員、服務(wù)人員及部分操作人員。

（1）領(lǐng)導(dǎo)班子具體考核內(nèi)容及方法。領(lǐng)導(dǎo)班子業(yè)績考核以簽訂的年度《業(yè)績合同》的各項指標(biāo)為主要考核依據(jù)。經(jīng)理、書記業(yè)績考核得分，以分公司全體部門業(yè)績目標(biāo)指標(biāo)考核平均得分，為其季度、年度業(yè)績考核得分。副經(jīng)理業(yè)績考核得分，以分管部門業(yè)績目標(biāo)指標(biāo)考核平均得分，為其季度、年度業(yè)績考核得分。

（2）中層管理人員具體考核內(nèi)容及方法。中層管理人員業(yè)績目標(biāo)指標(biāo)考核以簽訂年度《業(yè)績合同》的各項指標(biāo)為主要考核依據(jù)，包括營運類和控制類兩部分；履職類考核包括履職考核評價和民主測評兩部分。

（3）一般管理人員、服務(wù)人員及部分操作人員具體考核內(nèi)容及方法。一般管理人員、服務(wù)人員及部分操作人員業(yè)績目標(biāo)指標(biāo)考核以簽訂的年度《業(yè)績目標(biāo)責(zé)任狀》的指標(biāo)為主要考核依據(jù)，包括部門業(yè)績目標(biāo)指標(biāo)考核和員工個人業(yè)績目標(biāo)指標(biāo)考核兩部分；履職類考核為履職考核評價。

（4）操作人員量化考核的內(nèi)容及方法。操作人員量化考核以班組、個人量化考核結(jié)果為依據(jù)，包括工作量、工作質(zhì)量、工作效率、安全生產(chǎn)、日常管理、物料消耗六部分。

3.大連分公司績效考核方案的實施

（1）績效考核的組織與領(lǐng)導(dǎo)。成立了以分公司經(jīng)理、書記為組長，以三個副經(jīng)理為副組長，以各部門負(fù)責(zé)人為成員的考核領(lǐng)導(dǎo)小組。人力資源部具體負(fù)責(zé)日常管理工作。

（2）績效考核指標(biāo)的確定與實施。第一，根據(jù)分公司《業(yè)績合同》，采取自上而下、自下而上的方式，研究審定各類人員的考核指標(biāo)及分值，報績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審批。第二，業(yè)績考核的程序。業(yè)績考核按照逐級考核的原則進行。考核人應(yīng)建立日常考核記錄，作為考核的依據(jù)。第三，量化考核指標(biāo)的確定。量化考核各項指標(biāo)由量化考核辦公室根據(jù)業(yè)務(wù)工作實際情況及相關(guān)規(guī)定，制定具體考核標(biāo)準(zhǔn)，報績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審批。第四，量化考核程序，分日常考核程序、月考核程序兩部分內(nèi)容。

（3）考核結(jié)果的通報與運用。在每次考核之后，將考核意見在第一時間內(nèi)通報給被考核單位，如有異議，可及時與主考核部門溝通。績效考核結(jié)果一方面作為員工提拔、任用及獎懲的重要依據(jù)，另一方面也是被考核人業(yè)績發(fā)展計劃的依據(jù)。

四、大連分公司績效考核方案的評價與改進

1.績效考核方案實施效果

第一，通過整合和改進績效考核方案，實現(xiàn)以目標(biāo)管理為核心的考核方法，不僅理順了企業(yè)原有的各種考核體系的關(guān)系，而且提高了考核的實效性。

第二，全面實現(xiàn)了公司的年度業(yè)績目標(biāo)。

第三，員工素質(zhì)明顯提高，主人翁責(zé)任感和愛崗敬業(yè)的意識顯著加強。

2.績效考核方案的成功之處

第一，形成了持續(xù)的計劃、指導(dǎo)、評定和獎勵機制。

第二，績效管理較從前更加透明和公開，員工參與程度也較從前更高。

第三，自上而下地實施績效管理，時間成本、管理成本有所降低。

3.績效考核方案中存在的不足

第一，需要通過引入一些學(xué)習(xí)成長類的績效指標(biāo)進一步影響和改變組織的氛圍。

第二，雖然改進后的績效管理方案有助于員工改進績效的反饋、指導(dǎo)，但是績效管理系統(tǒng)與員工個人發(fā)展計劃沒有緊密聯(lián)系。

第三，雖然有研究表明基于員工自我評估的績效評估比僅僅基于主管人員的評估更具有建設(shè)性，但是員工的自我評估沒有得到足夠的重視。

篇7

1.設(shè)定科學(xué)的考核指標(biāo)和考核體系

通過集中本企業(yè)專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經(jīng)詳細(xì)介紹本單位目標(biāo)指標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來設(shè)定考核指標(biāo)和考核體系，不應(yīng)由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系，指標(biāo)是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規(guī)范、有序、高效。

2.成立績效考核機構(gòu)

針對企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復(fù)雜的情況，企業(yè)在績效考核中要建立考核機構(gòu)。一是分層級抽調(diào)業(yè)務(wù)熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構(gòu)，負(fù)責(zé)各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀(jì)檢監(jiān)察等相關(guān)部門成立績效考核監(jiān)督管理部門，負(fù)責(zé)被考核部門、員工對績效考核認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運用不當(dāng)、有失公平審查和處理。三是成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，全面領(lǐng)導(dǎo)績效考核，審定績效考核方案，負(fù)責(zé)績效考核爭議或申訴的最終裁決。

3.定期實施績效考核

要充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設(shè)置月度、季度、半年和年度績效考核。

4.開展績效考核分析

通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標(biāo)任務(wù)的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標(biāo)，有針對性地考核企業(yè)各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經(jīng)營指標(biāo)開展工作。

三、現(xiàn)行績效考核應(yīng)注意的問題

每個企業(yè)都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應(yīng)注意：

1.建立科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度高的評價標(biāo)準(zhǔn)

2.制定操作性強的績效考核標(biāo)準(zhǔn)

堅持考核標(biāo)準(zhǔn)達到準(zhǔn)確量化，盡量使用數(shù)量表示和計算；考核標(biāo)準(zhǔn)要反映修定的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，在行業(yè)應(yīng)當(dāng)有前瞻性，使員工每項績效指標(biāo)的考評結(jié)果不出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差；針對不同的崗位以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評人員的素質(zhì)特點制定績效考評標(biāo)準(zhǔn)。

3.做好關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定

第一，選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以定量和行為化，對組織目標(biāo)不斷增值，各個指標(biāo)有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，各部門圍繞單位總目標(biāo)進行制定部門目標(biāo)任務(wù)，各崗位圍繞部門目標(biāo)制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關(guān)鍵績效模塊，把關(guān)鍵績效模塊層層分解為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)。第三，審核關(guān)鍵績效指標(biāo)，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個考評者的考評結(jié)果一致，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的完成為工作完成的80%以上，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)可操作性強。

四、如何將員工績效考核結(jié)果應(yīng)用在企業(yè)管理管理中

1.確保績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性

一是建立績效考核反饋制度。考評部門或考評員要將績效考核結(jié)果告訴被考核部門或員工，并開展績效考核面談，指出成績明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立績效考核公開、審查制度，單位應(yīng)該在內(nèi)部網(wǎng)、單位公示欄中定期公布績效考核結(jié)果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。三是建立績效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對考核結(jié)果不滿，或認(rèn)為考核者在評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正，或認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運用不當(dāng)、有失公平的申訴。

篇8

一、新醫(yī)改下公立醫(yī)院績效考評體系完善的必要性

1.考評結(jié)果與醫(yī)院預(yù)算掛鉤的必然要求。隨著公立醫(yī)院醫(yī)療改革的進一步深入，對公立醫(yī)院的內(nèi)部管理工作提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求，其中在績效考核工作當(dāng)中，更是要求績效考評結(jié)果必須體現(xiàn)出預(yù)算的內(nèi)容和要求。2019年起公立醫(yī)院取消執(zhí)行行業(yè)會計并入政府會計制度，醫(yī)院財務(wù)工作不僅體現(xiàn)財務(wù)會計也要體現(xiàn)預(yù)算會計，體現(xiàn)出了預(yù)算管理在醫(yī)院財務(wù)管理工作中的重要性。由于醫(yī)院資金來源基本為單位自有資金，當(dāng)前多數(shù)公立醫(yī)院都缺乏有效的全面預(yù)算，預(yù)算管理在公立醫(yī)院財務(wù)管理中屬于薄弱環(huán)節(jié)，隨著醫(yī)療改革的不斷深入，預(yù)算管理是醫(yī)院財務(wù)管理的重中之重。公立醫(yī)院預(yù)算方案編制審批以后，就需要將預(yù)算方案嚴(yán)格落實到醫(yī)院的管理實踐當(dāng)中，并通過績效考核及檢查預(yù)算方案的貫徹落實情況，分析預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，并采取針對性的措施解決這些問題。在這一過程中，績效考評結(jié)果就必須充分體現(xiàn)出醫(yī)院預(yù)算方案的內(nèi)容和要求。目前公立醫(yī)院的績效考評體系與預(yù)算方案之間缺乏必要的聯(lián)系，在考核內(nèi)容上沒有充分體現(xiàn)出預(yù)算方案的要求，所以這種情況下就無法將考評結(jié)果與預(yù)算方案掛鉤，無法通過績效考評全面客觀的反映出預(yù)算方案的貫徹落實情況。所以要想解決這些問題，就需要對現(xiàn)有的績效考評體系進行調(diào)整和完善，績效考評體系的內(nèi)容和方法，能夠體現(xiàn)出預(yù)算方案的內(nèi)容和要求，通過績效考評工作能夠真正的體現(xiàn)出預(yù)算的貫徹執(zhí)行情況。2.完善公立醫(yī)院內(nèi)部控制體系的必然要求。在市場經(jīng)濟條件下，任何一家醫(yī)院要想在激烈的醫(yī)療服務(wù)市場上脫穎而出，都必須重視和加強內(nèi)部控制。公立醫(yī)院雖然在市場經(jīng)濟中，通過改革建立了較為完善的管理體系，但是在內(nèi)部控制機制上依然存在一定的不足，這也是個別公立醫(yī)院在經(jīng)營發(fā)展中發(fā)生較為嚴(yán)重的問題的一個重要原因。制約內(nèi)部控制機制完善的因素有很多，其中一個非常重要的因素就是績效考核體系不完善，無法發(fā)揮績效考核在內(nèi)部控制機制中的作用，在一定程度上影響了公立醫(yī)院內(nèi)部控制體系的完善及其作用。為了進一步提高公立醫(yī)院的內(nèi)部控制能力與水平，就必須根據(jù)新醫(yī)改的要求，對績效考核體系進行改進和完善，利用績效考核客觀全面的反映出醫(yī)院各個部門、工作崗位的實際工作績效狀況，對干部職工的工作進行有效的監(jiān)督，使之在工作當(dāng)中能夠嚴(yán)格遵守醫(yī)院的各項規(guī)章制度。所以，完善公立醫(yī)院的績效考核體系，也是醫(yī)院內(nèi)部控制機制完善的必然要求。

二、新醫(yī)改下公立醫(yī)院績效考核體系完善建議

1.重視和加強績效考評體系建設(shè)。為了確保績效考核體系改進和完善工作的順利進行，公立醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)要真正的認(rèn)識到績效考核體系在公立醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展中的重要作用，并結(jié)合新醫(yī)改對公立醫(yī)院績效考評要求，從思想上認(rèn)識到現(xiàn)有績效考核體系的不足，以及制約績效考核體系完善的主要因素，通過觀念的更新在績效考核體系的完善創(chuàng)造更好的條件。在重視此項工作的基礎(chǔ)上，成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，從而自上而下的推動，檢查當(dāng)前績效考核體系中存在的不足，組織相關(guān)人員分析影響績效考核體系的主要因素，制定具體的改革完善方案，并對相關(guān)制度進行調(diào)整和完善，為績效考核體系的完善提供堅實的制度保障，通過自上而下的管理推動，使績效考核體系的改革與完善方案得到全面的貫徹執(zhí)行。在這一過程中，要充分分析新醫(yī)改的要求，將績效考核體系的完善方案與新醫(yī)改的要求結(jié)合起來，真正融入到改革方案當(dāng)中，在適應(yīng)新醫(yī)改要求的基礎(chǔ)上，確保完善以后的績效考核體系能夠適應(yīng)公立醫(yī)院改革的發(fā)展要求。2.進一步發(fā)揮財務(wù)管理部門在績效考核體系中的作用。財務(wù)管理工作與績效考核工作息息相關(guān)。在新醫(yī)改中要求公立醫(yī)院在績效考核工作中必須建立以量化考核為核心的績效考核指標(biāo)體系，增強績效考核的可量化性，在這一過程中財務(wù)管理部門的核算作用不容忽視，尤其是在一些量化考核指標(biāo)的考核依據(jù)上，需要更好的發(fā)揮財務(wù)管理部門的作用。一方面，在績效考核體系中，需要通過制度建設(shè)進一步明確財務(wù)管理部門在績效考核中的地位和作用，明確規(guī)定其具體的職責(zé)范圍，要求財務(wù)管理部門的會計核算工作，除了嚴(yán)格執(zhí)行政府會計制度和行政事業(yè)單位會計準(zhǔn)則的要求之外，還必須與行業(yè)醫(yī)院會計制度相結(jié)合，充分考慮績效考核體系的運行需要，為考核指標(biāo)體系提供必要的數(shù)據(jù)依據(jù)，并圍繞這些依據(jù)開展會計核算。另一方面，除了部分會計數(shù)據(jù)之外，財務(wù)管理部門還需要按照醫(yī)院的績效管理規(guī)定，貫徹執(zhí)行、運用績效考核結(jié)果，確保績效考核結(jié)果能夠體現(xiàn)在會計核算工作中，比如說在干部職工的薪資核算上，需要按照公立醫(yī)院的績效考核結(jié)果運用的相關(guān)制度體現(xiàn)在薪資待遇的核算中，使會計核算工作能夠全面對接績效考核體系。3.完善公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系。績效考核指標(biāo)體系是公立醫(yī)院的績效考核體系的核心內(nèi)容，所有的績效考核工作都是圍繞考核指標(biāo)體系的建立和運用進行的，公立醫(yī)院是否能夠全面發(fā)揮績效考核體系在經(jīng)營發(fā)展中的作用，關(guān)鍵在于現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)體系能否客觀全面的反映出被考核對象的實際績效狀況。多數(shù)公立醫(yī)院在改革中都建立了相對比較完善的考核指標(biāo)體系，但是很多公立醫(yī)院的績效考核指標(biāo)體系側(cè)重于定性考核、對定量考核缺乏足夠的重視。從新醫(yī)改的角度來講，要求公立醫(yī)院必須建立現(xiàn)代化的績效考核體系，這主要體現(xiàn)在以定量考核為核心的績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建與完善上。公立醫(yī)院在績效考核指標(biāo)體系的調(diào)整和完善上，必需充分利用科室量化指標(biāo)，借鑒其他兄弟醫(yī)院對此方面的先進經(jīng)驗，可以以雙因素理論等先進的績效考核理論為基礎(chǔ)，對現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)體系進行梳理和分析，找到現(xiàn)有績效考核指標(biāo)體系的不足并加以改進和完善。一方面，在現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)體系上可以采用分部門進行建立的方式進行，這樣以部門工作為基礎(chǔ)所建立起來的績效考核指標(biāo)體系更具有針對性，更能夠體現(xiàn)出不同部門的不同工作崗位的實際績效狀況。另一方面，在績效考核指標(biāo)體系的指標(biāo)設(shè)置上，應(yīng)該充分體現(xiàn)出不同工作崗位的工作績效影響因素，以影響因素為基礎(chǔ)來選擇和構(gòu)建評價指標(biāo)體系，不是要分析評價指標(biāo)體系的可量化，盡量減少定性指標(biāo)所占的比重，對于部分可以用定量指標(biāo)代替的定性評價項目，可以選擇可替代的定量指標(biāo)代替。根據(jù)“業(yè)績定酬、任務(wù)定酬、勞動復(fù)雜程序定酬”精神，建立起以服務(wù)數(shù)量、成本控制、服務(wù)質(zhì)量為核心、以崗位責(zé)任與績效為基礎(chǔ)的績效考核體系。4.強化績效考核結(jié)果的運用。績效考核結(jié)果必須全面應(yīng)用于醫(yī)院的各項管理工作，比如說預(yù)算管理工作、崗位工作調(diào)整等，這些工作都需要以績效考核結(jié)果為基礎(chǔ)進行。在具體的改革當(dāng)中，要通過制度建設(shè)的方式明確績效考核結(jié)果的運用方法和形式，進一步提高績效考核結(jié)果在公立醫(yī)院經(jīng)營管理當(dāng)中的作用。結(jié)合公立醫(yī)院的特點，在績效考核結(jié)果的運用上，應(yīng)該包括四個領(lǐng)域，也就是預(yù)算制定和執(zhí)行領(lǐng)域、人力資源管理領(lǐng)域、干部職工隊伍建設(shè)領(lǐng)域、內(nèi)部控制領(lǐng)域等等。在預(yù)算制定和執(zhí)行領(lǐng)域當(dāng)中，績效考核結(jié)果作為預(yù)算制定的重要依據(jù)，同時也是預(yù)算執(zhí)行的重要檢查方式。在人力資源管理領(lǐng)域，績效考核結(jié)果作為薪資待遇確定的重要依據(jù)加以運用。在干部職工隊伍建設(shè)上，除了將績效考核結(jié)果作為招聘依據(jù)之外，還需要將其作為培訓(xùn)教育的重要依據(jù)，明確干部職工需要培訓(xùn)教育的內(nèi)容。在內(nèi)部控制領(lǐng)域，要通過績效考核過程及其結(jié)果分析企業(yè)內(nèi)部運行狀況及其潛在的風(fēng)險。通過上述四個方面，進一步提高績效考核結(jié)果在公立醫(yī)院經(jīng)營管理當(dāng)中的地位和作用。

三、公立醫(yī)院績效考核體系完善策略

公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系的完善過程中，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)自上而下的推動作用非常關(guān)鍵，在這一過程中要認(rèn)真分析新醫(yī)改對公立醫(yī)院績效考核體系的要求，遵循財務(wù)管理原則，合理控制預(yù)算收支平衡，績效工資總額控制的基礎(chǔ)上明確績效考核體系的完善內(nèi)容及其目標(biāo)。在績效考核體系完善的過程中，積極引導(dǎo)職工參與，通過廣大職工的深入?yún)⑴c，及時將職工的意見融入到績效考核體系當(dāng)中，進一步加深廣大職工對公立醫(yī)院績效考核體系的認(rèn)同感，為績效考核體系的貫徹實施創(chuàng)造良好的條件。總之，新醫(yī)改要求公立醫(yī)院必須重視和加強自身的管理組織建設(shè)，適應(yīng)醫(yī)療服務(wù)市場的發(fā)展需要，構(gòu)建起一個更加科學(xué)完善的績效考評機制，通過績效考評來進一步提高自身的醫(yī)療服務(wù)能力和水平，為廣大人民群眾提供更高水平的醫(yī)療服務(wù)。

篇9

key word:The traffic engineering enterprise human resources achievements manage

交通工程企業(yè)主要是從事交通、市政等工程建設(shè)的企業(yè)，相比于一般意義上的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，這類企業(yè)實施人力資源績效管理的難度更大，必須進行創(chuàng)新，才能更好的推動績效管理制度的實施。

一、交通工程企業(yè)人力資源績效管理的基本現(xiàn)狀

總體來看，交通工程企業(yè)人力資源績效管理的基本流程是采取制定績效考核方案，實施績效考核制度，進行績效評估，將考核結(jié)果予以運用四大板塊。

1、制定績效考核方案

制定績效考核方案，是交通工程企業(yè)根據(jù)總體發(fā)展目標(biāo)，發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)各部門的實際工作情況，制定績效考核實施方案。首先，制定績效考核總體方案，這主要是包括績效考核的基本原則、指導(dǎo)思想、操作細(xì)則等，通過總體方案的制定來指導(dǎo)整個績效考核工作。其次，確定各種考核目標(biāo)。這種目標(biāo)包括主要針對經(jīng)營管理層的總體發(fā)展目標(biāo)，以及針對中層干部的部門考核目標(biāo)，但由于有些部門的工作內(nèi)容難以分割，在實施過程中這些部門的考核可能不會具體到人。再次，制定考核評價方法。在進行績效管理考核之前，必須采取公開的方法，將績效考核的方法向全體職工公開，以便他們了解考核的有關(guān)細(xì)節(jié)。最后，確定相關(guān)的獎懲制度。

2、推行績效考核制度

推行績效考核制度，就是將績效考核方案向企業(yè)的各個部門、各分公司進行詳細(xì)公布，包括績效考核的具體內(nèi)容、考核的時間限度、考核的獎懲措施等方面。并對其中存在疑慮之處做出解釋，讓廣大干部職工在接受企業(yè)實施績效考核的決心與方案的基礎(chǔ)上，積極的按照方案的有關(guān)內(nèi)容，參照自身工作的實際情況來確定自身的行動，最終使得績效考核體系能被企業(yè)的每個員工所接受。

3、進行績效評估

績效評估是指按照績效考核方案，在年終或者某一具體項目結(jié)束時，進行績效考核。由于交通企業(yè)的某些項目可能是夸年度的，因此這種考核的時間跨度并非一定按照年度來進行考核。績效評估，首先，按照評估方案的各項指標(biāo)要求，詳細(xì)的測算相關(guān)部門、個人的工作績效，并將測算結(jié)果進行通報，以便確定考核是否存在誤差。其次，將測算結(jié)果與考核目標(biāo)進行比較，確定是否達到預(yù)定的工作目標(biāo)。

4、運用考核結(jié)果

運用考核結(jié)果，首先，在企業(yè)內(nèi)部將全部考核結(jié)果進行比較，確定表現(xiàn)優(yōu)秀的部門（下屬子公司）、個人，以及考核未達標(biāo)的個人和組織，并將考核的結(jié)果予以公示，以確保考核的公開公平公正。其次，確定激勵制度。企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)濟實力，選擇可供選擇的激勵內(nèi)容，如職務(wù)、培訓(xùn)、薪酬福利等，并按照考核的結(jié)果合理的確定激勵內(nèi)容。再次，確定處罰內(nèi)容。對于績效考核中未達到既定考核目標(biāo)的組織和個人，要進行相應(yīng)的處罰，以便確實發(fā)揮績效考核的作用。

二、交通工程企業(yè)人力資源績效管理面臨的現(xiàn)實問題

雖然交通工程企業(yè)人力資源績效管理已經(jīng)走過了一段相當(dāng)長的歷程，也取得了可喜的成績，但仍然面臨績效管理的目標(biāo)設(shè)定有待完善、激勵手段有待增多、總體效果有待提高等現(xiàn)實難題。

1、績效管理的目標(biāo)體系還有待進一步完善

績效管理的目標(biāo)體系有待進一步完善，主要是指現(xiàn)行的目標(biāo)體系中同一層次的干部職工之間差異性過小，甚至沒有差異。而不同層次的職工之間，除個別崗位外，差異性也還顯得不夠。此外，各類技術(shù)型、管理型特殊人才的考核目標(biāo)體系沒有凸顯。特別是，由于交通工程企業(yè)大部分為國有企業(yè)，這種國家屬性使得在實施績效管理時，難以通過大力度的激勵內(nèi)容來設(shè)置考核目標(biāo)，這也限制整個績效考核體系的完善。

2、績效考核的激勵手段有待增多

績效考核的激勵手段有待增多，主要是指現(xiàn)行的與績效管理向?qū)?yīng)的激勵內(nèi)容不夠，交通工程企業(yè)采用較多的是對于某一項目，根據(jù)項目金額、項目完成情況來確定激勵的內(nèi)容，但對于股權(quán)激勵等現(xiàn)代激勵手段則基本不采用。特別是，由于大多數(shù)交通工程企業(yè)都屬于地方性企業(yè)，績效考核的激勵手段多與地方經(jīng)濟發(fā)展情況密切相關(guān)，從而使得創(chuàng)新性的激勵行為不多。

3、績效管理的總體效果有待提高

績效管理的總體效果有待提高，主要是指交通工程企業(yè)在實施績效管理過程中，由于難以打破現(xiàn)有的利益鏈條，難以從根本上突破現(xiàn)有的人力資源管理體系，從而在實施人力資源績效管理時更多的采取循序漸進的模式，這就使得實施績效管理后職工的總體收入等變化不大，難以達到預(yù)定的激勵效果，也難以對企業(yè)的整體業(yè)績產(chǎn)生重大影響。

三、創(chuàng)新交通工程企業(yè)人力資源績效管理的對策建議

創(chuàng)新交通工程企業(yè)人力資源績效管理，可以從突出績效考核的差異化、合理確定績效考核目標(biāo)、選取科學(xué)的評價方法、合理選取激勵內(nèi)容等方面著手。

1、加強崗位分析突出績效考核的差異化

首先，要對企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位的工作內(nèi)容、工作強度、崗位所需的工作技能等進行分析，并在企業(yè)內(nèi)部進行定性的比較，從定量的角度確定各崗位的工作強度。其次，要突出室外作業(yè)與室內(nèi)作業(yè)的差異性。由于交通工程企業(yè)有很大一部分職工是采取室外作業(yè)的方式來進行工作，甚至是到郊野進行工作，這種工作條件的差異性必須進行區(qū)分。同時，在戶外作業(yè)內(nèi)部，也需要根據(jù)具體的工作內(nèi)容不同而進行有效的區(qū)分，如可以將交通工程從公路、橋梁等方面進行劃分后確定考核目標(biāo)。

2、多角度分解合理確定績效考核目標(biāo)

績效考核目標(biāo)的確定，既要具有激勵效果，又不能過高。首先，要根據(jù)企業(yè)過去幾年甚至十幾年的發(fā)展歷程來確定考核目標(biāo)。通過分析企業(yè)各項指標(biāo)的平均增速，近年來的發(fā)展速度的變化，并分解到各個部門、相關(guān)工作崗位，以此來確定考核目標(biāo)。其次，要根據(jù)我國近年來交通工程發(fā)展情況及發(fā)展趨勢來確定考核目標(biāo)。由于近年來我國大力投資于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，這為企業(yè)的發(fā)展提供了良好的環(huán)境，在設(shè)立考核目標(biāo)時必須要考慮這種外在環(huán)境的變化。再次，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定考核目標(biāo)。要在企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將長遠發(fā)展目標(biāo)進行分解，以此來確定短期內(nèi)的績效考核目標(biāo)。

3、選取科學(xué)的評價方法確保考核結(jié)果公開公平公正

績效考核最重要的一個方面在于考核結(jié)果的公開公平公正。首先，要選取科學(xué)的績效考核評價方法。由于實際考核中必須便于計算、便于量化操作，因此考核的方法也必須簡單可行。因此，可以采用加權(quán)平均法這種簡易的操作方法。其次，要把握各指標(biāo)的權(quán)重這一關(guān)鍵。要通過廣泛征求相關(guān)崗位職工、中層干部、決策層的意見，根據(jù)各項工作內(nèi)容的勞動強度、對企業(yè)發(fā)展的重要程度等來確定指標(biāo)的權(quán)重。再次，要注重考核結(jié)果的公開性。在整個考核過程中，都要接受職工的監(jiān)督與問詢，對于存在疑惑之處要進行解釋，以便使得績效考核的結(jié)果能被廣泛運用，且不會引起職工的不滿情緒。

參考文獻：

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一、績效考核低效的原因分析

1.考核目的不明確。目前許多企業(yè)沒有明確績效考核目的，一些企業(yè)在管理中不能發(fā)揮績效考核對員工的業(yè)績評定與認(rèn)可作用，也無法實現(xiàn)它對員工的激勵或是懲戒作用，因而績效考核也就喪失了它作為管理手段的作用。

2.考核原則不明確。有些企業(yè)在考核的時候只針對基層和中層員工，企業(yè)高管卻不參加考核,就是參加也是流于形式,礙于企業(yè)內(nèi)部的上下級關(guān)系敷衍了事。還有些企業(yè)在考核時只是上級對下級打分,上級考核者對員工的印象記私人交情等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結(jié)果。

3.缺乏有效的考核方案。許多企業(yè)在制定考核方案時沒有結(jié)合本企業(yè)崗位的實際情況，往往照搬其他企業(yè)現(xiàn)成的考核方案，最后導(dǎo)致在考核內(nèi)容、項目設(shè)定、以及權(quán)重設(shè)置等方面與企業(yè)的實際情況脫節(jié)。目前已經(jīng)有很多比較成熟的業(yè)績考核方法和技術(shù)，但遺憾的是，我國大多數(shù)企業(yè)并沒有重視和適當(dāng)?shù)倪x擇、組合運用這些成熟的評價方法和技術(shù)。

4.考核程序形式化。如果員工認(rèn)為績效考核知識管理當(dāng)局的一種形式化的流程,他們就會將績效考核與“浪費時間”、“流于形式”等評價聯(lián)系在一起。另外,考核的形式化必然會帶來拙劣的績效考核結(jié)果,最終導(dǎo)致士氣的降低和生產(chǎn)率的下降,不利于企業(yè)的成功與發(fā)展。

5.考核結(jié)果無反饋。大部分企業(yè)雖然在日常工作中實施了績效考核，但是考核結(jié)果通常只是作為人力資源部門和企業(yè)高級管理人員的“秘密”文件。還有些企業(yè)只是盲目的效仿其他企業(yè)進行績效考核,企業(yè)內(nèi)部沒有較高專業(yè)水平人員具體實施,考核者未能真正了解人力資源考核的意義,考核結(jié)果大多也無法反饋給被考核員工。

6.考核與企業(yè)其他流程脫節(jié)。很多企業(yè)在實際操作當(dāng)中將績效考核與其他流程相脫節(jié)，單純?yōu)榱丝己硕M行考核，沒有把績效考核作為人力資源管理系統(tǒng)中關(guān)鍵一環(huán)，導(dǎo)致績效考核失去應(yīng)有的促進企業(yè)管理的作用。同時，也沒有考慮考核體系的設(shè)計與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)系，這樣會影響績效考核指標(biāo)的科學(xué)性和指導(dǎo)性。

二、提高績效考核有效性的途徑

1.明確績效考核的目的。績效考核的目的可分為五類:（1)作為晉升、解雇和調(diào)整崗位的依據(jù)。（2)作為確定工資、獎勵的依據(jù)。（3)作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)的依據(jù)。(4)作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)。(5)考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務(wù)等部門制定工作計劃和決策時參考。明確了績效考核的目的后，績效考核工作才可能圍繞這個目的有條不紊的展開。

2.明確績效考核的原則。在考核原則中應(yīng)該要求對企業(yè)的高、中、低層員工均要進行考核，但在側(cè)重點上應(yīng)有所區(qū)分。比如對基層工作人員來說，考核重點應(yīng)放在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績上;對高級管理人員考核應(yīng)注重履行職責(zé)和企業(yè)整體效益上。同時，考核還應(yīng)實事求是、客觀公正,保持一定的透明度,避免黑箱操作。

3.績效考核方案的制定要合理。制定績效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客觀的、公平的，考核人員要完全站在“第三者”的角度考核。考核標(biāo)準(zhǔn)、方法和體系應(yīng)該根據(jù)實際崗位而制定。具體的考核方法主要有:（1)常規(guī)方法。(2)行為評價法。(3)工作成果評價法。(4)360度評價法。

4.完善績效考核程序。一般來說，績效考核的程序是自下而上，由基層向上，層層逐級考核的。通常一個完備的考核程序應(yīng)具備以下內(nèi)容：確定考核目的;確定考核標(biāo)準(zhǔn)和范圍；選擇考核方法；選定考核時機或時間;組織考核；整理考核結(jié)果和進行考核結(jié)果的應(yīng)用與反饋。

5.重視考核結(jié)果的反饋。反饋對績效考核來說是不可或缺的一環(huán)，一方面可以讓員工了解自己目前的工作狀態(tài),哪些做得還可以,哪些還需要改進。另一方面,從員工這里可以了解對目前的績效考核方法、體系、程序方面還有什么意見和建議，以便于企業(yè)及時對考核方案做出修正。

6.加強績效考核與企業(yè)其他過程的聯(lián)系。在具體的考核過程中，考核目的必須與企業(yè)的遠景戰(zhàn)略規(guī)劃一致，考核方法、考核內(nèi)容必須與所考核崗位相聯(lián)系，考核時間和地點必須滲透到具體實際工作中去，考核的結(jié)果必須與企業(yè)員工的具體利益相聯(lián)系，整個考核過程不可能獨立于企業(yè)的正常經(jīng)營管理活動，同時，考核作為企業(yè)管理的一個手段，也不能獨立于企業(yè)的運營管理。

三、結(jié)束語

在知識經(jīng)濟時代，人力資源管理在企業(yè)中的地位越來越重要。績效考核作為人力資源管理中的重要一環(huán)，對于企業(yè)的影響也是舉足輕重的。有效的績效考核能提高員工的滿足感和成就感，充分調(diào)動他們工作的積極性。所以企業(yè)應(yīng)加強和完善績效考核體系中的每個環(huán)節(jié)，將考核落到實處，真正發(fā)揮績效考核的作用，更有效地推動我國企業(yè)管理水平和業(yè)績的提高。

篇11

在醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位，設(shè)立科學(xué)合理的考核制度，不但可以提升員工們的積極性，而且還能夠鍛煉管理人員的能力，可以讓他們更加全面的去看待問題，發(fā)現(xiàn)單位中管理方面所存在的問題。這對于醫(yī)療單位最終目標(biāo)的達成以及提升整體事業(yè)的水平都是有很大幫助的。只是從現(xiàn)階段來看，有很多地區(qū)的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位并不重視這種績效考核管理制度，致使其存在著很大的漏洞，很大程度上影響了員工的積極性，對此問題我們將進行深入研究和解決。

一、醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效考核制度現(xiàn)存問題

在不斷的改革發(fā)展中，醫(yī)療衛(wèi)生部門的績效工資制度相比以前有了非常大的進步，這有利于實現(xiàn)工資分配的公平性以及規(guī)范化的調(diào)整，但是由目前的狀況來看，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位在績效管理的制度上還有一些不足之處，這直接影響到了工作人員滿意度的提升。筆者本文結(jié)合自身于醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷，認(rèn)為醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位績效考核制度現(xiàn)存問題主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）員工滿意度較低，績效考核效果不明顯。所謂績效工資改革，其最終的目的就是為了在最大程度上把員工們的工作積極性激發(fā)出來，然而反觀現(xiàn)在，工作人員們對醫(yī)療事業(yè)單位所設(shè)立的績效工資制度顯然不滿意，造成這個現(xiàn)象的主要原因在于醫(yī)療單位的績效考核工作并沒有取得明顯的成效，導(dǎo)致其并不能滿足員工對績效工資的期望，員工所期待的績效工資水平與現(xiàn)實的工資水平存在著很大差距，這就是造成員工對績效考核的滿意度較的原因，員工滿意度較低也不利于其工作積極性的提高。

（二）考核指標(biāo)有待完善，區(qū)分度較低。醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位所核發(fā)的績效工資大都是由各級財政部門統(tǒng)籌保障的，但是由于受到“獎勵性工資不能夠超過50%”這一規(guī)定的限制，導(dǎo)致各單位所能夠?qū)嶋H支配的績效工資總額也受到很多因素的制約，在結(jié)合員工績效進行工資分配的過程中就會使得不同員工之間的績效工資具有很小的差距，極易出現(xiàn)“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，這種不具備較大區(qū)分度的考核指標(biāo)亟待進一步完善，否則將會對員工積極性產(chǎn)生不利影響，不利于醫(yī)療衛(wèi)生單位行業(yè)競爭水平的提升。

（三）考核權(quán)重設(shè)置不合理，反饋機制不完善。由于醫(yī)療衛(wèi)生單位涉及到管理、醫(yī)技、公共衛(wèi)生、護理以及醫(yī)療服務(wù)等極為復(fù)雜的崗位組成，因而對其績效考核工作提出了較高的要求。但是就目前而言，不少地區(qū)的醫(yī)療單位績效考核方法相當(dāng)粗略，考核權(quán)重設(shè)置也不甚合理，各崗位考核標(biāo)準(zhǔn)難以量化、極為籠統(tǒng)。而且不少地區(qū)的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位對績效考核的結(jié)果非常重視，卻不注重于建立科學(xué)的反饋交流機制，導(dǎo)致單位管理者并不能夠根據(jù)績效考核結(jié)果及時幫助員工分析原因、找出錯誤同時制定相對應(yīng)的改進計劃，這就在很大程度上限制了員工水平和能力的提升，也不利于單位員工滿意度的提高。

二、提高醫(yī)療事業(yè)單位員工績效考核滿意度對策研究

針對上述問題，筆者認(rèn)為醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)應(yīng)從深化自身績效工資制度改革做起，結(jié)合本單位的實際情況，制定最為行之有效的績效考核制度，這樣才能最大限度促進收入分配的公平和規(guī)范，也有利于職工積極性的提高。筆者認(rèn)為現(xiàn)階段提高醫(yī)療事業(yè)單位員工績效考核滿意度主要可以采取以下對策:

（一）深入推進績效工資改革，改進薪酬分配方案。對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位而言，其應(yīng)不斷深入開展和推進績效工資制度改革，加強對員工的教育和宣傳，使績效工資改革的觀念深入人心，以通過績效工資進一步提高衛(wèi)生行業(yè)員工的工作積極性，而不僅僅是通過工資制度改革使員工的工資獲得單方面的增長，所以，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位首先就應(yīng)細(xì)致、科學(xué)、結(jié)合實際地深入推進績效工資改革工作。在此基礎(chǔ)上，各單位還應(yīng)進一步優(yōu)化薪酬分配方案，將績效獎勵不斷朝著突出貢獻人員、各崗位業(yè)務(wù)骨干以及關(guān)鍵崗位員工進行傾斜，這樣才能不斷提高員工的績效考核滿意度，提高醫(yī)療衛(wèi)生部門的公共服務(wù)積極性，促進地區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生體系的均衡健康發(fā)展。

（二）完善績效考核程序，科學(xué)設(shè)計績效考核指標(biāo)。績效工資的分配應(yīng)以科學(xué)的績效考核結(jié)果作為依據(jù)，員工績效工資改革滿意程度受到績效考核工作質(zhì)量好壞及其公正性、合理性以及科學(xué)性的直接影響。因而，各地區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位都應(yīng)大力促進績效考核程序的完善，結(jié)合地區(qū)醫(yī)療服務(wù)部門的實際運營情況，在確保績效考核方法的有效度與可信度的前提下設(shè)計科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)，規(guī)范績效考核人員的崗位配置，這樣才能最大程度保障績效考核結(jié)果的可信度，也有利于促進績效工資分配過程中的公正性和公平性，對提高員工的工作積極性和績效工資改革滿意程度都是非常有利的。

（三）優(yōu)化考核權(quán)重設(shè)置，建立長效溝通反饋機制。醫(yī)療單位的績效工資制度不應(yīng)僅僅停留于單位的日常管理方面，其應(yīng)同醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位的長遠戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，單位應(yīng)不斷優(yōu)化績效考核權(quán)重設(shè)置，設(shè)計具有較強導(dǎo)向性的績效考核方案，此外，員工的績效考核結(jié)果也可作為其評先評優(yōu)、職務(wù)任用、繼續(xù)教育等的參考，這樣才能充分提高員工的重視程度和積極性。另外，醫(yī)療服務(wù)單位還應(yīng)構(gòu)建長效績效考核溝通反饋機制，特別要注重根據(jù)績效考核的結(jié)果，幫助員工分析總結(jié)其績效問題及原因，根據(jù)不同員工的具體情況制定相對應(yīng)的績效改進方案和方式方法，以使其取得最佳的個人績效，進而在整體實現(xiàn)組織目標(biāo)，提高整體績效和各崗位員工滿意度。

三、結(jié)束語

綜上所述，針對現(xiàn)階段醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位員工對績效考核滿意度不高的現(xiàn)象，單位應(yīng)從薪酬分配方案的改進、考核指標(biāo)和考核程序的優(yōu)化設(shè)計以及長效溝通反饋機制的建立等方面著手，這樣才有利于構(gòu)建完整的具有目標(biāo)性的績效管理綜合系統(tǒng)，加速績效考核改革工作在醫(yī)療事業(yè)單位的推行，不僅能夠很大程度提高員工的滿意程度，還能夠最大效能提升醫(yī)療單位的核心競爭力。

參考文獻：

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[2]宋偉.我國事業(yè)單位績效工資執(zhí)行中的問題與消解對策研究[D].西北大學(xué). 2014(06).

篇12

2.1 國有企業(yè)績效考核工作的管理基礎(chǔ)不到位 要做好績效考核工作，其管理基礎(chǔ)性工作必不可少，目前國有企業(yè)績效考核工作管理基礎(chǔ)不到位主要體現(xiàn)在以下方面：①國有企業(yè)管理層人員對績效考核認(rèn)識不到位。有的管理層認(rèn)為績效考核就是年終評分過程，以點代面，忽視日常績效管理措施；有的忽視績效評價結(jié)果與員工收入、職級晉升的聯(lián)系；有的認(rèn)為績效考核僅是對經(jīng)營業(yè)績成果的評價，忽視了過程和循環(huán)管理，對員工后續(xù)績效提升和人才培養(yǎng)開發(fā)的跟進措施不夠重視。②員工對績效考核認(rèn)識不足。很多員工認(rèn)為績效考核不能公平、公正、真實反映員工的實際情況，導(dǎo)致對績效考核產(chǎn)生抵觸心理，消極對待考核評價工作所取得的數(shù)據(jù)失真，數(shù)據(jù)信度受到嚴(yán)重質(zhì)疑。③企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)性工作薄弱。部分國企在改革過程中，一度片面強調(diào)“減員增效”，導(dǎo)致企業(yè)各項監(jiān)督管理基礎(chǔ)有一定程度的削弱。而企業(yè)績效考核的首要步驟，就是以科學(xué)的崗位和工作分析來構(gòu)建企業(yè)各級組織和崗位的職責(zé)說明書，進而形成管理基礎(chǔ)性文件。現(xiàn)實中，一些企業(yè)崗位和組織職責(zé)模糊，沒有明確的考核指標(biāo)及清晰的工作流程和權(quán)限分配。而有的企業(yè)即使有上述文件，但沒有依據(jù)其開展日常工作，或者不及時進行更新和梳理。這些都導(dǎo)致績效考核工作流于形式。

2.2 國有企業(yè)績效方案制定與崗位脫節(jié) 一些企業(yè)績效考核方案制定與實際崗位脫節(jié)，偏重于教科書理論式的指導(dǎo)，沒有從具體業(yè)務(wù)流程上把握，不能準(zhǔn)確把握具體崗位的情況，對考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的設(shè)計不科學(xué)。這就造成了方案與工作的相關(guān)性不強，操作性較差，指標(biāo)評判主觀性較強，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)較為單一，職能管理人員定性指標(biāo)偏多，很多指標(biāo)不可能取得可測量的成果，以及組織為取得考核指標(biāo)數(shù)據(jù)投入人力成本較大等一系列現(xiàn)象。這種“閉門造車”的情況，自然不被員工所認(rèn)同。

2.3 國有企業(yè)績效考核實施過程出現(xiàn)一些不良現(xiàn)象 在績效考核實施過程中出現(xiàn)了一些不良現(xiàn)象也導(dǎo)致國有企業(yè)績效考核工作水平的改進與提升，主要現(xiàn)象有以下方面：①考核評價人對于被考核對象的認(rèn)識由于多種因素出現(xiàn)偏差。如暈輪效應(yīng)，即考核人對被考核對象某一方面的認(rèn)識代替了對其全面的分析。再如，考核評價人公心不夠或?qū)ζ渲睂傧录壿^了解，往往對其評價較高。②容易出現(xiàn)對某一部門績效的評價代替對該部門負(fù)責(zé)人績效的評價。③對于部門間考核標(biāo)準(zhǔn)的寬嚴(yán)，各部門負(fù)責(zé)人掌握尺度不一。④績效考核結(jié)果與薪酬職級調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展等脫鉤。

2.4 績效考核結(jié)果反饋與閉環(huán)式改進過程較差 目前我國部分國企績效考核體系還不完善，對于績效結(jié)果的反饋有走過場的現(xiàn)象。一是上級管理者對員工績效結(jié)果反饋根本沒有概念和管理動作。二是擔(dān)心員工的反應(yīng)僅僅反饋大概情況。三是對于員工績效結(jié)果沒有進行深入分析，制定后續(xù)管理改進措施。

3 完善國有企業(yè)績效考核的有效措施

3.1 績效考核體系要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致 企業(yè)績效考核體系必須要與企業(yè)總體戰(zhàn)略和企業(yè)在不同歷史時期的經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)。要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，并形成具體的績效考核工作的方向。同時，人力資源管理的其他管理措施與績效考核工作是相輔相成的，要使企業(yè)薪酬體系、人力資源培育與開發(fā)體系與績效考核體系形成有機整體。任何一環(huán)脫節(jié)，都將導(dǎo)致人力資源管理失靈的現(xiàn)象出現(xiàn)。

篇13

他又問：“為什么企業(yè)不能自行設(shè)計績效考核表，而必須借助咨詢公司？”

答：“因為這套工具是西方傳來的，有很高的技術(shù)含量，一般人學(xué)不會。”

他又問：“如果我們老板請您來做我們的績效考核設(shè)計，您會用這樣的表格嗎？”

答：“不會！因為這套東西根本不適合中國的企業(yè)，我只會根據(jù)企業(yè)員工實際量身定做。”

他如釋重負(fù)地說：“要是這樣就太好了！我到每家企業(yè)引進這樣的績效考核，實施之后就進入了我的離開倒計時。”

我反問：“為什么呢？”

他說：“員工不滿，干部報怨，老板遷怒于我，走人就成了必然。”

為什么要明知故問？因為筆者經(jīng)常碰到類似的案例，不論國營企業(yè)還是私營企業(yè)，不論大企業(yè)還是小企業(yè)，不論老企業(yè)還是新企業(yè)，搞過績效考核的，沒有不牢騷滿腹的……筆者曾做過多次現(xiàn)場調(diào)查，說起績效考核鮮有滿意者。除非考核方法有創(chuàng)新、切合企業(yè)實際、員工認(rèn)同感高且能帶來收入的增加，否則無不以失敗收場。就連日本索尼常務(wù)副總裁天外伺郎的《績效主義毀了索尼》、萬科創(chuàng)始人王石的《績效主義是膿包》，對教條主義的撻伐也佐證了績效考核失敗率之高。

為什么對績效考核的不滿如此之多？

筆者與眾多企業(yè)老板、員工、咨詢培訓(xùn)同行探討分析，歸納總結(jié)主要原因如下：

第一，出發(fā)點錯了。最典型的例子，就是老板為了減少工資獎金的支出，通過考核可以扣回一部分：其次是為了末位淘汰；再者就是人力資源管理者為了建立自己的權(quán)威，讓其他部門的主管和員工都重視或巴結(jié)自己。出發(fā)點不正確或不光明，當(dāng)然很難有好的績效管理理念，自然也就沒有好的績效考核方法。

第二，方法搬錯了。說來，西方舶來的管理技術(shù)之中就數(shù)績效考核的運用最廣泛，故此其失敗率也最高。任何管理技術(shù)的產(chǎn)生都是同其社會發(fā)展階段、人文環(huán)境相適應(yīng)的，西方社會重規(guī)則，在這樣背景下誕生的績效考核技術(shù)要求管理者必須比下屬技高一籌，要求考核管理公平公正客觀，否則他就會被下屬彈劾。而中國社會重人情，建立在規(guī)則基礎(chǔ)上的績效考核方法，在人情社會怎么能夠保證客觀公正呢？“官大一級壓死人”的思想在國內(nèi)根深蒂固，主管對下屬有絕對的權(quán)力，讓上司主導(dǎo)下屬的考核，就無法規(guī)避人情對考核的影響。所以，再好的考核表格在中國企業(yè)都行不通！績效考核技術(shù)搬到中國企業(yè)必須進行第二次創(chuàng)新。

第三，違背了多數(shù)員工意愿。這與出發(fā)點對錯緊密相關(guān)，設(shè)計的考核點或標(biāo)準(zhǔn)讓多數(shù)員工達不到合格標(biāo)準(zhǔn)，員工再怎么努力都會被扣績效考核分?jǐn)?shù)或獎金。那么，員工怎么會配合？又怎么可能滿意？

第四，脫離企業(yè)實際。考核方式也與企業(yè)人員規(guī)模、員工素質(zhì)，特別是主管水平密切相關(guān)，不存在放之四海而皆準(zhǔn)的考核方法。一種表格在別人的企業(yè)好用，但在自己的企業(yè)就未必好用。因此，即便是同樣的指標(biāo)，在不同的企業(yè)其評價標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。

第五，超越企業(yè)發(fā)展階段。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其考核重點與考核標(biāo)準(zhǔn)都是不同的。同樣，曾經(jīng)好用的考核方法，隨著企業(yè)發(fā)展也有可能變得不適用。

第六，執(zhí)行出偏差。不排除這樣的情況，企業(yè)的考核設(shè)計方案不錯，但在實施中卻給走樣了。比如，不能公平公正公開的進行管理導(dǎo)致員工怨懟，或者不同部門的主管對同樣的標(biāo)準(zhǔn)解讀有異，也會讓員工產(chǎn)生不滿。

第七，員工不配合。員工的工作本身已經(jīng)很飽滿了，你再讓他花費時間去進行填表打分，考核結(jié)果出來以后又和獎金關(guān)聯(lián)不大，員工就會認(rèn)為無意義。員工不配合，再好的考核方案都等于零。

績效管理的最終目標(biāo)

績效考核的主要目的不只是為了識人用人，更主要的應(yīng)該是留人育人，讓優(yōu)秀的員工更優(yōu)秀，讓有不足的員工努力向上。績效考核與用人考核是完全不同的兩回事，用人考核重在考核崗位適合與否，績效考核重在考核工作是否達成目標(biāo)，前者是入職前的事，后者是工作中的事，太多企業(yè)混淆了這兩種不同性質(zhì)的考核。對于建立績效考核，應(yīng)該說是從三方面考慮的，歸納如下：

第一，提高企業(yè)整體績效，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。

第二，改善企業(yè)管理不足，提高團隊協(xié)同作戰(zhàn)能力。

第三，獎勵員工進步，提高員工履職能力。

績效考核六步走

一般企業(yè)績效考核究竟應(yīng)該如何建立與管理呢？筆者為大家總結(jié)了六步方針：

第一步，首先確定績效管理目標(biāo)、管理方針，搞清楚績效考核的出發(fā)點。

第二步，組建管理團隊，確定專人負(fù)責(zé)，制訂實施方案。

第三步，設(shè)計績效管理體系、選擇績效管理工具、確定績效管理標(biāo)準(zhǔn)，特別是設(shè)計績效考核方案。

第四步，廣泛征求意見，組織討論方案，達到上下認(rèn)同為止。

第五步，方案通過后組織宣傳教育，在全員了解掌握實施方法和考核工具后進行試運行。

第六步，糾正試運行發(fā)現(xiàn)的問題或漏洞之后投入正式運行。通常績效考核標(biāo)準(zhǔn)每年或每二年都應(yīng)該進行調(diào)整，但企業(yè)的績效考核方針和管理原則則應(yīng)該保持相對穩(wěn)定。

小企業(yè)如何進行績效考核

當(dāng)下，越來越多的小型企業(yè)開始關(guān)注如何進行績效考核，直接沿用或者照搬照套大企業(yè)的考核方法肯定不行，即使同類企業(yè)規(guī)模大小相同，其考核方法也不盡相同。因為每家企業(yè)的績效水準(zhǔn)不一樣，考核方法和標(biāo)準(zhǔn)也就不一樣。即使同一企業(yè)不同崗位使用同樣的表格、考核同樣的指標(biāo)、選用同樣的權(quán)重，也明顯不科學(xué)。企業(yè)是有個性特色的，考核也必須體現(xiàn)本企業(yè)特色。

小企業(yè)因為員工人數(shù)少，崗位空缺或者一人多崗現(xiàn)象普遍，如果沿用大企業(yè)的按崗位考核勢必讓干得多的員工吃虧，再加之員工工作飽滿度高，在工作之外，再讓他們花時間填表打分，無疑會增加員工負(fù)擔(dān)，同時也會增加公司管理成本，小企業(yè)考核只能“按人”考核。

按人考核其考核標(biāo)準(zhǔn)就必須“量身定做”。考核遵循的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該以制度或規(guī)范為準(zhǔn)，考核結(jié)果應(yīng)該為及時性的，即工作有誤當(dāng)時扣分或扣款，工作有超過標(biāo)準(zhǔn)的表現(xiàn)，當(dāng)時就加分或獎勵，之后再在月底統(tǒng)計獎罰結(jié)果，簡單省事，簡潔直觀解決績效考核問題。