引論：我們為您整理了13篇績效管理意見范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。
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二、工作目標
力爭通過五年的努力，全市企業的整體質量水平明顯提高，抗風險和可持續發展能力明顯增強，企業管理能力和水平明顯進步。
2011年工作任務：確保省級以上名牌產品生產企業100%有效貫徹《卓越績效評價準則》標準，規模以上企業培訓面達20%以上；重點在紡織、冶金等產業建立卓越績效管理示范基地；培育“市市長質量獎”企業1—2家。
“十二五”期間工作任務：確保省級以上名牌產品生產企業100％有效貫徹《卓越績效評價準則》標準，規模以上企業培訓面每年新增10％以上；重點在新興產業和“445”計劃建立卓越績效管理示范基地，樹立卓越績效標桿企業5—8家，培育“市市長質量獎”企業5—8家，培育爭創“無錫市市長質量獎”企業3—5家，積極培育企業爭創“江蘇省省長質量獎”。
三、主要工作
1．繼續開展標準宣貫培訓。
繼續聘請質量專家舉辦《市市長質量獎評定標準》暨《卓越績效準則》標準宣貫培訓班，進一步推動企業對標準的學習和實踐，幫助企業正確理解和全面貫徹實施國家標準，追求卓越的質量經營，持續開展企業培訓和交流活動，營造學習交流的氛圍，為推動市長質量獎奠定基礎。
2．積極推行首席質量官（CQO）制度。
首席質量官是企業質量戰略的首席成員。建立和實施首席質量官制度是進一步落實企業質量主體責任，在更高層面上推進質量管理水平、提升質量競爭力的重要抓手。相關職能部門要大力引導企業推進首席質量官制度建設，積極傳播先進的質量理念，倡導企業建立卓越績效管理模式，引導質量管理人從質量經理人員向首席質量官拓展，推動企業質量文化建設。企業要把建立和實施首席質量官制度作為企業質量人才建設的重要途徑，動員符合條件的人員參加全國質量工程師考核，使之有能力承擔實施企業名牌戰略、技術標準戰略和質量發展戰略的推進工作。
3．加快質量誠信體系建設。
積極組織開展企業質量信用評價的申報評定工作，加快產品質量信用體系建設的步伐。要不斷強化經營主體的誠信意識，使企業真正認識和理解信用體系建設的重要意義和作用，促使其主動創新、提升綜合能力，要加大監管力度，完善質量信用體系運行機制，探索創新誠信建設新舉措。
4．強化卓越績效示范基地的作用。
目前，我市興澄特種鋼鐵有限公司、江蘇法爾勝泓昇集團有限公司為“無錫市市長質量獎”獲獎企業，興澄特種鋼鐵有限公司、江蘇法爾勝泓昇集團有限公司、江蘇陽光集團有限公司、海瀾集團有限公司為“市市長質量獎”獲獎企業，興澄特種鋼鐵有限公司被無錫市政府樹立為無錫市冶金行業卓越績效管理示范基地，江蘇法爾勝泓昇集團有限公司2010年通過了省卓越績效管理孵化基地的現場評審。要利用好現有卓越績效管理示范基地這個平臺，加快省市級示范基地建設步伐，充分發揮基地培訓功能、傳播功能、輻射功能，為實施卓越績效管理模式的企業分享經驗，提供交流平臺，及時提供國內外最新的質量管理方面的工作動向，使之成為卓越績效管理的培訓基地、人才基地和示范基地。
5．繼續深化“質量專家服務進企業”活動內涵。
加強本地企業間的互相交流和學習，發揮我市本地管理人才在質量管理和質量活動中的作用，要進一步總結去年全市“質量專家服務進百企”活動取得的成績和經驗，尋找、提練管理案例，整理匯編學習。繼續開展“標桿對比”活動，幫助指導企業以國內外質量管理領域的優秀企業、知名企業為標桿，引導企業在質量控制、標準水平、計量手段、自主創新等方面找差距、查原因、定措施，提升管理水平。
6．充分發揮“市長質量獎”引領作用。
篇2
行為：即員工在工作中的行為表現，主要是指對組織績效有關鍵影響的行為因素，涉及到內部溝通、團隊協作、團隊管理、工作態度等方面，體現的是執行過程和對企業的間接貢獻。
能力：即員工履行工作職責所需具備的能力，包括專業技能和基本素質（表達能力、溝通能力、領導能力等），體現的是執行能力和人力資本價值。
㈡執行體系
⒈業績管理：與“員工績效模型”中“業績”部分相對應，通過績效計劃的形式進行管理，主要流程包括績效計劃的制訂、績效計劃的執行、績效計劃的評估三大環節。各部門要根據本年度部門的KPI指標，按崗位分解制訂員工年度績效計劃。（必要時還要制訂員工月度計劃）。績效計劃根據崗位分為關鍵績效指標（可量化）和工作目標。并依據崗位的不同劃分關鍵績效指標和工作目標的權重。職能部門在制訂員工績效計劃時，主要是建立工作目標，依據是崗位職責和全年的工作重點。各部門對每個崗位的績效計劃都應確立相應的考核標準。員工的直接主管是業績管理的主要責任人。
⒉行為管理：與“員工績效模型”中“行為”部分相對應，通過建立行為評估體系，定期進行評估的方式進行管理。三級經理的行為管理由人力部負責，一般員工的行為管理由所在部門負責。
⒊能力發展管理：與“員工績效模型”中“能力”部分相對應，在對員工進行績效分析的基礎上，通過實施能力發展計劃、績效改進計劃、績效指導，把員工的能力培養落實成為具體的培訓、交流以及工作改進行動。員工的直接主管是能力發展管理的主要責任人。
㈢評估體系
⒈評估內容員工績效評估是對員工業績、行為、能力的全面評估，是對員工直接貢獻、間接貢獻的綜合評價，具體實施時分成業績評估、行為評估兩部分：
⑴業績評估：是對員工工作業績的評價，主要從財務、客戶、內部運營的角度進行評估，與“管理體系”部分中的“業績管理”相對應。業績評估一般以績效計劃為依據，由員工的直接主管在與員工溝通的基礎上進行。⑵行為評估：是對員工行為、能力的綜合評價，主要從內部運營、學習與發展的角度進行評估，與“管理體系”部分中的“行為管理”、“能力發展管理”相對應。行為評估一般由員工的上級和同事評估。
⒉績效衡量員工績效水平采用績效得分和績效等級的方式衡量，績效得分以百分制（滿分100分）衡量，績效等級按照正態分布的原則劃分成4個等級。
⑴衡量標準對業績評估、行為評估中的單個評估項目（指標、目標）的評價，一般也采取百分制（滿分100分）衡量：
①以量化衡量的考核項目（關鍵績效指標），一般采取量化打分的形式衡量，打分的方式可以在統一標準的前提下根據實際情況確定。
②不能量化衡量的考核項目（工作目標），也采用相應的打分方式確定。
⑵績效等級員工績效等級按照正態分布的原則劃分成評估結果一般分為優秀、良好、合格、欠佳4個等級。
⒊年度評估年度績效評估是對員工全年表現的綜合評估，業績評估一般占70%，行為評估一般占30%。
年度評估的結果應當實行正態分布。分公司三級經理為一隊，一般員工按部門劃分（企管和社管分開），嚴格按優秀10-20%，良好40%-50%，合格25%-35%，欠佳5%-10%。分布時實行四舍五入。特殊情況：部門年度績效為合格的，本部門優秀比例為零；人數在5人(不含5人)以下的部門，當部門年度績效為優秀時，可產生1個優秀；當部門年度績效為欠佳時，至少有1人為欠佳。凡年度出現違規（章）、違紀被公司通報的，視情節嚴重情況，個人績效等級直接進入合格或欠佳。
⒋中期評估中期評估主要是指中期績效計劃的評估，也是對全年績效計劃實施的過程和結果進行逐月考核總結，一般以月為周期進行。中期評估一般以業績評估為主，可以把業績評估結果作為中期評估結果。中期評估與月績效獎掛勾。㈣回報體系整合各項人力資源政策，建立以員工績效為基礎的，薪酬福利、職業規劃、職位晉升、培訓交流、勞動合同管理等各項激勵政策相結合的全面激勵機制。
三、進一步改進業績管理執行體系：在主體流程統一的情況下，進一步完善和簡化業績管理執行體系，優化績效計劃制訂、執行、評估的過程管理：
㈠指導思想
⒈管理流程統一化：即不管采取哪種管理模式，都必須遵循和體現績效計劃的制訂、績效計劃的執行、績效計劃的評估及回報三大環節。
⒉溝通的原則：不管采取哪種管理模式，都必須以雙向溝通為基礎。
⒊管理周期靈活化：以部門負責人的年度計劃為基礎，根據實際工作需要，在不增加過多的額外工作量的前提下，實行年/月相結合的管理周期，加強對目標實施的精細化管理。
⒋操作方式個性化：以實際工作需要為導向，推行目標管理、工作要素評價、量化考核等多種管理模式，根據崗位特點實施個性化的管理。
⒌同類（職位、層級、工作性質等）員工的管理模式及管理周期統一化。
⒍格式標準化：在不影響實際工作的前提下，盡量做到展現形式（如計劃及評估表格等）的統一，最終的評估結果（評估得分、評估等級）應該轉換成統一的模式。
㈡管理方式
1、三級經理實行年度（月度）計劃管理，分公司下達的經營業績考核指標即為營業部經理的年度（月度）績效計劃，營業部年度（月度）經營業績評估結果即為營業部年度評估結果。
2、其它人員其它人員的績效管理，在現行管理模式的基礎上進一步優化執行體系，實行更為靈活的操作模式和管理周期，指導思想如下：
（1）、目標管理（現行管理模式）根據員工的工作職責,主管與員工在雙向溝通的基礎上，制訂、實施年度（月度）績效計劃（KPI、工作目標，以及績效標準），并由主管根據績效計劃對員工進行評估。
（2）、工作要素評價由部門在年初根據崗位職責、業務規范，在征求員工意見的基礎上直接制訂全年（月）的考核方案，確定全年（月）的工作內容、考核項目、績效標準（執行過程中可以在溝通的基礎上進行變更、調整）,以此作為全年（月）的績效計劃，由主管按照崗位職責、考核方案與員工進行日常的工作溝通，并以月周期進行評估。
⒊量化考核對工作成果容易量化評價的崗位，由部門在年初根據崗位職責、業務規范，在征求員工意見的基礎上直接制訂全年的考核方案，確定全年（月）的考核指標、績效標準（執行過程中可以在溝通的基礎上進行變更、調整），以此作為全年（月
）的績效計劃，由主管按照崗位職責、考核方案與員工進行日常的工作溝通，并按月進行量化評價。
⒋其他管理模式各部門也可以根據實際工作需要把工作要素評價、量化考核有機結合起來，也可以創新其他管理手段，但要符合公司績效管理工作的基本原則，評估打分的方式、考核的體系和標準，都可以根據業務規程及實際工作需要制訂，但要注意整體的一致性和平衡性。
四、完善員工行為評估體系
㈠評估內容：總結歸納對組織績效有關鍵影響的行為因素及能力要素，逐步形成針對不同類型職位的行為評價體系，實施分類管理。⒈三級經理：三級經理行為評估可以按照以下方式：
⑴領導評價：占年度績效評估的20%，由分公司領導進行評價，評價內容主要是執行能力、業務能力、個人素質、工作態度等方面；
⑵團隊協作：占年度績效評估的5%，由分公司有協作關系的三級經理進行評價，評價內容主要是執行能力、溝通協作、個人素質、工作態度等方面；
⑶團隊管理：占年度績效評估的5%，由相關員工進行民意測驗評，評價內容主要是團隊建設、內部溝通、個人素質、工作態度等方面。以上評估依據：三級經理行為評估標準。
2、其他員工：評估的主要內容為能力發展和團隊協作，由部門領導和有協作關系的部門評價。評估依據：員工行為評估標準。
㈡評估方式：行為評估主要以滿意度測評的方式進行評價，由相關考評人員按三級經理及一般員工行為評估打分表要求項目進行打分。以百分率的形式度量，再按行為評估占30%對打分結果進行折算。
㈢評估周期行為評估主要以年度為周期。㈣實施行為評估后，要將原來績效計劃中主要涉及個人行為因素的內部運營、學習與發展類指標、目標（如團隊協作滿意度、部門員工滿意度等）分離出來，納入行為評估體系進行統一管理，分公司將按省公司要求，逐步對行為評估體系及基礎管理工作進行完善。㈤從20*年開始，績效管理，要改變原來績效管理與傳統人事考核并行的二元管理模式，把組織考核的有關內容整合到行為評估體系中去。
五、加強員工能力發展管理
㈠實施員工年度能力發展計劃年度績效計劃制訂完成后，主管應該根據績效計劃、分公司年度培訓計劃，結合員工的實際情況以及上年度績效評估情況，與員工討論制訂年度能力發展計劃，并在年終績效評估時對年度能力發展計劃的執行情況進行評估。
㈡加強績效指導及績效改進管理進行月度/年度績效計劃評估時，主管應該對員工進行針對性的指導，與員工溝通制訂績效改進計劃，績效指導落實為具體的培訓、學習行動，并在下一個評估周期對績效改進情況進行評估。
㈢結合績效管理加強員工培訓員工培訓要以員工績效分析為基礎，以績效改進為目標，和年度能力發展計劃、績效改進計劃密切結合起來，為員工的能力培養和績效改進提供必要的培訓支持，并把績效改進情況作為評估培訓效果的依據。㈣將員工能力發展納入行為評估體系：
⒈通用評估內容：個人能力提升及績效改進情況；個人培訓的學時和培訓成績。
⒉管理者評估內容：員工能力發展計劃、績效改進計劃的制訂、執行及評估的情況；員工對績效管理的滿意度；員工對培訓的滿意度（管理者能否保證員工參加必要的培訓）；管理者下屬員工的培訓學時和培訓成績。
六、健全績效回報體系分公司在規范員工績效管理的基礎上，逐步整合薪酬福利管理、職位管理、員工職業發展管理、內部競聘、中層干部考核、員工培訓、勞動合同管理等各項規章制度，建立以員工績效為基礎的全面激勵機制。
㈠薪酬福利
⒈年度績效獎金根據員工的年度績效水平，確定年度績效獎金，并逐步拉開不同績效等級績效獎金的差距，具體標準每年根據人工成本情況確定。
⒉崗位工資根據員工的年度績效水平，對崗位工資實行浮動管理，績效等級為優秀、良好的員工崗位工資按照一定比
例上浮，具體的浮動政策及浮動比例每年根據人工成本情況確定。績效等級為欠佳的按照以下原則處理：
⑴三級經理績效等級為“欠佳”的，從次年4月開始，崗位工資按照比所在崗位職級低一級的標準執行，執行期限1年，次年績效等級在“合格”以上的，恢復所在崗位職級待遇。連續兩年績效等級為“欠佳”的，按照職位調整政策進行職位調整。
（2）其他員工績效等級為“欠佳”的，按照一定比例下浮崗位工資，具體的浮動政策及浮動比例每年根據人工成本情況確定；連續兩年績效等級為“欠佳”的，如留在原崗位試崗學習，崗位工資按照比標準職位職級低一級執行。
⒊月獎根據中期評估（每月考核）情況，按獎金考核辦法核發員工的月獎。
㈡職業發展：
⒈職業發展規劃按省公司要求：在規范基礎管理工作的基礎上，逐步完善“H”型職業發展路線和各專業的職位體系，并在人才隊伍建設規劃的基礎上實施員工職業發展管理：
⑴對績效水平為良好以上的核心崗位骨干員工，根據其個人特質進行職業發展規劃和職業發展指導；
⑵優先為績效水平較好的員工提供培訓機會，參加高層次培訓的員工，績效等級須在良好以上，行為評估結果須在本部門平均水平以上；
⑶優先為績效水平較好的員工提供交流鍛煉、交流學習的機會，跨單位、跨部門進行交流鍛煉的員工，績效等級原則上在良好以上，行為評估結果須在本單位（部門）同級員工平均水平以上。
⒉職位晉升按省公司要求：在規范基礎管理工作的基礎上，逐步建立以員工績效為基礎的員工晉升制度，從員工的業績、行為、能力三個維度對員工晉升實施規范化管理。在人力資源改革的過渡時期，可以采取競聘的方式管理員工晉升，但必須明確對績效水平的要求：
⑴一般員工晉升高職級職位，績效等級須在良好以上，行為評估結果須在本部門平均水平以上；
⑵參加三級經理職位竟聘的員工，前兩年的績效等級須在“良好”以上，行為評估結果須在本單位（部門）同級員工平均水平以上。㈢職位動態調整建立職位動態調整機制，根據員工的績效水平，對員工職位實施動態管理。⒈三級經理績效等級為“欠佳”的，給予黃牌警告，連續兩年績效等級為“欠佳”的，免去其三級經理職務，由所在單位（部門）安排工作，可以：
⑴直接調整到三級經理以下的職位（不含三級經理職位），與同類崗位其他員工一樣進行管理；
⑵參加三級經理以下職位（不含三級經理職位）的競爭上崗，競爭在什么職位就享受什么職位的待遇。
2、其他員工公司改制上市前進入公司，并且在公司連續工作的員工，按照如下原則處理：
⑴連續兩年績效等級為“欠佳”的，可以：①直接調整到比原職位職級低的其他職位；
②參加其他比原職位職級低的職位的競爭上崗，競爭在什么職位就享受什么職位的待遇；
③留在原職位試崗學習，期限一年，試崗期間與普通在崗員工一樣進行考核，待遇按照薪酬調整政策確定。
⑵累計三年績效等級為“欠佳”的，作待崗處理。㈣勞動合同管理：公司改制上市后進入公司的員工，要在績效管理的基礎上進行勞動合同管理：
⒈連續兩次或累計三次年度績效等級為“欠佳”的，解除或終止勞動合同。
⒉勞動合同到期時，綜合考慮當年的績效水平以及前兩年的績效水平決定是否續簽，整體績效水平處于同類員工的平均水平以下的，不再續簽勞動合同。
七、提升績效管理執行能力
㈠加強績效管理落實情況的監控分公司班子、人力資源管理部門要從部門管理、管理者行為兩個方面加強對績效管理落實情況的監控，并納入部門負責人的績效評估：
⒈部門管理對績效管理的理念、流程、政策在各部門的落實情況進行跟蹤評估，確保績效
管理制度有效落實到各部門的日常管理工作中去。
⒉管理者行為
⑴管理者應該把績效管理作為改進部門績效和員工績效的工具，而不是一種懲罰手段，并在實際工作中體現這一原則。
⑵管理者對員工表現的評價必須客觀公正，評價必須以事實為依據，以公司規章制度為準繩，不能憑主觀判斷，特別是對員工的待遇、發展、勞動關系等有實質性影響的評價，必須有確鑿的事實依據，關鍵事件還應當有詳細記錄，必要時應由管理者、員工雙方簽字確認。
㈡加強管理者培訓各級管理者的執行能力是績效管理能否成功實施的關鍵，為提升管理者對績效管理理念、體系的理解和執行能力，分公司擬在20*年7月以前完成中層管理人員的績效管理執行力培訓，并把績效管理執行能力納入中層管理人員的行為評估。
㈢建立IT支撐系統為規范工作流程，提高工作效率，實現績效計劃制訂、實施、評估等工作的閉環管理，省公司將在EIP系統上建立員工績效管理系統，逐步實現績效管理主要工作流程的電子化，以及員工績效管理數據的集中化管理。EIP績效管理計劃從今年三季度開始試用，現結合員工績效管理實施的需要，對系統的應用提出如下基本要求：
⒈計劃評估及時化：在績效管理系統正式運行后，分公司對于績效計劃的制訂和評估以及其他關鍵工作都會提出明確的時限要求，并對違反時限要求的人員作扣分處理。
⒉目標任務精細化：要對工作目標（任務）進行比較具體的描述，提出工作目標（任務）的績效標準，并對影響目標（任務）實現的關鍵影響因素進行分析。
⒊工作記錄詳細化：對于績效計劃制訂和執行中的關鍵事件（關鍵性進展、表現較好或較差的事件等），以及重要的正式、非正式溝通，主管及員工都應在績效管理系統的績效計劃書中作詳細的記錄。除此之外，各級管理者及員工還應當充分應用績效管理系統的工作日志功能對主要工作進行記錄，作為評估和管理的依據。
⒋績效評估客觀化：對于工作目標（任務）的評估，要以制訂績效計劃時確定的績效標準和工作記錄為依據，并綜合考慮各種影響因素（特別是員工不可控的因素）做出客觀的評估結論。
⒌績效分布正態化：為做到客觀評估，除員工績效等級正態分布外，各級管理者還要進一步提高對績效目標和績效標準的管控能力，在對員工的工作目標（任務）進行評估時就要做到正態分布，避免出現工作目標（任務）評估等級清一色的“優秀”或“良好”的不合理現象。
⒍績效指導具體化：各級管理者要根據工作需要和員工的特點，給員工指出工作中存在的問題并提出改進建議，員工要根據建議制訂行動計劃，做好行動記錄，并對改進情況進行自評，管理者要根據員工的改進計劃做好跟蹤評估。
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（二）增強預算績效治理是深化行政治理體系體例變革的主要行動。跟著社會主義民主化水平的進步，社會各界對預算資金運用績效日益存眷。樹立以社會結果和經濟效益為目的的預算績效治理準則，履行預算績效治理，勢在必行。
（三）增強預算績效治理是財務科學化精密化治理的中心內容。從績效角度來看，財務的科學化、精密化治理，就是要運用科學的績效評價系統，綜合評價資金運用結果，促進各部分盲目接納辦法，實在進步財務治理程度和資金運用效益。
（四）從近年來我國試行預算績效治理理論上看，樹立健全以績效為導向的預算績效治理形式，獲得了較好的成效。一是在預算治理上樹立了績效理念；二是經過設定預算績效目的，使各有關部分較明晰地看法到財務資金運用對社會、經濟發生的影響，然后增強了部分的自我約束和責恣意識；三是經過施行財務支出績效評價，促使財務部分和有關部分一起接納辦法優化支出構造，進步資金運用效益；四是促進了高效、責任、通明當局的建立；五是初步構成了具有中國特征的績效評價系統。
二、算績效治理的指點思維
對峙以科學開展觀為指點，深化貫徹落實黨的十六屆三中全會關于“樹立預算支出績效評價系統”和黨的十七大關于“深化預算指點變革，強化預算治理”的精力，引入預算績效治理理念，逐漸樹立以績效目的完成為導向，以績效評價為伎倆，以后果使用為保證，以改良預算治理、優化資本裝備、節制節省本錢、進步公共產物質量和公共效勞程度為目標，掩蓋一切財務資金，貫串預算編制、執行、監視全進程的具有中國特征的預算績效治理系統。
三、預算績效治理的總體目的
預算績效治理是一個由績效目的治理、績效運轉跟蹤監控治理、績效評價施行治理、績效評價后果反應和使用治理一起構成的綜合系統。推進預算績效治理，將績效理念融入預算治理全進程，使之與預算編制、預算執行、預算監視一同成為預算治理的有機構成局部，爭奪用3到4年的工夫即“十二五”末期樹立完美的財務支出預算績效治理系統。
四、預算績效治理的根本準則
（一）一致指導、分級治理。市財務局擔任預算績效治理任務的一致指導，組織對市本級重點支出績效評價和再評價。擔任制訂市財務支出預算績效評價施行方法和評價目標的設定，組織并指點下級財務部分和本級預算單元預算績效治理任務；市級各預算單元是本單元預算績效治理的主體，擔任組織、指點單元本級和所屬單元的預算績效治理任務。
（二）以點帶面，先行試點。連系市的實踐狀況，勇于探究，先易后難，優先選擇重點民生支出和社會公益性較強的項目進行預算績效治理試點，積聚經歷，在此根底上穩步推進根本支出績效治理試點、單元全體支出績效治理試點和財務綜合績效治理試點。
（三）順序標準，重點凸起。樹立標準的預算績效治理任務流程，健全預算績效治理運轉機制，強化全進程預算績效治理。增強績效目的治理，凸起重點，樹立和完美績效目的申報、審核、批復機制。
（四）客觀公平，公開通明。預算績效治理要契合真實、客觀、公道、公平的要求，評價目標要科學，根底數據要精確，評價辦法要合理，評價后果要依法公開，承受監視。
五、施行局限
依照先易后難、以點帶面、總結經歷、逐漸推開的總體思緒，2011年選擇3至5個分歧類型的項目進行試點，準則上是市本級自行布置的專項資金項目，凸起重點部分、有必然的資金規劃，對經濟社會影響深遠，社會存眷度高的項目。2012年持續擴展預算績效評價局限，前提成熟后具體推開。
六、組織指導
為做好績效評價任務，市財務局成立預算績效治理任務指導小組。由市財務局局長任組長，市財務局指導班子其他成員為副組長，預算處及相關營業處室擔任報酬成員。該項任務由預算處牽頭，辦公室設在預算審核中間，預算審核中間詳細擔任績效評價日常任務。
預算部分（單元）是施行財務支出績效目的的第一責任者，要一致思維，保全大局，積極支撐共同財務部分展開財務支出績效評價任務，確保各項任務義務的完成和績效目的的完成，獲得實踐結果。
七、階段義務
第一階段：啟動擺設階段
任務重點：1、確定財務支出績效評價組織機構——市財務預算審核中間；2、樹立財務支出績效評價內部任務流程；3、調研調查外埠績效評價進步前輩經歷，在此根底上連系市實踐擬定我市績效評價投標系統，并編擬《市財務支出績效評價暫行方法》報市當局批轉；4、制訂財務支出績效評價施行方案；5、普遍營建財務支出績效評價氣氛，爭奪各級黨委和當局的支撐；6、本年由市財務局各相關處室確定1-2個項目，作為第一批財務支出績效評價項目。
第二階段：組織施行階段
任務重點：1預算處依據各營業處室的評價方案向財務預算審核中間下達績效評價方案；2、預算審核中間依照方案展開預算單元支出項目績效評價任務、組織預算單元展開預算支出項目績效目的申報和自評、展開財務預算支出績效評價指點催促、編制財務支出績效評價申報、組織項目支出績效評價申報綜合評審。3、市財務局對績效評價申報后果的運用。
第三階段：總結推行階段
任務重點：1、反應項目支出績效評價后果；2、抓好項目支出績效問題整改；3、恰當公開財務支出績效評價后果；4、預算編制績效評價后果的運用；5、具體總結財務支出績效評價任務；6、積極穩妥推進財務支出績效評價任務。
八、后果使用
（一）主管部分將績效評價后果作為編報部分預算的根據，并依據項目績效評價后果進行仔細剖析，關于治理中存在的問題，提出改良辦法，不時進步項目績效和治理程度。
（二）財務部分把績效評價后果運用于增強財務支出預算治理和資金撥付任務中，不時進步支出項目決議計劃治理和資金運用效益，將績效評價后果作為下一年度布置部分預算的主要根據。
（三）將績效評價后果向市人民當局申報，為當局決議計劃供應參考，并作為施行行政問責的主要根據；依照《中華人民共和國當局信息公開條例》的要求，績效評價后果在必然局限內，以進步財務資金運用的通明度，增強社會和言論監視。
九、推進預算績效治理的任務要求
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二、督查內容
1、黨工委、辦事處與各部門、單位簽定的工作目標責任書內容。
2、黨工委、辦事處臨時交辦的各項中心重點工作。
3、作風紀律執行情況。
三、督查方式
督查主要采取序時督查、專項督查、定時督查與不定時抽查等方式進行，以上方式可單獨使用，也可綜合使用，具體為：
1、序時督查。主要運用于對黨工委、辦事處與各部門、單位簽定的工作目標責任書內容的督查。（1）各部門、單位必須根據要求明確工作目標、工作內容、工作進程，經黨工委、辦事處主要負責同志審核確認后，報效能辦備案。（2）效能辦按序時進度，逐月、季、半年、年度進行序時督查，匯總統計分析，序時將督查情況通報給黨政負責人及各相關單位。（3）對目標任務不能按序時進度完成的，效能辦責令職能部門進行原因分析，提出完成方案。
2、專項督查。主要運用于對黨工委、辦事處臨時交辦的中心重點工作實行專項督查。（1）中心重點工作實行項目化管理，各部門，各村居要制定項目化管理方案，對落實責任部門、時間、進度、工作目標等提出具體要求，經黨工委研究確定或由黨政主要負責人審核確定后，由相關職能部門組織實施。（2）效能辦根據領導要求有選擇地立項，進行專項督查，必要時下達督查督辦單，相關部門要及時進行落實，并在規定的期限內將交辦事項完成情況報告效能辦。（3）效能辦可根據中心重點工作進展情況，牽頭召開專項工作督查會，通過現場觀摩、部門述職、領導點評等形式，督查中心重點工作的推進。
3、定時督查與不定時抽查。主要運用于對中心重點工作現場人員執行工作紀律情況的督查。（1）所有工作人員必須服從黨工委、辦事處參與中心重點的安排，不得以任何理由推諉。（2）所有工作人員參與中心重點工作時不得遲到早退。（3）所有工作人員在參與中心重點工作、執行任務時應積極主動，相互配合，不得退縮不前，消極怠工。（4）所有工作人員不得有其他違紀違規行為。
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績效就是指工作所達到的結果， 在追求這個結果的過程中要進行管理即績效管理， 績效考核只是績效管理過程的一個重要組成部分。醫院實施績效管理為員工和科室發展樹立目標，并為達到目標采取行動，從而實現醫院的戰略目標。經過績效管理實踐和探索，對醫院文化起到了良好的導向作用，增加了醫院的凝聚力，醫院也取得了較好的業績。
一、醫院績效考核及必要性
1.醫療規范化的必要性
醫療服務質量、價格、管理都將成為患者選擇醫院的重中之重，醫院必須加強內部運行機制的轉變。在醫療服務中規范醫療行為、規范質量標準、規范服務言行、規范管理程序、規范價格，努力提高醫療質量和服務質量，來實現優質、高效、低耗、便捷的目標。
2.人力資源管理的必要性
醫院內部管理的本質是人力資源的管理，醫院的價值完全體現于全體員工的努力和創造，員工是支撐醫院生存發展最基本及重要的人本資源，尤其是學科帶頭人、管理精英、具有創新精神的高素質復合型人才更是醫院發展的中堅力量。醫院應該充分發揮薪酬分配的激勵和約束作用，體現獎勤罰懶、獎優罰劣，努力激發醫院內部活力，從而形成良性運轉機制，促進醫院的長期發展。
二、績效考核的原則
績效考核， 在一定意義上是雙刃劍， 正確的績效考核制度、合理有效的績效考核方法， 會為組織的管理提供切實的保證。但是， 績效考核的錯誤理念和不當方法以及績效考核過程中的溝通不到位，則又有可能引發組織內部的沖突， 使得正確的價值取向和組織內部的協調與和諧受到一定程度的負面影響。因此， 結合公立醫院的經營與管理所面對的客觀外部環境和內部組織環境， 討論其績效考核的應有原則，總結如下：
1.開放性原則
管理雙方明確績效管理的標準、程序、方法、時間等事宜， 使績效考核公開化和透明化。
2.科學評價原則
即指從考核標準的確定到考核結果的運用過程設計要符合客觀規律，正確運用現代工業化科技手段，準確地評價各類員工的行為表現。
3.注重績效的原則
績效是指員工經過主觀努力，為社會做出并得到承認的勞動成果，完成工作的數量、質量與效益等。在實施考核中，只有以績效和經濟效益上來評價，才能保證醫院目標的實現。
4.客觀性原則
績效考核要做到以事實為依據， 對員工和科室及部門的任何評價應有事實根據， 避免主觀臆斷和個人感性色彩。
5.開放溝通原則
在整個績效考核過程中， 管理雙方要開誠布公地進行溝通與交流，考核結果要及時反饋給被評估者， 肯定成績， 指出不足， 并提出今后努力和改進的方向， 發現問題或有不同意見應在第一時間內進行溝通。
6.常規化原則
績效考核是管理者的日常工作， 對下級做出正確的考核是管理者重要的管理工作內容， 績效管理的工作必須成為常規性的管理工作。
7.發展性原則
績效管理通過約束與競爭促進個人、科室和部門的發展， 因此通過個體績效的改善， 提高醫院的整體績效是實行績效考核的首要目標。
三、關鍵業績指標的分析
我們通過設立醫院的總體目標，進而確立個人目標， 使個人目標與醫院總體目標相一致，確定相應的考核標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或考核工作，解決“考核什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被考核者怎樣做， 做多少”的問題。下面，具體探討醫院不同科室和個人的關鍵業績指標標準：
1.科室的關鍵業績指標
（1）工作數量指標：科接診病人數、病床使用率、周轉率、科室手術臺數等達到醫院預算保本點的數量；（2）工作質量指標：并發癥的發生率、院內感染發生率、醫療差錯及糾紛例數、糾紛賠償金額；（3）人才梯隊的培養：重點培養的人才要達到的實際水平；（4）發展與創新：科室在院刊發表的文章數量，省級以上數量；（5）成本控制：科室成本在醫院預算范圍內，機器設備使用率等；（6）各項常規醫療指標、合并癥比率、診斷符合率、優質服務指標全部達到標準。
2.醫生的關鍵業績指標
（1）工作數量指標：臨床工作時間、收治病人數、診治疑難危重病人數、手術例數；（2）工作質量指標：診斷符合率、治愈好轉率、搶救成功率、外科手術切口甲級愈合率、甲級病案率、醫療缺陷發生率、病人平均住院日等；（3）參與科室的帶教給予合格評分， 參與繼續教育的各類培訓得分；（4）成本控制：管轄病人費用水平在標準范圍內，病種成本與目標成本的差異數、設備返修率等；（5）就醫患者滿意度；（6）發表創新指標：包括科研成果、、新治療新技術的運用與開展。
3.護士的關鍵業績指標
（1）工作數量指標：護理病人數量、參與手術臺次數、備班藥療數；（2）品德合格（無違紀違章和病人投訴現象）；（3）出勤率；（4）護理理論考試、技能考核達標；（5）患者評價滿意度；（6）同事對其協作精神的滿意度。
4.行政部門管理人員的關鍵業績指標
（1）品德合格（無違紀違章行為、員工及就醫和顧客投訴現象）；（2）無違反院保密紀律及損害醫院聲譽行為；（3）工作按時完成率；（4）院級領導對其履行職責滿意率；（5）臨床對行政后勤工作的滿意度；（6）完成與本部門工作密切相關的論文；（7）部門工作計劃完成比率。
在選擇制定科室及醫院各類人員的考核指標時， 我們要控制主觀性， 增加考核的公平性、客觀性、可比性。可以通過試點評價和專家論證， 摸索一套適合醫院實際的績效考核指標。
四、醫院績效管理的完善建議
1.提高對績效管理的認識
績效管理對醫院發展壯大具有十分重要的意義，績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進行科學、合理、公正的評價；有利于人力資源決策和薪酬分配；有利于激勵全體工作人員的工作熱情；有利于醫院戰略目標的實現，全體工作人員特別是醫院的管理者要引起充分重視。績效工資的分配關系到工作人員的切身利益，績效考核方案的制定要依據各部門、各崗位的實際情況，既要具有挑戰性，又要有科學性。
2.績效指標要科學合理
醫院戰略目標的實現，要通過各部門及全體工作人員的共同努力，績效指標的制定既要科學合理便于操作，又要有所難度激人奮斗。績效指標通過層層分解，層層落實，相互監督，定期考核，將整個績效管理體系與醫院、各科室和各崗位績效管理目標有機地結合起來，增強工作人員的服務質量意識，提高醫療技術水平和患者滿意度，使醫院整體實力得到加強，最終實現醫院戰略目標。
3.堅持突出重點科室、重點崗位，同時兼顧公平的原則
醫院科室之間的收入、成本差別很大，有些科室成本很低，收入高，有些科室成本高，但收入很低，但是為整個醫院工作需要，不能缺少。因此，在確定崗位和制定工資標準時既要根據工作實際，又要結合單位情況，廣泛聽取職工意見，突出重點科室、重點崗位。
五、結束語
目前我國公立醫療績效考核的管理模式、績效工資的改革還處于探索階段，面臨著對績效考核與績效工資改革的認識不到位、績效考核指標難以確定、不同科室之間存在不公平現象、考核執行困難等難點。要解決以上難題，需要不斷提高醫院管理者與廣大員工的認識，逐漸摸索適合本院具體情況的績效考核模式，制定合理的考核標準，不斷完善相關配套保障措施。
篇6
2003年，基于黨的十六屆三中全會提出“建立預算績效評價體系”的要求，財政部積極開展相關的試點活動，通過制定相應制度和辦法對績效評價工作進行規范。但此時的預算績效評價工作立足事后，與預算編制脫節，執行中缺少監控，沒有將評價結果運用起來。2011年，財政部在《關于推進預算績效管理的指導意見》中明確提出要逐步建立“預算編制有目標，預算執行有監控，預算完成有評價，評價結果有反饋，反饋結果有應用”的全過程預算績效管理，這標志著預算績效管理理念的正式確立[1]。2012年9月出臺的《預算績效管理工作規劃（2012―2015）》明確提出了績效目標逐步覆蓋、評價范圍明顯擴大、結果應用實質突破、支撐體系基本建立的目標，進一步推進了預算績效管理工作的實施，在相關政策方面進一步完善。
新《中華人民共和國預算法》于2015年1月1日正式實施，強調了績效在預算管理中的重要性，并第一次在公共財政預算收支中以法律形式融入了績效管理。高校作為基層預算單位，財政撥款為其主要經費來源，新預算法的實施必然會對高校預算產生影響。高校預算屬于公共財政預算，因此高校積極引入預算績效管理十分必要。
一、預算績效管理的特點
區別于傳統預算管理方法，預算績效管理是將績效理念融入傳統預算管理流程中，包括預算編制、執行、監督，實現績效管理和預算管理的融合。預算績效管理是一個動態連貫的系統，由績效目標管理、績效運行跟蹤管理、績效評價實施管理、績效評價結果反饋與應用管理組成。同時，它也是一種動態的管理方法，在過程中不斷提升績效，側重于對績效評價結果的運用，以此來指導下一年度的預算工作。預算績效管理有以下特點：
（一）以結果為導向
預算績效管理的一個重要特點就是用戰略計劃引導資金配置，并對其進行控制。預算的編制要以支出目標為依據，強調對結果負責，關注預算支出的有效性，要求預算單位承擔相應的責任。預算績效管理強調以結果為導向，不僅僅關注支出是否完成，更應關注支出所帶來的相關經濟效益和社會效益，也就是這個項目是否有效。預算績效管理創新了預算管理的模式，強調“以結果為導向”[2]。
（二）對預算全過程進行管理
不同于傳統預算管理只強調事前、事中，忽視事后的管理方式，預算績效管理是事前、事中和事后相結合對預算全過程進行的監督管理[3]。預算績效管理的基本流程包括事前的績效目標管理、事中的預算控制管理、事后對預算結果的績效評價考核，以及對預算評價結果的運用。以績效為核心使預算績效管理形成一個閉環，每一個環節是下一個環節的續接，實現全過程管理。預算績效管理基本流程如圖1所示。
（三）評價指標可量化
與傳統預算管理方法顯著的不同之處在于，預算執行的結果引導著預算績效管理全過程。預算管理過程中重要一步就是對績效目標進行分解，并用以衡量和評價目標完成情況。預算績效管理的關鍵就是建立起一套能反映資金使用效益和資金使用最終成果方面的指標體系，對績效目標進行量化，并制定出相應的評價標準和計量方法。預算績效管理以結果為導向，因此在設計評價指標時，不僅涉及預算執行過程中的完成情況相關指標，還需要考慮預算支出的有效性，包括其經濟效益和社會效益、直接效益和間接效益、短期效益和長期效益等。
預算績效評價是對投入、產出、結果的綜合全面的評價，評價的基本原則包括經濟性、效率性和有效性。在評價方法方面，許多研究者在研究過程中引用或借鑒了平衡計分卡和關鍵指標設置等方法，將總體目標分解為子目標[4]。單位的績效目標通過這些具體的績效評價指標細化，并層層分解下去，落實到預算執行的各環節和各員工。隨時將評價結果與預期指標進行比較，并作出相應的分析來驅動績效，有利于強化預算對支出活動的監控效力。
設定資金支出的績效目標，并建立起預算績效評價體系，這是重要的一環，貫穿預算管理的全流程，有利于預算管理從“注重資金投入”轉變為“注重支出效果”。
二、高校預算管理中存在的問題
當前高校正在逐步推進預算體制改革，由傳統預算管理模式向預算績效管理模式轉變，但是，高校在預算管理過程中仍存在諸多問題。
（一）預算編制與高校發展目標脫節
當前，我國的高校預算只是財務收支預算，目的局限在保證高校一年內的正常收支運行，表現為簡單的資金流量控制，沒有對一年內不同時段的資金需求量和供給量進行合理預測。未聯系長遠發展目標編制的高校預算，使高校的資金供給計劃與學校發展計劃嚴重脫節，財務部門只能被動付款。
高校編制預算時，本年度的預算數是根據上一年度的實際數加預計的增加數來確定，對資金使用標準的確定沒有考慮高校當年的發展目標和任務，導致預算與實際資金需求情況存在較大差異，預算編制方法不合理。另外，高校目前的預算編制較為死板，預算數確定之后不允許改變，缺乏彈性，各個部門沒有自，相應的激勵措施薄弱。認為預算編制是財務部門的職責，其余職能部門和教職員工基本沒有參與，抱著“給多少錢辦多少事”的想法，導致各部門對學校發展目標和定位認識不足，不利于高校戰略目標的實現。
（二）預算控制機制薄弱
我國高校的管理長期存在這樣的現象，主要精力投放在預算編制上，而對預算執行效果的考核略顯不足，缺乏有效的預算控制機制。在這樣的情況下，高校各部門不注重教育經費的使用效益，只負責把錢花完，支出盲目。大部分高校存在這樣的情況，在預算編制前財務部門和各部門爭項目、爭經費，卻不重視對項目過程的管理，缺乏對經費使用情況的績效考核，對于“錢如何用”沒有適當的控制機制，導致預算資金的使用效益低下。
（三）預算管理缺乏績效理念，激勵約束機制缺失
高校不以盈利為目的，同時也沒有核算教育成本的需求，屬于非營利組織。長期以來高校缺乏績效理念，對預算投入責任和支出績效沒有足夠的重視，高校預算管理中缺少績效評價。少數高校即使進行了績效考核，也只局限在預算完成情況的績效評價，對于預算執行的效果沒有考慮，使經費緊張與資金使用效率不高并存，導致預算管理流于形式。在預算績效管理中，強調對預算績效評價結果的運用，這就要求高校根據預算績效評價結果，建立起預算激勵約束機制，通過激勵或約束相應的預算執行主體來提升預算績效。明確的激勵制度可以使個體目標與高校預算戰略目標緊密結合，使人們自覺約束自己的行為，提高工作效率，完成高校預算指標。
筆者認為，實行預算績效管理有利于解決我國高校預算管理中存在的上述問題，改善高校內部管理，提高資金使用效益，實現資源優化配置和高校的可持續發展。
三、我國高校實行預算績效管理的建議
目前，大多數高校還維持傳統的預算管理模式，只有少數高校開始了預算績效管理的實踐，如北京市教委在經過探索和試點之后，于2013年頒布了《北京市教育委員會所屬預算單位預算績效管理辦法》，首次在制度層面為北京市屬高校預算績效管理工作的實施提供了規范指導[5]。但國家層面專門針對高校的預算績效管理辦法尚未出臺，高校預算績效評價指標還沒有統一，在實施預算績效管理方面，高校作為預算主體還處于被動狀態，在高校實行預算績效管理還有一定的難度。本文對我國高校實行預算績效管理提出以下建議：
（一）設置合理的績效目標
2012年頒布的《事業單位財務規則》也對預算管理重新進行了界定，將預算管理定義“事業單位預算是指事業單位根據事業發展計劃和任務編制的年度財務收支計劃”中的“任務”改為“目標”，并提到計劃之前[6]。高校預算管理應從簡單地按照高校發展計劃和任務編制預算，改變為從高校發展戰略目標出發，根據高校戰略目標來編制年度財務收支計劃，將高校預算管理與發展戰略目標緊密聯系，以提高資金使用效率為中心，對資金進行全方位、全過程、多角度的監督和控制，使有限的資金發揮最大的效益。
相關統計數據表明，地方納入績效目標管理的項目涉及的資金由2013年的1.34萬億元，增長為2014年的3.01萬億元，增長幅度達125%。績效目標的設置是預算績效管理的起點，其重要性顯而易見。預算管理是高校財務管理的核心，其實行的意義在于提高資金使用效益。高校的資金使用效益體現在人才的培養、科研成果的創造以及帶來的相關社會效益等方面。績效目標的設置應從以上方面進行考慮，在預算編制環節就設置績效目標，重視績效目標管理，將績效目標與預算編制相融合，并逐步從事后評價向事前管理轉變，這樣才能發揮績效目標的導向作用。同時，高校的績效總目標應該通過分解，具體化為部門目標，并使各部門目標之間相互協調，有利于實現高校的發展目標。
（二）對全過程進行監控
在預算績效運行的監控方面，合肥市于2012年要求預算單位在預算執行過程中對項目績效情況進行自查，同時財政和主管部門展開事中評定。海南省則設計了“項目支出績效監督分析表”，指出了16個績效監督的關鍵點，并要求預算單位在每個季度末進行自查，對績效目標的實現程度進行及時監控。高校預算績效管理過程中，也應重視預算執行過程中的事中評定，并定期對項目進行監督檢查，根據績效目標對實際進度進行合理監控。
（三）進行績效考評，建立激勵約束機制
1.設計科學的預算績效評價指標體系
高校順利開展預算績效管理的關鍵在于設計科學、系統的預算績效評價指標體系。國內外學者在高校預算績效評價指標的設計方面做了諸多研究，在指標選擇、權重設計、評價標準方面取得了一定的成果，卻都不盡完善，沒有形成統一的高校預算績效評價指標體系。這就導致高校在預算績效的指標選取方面存在一定障礙，不利于高校實行預算績效管理。因此，建議由教育主管部門和財政部門帶頭，請相關專家合力協商，制定出臺一套科學、全面的高校預算績效評價指標體系，使高校預算評價有據可依，用以支持高校實行預算績效管理。
2.強化評價結果的運用，建立激勵約束機制
對高校各部門績效評價的結果進行評比，反饋回高校管理層，并指導安排下一年度預算工作，建立反饋機制。評價結果優秀的部門可以將結余結轉到下一年度，或者給該部門下一年度安排適當充裕的預算；相反的，對評價結果差的部門追究相關責任人的責任，并對其資源配置適度減少。這樣可以有效抑制年底突擊花錢的現象，促使高校整體預算管理優化，提高資金配置效率。
（四）完善相關配套措施
1.設置專門的預算管理機構
預算績效管理是一種全過程、全員參與的管理方法，涉及學校全局，專業性較強，因此，應當成立專門的預算管理機構，以保證預算績效管理戰略目標的實現。預算管理機構可由三個層面協調構成，包括決策層面的預算管理委員會、支持層面的預算管理辦公室以及執行層面的預算單位。預算管理委員會可由校領導、各主要職能部門領導組成，對學校校長辦公室負責；預算管理辦公室為預算管理委員會的工作提供各種支持，及時溝通預算執行情況，可設在學校財務處。三個層面互相協調，為高校預算管理提供合理的組織機構。
2.建立預算績效信息公開機制
為了更好地對高校預算績效管理進行監督，有必要建立預算績效信息的公開機制。高校可將預算績效管理信息通過網絡平臺，以提高預算績效管理工作的透明度。預算績效信息的適度公開，能使高校接受政府、內部教職工及社會公眾等高校利益相關者的監督，有利于高校提高預算資金的使用效率。
3.完善問責機制和獎懲機制
為了更好地強化高校各部門的責任意識，高校可將預算安排的權力適當下放，給予各部門一定的自，提高資源配置效率。同時按照“花錢必問效、無效必問責”原則，逐步建立績效評價問責機制，及時采取措施糾正不良行為，對違反財經法規的行為，還應追求相應法律責任。
【參考文獻】
[1] 王罡，曉哲.預算績效管理新突破[J].新理財，2014（9）：40-41.
[2] 鄔敏燕.基于“效果導向”的高校預算績效管理初探[J].教育財會研究，2013，24（4）：38-42.
[3] 劉長泉.北京市屬高校推行預算績效管理的實踐探討[J].商業會計，2014（2）：108-109.
篇7
1國內醫療機構管理服務部門績效考評的調研情況
1.1資料來源
通過問卷星設計并發放“醫療機構管理服務部門績效考核調查問卷”，共27條調查內容，調查對象包括醫院管理服務人員、醫護人員，共回收有效問卷150份。1.2調研結果與分析調查對象對目前所在醫院的管理服務部門績效考核方式不滿意的比例高，占比57.34%，其中醫護人員對管理服務部門的績效考核方式滿意率低于40%。
1.2.1滿意率低的原因分析第一，管理服務部門沒有績效考核。部分調查對象認為，所在醫院對于管理服務部門沒有真正的開展績效考核，僅僅是把臨床、醫技、護理等業務科室的績效進行平均一下作為管理服務部門的績效，也就是所謂的“平均獎”。這種平均化的績效分配方式不僅不會產生任何激勵作用，還會嚴重損傷業務部門的積極性和歸屬感。第二，管理服務部門績效考核分配不合理。部分調查對象認為，所在醫院對于管理服務部門的績效考核不合理，核算出的績效高于臨床、醫技和護理等業務科室，也就是所謂的“活少錢多”，長期以來，導致了管理服務部門與業務科室之間矛盾重重，敵對情緒嚴重。第三，管理服務部門績效考核存在“大鍋飯”的現象。部分調查對象認為，所在醫院的管理服務部門的績效沒有體現出考核，不同管理服務部門所獲得的績效是相同的，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，也就是所謂的“大鍋飯”。這種績效分配方式帶來了一勞永逸的思想，能力有所不同的職工，會在工作中產生各種人際關系的矛盾，導致工作拖延混亂，難以保證持續發展的需求。
1.2.2管理部門績效考核難點管理服務部門的績效考核關系著醫院工作效率，關系著管理服務人員的執行力，但仍然有部分醫院沒有在管理服務部門中開展真正的績效考核，主要是因為存在以下難點：第一，考核指標無法量化。相比于業務科室來講，管理服務部門工作分繁瑣雜，工作更加注重靈活性，管理工作的效果難以評價，工作的好壞很難用數據進行量化，而且管理服務部門的工作具有臨時性，經常會接到臨時性工作任務，甚至有的管理人員臨時性工作能夠占到工作量的50%以上，這就讓管理服務部門的工作難以量化，指標難以選擇。第二，考核的重疊性。從考核主體來講，醫院內部主管績效考核的部門，無非是院辦、黨辦、人事、科教、質管等部門，他們既是運動員，也是裁判員，考核和被考核具有重疊性，很難進行公正有效的考核，考核結果也難以服眾；從受考核的主體來講，醫院管理工作較為復雜，一項工作可能需要多個部門共同參與，工作具有一定重疊性，在考核過程中難以確定成績和工作的歸屬。第三，考核的復雜性。醫院管理工作任務千差萬別，行政、后勤、黨政、工團等各種工作任務均有不同，各自工作內容、工作方式和工作熱點都有不同，考核標準無法統一，考核結果無法衡量比較，容易造成考核評估的不公平。同時，醫院內部各管理服務部門互相考核打分，容易影響各部門正常工作和部門之間的團結，在增加各部門工作量的同時，也會造成各部門之間的不和諧。
2MBK3績效考核的理論基礎
MBK3績效考核方法，是一種以目標管理為原則、以平衡記分卡為維度、以關鍵績效指標為技術、以多視角考核法為考評方式的MBK3績效管理整合模式[2]。該考核方法由北京協和醫院李莉提出，融合了360度考評、平衡記分卡、目標管理和關鍵績效指標，揚長避短，能夠構建一種新的、能夠量化的醫院管理服務部門績效考核模式。
3管理服務部門績效考核的工作流程
該公立醫院在開展管理服務部門績效考核時，主要從制定考核計劃、確定考核指標、設計考核方案、實施考核、考核反饋等五個方面開展。績效考核應按照合理規范的程序和流程進行，確保考評的科學和有效性。可通過圖1所示步驟開展。
4績效考核工作重點
4.1月度績效考評指標的確定
從工作內容來看，各管理服務部門工作任務、工作方法千差萬別，差異性較大，用同一套考核指標是顯然不合理的，必須根據各部門的工作職責、工作制度進行獨立設計和考核。下面以院務部為例，結合其工作特點，從部門服務對象、工作任務、學習成長和費用控制等四個維度，確定月度關鍵考核指標，并根據工作重要程度給予分值，見表1。
4.2年度績效考評指標的確定
對于醫院來講，管理服務部門的很多工作都具有長期持續性，必須以年度或更長的期限進行考核，本文仍然以院務部為例，從部門服務對象、工作任務、學習成長和費用控制等四個維度，確定年度關鍵考核指標和所占分值，見表2。
5績效考核的保障措施
績效考核是一項系統復雜的工作，要做出一個公平合理的考核結果，不僅僅需要一個適當的考核方法和科學的考核流程，還必須配套有效的保障措施。
5.1明確的職責分工
醫院內部有效的組織架構，恰當的科室設置，清晰的崗位職責，可以發揮醫院整體效能，提高工作效率，同時，在績效考核過程中，也能減少不必要的推諉扯皮。定崗定編，明確的職責分工，是管理服務部門績效考核的前提條件。
5.2完善的工作制度
制度是醫院工作的行為準則，是醫院科學管理的重要手段，具有協調、規范和引導的重要作用。完善的工作制度能使醫院科學有效的運轉，能夠為醫院管理服務部門的績效考核工作保駕護航。完善的工作制度，是管理服務部門績效考核的重要保障。
5.3高效的教育培訓
廣泛而有效的培訓，是醫院績效考核管理部門與被考核部門溝通交流的主要措施。高效的教育培訓，能夠讓被考核部門理解考核內容及重要性，鼓勵他們積極參與，并反饋考核問題，減少與績效考核管理部門的矛盾，達到有效的雙向溝通。
5.4配套的醫院文化
醫院文化是醫院在長期發展過程中，通過全體職工共同努力，形成的理想信念、價值觀、經營理念和工作方式，是醫院賴以生存、競爭和發展的方式，是每個醫院所特有的一種靈魂。當醫院文化與醫院的績效管理制度相匹配時，醫院文化會對醫院的績效管理起到有效的促進和保障作用，當醫院文化與所推行的績效考核制度相左時，就會對抵觸績效改革的推進。
6結束語
該績效考核模式是基于MBK3構建的醫院管理服務部門績效考核模式，能夠有效減少主觀考核指標，避免因個人主觀原因導致的考核結果公信力不足的弊端，對各級公立醫院管理服務部門的績效考核均有參考意義。該績效考核模式的應用，能夠進一步提高管理服務部門的工作積極性和工作效率，提高醫院業務科室的滿意度，引導管理服務部門的臨床支撐戰略，推動國內公立醫院績效體系改革的深入發展。匹配的績效考核模式才是最好的績效考核模式。每個醫院所特有的發展階段、發展模式和醫院文化各不相同，適合該公立醫院的績效考核模式，并一不定能夠適用于所有醫院。因此，不論是什么樣的考核方法，目的都是為了要推進醫院可持續發展，只要在特定的發展階段，選擇了符合醫院發展模式和醫院文化的績效考核模式，才是最好的績效考核制度，醫院才能具有更高的活力和更強的執行力。
參考文獻：
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1市政建設工程公司績效管理現狀分析
1.1沒有結合工作分析設計績效評估指標
具體來講工作分析指的是明確規定特定的工作，且確定采取何種行為方可以完成這一工作。市政公司明確定義了公司的每一個崗位，如工種、職稱、等級等，對企業每一個職務的任務性質、內容及形式、任務完成步驟等科學研究與分析。在工作職責分析方面，公司對各個職位的任務范圍、責任大小和重要程度進行調查研究，對不同職位之間的關系科學分析，且將職位勞動強度、工作環境及員工需要具備的各項能力充分納入考慮范圍。現階段，市政公司在對績效計劃進行制定時，并沒有充分依據工作分析，而是將公司年度發展目標及管理層制定的工作目標作為設計依據。
1.2沒有專項培訓績效評估責任主體
部分市政公司在績效管理實施過程中，不管是制訂計劃還是年底考核，都僅僅流于形式，沒有落到實處，相關管理人員也沒有足夠重視績效管理。沒有對績效管理系統認識，在管理中沒有科學融入績效，僅僅將較為簡單的績效考核表提供給管理人員，比較空洞，不夠豐富。采取了較為簡單的績效管理過程中，過程溝通及輔導比較欠缺，在一些特殊情況下，方才開展填表及考核業績工作，制約到了績效管理效果的提升。
1.3績效輔導沒有良好開展
績效實施之前，需要對相應計劃科學制定，之后被評估人員依據計劃開展工作。工作實踐中，管理人員需要積極聯系與溝通被評估者，指導和監督被評估者的工作，及時發現和解決存在的各種問題，且結合實際情況的改變，對相應計劃有機調整。在績效管理中，績效輔導是非常重要的一項內容。績效實施過程中，制度內很少體現績效輔導、中期回顧及績效反饋等環節。一般來講，項目經理命令，要求調整施工計劃，下屬結合這些要求開展工作，項目經理沒有充分考慮本項方案是否能夠將員工績效充分發揮出來。在公司管理臺賬中，也沒有完善記錄績效輔導等。
1.4沒有充分重視績效溝通
和我國諸多企業類似，部分市政建設工程公司并沒有充分重視個人績效反饋。完成績效考核工作后，人力資源部門向各個部門及員工發放考核表，員工及部門經理確認簽字。從部門績效的角度來講，為了促使制定的績效目標能夠順利完成，部門經理可以組織相關的討論交流會議，對過去的工作經驗進行總結，對下一步工作計劃合理安排。但是卻沒有專門組織員工討論個人年度績效考核情況。需要注意的是，通過績效考核工作的開展，主要是向員工反饋考核結果，促使其找出存在問題，及時完善和改進，把握個人優勢和缺點，促使其工作成效得到提升。如果績效考核給員工造成了較大的心理負擔，那么企業現狀不僅無法維持，還會對員工自信心造成嚴重打擊，其工作積極性受到較大程度的不利影響。
2市政建設工程公司績效管理的建議
2.1系統認識績效管理，重視培訓工作的開展
在具體實踐中，市政公司需要專項培訓全體中層以上員工和管理人員，可以將一些專家及培訓師邀請過來，開展針對性的短期培訓，促使員工對績效管理的認識得到提升。借助于板報、內部培訓、宣傳手冊等方式，大力宣傳和講解，提升其他一般員工的認識，幫助其認識到個人在公司績效管理中需要承擔的義務和責任。在人員培訓中，需要對人力資源精力的專業化水平大力提升，其除了招聘人員及收發績效考核表之外，還需要結合公司實際情況，對績效管理整個流程框架科學設計，把握管理過程中的各個細節，包括規章制度體系的建設等，且將必要的咨詢幫助提供給其他部門的員工。
2.2結合工作分析，制定績效考核指標
每年年初，公司在對績效計劃制定時，需要充分考慮工作分析，合理設計績效評估指標，同時將公司年度發展戰略目標和管理層制定的工作目標充分納入考慮范圍，管理層與員工之間積極的溝通與交流，促使各項績效指標得到科學制定。在制定員工績效指標時，需要對過去主管上級直接傳達的方法有機革新和完善，需要與員工密切溝通，對其意見積極征求和采納。要緊密結合以往績效表現及公司本年業務目標所設定的關鍵績效指標目標指標來合理設置各個績效指標、工作目標等，且在工作人員升遷、獎懲等考核中，也需要緊密依據本方面的內容來進行。設置的考核指標，需要對存在較強主觀性且不夠明確的內容盡量減少，避免指標過于形式，沒有意義，要保證設立的每一個指標都與工作業績有密切關系。在權重設置方面，則需要科學分析每一個被評估者的職位性質、工作內容以及經營業務和影響因素等，合理設定工作目標及每一項指標，確定其在整個指標體系中所占的權重比值，以便促使考核的科學性與合理性得到增強。
2.3將績效輔導認真開展下去
將階段性目標及各自目標確定下來之后，在目標實現過程中，管理人員需要積極開展員工輔導工作。一般情況下，可以采取會議式和非正式兩種輔導方式，會議式主要是通過會議的開展來輔導員工，而非正式則是借助于一些非正式渠道來輔導員工。因為項目經理部承擔了市政公司大部分的生產任務，那么項目經理除了完成日常基礎工作之外，還需要依據工程施工目標，對下屬工作情況積極了解，做好與員工之間的溝通交流工作，對下屬有機指導，促使工作計劃能夠順利完成。公司總部管理人員也需要對各個工地的人員及工程情況及時掌握，績效輔導項目部的管理人員。在目標實現過程中，需要持續開展輔導溝通工作，除了正式會議之外，還需要積極開展非正式溝通。對實現目標的期望值進行明確和強化，給予員工相應的激勵，促進員工不斷發展和完善。
2.4對薪酬體系進一步優化
通過薪酬體系的優化，主要目的是提升員工的收入滿意度。每一個員工的基本追求是通過勞動，獲得理想收入，但是大部分員工所得到的收入，都不會完全滿足。對于員工來講，薪酬收入十分重要，也是企業留人用人的關鍵。因此，在公司績效管理中，還需要充分優化薪酬體系。避免對員工收入單純提升，而是要將公司收益、當地經濟發展水平等納入考慮范圍，通過橫向與縱向的對比，做出最為科學的決策。
3結論
綜上所述，績效管理對于市政建設工程公司的發展具有較大的意義和影響。現階段我國市政建設工程公司大部分已經認識到績效管理的重要性，且采取了一系列行之有效的舉措，取得了不錯的成績。但是，依然存在著諸多的問題，制約到公司績效管理水平的提升。針對這種情況，本文從幾個方面提出了一些改進建議。
參考文獻:
［1］劉雪佳.市政施工企業轉型發展的幾點技術思考［J］．城市建設理論研究:電子版，2014，5(10):123－125.
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引言
早在20世紀70年代，美國企業管理里面就誕生了績效管理的概念，其核心思想是通過制定計劃，進行績效實施和考核，之后進行反饋的全過程管理，從而實現對員工業績保持持續改進的激勵，最終實現組織的目標以及戰略，是一種相對正式管理的活動。績效管理具有卓越的管理作用，逐漸被大量應用到公立醫院的管理中，在很大程度上促進了公立醫院的建設。
一.公立醫院績效管理現狀調查
1、績效考核指標與崗位設置的符合度不高
根據調查顯示，現階段績效考核指標與崗位之間的匹配度不是很高，難以體現醫療崗位技術含量高、強度高、風險程度高的一些特性。一方面體現了醫院的特殊服務型組織的本質，具有功能復雜、崗位眾多的特點，另一方面也要求我們對醫院績效考核的指標進行更進一步的細化。所以，在進行績效考核體系設計時要最大限度的實現對不同層面提供精準的數字支持，如職工個人層面、部門層面和醫院層面，進行各個角度的全面考核。
2、醫務人員對考核標準認同低
醫院職工并不能很好地了解醫院的績效考核制度，因為臨床醫務人員具有大量的工作，醫院也未進行很好的宣傳，導致醫院績效考核中各項指標的評分標準不能被醫院職工所了解與理解。這就要求醫院須及時把醫院的制度及考核標準等宣傳給職工，使職工對醫院制度及考核標準真正了解與認同。
3、內部分配不合理，績效管理效率低
即便醫院對以往的績效管理進行了一定的改進和調整，但調查結果顯示，醫院績效考核體系中定性指標過多，非常不利于績效考核的公正性和客觀性，職工不滿于現行的考核制度，認為結果缺乏合理性，還有大量值得改進的地方。總結其原因主要有：在保持現有的事業單位工資體系不變的情況下，醫院根據科室為醫院收入貢獻大小、工作量大小對科室進行績效分類，在獎金系數上進行一定傾斜，形成了現在的分配激勵機制。雖然這種分配制度可以看作是原有的等級工資的一種完善版本，但卻會在實際執行過程中出現嚴重的內部分配不公現象，用國家的儀器設備給自己創造利益的情況屢見不鮮，嚴重降低了其他醫務人員的工作積極性，產生了嚴重的內部分配不合理情況，導致醫院大量人才流失，整體工作效率很低[1]。
二、公立醫院績效管理存在的問題
1、醫院管理者對績效管理的認識存在誤區
目前，醫院某些領導不能很好地認識績效管理的內涵，錯誤的理解了績效管理的本質，甚至會出現把績效管理當作績效考核的情況，導致醫院管理者陷入了績效管理實施的誤區，覺得只要經常對員工進行績效考核，就實現了績效管理的目標，就想當然的認為做好了醫院的績效管理。其實績效考核僅僅是績效管理實施的一個部分，倘若把二者劃等號，就會導致醫院管理者在績效管理濕實施的時候忽視了其他的方面，如與員工的溝通管理過程、績效目標的制定等。醫院管理者對績效管理的錯誤認識還會對員工的認知度產生一定程度的影響，不能很好的落實醫院的績效管理，導致醫院的績效管理水平不能向更高層次發展。
2、績效管理的考核目標與實際脫軌
醫院管理者是績效管理的目標制定者，績效管理的主要對象是醫院員工，在目標制定的過程中，管理者假如不能重視與員工的溝通，認為員工僅僅需要執行某些具體指標，不用參加目標的制定。并且大部分醫院只進行單方面的績效管理考核，即自上而下，缺乏全員參與，這樣做很容易造成員工的抵觸情緒，也導致管理者不能以身作則。而且有些目標沒有進行統一的轉化，使員工對醫院不能正確理解醫院的總目標。以上幾種現象都會對績效管理宗旨的實現產生不良影響，醫院績效管理的目標制定不能很好的結合員工的實際情況，存在著“兩張皮”脫節的現象，使得醫院績效考核流于形式。
3、未形成一個完整的績效管理體系
醫院內部還沒有形成一個相對完整的考核體系，各部門為了提高本部門的績效成績，不能在部門之間、科室之間以及崗位之間進行相互合作。醫院內部部門相對繁雜，難以做到面面俱到，部門之間也不可以僅僅關注自己部門的指標，混亂的分工合作將會大大降低醫院的整體效率。如某些門診醫生為了門診部門的績效指標，將那些可以住院的病人繼續留在門診治療，不能很好指導患者入住相關科室進行及時治療，導致患者的病情加重，甚至還出現醫生為完成自己的考核指標，給病人開高價位的大處方藥，進行大檢查等。各部門之間各行各事，沒有一個進行統籌規劃的部門。
4、缺乏科學的績效考核和評價體系
大部分公立醫院在進行績效考核和評價體系的制定時，因為對考核和評價指標的可實施性缺乏考慮，導致出現不能考核的情況。而有的醫院使用不能量化的模糊績效指標評價，績效考核指標的設置不夠明確，缺乏明確的考核指標和方案，會在某些情況下受到人情及關系等因素的影響，人為的偏差導致評價結果不真實、水分很大。另一方面是不能很好的應用醫院績效考核評價結果，只是把它作為部門獎金發放的依據，但是不能對醫護人員進行明確的考核，醫護人員不能很好地進行績效評價，干好干壞干多干少沒有明顯差別[2]。
三、公立醫院完善績效管理的途徑和對策
衛生部《關于公立醫院改革試點的指導意見》指出改革公立醫院內部運行機制要深化人事制度改革，完善分配激勵機制。其最主要的就是要調動醫務人員工作積極性，改變事業單位缺乏合理收入分配制度的現狀，建立健全一套符合我國國情要求、體現醫務人員價值、適合醫療行業特點的收入分配制度。以下在完善公立醫院績效管理，體現醫務人員的工作特點，調動醫務人員的工作積極性方面提出幾點對策。
1、建立以患者滿意度為基礎的績效考核
建立能夠符合醫改要求的績效考核體系，考核的視角要實現從醫務人員向患者的轉變，把患者的滿意度作為考核指標。醫療機構及醫務人員是為患者提供服務的，對醫務人員進行績效評價，要對其提供的醫療服務質量進行評價，不能只看工作量。所以，把患者作為績效考核的對象，一定要把患者的治療效果和治療過程作為考核的重點。評價應該主要包括下面內容：患者是否支付了合理的醫療費用；疾病治療能否達到了預期的治療效果；服務態度是否滿意；住院時間是否控制在合理范圍內；用藥和檢查是否合理等內容。
2、建立體現競爭性及激勵作用的績效考評體系
醫院要根據自身的實際情況制訂績效考評體系，在醫院內部實行分配的總量提升和結構化調整，不限定工資總額上限，保證醫務人員的工資待遇能夠穩步提升。并且根據醫院不同的崗位和專業進行不同的績效指標設置，還要關注到不同的崗位間與同崗位間的主要差別，績效考核一定要做到科學合理、切實可行，充分貫徹落實“多勞多得、患者滿意度高者多得”的原則，讓醫務人員感受到切實的公平感，發揮激勵作用，讓他們積極的投入到競爭中。
3、績效工資考核指標設計要精練化
績效考核指標的設計一定要做到精練，只對被考核人員關鍵的那部分工作、關鍵任務進行考核。考核指標的確立需要各個部門、全體人員的共同努力，尤其是醫院管理者以及行政主管部門，一定要盡最大努力做好。
4、加強醫院績效管理的信息化建設
在進行醫改的進程中，隨著信息化進程進入了高速發展的時期，信息系統在財務、醫療、管理中的作用越來越凸現出來。醫院的績效管理系統可以按照醫院的工作實際情況，成立人力資源管理信息數據庫，實現醫院內部聯網，公共資源、數據共享，開發或者引進符合醫院的績效管理系統。充分發揮計算機在績效資源管理方面的重要作用，達到醫院管理的規范化，提高績效管理的決策質量、減少勞動強度和降低管理成本[3]。
結語
總而言之，隨著國家醫療體制改革的穩步推進，出現了多種體制的醫療機構與公立醫院并存共同發展的局面，公立醫院想要能夠保持自己長期的競爭力，就一定要主動出擊，做好醫院的績效管理，提高醫院的核心競爭力。
參考文獻
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一、全面績效管理導向下高校成本管理現狀分析
（一）高校成本管理現狀。目前，我國高校的成本管理主要依據是《高校教育培養成本監審辦法》《高等學校會計制度》等指引和規范。但這些制度并沒有針對各高校的具體情況進行細化，在操作細則上也沒有進行規定。2013年，《高等學校會計制度》明確提出應將權責發生制作為高校會計核算的基礎，但目前我國高校部分經濟業務仍采用收付實現制。由此可見，我國高校成本管理規定缺乏政策依據，導致高校核算口徑不一致，增加信息不對稱風險。第一，培養人才和科研所產生的業務活動費用，即與高校發展高等教育事業和培養人才相關的專業及輔助活動所產生的費用。目前較為公認的業務活動費用主要為培養人才、發展科技所產生的費用支出。由此可見，業務活動費用主要包含教育費用和科研費用。教育費用主要用于支持高校教學、教輔及學生事務等活動開展，屬于高校教育成本。高校基礎性研究和對教學有促進作用的科研費用應按一定比例納入教育成本；科研費用中專門從事校外科研開發的費用和致力于為社會服務的科研基金所產生科研費用則不納入教育成本。第二，單位管理費用。除了教育職能之外，高校運行還不可避免地將產生管理費用。其中，行政管理費用是學校提供高等教育服務必不可少的費用組成部分，應納入教育成本。對于公立高校統一負擔的水電費、物業管理、教學設備設施維修等后勤部門費用，應按折算數量計入教育成本。（二）高校成本管理存在的不足第一，高校尚未構建以全面績效管理為導向的規范指引。從2016年6月開始，政府歷經兩年半時間初步構建了政府會計制度準則體系，為高校成本管理指明方向。但僅有國家層面的制度指引肯定是不夠的，高校還應制定相應的成本核算及考核管理制度，對財務工作進行規范化。但目前看，我國很多高校盡管也對財務費用核算進行了規定，但并未構建成本核算和管理的考核跟蹤體系，對于成本只限于事后核算。高校領導尚未認識到全面績效管理的重要性，對高校成本的核算僅限于支出什么就記賬什么，不考慮單位整體成本費用支出和財政資金的使用效率；對于未來的發展也缺乏規劃，資源配置不合理，降低了成本效率。第二，成本績效管理目標不明確，成本核算管理方法滯后。目前我國高校都進行了成本核算，但對于成本核算管理的重要性并沒有足夠認識。高校管理層甚至僅僅認為成本核算管理是應付相關管理部門檢查而設置，并沒有認識到成本核算對高校進行學科建設和校外合作的重要性。在這種觀念下，高校并沒有設置專門的成本核算管理崗位，財務人員工作交疊，缺乏專業性。此外，核算管理方法滯后。以高校成本中的重要科目“生均成本”的計算為例，財務人員多只是簡單粗糙地將年度內教育總支出剔除與教育活動無關支出后，除以當年的學生總人數所得。這種傳統的成本核算方法并沒有按照不同學院和不同專業進行劃分，而是將學校教育資源的耗費按照單一標準進行分攤。這種核算方法無法正確評估出不同學院、專業、年級學生的真正支出，缺乏動態管理和客觀評價，并不能反映出真正的“生均成本”情況，也無法為高校未來的人才培養提供決策依據。第三，成本核算管理缺乏社會力量的績效反饋和監督。盡管高校執行成本核算和管理，但對于成本管理的成效是好是差，卻缺乏一個完善的績效考核機制進行監督管理。這就造成不同學院下預算支出的隨意性和財政資金的極大浪費。從目前我國高校的普遍情況看，財政部門會對高校的成本管理進行簡單的跟蹤，但高校內部并沒有專門的績效考核機構對成本管理進行考核，從而形成成本管理信息系統風險，由此出現高校內部教師對于教研費用“不花白不花”的現象屢禁不止。此外，高校內部審計部門缺乏獨立性，校外社會力量缺乏對高校成本管理信息的掌握，因此很難對高校成本管理進行客觀評價和監督。第四，成本管理信息化程度低，財務隊伍專業性不足。成本核算管理的信息化、智能化和集成化是我國財務管理未來的發展方向。目前很多大中型企業甚至已經構建了財務共享服務中心對成本進行統一核算和管理，極大提高財務管理效率。但高校的財務管理人員均是事業單位編制下的員工，整體年齡結構較大，學歷較低，對于財務信息化和智能化的接受程度較低，而且這部分人員由于存在傳統的“鐵飯碗”思維，缺乏學習的主動性。因此，高校的成本核算很大程度上依然依靠手工記賬，這不僅制約了財務成本管理的效率，同時滯后于時展，未能借助于信息技術和云平臺，實現財務數據的即時共享和整合。
二、全面績效管理導向下高校成本管理對策建議
（一）構建以全面績效管理為導向的成本管理制度。要實現以全面績效管理為導向的成本管理機制，高校就應該通過制度的形式明確以全面績效管理為導向的成本操作細則和相關規范，讓財務工作人員在成本核算管理過程中做到有法可依、有據可依。同時，為了加強對高校成本管理的績效考核，高校還應該建立專門的績效管理組織，包括預算管理委員會、績效評價辦公室和審計監督部門。只有明確部門的權責，并從專項考核的視角對高校成本管理的執行情況進行多層次績效管理，才能確保高校全面績效管理的達到預期效果。（二）明確成本績效管理目標，優化成本管理方法。成本管理并非只是財務部門的工作，要全面推行以全面績效管理為導向的成本管理制度，高校管理層就應該正視全面績效管理的重要性，并通過培訓和宣導，讓各學院的老師明確成本績效管理目標；通過成本核算和管理考核，給予學院和專業獎罰。為了進一步發揮績效管理激勵約束機制的作用，財務人員應從理念上樹立業財融合的意識，通過績效學習和參加學校培訓發展，增強核算的精細度，為全面績效考核奠定基礎。第一，要明確高校成本計算的對象，分析研究對象的情況以及特點，了解不同專業類別的學生培養要求；積極反映各部門的資金使用狀況和成本管理情況，只有這樣有針對性的核算才能實現高校教育成本管理工作的有效性，同時保障管理質量并提升管理水平。第二，要明確成本計算期，以學生的學習規律和教育目標實現的基準來測算成本管理的計算時期，這可以保障后期成本管理工作的穩步落實。第三，要明確成本管理的具體項目，圍繞高校教育預算項目執行的條件，按照管理重難點對不同的教育成本項目進行初步的分層。此外，高校成本管理務必要重視教育成本費用的分配和規整，根據不同的成本計算方法以及合理的計算期來測算高校各時期的教育成本費用組成情況，按照樣本數據，提煉成本特性和規律，可以使數據為管理層決策提供依據保證管理水平得到真正意義上的全面提升。（三）構建校內審計和社會力量的協同監督機制。高校成本核算應該在全面績效管理指引下，統一支出和費用的口徑，統一核算標準和財務會計報告格式，通過完善財務信息披露，提升信息透明度，接受來自內部審計和社會力量對高校財政資金使用的監督。只有接受社會力量的監督，才能最大限度減少高校內部的腐敗行為，同時通過接受監督和意見，有利于高校內部改進成本支出和加強管理，為高校更好更快發展打下扎實基礎。（四）搭建一體化智能平臺，加快績效管理信息化建設。高校的成本管理應依托于一體化智能信息平臺進行整合處理，智能化信息平臺可以達到數據共享，集中管理的優勢，與高校業務相融合，整合資源，節省管理的成本；通過數據的實時提取與共享分析，打破信息壁壘。加快績效管理信息化建設能有效提高數據信息的處理質量與效率，從而促進績效管理的標準化和動態監控，保障全方位、全過程和全覆蓋實施績效管理。高校績效管理信息化平臺應包括高校基本職能所延伸出的教務系統、學生管理系統、人事管理系統、資產設備系統和財務信息系統，并接入全面預算管理模塊和成本管理模塊，強化全面績效管理的導向作用。綜上，高校作為政府會計制度改革中的排頭兵，應改革原有的成本核算方法，以全面績效管理為導向，通過在成本管理過程中開創“全過程、全方位、全覆蓋”的新局面，提升財政資金的使用效率，對高校教育成本管理進行長階段的監控和測算，為高校加強學科建設和人才培養奠定財務管理基礎。
主要參考文獻：
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[中圖分類號]R197.322 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）12-00-02
《關于全面推開縣級公立醫院綜合改革的實施意見》（〔2015〕33號）、《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》（〔2015〕38號）、《關于加強公立醫療衛生機構績效評價的指導意見》（國衛人發〔2015〕94號）等一系列醫改文件針對公立醫院內部績效管理現狀提出了一些措施和意見。在過去的30余年里，我國公立醫院科室績效管理過于重視經濟效益，公益性淡化，在信息嚴重不對等的情況下容易促使醫務人員誘導服務，醫務人員績效薪酬與科室經濟效益關系密切，與勞務價值不完全對等，甚至背離。一些公益性較強但經濟貢獻率小的科室積極性受挫，分配不公平、不合理、不平衡現象導致這些科室發展面臨萎縮與邊緣化。面對這一問題，公立醫院結合自身情況主動探索適合的績效評價體系，以便能夠更好地適應新醫改政策及醫院發展需求。綜合考慮政府、患者、醫院以及員工等多個層面對醫院改革與發展的需求和要求，平衡計分卡作為一個重要的績效管理工具應用于醫院績效管理中對于實現醫院經濟效益與公益性的平衡有著重要的積極意義。
1 平衡計分卡概述
1.1 平衡計分卡的平衡理念
平衡計分卡所具有的平衡經濟效益和社會效益，注重組織均衡持續發展的優點具有很強的應用性，該方法以戰略發展為基礎，將績效考核指標分為四個層面，財務層面反映組織過去的業績。客戶層面及內部流程層面確立當前組織成功的關鍵因素，學習與成長層面則保證了組織長期發展的動力。平衡計分卡的核心理念就是“平衡”，除了要平衡財務、客戶、內部業務流程、學習與成長等4個層面之間的關系之外，還要將不同層面的因素考慮進來，組成一對一對的平衡關系，其平衡關系主要包括：內外部因素之間的平衡，企業的與員工和內部業務流程是不同利益群體，每個群體對企業績效的認識有各自不同的視角，存在不同的績效預期，既有財務方面的績效預期，也有非財務方面的績效預期，既有短期的績效預期也有長期的績效預期，平衡計分卡在具體應用過程中需要不斷加以平衡；財務指標與非財務指標的平衡，即通過對非財務因素的定性設計來彌補財務因素定量指標的缺陷，雖然說財務指標能夠準確地評估科室績效，但是在某些情況下，非財務指標能夠比財務指標更直接、更迅速有效的評價企業管理人員的表現。長期與短期目標之間的平衡，即在考慮利潤等短期目標時，要看到組織發展的長期目標如員工發展、顧客需求等。公立醫院作為非營利性醫療機構，與追求利潤最大化的一般企業不同，需要更多的考慮其社會貢獻和公益性。平衡計分卡的平衡理念系統能夠全面地考慮到政府、患者、醫院、職工等相關利益者的需求，根據戰略目標以及管理重點可以靈活調整考核權重，突出公益性，引導醫護人員行為回歸醫療本身，因此在醫院績效管理工作中引入平衡計分卡作為管理工具具有一定的優勢和應用基礎。
1.2 平衡計分卡作為醫院績效管理工具的局限性
正如彼得?德魯克所言，“醫院也許是世界上最復雜的現代知識型組織”，公立醫院涉及多專業、多學科，醫生與患者信息嚴重不對稱。因此，針對公立醫院的內部績效管理工作來說，管理工具的選擇以及績效管理工作的系統性和科學性要求較高，難度較大。目前尚無一種完美無缺的單一績效管理工具，平衡計分卡作為其中的重要工具也不例外。不同的工具有不同的使用范圍和使用方式。
平衡計分卡的局限性主要表現如下。指標體系的建立較困難。平衡計分卡對傳統業績評價體系的突破就在于它引進了非財務指標，克服了單一依靠財務指標評價的局限性，然而這也帶來了另外的問題，如何建立非財務指標體系、如何確立非財務指標的標準以及如何評價非財務指標，如果只選擇部分客觀指標，會產生考核覆蓋面過窄的問題，如果考慮覆蓋范圍，需要選擇的指標較多，評價內容過于寬泛或過于主觀，影響績效方案的嚴密性和客觀性。部分指標的量化工作難以落實。從公立醫院運用平衡計分卡指定考核指標的過程中可以發現，能夠量化的往往是一些財務指標和工作量指標，而對一些非財務指標的量化工作非常困難，如客戶指標中的客戶滿意程度和患者費用知情率如何量化，再如員工的學習與發展指標及員工對工作的滿意度如何量化等，這也使得在評價科室業績的時候，無可避免地帶有主觀因素，因此會遇到被評價對象對目標值、評分標準以及所占權重的認識無法統一，然而這部分往往是體現醫院公益性以及醫療服務質量和技術水平等方面的重要指標。另外，由于平衡計分卡涉及指標目標值、權重、計算辦法的靈活多樣，醫院內部績效管理部門不易于掌握工具精髓。在一些人力資源配置不夠合理的醫院，完成目標值的科室的勞動強度或技術含量并不一定高于未完成的科室。因此，平衡計分卡還無法作為一種獨立的考核工具應用于醫療機構的績效管理，需結合使用關鍵績效指標法（KPI）、DRGs等管理工具才能更加客觀、系統、科學評價科室的醫療服務質量。
2 平衡計分卡在我國公立醫院績效管理的應用現狀
2.1 考核指標求多求全，指標權重、計算辦法不合理
目前公立醫院內部績效考核指標較多，往往忽略了各項指標之間的聯系與區別；財務指標權重過大，體現公益性以及醫療質量的指標權重偏小，有一定的趨利性。各公立醫院內部績效考核方法千差萬別，考核指標權重的設置、指標計算辦法隨意性強，沒有考慮到不同類科室的特性問題，無法兼顧醫院、職工、患者及政府等相關者的利益，普遍存在重結果、眼前，輕過程及戰略指標的問題。
2.2 部分考核指標的目標值客觀性差、不科學，業務科室認可度不高
一些公立醫院沒有按照自下而上、上下結合、多輪分析討論確定目標預算的方法制定指標值，存在“鞭打快牛”的問題。內部績效管理部門往往以非衛生專業技術人員為主，對各病種、各科室情況了解程度不夠，在目標值制定上與醫政部門、臨床部門未能形成有效溝通，造成目標值不客觀公正，臨床科室認可度不高。
2.3 績效考核方案趨于復雜化，對科室輔導工作有待加強
部分醫院盲目套用企業績效考核分配辦法，沒有考慮到醫療行業的特性、科室屬性、公益性等問題，不符合實際，有效性、合理性不強。隨著第三方績效管理咨詢公司的參與以及管理理論的引用，大部分醫院績效管理方案有復雜化傾向，但績效管理部門往往沒有化繁為簡，著力掌握方案精髓，在對科室輔導績效管理方案上工作做得不夠。
2.4 對醫療成本控制的考核效果不佳
在醫療成本控制指標上，既有考核耗材占醫療收入比的，也有考核人均結余，也有同時都考核的。目前建立二級庫并實現動態核消科室衛生耗材的公立醫院不多，普遍采用以領代消的辦法核算科室當期衛生材料成本。也因此導致不同月份該類指標波動較大，收支配比程度差，考核效果不佳，考核難度較大。
2.5 考核指標在的選擇上無法充分考慮或量化到疾病的難易復雜程度問題，不能完全體現各考核單元的診療水平和救治能力
病人的個體差異所需醫療的服務范圍與能力呈現多樣性特征。例如，同類科室中收治重病人的科室往往呈現平均住院日較長、次均費用較高、藥占比較高等現象，造成考核單元的工作量與考核結果出現偏差。結果是導致考核單元主觀上不愿意收治情況較復雜、病情較重的病人，甚至推諉病人，導致患者就醫困難，同時也不利于科室醫療技術水平的提高。
3 平衡計分卡在醫院績效管理實踐中的建議
3.1 在制定考核指標方面的建議
在考核指標布局上，簡單用管理企業的辦法是失靈的。要充分認識到醫療衛生這一行業的特性：不完全競爭領域、高度信息不對稱，關系到人民生命健康。既不能留戀計劃經濟，也不能過于崇拜市場經濟。按照以公益性為導向，公益性與醫院經營相互促進，實現可持續發展原則，抓住核心指標進行系統、客觀評價科室醫療質量、醫療效率、成本控制、勞動強度等方面。在確定考核指標時，不宜大而全，要針對工作特點并結合醫院實際情況來制定。要求突出考核要點，簡便、適用、易操作，這樣才能夠關注細節，起到改進科室管理，改善員工行為，達到提高工作質量和工作效率的目的。在確定考核指標后，指標權重的配比要充分體現醫院的戰略要點，如醫院在短期內的工作目標是降低藥占比、降低平均住院日，就需要對相應指標給予匹配較高權重，并加大對這兩個指標的考核力度，以引導科室對醫院中心工作的關注，從而促使醫院的計劃能夠順利完成。
筆者在運用平衡計分卡對醫院的績效管理考核過程中以德魯克提出的SMART原則，即Specific（明確的）、Measurable（可以衡量的）、Attainable（可以達到的）、Relevant（具有相關性）、Time-based（具有時間性）為原則分別在內部流程、財務層面、質量層面、患者層面、學習與發展層面五個一級指標下設計了若干個二級指標，每個指標賦予不同的權重。具體如下：內部流程層面下設置床位使用率、平均住院日、醫師平均負擔床日數、護士平均負擔床日數、人均診療人次、藥占比等6個考核指標，共同構成了對醫務人員工作效率的評價體系。其次是財務層面下涵蓋次均費用、床日費用、人均結余、衛生材料占醫療收入比等4個考核指標。質量層面下設置醫療質量、護理質量評價、醫院感染、合理使用抗生素、甲級病案率、處方合格率等6個考核評價體系，以完成對日常醫療質量的綜合考評。患者層面下設置患者滿意度、患者費用知情率、臨床科室對服務保障科室的滿意度3個考核指標，涵蓋醫院所有部門的服務滿意度評價。學習與發展層面下設置三基考試合格率、繼續教育完成率、科研課題及論文完成率等3個考核指標，以考核科室在員工職業發展規劃和成長方面的工作。
3.2 在確定考核指標目標值方面的建議
指標的目標值確立需要統籌考慮同類醫院同類科室的平均水平，自身的歷史水平以及醫院的管理目標，按照預算流程上下結合，做好與科室的培訓與溝通工作。為鼓勵科室在未能完成指標的情況下也要爭取進步，應既考慮科室目標完成情況，又考慮科室發展情況。在計算指標得分率時可按以下公式：得分率=[（完成值/目標值）×（完成值/同期值）]（注：低優指標取公式倒數）。
另外，科室指標目標值的確定，特別是絕對數指標的目標值確定，要考慮到科室的人力資源配置，最好能夠實現以崗位職責為基礎的定崗定編。如在考核科室工作量指標時，如果沒有選擇人均診療人次作為考核指標，而是選擇科室門診人次這一指標，在測算門診人次指標目標值時就應該考慮到該科室的人員配備情況，確保同類科室不同人力配備，勞動強度不同的情況能得到公平體現。特別是如果科室績效工資是通過人員崗位系數、單位系數價值和指標得分率三要素相乘來計算的話，更需考慮人力資源配置情況來定目標值。
3.3 在計算考核指標目標值的計算辦法方面的建議
不同的醫院在評價目標值實際情況的計算辦法可能有所不同。指標完成情況有以下幾種計算辦法：①指標完成百分率=（完成值÷目標值）×100%；②低優指標完成百分率=[1-（完成值-目標值）÷目標值]×100%；③每大于/小于目標值1（或1%），加減N分；④低優指標完成情況：每小于/大于目標值1（或1%），加減N分。部分醫院針對低優指標簡單采用目標值除以完成值這種粗略計算辦法，科學性和合理性有待加強。另外，針對第三、四種計算辦法，在測算N的取值時必須充分考慮N值對科室綜合指標完成率（得分）的影響程度，科學合理設置N值，并隨著醫院實際以及管理重點的變化在一定時期內動態調整。
3.4 在成本管控方面應用平衡計分卡進行考核的建議
公立醫院非營利性決定了公益性屬性，但非營利性不等于不盈利。以公益性為根本，將耗材與藥品的收入管理變為成本管理，強化成本控制，提高醫院的經濟運營水平，調整支出結構，合理增加醫務人員績效薪酬占比。因此，成本管控指標在平衡計分卡應用中的重要性不能被忽視。
鑒于目前公立醫院普遍沒有建立二級庫管理系統，為避免耗材消耗指標短期值波動較大問題，建議各考核單元每月進行耗材庫存盤點，利用月初庫存、當月領用量、月末庫存倒擠出科室的實際消耗量，作為當月的考核數據，同時醫療機構要考慮逐步推進建立二級庫管理系統，提高耗材消耗數量的自動化、準確程度。
3.5 全面考慮科室的發展狀況
平衡計分卡應用中應考慮到疾病難易、復雜程度，提高科室科室積極收治危急重癥病人，努力提高診治能力。
績效考核分配過程中不能就數論數，應考慮到科室的發展狀況，特別是根據患者疾病嚴重與復雜程度盡量量化科室的診療水平和救治能力。可以組織各考核單元集中討論設置疾病難易、復雜程度的考核指標，提高各考核單元對考核指標認知的一致性，調動科室積極收治危急重癥病人，努力提高診治能力，更好地為患者服務。如可以設置三級及以上手術占比、急危重癥患者占比等指標，更加真實地反映科室病種難易度以及醫療技術水平。
3.6 加強相關培訓
加強各考核單元對平衡計分卡考核理念、指標含義、取數口徑、考核權重、計算辦法等相關要素的培訓。
臨床科室主任、護士長是業務方面的專家，但對平衡計分卡的理念和相關要素不一定全面了解。通過加強平衡計分卡考核理念、指標含義、取數口徑、考核權重、計算辦法等相關要素的培訓育，促進科室對績效考核的理解和認可，實現科室業績與醫院總體發展思路一致，最終完成醫院總體戰略目標。
平衡計分卡作為一種重要的績效管理工具，針對其優勢與不足，在實踐中需要對平衡計分卡進行不斷的研究與完善，靈活地將平衡計分卡與其他績效管理工具組合在一起，最終通過績效管理促進醫院的標準化、專業化和精細化建設，維護公益性、調動積極性，實現醫院可持續性發展，向人民群眾提供安全、有效、便捷、價廉的醫療衛生服務。
主要參考文獻
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篇12
隨著縣級供電企業規范化建設、供電所精益化管理的深入推進，供電企業在推行供電所精益化管理、創建標桿供電所工作中，供電所仍面臨基礎設施配置與發展水平不適應，自身缺乏健全的責任目標建立能力，基層員工技能不適應新形勢下的工作效率要求等問題。
二、供電所績效管理現狀問題
1.管理責任錯位導致業務運轉的成本高效率低
部分職能管理部門在業務中沒有有效地發揮策劃指導職能，需要供電所配合的工作安排多且不合理，很多工作沒有經過分解就安排給供電所，使得供電所在工作開展時沒有明確的執行目標，造成較大的時間和人力成本耗費。公司各職能管理部門在供電所開展供電所業務流程梳理、表單梳理及優化方面的組織工作不盡理想，職能管理部門與供電所之間存在對業務流程的認識偏差，在實際運作中界面劃分還是不夠清晰，容易導致出現工作的管理真空。
2.班組績效管理水平不足
職能管理部門不注重報表管理，不同部門之間的橫向協同不足，不能實現數據共享，使得基層單位數據、報表重復填報的工作多。供電所層面陷于表單填寫、統計分析、數據報表報送以及迎接檢查等方面繁重負擔，疲于應付，沒能將精力和力量充分運用到具體的營銷服務和設備運維等核心業務上，造成核心業務的工作質量不高，基礎數據收集不及時、不準確、不齊全。
3.員工技能水平影響信息化建設進程
供電所員工年齡結構老化現象突出，部分年紀較大員工未能熟練掌握本專業范圍內的業務模塊，信息化推進成效不明顯。突出表現為信息系統對供電所基礎數據的錄入、查詢、統計分析等工作的支持度低，生產MIS系統配電設備臺賬、物品臺賬、缺陷模塊維護不到位，造成基礎數據缺失，很多數據需人工匯總、查詢和統計分析。各供所對生產計劃模塊推廣應用的二次培訓不足，生產MIS和移動作業平臺（PDA）、配電GIS系統的功能模塊培訓不到位，員工應用不熟練，工作開展不暢。
三、供電所績效精益化管理模式探索
以縣級供電企業供電所規范化建設管理提升為出發點，扶綏供電公司推行“計劃+表單+信息系統”+“工作手冊”的“3+1”管理模式，以創建標桿供電所為載體，建立職能管理部門與供電所工作銜接的管理機制，通過完善營銷信息系統應用（供電所計量自動化系統）、開展配網運維精益化管理，實施“看板管理”、“搶修精益管理”項目，開展供電所規范化建設管理提升工作。
1.全面推行供電所工作計劃管理
貫徹執行公司《供電所計劃管理指引》，明確供電所、各班組計劃的承接、編制、審核、審批要求，反復開展《供電所計劃管理指引》的宣貫、培訓，使員工了解掌握班組工作計劃的來源以及編寫規范、要求。班組有效應用生產MIS系統、營銷MIS系統完成年、月、周工作計劃和閉環管理，工作計劃全面、完整，閉環及時。
為避免計劃與實際工作脫節，要求線路巡視、維修等核心運維作業要列入工作計劃中，把未知的搶修作業列為臨時工作計劃，有效扭轉工作的隨意性。如對配電管理方面，加強設備日常管理，對電壓監測儀、無功補償裝置按標準要求每月巡視一次，設備及線路巡視周期與供電所簡明工作手冊要求時間一致，按簡明工作手冊要求至少兩個月巡視一次；定期開展臺變接地網電阻檢測，制定檢測計劃及檢測結果記錄，針對供電所配網運行分析不到位的情況，每月結合扶綏電網運行實際進行分析，開展低壓配網月度分析等。
為了使供電所負責人、班組長掌握工作計劃的編制方法，公司引入思維導圖工具，通過反復培訓、現場指導工具使用的方式，引導計劃編制人員將工作進行層層分類，實現工作計劃的模塊化、結構化、層級化，實現工作計劃不遺漏、層次清晰。經過3年實踐，各供電所計劃編制人員均掌握了利用思維導圖編制工作計劃的方法，各層級的工作計劃實現目標明確、措施合理、責任到位。
2.核心業務流程優化及表單應用
（1）理清工作界面，完善崗位職責
一方面理清部門、供電所之間的管理界面。落實供電所執行層定位，在《廣西電網公司縣級供電企業供電所規范化建設工作指南2016版》和《供電所工作簡明手冊2.0版》明確的“職能部門與供電所職責界面”基礎上，進一步細分供電所與職能部門管理職責，明確管理性、事務性以及日常報表等業務事項，并做好職能調整；另一方面，在供電所內部完善班組間的職責界面。確定接戶線為運維班與營業班的職責分界點，接戶線以前設備運維歸設備班，接戶線以后設備運維歸營業班，營業班負責轄區內400V及以下線路設備巡視維護（不含運行維護、檢修、消缺、搶修及護線宣傳等工作），同時將400V及以下線路通道清理職責移至設備維護班。
（2）業務流程梳理及優化應用
扶綏供電公司組織各職能部門對供電所規范化推廣經驗材料進行反復修編，重點核心業務流程圖的業務指引、流程節點與供電所、班組崗位設置與實際不符進行補充完善，抓好供電所主任、班長及班組員工對配網設備巡視流程，配網缺陷處理流程，配網搶修工作流程，配網設備驗收流程，低壓業擴辦理流程，抄、核、收工作流程，計量裝置故障處理流程，線損管理工作流程，安全督查管理流程九個核心業務流程的培訓及應用。
（3）表單梳理與應用
基于供電所的工作執行定位，按照“減負、高效”的工作思路，組織各供電所根據本所實際對供電所需執行的流程、表單和報表進行優化、整合。具體細化業務流程、崗位、表單之間的一一對應關系，同時，將安全生產風險管理體系、安全生產標準化達標、供電所規范化建設、生產兩冊、星級班組建設等管理要求進行充分融合，遵循表單的填寫必須與實際的具體業務相結合的原則，做到“有操作才有表單”的對應關系，有效杜絕“兩張皮”。為提高班組表單應用的積極性和使用能力，將供電所作業圖形化，制作關鍵作業簡圖，形象說明作業的步驟及工作要求，便于員工理解。
3.信息系統應用助力業務流轉績效精益化
扶綏供電公司按照網區公司要求，在供電所層面實施營銷管理系統、生產管理系統全面應用，推進移動作業平臺、計量自動化系統、所務管理平臺應用。一方面完善生產類信息系統使用的考核意見，強化標準的執行剛性。通過抽取各項業務基礎數據的完整率、準確率、及時率等系統指標，檢查、監督供電所使用信息系統的情況及質量，從而確保標準的執行剛性，提升數據質量；另一方面強化員工對系統操作的培訓，提高信息系統使用的普及程度。除通過開展公司與上級單位間的雙向交流培訓外，通過組織操作技能考試，以考促學，提高供電營業點員工對系統操作的技能水平和普及程度。
4.應用供電所工作簡明手冊提升績效精益管理能力
扎實推進《供電所工作簡明手冊2.0版》應用，明確的“職能部門與供電所職責界面”基礎上，進一步細分供電所與職能部門管理職責，明確管理性、事務性以及日常報表等業務事項，結合網省公司業務指導書應用要求，將營銷服務、配電運維業務流程梳理成果納入《簡明工作手冊》，確保各班組員工崗位業務系統流轉、管控到位，讓員工只使用“一本書”，就能清楚自己的核心工作是什么、怎么做，更好的履職到位，簡單、規范、易操作。
四、供電所業績精益化管理實施
1.營銷服務精益化管理
（1）推進業擴精益化管理
推行業擴報裝“三免”服務，壓縮時限，提高業擴報裝效率，落實低壓客戶業擴裝表接電的實施主體責任，協同做好低壓客戶報裝服務工作；規范營業廳客戶檔案管理，統一規范客戶檔案的內容及要求，實施定置管理，完善標簽標識，對客戶檔案信息按線變戶關系分擺放區域，統一存放地點，統一進行定置。
（2）推行電費精益化管理
大力推進非現金繳費工作，加大宣傳動員、上門服務力度，實現非現金繳費客戶比例95%以上；結合各網區費控業務推廣計劃，優先推進標桿供電所遠程費控工作；完善落實電費回收考核責任制，有效開展抄、收工作，實現年度電費回收率≥99.98%。
（3）實施線損精益化管理
落實分臺區線損管理年度目標責任制，臺區負責人制定線損目標的管控措施。建立有效的線損閉環管控，依托計量自動化系統開展日線損監測，抓好線損異常PDCA管控，及時開展線損異常分析和異常處理。
（4）強化營銷數據質量管理
將“設備主人制”管理機制延伸到營業服務人員，落實營銷數據質量管理責任制，建立營銷設備主人與配電設備主人聯動工作機制，有效開展營銷基礎數據核查和動態更新，確保營銷存量、增量數據真實準確、完整可用。
2.配電運維精益化管理
（1）落實配電設備主人管理責任制
按照“四個一”和“四個管理要素”的要求，認真落實供電所設備管理責任、管理職責及考核評價內容，簽訂設備主人責任書，納入員工年度、月度績效考核。
（2）強化配網數據質量管理
以設備主人為責任主體，有效應用資產管理系統“數據質量看板管理”模塊功能及現場核實，做好常態基礎數據核查和動態更新，確保配網數據真實準確、完整可用。
（3）建全完善配網圖紙
開展電網GIS、配網單線圖的現場核查、制圖及動態更新工作，確保配網圖實相符、真實準確，為班組開展配網運維、檢修搶修提供安全保障。
（4）規范高低壓配網搶修
進一步規范供電所配網搶修工作模式，人人掌握搶修過程的故障查找、隔離及處置等環節的工作要求和記錄。
（5）完善“一線一案”
明確故障排查的方法和步驟，突出故障排查過程的邏輯性、嚴謹性和實用性，嚴格審批程序，組織做好員工培訓和有效應用。
五、供電所績效精益化管理實踐成效
通過推行計劃+表單+信息系統及簡明手冊應用的績效精益管理模式，扶綏供電公司下轄供電所績效管理水平顯著提升，取得以下成效。
1.供電所績效精益化管理水平顯著提升
各供電所按照“示范引領、全面推進、持續完善”思路，以創建標桿供電所為引領，導入“消除浪費、創造價值、持續改善、精益求精”的精益理念，進一步落實“摸清營配家底、理清工作界面、規范業務流程、運用信息系統固化”規范化建設的工作要求，全面推進供電所績效精益化管理。各供電所嚴格執行《供電所規范化建設成果2.0》范本推廣應用、營配信息數據管理、信息化應用、線損管理、快速復電管理、班組建設相關要求，主要業務指標得到顯著改善。2016年，渠黎供電所入圍創建廣西電網公司標桿供電所名單。2017年，榮獲南方電網公司“最美供電所”優秀獎。
2.流程表單及信息系統應用成功為基層班組減負
篇13
長期以來，高校的預算管理意識比較淡薄，對預算管理的重視程度也比較低，預算編制基本由財務部門完成，缺乏對校內各類經濟業務的深入了解，缺少其他部門如教學、科研及教輔和行政管理部門的廣泛參與和積極配合，導致部門間溝通不夠充分也不夠及時，常常出現與具體工作相脫節的局面，容易造成有限經費的重復投入。如不同渠道資金安排于同一項目,不同渠道資金安排于同一學科，很難保證預算編制的準確性和科學性。同時，學校大多數部門只關心下達的預算額度，根本不考慮學校的總收支預測情況，在申請部門預算時，千方百計爭取預算額度，想方設法擴大資金需求量，預算編制的依據缺乏可靠真實的論證，預算編制的基礎缺少與之相對應的業務，對合理安排學校的支出有一定的負面影響，進一步加大了學校發展規劃和資金供求之間的矛盾。
2.預算編制不完整不全面
一直以來，高校的基本建設投資單獨設賬，獨立核算，賬務處理依據《國有基本建設單位會計制度》執行。而高校預算是以教育事業經費為基礎進行編制的，事業經費和基本建設投資是兩種完全不同的會計核算體系，導致學校財務預算沒有辦法把基本建設投資信息全部考慮進來，沒有完全涵蓋基本建設支出的部分，即使預算中考慮了基本建設投資，基建投資項目涉及的數額較大的預付工程款和待攤投資卻被排除在預算之外，導致真實的基本建設投資支出遠遠大于預算中安排的結轉自籌基建支出，導致預算編制不完整不全面，基本無法實現預算管理的真正目的。
3.預算執行剛性不足彈性有余
高校財務制度規定，預算一經批準，必須嚴格執行，未經法定程序不得隨意變更或調整。實務中，相當一部分高校明顯弱化了預算管理，預算在執行中，往往是剛性不足彈性有余。表現為預算執行進度不夠合理，很多高校一般在5月份下達預算，有的甚至更晚，導致預算支出一直赤字運行，一定程度上影響了高校預算執行進度的合理性。有的高校甚至年度時間已經過半而預算完成率卻均未過半，特別是教學科研專項項目以及其他專項項目預算執行進度更是緩慢，部分專項項目經費甚至年度終了仍未發生支出，要么是無動于衷，要么是混淆類別。預算結構也不夠合理，高校預算執行結果主要體現在會計賬務處理方面，關注的重點傾向于預算指標是否突破，具體經費開支情況則不會給予太多關注，導致各部門行政性的支出如辦公費﹑差旅費﹑招待費等嚴重擠占教學經費和科研經費，按照批復預算額度和規定開支范圍執行預算比較困難，預算資金的流向控制幾近虛無，導致學校經費支出結構不夠合理，超預算、隨意調整預算﹑更改預算及追加預算等現象較為常見，預算執行剛性明顯不足，預算執行的嚴肅性也大打折扣。
4.缺乏合理的預算績效管理體系
高校財務預算的績效管理還處于起步階段，目前還沒有形成科學完整的預算績效管理體系。以往的預算績效管理其實僅注重投入,卻未注重產出。普遍缺乏效益理念和輕視成本核算。大多數部門根據預算額度的多少來辦事，不講求效益，長期浪費嚴重，缺乏精打細算。另外，許多高校缺乏預算績效考核評價。即使建立起的預算考核指標，大都主觀性較強客觀性不足，基本偏重于預算執行中的會計核算,而會計核算和預算編制口徑不一致，造成實際支出與預算口徑相背離，影響了預算分析的準確性，削弱了預算分析結果的可靠性。似乎完成預算支出就等同于按規定列支,不突破預算指標就相當于預算績效良好，忽視了預算考核評價的根本，可操作性相對較差，缺乏應有的獎懲機制，使預算績效考核工作流于形式，嚴重弱化了預算績效管理的應有功能。
二、加強高校預算管理的對策和建議
1.進一步加強部門間的溝通協調，做好中期滾動預算工作
預算管理是學校財務工作的重點，預算工作直接影響學校資金的使用效益與資源的配置情況，學校應更加重視預算管理工作，加大預算管理的宣傳力度,使預算管理理念深入基層，讓預算方案與各部門的具體工作緊密相連，讓預算額度與業務需求保持高度一致，讓每一位教職員工真切地感受到預算與部門利益息息相關，與個人利益息息相關。財務部門在編制預算時，應廣泛征求各部門的意見，認真聽取他們反映的實際情況，并在預算中予以合理體現，充分調動他們關心預算和參與預算的積極性，認識到預算管理不僅僅只是財務部門的事情，而是與學校的中長期戰略發展規劃相聯系。編制年度預算時，不能再一味地只強調當年的預算收支平衡，還應該兼顧未來幾個年度的動態平衡。具體地說，財務部門應該根據本校的戰略定位﹑培養目標及發展需要，預測未來幾年的變化，同步編制后幾年的收支預算，采用逐年循環滾動的中期預算編制方法或許更為合理有效。
2.選擇合理完整全面的預算編制方法
目前高校預算編制選擇零基預算和項目預算相結合的方法可能較為合適。日常經費一般采用零基預算方法，淘汰以往在資源配置方面不能充分發揮作用的增量預算法，應該剔除的不合理項目經費必須予以剔除，應該增加的合理辦公經費也必須予以增加。包括基本建設投資在內的專項經費主要采用項目管理方法，在預算編制伊始，就根據高校自身的財力情況，對所有項目逐個審核，優先支持重點發展項目，并從項目立項、審批、執行到完成，爭取學校相關部門的通力配合與緊密協調，不僅僅關注項目經費預算額度，更要關注項目經費的落實情況和執行進度，同時也不能忽視了對項目預算經費的成本效益分析，逐步實現對預算績效管理的目的。因此，高校必須改變傳統財務預算的編制方法，既注重會計方法在編制預算時的選用，又強調在預算編制中融入績效理念，將績效目標設定、績效跟蹤、績效評價及績效結果應用納入預算編制、預算執行和預算監督全過程，從而形成合理完整全面的預算編制方法，實現事業經費運行和預算管理效益最大化。
3.強化預算執行的剛性管理，壓縮彈性空間
預算的剛性不足，預算支出與實際支出不相符，一定程度上存在彈性空間，是現在高校較為普遍的現象。具體從以下方面加強：第一，細化預算責任。預算編制完成后，將細化的預算指標和相應責任落實到各部門負責人，做到財權和事權相統一，實行績效問責。第二，沒有預算就沒有支出。各部門預算一旦下達，都必須嚴格按照預算執行，杜絕隨意調整及更改預算。確需調整預算的，必須嚴格按照審批手續執行。第三，支出結構與預算結構高度一致，盡量壓縮二者之間的彈性空間。財務部門不僅要進行總額控制，還需要進行預算項目的內部控制，避免各部門在預算指標內將不同類別的經費交叉使用或互相擠占，避免經費支出結構與預算結構嚴重背離。第四，定期分析預算執行情況。預算執行過程中，財務部門需定期分析預算執行情況，及時掌握預算執行是否與預算績效目標相一致，預算執行進度是否合理，發現預算執行與預算績效目標發生偏離時，要及時向學校領導報告并采取矯正措施，不斷提高事業經費的使用效益。
4.建立比較有效科學的預算績效管理體系
完整科學的預算績效管理體系，需要考慮資金投入和產出兩方面。一方面，重視投入成本管理。以往受收付實現制會計核算基礎的制約,高校一直以來教育成本意識尤為淡漠,對資金使用效益普遍重視不夠。新出臺的《高等學校會計制度》規定：“高等學校會計核算一般采用收付實現制，但部分經濟業務或者事項的核算應當按照本制度的規定采用權責發生制。”《高等學校財務制度》規定“高等學校應當根據事業發展需要，實行內部成本費用管理。”因此，高校應該嚴格按制度規定，以預算管理為起點，以權責發生制為基礎，按照財權和事權相匹配原則建立目標———任務———績效掛鉤的績效考評機制，適時分類測算教學、科研、管理、后勤保障等運行成本，核定符合學校辦學需要的培養學生的全部成本，分析評價各類預算項目的社會效益和經濟效益，正確反映高校預算期內實際耗用的教育成本,建立經費使用的激勵約束機制，調整粗放型經費管理模式，逐步向辦學質量、規模、效益相統一的內涵式發展方向發展。另一方面，重視產出效益的評價。每年預算執行完成后，財務部門和審計部門應該利用科學的定量和定性指標相結合的方法，組織相關部門及人員對各部門預算執行情況進行考核和評價。將各個部門的預算執行結果與績效掛鉤，對績效好的部門予以獎勵，對無績效或低績效的部門，進行責任追究。
