引論：我們?yōu)槟砹?3篇渠道管理范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
降低銷售重心就是一定要自建銷售網(wǎng)絡(luò)。專業(yè)化程度不高，效率低下；攤子太大反應(yīng)緩慢；管理成本較高；人員開支、行政費用、廣告費用、推廣費用、倉儲配送費用巨大。
中間商數(shù)量越多越好。市場狹小，易發(fā)生沖突；渠道政策難以統(tǒng)一；服務(wù)標準難以規(guī)范。
渠道越長越好。管理難度加大；延長了到達消費者的時間；環(huán)節(jié)過多，增加了產(chǎn)品的損耗；廠家難以有效掌握終端市場供求關(guān)系；廠家利潤被分流。
網(wǎng)絡(luò)覆蓋面越廣越好。廠家有無足夠的資源和能力去關(guān)注每個區(qū)域的運作？是自建網(wǎng)絡(luò)還是借助中間商網(wǎng)絡(luò)？渠道管理水平能否跟上？如何應(yīng)對競爭對手對薄弱環(huán)節(jié)的重點進攻？
經(jīng)銷商實力越強越好。實力大的經(jīng)銷商同時也會經(jīng)營競爭品牌，并以此作為討價還價的籌碼。實力大的經(jīng)銷商不會花很大精力去銷售一個小品牌。廠家可能會失去對產(chǎn)品銷售的控制權(quán)。選好經(jīng)銷商就萬事大吉。中間商的選擇，只是渠道建設(shè)的第一步。品牌暢銷不僅與中間商的經(jīng)銷力有關(guān)，還需要其他因素的配合。“有奶便是娘”是某些經(jīng)銷商的形式準則，廠家要監(jiān)控渠道運作。對于缺乏積極性的經(jīng)銷商要經(jīng)常引導(dǎo)。對經(jīng)銷商開展技術(shù)指導(dǎo)和售后服務(wù)是絕對必要的。
根除渠道沖突。渠道沖突有惡性與良性之分，應(yīng)予以區(qū)分。良性沖突可以成為改善渠道運作效率的催化劑。沖突永遠根除不了，只能采取積極的態(tài)度去轉(zhuǎn)化或化解。
給中間商讓利越多越好。品牌力不強，讓利再多也沒用。讓利太多會助長經(jīng)銷商的依賴心理。讓利也不是經(jīng)銷商經(jīng)營品牌的唯一因素。給中間商讓利越多越好。品牌力不強，讓利再多也沒用。讓利太多會助長經(jīng)銷商的依賴心理。讓利也不是經(jīng)銷商經(jīng)營品牌的唯一因素。渠道建好后可以管幾年。影響品牌發(fā)展的因素眾多，如技術(shù)、產(chǎn)品、競爭結(jié)構(gòu)、行業(yè)發(fā)展、經(jīng)銷商能力、消費者行為等，渠道建成后，仍要 根據(jù)市場的發(fā)展狀況不斷加以調(diào)整。
品牌的分銷體系設(shè)計
最新的4C理念主張用“便利”來取代“渠道”，核心思想是讓消費者可以在最方便的地點購買品牌，因此品牌的渠道選擇應(yīng)是這樣一個流程：消費者——零售商——批發(fā)商——經(jīng)銷商，最關(guān)鍵的是要根據(jù)品牌的目標消費群體的需求來選擇渠道通路，否則在策略上就是錯誤的。
分銷體系的長度。根據(jù)縱向渠道中間商的數(shù)量，將分銷體系設(shè)計為長渠道和短渠道。長渠道。優(yōu)點：市場覆蓋面廣，廠家可以將中間商的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為自己的優(yōu)勢，減輕廠家費用的壓力，一般比較適合快速流通消費品采用。缺點：廠家對渠道的控制程度較低，增加了服務(wù)水平的差異性，加大了對中間商進行協(xié)調(diào)的工作量。短渠道。優(yōu)點：廠家對渠道的控制程度較高，專用品、時尚品及顧客密度大的市場區(qū)域較為適宜采用。缺點：廠家要承擔大部分或全部渠道的功能，必須具備足夠的資源，市場覆蓋面較窄。
分銷體系的寬度。根據(jù)渠道同一層級中的中間商數(shù)量、競爭程度及市場覆蓋密度，將分銷體系設(shè)計為寬渠道與窄渠道。寬渠道：同層級中的中間商數(shù)量多，競爭程度較劇烈，市場覆蓋密度高。窄渠道：同層級中的中間商數(shù)量少，競爭程度較弱，市場覆蓋密度低。
分銷體系的形式。根據(jù)渠道寬度，將分銷體系的形式設(shè)計為三種：獨家性分銷、密集性分銷和選擇性分銷。獨家性分銷：在既定市場區(qū)域內(nèi)每一渠道層次只有一個中間商經(jīng)營品牌。優(yōu)點：市場競爭程度低，廠家與經(jīng)銷商關(guān)系較密切，適宜于專用品牌分銷。缺點：經(jīng)銷商缺乏競爭激勵，不一定能達到市場覆蓋的要求，同時經(jīng)銷商對廠家的反控制力較強。密集型分銷：在同級市場中符合廠家最低要求的中間商都可以經(jīng)營品牌。優(yōu)點：市場覆蓋率高，適宜于日用消費品采用。缺點：中間商之間容易發(fā)生沖突而導(dǎo)致市場混亂，廠家的渠道管理成本較高。選擇性分銷：同級市場中廠家只選擇少數(shù)幾家中間商經(jīng)營品牌。優(yōu)點：主動權(quán)掌握在廠家手中，可根據(jù)市場變化和經(jīng)銷商的表現(xiàn)做出選擇。缺點：部分經(jīng)銷商之間仍然會發(fā)生沖突。
品牌一體化策略
以品牌作為戰(zhàn)略結(jié)盟的紐帶。品牌一體化策略分為：共生型品牌一體化，管理型品牌一體化，公司型品牌一體化，契約型品牌一體化。
共生型品牌一體化。兩家或兩家以上公司通過某種形式的協(xié)作，共同開發(fā)新的市場機會而形成的渠道關(guān)系，目的是通過聯(lián)合發(fā)揮資源的協(xié)同作用來規(guī)避風險并獲得品牌利益。
管理型品牌一體化。企業(yè)與經(jīng)銷商之間不是單純的買賣交易關(guān)系，而是要承擔起共同發(fā)展的責任和義務(wù)，其中的關(guān)鍵是企業(yè)要利用品牌來整合雙方的利益，例如評選優(yōu)秀經(jīng)銷商、設(shè)立品牌聯(lián)銷體、為經(jīng)銷商提供培訓等附加價值。
公司型品牌一體化。企業(yè)與中間商合作設(shè)立銷售分公司、建立分支機構(gòu)或兼并商業(yè)機構(gòu)，采用工商一體化的戰(zhàn)略而形成銷售網(wǎng)絡(luò)，掌控銷售的各個環(huán)節(jié)，使市場交易內(nèi)部化，減少流通費用。
契約型品牌一體化。以批發(fā)商為核心的自愿連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)，批發(fā)商將獨立的零售商組織起來，統(tǒng)一為他們提供各種貨物和銷售支持，如統(tǒng)一采購、庫存管理、配送貨等。零售商自愿合作銷售網(wǎng)絡(luò)：網(wǎng)絡(luò)成員通過零售商合作社這種商業(yè)實體進行集中采購、共同開拓市場等行為。成員間最重要的是合作是集中采購，可以獲得較大的價格折扣，所得利潤按采購比例分配。特許經(jīng)營銷售網(wǎng)絡(luò)：由生產(chǎn)商組織的零售商特許專營網(wǎng)絡(luò)；由生產(chǎn)商組織的批發(fā)商特許專營網(wǎng)絡(luò)；由服務(wù)型企業(yè)倡辦的特許專營網(wǎng)絡(luò)。品牌的客戶關(guān)系管理
篇2
其次，管理軟件系統(tǒng)的支持。基于多級交易訂單的公共平臺化、基于單據(jù)發(fā)生的統(tǒng)計模塊，使得庫存管理和分銷管理更為清晰。交易信息必須向品牌商公開，品牌商必須擁有這種管理能力。軟件系統(tǒng)的管理延伸，至少要把對二級商的管理納入其中，以提高政策和營銷活動的精準度和資源的使用效率。
最后，分銷與網(wǎng)點目標管理。基于市場容量和品牌競爭優(yōu)勢確定任務(wù)目標，對任務(wù)目標的完成所需要的分銷商和網(wǎng)點數(shù)量進行“選擇性分銷”。首先，要確保渠道的深度，使產(chǎn)品能夠到達足夠深的市場末端。其次，在每個市場層級選擇性地拓展渠道寬度，集中資源，鎖定核心分銷商和高價值網(wǎng)點。強調(diào)精準分銷，提高成功率就是提高資源的使用效率，無效網(wǎng)點和低效率網(wǎng)點導(dǎo)致資源浪費。在拓展順序上，要先對拓展目標進行分類，針對成長型、成熟型、高價值型網(wǎng)點進行資源分配，同時基于競爭現(xiàn)狀靈活調(diào)整。
可以預(yù)見，在未來的兩三年內(nèi)，家電品牌商的渠道競爭將更加激烈。從某種意義上說，這種競爭是品牌商渠道能力的全面競爭，而不只是產(chǎn)品和價格競爭。我認為，建立渠道管理標準、建立渠道標準管理制度、建設(shè)標準的競爭力是渠道策略研究的重點。
建立渠道管理標準
首先，渠道管理標準包括三大類十二項（詳見下表）。
其次，建立渠道管理標準，要遵照循序漸進的原則：框架結(jié)構(gòu)—重要項目優(yōu)先—次要項目分期—成熟度優(yōu)先—完善和改進。
建立渠道標準管理制度
渠道管理標準的貫徹、執(zhí)行與維護，需要企業(yè)對自己的營銷組織和渠道成員有效地進行管理、約束、激勵、指引。對此，我認為企業(yè)要正確認識以下三個問題。
其一，組織行為慣性。一方面是國內(nèi)市場GDP持續(xù)高增長和市場邊際不斷擴大，一方面是國外市場產(chǎn)業(yè)不斷向中國轉(zhuǎn)移，中國家電行業(yè)一直處于高速發(fā)展期，增長方式簡單、直接、粗獷、快速，而目前的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期正在促使競爭成為企業(yè)之間的模式競爭。由于形成了組織行為慣性，一些家電企業(yè)雖然制定了渠道戰(zhàn)略，但是從戰(zhàn)略制定進入戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行環(huán)節(jié)時，往往存在諸多問題，具體表現(xiàn)為渠道策略不系統(tǒng)、規(guī)劃不清晰、量化目標不明確、標準不嚴謹、考核不到位，沒有在政策體系、價格體系、產(chǎn)品體系三大核心體系中體現(xiàn)出渠道戰(zhàn)略的清晰意圖。依靠簡單的組織運動和市場自覺無法取得預(yù)期的效果，以標準維護渠道模式，以管理維護標準是當務(wù)之急。
其二，精確營銷與組織活力。上個世紀90年代，超市、KA等業(yè)態(tài)高速發(fā)展，導(dǎo)致中國商業(yè)格局出現(xiàn)重大變化，一、二級市場大規(guī)模擴容，與此同時也帶來了負面影響，掩蓋了渠道模式的缺陷和渠道控制力、占有率、競爭力低的問題。而專賣店作為渠道拓展模式之一，家電企業(yè)走了一條曲折的道路，總體來說成功率不高。本文不對此進行評價，但是要指出的是：以渠道的成功率提升組織的營銷水平，激發(fā)組織活力，在大規(guī)模制造、大規(guī)模銷售的行業(yè)發(fā)展基本定律下，強化資源投入的準確度、產(chǎn)出度，強調(diào)營銷目標的規(guī)劃能力和精準度，強化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化能力，是當前家電企業(yè)一項重要的任務(wù)。
其三，短期效應(yīng)與長期能力。家電企業(yè)應(yīng)該基于傳統(tǒng)優(yōu)勢和發(fā)展經(jīng)驗將短期效應(yīng)最大化，同時進行以體系、規(guī)劃、標準為主的長期能力建設(shè)。要全面評估組織能力，明確組織建設(shè)和發(fā)展的方向以及重點建設(shè)的能力，并在當前具體的業(yè)務(wù)情境中以渠道拓展為契機，重點將政策體系、價格體系、產(chǎn)品體系向渠道縱深延伸，通過標準制定和執(zhí)行，有策略、有目標、有效率地開展可以帶來品牌影響力的營銷活動。
關(guān)于渠道標準管理制度和手段，可以分為三個層面：
首先是直接管理功能層面，包括考核和政策兩部分。考核是對組織行為管理和控制最具導(dǎo)向型、最具約束力、最具作用力的管理手段和杠桿，政策則是對渠道成員行為最具導(dǎo)向型、最具約束力、最具作用力的管理手段和杠桿。
考核：標準必須進入績效考核體系。標準進入績效考核體系，首先要在正負激勵方式和程度上要有策略性的原則。績效考核體系形成四個區(qū)間，如下圖所示：
政策：是對渠道成員標準執(zhí)行最有力、最有效的管理，包括銷售政策、市場政策兩部分。政策的兌現(xiàn)必須有相當?shù)臋?quán)重與渠道管理標準對接和掛鉤，用以規(guī)范、指引、激勵渠道成員的業(yè)務(wù)行為更符合企業(yè)戰(zhàn)略。管理環(huán)節(jié)包括政策設(shè)計、推動執(zhí)行、檢查審核三個方面，應(yīng)由不同的組織功能來完成，形成系統(tǒng)管理能力和相互制約的機制。
其次是輔助管理功能層面，主要包括培訓和檢查。要建立常態(tài)化的機制。對于培訓對象，要從組織內(nèi)部延伸到渠道成員的員工并及時檢驗培訓效果。通過長效的檢查機制，監(jiān)督、改善標準的執(zhí)行情況。應(yīng)賦予檢查機構(gòu)相應(yīng)的處罰權(quán)利，包括罰款、扣減及取消政策和市場費用、資格重新審定等。對于各項處罰規(guī)定，要制定合同協(xié)議附件或者以條款約定為形式的管理制度。處罰對象包括組織內(nèi)部成員和渠道成員。
最后是完善與改進層面，任何管理制度和方法都要有階段適用性的特點。根據(jù)渠道發(fā)展階段的不同，對管理強度、項目及權(quán)重做出調(diào)整，但應(yīng)保持整體框架的穩(wěn)定性和調(diào)整頻次的合理性。一是將管理標準進行分層排序，對原則重要、階段性重要和一般性標準設(shè)置不同的管理強度，確保首先到達主要和重要標準；二是以季度或者半年為單位，進行梳理、完善和改進。
建設(shè)標準的競爭力
標準的制定必須同時基于兩種需求，一是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，二是競爭。在制定標準時，如何引入競爭因素，進行基于市場格局和企業(yè)本身發(fā)展的考量是非常重要的。建設(shè)標準的競爭力應(yīng)遵循“四優(yōu)原則”。
1.渠道深度競爭優(yōu)先于渠道寬度。
先完成渠道深度到達，打通垂直管道，再選擇性地進行各級市場的寬度建設(shè)。
渠道深度優(yōu)先將為渠道模式建設(shè)和復(fù)制提供重要的實踐依據(jù)。
2.渠道質(zhì)量競爭優(yōu)于數(shù)量競爭。
渠道網(wǎng)點的數(shù)量重要，但質(zhì)量更重要。相對數(shù)量多，擁有優(yōu)質(zhì)客戶、優(yōu)質(zhì)地域資源、優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點資源，可以對渠道發(fā)揮更強大的影響力。
發(fā)展高價值、高質(zhì)量的網(wǎng)點，將奠定更為牢固的渠道基礎(chǔ)，有利于企業(yè)集中資源產(chǎn)生最大的效益。
3.渠道戰(zhàn)略競爭優(yōu)于產(chǎn)品競爭。
渠道戰(zhàn)略競爭主要是指綜合和整合的能力及其市場表現(xiàn)，多品類的結(jié)構(gòu)分銷優(yōu)于產(chǎn)品分銷。
主觀、客觀條件不同，不同品類的組合方式、組合程度會有所不同，但是一定優(yōu)于簡單的產(chǎn)品競爭。
篇3
其次，廠商在與零售商的議價過程中，往往處于不利地位。由于產(chǎn)品、品牌單一，毛利較低，零售商不愿只一種品牌。廠商和零售商的價值觀無法得到完整統(tǒng)一。事實上，包括市場擠壓和物業(yè)費用的不斷上漲都給零售商帶來了很大壓力，零售商迫于零售成本的提高，單靠一種或幾種品牌也很難維持下去。尋求來自廠商的各方面支持，是零售商削減成本的一個主要途徑。所以廠商的資源支持和零售商的各項訴求之間難以達到平衡，廠商難以維系零售渠道的忠誠度。
此外，由于信息不對稱，廠商的價格政策無法快速地在終端得以表現(xiàn)，這樣不得不被迫使出返點，壓貨等手段，對零售企業(yè)的管理又轉(zhuǎn)變?yōu)閷鹘y(tǒng)分銷的管理，這樣不但背離了渠道變革的初衷，更是給零售終端帶來了像不良庫存、價格參差、產(chǎn)品滯銷等許多負面問題，對零售渠道起到了破壞作用，使零售渠道不能得以健康發(fā)展。
正是在這樣的背景下，渠道管理商應(yīng)運而生，得到了不少廠商的青睞。
渠道管理商機會顯現(xiàn)
作為全國領(lǐng)先的零售渠道管理商，恒昌電子認為，目前大部分廠商和傳統(tǒng)渠道商都在進行著渠道體制改革，行業(yè)整體發(fā)展并不規(guī)范。今后相對應(yīng)的經(jīng)營管理理念劃分將更為細致，廠商之間的分工也將更加明確。而專業(yè)的渠道管理商有望成為變革中的“主角”。
與其他總代相比，恒昌電子直接面向終端店面，培養(yǎng)零售管道，為下游經(jīng)銷商提供一系列輔助，以提高店面的總銷售量為目標，全面提升經(jīng)銷商的運營能力。同時，恒昌電子的專業(yè)管理也為廠商提供了信息共享平臺，廠商與渠道一線連接地更加緊密。
篇4
一、 有關(guān)文獻
1. 出口。出口是最簡單、成本最低的國際參與戰(zhàn)略。當然,它并非總是最有利的戰(zhàn)略。然而,出口是企業(yè)開始國際化或試探新市場的一種方式。絕大多數(shù)企業(yè)即使在采用較高級的國際參與戰(zhàn)略情況下仍繼續(xù)出口(Cullen,2003)。
早期有關(guān)出口用銷售渠道(export sales channels)的研究集中在國際化過程和國內(nèi)營銷渠道兩個方面(Loane和Gabrielsson等,2003)。企業(yè)的國際化一般分為五個階段,國內(nèi)營銷階段、前出口階段、以間接出口為主的試探性介入階段、以直接出口為主的積極投入階段和以全球市場為目標的國際戰(zhàn)略階段(Cavusgil,1980,1982)。前四個階段都與出口有關(guān)。出口包括間接出口和直接出口。每一種出口戰(zhàn)略都存在一些優(yōu)勢和不足。相對于間接出口來說,直接出口雖有較大的潛在利益,但財務(wù)風險更高,而且也要求企業(yè)具備一定的資源和能力。小企業(yè)和剛剛涉入國外市場的大中型企業(yè)通常認為間接出口是最可行的選擇。在間接出口情況下,企業(yè)只需與國內(nèi)商或中介機構(gòu)(本文對商、中間商和分銷商不作區(qū)分,可互用)建立聯(lián)系,依賴國內(nèi)中介的專門知識。而直接出口則需要出口企業(yè)同國外目標市場的其他企業(yè)直接取得聯(lián)系。直接出口企業(yè)通常利用國外中間商或國外零售商使其產(chǎn)品銷售到國外目標市場的最終用戶。隨著企業(yè)國際化經(jīng)驗的積累,直接出口企業(yè)將會在國外建立銷售機構(gòu)。銷售分支機構(gòu)可被看作是該出口企業(yè)的分銷商。
營銷渠道是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費的一組相互依存的組織。營銷渠道決策是企業(yè)管理層面臨的最重要的決策,企業(yè)所選擇的渠道將直接影響所有其他營銷決策。營銷渠道不僅滿足需求,而且還可以通過渠道成員的促銷活動創(chuàng)造需求(Loane、Gabrielsson,2003)。國際銷售渠道被進一步地分為直接銷售渠道和間接銷售渠道(Gabrielsson,1999)。在直接銷售渠道中,生產(chǎn)商直接將產(chǎn)品賣給客戶;在間接銷售渠道中,生產(chǎn)商沒有與終端用戶或消費者建立聯(lián)系,而是通過目標市場上的中間商完成產(chǎn)品的銷售。實際上,企業(yè)的營銷渠道選擇并不局限于這兩種,他們可同時采用直接銷售渠道和間接銷售渠道或者混合銷售渠道。
2. 戰(zhàn)略聯(lián)盟。近來的許多研究表明,很多企業(yè)都把戰(zhàn)略聯(lián)盟看作是一種重要的國際參與戰(zhàn)略。企業(yè)進入國外目標市場時,因當?shù)厥袌龌旧媳划數(shù)亟?jīng)銷網(wǎng)絡(luò)所控制,企業(yè)往往需要和當?shù)胤咒N商合作。企業(yè)和分銷商的平穩(wěn)合作關(guān)系、對分銷商的激勵機制和支持是提高企業(yè)在國外市場業(yè)績的保證。合資企業(yè)和戰(zhàn)略聯(lián)盟方面的研究已經(jīng)深入分析了伙伴關(guān)系管理的諸多方面。選擇合適的合作伙伴是聯(lián)盟成功的關(guān)鍵(Harrigan,1985;Geringer,1991)。當合作伙伴提供互補型資源時,聯(lián)盟比較容易成功。此外,成功的聯(lián)盟還依賴于聯(lián)盟各方的承諾、聯(lián)盟伙伴間沖突的最小化(Blodgett,1992)。與伙伴企業(yè)合作的同時,應(yīng)給予合作伙伴合理的決策權(quán)和控制手段(Lee、Beamish,1995;Glaister、Buckley,1998)。
沖突與信任緊密相連,沖突的存在也許意味著信任的缺乏。沖突抑制了公平交換和相互信任觀念的發(fā)展,而后者對于維持長期關(guān)系又是必要的(Buckley、Casson,1998)。目標上的分歧是存在于聯(lián)盟企業(yè)中的一個難以解決而又無處不在的沖突爭議,而且據(jù)報道也是聯(lián)盟失敗的一個主要原因。當合作雙方目標一致時,沖突降至最低,而信任也能得到發(fā)展(Anderson、Weitz,1989)。目標一致也提供了一定程度的穩(wěn)定性(Inkpen、Beamish,1997)。
合作雙方的文化差異很大程度上影響了戰(zhàn)略聯(lián)盟的穩(wěn)定性,尤其在跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟中表現(xiàn)得尤為明顯,這種文化差異包括地域間的文化差異和企業(yè)間的文化差異。文化差異在很大程度上影響聯(lián)盟成員的溝通、沖突解決以及管理協(xié)調(diào)性等重要方面,在合作中建立共同的價值觀和相互信任能夠提高合作水平以及聯(lián)盟企業(yè)的績效。
3. 海外子公司。傳統(tǒng)跨國公司理論認為,跨國公司總部是戰(zhàn)略中心、決策中心,子公司只是跨國公司戰(zhàn)略決策的實施者,子公司開展的活動屬于下游活動范圍,如銷售、服務(wù)和裝配等等。然而,越來越多的研究質(zhì)疑跨國公司總部在跨國公司戰(zhàn)略發(fā)展中的主導(dǎo)地位。其中比較有代表性的有Rugman和Bennett(1982)與Moore和Heeler(1998)的實證研究表明了有的海外子公司已經(jīng)成為跨國公司在全球的研究開發(fā)中心、生產(chǎn)制造中心或某些產(chǎn)品的銷售中心等等。在跨國公司網(wǎng)絡(luò)中,子公司實施他們自己的“子公司戰(zhàn)略”(subsidiary strategy),一些子公司因其有價值的特殊資源和能力而形成子公司的特有優(yōu)勢,超越了母公司戰(zhàn)略決策執(zhí)行者角色,在跨國公司網(wǎng)絡(luò)中取得更加廣泛的全球性角色,成為跨國公司網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的卓越中心(centers of excellence)(Forsgren、Pedersen,1998;Moore、Birkinshaw,1998)。Ghoshall和Bartelett(1998)根據(jù)當?shù)厥袌鰧鐕镜膽?zhàn)略重要性和當?shù)刈庸镜馁Y源和能力水平,提出子公司在跨國公司內(nèi)部的戰(zhàn)略地位有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者、貢獻者、執(zhí)行者和黑洞等角色。不管怎樣,因客戶需求和競爭者特性各異、企業(yè)文化和管理哲學各不相同,跨國公司可能選擇不同的戰(zhàn)略,有的采取全球戰(zhàn)略,有的則崇尚多國戰(zhàn)略或跨國戰(zhàn)略。考慮到這些因素,有關(guān)跨國公司海外子公司的決策權(quán)研究難以達成共識也就不足為奇了。
4. 理論與管家理論。跨國公司(委托人)為了在國外市場達到預(yù)期目標,往往需要授權(quán)國外分銷商、合資伙伴或子公司(人)。理論認為,由于人和委托人的目標不同、對待風險的態(tài)度存在差異,人可能在行動上有偏差。結(jié)果,委托人需要確保人以委托人利益最大化方式行事(Jensen、Meckling,1976)。理論被用來解釋,企業(yè)通過出口、合資企業(yè)和子公司等向國外擴張時合作各方企業(yè)的行為方式。
雖然理論已經(jīng)得到廣泛接受,但理論越來越受到一種新的理論——管家理論(Stewardship Theory)的挑戰(zhàn)(Donaldson、Davis,1991)。從人性假設(shè)層面,理論把人看作經(jīng)濟人,委托人和人為了追求各自的目標,只履行那些對自己有益的義務(wù),而起源于社會學和心理學的管家理論則更多的把人當作社會人,委托人與人會尋求合作、雙贏,而非控制;從激勵機制方面,理論認為人的激勵是外生的(extrinsic),而管家理論則強調(diào)人的激勵是內(nèi)生的(intrinsic)。因此,理論強調(diào)委托人要盡可能掌控人的行為,采取顯性激勵機制,確保人以委托人利益最大化方式行事。而管家理論則認為管家將會采取合作方式,而不是自利式行為(Davis等,1997)。根據(jù)該理論,合作伙伴可以像企業(yè)內(nèi)部的管家行事。這樣的話,合作伙伴完全可能為了合作利益行事,而不是僅追求他們自己的目標。
盡管Davis等(1997)承認該理論缺乏實證研究,但我們可以借助管家理論與理論來理解復(fù)雜的國際分銷渠道管理過程。在跨國公司網(wǎng)絡(luò)中,隨著環(huán)境的變化,各種委托人—人或委托人—管家關(guān)系也會發(fā)生相應(yīng)的變化。總之,理論和管家理論為分析國際分銷渠道管理和探討國際分銷商的角色定位提供了有價值的分析工具。
二、 國際分銷渠道管理
1. 確保廠商戰(zhàn)略目標的相容性。戰(zhàn)略目標的相容性是指(生產(chǎn))企業(yè)的戰(zhàn)略目標和分銷商的戰(zhàn)略目標相互協(xié)調(diào)。如果力求生產(chǎn)企業(yè)和分銷商擁有共同的戰(zhàn)略目標,會促使相類似的合作伙伴建立聯(lián)盟。結(jié)成聯(lián)盟的公司即使擁有協(xié)調(diào)一致的戰(zhàn)略利益,但在戰(zhàn)略地位上沒有真正的互補性,或沒有實現(xiàn)綜合利用的潛力,是很少能夠建立穩(wěn)固的聯(lián)盟的。所以,戰(zhàn)略相容性并不常常來自于戰(zhàn)略地位或其他貢獻的相似性,而常常來自于互補性,也就是說合作伙伴在戰(zhàn)略地位和貢獻方面要存在差異而不是類似(Doz、Hamel,1998)。
在傳統(tǒng)的營銷渠道體系中,生產(chǎn)企業(yè)和分銷商是以交易關(guān)系為主導(dǎo),聯(lián)系二者的紐帶是錢貨交換的短期利益,這種關(guān)系十分脆弱。生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)常為分銷商達不到市場開拓任務(wù)而苦惱,分銷商也常常抱怨生產(chǎn)企業(yè)的支持不夠,因而雙方?jīng)_突不斷。這種沖突實際上是由于渠道成員在目標方面沒有達成共識而造成的目標沖突。
企業(yè)開拓國外市場時,必須與當?shù)胤咒N商合作,雙方不僅需要就某一市場欲達到的目標和戰(zhàn)略達成共識,更重要的是他們各自的目標要協(xié)調(diào)。這要求來自不同國家的企業(yè)要學習對方的文化、商業(yè)思維模式和溝通技巧(Hamel等,1989;Parkhe,1991)。戰(zhàn)略目標的相容性將使分銷渠道管理更容易,這也是國際分銷渠道管理成功的前提條件。
對于在國外目標市場設(shè)立子公司擴張模式,企業(yè)也必須與其子公司在目標和戰(zhàn)略上達成共識。雖然子公司應(yīng)當不折不扣地執(zhí)行國際企業(yè)總部的戰(zhàn)略,但是總部的目標和戰(zhàn)略傳播也并非易事。這種企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力爭斗也是屢見不鮮(Pfeffer,1981)。
如果選擇的分銷商在戰(zhàn)略目標方面與生產(chǎn)企業(yè)協(xié)調(diào)一致,這些分銷商往往能成為生產(chǎn)企業(yè)的長期合作伙伴。這和理論相悖。理論認為人的機會主義行為使生產(chǎn)企業(yè)(委托人)和當?shù)胤咒N商(人)很難達成長期的合作關(guān)系。相反,管家理論卻認為分銷商將是生產(chǎn)企業(yè)的一個好管家,分銷商并非追求短期利益,而是長遠利益。國際市場上的成功在很大程度上需要廠商立足于長遠目標。所以,這種特質(zhì)與管家理論相一致。
2. 采取情境式?jīng)Q策模式。情境式?jīng)Q策模式是指最終決策權(quán)掌握在最充分了解具體情境知識或信息的一方手中。生產(chǎn)企業(yè)和當?shù)胤咒N商中任何一方都無法全面掌握產(chǎn)品、市場運作、競爭等信息,所以戰(zhàn)略方面的決策權(quán)(如營銷戰(zhàn)略)以及市場運作決策權(quán)(如定價、廣告等)應(yīng)歸擁有私人信息的一方掌控。這和理論相沖突。理論假定人占有信息優(yōu)勢,并在貫徹計劃時有自己的偏好,可能會尋求自身利益最大化,從而損害委托人的利益。為了控制人的機會主義行為,委托人會牢牢地抓住決策權(quán)。
而根據(jù)管家理論,分銷商可以發(fā)展成為生產(chǎn)企業(yè)的一個好管家,尋求合作利益最大化,而非追逐自身利益最大化。當?shù)胤咒N商的動機和行為完全可能與委托人(生產(chǎn)企業(yè))一致,憑借其熟悉的市場運作技能,不遺余力地為實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標而努力。
3. 精心設(shè)計激勵機制。分銷商(人)只有得到恰當?shù)募?他們才會為生產(chǎn)企業(yè)(委托人)的利益服務(wù)。因此,生產(chǎn)企業(yè)在東道國的銷售業(yè)績在很大程度上取決于對分銷商進行業(yè)績評估和獎勵。我們知道,完善的激勵機制并不存在,理想的激勵機制應(yīng)使分銷商能為其決策、行動帶來的所有結(jié)果負責,而不可以因其無法控制的因素(如委托人自身問題)而受指責。然而,有時很難分析出生產(chǎn)企業(yè)在東道國的績效下降是因為哪一方面的問題?或許雙方都有不當之處。因此,激勵機制應(yīng)是定制的(tailor-made),以保證雙方按約定執(zhí)行。激勵機制可以采用固定的補償方案和結(jié)果導(dǎo)向(pay-for-performance)方案(即銷售業(yè)績與分紅掛鉤)。后者往往被國際分銷商所看重。這種行為模式與管家理論相沖突,但與理論相一致。理論認為人的激勵是外生的(extrinsic),而管家理論則強調(diào)人的激勵是內(nèi)生的(intrinsic)。精心設(shè)計的、經(jīng)過充分溝通的激勵機制可以預(yù)防機會主義行為,在理論中是一種重要的控制機制。根據(jù)理論,按業(yè)績付酬或結(jié)果導(dǎo)向(outcome-based)激勵機制將會大大提高人按照委托人利益行事的可能性(Eisenhardt,1989a)。
4. 采取恰當?shù)目冃гu估。績效評估的目的是為了反映分銷商對生產(chǎn)企業(yè)在目標市場業(yè)績的真實貢獻。生產(chǎn)企業(yè)必須對分銷商的工作情況有一個系統(tǒng)的、及時的了解。績效評估對于國際分銷渠道管理尤其關(guān)鍵。
根據(jù)理論,使人按照委托人利益最大化行事的最好辦法就是將其報酬和經(jīng)營業(yè)績掛鉤,因此設(shè)計有效激勵機制的前提是對人的業(yè)績進行客觀真實的評價。現(xiàn)實中激勵機制設(shè)計面臨的一個非常棘手的問題是如何建立合適的評估標準。委托人總是希望評估盡可能客觀一些,因為評估標準越客觀,對人的努力水平的推斷越準確,激勵機制越強。
支持性信息系統(tǒng)和溝通機制對績效評估也至關(guān)重要。生產(chǎn)企業(yè)可以通過一個高效的渠道信息系統(tǒng),將企業(yè)的主要部門與分銷商建立聯(lián)系,掌握實時性(real-time)銷售、庫存和生產(chǎn)數(shù)據(jù),及時掌握產(chǎn)品的銷售情況和追蹤消費者需求的變化,快速收集新產(chǎn)品銷售信息。
關(guān)于企業(yè)在國外市場的銷售業(yè)績評估標準,實踐中采用比較多的是企業(yè)在國外市場的銷售額占公司總銷售額的比重和國外市場銷售額增長幅度。有的學者建議采用銷售利潤率比較法,比較企業(yè)在國外不同市場的銷售利潤率與該企業(yè)總部在母國的銷售利潤率;還有的則主張從市場覆蓋范圍和銷售額兩方面衡量(Bernardino和Jones,2003)。
盡管企業(yè)在當?shù)厥袌龅匿N售業(yè)績與分銷商高度相關(guān),但是它同時還受到許多其他因素的影響,比如外部環(huán)境、企業(yè)的內(nèi)部資源狀況等。在不同競爭環(huán)境下,分銷商付出同樣程度的努力所取得的銷售業(yè)績可能會有明顯差異;當企業(yè)內(nèi)部資源和能力水平發(fā)生變化時,分銷商付出同樣的努力也會產(chǎn)生不同的銷售業(yè)績,因此用企業(yè)產(chǎn)品在當?shù)厥袌龅匿N售業(yè)績來評價分銷商的業(yè)績的傳統(tǒng)評價方法并不符合分銷商對企業(yè)績效貢獻的客觀事實。同時,外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部資源狀況等因素超出了分銷商的控制范圍,用企業(yè)銷售業(yè)績替代分銷商的業(yè)績來確定其報酬增加了分銷商的風險承擔,不符合經(jīng)濟學中的“最優(yōu)風險分擔”原理。
因此,委托人(生產(chǎn)企業(yè))不能僅僅測量銷售額、銷售增長這樣的定量指標,還需輔之以非量化指標,比如網(wǎng)絡(luò)貢獻(contribution to networking gains)。Doz和Hamel(1998)提出用平衡計分卡來評估聯(lián)盟的績效。平衡計分卡平衡了關(guān)于股東和客戶的外部指標和關(guān)于關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新、學習與成長的內(nèi)部指標;平衡了反映過去工作績效的指標和驅(qū)動未來業(yè)績的指標;平衡了對客觀的、容易量化的成果指標和對這些成果的主觀的、帶有一定判斷性的業(yè)績驅(qū)動因素指標。運用平衡計分卡可以減少聯(lián)盟伙伴因過分關(guān)注局部和短期利益從而錯失價值創(chuàng)造商機而造成的危害。
三、 結(jié)論
本文采用理論和管家理論分析國際分銷渠道管理。運行有效的國際分銷渠道往往具有四個基本特征:(1)確保廠商戰(zhàn)略目標的相容性;(2)采取情境式?jīng)Q策模式,擁有最充分信息的一方實施決策權(quán);(3)精心設(shè)計激勵機制;(4)采取恰當?shù)目冃гu估。這四個特征貫穿于國際分銷渠道管理的整個過程。前兩種特征與管家理論一致,后兩種特征與理論相一致。這些都表明,單純依靠理論或管家理論將會限制對國際分銷渠道管理問題的深刻理解,多視角的分析方法有助于全面理解國際分銷渠道的管理。為了實現(xiàn)最佳的國際績效,分銷商必須身兼企業(yè)的“人”和“管家”。在當今全球經(jīng)濟一體化的形勢下,生產(chǎn)企業(yè)與分銷商的伙伴關(guān)系是一項重要的無形資產(chǎn),知道如何去培育它們也是一項關(guān)鍵的管理技能。
參考文獻:
1.Pavlos Dimitratos.Management of Internationalization Ventures, Should International Partners be “Agents”or“Stewards”?Colin Wheeler,Frank McDonald and Irene Greaves,Internationalization:Firm Strategies and Management.Palgrave Macmillan,2003:138-149.
篇5
2、向大終端的直達供貨。由于大型商場及電器專營商場品牌和商譽的積累聚集了市場人氣，使得大型商場及電器專營商場的規(guī)模優(yōu)勢基本凸現(xiàn)，從而使廠商逐步認識到大終端對家庭耐用品銷售的作用，家電分銷出現(xiàn)了向大終端直達供貨的渠道，并以大終端為窗口建立品牌銷售專柜。當制造商意識到直達供貨和品牌專柜不僅貼近了消費者，而且能夠通過分銷改變利益關(guān)系獲得分銷增值時，家電分銷渠道則表現(xiàn)以控制終端覆蓋城市中心區(qū)和以控制批發(fā)商輻射城市周邊的復(fù)合渠道。
3、制造商建立屬于自己的分銷渠道。在制造商以批發(fā)商和零售商兩條平行線向市場輸出產(chǎn)品的同時，利益驅(qū)動著不同的流通商之間展開了對同一品牌的價格爭奪。價格、品質(zhì)保證和服務(wù)的差異使廠商意識到協(xié)調(diào)和管理這兩條線是一件極大的難題，由“信用”帶來的只有銷售沒有收入的尷尬促使企業(yè)重新思考分銷渠道的構(gòu)建。大多數(shù)家電制造商不約而同地選擇了建立屬于自己管理的分銷渠道，制造商將自有分銷渠道作為一種資源優(yōu)勢而投入了大量的資金，建立起了龐大的渠道組織并對此進行綜合管理。
4、家電大與多重渠道的整合。制造商自建分銷渠道的目的是加強企業(yè)對分銷的管理，并使企業(yè)依靠渠道優(yōu)勢直接走到終端前臺直接與消費者對話。但以品牌專賣店形式出現(xiàn)的零售終端終究不能與社會化的大終端進行抗衡，家電制造商建立的自有分銷渠道，即沒有給企業(yè)帶來管理上的簡化，也沒有帶來分銷效率的提高，反而增大了企業(yè)分銷成本，降低了企業(yè)的平均利潤。家電企業(yè)開始探索渠道的多重性組合與管理問題，分銷走向大。對制造商而言，全面制使企業(yè)將市場交給商而將更大的責任留給自己，商能否起到統(tǒng)帥一方市場的作用直接關(guān)系到制造商的生存。因此，在商協(xié)調(diào)渠道成員與終端過程中，制造商投入了比以往更大的精力；從大分銷的過程來看，制分銷確實簡化了渠道流程，但從分銷過程的管理內(nèi)容而言，則增加了由分銷的多重性帶來的管理難度。
5、零售終端的業(yè)態(tài)變化帶來的渠道變革。當零售業(yè)由傳統(tǒng)百貨商場向?qū)I連鎖店為主的新業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)變時，流通過程簡化為以現(xiàn)代物流支持的多業(yè)態(tài)終端體系為主體，這一變革帶來家電分銷渠道的根本性變化。以綜合性連鎖、家電連鎖、電器城、品牌專賣店、集團采購、網(wǎng)上訂購為代表的新興分銷渠道是這一變革的直接結(jié)果，家電分銷回歸到最簡單的渠道模式：制造商—終端—消費者。 二、家電分銷模式的變革是大流通時代的必然
家電流通經(jīng)歷了由批發(fā)商主導(dǎo)、自有渠道主導(dǎo)、商主導(dǎo)到終端決定分銷的變革，這一變革是大流通時代的必然，對制造商而言，渠道設(shè)計的核心原則是對顧客提供最大便利和服務(wù)的簡明化流程，而由終端主導(dǎo)的流通渠道正能體現(xiàn)這一點。那么為什么家電分銷會走向以終端為主體呢？
商品流通領(lǐng)域的最大變革是由零售業(yè)態(tài)變化引起的整個流通秩序的改變，傳統(tǒng)的批發(fā)不復(fù)存在，多業(yè)態(tài)的零售業(yè)成為渠道的主體，而商業(yè)連鎖以自己規(guī)模化經(jīng)營的優(yōu)勢形成了新的商業(yè)布局。在家電流通變革中，家電連鎖零售商首先是利用規(guī)模采購的價格優(yōu)勢在三流商業(yè)地段創(chuàng)建了最初的品牌與最基本的店面數(shù)量；當連鎖零售商形成一定的資本和品牌積累后，它將目標轉(zhuǎn)向商業(yè)旺區(qū)狙擊老百貨店，以此來擴大經(jīng)營規(guī)模并顯現(xiàn)出明顯的競爭優(yōu)勢；接下來著，連鎖零售商以中小零售商為目標開始了加盟連鎖，規(guī)模的進一步擴大使采購的價格優(yōu)勢明顯拉開，這一時期是連鎖渠道發(fā)展最快的階段，象國美、三聯(lián)、蘇寧基本上是從這個階段快速成長起來的。在國家經(jīng)貿(mào)委公布的2002年上半年全國連鎖20強中，作為家電連鎖的國美位列第九，20家連鎖企業(yè)今年上半年銷售額同比平均增長48.8%，而國美電器位距增長之最。家電連鎖零售業(yè)的快速成長及其它新興零售業(yè)態(tài)的形成，吸納了大量的購買力（如國美年銷售能力超過100億），家電銷售額逐步向這些零售業(yè)態(tài)積聚，標志著家電流通走到了終端時代。 三、渠道變革時代家電分銷中的多渠道沖突
所謂多渠道沖突是指企業(yè)建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場分銷產(chǎn)品而產(chǎn)生的沖突，其本質(zhì)是幾種分銷渠道在同一個市場內(nèi)爭奪同一種客戶群而引起的利益沖突。盡管流通領(lǐng)域的變革使家電分銷以終端為主導(dǎo)，但包括大、中、小商場及電器專營店的傳統(tǒng)終端與綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團采購、網(wǎng)上訂購等新興終端并存于同一個市場。對制造商而言，不管建設(shè)何種模式的分銷渠道，都應(yīng)當達到對渠道終端的合理覆蓋面。這意味著制造商有可能選擇對連鎖終端的直達分銷、對傳統(tǒng)終端的分銷、對集團采購的直接銷售等多種渠道類型，因此必然存在多渠道沖突問題。
在分銷渠道的規(guī)劃和管理中，渠道之間的競爭和沖突始終是存在的，這種競爭和沖突一方面會推動企業(yè)對分銷渠道的創(chuàng)新和變革，另一方面也具有極大的破壞性和危險性。對家電制造商而言，選擇到達新興終端與覆蓋傳統(tǒng)終端的渠道各處于不同的發(fā)展階段，但又處于同一個競爭區(qū)域，而由于不同分銷渠道的目標、特點和定位的不同，勢必導(dǎo)致企業(yè)在價格、促銷配合、宣傳和服務(wù)等各方面有所差異。由這些差異形成的渠道沖突主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、價格沖突。就生產(chǎn)廠家而言，他們的利益出發(fā)點與零售商策略有所不同，廠商在盡可能覆蓋終端的競爭中只希望價格戰(zhàn)來自于不同品牌之間，而不是來自于同一個品牌。但由于產(chǎn)品到達新興終端與傳統(tǒng)終端的環(huán)節(jié)不同而使零售價格的構(gòu)成不同，從而形成終端的不同價格；同時由于零售終端的過于密集和交叉，導(dǎo)致渠道為爭奪顧客而進行價格戰(zhàn)成為渠道最主要沖突。
2、促銷沖突。包括廣告、終端展示、促銷品、促銷活動在內(nèi)的促銷支持是渠道沖突的第二個方面。一方面，渠道類型的不同使制造商與各渠道成員的利益關(guān)系不盡一致，制造商很難兼顧每一個成員組織針對同一市場的促銷配合，從而形成不同終端的促銷行為的不一致；另一方面，由渠道成員自主開展的促銷使同一品牌的市場行為在不同終端表現(xiàn)出不一致，而制造商缺乏約束渠道成員有效方法。
3、策略沖突。制造商構(gòu)建多渠道組合的目的是將產(chǎn)品送達到每一個可能與消費者接觸的終端，但由于沒有對不同的渠道制定合理的策略并保持不同策略間的配合，使渠道管理的策略重點沒有體現(xiàn)出來，表現(xiàn)為對長短兩種渠道的管理策略沒有差異性。
4、政策沖突。渠道策略上的模糊勢必導(dǎo)致渠道政策上的差異和隨機性，有時出現(xiàn)對個別渠道成員沒有理由的政策傾斜，但制造商并沒有就這種政策傾斜在各個渠道成員之間進行良好的說明和溝通，形成制造商與渠道之間、渠道各成員之間的相互不理解。渠道政策沖突不僅會使一部分渠道成員失去積極性，更為嚴重的渠道政策沖突會造成渠道聯(lián)合起來抵制制造商，曾經(jīng)發(fā)生的渠道聯(lián)合封殺長虹就是一例。
5、掌控力度的差異。從以前對傳統(tǒng)零售終端掌控力較強演變到現(xiàn)在對大型連鎖零售終端掌控力較強，意味著渠道的變化使企業(yè)對不同類型渠道的掌控力度發(fā)生了變化。制造商必須在渠道變革中找到掌控渠道的重點并建立一條以企業(yè)為主導(dǎo)的深度協(xié)同合作的營銷價值鏈。但由于掌控方向的不明確和掌控力度的不同，使大多數(shù)渠道成員以各自的短期利益為目標，形成更為復(fù)雜的渠道沖突。 四、渠道變革時代家電分銷渠道策略
總體上而言，家電分銷中的渠道沖突主要是傳統(tǒng)渠道與新興渠道之間的沖突，形成沖突的原因是多方面和多層次的，制造商必須明確其長期的渠道選擇策略，綜合內(nèi)部資源和外部環(huán)境等多方面因素，在戰(zhàn)略、經(jīng)營和操作等不同層次上，設(shè)計和實施標本兼治的渠道方案。
1、對新興渠道與傳統(tǒng)渠道進行有效細分和合理定位，充分發(fā)揮其互補性，通過基于多渠道協(xié)同思想的動態(tài)組合市場營銷策略的運作，增強企業(yè)市場競爭的動態(tài)領(lǐng)先優(yōu)勢。
2、以新興渠道為主渠道。所謂新興渠道是指制造商直接對綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團采購、網(wǎng)上訂購等零售業(yè)態(tài)或用戶的直達供貨渠道。從國外的情況看，家電專業(yè)連鎖已經(jīng)逐漸占據(jù)市場的主體，以美國為例，三家最大的家電連鎖專業(yè)店Circuitcity、Bestbuy、Goodguys已經(jīng)占有全美家電銷售的80%以上，人們到這些專營店購買家電產(chǎn)品已經(jīng)成為習慣。我國以國美為代表家電專業(yè)連鎖的分銷規(guī)模、效率和影響已經(jīng)明顯體現(xiàn)出來，市場占有率大幅度上升，在核心市場上逐步成為分銷主渠道。選擇新興渠道為核心市場的主渠道，一方面能提高品牌影響力，提高對渠道的掌控力度；另一方面能夠通過改進管理水平提高效能，加強與新興渠道的協(xié)同能力。
3、以傳統(tǒng)渠道為輔渠道。目前，傳統(tǒng)分銷渠道仍是大多數(shù)企業(yè)的主渠道，但傳統(tǒng)渠道所具有的規(guī)模實力有限、市場開拓維護能力低、經(jīng)營管理水平落后、分銷效率低、客戶增值服務(wù)功能弱、成分復(fù)雜、協(xié)調(diào)維護管理成本高等等的缺陷，已在當前核心市場的競爭中處于弱勢。在未來兩三年，傳統(tǒng)分銷渠道將退出對核心市場的覆蓋而成為連接二、三級市場的通道。以傳統(tǒng)分銷渠道作為企業(yè)分銷的輔助渠道實際上就是將傳統(tǒng)分銷渠道作為企業(yè)控制二、三級市場的主渠道。制造商應(yīng)當從積極改變傳統(tǒng)分銷的缺陷入手，導(dǎo)入深度營銷的管理模式，構(gòu)建以企業(yè)為主導(dǎo)的管理型營銷價值鏈，通過深層次的戰(zhàn)略協(xié)同以及運用現(xiàn)代管理技術(shù)和手段提高整體的分銷效率和增值服務(wù)功能，增強傳統(tǒng)分銷渠道與新興渠道的協(xié)同能力并能更好地覆蓋國內(nèi)差異性巨大的二、三級區(qū)域市場。
篇6
第二條 適用范圍
本規(guī)定的主要對象為國際銷售渠道的中間環(huán)節(jié)。
第三條 企業(yè)商是受本公司委托，根據(jù)協(xié)議在一定區(qū)域內(nèi)負責代銷本公司生產(chǎn)的產(chǎn)品的中間商。本公司按照銷售額的一定比例給其傭金作為報酬。
第四條 企業(yè)商與本公司是委托銷售關(guān)系，它負責推銷產(chǎn)品，履行銷售業(yè)務(wù)手續(xù)，本身不設(shè)倉庫，由顧客直接向本公司提貨。
第五條 本公司可同時委托若干個企業(yè)商，分別在不同的地區(qū)推銷商品，本公司也可同時參與某些地區(qū)的直銷活動。
第六條 銷售商是一種獨立的中間商，受托付責任帶銷本公司的全部產(chǎn)品，不受地區(qū)限制，并擁有一定的售價決定權(quán)
第七條 銷售商是本公司全權(quán)獨家商，本公司在同一時期只能委托一家銷售商，并擁有一定的售價決定權(quán)
第八條 銷售商也實行傭金制，但其傭金一般低于企業(yè)商。
第九條 寄售商委托進行現(xiàn)貨的代銷業(yè)務(wù)。根據(jù)協(xié)議，本公司向寄售商交付產(chǎn)品，銷售后所得貨款扣除傭金以及有關(guān)費用后再交付本公司。
第十條 寄售商一般要自設(shè)倉庫或鋪面，便于顧客及時購到現(xiàn)貨，且易于成交。
第十一條 經(jīng)濟商既無商品所有權(quán)，又無現(xiàn)貨，只為買賣雙方提供價格，產(chǎn)品以及一般市場信息，為買賣雙方洽談銷售業(yè)務(wù)起到媒介作用。
第十二條 經(jīng)濟商與本公司不簽定合同，不承擔義務(wù)，與本公司無固定的聯(lián)系，但在買賣過程中又可代表本方，商品成交后，從中提取部分傭金，但比較比較低。
第十三條 直銷店需劃出A,B,C,D 四個等級，要求每戶一卡。
第十四條 直銷商店業(yè)務(wù)拜訪次數(shù)規(guī)定為：AB級店面每月不得少于5次，C和D級店面每月不得少于2次。
第十五條 所有直銷商店必須執(zhí)行統(tǒng)一的市場零售價，若經(jīng)查實，直銷店面的零售價不統(tǒng)一，必須追究業(yè)務(wù)員的責任。
第十六條 直銷商店可以根據(jù)營業(yè)額可采用給扣制。
第十七條 商品貨物擺放位置必須處于最醒目的位置，商店貨架上貨物規(guī)格必須齊全，擺放整齊。
第十八條 要求商店的貨物必須先進先出，業(yè)務(wù)員隨時清點對方庫存以及出廠日期，以便出現(xiàn)問題及時解決，并以書面形將公司的要求傳達客戶室，如對方庫存過大時，需協(xié)商，請主管調(diào)回倉庫。
第十九條：商品在銷售運輸以及庫存等環(huán)節(jié)出現(xiàn)破損，必須當日調(diào)換，不允許拖至下月調(diào)換。
第二十條：客戶提出的任何意見或建議，業(yè)務(wù)員必須當面記錄，自己職權(quán)范圍內(nèi)能解決的當即解決，不能解決的上報給公司主管，在3日內(nèi)答復(fù)客戶。
第二十一條：業(yè)務(wù)員必須非常熟悉轄區(qū)內(nèi)每家客戶的情況。
第二十二條：每逢元旦或圣誕節(jié)前夕，業(yè)務(wù)員應(yīng)該自己花錢郵寄卡片給客戶。
第二十三條：經(jīng)銷業(yè)務(wù)必須由公司經(jīng)理經(jīng)營，或由公司指派的業(yè)務(wù)代表經(jīng)營，公司內(nèi)人員具體負責辦理業(yè)務(wù)。
第二十四條：經(jīng)銷業(yè)務(wù)一律實行合同制度，合同文本各分公司統(tǒng)一。
第二十五條：經(jīng)銷商可劃分為AB兩種：A為大型經(jīng)銷商（年營業(yè)額在20萬美圓以上）；B為小型經(jīng)銷商人（年營業(yè)額在20萬美圓以下，10萬美圓以上）；10萬美圓以下為批發(fā)商，不簽合同。
第二十六條：A級經(jīng)銷商的經(jīng)營季節(jié)為淡旺季。旺季由于對方需求大，資金占用大，必須按合同按時付款，否則不給供貨；淡季考慮長期經(jīng)營，可適量按月鋪貨，當月鋪貨當月底必須全數(shù)收回貨款（例如：1日發(fā)貨，到31日收回；8日發(fā)貨，在31日收回）
第二十七條：B級經(jīng)銷商的經(jīng)營不論淡旺季，一律貨到交款，否則出現(xiàn)的任何貨物損失由經(jīng)理負責全部賠償。
第二十八條：經(jīng)銷商在經(jīng)銷的過程中產(chǎn)生的破損，變質(zhì)，超過保質(zhì)期，本公司一律不承擔；如產(chǎn)品質(zhì)量有問題，本公司給予解決。
第二十九條：每年需要對各級經(jīng)銷商制定銷售目標，按指標完成情況給予獎勵。
第三十條：幾個經(jīng)銷商聯(lián)合起來進貨不給獎勵。
第三十一條：每年銷售指標必須按照上年完成情況，在原有的基礎(chǔ)上遞增一定的百分點。
第三十二條：公司需協(xié)助經(jīng)銷商開拓市場規(guī)劃市場，提供良好的經(jīng)營策略，原則上要求經(jīng)銷商按照公司規(guī)定價格進行銷售，允許上浮5%,但不作具體規(guī)定，經(jīng)銷商有責任引導(dǎo)零售商執(zhí)行區(qū)域內(nèi)統(tǒng)一零售價。
篇7
記得一次運動過后口渴難耐，沖到便利店的冷柜前很想拿一瓶冰凍的果汁類飲料，可卻發(fā)現(xiàn)這個冷柜早已成為某茶飲料今年新品的“獨家秀場”于是也只能渴不擇飲了。
相信有很多顧客也和我一樣并不“感冒”甚至有些厭煩這個茶飲料商在各種媒介中所做的廣告，但是面對如此強大的渠道宣傳，恐怕太多的顧客不得不“常在河邊走，偶爾要濕鞋”吧。眾多“偶爾”的積累不就是該企業(yè)當年銷售目標的實現(xiàn)嗎！更何況味道可以，品質(zhì)也有保證，所以即便品牌傳播設(shè)計有顯拙劣還是會有很多不“感冒”之顧客在產(chǎn)品體驗過后會從此“感冒”茶飲甚至是這家企業(yè)品牌哦。因此，渠道的管理對于“完美”的品牌傳播是對有效性的一種保證；而對于創(chuàng)意不足的品牌傳播則是一種有力的補救措施。
另一方面，品牌的高空宣傳，隨著企業(yè)認識的普遍增強和各種營銷服務(wù)中介專業(yè)水平的日益成熟，同層次各企業(yè)的差距正在加速縮短，甚至在宣傳形式上也顯現(xiàn)出越來越多的“同質(zhì)化”趨勢，所以就其對顧客的吸引力而言，競爭優(yōu)勢也正日益退去。在整個市場營銷活動中這種高空宣傳（包括活動）正在向一種必備而非決勝因素的角色轉(zhuǎn)變，因此與品牌傳播同步的渠道管理，其價值正日趨顯現(xiàn)。
眾所周知，市場目標的實現(xiàn)不論我們在宏觀環(huán)境做再多的努力，花再大的心思，踏實的渠道工作始終是目標達成的最后一環(huán)。縱觀目前的市場環(huán)境，將渠道作為品牌傳播的新戰(zhàn)場，進行無任何態(tài)度差別的品牌宣傳的企業(yè)屈指可數(shù)。 高成本投入、耗時、耗力、收效緩慢等各種慣性思維，以及市場競爭環(huán)境的激烈程度影響著企業(yè)對待品牌渠道傳播的態(tài)度。
接下來我就和大家一起探討一下在成本、精力投入上切合“實際”的渠道管理的具體戰(zhàn)術(shù)內(nèi)容。
首先，從時間的角度將渠道管理分成如下的三個階段：招商；得商；養(yǎng)商。
招商：一個新的企業(yè)或者新的產(chǎn)品邁進市場的第一步就是建立自己的渠道網(wǎng)絡(luò)。在這一階段其工作的核心就是展示產(chǎn)品，企業(yè)的最具競爭力的價值優(yōu)勢和一系列科學縝密的營銷計劃，得到渠道商的高度認同，進而打通渠道。
從形式上說，主要就是企業(yè)在各類招商會展和會上所做的展臺布置，軟文資料（產(chǎn)品、傳播、服務(wù)、價格利潤和人員講解、禮儀等方面）的準備。而在這些方面當中軟文準備是核心。因為所有的展臺布置的效果標準，人員講解、禮儀等的規(guī)范要求都要圍繞軟文當中有關(guān)營銷目標、產(chǎn)品定位（FFAB)、品牌管理、渠道規(guī)劃、服務(wù)管理、價格利潤管理等戰(zhàn)略基礎(chǔ)問題展開相應(yīng)的工作。
產(chǎn)品的價值優(yōu)勢主要來自于兩方面：一、目前需求滿足的重要不足；二、需求潛力巨大的市場空白。如果是前者，產(chǎn)品部分的軟文撰寫適當運用對比的說明方法，一般會取得事半功倍的效果。也就是說在對目前需求滿足的不足之處系統(tǒng)描述的同時闡述這種不足給顧客帶來不便的重要性，進而與產(chǎn)品功能優(yōu)勢描述相呼應(yīng)，使所表達的產(chǎn)品競爭價值更具說服力。如果是后者，則有關(guān)產(chǎn)品價值的表述的說服力則主要取決于對這種需求空白所產(chǎn)生的原因和所產(chǎn)生的結(jié)果的解釋，塑造成讓每一個消費都會因選擇這種產(chǎn)品而成為“未來的預(yù)見者”，并且因為預(yù)見而首先受益。接下來就是面向渠道商和目標市場的“服務(wù)方案”，包括培訓方案、產(chǎn)品售后服務(wù)方式、產(chǎn)品終端展示支持，再有就是關(guān)于品牌運作和各種活動的計劃及政策，最后是價格和利益分配方案。其實軟文對于渠道商最核心的意義就在于讓渠道商充分相信產(chǎn)品的市場價值，認為制造商的市場運作方案切實可行，認為價格和利益分配方式充滿吸引力，因而愿意與制造商成為合作伙伴。
在各種形式的招商洽談會、產(chǎn)品會、新技術(shù)展示會等各種招商活動中，制造商通過恰當?shù)恼故静贾茫猛晟频能浳馁Y料，與渠道商展開充分的溝通、洽談來獲得渠道資源。
實現(xiàn)了招商的目標之后，要想真正并且充分發(fā)揮渠道資源的價值，就必須通過“得商”的工作來實現(xiàn)。
得商:既是對招商的承接更是實現(xiàn)養(yǎng)商的基礎(chǔ)，因此可以說“得商”是這三個階段的中心環(huán)節(jié)，非常重要。
渠道商是制造商所要面對的第一類客戶，因此因地制宜、有的放矢，差異化“得商方案”是實現(xiàn)“得商”的關(guān)鍵。
對于渠道商，我把它們分成三類：明星渠道、重要渠道、支持渠道。不同類型的渠道對于制造商的市場意義不同，因此資源投入和目標界定也就相應(yīng)不同，所以需要根據(jù)對各個渠道設(shè)定的不同目標來制定不同的得商方案。
明星渠道：渠道本身在其所處的渠道類型中有較高的地位。具體體現(xiàn)在：吸引顧客購買的能力，對品牌及產(chǎn)品認可度的提升能力，各種設(shè)施布置支持能力。這類渠道是廣泛制造廠商的“搖錢樹”，因此要想和這樣的渠道合作就要學會積極主動“幫”他做銷售。也就是從終端的布置，產(chǎn)品的展示到各種活動支持，再到促銷政策、資源，服務(wù)支持（售后、培訓、現(xiàn)場人員支持）方案甚至與自身產(chǎn)品銷售不直接相關(guān)的各種圍繞渠道本身需求的贈送資源方案皆需要建立在對渠道本身進行調(diào)研的基礎(chǔ)上，設(shè)計包含以上所有內(nèi)容的渠道營詳細方案，與價格和利潤管理方案一起“主動協(xié)助”渠道進行產(chǎn)品銷售。一般來說，對于這類渠道，廠商給出的價格及利潤管理方案都相當有競爭力，因此需要用以上營銷方案與之相配合，提高制造商在“明星渠道”中的競爭力，在執(zhí)行中保證、促進價格利潤目標的持續(xù)實現(xiàn)。著重強調(diào)的是“各種圍繞渠道本身需求的贈送資源方案”，任何渠道的存在都不只是為了銷售制造商的產(chǎn)品，他們都有各自的發(fā)展計劃，階段目標，明星渠道就更是如此了。詳細了解這類渠道的發(fā)展計劃與階段目標，結(jié)合其目前的資源情況，找出其需求要點，根據(jù)自身情況有的放矢，為其提供各種恰當贈送資源，提高制造商在渠道整體目標實現(xiàn)過程中的地位作用，是作好明星渠道“得商”工作的關(guān)鍵。
重要渠道：渠道本身具備較強的顧客購買持續(xù)吸引能力，渠道設(shè)施布置支持能力。這類渠道雖然在銷量上稍遜明星渠道一籌，在對品牌及產(chǎn)品認可提升度能力上也相對缺乏，但是其具備的銷量和穩(wěn)定性在相應(yīng)的渠道領(lǐng)域作用仍不可小視。在這類渠道中廠商競爭相對比較緩和，所以我們稱作“時刻吸引”做好渠道銷售。利器就是合適的價格與利潤管理政策。讓渠道商明確產(chǎn)品銷售的越多渠道所得利潤也會越多，而且兩者成合理正比。并且提供各種必要的相關(guān)支持（終端布置、產(chǎn)品展示、服務(wù)支持、促銷政策資源支持），讓渠道感覺不僅有錢賺而且比較“省心”。
支持性渠道是指明星渠道與重要渠道的延伸渠道，面對這類渠道，重點把握各種政策的一致和連貫性。
因此，通過以上“得商”階段的分析，我們也可以知道，在“招商”階段各種軟文方案的設(shè)計就應(yīng)該根據(jù)不同的渠道類型形成差異。
“養(yǎng)商”：要想讓渠道持續(xù)發(fā)揮其不斷發(fā)展的價值就要實現(xiàn)接下來的——養(yǎng)商。
所謂養(yǎng)商，換言之就是要把渠道由目前的合作者變成合作“伙伴”，牢固彼此的市場關(guān)系，將渠道對廠商的依賴度提升到競爭性轉(zhuǎn)移成本階段（轉(zhuǎn)移成本：渠道放棄或更換廠商所帶來的各種支出和所得減少的加和；競爭性成本轉(zhuǎn)移，則是指同一渠道中各個廠商這種成本的地位排序。）
成功的關(guān)鍵在于用建立在“無形”之上的“有形”換取將會帶來“有形”的“無形”。
通過利潤的再分配，當然，首次是利潤再分配的預(yù)支，換取促進未來銷售目標實現(xiàn)的關(guān)鍵支持。例如：展柜位置、面積、優(yōu)秀導(dǎo)購員、寬松庫存管理政策、各種場地費用的優(yōu)惠、……通過定期“分紅”等形式，將產(chǎn)品利潤對渠道進行再分配，以此來換取各重要渠道各種重要的“軟資源”支持，緊密與渠道關(guān)系的同時，為雙方換取不斷擴大的共贏；而反過來，這種共贏又在不斷加深彼此間緊密的關(guān)系，進而將渠道對廠商的依賴度提升到競爭性成本轉(zhuǎn)移階段。之后，以此為契機，可以逐步發(fā)展渠道商以物質(zhì)投入的形式（入股、項目合作、共建共享、共營……）將兩者的緊密關(guān)系推進到另一個嶄新的階段。
當然，以上雖然是“養(yǎng)商”的主旋律，但也離不開某些工作的配合。定期召開一些渠道商會議，真誠聆聽他們的聲音，反饋對于他們所提意見的解決方案、態(tài)度，收集市場信息的同時，拉近與渠道商的思想距離。當然也可以穿插新品介紹、體驗，不過要盡量使用溫和、舒適、生動巧妙方式。調(diào)動渠道的積極性，才能收集盡可以能多的真實信息和高的新品接受度。一線導(dǎo)購員也是實現(xiàn)銷售目標的關(guān)鍵因素。對于他們，一方面廠商需要在日常的價格政策中給予其盡可能多的銷售空間（折扣——單品折扣、組合產(chǎn)品折扣、贈品、折扣贈品組合、會員價格、會員積分定期返利；根據(jù)商品的購買頻次、性質(zhì)而定），在利潤管理中，注意渠道商與導(dǎo)購元的結(jié)構(gòu)性分配；另一方面，重視與導(dǎo)購人員的情感交流。如：節(jié)日禮品、生日問候……。
篇8
Li Jin-xiao
【Abstract】Along with engineering water conservancy to resources water conservancy of change， stanza water type agriculture drive also more and more value， the owned by private capital dike infuse area for the sake of the extension irrigation the noodles know， exaltation irrigation performance， gradual all adoption the concrete outlet defend Shen or low pressure the piping lose water etc. technique， with decrease outlet seep into， exaltation water of utilization.
【Key words】Concrete；Defend a Shen outlet；Management maintenance
混凝土防滲渠道就是利用混凝土結(jié)合防滲板、防滲膜等防滲材料，減少或防止水的滲漏損失，具有防滲效果好，糙率小，允許流速大，強度高，使用年限久，可適應(yīng)不同地質(zhì)條件和各級渠道。是目前灌區(qū)普遍采用的一種渠道防滲技術(shù)措施，在綜合治理、大型灌區(qū)續(xù)建以及節(jié)水改造項目的實施過程中，防滲渠道既起到了節(jié)約用水、提高水資源利用率的作用，又對自然環(huán)境進行了一定的改善，最終達到了提高灌溉效益，增產(chǎn)、增收的目的。
一、混凝土防滲渠道的主要特點 混凝土防滲渠道具有一次性投資比較大，防滲效果好，運行安全的特點。其主要優(yōu)點如下：
（一）防滲效果好，可減少渠道滲漏損失90%以上，提高渠水利用率。
（二）使用時間長，便于管理，一般情況下混凝土渠道可運行30年以上。高強度的混凝土能夠防止馬、牛、羊及破壞力較強的植物和其它外力的破壞，便于養(yǎng)護和節(jié)約管理費用。
（三）表面光滑，流速大，比土渠斷面小，可減少工程量，節(jié)約土地，運行管理方便。
（四）使用的砂、石、水、水泥等建筑材料取材方便。
（五）與其它材料的防滲渠道相比，既經(jīng)濟實用，而且應(yīng)用面廣，限制條件也很少。
當然混凝土防滲渠道也存在不足，主要有以下缺點：在極度寒冷條件下有不規(guī)則局部表面凍融，對砂、石、水泥的質(zhì)量及配合比有嚴格的要求，對成型時的坡差、表面光潔度、平整度要求較高，必須一次成型，否則將造成較大損失。
二、混凝土渠道裂縫的預(yù)防措施
1、材料質(zhì)量造成裂縫的措施
（1）.如無指定水泥品牌要求的，工程中應(yīng)盡量選用大廠水泥，不得使用小廠或雜牌水泥。所選用的水泥需經(jīng)相關(guān)檢測單位檢測合格后，方可使用；（2）.石子要選擇瓜子片，小青子最佳，顆粒要均勻，石料中不能含有雜質(zhì)； （3）.黃砂應(yīng)盡量選用中細砂，砂中不得含有油泥塊；（4）.拌和水應(yīng)使用中性清澈水，不能使用渾濁水。
2、收縮（干縮）、溫度、工藝等裂縫預(yù)防措施
（1）.減少水泥用量，將水泥用量盡量控制在額定范圍內(nèi)；（2）.降低水灰比，一般混凝土的水灰比控制在0.60以下；（3）.改善骨料級配，摻加粉煤灰或高效減少水劑等來減少水泥用量，降低水化熱；（4）.改善混凝土的攪拌工藝，采用“二次風冷”新工藝降低混凝土的澆筑溫度；（5）.在混凝土中摻加一定量的具有減水、增塑、緩凝等作用的外加劑，改善混凝土拌和物的流動性、保水性，降低水化熱，推遲熱峰出現(xiàn)的時間；（6）.合理安排施工工序，分層、分塊澆筑，以利于散熱，減小約束；（7）.加強混凝土溫度的監(jiān)控，及時采取冷卻保護措施；（8）.加強混凝土養(yǎng)護，其目的是使混凝土正常硬化，強度增長，不受或少受外界影響。養(yǎng)護技術(shù)關(guān)鍵是設(shè)法使混凝土溫度慢慢下降到接近外界氣溫，縮小降溫過程中的溫差。
3、渠基沉陷裂縫的預(yù)防措施
沉陷裂縫的產(chǎn)生，主要是確保渠基均勻、密實。應(yīng)從以下四方面預(yù)防：一是坑、穴等的處理，必須局部處理；二是渠基土容重，必須達到1.6T/m3；三是回填土的含水量要在正常范圍以內(nèi)。每一種土料，在一定壓實功能下，只有在最優(yōu)含水量范圍內(nèi)，才能獲得最大的表觀干密度，且壓實也較經(jīng)濟；四是大面積替換混凝土時，對軟土、膨脹土和凍脹量大的地基，可采用換填法處理。換填土料時，渠道壓實系數(shù)應(yīng)大于0.93。
三、混凝土防滲渠道日常的維護
（一）灌漿、嵌縫封堵法
灌漿法是利用壓力設(shè)備將膠結(jié)材料壓入混凝土的裂縫中，膠結(jié)材料硬化后與混凝土形成一個整體，從而起到封堵加固的目的。常用的膠結(jié)材料有水泥漿、環(huán)氧樹脂、甲基丙烯酸酯、聚氨酯等化學材料。
嵌縫法是裂縫封堵中最常用的一種方法，它通常是沿裂縫鑿槽，在槽中嵌填塑性或剛性止水材料，以達到封閉裂縫的目的。常用的塑性材料有聚氯乙烯膠泥、塑料油膏、丁基橡膠等等；常用的剛性止水材料為聚合物水泥砂漿。
（二）混凝土板砌筑縫的修補
對于混凝土板的砌筑縫，多是水泥砂漿縫，容易出現(xiàn)開裂、掉塊等病害，如不及時修補，不僅加大滲漏損失，而且將逐漸加重病害，造成更大的損失。修補方法是：鑿除縫內(nèi)水泥砂漿塊，將縫壁、縫口沖洗干凈，用與混凝土板同標號的水泥砂漿填塞，搗實抹平后，保濕養(yǎng)護不得少于14天。
（三）混凝土防滲板表層損壞的修理
混凝土防滲板表層損壞，如剝蝕、孔洞等，可采用水泥漿修補。首先必須全部除掉已損壞的混凝土，并對修補部位進行鑿毛處理，沖洗干凈，然后在工作面保持濕潤狀態(tài)的情況下，先將砂漿用木抹子抹在修補的部位，反復(fù)壓平，再用鐵抹子抹光后，保濕養(yǎng)護不少于14天。當修補部位深度較大時，可在水泥砂漿中摻適量小石子，以減少砂漿干縮和增強砂漿強度。
（四）混凝土防滲層的修補
混凝土防滲層損壞嚴重，如破碎、錯位、滑動坍等，應(yīng)拆除損壞部位處，更好土基土，重新填筑。填筑時要特別注意將新舊混凝土的接合面處理好。接合面鑿毛沖洗后，需涂一層厚1mm的水泥凈漿，才能開始填筑混凝土。填筑好的混凝土，要注意保濕養(yǎng)護。翻修中拆除的混凝土要盡量利用。如現(xiàn)澆板能用的部分，可以不拆除。預(yù)制板能用的，盡量重新使用。破碎了的混凝土，能用的石子，也可作混凝土骨料。
（五）混凝土置換法
混凝土置換法是處理嚴重損壞混凝土的一種有效方法，此方法是先將損壞的混凝土剔除，然后再置換入新的混凝土或其他材料。常用的置換材料有：普通混凝土或水泥砂漿、聚合物或改性聚合物混凝土或砂漿。
（六）防滲渠道運行中的搶修
渠道在運行過程中，出現(xiàn)局部決口、滑坡等情況時，應(yīng)緊急停水或降低水位，同時用戈壁石子或土工編織袋裝砂土堵塞等臨時處理。待行水結(jié)束后，再進行正規(guī)修理。
四、渠道運行管理
（一）完善渠道運行管理制度，做好渠道日常養(yǎng)護、安全檢查和維修工作，及時清除渠道中雜草、蟻穴、鼠洞等阻礙物。建立經(jīng)常檢查、定期檢查和特別檢查的檢查制度，按照經(jīng)常養(yǎng)護、隨時維修、養(yǎng)重于修、修重于搶的原則，使渠道得到及時維修，保證使用。盡量在平均氣溫小于攝氏零度前停水，穩(wěn)定超過攝氏零度后才通水運行。
（二）冬季不運行的渠道，上凍前應(yīng)將渠道中的水排干，冬季保持渠道干燥，這樣可以減少凍脹對渠道的損害，對產(chǎn)生凍脹破壞的渠段要及時維修，以免破壞現(xiàn)象蔓延。
（三）對于冬季運行的引水渠，由于水下部分渠基不凍結(jié)而水面以上的渠基凍結(jié)，一般會造成水面附近混凝土板的裂縫，這種裂縫不完全是由于渠基凍脹造成的，也有可能是由于冰蓋壓力造成的，要解決這個問題有2個途徑，一個是冬季使渠道盡量滿渠運行，使渠道形成冰蓋，冰蓋以下渠道不凍結(jié)，但這種方法可能難以控制；另一種方法是使渠道滿渠運行并設(shè)法使渠道中不結(jié)冰，這樣也可防止渠道凍脹，如采用沿渠線打井抽取水溫較高的地下水注入渠道提高水溫的方法使渠道的水溫高于0℃，從而防止了渠道凍脹；由于地域的差異，該方法僅適用于地下水豐富，且冬季氣溫不超過-10℃的地區(qū)，并且還要耗費一定電能。
（四）在春雪初融時，要加大渠道巡查，發(fā)現(xiàn)有冰雪堆積時必須及時清理冰雪，以防止冰雪堆積過多對渠道局部產(chǎn)生過大的壓力，以及初融后的冰雪水浸入伸縮縫，造成局部的破壞。
（五）技術(shù)檔案管理
對新建的防滲渠道要建立技術(shù)檔案，以備維修研究、查閱。技術(shù)檔案包括以下內(nèi)容：
1.基本情況、地基土質(zhì)、地下水埋深、水源情況及田間作物耕作措施等。
2.設(shè)計資料、設(shè)計流量、斷面、結(jié)構(gòu)型式、長度、厚度及控制面積等。
3.施工資料、渠道施工季節(jié)時間、混凝土水灰比、標號、主要材料用量、工程投資、基土密實度以及何處采取過何種特殊處理。
4.維修資料：指維修地點、維修時間、處理問題、處理效果。
5.用水管理記錄、時間流量、灌水次數(shù)。
篇9
客戶日分銷毛利潤：3元*180件=540元
客戶日分銷純利潤：540元-20元（1個司機日工資）-20元（1個送貨員工資）-100元（油錢）=400元
月分銷純利：400元/天*30天=12000元
新的渠道模式的優(yōu)勢：
公司現(xiàn)有的渠道模式是從經(jīng)銷商到批發(fā)商，再到零售終端。公司只能控制經(jīng)銷商的市場行為，二批商無法掌控。導(dǎo)致沒政策二批商就不賣貨，給了政策又竄貨，而且通路費用居高不下，又要稽核、報帳，報帳不及時客戶又抱怨，公司勞命傷財。這種渠道模式，已經(jīng)嚴重的阻礙了市場的健康穩(wěn)定發(fā)展，必須要進行改革，才能適應(yīng)公司目前發(fā)展的需要。新的渠道模式是從經(jīng)銷商到分銷商，再到零售終端，繞開批發(fā)市場（如合肥長江批發(fā)市場、漕沖批發(fā)市場），設(shè)立分銷商。從渠道掌控的角度，公司從現(xiàn)在只能規(guī)范經(jīng)銷商行為，實現(xiàn)既可以規(guī)范經(jīng)銷商行為，又可以規(guī)范分銷商行為，渠道的掌控能力增強。通過簽定合同、分銷返利，市場行為將得到更好的規(guī)范，銷量穩(wěn)定了，竄貨也就沒有了。同時由于建立了穩(wěn)定的分銷合作關(guān)系，客戶的利潤穩(wěn)定了。針對終端的政策也能落實到位了。渠道促銷也就不需要了，也不要報帳了，銷售人員也輕松了。但這并不等于公司不投入費用了，公司是將更多的資源投到品牌建設(shè)上，例如投入VIP形象店、公交車廣告、刮刮卡、拉手廣告、電視廣告、報紙廣告等，同時加大打造亮點城市的投入力度，品牌的形象就逐步建立起來了。這就是真心的渠道分銷體系。例如，當公司的分銷體系建立后，對于一個剛開發(fā)的市場，公司就可以投放100%中獎的刮刮卡，來拉動消費，市場就能夠開發(fā)成功。
真心公司分銷體系：
·針對BCD類店的三種情況：
空白市場開發(fā)。
（以40克*90袋包裝為例）
·我們平時給BCD店的價格是67.5元/件，開展8送1的活動，折合就是60元/件。第一次進貨增加BCD的吸引力，這也是一次性的。競爭對手在城區(qū)批市開展10送1的活動，我們?nèi)绾螒?yīng)對。
(舉40克*90袋包裝為例)
·我們可以在BCD類店開展8送1的活動，競爭對手批市的價格66.5元/件，10送1的價格的折合為60.45元/件，我們8送1到終端折合是67.5/件*8/9=60元/件。我們還送貨上門，所以就很好的阻擊了對手。鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商，我們開展20送1就可以了，因為62.5/件*20/21=59.52元/件，而且我們還是送貨上門。
所以競爭對手在做10送1的時候，我們的經(jīng)銷商基本上不要投入，每件投入不到0.5元。·BCD店的正常拜訪送貨。
（以40克*90袋包裝為例）
我們的區(qū)域主任和客戶業(yè)務(wù)員給予BCD店的價格是67.5/件，因為分銷商的價格65元/件，因為是送貨上門，所以貴2.5元/件，客戶也能接受。同時也給予分銷商利潤空間。在正常拜訪送貨中，個別的空白BCD店可以給予20送1的政策，但價格是67.5元的基礎(chǔ)上讓利的，這樣就不至于擾亂正常的分銷價格。
利潤分析：
· 作為分公司經(jīng)營的市場，分公司經(jīng)理一定要學會算帳、算利潤。作為經(jīng)銷商經(jīng)營的市場，區(qū)域經(jīng)理要幫助經(jīng)銷商算帳、算利潤。·還是以六安為例，假設(shè)經(jīng)銷商操作，開發(fā)K/A賣場8家，BCD類店300家，鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷180家。K/A店其中4家每月單店銷售200件，其余4家每月單店銷售100件，BCD店單店平均銷售2件。鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷客戶月進貨30件。BCD類店開展8搭1，銷量好的4個K/A店開展一個月的堆頭導(dǎo)購活動。同時在批發(fā)市場選擇20家批發(fā)客戶做陳列，每家陳列10箱，陳列1個月每家獎勵1箱40克。假設(shè)K/A店全部銷售160克，BCD類店和分銷全部銷售40克，我們來計算一下經(jīng)銷商的月利潤。
月銷售利潤：
1、K/A店利潤：（100件/月* 4個店+200件/月* 4個店）*19元/件=22800元
2、BCD店利潤：2件/月*300家*8元/=4800元
3、鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷利潤：30件/月*180家*3元=16200元
5、月銷售總毛利：22800元+4800元+16200元=43800元
促銷費用：
1、8搭1費用：（2件/月*300家）/8*59.5元=4462.5元
2、堆頭費用：500元*4個=2000元
3、導(dǎo)購員工資：800元*4名=3200
4、批市陳列費用：59.5元/件*20家=1190元5、分銷費用：140元*30天=4200元
（油錢100元、司機工資20元、送貨員工資20元）
6、客戶倉儲費用：1000元/月
7、客戶辦公費用：3000元/月
8、招待費：1500元/月
9、公關(guān)費用（危機處理）：1000元/月
10、費用：
4462.5元+2000元+4200元+3200元+1190元+1000元+3000元+1500元+1000元=21552.5元
篇10
國外汽車行業(yè)營銷渠道現(xiàn)狀
無論是歐盟還是美國，汽車行業(yè)營銷渠道均以品牌專賣店為主，但是無論是在品牌專賣店的結(jié)構(gòu)、還是在運作方面，歐盟與美國存在著很大的不同。近幾年，隨著競爭環(huán)境的改變，渠道結(jié)構(gòu)又都發(fā)生了相應(yīng)的改變。
品牌專賣模式是指汽車廠家或銷售總公司與經(jīng)銷商業(yè)主簽定合同，授權(quán)汽車經(jīng)銷商在一定區(qū)域內(nèi)從事指定品牌汽車的營銷活動。經(jīng)銷商按照汽車廠家或銷售總公司的要求建立展示廳、統(tǒng)一顏色和標識、規(guī)范銷售的方式和方法、宣傳的方式等等。這種品牌專營汽車經(jīng)銷商完全是在銷售品牌汽車可以賺錢的賣方市場環(huán)境下形成的。
4S店(Sale(銷售)、Sparepart(零部件供應(yīng))、Service(維修服務(wù))、Survey(信息反饋))是品牌專賣店發(fā)展到上世紀90年代的產(chǎn)物。4S店有對廠家有明顯的依附性，4S店品牌專賣汽車經(jīng)銷商的業(yè)績和發(fā)展受生產(chǎn)廠家產(chǎn)品的設(shè)計和質(zhì)量以及產(chǎn)品是否為消費者所喜愛、對經(jīng)銷商和銷售人員的培訓的好與差等因素的影響。
歐盟的品牌專賣店狀況
品牌專賣店是歐盟汽車銷售的主要渠道，目前歐盟共有11萬多家經(jīng)銷商。
歐盟的汽車生產(chǎn)商在整個營銷體系中處于核心地位，分銷商、商、零售商通過合作或產(chǎn)權(quán)等為紐帶、依靠合同而與生產(chǎn)商的利益緊密結(jié)合在一起。生產(chǎn)商通過設(shè)立一套嚴格的標準選擇分銷商，分銷商將自己的區(qū)域劃分為若干小區(qū)域，在每一個小區(qū)域內(nèi)選擇一家商或零售商，分銷商與商或零售商的職責分工是比較明確的，分銷商只負責從汽車生產(chǎn)廠家進貨，然后發(fā)送至商或零售商處，起到批發(fā)和中轉(zhuǎn)的功能，不從事零售業(yè)務(wù);商或零售商負責具體的零售業(yè)務(wù)。生產(chǎn)商通過限制供貨的方式控制分銷商的網(wǎng)絡(luò)。
生產(chǎn)商在與分銷商簽訂分銷合同時，一并簽署服務(wù)合同，于是歐盟的品牌專賣店就是典型的集汽車(包括新車以及二手車)銷售、零部件供應(yīng)維修服務(wù)以及信息反饋為一體的4S店。
歐盟的品牌專賣店具有強力宣傳生產(chǎn)商品牌的功能，但是由于區(qū)域內(nèi)排它性選擇經(jīng)銷商制度，使得歐盟汽車零售商之間的競爭不是很激烈，競爭的乏力使得產(chǎn)品的價格居高不下，從而歐盟的汽車生產(chǎn)商在與世界其它汽車生產(chǎn)商之間的競爭過程中逐步趨于劣勢。為此，歐盟在2002年2月做出決定：在汽車零售業(yè)中引入競爭機制，以后銷售汽車的不僅僅是商，超市、商場均可以銷售。
美國的品牌專賣店情況
與歐盟的品牌專賣店主要銷售一種品牌的汽車不同，美國的汽車品牌專賣店由三種形式構(gòu)成：排它性特許經(jīng)銷商，只銷售一個廠家的某個品牌;非排它性特許經(jīng)銷商，銷售不同廠家的幾個品牌，還有就是廠家直銷。
美國汽車銷售的主流模式仍然是品牌專賣店，全美共有2.2萬個品牌專賣店，區(qū)別于歐盟的獨立經(jīng)銷商，在美國幾乎沒有獨立經(jīng)銷商，品牌專賣店是由汽車生產(chǎn)商投資，經(jīng)銷商賺取傭金以及銀行返回利潤等。同時，美國的汽車經(jīng)銷商同醫(yī)生、會計師、公眾安全等職業(yè)一樣是受國家控制的職業(yè)之一，汽車經(jīng)銷商取得特許經(jīng)營權(quán)是由地方政府批準的，經(jīng)銷商必須自己貸款向廠家提取汽車。而美國汽車的售后服務(wù)則是相對獨立的，大部分專賣店只做汽車銷售，小部分實力較強的經(jīng)銷商才做服務(wù)。汽車售后服務(wù)也趨向?qū)I(yè)化：汽車零配件的專業(yè)化;汽車保修的專業(yè)化等。
從上面的情況可以看出來，美國汽車專賣店并不是真正的4S店，大部分只具有1S的功能：銷售功能。
另外一種值得研究的渠道模式是美國汽車的互聯(lián)網(wǎng)交易，目前，美國汽車的互聯(lián)網(wǎng)交易非常活躍，消費者從下定單到定單的滿足發(fā)送至消費者處只需要3到5天的時間。
我國汽車行業(yè)營銷渠道概述
品牌專賣店還只適用高檔車渠道
1998年，以廣州本田、上海通用為代表的國內(nèi)主要汽車生產(chǎn)廠家開始仿效國外營銷模式，推出“整車銷售、配件供應(yīng)、售后服務(wù)、信息反饋”為主要內(nèi)容的4S銷售模式。隨后，其它汽車生產(chǎn)企業(yè)也相繼跟進，頗有一種“山雨欲來風滿樓”的味道。國內(nèi)的品牌專賣店在結(jié)構(gòu)以及運作模式等方面類似于歐盟的4S店。除去國內(nèi)4S店的投資規(guī)模較大從而將成本轉(zhuǎn)嫁給消費者導(dǎo)致價格較高以及4S的軟件素質(zhì)(諸如無自己的品牌，從業(yè)人員素質(zhì)低等)等方面的缺陷外，下面兩方面的狀況使得以4S店為主的品牌專賣店不可能成為中國汽車市場的主流渠道模式。
作為一種消費品，汽車在國內(nèi)與西方的定位存在著較大的差異。在西方國家，由于經(jīng)濟比較發(fā)達，汽車是一種必需品;相對于中國目前的經(jīng)濟水平以及城鄉(xiāng)差異，中國的汽車更類似于奢侈品，奢侈品會逐步向必需品過渡，只不過過渡的時間比較長。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，中國汽車的保有量將會迅速增加，而增加的保有量首先更多的集中于經(jīng)濟型以及中檔車型方面，而高檔車型由于價格彈性較低，其增加量的幅度不會有很大的提高。因此，中國汽車未來的市場主要體現(xiàn)于中檔以及經(jīng)濟型車型方面，這部分的消費者對價格的敏感度較高，而4S店由于其較高的品牌定位以及較高的價位，與目前的經(jīng)濟型以及中檔車型的消費者的定位是不一致的。國內(nèi)與西方國家在汽車市場結(jié)構(gòu)方面有著較大的差異性。西方國家的汽車市場結(jié)構(gòu)是寡頭壟斷型，比如，美國汽車市場主要由三大寡頭壟斷，歐盟的情況亦很相似。但是，中國目前汽車的市場結(jié)構(gòu)更加類似于壟斷競爭類型，生產(chǎn)商比較多，每一生產(chǎn)商都對市場有一定的控制力量，但是控制力量又都不是很強烈。盡管中國汽車的保有量在迅速的增加，但是，增加的保有量被眾多的汽車生產(chǎn)商瓜分，每一生產(chǎn)商所分配的量就很有限了;同時，品牌的眾多使得消費者有了更大的選擇權(quán)，4S店的銷售量就受到很大的制約。
西方國家由于經(jīng)濟的發(fā)達程度較高，汽車作為一種必需品，保有量較大，同時，市場結(jié)構(gòu)的寡頭壟斷性使得每一品牌所分得的銷售量是很大的，因此，4S店在西方國家的發(fā)展比較好就是理所當然的了。在中國經(jīng)濟比較發(fā)達的大中型城市，對于高檔品牌的汽車生產(chǎn)商可以采用4S店的模式，因為經(jīng)濟發(fā)達城市的汽車保有量比較高，同時中國目前的高檔車市場的市場結(jié)構(gòu)更加類似于寡頭壟斷。
汽車連鎖超市是中國未來汽車銷售的主流模式
連鎖銷售之所以會成為主流渠道模式，核心原因在于這種渠道模式很好的適應(yīng)并滿足了中國的消費形式與特點。連鎖企業(yè)尤其是全國連鎖使得其定單量較其它形式的渠道要多，定單量大必然要求生產(chǎn)商為其提供更低的價格或更優(yōu)惠的車型，鑒于較大的零售量，生產(chǎn)企業(yè)不管迫于無奈還是主動，最終結(jié)果只能滿足連鎖企業(yè)的要求。連鎖企業(yè)利用優(yōu)惠的價格逐步將其它形式的渠道驅(qū)逐出市場，從而其銷售量進一步加大，銷售量的進一步加大又使得連鎖企業(yè)有更大的實力從生產(chǎn)商處得到更低的價格和更優(yōu)惠的車型，從而進一步降低汽車價格。這一點與中國汽車的消費特點是一致的：中國汽車增長最快的是經(jīng)濟型以及中檔車型，這部分消費者群體對價格較為敏感，連鎖超市正好滿足了這一點。因此，連鎖超市定位于中低檔車型是其能否在渠道中占據(jù)主角的核心。同時，隨著連鎖規(guī)模的擴大，渠道實力的增強，客觀上起到整合汽車生產(chǎn)商的作用，那些實力較差的經(jīng)銷商由于得不到渠道的支持而逐漸淡出舞臺。連鎖銷售經(jīng)營較多的汽車品牌滿足了消費者“貨比三家”的需求，免去了消費者由于中低檔車品牌的眾多而東奔西跑的麻煩;同時，最終在一個城市形成幾家連鎖主宰車市的情形可以解決目前購車手續(xù)繁瑣的問題：類似于北京的汽車園區(qū)或上海的“汽車大道”，服務(wù)結(jié)構(gòu)外派至連鎖企業(yè)或者由連鎖企業(yè)代辦整套手續(xù)，從而形成一種新的服務(wù)。
汽車園區(qū)的發(fā)展有太多無奈
集約型汽車交易市場在我國的汽車渠道中發(fā)揮了重要的作用，其核心優(yōu)勢在于：品種全，價格低、服務(wù)好，如在北京亞運村汽車交易市場，購車的13項手續(xù)在交易所能完成11項。但是其缺陷也是很明顯的：缺乏整體策劃與運作，形成不了規(guī)模效益。在汽車市場供不應(yīng)求、渠道競爭不是很激烈的狀況下，其存在能滿足需求，但是隨著競爭的加劇，渠道的變革，集約型汽車交易市場退出歷史(教學案例，試卷，課件，教案)舞臺只是時間問題，相應(yīng)的將會被汽車連鎖銷售的模式所取代。
汽車園區(qū)最大的特點在于功能的多元化，如北京國際汽車貿(mào)易服務(wù)園區(qū)設(shè)計了九大功能園區(qū)——國際汽車貿(mào)易區(qū)、汽車試車區(qū)、二手車貿(mào)易區(qū)、汽車特約維修區(qū)、國際汽車檢測中心、汽車物流配送中心、北京國際汽車保稅區(qū)、休閑娛樂區(qū)、汽車解體廠，在某種程度上詮釋了汽車園區(qū)的功能內(nèi)涵。實現(xiàn)了現(xiàn)金交易、信貸交易、租賃交易三種方式集成;并且具有銷售、融資、辦理手續(xù)一站式的服務(wù)功能，成為國際汽車交易中心、售后服務(wù)中心、展覽信息交流中心和國內(nèi)外汽車廠商咨詢服務(wù)中心。
但是，汽車園區(qū)的缺陷也是很明顯的：大部分的汽車園區(qū)(包括規(guī)劃中的)地理(教學案例，試卷，課件，教案)位置在郊區(qū)，商業(yè)氛圍比較淡;汽車園區(qū)內(nèi)的品牌專賣店仍然各自為營，沒有形成相應(yīng)的規(guī)模優(yōu)勢，這一點與集約型交易市場的狀況是一樣的。
因此，未來汽車園區(qū)到底該往何處去，現(xiàn)在下結(jié)論還為時過早，我們的建議是：對于目前已經(jīng)建立汽車園區(qū)的城市，吸引汽車連鎖進入，代表中低檔車型，與定位于高檔的專賣店并存。
電子商務(wù)有效提高汽車生產(chǎn)企業(yè)競爭力
作為一種渠道模式，汽車網(wǎng)上銷售盡管在國內(nèi)還沒有太大的發(fā)展，但是隨著時間的推移，這種模式將會發(fā)揮越來越重要的作用。電子商務(wù)是企業(yè)實力的象征，生產(chǎn)企業(yè)能做到網(wǎng)上銷售，本身就是一種品牌提升行為;同時，電子商務(wù)又是一種提高競爭力的有效手段，無論實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)、還是差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，均可以從中受益。因此，生產(chǎn)企業(yè)要仔細研究這種新的渠道模式并采取積極的應(yīng)對措施。
品牌專賣店是高檔車的主流銷售渠道模式;汽車連鎖銷售是中低檔品牌銷售的主流模式，因中低檔車型是中國保有量最大、增長最快的市場，因此，此種渠道模式是整個汽車銷售的主流形式;集約型汽車交易市場將退出舞臺;汽車園區(qū)的發(fā)展有待觀望;作為一種渠道形式的電子商務(wù)將能有效的提高企業(yè)的競爭力。
篇11
1.對經(jīng)銷商的供貨管理,保證供貨及時,在此基礎(chǔ)上幫助經(jīng)銷商建立并理順銷售子網(wǎng),分散銷售及庫存壓力,加快商品的流通速度。
2.加強對經(jīng)銷商廣告、促銷的支持,減少商品流通阻力;提高商品的銷售力,促進銷售;提高資金利用率,使之成為經(jīng)銷商的重要利潤源。
3.對經(jīng)銷商負責,在保證供應(yīng)的基礎(chǔ)上,對經(jīng)銷商提品服務(wù)支持。妥善處理銷售過程中出現(xiàn)的產(chǎn)品損壞變質(zhì)、顧客投訴、顧客退貨等問題,切實保障經(jīng)銷商的利益不受無謂的損害。
4.加強對經(jīng)銷商的訂貨處理管理,減少因訂貨處理環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的失誤而引起發(fā)貨不暢。
5.加強對經(jīng)銷商訂貨的結(jié)算管理,規(guī)避結(jié)算風險,保障制造商的利益。同時避免經(jīng)銷商利用結(jié)算便利制造市場混亂。
6.其他管理工作,包括對經(jīng)銷商進行培訓,增強經(jīng)銷商對公司理念、價值觀的認同以及對產(chǎn)品知識的認識。還要負責協(xié)調(diào)制造商與經(jīng)銷商之間、經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間的關(guān)系,尤其對于一些突發(fā)事件,如價格漲落、產(chǎn)品競爭、產(chǎn)品滯銷以及周邊市場沖擊或低價傾銷等擾亂市場的問題,要以協(xié)作、協(xié)商的方式為主,以理服人,及時幫助經(jīng)銷商消除顧慮,平衡心態(tài),引導(dǎo)和支持經(jīng)銷商向有利于產(chǎn)品營銷的方向轉(zhuǎn)變。
三、營銷渠道管理的設(shè)計
設(shè)計一個渠道系統(tǒng)要求分析消費者的需要,建立渠道目標及限制因素,確立主要的渠道替代方案和評價方法。
首先,場營銷渠道的設(shè)計者必須了解目標顧客需要的服務(wù)產(chǎn)出水平。
其次,確定渠道目標和限制條件,不同類型的企業(yè)都會根據(jù)限制條件來確定它的渠道目標。
最后,確定渠道模式。
(1)直接銷售渠道。直接銷售渠道是指生產(chǎn)者將產(chǎn)品直接供應(yīng)給消費者或用戶,沒有中間商介入。直接分銷渠道的形式是:生產(chǎn)者——用戶。具體方式企業(yè)直接分銷的方式比較多,但概括起來有訂購分銷、自開門市部銷售和聯(lián)營分銷。
(2)間接分銷渠道。間接分銷渠道是指生產(chǎn)者利用中間商將商品供應(yīng)給消費者或用戶,中間商介入交換活動。間接分銷渠道的典型形式是:生產(chǎn)者——批發(fā)商——零售商——個人消費者。
(3)長渠道和短渠道。分銷渠道的長短一般是按通過流通環(huán)節(jié)的多少來劃分,具體包括以下四層:①零級渠道。②一級渠道。③二級渠道或者是制造商——商——零售商——消費者。④三級渠道:制造商——商——批發(fā)商——零售商——消費者。
(4)寬渠道與窄渠道。渠道寬窄取決于渠道的每個環(huán)節(jié)中使用同類型中間商數(shù)目的多少。企業(yè)使用的同類中間商多,產(chǎn)品在市場上的分銷面廣,稱為寬渠道。企業(yè)使用的同類中間商少,分銷渠道窄,稱為窄渠道。
(5)單渠道和多渠道。當企業(yè)全部產(chǎn)品都由自己直接所設(shè)的門市部銷售,或全部交給批發(fā)商經(jīng)銷,稱之為單渠道。多渠道則可能是在本地區(qū)采用直接渠道,在外地則采用間接渠道。
四、渠道管理中存在的問題
(1)渠道不統(tǒng)一容易引發(fā)廠商之間的矛盾。(2)渠道冗長造成管理難度加大。(3)渠道覆蓋面過廣。(4)企業(yè)對中間商的選擇缺乏標準。(5)忽略渠道的后續(xù)管理。(6)盲目自建網(wǎng)絡(luò),企業(yè)不能很好的掌控并管理終端。(7)新產(chǎn)品上市的渠道選擇混亂。
五、針對渠道管理中存在的問題,找出相應(yīng)的解決路徑
1.企業(yè)應(yīng)該解決由于市場狹小造成的企業(yè)和中間商之間所發(fā)生的沖突,統(tǒng)一企業(yè)的渠道政策,使服務(wù)標準規(guī)范,為防止竄貨應(yīng)加強巡查,為防止倒貨應(yīng)加強培訓建立獎懲措施,通過人性化管理和制度化管理的有效結(jié)合,從而培育最適合企業(yè)發(fā)展的廠商關(guān)系。
2.應(yīng)該縮短貨物到達消費者的時間,減少環(huán)節(jié)降低產(chǎn)品的損耗,廠家有效掌握終端市場供求關(guān)系,減少企業(yè)利潤被分流的可能性。
3.廠家必須有足夠的資源和能力去關(guān)注每個區(qū)域的運作,盡量提高渠道管理水平,積極應(yīng)對競爭對手對薄弱環(huán)節(jié)的重點進攻。
4.在選擇中間商的時候,不能過分強調(diào)經(jīng)銷商的實力,而忽視了很多容易發(fā)生的問題,廠商關(guān)系應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匹配,不同的廠家應(yīng)該對應(yīng)不同的經(jīng)銷商。選擇渠道成員應(yīng)該有一定的標準:如經(jīng)營規(guī)模、管理水平、經(jīng)營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務(wù)水平、其下游客戶的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿Φ取?/p>
5.很多企業(yè)誤認為渠道建成后可以一勞永逸,不注意與渠道成員的感情溝通與交流,從而出現(xiàn)了很多問題。從整體情況而言,影響渠道發(fā)展的因素眾多,渠道建成后,仍要根據(jù)市場的發(fā)展狀況不斷加以調(diào)整,否則就會出現(xiàn)大問題。
6.很多企業(yè)特別是一些中小企業(yè)不顧實際情況,一定要自建銷售網(wǎng)絡(luò),但是由于各種原因,給企業(yè)造成了很大的經(jīng)濟損失。廠家自建渠道必須具備的一定的條件:高度的品牌號召力、影響力和相當?shù)钠髽I(yè)實力;穩(wěn)定的消費群體、市場銷量和企業(yè)利潤,具有相當?shù)钠放普J可度和穩(wěn)定的消費群體;企業(yè)經(jīng)過了相當?shù)那捌谑袌龇e累已經(jīng)具備了相對成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的關(guān)鍵必須講究規(guī)模經(jīng)濟,必須達到一定的規(guī)模,廠家才能實現(xiàn)整個配送和營運的成本最低化。
篇12
市場營銷渠道的決策是一個復(fù)雜的過程。市場營銷渠道決策的正確與否,是企業(yè)能否實現(xiàn)市場營銷目的的關(guān)鍵。產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費者手中,是通過一定的渠道實現(xiàn)的。企業(yè)只有在適當?shù)臅r間,適當?shù)牡攸c,按適當?shù)臄?shù)量和價格把產(chǎn)品交付給消費者,才能實現(xiàn)所有權(quán)的轉(zhuǎn)移,達到市場營銷的目的,從而實現(xiàn)企業(yè)目標。
渠道管理是企業(yè)為實現(xiàn)公司分銷的目標而對現(xiàn)有渠道進行管理,以確保渠道成員間、公司和渠道成員間相互協(xié)調(diào)和通力合作的一切活動。渠道沖突是不可避免的,當同一品牌的分銷商發(fā)生價格沖突和竄貨時,渠道管理尤為重要。渠道管理的關(guān)鍵是確定沖突的根源及其潛在隱患。建立和完善高效的渠道管理,可以給企業(yè)帶來高額的利潤回報,有助于提高企業(yè)競爭力和盈利能力。
一、營銷渠道的作用
中間商存在的必要性在于解決生產(chǎn)商與消費者之間的數(shù)量、品種、時間、地點等方面的矛盾,把商品從生產(chǎn)者那里轉(zhuǎn)移到消費者手中。這樣三方面均能獲得一定的好處,起到一定的作用。對于生產(chǎn)者來說,可使企業(yè)的產(chǎn)品能有效地打入廣闊的目標市場,節(jié)省資金的占用,提高營銷效率和投資收益率,獲得生存的機會且能實現(xiàn)資本積累,確保企業(yè)的;對中間商來說,它可以將自然界的原始資源轉(zhuǎn)化為人們所需要的商品組合,盡快地把產(chǎn)品交付給消費者,獲得一定額度的利潤;對消費者來說,可更多地選擇商品,同時可廉價購買商品。
二、渠道管理的具體內(nèi)容
1.對經(jīng)銷商的供貨管理,保證供貨及時,在此基礎(chǔ)上幫助經(jīng)銷商建立并理順銷售子網(wǎng),分散銷售及庫存壓力,加快商品的流通速度。
2.加強對經(jīng)銷商廣告、促銷的支持,減少商品流通阻力;提高商品的銷售力,促進銷售;提高資金利用率,使之成為經(jīng)銷商的重要利潤源。
3.對經(jīng)銷商負責,在保證供應(yīng)的基礎(chǔ)上,對經(jīng)銷商提品服務(wù)支持。妥善處理銷售過程中出現(xiàn)的產(chǎn)品損壞變質(zhì)、顧客投訴、顧客退貨等問題,切實保障經(jīng)銷商的利益不受無謂的損害。
4.加強對經(jīng)銷商的訂貨處理管理,減少因訂貨處理環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的失誤而引起發(fā)貨不暢。
5.加強對經(jīng)銷商訂貨的結(jié)算管理,規(guī)避結(jié)算風險,保障制造商的利益。同時避免經(jīng)銷商利用結(jié)算便利制造市場混亂。
6.其他管理工作,包括對經(jīng)銷商進行培訓,增強經(jīng)銷商對公司理念、價值觀的認同以及對產(chǎn)品知識的認識。還要負責協(xié)調(diào)制造商與經(jīng)銷商之間、經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間的關(guān)系,尤其對于一些突發(fā)事件,如價格漲落、產(chǎn)品競爭、產(chǎn)品滯銷以及周邊市場沖擊或低價傾銷等擾亂市場的問題,要以協(xié)作、協(xié)商的方式為主,以理服人,及時幫助經(jīng)銷商消除顧慮,平衡心態(tài),引導(dǎo)和支持經(jīng)銷商向有利于產(chǎn)品營銷的方向轉(zhuǎn)變。
三、營銷渠道管理的設(shè)計
設(shè)計一個渠道系統(tǒng)要求分析消費者的需要,建立渠道目標及限制因素,確立主要的渠道替代方案和評價方法。
首先,場營銷渠道的設(shè)計者必須了解目標顧客需要的服務(wù)產(chǎn)出水平。
其次,確定渠道目標和限制條件,不同類型的企業(yè)都會根據(jù)限制條件來確定它的渠道目標。
最后,確定渠道模式。
(1)直接銷售渠道。直接銷售渠道是指生產(chǎn)者將產(chǎn)品直接供應(yīng)給消費者或用戶,沒有中間商介入。直接分銷渠道的形式是:生產(chǎn)者――用戶。具體方式企業(yè)直接分銷的方式比較多,但概括起來有訂購分銷、自開門市部銷售和聯(lián)營分銷。
(2)間接分銷渠道。間接分銷渠道是指生產(chǎn)者利用中間商將商品供應(yīng)給消費者或用戶,中間商介入交換活動。間接分銷渠道的典型形式是:生產(chǎn)者――批發(fā)商――零售商――個人消費者。
(3)長渠道和短渠道。分銷渠道的長短一般是按通過流通環(huán)節(jié)的多少來劃分,具體包括以下四層:①零級渠道。②一級渠道。③二級渠道或者是制造商――商――零售商――消費者。④三級渠道:制造商――商――批發(fā)商――零售商――消費者。
(4)寬渠道與窄渠道。渠道寬窄取決于渠道的每個環(huán)節(jié)中使用同類型中間商數(shù)目的多少。企業(yè)使用的同類中間商多,產(chǎn)品在市場上的分銷面廣,稱為寬渠道。企業(yè)使用的同類中間商少,分銷渠道窄,稱為窄渠道。
(5)單渠道和多渠道。當企業(yè)全部產(chǎn)品都由自己直接所設(shè)的門市部銷售,或全部交給批發(fā)商經(jīng)銷,稱之為單渠道。多渠道則可能是在本地區(qū)采用直接渠道,在外地則采用間接渠道。
四、渠道管理中存在的問題
(1)渠道不統(tǒng)一容易引發(fā)廠商之間的矛盾。(2)渠道冗長造成管理難度加大。(3)渠道覆蓋面過廣。(4)企業(yè)對中間商的選擇缺乏標準。(5)忽略渠道的后續(xù)管理。(6)盲目自建網(wǎng)絡(luò),企業(yè)不能很好的掌控并管理終端。(7)新產(chǎn)品上市的渠道選擇混亂。
五、針對渠道管理中存在的問題,找出相應(yīng)的解決路徑
1.企業(yè)應(yīng)該解決由于市場狹小造成的企業(yè)和中間商之間所發(fā)生的沖突,統(tǒng)一企業(yè)的渠道政策,使服務(wù)標準規(guī)范,為防止竄貨應(yīng)加強巡查,為防止倒貨應(yīng)加強培訓建立獎懲措施,通過人性化管理和制度化管理的有效結(jié)合,從而培育最適合企業(yè)發(fā)展的廠商關(guān)系。
2.應(yīng)該縮短貨物到達消費者的時間,減少環(huán)節(jié)降低產(chǎn)品的損耗,廠家有效掌握終端市場供求關(guān)系,減少企業(yè)利潤被分流的可能性。
3.廠家必須有足夠的資源和能力去關(guān)注每個區(qū)域的運作,盡量提高渠道管理水平,積極應(yīng)對競爭對手對薄弱環(huán)節(jié)的重點進攻。
4.在選擇中間商的時候,不能過分強調(diào)經(jīng)銷商的實力,而忽視了很多容易發(fā)生的問題,廠商關(guān)系應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匹配,不同的廠家應(yīng)該對應(yīng)不同的經(jīng)銷商。選擇渠道成員應(yīng)該有一定的標準:如經(jīng)營規(guī)模、管理水平、經(jīng)營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務(wù)水平、其下游客戶的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿Φ取?/p>
5.很多企業(yè)誤認為渠道建成后可以一勞永逸,不注意與渠道成員的感情溝通與交流,從而出現(xiàn)了很多問題。從整體情況而言,影響渠道發(fā)展的因素眾多,渠道建成后,仍要根據(jù)市場的發(fā)展狀況不斷加以調(diào)整,否則就會出現(xiàn)大問題。
6.很多企業(yè)特別是一些中小企業(yè)不顧實際情況,一定要自建銷售網(wǎng)絡(luò),但是由于各種原因,給企業(yè)造成了很大的經(jīng)濟損失。廠家自建渠道必須具備的一定的條件:高度的品牌號召力、影響力和相當?shù)钠髽I(yè)實力;穩(wěn)定的消費群體、市場銷量和企業(yè)利潤,具有相當?shù)钠放普J可度和穩(wěn)定的消費群體;企業(yè)經(jīng)過了相當?shù)那捌谑袌龇e累已經(jīng)具備了相對成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的關(guān)鍵必須講究規(guī)模經(jīng)濟,必須達到一定的規(guī)模,廠家才能實現(xiàn)整個配送和營運的成本最低化。
7.任何一個新產(chǎn)品的成功入市,都必須最大程度地發(fā)揮渠道的力量,特別是與經(jīng)銷商的緊密合作。經(jīng)銷商應(yīng)該與廠家有相同的經(jīng)營目標和營銷理念,從實力上講經(jīng)銷商要有較強的配送能力,良好的信譽,有較強的服務(wù)意識、終端管理能力;在同一個經(jīng)營類別當中,經(jīng)銷商要經(jīng)銷獨家品牌,沒有與之產(chǎn)品及價位相沖突的同類品牌;同時經(jīng)銷商要有較強的資金實力,固定的分銷網(wǎng)絡(luò)等。企業(yè)在推廣新品上市的過程中,應(yīng)該重新評價和選擇經(jīng)銷商,一是對現(xiàn)有的經(jīng)銷商,大力強化網(wǎng)絡(luò)拓展能力和市場操作能力,新產(chǎn)品交其后,廠家對其全力扶持并培訓。二是對沒有改造價值的經(jīng)銷商,堅決予以更換。三是對于實力較強的二級分銷商,則可委托其新產(chǎn)品。
參考文獻:
[1]李先國.銷售管理[M].北京:中國人民大學出版社,2004.
篇13
一、有關(guān)文獻
1．出口。出口是最簡單、成本最低的國際參與戰(zhàn)略。當然，它并非總是最有利的戰(zhàn)略。然而，出口是企業(yè)開始國際化或試探新市場的一種方式。絕大多數(shù)企業(yè)即使在采用較高級的國際參與戰(zhàn)略情況下仍繼續(xù)出口（Cullen，2003）。
早期有關(guān)出口用銷售渠道（exportsaleschannels）的研究集中在國際化過程和國內(nèi)營銷渠道兩個方面（Loane和Gabrielsson等，2003）。企業(yè)的國際化一般分為五個階段，國內(nèi)營銷階段、前出口階段、以間接出口為主的試探性介入階段、以直接出口為主的積極投入階段和以全球市場為目標的國際戰(zhàn)略階段（Cavusgil，1980，1982）。前四個階段都與出口有關(guān)。出口包括間接出口和直接出口。每一種出口戰(zhàn)略都存在一些優(yōu)勢和不足。相對于間接出口來說，直接出口雖有較大的潛在利益，但財務(wù)風險更高，而且也要求企業(yè)具備一定的資源和能力。小企業(yè)和剛剛涉入國外市場的大中型企業(yè)通常認為間接出口是最可行的選擇。在間接出口情況下，企業(yè)只需與國內(nèi)商或中介機構(gòu)（本文對商、中間商和分銷商不作區(qū)分，可互用）建立聯(lián)系，依賴國內(nèi)中介的專門知識。而直接出口則需要出口企業(yè)同國外目標市場的其他企業(yè)直接取得聯(lián)系。直接出口企業(yè)通常利用國外中間商或國外零售商使其產(chǎn)品銷售到國外目標市場的最終用戶。隨著企業(yè)國際化經(jīng)驗的積累，直接出口企業(yè)將會在國外建立銷售機構(gòu)。銷售分支機構(gòu)可被看作是該出口企業(yè)的分銷商。
營銷渠道是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費的一組相互依存的組織。營銷渠道決策是企業(yè)管理層面臨的最重要的決策，企業(yè)所選擇的渠道將直接影響所有其他營銷決策。營銷渠道不僅滿足需求，而且還可以通過渠道成員的促銷活動創(chuàng)造需求（Loane、Gabrielsson，2003）。國際銷售渠道被進一步地分為直接銷售渠道和間接銷售渠道（Gabrielsson，1999）。在直接銷售渠道中，生產(chǎn)商直接將產(chǎn)品賣給客戶；在間接銷售渠道中，生產(chǎn)商沒有與終端用戶或消費者建立聯(lián)系，而是通過目標市場上的中間商完成產(chǎn)品的銷售。實際上，企業(yè)的營銷渠道選擇并不局限于這兩種，他們可同時采用直接銷售渠道和間接銷售渠道或者混合銷售渠道。
2．戰(zhàn)略聯(lián)盟。近來的許多研究表明，很多企業(yè)都把戰(zhàn)略聯(lián)盟看作是一種重要的國際參與戰(zhàn)略。企業(yè)進入國外目標市場時，因當?shù)厥袌龌旧媳划數(shù)亟?jīng)銷網(wǎng)絡(luò)所控制，企業(yè)往往需要和當?shù)胤咒N商合作。企業(yè)和分銷商的平穩(wěn)合作關(guān)系、對分銷商的激勵機制和支持是提高企業(yè)在國外市場業(yè)績的保證。合資企業(yè)和戰(zhàn)略聯(lián)盟方面的研究已經(jīng)深入分析了伙伴關(guān)系管理的諸多方面。選擇合適的合作伙伴是聯(lián)盟成功的關(guān)鍵（Harrigan，1985；Geringer，1991）。當合作伙伴提供互補型資源時，聯(lián)盟比較容易成功。此外，成功的聯(lián)盟還依賴于聯(lián)盟各方的承諾、聯(lián)盟伙伴間沖突的最小化（Blodgett，1992）。與伙伴企業(yè)合作的同時，應(yīng)給予合作伙伴合理的決策權(quán)和控制手段（Lee、Beamish，1995；Glaister、Buckley，1998）。
沖突與信任緊密相連，沖突的存在也許意味著信任的缺乏。沖突抑制了公平交換和相互信任觀念的發(fā)展，而后者對于維持長期關(guān)系又是必要的（Buckley、Casson，1998）。目標上的分歧是存在于聯(lián)盟企業(yè)中的一個難以解決而又無處不在的沖突爭議，而且據(jù)報道也是聯(lián)盟失敗的一個主要原因。當合作雙方目標一致時，沖突降至最低，而信任也能得到發(fā)展（Anderson、Weitz，1989）。目標一致也提供了一定程度的穩(wěn)定性（Inkpen、Beamish，1997）。
合作雙方的文化差異很大程度上影響了戰(zhàn)略聯(lián)盟的穩(wěn)定性，尤其在跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟中表現(xiàn)得尤為明顯，這種文化差異包括地域間的文化差異和企業(yè)間的文化差異。文化差異在很大程度上影響聯(lián)盟成員的溝通、沖突解決以及管理協(xié)調(diào)性等重要方面，在合作中建立共同的價值觀和相互信任能夠提高合作水平以及聯(lián)盟企業(yè)的績效。
3．海外子公司。傳統(tǒng)跨國公司理論認為，跨國公司總部是戰(zhàn)略中心、決策中心，子公司只是跨國公司戰(zhàn)略決策的實施者，子公司開展的活動屬于下游活動范圍，如銷售、服務(wù)和裝配等等。然而，越來越多的研究質(zhì)疑跨國公司總部在跨國公司戰(zhàn)略發(fā)展中的主導(dǎo)地位。其中比較有代表性的有Rugman和Bennett（1982）與Moore和Heeler（1998）的實證研究表明了有的海外子公司已經(jīng)成為跨國公司在全球的研究開發(fā)中心、生產(chǎn)制造中心或某些產(chǎn)品的銷售中心等等。在跨國公司網(wǎng)絡(luò)中，子公司實施他們自己的“子公司戰(zhàn)略”（subsidiarystrategy），一些子公司因其有價值的特殊資源和能力而形成子公司的特有優(yōu)勢，超越了母公司戰(zhàn)略決策執(zhí)行者角色，在跨國公司網(wǎng)絡(luò)中取得更加廣泛的全球性角色，成為跨國公司網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的卓越中心（centersofexcellence）（Forsgren、Pedersen，1998；Moore、Birkinshaw，1998）。Ghoshall和Bartelett（1998）根據(jù)當?shù)厥袌鰧鐕镜膽?zhàn)略重要性和當?shù)刈庸镜馁Y源和能力水平，提出子公司在跨國公司內(nèi)部的戰(zhàn)略地位有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者、貢獻者、執(zhí)行者和黑洞等角色。不管怎樣，因客戶需求和競爭者特性各異、企業(yè)文化和管理哲學各不相同，跨國公司可能選擇不同的戰(zhàn)略，有的采取全球戰(zhàn)略，有的則崇尚多國戰(zhàn)略或跨國戰(zhàn)略。考慮到這些因素，有關(guān)跨國公司海外子公司的決策權(quán)研究難以達成共識也就不足為奇了。
4．理論與管家理論。跨國公司（委托人）為了在國外市場達到預(yù)期目標，往往需要授權(quán)國外分銷商、合資伙伴或子公司（人）。理論認為，由于人和委托人的目標不同、對待風險的態(tài)度存在差異，人可能在行動上有偏差。結(jié)果，委托人需要確保人以委托人利益最大化方式行事（Jensen、Meckling，1976）。理論被用來解釋，企業(yè)通過出口、合資企業(yè)和子公司等向國外擴張時合作各方企業(yè)的行為方式。
雖然理論已經(jīng)得到廣泛接受，但理論越來越受到一種新的理論——管家理論（StewardshipTheory）的挑戰(zhàn)（Donaldson、Davis，1991）。從人性假設(shè)層面，理論把人看作經(jīng)濟人，委托人和人為了追求各自的目標，只履行那些對自己有益的義務(wù)，而起源于社會學和心理學的管家理論則更多的把人當作社會人，委托人與人會尋求合作、雙贏，而非控制；從激勵機制方面，理論認為人的激勵是外生的（extrinsic），而管家理論則強調(diào)人的激勵是內(nèi)生的（intrinsic）。因此，理論強調(diào)委托人要盡可能掌控人的行為，采取顯性激勵機制，確保人以委托人利益最大化方式行事。而管家理論則認為管家將會采取合作方式，而不是自利式行為（Davis等，1997）。根據(jù)該理論，合作伙伴可以像企業(yè)內(nèi)部的管家行事。這樣的話，合作伙伴完全可能為了合作利益行事，而不是僅追求他們自己的目標。
盡管Davis等（1997）承認該理論缺乏實證研究，但我們可以借助管家理論與理論來理解復(fù)雜的國際分銷渠道管理過程。在跨國公司網(wǎng)絡(luò)中，隨著環(huán)境的變化，各種委托人—人或委托人—管家關(guān)系也會發(fā)生相應(yīng)的變化。總之，理論和管家理論為分析國際分銷渠道管理和探討國際分銷商的角色定位提供了有價值的分析工具。
二、國際分銷渠道管理
1．確保廠商戰(zhàn)略目標的相容性。戰(zhàn)略目標的相容性是指（生產(chǎn)）企業(yè)的戰(zhàn)略目標和分銷商的戰(zhàn)略目標相互協(xié)調(diào)。如果力求生產(chǎn)企業(yè)和分銷商擁有共同的戰(zhàn)略目標，會促使相類似的合作伙伴建立聯(lián)盟。結(jié)成聯(lián)盟的公司即使擁有協(xié)調(diào)一致的戰(zhàn)略利益，但在戰(zhàn)略地位上沒有真正的互補性，或沒有實現(xiàn)綜合利用的潛力，是很少能夠建立穩(wěn)固的聯(lián)盟的。所以，戰(zhàn)略相容性并不常常來自于戰(zhàn)略地位或其他貢獻的相似性，而常常來自于互補性，也就是說合作伙伴在戰(zhàn)略地位和貢獻方面要存在差異而不是類似（Doz、Hamel，1998）。
在傳統(tǒng)的營銷渠道體系中，生產(chǎn)企業(yè)和分銷商是以交易關(guān)系為主導(dǎo)，聯(lián)系二者的紐帶是錢貨交換的短期利益，這種關(guān)系十分脆弱。生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)常為分銷商達不到市場開拓任務(wù)而苦惱，分銷商也常常抱怨生產(chǎn)企業(yè)的支持不夠，因而雙方?jīng)_突不斷。這種沖突實際上是由于渠道成員在目標方面沒有達成共識而造成的目標沖突。
企業(yè)開拓國外市場時，必須與當?shù)胤咒N商合作，雙方不僅需要就某一市場欲達到的目標和戰(zhàn)略達成共識，更重要的是他們各自的目標要協(xié)調(diào)。這要求來自不同國家的企業(yè)要學習對方的文化、商業(yè)思維模式和溝通技巧（Hamel等，1989；Parkhe，1991）。戰(zhàn)略目標的相容性將使分銷渠道管理更容易，這也是國際分銷渠道管理成功的前提條件。
對于在國外目標市場設(shè)立子公司擴張模式，企業(yè)也必須與其子公司在目標和戰(zhàn)略上達成共識。雖然子公司應(yīng)當不折不扣地執(zhí)行國際企業(yè)總部的戰(zhàn)略，但是總部的目標和戰(zhàn)略傳播也并非易事。這種企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力爭斗也是屢見不鮮（Pfeffer，1981）。
如果選擇的分銷商在戰(zhàn)略目標方面與生產(chǎn)企業(yè)協(xié)調(diào)一致，這些分銷商往往能成為生產(chǎn)企業(yè)的長期合作伙伴。這和理論相悖。理論認為人的機會主義行為使生產(chǎn)企業(yè)（委托人）和當?shù)胤咒N商（人）很難達成長期的合作關(guān)系。相反，管家理論卻認為分銷商將是生產(chǎn)企業(yè)的一個好管家，分銷商并非追求短期利益，而是長遠利益。國際市場上的成功在很大程度上需要廠商立足于長遠目標。所以，這種特質(zhì)與管家理論相一致。
2．采取情境式?jīng)Q策模式。情境式?jīng)Q策模式是指最終決策權(quán)掌握在最充分了解具體情境知識或信息的一方手中。生產(chǎn)企業(yè)和當?shù)胤咒N商中任何一方都無法全面掌握產(chǎn)品、市場運作、競爭等信息，所以戰(zhàn)略方面的決策權(quán)（如營銷戰(zhàn)略）以及市場運作決策權(quán)（如定價、廣告等）應(yīng)歸擁有私人信息的一方掌控。這和理論相沖突。理論假定人占有信息優(yōu)勢，并在貫徹計劃時有自己的偏好，可能會尋求自身利益最大化，從而損害委托人的利益。為了控制人的機會主義行為，委托人會牢牢地抓住決策權(quán)。
而根據(jù)管家理論，分銷商可以發(fā)展成為生產(chǎn)企業(yè)的一個好管家，尋求合作利益最大化，而非追逐自身利益最大化。當?shù)胤咒N商的動機和行為完全可能與委托人（生產(chǎn)企業(yè)）一致，憑借其熟悉的市場運作技能，不遺余力地為實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標而努力。
3．精心設(shè)計激勵機制。分銷商（人）只有得到恰當?shù)募睿麄儾艜樯a(chǎn)企業(yè)（委托人）的利益服務(wù)。因此，生產(chǎn)企業(yè)在東道國的銷售業(yè)績在很大程度上取決于對分銷商進行業(yè)績評估和獎勵。我們知道，完善的激勵機制并不存在，理想的激勵機制應(yīng)使分銷商能為其決策、行動帶來的所有結(jié)果負責，而不可以因其無法控制的因素（如委托人自身問題）而受指責。然而，有時很難分析出生產(chǎn)企業(yè)在東道國的績效下降是因為哪一方面的問題？或許雙方都有不當之處。因此，激勵機制應(yīng)是定制的（tailor-made），以保證雙方按約定執(zhí)行。激勵機制可以采用固定的補償方案和結(jié)果導(dǎo)向（pay-for-performance）方案（即銷售業(yè)績與分紅掛鉤）。后者往往被國際分銷商所看重。這種行為模式與管家理論相沖突，但與理論相一致。理論認為人的激勵是外生的（extrinsic），而管家理論則強調(diào)人的激勵是內(nèi)生的（intrinsic）。精心設(shè)計的、經(jīng)過充分溝通的激勵機制可以預(yù)防機會主義行為，在理論中是一種重要的控制機制。根據(jù)理論，按業(yè)績付酬或結(jié)果導(dǎo)向（outcome-based）激勵機制將會大大提高人按照委托人利益行事的可能性（Eisenhardt，1989a）。
4．采取恰當?shù)目冃гu估。績效評估的目的是為了反映分銷商對生產(chǎn)企業(yè)在目標市場業(yè)績的真實貢獻。生產(chǎn)企業(yè)必須對分銷商的工作情況有一個系統(tǒng)的、及時的了解。績效評估對于國際分銷渠道管理尤其關(guān)鍵。
根據(jù)理論，使人按照委托人利益最大化行事的最好辦法就是將其報酬和經(jīng)營業(yè)績掛鉤，因此設(shè)計有效激勵機制的前提是對人的業(yè)績進行客觀真實的評價。現(xiàn)實中激勵機制設(shè)計面臨的一個非常棘手的問題是如何建立合適的評估標準。委托人總是希望評估盡可能客觀一些，因為評估標準越客觀，對人的努力水平的推斷越準確，激勵機制越強。
支持性信息系統(tǒng)和溝通機制對績效評估也至關(guān)重要。生產(chǎn)企業(yè)可以通過一個高效的渠道信息系統(tǒng)，將企業(yè)的主要部門與分銷商建立聯(lián)系，掌握實時性（real-time）銷售、庫存和生產(chǎn)數(shù)據(jù)，及時掌握產(chǎn)品的銷售情況和追蹤消費者需求的變化，快速收集新產(chǎn)品銷售信息。
關(guān)于企業(yè)在國外市場的銷售業(yè)績評估標準，實踐中采用比較多的是企業(yè)在國外市場的銷售額占公司總銷售額的比重和國外市場銷售額增長幅度。有的學者建議采用銷售利潤率比較法，比較企業(yè)在國外不同市場的銷售利潤率與該企業(yè)總部在母國的銷售利潤率；還有的則主張從市場覆蓋范圍和銷售額兩方面衡量（Bernardino和Jones，2003）。
盡管企業(yè)在當?shù)厥袌龅匿N售業(yè)績與分銷商高度相關(guān)，但是它同時還受到許多其他因素的影響，比如外部環(huán)境、企業(yè)的內(nèi)部資源狀況等。在不同競爭環(huán)境下，分銷商付出同樣程度的努力所取得的銷售業(yè)績可能會有明顯差異；當企業(yè)內(nèi)部資源和能力水平發(fā)生變化時，分銷商付出同樣的努力也會產(chǎn)生不同的銷售業(yè)績，因此用企業(yè)產(chǎn)品在當?shù)厥袌龅匿N售業(yè)績來評價分銷商的業(yè)績的傳統(tǒng)評價方法并不符合分銷商對企業(yè)績效貢獻的客觀事實。同時，外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部資源狀況等因素超出了分銷商的控制范圍，用企業(yè)銷售業(yè)績替代分銷商的業(yè)績來確定其報酬增加了分銷商的風險承擔，不符合經(jīng)濟學中的“最優(yōu)風險分擔”原理。
因此，委托人（生產(chǎn)企業(yè)）不能僅僅測量銷售額、銷售增長這樣的定量指標，還需輔之以非量化指標，比如網(wǎng)絡(luò)貢獻（contributiontonetworkinggains）。Doz和Hamel（1998）提出用平衡計分卡來評估聯(lián)盟的績效。平衡計分卡平衡了關(guān)于股東和客戶的外部指標和關(guān)于關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新、學習與成長的內(nèi)部指標；平衡了反映過去工作績效的指標和驅(qū)動未來業(yè)績的指標；平衡了對客觀的、容易量化的成果指標和對這些成果的主觀的、帶有一定判斷性的業(yè)績驅(qū)動因素指標。運用平衡計分卡可以減少聯(lián)盟伙伴因過分關(guān)注局部和短期利益從而錯失價值創(chuàng)造商機而造成的危害。
三、結(jié)論
本文采用理論和管家理論分析國際分銷渠道管理。運行有效的國際分銷渠道往往具有四個基本特征：（1）確保廠商戰(zhàn)略目標的相容性；（2）采取情境式?jīng)Q策模式，擁有最充分信息的一方實施決策權(quán)；（3）精心設(shè)計激勵機制；（4）采取恰當?shù)目冃гu估。這四個特征貫穿于國際分銷渠道管理的整個過程。前兩種特征與管家理論一致，后兩種特征與理論相一致。這些都表明，單純依靠理論或管家理論將會限制對國際分銷渠道管理問題的深刻理解，多視角的分析方法有助于全面理解國際分銷渠道的管理。為了實現(xiàn)最佳的國際績效，分銷商必須身兼企業(yè)的“人”和“管家”。在當今全球經(jīng)濟一體化的形勢下，生產(chǎn)企業(yè)與分銷商的伙伴關(guān)系是一項重要的無形資產(chǎn)，知道如何去培育它們也是一項關(guān)鍵的管理技能。
參考文獻：
1．PavlosDimitratos．ManagementofInternationalizationVentures,ShouldInternationalPartnersbe“Agents”or“Stewards”？ColinWheeler，F(xiàn)rankMcDonaldandIreneGreaves，Internationalization：FirmStrategiesandManagement．PalgraveMacmillan，2003：138-149．
