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篇1

績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。

績效管理的概念告訴我們：它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標和任務達成一致，確立員工未來一年的工作目標，在更高層次的績效管理里用關鍵績效目標（KPI）和平衡記分卡表示。

2、績效的影響因素

影響績效的主要因素有員工技能、外部環境、內部條件以及激勵效應。員工技能是指員工具備的核心能力，是內在的因素，經過培訓和開發是可以提高的；外部環境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；內部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內部條件的制約；激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應是主觀因素。

在影響績效的四個因素中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取內部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當的激勵機制激發人的主動性、積極性，激發組織和員工爭取內部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效。

3、績效管理發揮作用的機制

績效管理發揮效用的機制是，對組織或個人設定合理目標，建立有效的激勵約束機制，使員工向著組織期望的方向努力從而提高個人和組織績效；通過定期有效的績效評估，肯定成績指出不足，對組織目標達成有貢獻的行為和結果進行獎勵，對不符合組織發展目標的行為和結果進行一定的約束；通過這樣的激勵機制促使員工自我開發提高能力素質，改進工作方法從而達到更高的個人和組織績效水平。

從績效管理循環模型中可以看出，績效管理獲得良性循環，以下三個方面是非常重要的環節，一是目標管理環節，二是績效考核環節，三是激勵控制環節。

目標管理環節的核心問題是保證組織目標、部門目標以及個人目標的一致性，保證個人績效和組織績效得到同步提升，這是績效計劃制定環節需要解決的主要問題。

績效考核是績效管理模型發揮效用的關鍵，只有建立公平公正的評估系統，對員工和組織的績效做出準確的衡量，才能對業績優異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，如果沒有績效評估系統或者績效評估結果不準確，那么將導致激勵對象錯位，那么整個激勵系統就不可能發揮作用了。

4、績效管理與激勵機制

在績效管理模型中，激勵效應起著非常重要的作用，激勵效應取決于目標效價和期望值的乘積。目標效價指的是目標達成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標未

達成對個體的懲罰程度；期望值指的是個體達成目標的可能性與組織承諾兌現獎勵或懲罰的可能性，只有這兩個方面可能性都非常大，期望值才足夠高。在這里以下幾個方面是非常關鍵的。

第一、激勵內容和激勵方式要恰當。

從我國目前社會發展階段以及人民生活水平來看，高層次的精神需求固然重要，但滿足人民群眾基本生活的較低層次需求是目前乃至將來一段時間內企業管理者最應關注的需求；在激勵方式上要以正激勵為主，同時不能忽視負激勵在某些方面的作用。績效管理提升的機制在于激勵約束的平衡，以Y理論假設為前提，主張員工自我管理和自我控制的管理方式，在很多企業目前還是不行的，要加強績效考核評估工作，對業績優異者進行獎勵，對業績低下者進行一定程度的鞭策還是非常必要的。 只有激勵內容和激勵方式都恰當的情形下，目標效價才會有較高值。

第二、員工績效目標要合理可行。

給員工制定的績效目標不能過高也不能過低，過高的績效目標使員工喪失信心，那么再強的激勵也會大大降低效用，因此制定績效目標時要對外部環境做充分的估計，對內部資源條件做詳細的分析，結合員工技能水平制定合理可行的績效目標，這樣才可能對員工有激勵作用。

第三、管理者要注意維護組織信用

在對員工的獎勵懲罰方面，企業一定要注意組織信用，如果承諾的獎懲不能兌現會使員工認為，即使完成了目標組織也不會給與獎勵，即使沒有完成目標或者出現工作重大失誤，組織也不會給與懲罰。企業員工如果有這樣的思想意識，說明企業的組織信用出現了問題。因此作為企業管理者，一定要重視組織的信用，做到“言必行，行必果”，樹立良好的組織信譽，這樣員工才會為組織的目標實現，為個人目標的實現而竭盡全力。

5、績效管理在人力資源管理中處于核心地位

人力資源管理是站在如何激勵人、開發人的角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理決策和管理實踐活動，人力資源管

理包括人力資源規劃、人員招聘選拔、人員配置、工作分析與崗位評價、薪酬管理與激勵、績效管理、員工培訓與開發等幾個環節。

績效管理在人力資源管理中處于核心地位。首先組織的績效目標是由公司的發展戰略決定的，績效目標要體現公司發展戰略導向，組織結構和管理控制是部門績效管理的基礎，工作分析是個人績效管理的基礎；

其次，績效考核結果在人員配置、培訓開發、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果績效考核缺乏公平公正性，上述各個環節工作都會受到影響，而績效管理落到實處將對上述各個環節工作起到促進作用；

績效管理和招聘選拔工作也有密切聯系，個人的能力素質對績效影響很大，人員招聘選拔要根據崗位對任職者能力素質的要求來進行；

通過薪酬激勵激發組織和個人的主動積極性，通過培訓開發提高組織和個人的技能水平能帶來組織和個人績效的提升，進而促進企業發展目標的實現。

組織和個人績效水平，將直接影響著組織的整體運作效率和價值創造，因此，衡量和提高組織、部門以及員工個人的績效水平是企業經營管理者的一項重要常規工作，而構建和完善績效管理系統是人力資源管理部門的一項戰略性任務。

6、績效管理的作用

無論企業處于何種發展階段，績效管理對于提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。績效管理對于處于成熟期企業而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。

很多企業投入了較多的精力進行績效管理的嘗試，許多管理者認為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬發放提供基礎依據，激勵業績優秀的員工、督促業績低下的員工是進行績效管理的主要目的。當然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發放提供依據這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且還能促進管理流程和業務流程的優化、最終保證組織戰略目標的實現。

1、績效管理促進組織和個人績效的提升

績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現。在績效考核評價環節，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措；在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，被考核者承諾目標的完成。在企業正常運營情況下，部門或個人新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效，經過這樣績效管理循環，組織和個人的績效就會得到全面提升。

另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區分，保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內部人才得到成長，同時能吸引外部優秀人才，使人力資源能滿足組織發展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。

2、績效管理促進管理流程和業務流程優化

企業管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環節的不同安排都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。

在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發，盡量提高業務處理的效率，應該在上述四個方面不斷進行調整優化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優化了公司管理流程和業務流程。

、績效管理保證組織戰略目標的實現

企業一般有比較清晰的發展思路和戰略，有遠期發展目標及近期發展目標，在此基礎上根據外部經營環境的預期變化以及企業內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃，在此基礎上制定企業年度經營目標。企業管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標。

年度經營目標的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，同時也使目標的完成有了群眾基礎，大家認為是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標的實現。對于績效管理而言，企業年度經營目標的制定與分解是比較重要的環節，這個環節工作質量對于績效管理能否取得實效是非常關鍵的，績效管理能促進和協調各個部門以及員工按著企業預定目標努力，形成合力最終促進企業經營目標的完成，從而保證企業近期發展目標以及遠期目標的實現。

7、績效管理的關鍵要素

1.工作標準健全、精細。

2.績效管理需要溝通與反饋。

3.正確引導員工理解績效管理。

4.注意績效管理內容與形式的統一。

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二、績效管理幾種典型模式

通過對國內企業績效管理現狀的調查和研究，我國企業績效管理可以總結為以下幾種典型模式。

1、“德能勤績”式

“德能勤績”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業和事業單位在年終考評中普遍采用，目前仍然有不少企業還在沿用這種思路。

“德能勤績”式的本質特征是：業績方面考核指標相對“德”“能”“勤”方面比較少；大多情況下考核指標的核心要素并不齊備，沒有評價標準，更談不上設定績效目標。本文借用“德能勤績”的概念，就是因為這類考核實質是沒有“明確定義、準確衡量、評價有效”的關鍵業績考核指標。從某市煙草專賣局（公司）對執法監督員的工作績效考核表可以看出，任何一項指標都沒有評價標準，考評者打分沒有評價依據。 “德能勤績”式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點：

l 很多企業是初始嘗試績效管理，績效管理的重點往往放在績效考核上；

l 沒有部門考核的概念，對部門負責人的考核等同對部門的考核，沒有部門考核與部門負責人考核的明確區分；

l 考核內容更像是對工作要求的說明，這些內容一般來源于公司倡導的價值觀、規章制度、崗位職責等；

l 績效考核指標比較簡單粗放，大多數考核指標可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關鍵業績考核指標；

l 績效考核不能實現績效管理的戰略目標導向。

對于剛剛起步發展的企業，通常基礎管理水平不是很高，績效管理工作沒有太多經驗，在這種情況下，“德能勤績”式績效管理是有其積極作用的。這種方式對加強基礎工作管理水平，增強員工責任意識，督促員工完成崗位工作有積極的促進作用。但“德能勤績”式績效管理是簡單粗放的績效管理，對組織和個人績效提升作用有限，雖然表面上看來易于操作，其實績效考核過程隨意性很大。企業發展后，隨著公司基礎管理水平的提高，公司績效管理將對精細性、科學性提出更高要求，“德能勤績”式績效管理就不符合企業實際情況了。

2、“檢查評比”式國內目前績效管理實踐中“檢查評比”式還是比較常見的，采用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎管理水平相對較高，公司決策領導對績效管理工作比較重視，績效管理已經進行了初步的探索實踐，已經積累了一些經驗教訓，但對績效管理的認識在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標、激勵作用不能充分發揮，績效管理戰略導向作用不能得到實現。

“檢查評比”式典型特征是：按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核項目眾多，單項指標所占權重很小；評價標準多為扣分項，很少有加分項；考核項目眾多，考核信息來源是個重要問題，除非個別定量指標外，絕大多數考核指標信息來自抽查檢查；大多數情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進行監督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現對關鍵業績方面的考核。

“檢查評比”式考核對提高工作效率和質量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會感受到壓力，自然會在工作要求及標準方面盡力按著公司要求去做，對提高業務能力和管理水平有其積極意義。

這種模式的考核，有兩個重大缺陷：一是績效考核結果沒有效度，也就是說考核結果好的不一定就是對組織貢獻最大的，績效水平低的不一定考核結果差，這樣自然

制約著公平目標和激勵作用的實現；二是由于考核項目眾多，缺乏重點，實現不了績效管理的導向作用，員工會感到沒有發展目標和方向，缺乏成就感。

考核沒有效度以及不能實現戰略導向作用大致有以下幾個方面的原因：

第一、由于考核項目眾多，員工感覺不到組織發展方向和期望的行為是什么，同時由于每項指標所占權重很小，因而即使很重要的指標，員工也不會過于在意； 第二、考核操作實施過程中，檢查抽查是普遍采用的方式。對于檢查抽查中發現的問題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認為自己倒霉而堅持認為別人考核成績好，是因為別人運氣好存在的問題沒有被發現，被考核者從心里就不會接受這樣的考核結果；

第三、考核者對被考核者工作的認識和理解往往存在偏差，這樣會導致績效考核出現“無意識誤差”；另外考核者往往不是被考核者的直線上級，不必對被考核者業績負責，會導致績效考核的隨意性，這樣會導致績效考核出現“有意識誤差”，這兩種情況都會引起績效考核者的公平公正性受到質疑。

3、 “共同參與”式

在績效管理實踐中，“共同參與”式績效管理在國有企業和事業單位中比較常見，這些組織顯著特征是崇尚團隊精神，公司變革動力不足，公司領導往往從穩定發展角度看問題，不愿冒太大風險。“共同參與”式績效管理有三個顯著特征：一是績效考核指標比較寬泛，缺少定量硬性指標，這給考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進行評價，而且自我評價往往占有比較大的權重；三是績效考核結果與薪酬發放聯系不緊密，績效考核工作不會得到大家的極力抵制。 “共同參與”式績效管理對提高工作質量，對團隊精神的養成是有積極作用的，可以維系組織穩定的協作關系，約束個人的不良行為，督促個人完成各自任務以便團隊整體工作的完成。在以績效提升為主要目標，團隊協作為主要特征的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用范圍，如果采用不當會帶來嚴重負面效果，主要表現在： 第一、大部分考核指標不需要過多的考核信息，一般被考核者根據自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現象嚴重，容易出現“有意識的誤差”和“無意識的誤差”；

第二、在自我評價占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個人利益關系的情況下，個人對自己的評價不可能公正客觀，“吃虧”的往往是“實在”人； 第三、這種評價一般與薪酬聯系不太緊密，薪酬的激勵作用有限；

第四、表面和諧氛圍，實則是對創新能力的扼殺，這對創新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開組織，要么被組織同化不再富有創造力。

4、“自我管理”式

“自我管理”式是世界一流企業推崇的管理方式，這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持“Y”理論：認為員工視工作如休息、娛樂一般自然；如果員工對某些工作做

出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務；一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任；絕大多數人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。

“自我管理”式顯著特征是：通過制定激勵性的目標，讓員工自己為目標的達成負責；上級賦予下屬足夠的權利，一般很少干預下屬的工作；很少進行過程控制考核，大都注重最終結果；崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵作用，績效考核結果除了與薪酬掛鉤外，績效考核結果還決定著與員工崗位升遷或降職。

“自我管理”式績效管理激勵效應較強，能充分調動人的主動積極性，能激發有關人員盡最大努力去完成目標，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發生嚴重的問題和后果，不能保證個人目標和組織目標的實現。“自我管理”式績效管理有如下特點：

第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設，在中國社會目前發展水平情況下，如果缺乏有效監督檢查，期望員工通過自我管理來實現個人目標有時是不現實的。因為有的員工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實行嚴格管理將不能達成其個人目標；

第二，“自我管理”式績效管理缺乏過程控制環節，對目標達成情況不能及時監控，不能及時發現隱患和危險，等發現問題時可能已經太遲，沒有挽回余地了，因此可能會給組織帶來較大損失；

第三，績效輔導實施環節工作比較薄弱，上級領導往往不能及時對被考核者進行績效輔導，也不能及時給與下屬資源上的支持，因此績效管理提升空間有限；

第四，被考核者通常小集體意識嚴重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績效目標與組織目標往往不一致，不能保證公司戰略發展目標的實現。

5、優秀績效管理系統的特點

績效管理對于企業發展非常重要，有效的績效管理能激發員工的工作潛能、使組織運轉通暢、促進組織長短期目標的完成；無效的績效管理會帶來很多問題：例如缺乏績效溝通輔導和績效反饋的績效管理可能帶來考核者和被考核者的對立情緒，進而影響團隊合作熱情，降低組織績效；和企業發展階段以及管理現狀不相適應的考核方法不僅不能提高組織的績效，可能會成為各級管理者的負擔，浪費大量時間和資源；不公平的考核結果影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。因此有效的績效管理解決問題，促使績效提升，糟糕的績效管理產生問題，降低組織績效。

在現實中，前面所提到的幾種績效管理模式都有廣泛的應用，對企業績效提升都會起到一定的促進作用，但總的來說，這幾種績效管理模式都有其適用的條件，要和企業發展階段相適應，如果使用不當會帶來嚴重問題。

目前我國改革開放已經進入第30個年頭，中國企業管理效率和管理水平都得到極大的提高，以績效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個企業的重視，一些先進管理思想和方法不斷融合到企業的管理實踐中，很多優秀企業不斷對績效管理進行探

索和實踐，積累了適合企業發展要求的績效管理工具和方法，績效管理對組織和個人績效提升起到了重要的作用，這些優秀的績效系統都具備以下基本特征：

l 績效管理發生作用的機制是，通過恰當的激勵機制，激發員工主動性、積極性以充分利用組織的內部資源和提高員工能力素質，最大限度的提高個人績效，從而促進部門和組織績效提升；

l 建立激勵機制要考慮企業員工成熟度，正激勵和負激勵要平衡使用，不能走極端。只有負激勵沒有正激勵是不能調動員工積極性的，只有正激勵缺乏負激勵的制度安排在中國目前條件下也要慎重使用；另一方面，激勵內容要符合員工的真正需求，在目前條件下，對大多數企業而言，以物質需求為主要內容的低層次需求對員工來說還是非常重要的，在滿足員工低層次需求同時，不能輕視高層次需求對于某些員工的作用，因此設計激勵內容的時候要充分考慮社會發展現狀以及員工個體實際需求特征；

l 績效管理體系是站在公司戰略發展的角度來設計的，績效管理不僅促進了組織和個人績效的提升，同時績效管理能實現公司發展戰略導向，能使個人目標、部門目標和組織目標保持高度一致；

l 績效管理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設計的，績效考核工作僅僅是績效管理工作中的一個環節，績效計劃制定、績效輔導溝通、績效結果應用等方面都是績效管理工作的重要環節；

l 系統的績效管理需要具備一定的前提條件，企業的基礎管理水平相對較高，公司企業文化比較健康、公司發展戰略比較清晰、組織結構適應公司發展戰略、崗位責權明晰、薪酬體系能實現公平目標和激勵作用、公司預算核算體系完備；

l 系統的績效管理需要公司具備較強的執行力，公司決策領導對績效管理有一定的認識，注重績效輔導和溝通環節；

l 績效考核注重結果考核和過程控制的平衡，對過程控制有實質有效辦法，有相對科學的方法來設定組織的績效目標，能得到員工的理解和接受；

l 績效管理注重管理者和員工的互動和責任共擔，建立有效的激勵機制激發員工提高工作積極主動性，鼓勵員工自我培養開發提高能力素質，進而提升個人和組織績效；

l 體現以人為本的思想，體現對人的尊重，鼓勵創新保持組織活力，使員工和組織得到同步成長。

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三、企業績效管理誤區

對績效管理的錯誤認識是企業績效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業管理者對績效管理往往存在[1]如下的誤解甚至是錯誤認識：

1、績效管理是人力資源部門的事情，與業務部門無關[2]在企業績效管理實踐中，有很多這樣的事例，公司領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門領導和員工對績效管理認識不夠，總認為績效管理是人

力資源部或人事部門的事情。有的業務部門經理認為填寫績效考核表格會影響正常業務工作；作為直線領導不想參與對下屬的業績評價，認為自己評價有失公正；總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業務部門會對績效考核消極應付，如果公司執行力不夠強的話，業務部門的績效考核往往首先流產。

認為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點的人不在少數，甚至某些公司決策領導都這么認為。那么這種認識深層次的原因是什么呢，其實這和公司的發展階段以及員工的能力素質有關。首先，在企業規模不是很大的情況下，業務人員在公司具有舉足輕重的地位，無論在收入上還是在地位上，業務人員比職能人員受到更多的重視，業務人員總認為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業務人員的重視；其次，做業務出身的業務部門經理，往往習慣了簡單粗放的管理方式，對定期搜集考核數據信息，填寫績效考核表格等工作會非常厭煩，同時由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績效考核工作；第三，往往業務部門領導對管理之責認識不到位，事實上業務部門領導從本質講，應該將更多精力放在管理上而不是具體業務運作上，應該更好的激勵輔導下屬運作業務，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計劃、組織、領導、控制，這在績效管理循環各個環節都會得到體現。

正確的認識應該是：人力資源部門只是績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。

如何改變員工存在的上述認識呢？首先要進行思想灌輸，使他們改變大業務員的思維定勢，認識到管理的重要性；第二要對管理者進行管理尤其是績效管理有關工具、方法和技巧的培訓，提高管理者能力素質和企業管理水平；第三，從企業文化建設入手，加強公司的執行力，只要公司決策領導大力推進，相信各級管理者和員工會逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會得到各級管理者和員工重視。

2、績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病很多公司啟動績效管理項目的時候，對績效管理并沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業盲目采用末位淘汰制，如果公司企業文化、業務特點和管理水平并不支持采用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。

事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環節。績效管理是一個完整的循環，由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環節構成。績效管理的目的不是為了發績效工資和獎金，不是為了長工資，這都是手段，績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效，保證企業發展目標的實現。績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的一個環節。 績效管理如果取得成效，上述四個環節的工作都要做好，否則就不會達到績效提升的效果。

如何改變績效管理就是績效考核、績效考核就是挑毛病的錯誤認識呢？

首先要使員工認識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進個人能力素質的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關鍵的。其實，任何組織并不會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核并不意味著是鐵飯碗。績效考核是一個非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會得到主管的輔導和支持，績效考核結果反饋使下屬知道自己的缺點和不足，從而個人能力素質和業務水平都會得到提高。

其次，還是要加強對各級管理者有關績效管理工具、方法和技巧的培訓，使績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環節工作落到實處。

3、重考核，忽視績效計劃制定環節的工作績效管理實施過程中，很多管理者對績效考核工作比較重視，但對績效計劃制定環節重視不夠，這是初次嘗試績效管理的企業經常遇到的問題。績效計劃是領導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。績效計劃有哪些作用呢？ 第一、績效計劃提供了對組織和員工進行績效考核的依據。

績效管理是由績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效考核面談等環節組織的一個系統，制定切實可行的績效計劃，是績效管理的第一步，也是最重要的一個環節。制定了績效計劃，考核期末就可以根據由員工本人參與制定并做出承諾的績效計劃進行考核。對于出色完成績效計劃的組織和個人，績效考核會取得優異評價并會獲得獎勵，對于沒有完成績效計劃的組織和個人，上級領導應幫助下屬分析沒有完成績效計劃的原因并幫助下屬制定績效改進計劃。

第二、科學合理的績效計劃保證組織、部門目標的貫徹實施

個人的績效計劃、部門的績效計劃、組織的績效計劃是依賴和支持關系。一方面，個人的績效計劃支持部門的績效計劃，部門的績效計劃支持組織整體的績效計劃；另一方面，組織績效計劃的實現依賴于部門績效計劃的實現，部門績效計劃的實現依賴于個人績效計劃的實現。在制定組織、部門和個人績效計劃過程中，通過協調各方面的資源，使資源向對組織目標實現起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門和個人績效計劃的實現，從而保證組織目標的實現。

第三、績效計劃為員工提供努力的方向和目標

績效計劃包含績效考核指標及權重、績效目標以及評價標準等方面。這對部門和個人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時明確表達了部門和員工在哪些方面取得成就會獲得組織的獎勵。一般情況下，部門和員工會選擇組織期望的方向去努力。

在制定績效計劃過程中，確定績效目標是最核心的步驟，如何科學合理的制定績效目標對績效管理的成功實施具有重要的意義。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計劃制定的不合理，如果有的員工績效目標定的太高，無論如何努力，都完不成目標，有的員工績效目標定的比較低，很容易就完成了目標，這種事實上的內部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績效目標定的過高或過低，會降低薪酬的激勵效應，達不到激發員工積極性的目的。績效目標制定合理可行是非常關鍵的，科學合理的制定績效計劃是績效管理能夠取得成功的關鍵環節。

4、輕視和忽略績效輔導溝通的作用績效管理強調管理者和員工的互動，強調管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會為績效計劃的實現而共同努力。績效輔導是指績效計劃執行者的直接上級及其他相關人員為幫助執行者完成績效計劃，通過溝通、交流或提供機會，給執行者以指示、指導、培訓、支持、監督、糾偏、鼓勵等幫助的行為。績效輔導溝通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握員工工作進展狀況，提高員工的工作績效

第二、員工需要管理者對工作進行評價和輔導支持

第三、必要時對績效計劃進行調整

5、過于追求量化指標，輕視過程考核，否認主觀因素在績效考核中的積極作用定量指標在績效考核指標體系中占有重要的地位，在保證績效考核結果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標并不意味著考核結果必然是公正公平，考核結果公正公平不一定需要全部是定量指標。要求考核指標全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒有正確評價下屬工作狀況的能力。

在企業績效管理實踐中，很多管理者希望所有考核指標結果都能按公式計算出來，實際上這是不現實的，某種意義上是管理者回避了問題，也是管理者的一種偷懶行為。績效考核不是績效統計，一定要發揮考評人的主觀能動性，根據實際情況的變化，對績效被考核者做出客觀公正的評價。

為什么不能全部依靠定量指標呢？因為一個有效的定量評價指標必須要滿足以下幾個前提，任何一個前提不存在，定量指標考核的公平公正性就受到質疑。而在企業績效管理實踐中，并不是所有的考核指標都滿足以下的條件。

第一、定量考核指標一定要符合公司發展戰略導向；如果定量考核指標不符合公司發展戰略目標，那么一定會產生南轅北轍的效果；很多公司對人力資源部考核指標都有一個關鍵人才流失率，而且這個指標定義非常清楚科學，對于什么是“關鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規定。這樣一個指標考核人力資源部門是有問題的，關鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會有什么重大貢獻。考核關鍵崗位人員“流失率”不如考核關鍵崗位人員“滿足率”更適合。

第二、定量考核指標績效目標制定要科學合理，能考慮內部條件、外部環境等多方面因素。如果目標制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，會造成更大的不公平。在企業績效管理實踐中，很多公司績效考核最終不能堅持下來最關鍵的原因就是沒有實質辦法將績效目標制定的公平公正。某鋼鐵研究總院2004年底對經營部部長進行目標責任考核的時候遇到了這樣一個難題，全年完成合同額大大超過年初制定的目標，根據這個責任合同約定，經營開發部長的年終獎金已達100萬，而當時董事長年薪不過15萬。按道理說應該兌現這個承諾，但問題是合同的獲取并不是經營部員工艱辛努力的結果，而是市場因素使然。當時市場情況是，從04年下半年開始，國家宏觀經濟形式發生了重大變化，全國鋼材市場供不應求，全國各大鋼鐵公司新建擴建項目都很多，各大鋼鐵設計院任務都非常飽滿，幾乎都是主動送上門的項目。在這樣情況下，兌不兌現這個目標責任承諾的確是董事長非常困惑的問題。

第三、定量指標可以明確定義、精確衡量，數據信息準確可靠并且獲取成本有限。事實上，有眾多會計準則約束的財務報告數據尚有很多“處理”空間，那么很多定量數據的可靠性、有效性的確會受到質疑。

比如銷售收入，銷售部門和財務部門的統計往往會有差別，財務部門往往傾向于將應收賬款部分不體現實際收入，以實際收到貨款統計，而銷售部門往往習慣于根據合同額或發貨量來統計，因此銷售部門和財務部門的統計數據就有所差別，以銷售部門提供數據為準還是以財務部門提供數據為準往往要經過激勵的討價還價過程。 某市煙草公司所做的績效考核指標，很多績效考核數據來源都是“市場調查”，當然有些重要的指標比如“客戶滿意度”是有必要進行市場調查的，但如果太多考核指標數據來自市場調查無疑將大大增加考核成本，比如“宣傳工作”、“經營指導書落實工作”都來自市場調查考核成本未免太高了，其實可以將這方面以抽查檢查來代替市場調查。

第四、定量考核指標績效目標的完成不會降低工作質量，否則會有非常嚴重的負面效果。以工作質量降低來滿足工作數量要求對組織的損害是長期的和深遠的。 很多公司對人力資源部門的考核指標有“培訓工作完成及時率”，實踐過這個指標的人力資源管理者應該知道，不會有哪個公司人力資源部門完不成這樣的考核指標。事實上，這種考核指標的完成有時是以工作質量的降低做為代價的：本來培訓的條件不具備，但先培訓完了再說吧，培訓的必要性和效果都會受到影響。

既然定量指標的運用需要一定條件，那么就應該發揮過程指標在考核中的重要作用，應該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。事實上，沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個稱職的領導都非常清楚下屬工作績效狀況，因此用過于復雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。

6、忽略績效考核導向作用績效管理取得成效最重要的一點是實現績效考核與薪酬激勵的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進個人和組織的績效提升。但追求績效考核公平公正性應以實現績效考核的戰略導向為前提。筆者曾向某部門經理詢問：“您能不能對下屬工作績效進行有效區分，哪個績效優秀哪個需要改進？”對于這個問題他感到非常困惑，他說：“有的工作很努力，但基礎不是很好，工作效果一般；有的在業務方面大膽開創，但有時細節工作不到位；有的工作成績平平，但計算機使用有特長，因此如果真要選擇一個優秀的的確非常困難。”

事實上這位經理的感受具有代表性，作為經理在對待績效考核工作態度上是非常認真的，但對績效管理的認識還存在差距。事實上，績效考核要體現戰略導向，在一定期間符合公司發展戰略導向的行為就該受到獎勵。如果公司本期對業務開拓創新有更大的要求，那么開拓創新的行為就該受到鼓勵；如果公司業務發展壓力較大，那么業務出色的員工更該受到激勵。因此績效管理要考慮戰略導向，績效管理目的是為了提升績效。

績效管理實踐中還有一種普遍現象，就是盡量追求考核指標的全面和完整，考核指標涵蓋了這個崗位幾乎所有的工作，事無巨細都詳細說明考核要求和標準。表1-1是某制造業集團公司對下屬公司能源方面的監督考核指標，考核指標多達60多項，

很多項指標分值為1分甚至0.5分，最高的也不過5分，這樣的考核指標不能突出重點，因此無法體現戰略導向。尤其嚴重的是即使最重要的一個指標，“集團公司安排的節能改造項目”沒有如期完成也只不過減掉5分而已，該子公司仍然還可能獲得90以上評分，最核心的工作都沒完成竟然還有機會評價90分以上，這樣的績效考核會有效果嗎？過分追求指標的全面完整必然會沖淡最核心關鍵業績指標的權重，使績效考核的導向作用大大弱化。

7、績效考核過于注重結果而忽略過程控制公平公正的進行考核以便對業績優異者進行激勵是績效考核非常重要的一個方面，但績效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過過程考核對績效計劃執行環節進行有效監督控制，及時發現存在的問題避免更大損失的發生是績效考核的重要方面。

有這樣一個案例，某公路工程施工企業對某路面施工項目簽訂了目標責任書，這個項目利潤很薄，根據目標責任書的約定，如果這個項目實現盈利，盈利的50%將用來獎勵項目人員，如果項目不能實現盈利，項目人員將得不到年度績效工資。事實上，這個項目運作初期，項目人員積極性還比較高，在人員配置、機械調配以及材料采購等環節管理比較到位，大家對項目獎金以及年底績效工資都充滿了期待。但由于市場環境變化，作為路面施工主要材料的瀝青價格大幅上漲，在這種情況下，項目盈利已經沒有可能。在獲得項目獎金以及年度績效工資可能性為零的情況下，項目人員積極性大受影響，在人員調配、機械使用以及材料消耗等方面工作失誤不斷；除此之外，由于公司在項目運作過程中缺乏有效控制，各級管理者都在其他地方獲得了補償，當然損失了更多項目的利益，最終這個項目虧損超千萬。

8、對推行績效管理效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恒績效管理是一個逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業基礎管理水平有很大關系，而企業基礎管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業推行績效管理不可能解決所有問題，不要對績效管理給與過高期望。

很多企業推行績效管理不了了之，就是因為企業領導急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業現狀，這樣的目的短期是不會達到的。

績效管理對企業會產生深遠的影響，但這種影響是緩慢的。績效管理影響著企業各級管理者和員工的經營理念，同時績效管理對于促進和激勵員工改進工作方法提高績效有很大促進作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的。績效管理只要堅持就會有成效，績效管理的效果是逐步顯現的。

推行績效管理是企業發展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業實際情況出發扎扎實實推進績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業競爭力最終會得到提高。

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五、績效管理流程

1、制訂考核計劃 1）明確考核的目的和對象。

2）選擇考核內容和方法。

3）確定考核時間

2、進行技術準備

績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。

3、選拔考核人員

在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素：

通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。 在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。

4、收集資料信息

收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，并采取各種有效的方法來達到。

5、做出分析評價

1）確定單項的等級和分值。

2）對同一項目各考核來源的結果綜合。

3）對不同項目考核結果的綜合。

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六、績效管理實施的軸心——績效溝通

績效管理溝通主要是指組織者、考核者、被考核者他們之間溝通。根據績效管理循環，將績效溝通分為三個溝通過程：績效計劃溝通、績效實施溝通和績效結果溝通。

一、績效計劃溝通

績效計劃溝通主要是指在績效管理實施前的培訓過程、績效指標體系的建立、目標的值的確定過程的溝通。其實，績效管理知識的培訓過程也是溝通過程，在培訓中，培訓者將績效管理的知識講給大家聽，在講的過程聽取學員的意見等。同過這種方式，把績效管理的知識傳授給大家。績效指標體系的建立以及目標值的確定等更是離不開溝通，在這個過程中主要有三種方式，一是從上向下溝通，二是從下往上溝通，三是混合時溝通。在指標的設定時，應該從上往下溝通，因為，績效指標體系是從公司的戰略分解與員工崗位職責相結合來確定的。在績效指標體系的目標的確定過程建議采用混合式的溝通，因為，目標值的確定是雙向過程，目標不能定得太高或太低，太高沒有激勵，太低沒有實施價值，這就需要考核者與被考核者之間充分地溝通，通過充分地溝通，是被考核知道自己的考核指標和目標，便于他們完成目標。這個溝通過程主要涉及組織者、考核者和被考核三者之間的溝通。

二、績效實施溝通

績效實施溝通主要是指在績效管理過程中，績效輔導和績效考核過程中的溝通。這個過程主要是考核者與被考核者之間的溝通。

三、績效結果溝通

績效結果溝通主要是指績效結果的應用以及績效反饋的溝通，這個溝通過程是績效溝通的重點，因為，績效考核最終目的是提高公司和員工的業績和不斷循環地改進和提高。要做到這些，溝通就不可少了。績效結果應用的溝通是讓員工明白，要對自己過去的行為和結果負責，引導員工正確的思維。對績效反饋的溝通，這是很重要的，反饋的手段就是溝通，通過溝通幫助員工查找產生良好績效和不良績效的原因，并制定改進的措施和方法。這個溝通過程也主要是考核者或管理者與被考核者之間的溝通。

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七、績效管理的重要工具

目標管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目標管理，是把企業的工作目的和任務自上而下地轉化為全體員工的明確目標，據此考核。也要求經理人從控制下屬變成與下屬一起設定客觀目標，讓員工依靠自己的積極性去完成。"目標管理主要是制訂目標，下放目標，然后考核。"Lucy Zhou認為雖然其中也有一些跟蹤的內容，但還是注重結果而不是對行為過程的管理。 而從這種縱向目標一致的理念中衍生出的關鍵績效指標（KPI），卻成為動態績效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標管理從上到下的指標分解過程，也結合了有形財務指標和無形指標（如工作態度、公共責任等等）的思路，但更側重過程中的輔導和溝通。每位員工的KPI選擇標準一般是對工作績效產生重大影響或占用大量工作時間的內容。

它的優點是簡單，比如銷售人員的KPI可以選擇銷售額、利潤率或市場份額，對于規模較小、經營模式單一、業務單元不重疊的企業來說易于操作。缺點也比較明顯：選擇KPI的標準相對隨意零散，標準的配比權重也是隨機確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。

360度打分 在Lucy Zhou看來，360度打分的用意在于從多維度來考核員工績效，包括了員工本人、上下級、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內容缺乏針對性，如很多企業對"德能勤績"的抽象概念打分，360度的時間和人力的耗費就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內容，使其能夠真正反映該崗位對客戶（包括內部客戶）的增值點，使打分更具有針對性。

但對一些支持部門，如財務部、行政部和人力資源部等，在考核內部客戶滿意度時，可以采用類似360度打分的方法。林光明建議"在流程上還是要由上對下，而不采取由下對上的做法。"

平衡計分卡 平衡計分卡（BSC）雖然被很多企業應用于績效管理當中，但孫永玲認為，平衡計分卡從1992年誕生到現在，已經超越了績效管理方法，而成長為戰略執行的工具。"一個成功的績效管理系統應當把戰略置于中心地位。"她強調。 平衡計分卡的優勢在于，從財務、客戶、流程以及學習與成長四個維度，將總體戰略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強調了縱向的一致,而且突出了橫向的，也就是跨部門的協調。孫永玲指出，平衡計分卡框架幫助管理團隊共同開發新的愿景和戰略。隨著戰略的每個要素都分解成平衡計分卡格式，許多交叉性收益都開始顯現

出來。同時，平衡計分卡還彌補了KPI在指標選擇和權重配比方面的隨意性-既跟蹤財務業績，同時監督員工能力的建立和成長，驅動每個人的工作重點不會偏離戰略方向。

"從目前企業實行的現狀來看，多數企業還只是汲取了"平衡"的概念，簡單地用于設定員工的KPI，而實際上在企業里沒有達到縱向的一致,以及橫向的協調。"孫永玲說。

EVA價值管理 基于EVA的績效管理方法，把企業內部制訂的很多離散指標統一成一個最終指標，"無論是提高銷售額還是提高市場份額，最終目的是為企業創造價值。EVA不衡量過程，直接切入為股東創造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過程指標可能造成的管理上的誤導。

EVA績效管理對最終創造價值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強項是針對財務指標，因此又引入了獨立績效因素（IPF），類似于KPI中的行為過程指標。通過IPF把行政、人事等不創造價值的支持部門的獎金總額，與所服務的內部客戶創造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內每個員工間的獎金分配。

康雁坦言，在國內，基于財務的EVA績效管理有時比較難操作："企業內部抽取下屬單位的財務數據比較難，或者數據難以達到供分析判斷的要求。"所以對財務分析系統不很完善的企業，實行時需要加以具體調整。

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2.改善管理質量。績效管理優化對于企業管理質量的改善具有很大的促進作用。績效管理通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工持續改進并最終實現組織戰略目標的一種管理活動，是企業管理的重要組成部分。通過績效管理的優化，可以幫助企業改善一些拖累管理的問題，促進管理質量的整體提升，即企業績效管理優化與企業管理質量是正相關關系，我們應注意利用績效管理這個工具，通過績效管理優化，充分發揮績效管理在企業管理改善及提升方面的重要作用。

3.激勵員工努力。績效管理優化有助于激勵員工更加努力的工作。通過實施績效管理來甑別高績效和低績效員工，為企業的獎懲提供依據，通過獎懲來激勵員工的工作積極性。績效管理優化對于員工工作努力的提升主要通過薪酬分配、員工培訓、員工晉升等幾個途徑實現，對于那些績效優秀的員工薪酬分配方面進行適度傾斜，對于那些績效較差的員工則可以調低薪酬，這樣就會讓員工更加努力的改善自身的績效。在員工晉升以及培訓方面通過績效管理，可以幫助企業甄選有潛力員工，幫助企業完善培訓體系，從而更好的滿足員工晉升以及學習的需要，這樣有利于激勵員工更加努力。

4.灌輸企業文化。績效管理優化有助于企業文化的灌輸。績效管理系統的運行過程，實際上也是企業文化灌輸的過程，它作為企業高層表達和宣揚企業文化的重要途徑，使各層管理者和廣大員工清楚的了解企業所推崇的行事方式，從而明確企業鼓勵什么行為，不鼓勵什么行為，最終使企業文化理念被員工理解、接受并貫徹執行。績效管理優化通過不斷的上下級溝通，不斷地跟蹤與反饋，持續改進，以最終實現上下一致的管理目標，上下一致的管理文化與思想。

二、企業績效管理問題

我國企業在績效管理方面起步較晚，經驗積累和人才儲備都明顯不足，績效管理問題較多，從而拉低了整體績效管理水平。

1.缺少過程性指標。我國企業績效管理中的典型問題之一就是績效指標體系設計不夠科學，績效指標體系設計是績效管理的重點，能不能夠構建完善的指標體系，將會直接影響績效管理效果。很多企業在績效指標設計方面往往忽視過程性指標以及結果性指標之間的協調搭配，多數情況是結果性指標權重大，數量多，而過程性指標數量少，權重低。這種指標設計體現企業的經營目標實現，但忽略了整體績效的改進。例如，某營銷崗位績效指標都是結果性指標，包括營業收入、營業利潤等，卻沒有過程性指標，如顧客滿意度、工作態度等，在這種指標導向下，會導致營銷人員為達成銷售業績不擇手段，注重短期利益，而不顧損害企業長遠發展。

2.績效管理方法效率低。大部分企業的績效管理方法都是簡單排序、強制分布為主，實踐證明這些方法已經與企業績效管理開展的需要不匹配，以強制分布這種績效管理方法來說，強制分布不能進行不同員工之間績效的有效比較，也很難發現拖累員工績效水平的因素，同時也可能會出現輪流坐莊的可能性，無助于績效管理的不斷改進。例如，強制分布法在企業一線操作工人績效管理應用中，生產數量達標的員工就是優秀，不達標的員工就是落后，這種績效管理方法沒有對于生產數量不達標的員工績效差的原因進行分析，自然無助于績效改進。

3.績效結果局限于薪酬分配。績效結果是績效管理工作的階段性成果，付出了大量成本得到的績效管理結果，只有充分運用才能夠最大限度的發現實現績效管理的目的。目前很多企業在績效管理結果運用方面往往體現在薪酬分配方面，過于單一，會導致其他拖累員工績效的問題得不到較好的解決，也造成企業在績效管理方面投入的大量資源難以獲得應有的效益。而且，大多企業在指標設定時有上限規定，執行下來有很多員工達不到要求的考核分數，會出現工資達不到設定值，感覺被扣工資，因此對績效管理存在負面看法。

4.績效管理反饋沒有跟進。目前很多企業在績效管理開展中不注重績效管理溝通反饋工作的跟進，導致績效管理工作效果受到不利影響，例如，在績效管理工作開始階段，一般不注重績效管理宣傳，導致員工對績效管理沒有一個正確的認識。在績效管理結果出臺之后，也忽視對員工意見的征詢，導致員工對績效結果不認可，同時也不知道上級管理者對自己績效管理改進的建議，于是下一個績效管理周期還是重復出現同樣的問題，績效水平得不到提升，這些問題的存在勢必影響企業績效管理的效果。

三、企業績效管理優化策略

圍繞以上績效管理問題，需要理清具體的解決策略，重點從以下幾個方面著手進行績效管理優化。

1.增加過程性指標。企業績效管理指標方面，可以引入過程性指標，做到結果性指標與過程性指標之間的較好搭配，績效指標做到全面性與重點性兼顧，績效指標既要覆蓋方方面面，避免指標出現遺漏；同時又要重點突出，合理搭配各種指標，主次分明，有所側重。以企業營銷崗位為例，需要適度增加過程性指標，涵蓋員工對于企業價值觀的認可程度、服務態度、服務質量、客戶滿意度等指標，從而更加全面的考核營銷人員的績效。

2.引入平衡計分卡法。在績效管理方法方面，可以根據企業自身的情況，引入效度以及信度更高的平衡記分卡方法，從客戶角度、財務角度、學習成長角度以及內部流程角度等進行員工績效管理，通過財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部與內部的平衡，結果與過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面，反映組織綜合經營狀況，使業績評估不斷平衡和完善，才能更好的去發現績效管理中的問題，從而制定針對性的績效管理方案，以利于企業長期的持續發展。

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在很多企業的管理中，企業績效管理只是人力資源管理的一項工具，對他們來說是可有可無；在管理者和普通員工眼里，績效管理只是企業拿來管理員工的工具，對他們來說是一種負擔或者說是包袱。其實，績效管理體系對于任何企業來說都具有戰略性的意義。

首先，高層管理人員應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規工作，而應該從戰略的高度來考慮如何借助績效管理提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。

其次，各級管理人員與員工應改變對績效管理的認識，績效管理是人力資源部為業務部門開發的，以幫助業務部門和員工提高績效水平的管理利器。各級管理人員與員工應該正確使用績效管理，而不能抱著一種“應付”，甚至是“抵制”的心態來看待績效管理。

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隨著經濟全球化，企業要想在激烈的市場競爭中獲勝，必須加強管理，在眾多的管理中，人力資源管理是企業提升核心能力的關鍵。為了增強企業核心能力，有效推行績效管理極其重要和必要。

一、企業績效管理現狀

績效管理傳入中國二十多年，深得管理者們的喜愛，被管理學家譽為管理者的圣杯。目前，對于大多數企業來講，績效管理難遂人意甚至流于形式。因企業性質、企業文化、所處發展階段等的不同，企業對績效管理的認識和推行狀況也千差萬別，主要有三種類型：

（一）成熟型，如跨國公司、世界知名企業，其在績效管理體系方面較完善，并取得了較好效果。

（二）探索型，主要是中型企業，企業規模發展到了一定程度，為了突破發展瓶頸，也在與咨詢機構或高等院校等合作，積極導入實施績效管理。

（三）模糊型，主要中小型民營企業，因對人力資源管理認識不深，對績效管理概念模糊，未計劃導入績效管理。

二、構建績效管理體系注意要點

（一）制訂績效計劃時，要結合組織戰略和目標，層層分解。從企業、部門、班組、職工各級都要有績效目標，各級目標之間要有相關性。也就是說，千斤重擔大家挑，人人肩上有指標。

（二）企業在選擇績效考評方法時，要結合企業的實際情況，可以參考同行企業的成功案例，切不可照搬照抄。考評指標和標準都要“接地氣”，執行考評時要有可操作的“落地工具”。

（三）考評標準制訂時，指標能量化的盡量量化，不能量化的，都要表述明確，還可以進行定義。

（四）要把公司的戰略和想法真正傳遞給每一位員工，讓全體員工理解公司的目標，績效考核整個過程就是不斷溝通的過程，是企業戰略思想、目標、企業文化理念宣貫的過程。

（五）消除考評的認識誤區：不是考核主體和客體的博弈，而是雙方共同進步和提高。讓員工成為績效管理的主人，擁有績效并產生績效。同時，不斷提高員工的自我管理能力，使員工成為自己的績效專家。

(六 )正確使用“五子”工具：尺子、鏡子、包子、棍子、繩子。尺子，就是度量正確，減少考評中的各種偏誤和問題。鏡子，將績效信息及時反饋給被考評者，以利改進。包子，就是正激勵，包括精神或物質上的獎勵。棍子，就是懲戒，負激勵。繩子，就是溝通，上下聯動互動。

三、正確運用管理工具，結合實際選用考評方法

（一）運用“5W1H”方法、SMART原則、PDCA原則

1、“5W1H”方法：即為什么、什么人、什么時間、什么地方、做什么、怎樣做等，可應用在績效管理的整個過程和各個環節中。若考慮成本因素，就成為“5W2H”。運用“5W1H”方法，可以使制定的績效制度、考評指標及標準等條理清楚、內容完整，不遺漏主要要素。

2、SMART原則：主要用在考評目標的設定時，要求所設計的目標必須具有具體的、可度量的、可實現的、現實的、有時限的特征。

3、PDCA原則：計劃、執行、檢查、總結應用在整個考評過程中，每一次考評周期結束，進行績效改進后又躍上了一個新的臺階，開始新的循環。

在整個績效考評指標體系和標準的設計及實施過程中，綜合運用以上原則方法，可以使企業績效管理體系具有科學性、針對性和規范性。

（二）結合實際選用考評方法

按照所選擇的效標不同，績效考評通常有五種類型：品質導向型、行為導向型的主觀考評法、行為導向型的客觀考評法、結果導向型和綜合型。當然各種考評方法都有其優缺點和適用范圍。企業在選用時，要與目前的實際情況相結合，最終探索出適合企業自身特點的績效考評模式。目前企業使用較多的有目標管理法、360度考評法、平衡計分卡（BSC）、關鍵績效法（KPI）等。企業可以將相關考評方法融合使用。如基于BSC的KPI體系，可從組織各戰略構面的戰略主題，以及為實現該戰略主題所必須采取的戰略舉措，并梳理出能夠衡量戰略舉措實施效果的關鍵績效指標，進而達到戰略目標的層層分解落實。平衡計分保證組織的全面發展，關鍵績效指引組織走向成功。

四、重視溝通，積極營造企業績效文化

（一）溝通貫穿績效管理的各個環節

在推行績效管理的整個過程中，溝通貫穿始終。從企業績效文化宣傳與績效管理六個基本環節（績效計劃、績效監測、績效溝通、績效考評、績效診斷、結果的應用）都沒離開溝通。只有溝通，才能使制定的考評指標和標準具有信度和效度，才能對考評過程中存在的問題及時解決，更利于績效管理的有效推行。績效考評整個過程就是不斷溝通的過程，是企業戰略思想、目標及企業文化理念宣貫的過程。通過溝通，能增強考評主客體雙方的互信，互幫互助，共同進步，最終提高企業績效水平。

（二）績效文化是績效管理的靈魂

“先進輪流當、獎勵憑印象、晉升靠關系、考評走過場”是對當前部分企業工作考評及評定的真實寫照。究其原因，企業沒有營造好績效文化，打破以穩定為導向的親情文化，拋開面子問題，敢于問責；沒有營造有利于績效管理的文化氛圍，樹立以業績為導向的管理思想。績效管理的精髓在于企業能夠生存和發展的前提下，員工也能在個人利益和職業生涯上得到滿足與發展，這正是績效文化所要倡導的精華所在。績效管理需要以企業文化來指導思想，否則就會迷失方向。考核指標要貫徹企業文化，并接受企業文化的指導。企業應根據績效文化及其實際情況，設計基于企業愿景和使命的指標體系，體現出績效管理的文化特征。

五、循序漸進，持續改進

績效管理的推行要循循善誘，步步深入，切不可“望而生畏、望而卻步”或抱有急功近利、一勞永逸的思想。因部分企業受績效管理是管理學中的難題觀點的影響，對績效管理系統認識上存在誤區，都是敬而遠之，一直未能在企業推行。隨著信息技術的發展，考評方法、手段等都日新月異，績效管理也在不斷的發展完善之中。績效管理也象一把雙刃劍，運用得好能促進企業和員工共同發展，反之，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業文化震蕩、組織成員忠誠度下降、離職率上升等現象。故要把績效管理的科學性和藝術性有機地結合起來，靈活地加以運用。績效管理成功的關鍵在于體系建立的科學性、貫徹執行的柔韌性。另外，要不斷地對考評者和被考評者進行培訓，增強績效管理的意識和提高知識技能水平。

“組織的一切活動目的就是為了組織的績效”。企業為了生存和長期發展，推行績效管理勢在必行。雖然在實施過程中會遇到許多困難，只要上下一心，積極面對，勇于推行，不斷改進，績效管理就會激發企業發展潛力，形成企業核心能力，進而為企業持續健康發展奠定堅實的基礎。

參考文獻

[1] 安鴻章等.企業人力資源管理師（二級）(2版). 北京：中國勞動社會保障出版社，2007

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附加價值是經濟學中的概念，與馬克思提出的剩余價值的概念類似。在附加價值的計算過程中不把人力資本作為成本費用，認為人是創造價值的而不僅僅是消耗價值的勞動者，這一點與傳統的會計核算中利用利潤來計算收益的方法不同，是對績效管理方法的創新。把附加價值應用到企業績效管理中的成功實例是日本的京瓷公司，京瓷公司利用“單位時間附加價值”進行日常的會計核算，取得了很好的效果。

本文在總結和分析了基于附加價值的企業績效管理的國內研究現狀的基礎上，提出了附加價值的概念和計算方法以及附加價值的分配方法。在分析了附加價值理論應用到國有企業績效管理中的條件的基礎上，針對我國目前國有企業績效管理存在的主要問題，提出了績效評價體系中引入附加價值后應增加的財務和非財務指標，使績效評價體系更兼顧員工和社會利益。

二、基于附加價值的企業績效管理的研究現狀

企業績效評價理論的發展與社會生產力水平和企業目標緊密相連，經歷了成本績效評價、財務績效評價、綜合績效評價的階段，發展到目前以企業價值為導向的績效管理評價模式。

企業價值導向的績效管理評價模式強調價值管理理念，反映企業的價值創造和盈利水平。其主要特征是以價值增值為終極目標，以價值評估為基礎，以價值動因為起點，以人本管理為成功實施的保障（何瑛，2005）。價值增值成為企業追求的目標，對績效的衡量轉變為對價值增值的衡量。企業每一項作業都會產生一定的價值，扣除各種成本后，各項作業最終累計為企業價值的增值，企業整體的價值增值是通過企業長期的價值增值活動實現的。在實現企業價值最大化的目標下，將員工績效與企業績效相關聯，企業績效評價已經從傳統的偏重于組織績效到偏重員工績效發展到對組織的管理和對雇員的管理相結合，強調組織績效要分解到個人，組織中的個人要判斷一項決策對公司價值的貢獻度,并據此優先考慮那些貢獻度大的決策(YoungandByrne,2002)。

企業價值由多因素驅動按照拉帕波特的價值模型，影響公司價值的因素可以歸納為自由現金流量和資本成本兩大類，包括銷售增長率、銷售利潤率、所得稅稅率、固定資本增長率、營運資本增長率、現金流量時間分布和加權平均資本成本等。國內外相繼出現了對圍繞價值管理方法的研究如經濟附加值(EVA)、現金附加值(CVA)和投資現金流回報率(CFROI)、平衡記分卡(BSC)等。

附加價值是經濟學中的概念。哈佛大學出版的《企業管理百科全書》中對附加價值的解釋如下：附加價值是企業通過生產過程所新增加的價值，或者從企業的銷售額中扣除供生產之用而自其他企業購入的原材料成本，也就是企業的純生產額。傳統經濟學認為，企業創造財富的生產要素是土地、資本、勞動和企業經營能力。傳統計算附加價值是加總企業分配給所雇用的生產要素的報酬，包括企業的營業利潤（企業經營能力報酬）、員工報酬（勞動所得）、利息及折舊（資本所有者的所得）、地租（土地所有者所得）。

AllenW.Rucker稱附加價值為生產價值，是總銷貨額減去原材料費、購入動力費、消耗品費等，是由生產活動附加于原料的價值，又稱為生產價值或生產增值。生產價值表示企業對經濟的貢獻度，由企業自行支配，具有股東、經營者、員工共同參與企業經營的理念。M.R.Lehmann稱附加價值為創造價值，包括薪資、津貼、政府稅捐、社會費、資本利息及投入資本之收益。由勞動收益、公共收益及資本收益構成。PeterF.Drucker稱附加價值為貢獻價值，定義為企業銷售貨物和提供勞務所得的總額中減去由外面購入的原材料或服務等成本的差額。

三、基于附加價值的國有企業績效管理的核算方法

附加價值的計算方法就是從銷貨額中減去原材料等從他企業購入的由他企業所創造的價值。

附加價值＝銷貨（生產）額－外購部分＝銷貨凈額－當期進貨成本－（直接原材料＋購入零配件＋外包加工費＋間接材料）

對附加價值的計算公式進一步分解，可以分析企業附加價值的驅動因素，從而為改善企業經營狀況指明方向。而對驅動因素之間的相對比重的分析可得知企業價值分配方式及企業的經營策略。

在附加價值的計算中，不把人工成本做為扣減項處理，而將人工成本看作是公司創造的附加價值的一部分，這樣做肯定了公司員工的價值，更加能夠激勵員工。

應用附加價值進行績效管理的成功典型是日本京瓷公司。

1965年，京瓷公司在正式導入“阿米巴經營”時，“單位時間核算制度”作為衡量經營狀況的重要指標納入了阿米巴經營體系。所謂“單位時間核算制度”是指能體現單位時間里所產出的附加價值的會計體系。

單位時間附加價值＝附加價值÷阿米巴組織成員的總勞動時間

上式就成為京瓷公司的“單位時間附加價值”的概念。這樣的計算在各阿米巴組織毎日進行，便于部門之間的比較，由此起到績效管理的作用。進一步，每個月各事業部匯總計算這個附加價值。

我國國有企業可以按照上述計算方法，通過每日每月各部門計算附加價值來更好的實現績效管理。

四、基于附加價值的國有企業績效管理的分配方法

京瓷公司對于附加價值的分配采用了“附加價值三分法”。就是將公司產生的總體經營附加價值分為三部分，一部分分配給職工，一部分作為企業內部留存分配給股東，還有一部分作為稅金為社會的支出。這種分配方法強調員工的工資和獎金是勞動成果附加價值的一部分，不是成本費用。員工是企業的主體，為企業創造附加價值，從而調動企業員工當家作主的積極性，實現了附加價值在相關利益集團（股東、員工、社會）的合理分配，以調動各方面的積極性，促進了企業內部職工與股東之間的和諧，促進了企業與外部社會之間的和諧，進而為實現整個社會的和諧發展做出了貢獻，經受了實踐的檢驗。

在現代市場競爭中，企業的商譽、專利、人力資本成為了企業增值的重要資源。在我國目前的市場條件下，對企業價值理解不能局限于國有資產價值的最大化，從理論上說，企業本質上是一個利益共同體，所有能為企業的生產增加價值的人都將成為企業的利益相關者，對“企業剩余”做出貢獻的不僅僅是股東投入的實物資產，而且還有雇員投入的專用性人力資產，以及債權形成的資產等，按照誰貢獻誰受益原則，這些產權主體都有權剩余分配。在現實經濟活動中，絕大多數資本所有者只不過是資本市場上的尋利者，真正為企業的生存和發展操心、真正支配企業的其實是向企業投入大量人力資產的企業經營者和職工。企業面臨日益復雜的外部環境，其生存和發展越來越依賴職工的素質，人力資本與物質資本相對地位的變化增強了企業中人力資本的談判力，物質資本所有者要想獲得更多的投資收益，必須依賴人力資本所有者，并與其合作。

在確定企業理財目標時應當兼顧各方利益，尋求一個最優的均衡點。因此，為實現企業可持續發展，建立科學、合理的企業績效管理體系非常必要。

基于附加價值的績效考核方法理論基礎符合社會主義的思想，對構建和諧社會具有參考價值。我國國有企業可以借鑒京瓷公司的成功經驗，將企業所創造的附加價值與企業相關的各利益相關者之間進行合理分配。

五、基于附加價值的國有企業績效評價體系

績效評價是績效管理的核心環節，將附加價值引入到企業績效評價體系中，可以從財務層面、流程層面、成長層面、顧客層面建立企業績效評價體系。

2006年9月國資委出臺了《中央企業綜合績效評價實施細則》，建立以財務指標為核心的企業經營業績考核體系。這在一定程度上適應企業績效評價工作深入開展的需要,對督促企業的發展具有重要意義。但在知識信息時代，競爭、風險等因素對企業的影響程度越來越大。在這一背景下，如果僅局限于這些指標的計量與評價不能全面評價企業經營業績。

目前我國國有企業績效管理實踐中存在的問題如企業績效管理標準，忽視員工為企業創造的附加價值，缺乏溝通和反饋機制，員工看不到自身在企業中的價值導致對工作缺乏積極性。勞動成果分配缺乏激勵效果，把員工的工資當作成本費用，而不是勞動成果分配的一部分，沒有肯定員工所創造的價值，挫傷了員工作為企業主體的積極性，從而影響到企業績效，影響了企業持續、和諧的經營。

所以在基于附加價值的績效評價體系中應引入附加價值率（附加價值/銷售收入，反映每一元銷售收入帶來的附加價值）、勞動生產效率（附加價值／總人數/總時間，反映平均每位員工單位時間所創造的附加價值）、總資本投資效益（附加價值/總資本的比值，反映投資的總資本平均創出的附加價值）等反映企業財務層面績效的指標，突出員工對企業附加價值的貢獻，將組織績效分解到個人績效，提高企業經營效率。

21世紀是構建和諧社會的世紀。社會和諧是中國特色社會主義的本質屬性，是國家富強、民族振興、人民幸福的重要保證，是我們不懈奮斗的目標。國有企業在國際化成長過程中不能只顧企業自身的經濟利益，還要考慮社會績效。雖然，從短期內兼顧社會績效會降低企業的獲利水平，但是從長遠的角度分析，自然和社會的可持續發展是企業實現可持續成長的最終保證。而基于附加價值的績效評價的目標也是追求社會和諧，與我國社會主義建設的目標相一致，所以在建立績效評價指標時，應增加一些反映社會責任的定性指標，企業的社會責任包括企業的環保意識和社會貢獻。考察環保意識的指標有：企業是否通過IS014000系列認證、企業有害物質的排放水平、企業的資源占用情況和企業的環保治理水平。考察企業社會貢獻的指標有：企業是否依法納稅、企業的創匯水平、企業的對外捐贈水平、企業員工的就業狀況以及企業的社會影響力。

六、結束語

績效管理是在一定期間內科學、動態地衡量員工工作狀況和效果的管理方式，通過制定有效、客觀的績效管理標準，使各級管理者明確了解下屬在考核期內的工作業績、業務能力以及努力程度，并對其工作效率和效果進行評估和挖潛的過程。通過調查分析我國國有企業績效管理目前存在的主要問題并提出利用附加價值進行績效考核的對策建議及推進戰略，對發展我國績效管理理論和促進國有企業高效發展具有重要意義。

把企業看成是一個生產社會財富和分配社會財富的組織，企業績效管理問題也就是如何調動企業相關利益主體的積極性促進企業可持續發展。發揮會計的價值度量作用，研究利用附加價值的績效考核，能更清晰地分析企業相關利益集團的利益分配關系，對構建和諧社會具有重要作用。

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一、對企業職能部門績效管理特征的分析

(一)涉及較多事物，很難進行有效均衡

對于企業的職能部門而言，其包含諸多類型的事務，尤其是要面對大量的協調溝通工作，因此，很難實現對考核指標的合理量化，主要使用的是定性指標，存在嚴重的主觀性，隨意性突出，很難形成強有力的說服力。職能部門要發揮對業務部門的支持作用，提供更好的服務，做好監督，因此，對員工的溝通能力要求較高，需要得到相關業務部門的支持和配合。但是，即便這樣，也很難實現對職能部門員工工作業績的客觀反映。在具體考核中，很難花費大量時間和精力對職能部門的工作進行過程跟蹤和全面記錄，通常都是結合平時表現進行判斷，致使評價結果與員工表現存在誤差，與此同時，一旦對考核結果提出異議，很難提供更加有力的證據來消除員工的質疑。

(二)職能部門工作繁瑣性使得績效計劃很難制定

對于績效管理而言，關鍵的一項就是制定績效計劃，需要考核者與被考核者形成共識，設計績效目標。但是，職能部門通常聽命于上級部門，很多任務具有臨時性，影響因素較多，事先制定的績效目標和時間控制都需要進行相應調整，尤其是面對大量的點狀工作，雖然資源投入較大，但是，與企業發展戰略關系不大，但是，又不能放棄不做，由此使得績效考核工作面對較大的工作量，使得考核者和被考核者都面臨巨大的困惑。

(三)缺乏多渠道數據來源，數據收集難度較大

對于職能部門的員工考核數據而已，與業務部門存在差異，主要是知情方較少，很多集中在分管領導，抑或是直接領導，其它部門很難了解真實情況。但是，出于人情世故，很多領導都將評價提高，加之所在部門的認同，評價虛高現象比較突出，客觀性不強，造成對業務部門評價有失公平，不利于工作熱情的提升。(四)具有較多的團隊合作模式，很難進行職責的有效劃分對于職能部門而言，存在大量臨時性的團體合作方式，尤其是面對一些突發和臨時性的工作，通常是一人承擔責任，多人進行配合，需要投入部門較多的人員。同時，為了實現對問題的有效解決，很多職能部門主要應用A、B角色的方式，強度部門之間的通力合作。但是，正是這種工作方式的存在，使得績效考核所面臨的職責明確、分工清晰的考核模式難度較大。

二、系統介紹當前主要績效考核的方式

(一)對直接上級評定方式的分析

對于員工在工作中的表現，最有發言權的是其直接上級，其具有豐富的評價根據，彰顯全面性與充分性，發揮對員工反饋考核結果的評定，在反饋結果的同時，為這種評價尋找理由。因此，這種操作方式被很多企業采用，尤其是一些中小型企業。但是，這種方式使得上級的壓力較大，即便具有充足的證據，為了維護量化的同事關系，也對員工的表現給予較高的評價，所有員工都獲得了相應的高評價，在正態分布控制的模式下，形成一種輪流坐莊的狀態。

(二)對360度考核模式的介紹

這種考核方式實現了對直接上級考核方式的改變，將其應用范疇進行擴展，涉及到與員工相關的各個人群，同時，評價的內容也發生變化，在能力、素質基礎上，增加了協作、工作風格等項目，對員工進行了更加全面和深入的評估。但是，在這種考核中，不同層面的人員處于不同的位置，擁有不同的立場和角度，甚至出現相矛盾的情況，因此，不可避免地產生矛盾性的評價。這種360度考核對工業的評價具有一定的局限性，不能將其視為唯一的考核手段。另外，如果這種考核與利益脫離，那么，員工更容易接受考核的建議。

(三)對KPI考核方式的介紹

KPI考核指的是關鍵績效指標考核方法，其管理的本質源于目標管理，以企業戰略發展目標為導向，制定與其相統一的指標，在此基礎上進行考核，其目的是實現企業戰略目標的細化，將其轉化為企業的具體行為，形成極具競爭力、能夠長期獲取效益的機制。在KPI的應用下，企業的最高目標與部門目標高度一致，實現彼此之間的聯動效果，強調關鍵績效目標的實現，對于工作業績的考核十分有效，與企業的目標意愿更加匹配。但是，這種考核方法在目標設計上存在較大的難度，實際操作中會遇到難評估和難衡量的問題。

三、如果提升職能部門績效考核管理水平

(一)將KPI考核模式與勝任素質

績效考核相結合鑒于KPI考核方式的適用性以及其自身的不足，積極引入勝任素質模式，深入分析影響績效的各種因素，尤其關注對部門發展起到關鍵性作用的溝通能力以及決策能力，將工作過程與結果進行有機結合，這對于職能部門的績效考核具有重大意義。

(二)強化績效管理的執行力

對于企業績效管理，需要強有力的支持，與高層管理者的推動關系密切，否則，任何模式都無法順利推行，尤其是對于績效不明顯的職能部門。為此，企業高層要給予職能部門的績效管理以高度重視。另外，相關職能部門的管理者也是績效管理的重要組成，對績效管理的執行、效果反饋影響較大，因此，要促使其具有端正的績效考核觀念，避免受到不良因素的影響。同時，職能部門的員工要正確認識考核，在根本上推動績效考核的合理進行。

(三)明確職責，理順協作

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2.1缺乏科學規范的績效管理認識

當前我國部分企業的人力資源管理觀念較為陳舊，一些領導及管理人員對績效管理沒能引起足夠的重視，存在著對績效管理主觀上的不足，他們將績效管理簡單的作為評定獎金等級的工具，而忽視了績效管理對員工工作積極性的調動作用，導致績效管理的實際效果較差，造成員工對績效管理不重視，不清楚，對績效考核的目標也不明確，甚至有些員工對績效管理出現了一些負面情緒。因此，要加強企業的績效管理，首先要轉變績效管理的觀念，避免績效管理中的負面影響。

2.2績效考核工具應用不利

企業中的績效管理受到文化、機構及人員等因素的影響，長期以來，有些企業的管理人員對考核工具應用不利。這主要體現在：首先，績效管理方式單一，在企業中難以出現理想化的績效管理方式，一些企業甚至將績效管理作為監督員工的工具，執行方式過于空洞和蒼白，造成部分員工對績效管理的不理解，以致于績效考核的結果使管理者與員工間出現了對立情緒，使員工缺失成就感與歸屬感；其次，績效考核結果的應用不利，一些企業在考核結束后，沒有將考核結果及時反饋給單位的員工，也沒有將各級干部的考核結果進行公開，以致績效考核最終成為形式流程，不利于企業人力資源的管理。

2.3績效管理的方法與操作存在不足

績效管理對于改善企業人力資源管理情況有著重要的作用，良好的績效考核機制可以激發員工的工作積極性，從而促進企業的發展。然而，一些企業在進行績效管理的實際操作中，尚未形成一個合理的、健全的績效考核機制，主要表現在考核指標沒有量化或量化過細，導致不能夠客觀全面的對部門及崗位的工作業績進行反映，原因是績效指標制定不合理，造成績效管理的結果出現偏差，最終導致了績效考核成果不理想，績效管理的最終目標并未達成。

3強化績效管理的對策

3.1企業應提高對績效管理的重視

績效管理體系對于企業的各個部門的管理都有著不可估量的重要作用，因此，企業的領導管理者要提高認識，本著適應市場和持續發展的角度分析績效管理的價值，將績效管理變成一個有效的促進員工工作能力提升的重要工具，并且要使績效管理與企業戰略發展目標有效結合，從而積極發揮績效管理的重要作用。

3.2建立健全績效考核體系

高效的績效管理體系要根據企業戰略目標，加強對績效考核的組織管理和流程建設，進行全方位的管理和控制。首先，明確績效考核的具體目標，為績效考核確定一個明確的方向，這是保證績效考核體系順利運行的首要條件。其次，還要明確績效考核的基本原則，遵循在績效管理過程中的公平性、權威性、嚴肅性、科學性等原則，從而保證績效管理和考核能夠真正做到獎優罰劣，將真正有能力、能辦事的人突出出來，從而為企業選用人才提供依據。再次，鼓勵職工參與績效考核管理制度的制定，人力資源管理部門要加強與本單位員工的溝通和交流，以保證對員工的績效評估做到準確無誤。最后，還要加強對績效考核結果的應用，企業必須加強對考核結果的及時反饋，保證考核信息能夠及時反映員工的工作能力和工作狀態，幫助員工及時對自己的工作作出調整，這樣才能發揮績效考核的作用。

3.3強化績效管理人員的培訓

對于從事績效管理的工作人員，應制定適宜的績效管理培訓，加強學習，不斷提高人員素質，能夠發現企業在績效管理中存在瓶頸，并不斷修正和完善，使績效考核能夠充分發揮其積極作用。

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當前，我國各行各業大張旗鼓掀起了績效考核熱潮，無論政府機構、社會事業單位，還是國企、民企、乃至個體經濟組織，無不在熱衷于績效考核。但從實際情況來看，情況極不樂觀，各個組織執行的結果大相徑庭，難以達到預期的目標。究其原因，問題主要表現在缺乏企業文化有力的支撐而流于形式、績效考評的目標制訂不科學、執行人員素質低、考評過程缺乏監督、結果利用進入誤區等等。因此如何盡快建立和完善機制體制，加強內部管理，建立一套科學、實效的績效考評體系來支撐支持企業的發展是勢在必行，所以，根據員工不同的崗位和職責與要求，從綜合立體、分層分類的績效考評體系，以成為企業的當前迫切要求。

2. 績效考核需要完善實施機構及相關工作職能

合理的員工績效考核組織機構設置及明確的職責分工是公司員工績效考核體系良好運行的重要保障。在績效考核體系中有制度的設立者改進者、有績效考核指標的制定者、考評組織者、考核者、被考核者、考評監督者、等眾多角色，為了考核工作有序有效的運行，就必須設置考評組織機構，并對涉及的各個角色定位，明確規定其工作職責、工作范圍、工作能力和效力等，只有這樣，才能保證各司其職，各盡其責，不會相互推諉責任。根據工程公司的實際情況，需進一步完善員工績效考核實施的組織機構及相關工作職能，組織機構要有權威性和代表性，員工績效考核工作由人力資源部牽頭，總經理領導，人員由公司領導、人力資源部員工績效主管和績效考核員、各職能部門和生產部門主管，關鍵崗位員工代表組成，成立績效考核辦公室，負責績效考核指標及權重、考核標準的修定以及關鍵指標、重點工作、工作目標完成情況的核查工作，負責員工溝通反饋與申訴、績效改進計劃工作等。

3. 嚴格執行考核體系制度及實施流程

一套好的績效考核體系需要有相關的制度和環境支撐，而有完善的制度和流程，更重要的在于執行，才是落腳點。如執行過程中做樣子，存在不公開、不公正、不公平的現象，缺乏考核的嚴肅性，員工就會認為績效考核是戲弄自己的游戲，再好的體系制度也只是花架子，成為毫無用處的擺設，也會成為惡性循環，比不做更差。也著重提到制度的執行力和改進內部管理環境，營造良好的績效考核氛圍的重要性。嚴格執行就是不偏不倚，嚴字當頭，才有權威性，嚴肅性，要求績效考核管理流程中各個環節都要嚴格執行，這都要求總經理親自領導，親自抓。嚴格實施流程，須從源頭抓起，詳盡地向全體員工宣貫績效考核的實施制度辦法和工作步驟流程，讓制度流程深入人心，同時把人力資源部和各部室負責員工績效考核的管理人員的執行力納入考核，嚴厲處罰那些和挫傷員工積極參入的行為，不斷強化執行力；在實施過程中要引入溝通機制，制定員工績效申訴復核制度和形成反饋機制。從績效考核的目標計劃、分解、考核指標權重標準編制修繕、評分、結果公開、申訴、反饋、指導改進、下階段目標計劃、獎懲、激勵等環節形成有反饋的閉環管理，一環套一環，環環相扣，象PDCA管理循環一樣，到達不斷圍繞公司目標改進和提升員工工作績效的目的。

4. 完善員工績效考核結果與激勵機制有效結合

企業只進行員工績效考核，而不采取相應的激勵機制，就不能達到真正調動員工工作積極性和不斷提高績效的目的，因此員工績效考核不建立在具有一定力度的激勵機制上，是沒有任何意義的。通過積極的評價實施激勵，消極的評價警示員工，員工績效考核只有通過激勵機制才能激發員工的主動性和創造性，員工

有活力，企業才有活力和發展，所以說激勵是提高員工績效的最有效手段。在實施激勵過程中，企業必須緊緊地把握員工的真實需要，運用好激勵理論，注意激勵的層次性和時間性，堅持物質激勵和精神激勵相結合，掌握激勵適度和公平的原則，嚴格執行依據員工績效結果實施激勵，按照激勵對象的需求和特點，實施

激勵模式的有效組合。

5. 實施全員培訓學習

在績效考核實施前，員工培訓工作必不可少，應該對公司各部門主管及考核者提供相應的績效管理知識培訓，使他們掌握必要的管理知識和技能方法，如對不同績效結果的處理手段、溝通技巧等；針對普通員工，應該提供績效管理理念和知識的培訓，了解公司員工績效管理制度、流程，了解考核目標、指標、標準是怎樣制定的，使員工理解自身的績效和部門業績、公司整體績效之間的關系，明確自身的工作目標，實現自身的行為改變和績效不斷改進提升。另一方面是思想觀念，觀念決定態度，態度決定行動，公司全員特別是中高層領導干部要樹立榜樣，轉變思想觀念，正確認識到員工績效考核的重要意義和作用，做到思想上高度重視，實施上認真落實。員工績效考核并不是可有可無的，也不是只要做好績效考核就能代替其他方面的管理工作，它只是所有企業管理工作中的一個子系統，不要貶低也不要夸大它的作用，要全面的、辨證的、客觀的看待績效考核；員工績效不是一成不變的，它能變得越來越好也可能變得越來越差，它是一個循環的動態的系統，要推動持續改進提高，常抓不懈，毫不放松。不要過分追求全新大，切合實際好用就行；獎懲不是它的目的，而是要提高員工績效水平。

6. 員工績效考核體系的實施效果評估

改進后的員工績效考核體系根據公司的現狀和公司的整體目標，在明確其績效考核原則和目標前提下，對公司員工崗位進行科學分析，提出員工分層分類考核，明確了各崗位的工作目標和崗位職責、權限，改進了員工考核的指標、指標權重及考核標準，該體系是在原有體系的基礎上通過改進建立的一個全新的人員考核體系。以及針對存在的問題提出了改進的方案設計，若使改進后的員工績效考核體系成功實施，必將對公司的管理工作產生巨大影響。績效管理考核是人力資源管理的核心，企業管理者越來越認識到績效管理的考核重要性，通過提高員工的績效，從而提高企業的績效。但是企業的績效管理工作常常出現各種各樣的問題，導致無法發揮其應有的作用，讓績效管理真正發揮作用，成為企業發展的現代化管理工具已刻不容緩地擺在管理者面前。要結合公司的管理及績效考核實際，設計公司績效考核管理體系，包括設計思路和原則、各級目標確定和KPI選擇、績效管理體系建立等，提出解決方法，解決公司缺乏績效溝通管理、考核內容不具體、考核標準不清晰等績效管理問題，為公司績效管理體系提供了初步的理論指導和豐富公司績效管理的方法與途徑。

參考文獻：

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績效考核通俗地說就是根據企業發展戰略和業務流程，設定績效考核指標和一個考核周期的目標值，通過考核指標的達成情況來評價和考核一定時期內考核對象的工作成果及業績情況，實現對企業、部門及個人的績效考核，達到整體績效水平提高的目的。

因為各項考核指標主要的作用在于監控和考核相關的業務流程。績效考核首先要求明確考核對象、對考核對象承擔的責任和賦予的權利有明確的界定，企業業務流程要清晰，各流程和環節上的責權要明確，只有在這個前提下，績效考核才有可能在企業實施下去，才會對員工、部門和單位起到績效牽引的作用。

目前對于中國的很多金融企業，在內部制定了詳細的規章制度和業務流程，但是針對具體的操作和實施效果，通常都是用定性的詞語來描述，在實際工作中，具體到一些環節，責權很難清楚地界定。如果指標設置在這樣具體的環節上，首先就要界定清楚流程責任的劃分，從而才能將考核指標落實到具體的部門和責任人。

所以績效考核實施的前提是責權明晰、流程細化。對于一些管理不是很規范的中小企業，首先要劃分清楚主要流程和環節上的責任與權利，才可以讓相應的部門和人員承擔對應的考核指標。

顯然，要變通地使用績效考核工具，在不同的階段，賦予績效考核不同的目標和內涵，總的原則是最大限度提高企業整體績效水平。那么對金融企業在考核制度實施的前期，就是要利用績效考核的工具去梳理主要業務流程、規范不合理的管理制度。對于這類企業，績效考核在初期發揮的規范管理和梳理流程的作用要遠遠大于實施考核本身，因為績效管理的最高目標不在于考核而在于績效水平的提升。

二、導入績效理的典型步驟

在績效考核建立和實施的初級階段，指標的設置和操作主要從兩個方面入手，其一是設置關鍵績效指標作為考核工具，用以充分調動各級員工和團隊的積極性；其二是設置基于業務流程的監控指標，從各項業務主流程出發，去規范各個管理環節的責權關系，并進行具體流程的監控。

這里介紹一種分階段建立績效考核體系的方法，與標準的實施程序相比，就是在項目實施的初級階段將工作的重點放在流程梳理和業務監控上，在前期給企業充分的時間和機會去規范管理流程。在后期建立考核指標的過程中，監控指標仍作為重要的管理工具在不同的業務層級使用，利用考核指標的牽引和監控指標的過程控制來實現整體績效水平的提升。

第一步、運用平衡計分卡的思想方法，以主要業務流程輸出為基礎，在業務層面建立起監控指標庫，同時選取重點指標作為后備的考核指標。目的在于為后期建立績效考核體系作準備，積累基礎指標和歷史數據；同時明晰各項業務的主流程和責任部門之間的關系，對企業內部存在的較大管理問題進行流程梳理和責權界定；并建立起績效指標監控機制。

本階段的工作重點在于通過績效考核指標體系的初步搭建，規范企業管理流程和制度；設置的指標體系以對具體業務的過程監控為目標，為管理者提供監督控制企業經營過程的有效工具。

考慮到以上諸多流程制度正在逐步完善、各種指標初次設定，且在前期沒有指標數據積累的實際情況，如果貿然設置考核指標進行績效考核，很難保證對各單位及部門的公平與公正，也難起到激勵牽引的作用，所以此階段是為下一階段的考核做鋪墊。

第二步、在監控指標庫的基礎上完善各項指標，同時根據各單位及部門的主要業務流程，按照公司當前戰略發展要求，從指標庫中選取關鍵績效指標KPI，根據實際業務情況設定指標權重及考核方式等。本階段的指標體系一般分為三層：第一層是公司層面的考核指標，多以財務類結果性指標為主；第二層是部門層面的考核指標，一般包含質量、成本和效率等驅動性指標；第三層是涉及到具體業務流程的監控指標庫，主要用于日常業務的監督和控制。上兩層指標實際上是在監控指標庫中選取的關鍵指標。

第三步、根據部門層面的考核指標建立具體到崗位層面的個人績效考核體系。通常此類指標包括根據部門指標分解的個人考核指標，其實是戰略目標在最基層的分解和延續；還包括崗位行為考核指標，此類指標主要以主觀定性評價為主，因為很多基層的事務性工作很難與部門的績效建立直接的聯系，這類指標恰好是戰略目標分解的必要補充。

這里只是針對企業的實際情況，來分析實施績效考核的典型步驟，目的就是使得現代化的管理方法能夠與企業的實際相適應。事實上，績效考核實施的階段劃分、各階段的側重點是可以根據實際情況進行調整的，只要是遵循一個原則：最大限度提高企業績效水平。

三、明確績效管理的基礎

績效管理也是具有自己基礎的，而且績效管理的基礎應該是從職務分析中獲得的一套真實可靠的數據。所謂職務分析是指對每個崗位進行科學的調查分析，獲得科學、可靠和可量化的數據，在這個基礎上形成職務說明書。職務說明書是績效管理的基礎和立足點，離開職務說明書，績效管理只能是空談，沒有說服力。客戶服務中心應首先根據不同崗位的職責、職位要求、教育培訓和上下級關系進行分析和明確界定。涉及的崗位既應包括一線的呼入客戶服務代表、呼出客戶服務代表、電話營銷代表，也應包括坐席組長、值班經理、運營主管、質量監控、培訓、知識庫管理、工單流轉、報表分析等運營管理人員，還應包括業務開發、市場營銷、系統維護等負責業務開發和市場拓展的人員，從而形成一套完整的職務說明體系。

四、銀行客服中心績效管理體系的構成

銀行客戶服務中心基本上都是以服務支撐為主的客戶關懷型客戶服務中心。相對于數量來講，更加關注客戶服務的質量和客戶滿意度。因此，在績效體系的設計上，銀行客服中心更注重對質量的考量。根據不同的工作特點，銀行客服中心的績效考核系統分為對客戶服務代表的績效管理和對后援管理人員的績效管理兩大部分。對客戶服務代表的考核應采用“沒有最好，只有更好”的不斷追求卓越的方式，而對于后援管理人員則應采取工作目標制的方法來考量。

客戶服務代表的績效考核內容。客戶服務代表的績效考核內容包括了通話質量、話務指標、培訓、工單質量、工作紀律、團隊協作等。作為質量考核的通話質量和工單質量的占比應達到50%以上，由此更加凸顯以質量為重點的績效考核體系。在這里，不是按傳統占比不同的考核權重方法，而是采用列舉考核點，比對客服代表是否觸及上述考核點，進行相應的扣分或加分。例如，在通話質量方面，客戶服務中心從業務知識、服務技巧和服務禮儀三個方面對客戶服務代表進行考核。管理人員可根據長期的運營經驗，列舉代表在這三方面中的服務行為，哪些是不符合服務要求的，哪些是客戶服務中心大力提倡的，并形成相應的質量監控標準，一旦發現客服代表出現這些行為，即對應采取相應的考核辦法。而在話務指標方面，選擇適合自身的KPI指標，例如話務量、值機率、平均通話時長、平均應答時長等。后援管理人員的績效考核內容。在職務說明書的基礎上，建立后援管理人員的績效考核內容。這主要是采取目標考核方式。首先，將后援管理人員的考核與團隊考核緊密結合，將客服中心的客戶滿意度、服務水平、員工滿意度、投訴率等整體指標與每一個運營管理崗位結合起來，代表小組長還要與自己負責的團隊成績結合起來，以此全面提升客戶服務中心的團隊意識，體現服務的連續性和一致性。其次，分析后援管理各崗位的崗位職責，分析其日常工作內容，將業務行為量化，不能量化的明確各時段的工作目標，從工作數量和工作質量方面進行考量。

五、實現績效目標輔導、考核與反饋

當績效目標確立后，管理者的主要工作就是輔助員工提升業務能力，實現績效目標。考核周期結束，直線管理者應對下屬員工績效進行評價，并將績效結果直接反饋員工，針對未達標的再次進行輔導。目前，已有一些經驗豐富的集成商（例如PCCW）的客戶服務中心平臺中專門針對績效管理建立了相應的管理模塊。

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2、重考核結果，輕考核過程。績效考核，從某種意義上說是一個管理過程，不能片面強調“秋后算賬”，更重要的是在考核全過程中發揮其“導控性”作用，使考核對象能動態地調整自己的行為，不斷地改進工作。煤炭企業在進行績效考核時重結果、輕過程，這與煤炭企業人力資源管理的現狀、發展有著很大的關系。目前，煤炭企業在進行績效考核時，通常僅將績效考核結果與薪酬掛鉤，而很少與晉升、人員培訓等方面結合起來。因此，勢必造成各級人員愈加關注考核結果，而輕視過程控制的重要性。

3、重歷史表現的考核，輕發展潛力的開發。煤炭企業過于注重歷史和現實表現，不注重對人的潛力和發展趨勢的預測，不能為人力資源管理提供有效支持。

4、考核方法、標準單一，重定性、輕定量，指標、權重體系設計不科學。煤炭企業在設計考核方案時，通常不分考核對象，不論是地面工作人員還是井下工作人員，不論是黨政工團還是生產隊組，都采用量表考核法，以同一個標準進行考核。這樣一來，績效考核很容易流于形式，效果不好。盡管有的企業已經存在相對客觀的評價指標，但往往是考核到部門，沒有具體到崗位，影響了對個人績效的客觀判斷。而且，在考核操作過程中，主要以定性考核方法為主，由系統考核組成員根據本企業編制的考核指標，簡單地把考核對象的“德、勤、能、績”四方面指標分別賦予權重，對各部門進行打分，這里既有指標分解不到位的問題，也有權重設計上的“大鍋飯”問題，并且該方法受主觀因素影響很大，無法避免煤炭企業內部特殊的裙帶關系，因此考核結果的客觀性差。

5、考核組成員安排不合理，考核結果缺乏透明度。煤炭企業不同于一般生產企業，需要考核組成員不僅了解行政科室的崗位職責，還需要熟悉井下各部門、隊組的工作內容。在考核組成員設置方面，考核組成員井下干部所占比例太小，非生產干部所占比例太大，不了解生產，考核不扎實，影響考核結果的真實性。考核結束后，考核組統計匯總考核信息，將考核結果上交有關部門，有關部門依次制定各部門工資發放計劃，但是各部門通常不清楚本部門由于在哪些方面做得比較好，或在哪些方面做得不好而被提工資或者降工資，考核結果缺乏透明度。

針對煤炭企業績效管理過程中存在的主要問題，在整個績效管理過程中，應進行持續不斷的、雙向的溝通，具體來講，應著重抓好以下幾個溝通環節：

一是績效理念的前期溝通。在績效管理實施之前，如果沒有就績效管理理論與方法達成共識，要想成功實施績效管理也許只能是一種奢望。煤炭企業員工在談到績效考核時，存在明顯抵觸情緒，認為績效考核是企業用來控制他們的工具，企業可以主觀克扣薪金，沒有合理依據就對他們進行升遷與降職。員工的這些心態與看法，反映出員工對現有績效考核體系的不信任。因此，煤炭企業在實施績效管理之前，要做好充分的宣傳工作，要把績效管理的真正意義傳達到位，不僅要讓管理者認識到績效考核是績效管理最重要的手段，不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”式的每人都好；并且要讓員工認識到績效考核也不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的優劣，以揚長避短，實現員工績效的持續改善。績效管理理念的傳播，可采用全員培訓、學術報告會、專題講座、動員大會、小范圍的學習討論等形式，讓全體員工對績效管理產生正確而清醒的認識，掌握績效溝通的方法，建立起系統溝通的制度保障，通過制度規定來強化溝通的執行，培養員工溝通意識，最終實現由抵觸溝通到為解決問題、提高績效而樂意主動溝通。

二是績效目標的反復溝通。制定績效目標是整個績效管理體系中最重要的環節。目前，國內很多煤炭企業由于缺乏有效的戰略溝通，在制定戰略規劃后，很難將企業的戰略意圖和目標清晰地傳達給員工，從而導致部門、員工在制定各自目標時，缺少了共同依據的方向和目標。在績效目標制定時，雙方可以采用面談的方式進行溝通。企業戰略目標制定時是高層管理者之間的溝通；部門目標制定時是中、高層管理者之間依據部門職責說明書進行的溝通；崗位目標制定時是中層管理者與員工之間依據崗位職責說明書進行的溝通。在目標建立的同時要確定績效考核的標準，考核標準制定得是否恰到好處，與不同級別員工之間溝通的程度有很大關系。通過目標本身的溝通讓員工明確自己的工作目標后，接著就要針對實現目標所需要采取的正確方法和措施進行溝通。確定達成目標所要采取的最佳措施后，還要針對完成目標所需的資源支持進行溝通，包括明確資源的來源，怎樣才能利用到必需的資源，如果沒有這種資源有什么資源可以代替等。

三是績效過程的頻繁溝通。績效實施過程輔導是用來保障員工按照績效計劃進行實施，并及時糾正實施中的偏差。在明確了績效計劃后，員工開始績效計劃的實施。在實施中，直接主管通過溝通，了解員工的工作進展情況和遇到的障礙，并有義務為員工提供所需要的培訓和必要的資源支持和技術幫助，解決員工在權利、技術、資源、經驗、方法上的困難，確保員工順利完成目標。同時，直接主管應及時將員工平時的工作表現反饋給員工，使員工的行為不會偏離績效目標。當員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現。反之，當員工表現不好，沒有按照計劃完成工作的時候，也要真誠地提出批評，幫助其改正和調整。在績效實施過程中，直接主管與員工所進行日常溝通分正式和非正式溝通及定期和非定期溝通，具體形式主要有：正式的工作總結；定期同員工談心；定期召開工作匯報例會；收集和記錄員工行為或結果的關鍵事件或數據；非正式的走動與即興溝通；臨時性針對問題的溝通；非正式的表揚和批評；工作空余時間的閑聊等。

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績效考核與績效管理雖然只有兩字之差，但是二者之間所包含的內容與思想卻有很大的差別，很在的企業在績效管理和績效考核的認識上存在誤區，現將績效考核與績效管理的管理做一個概述。

（一）績效管理始于績效考核

績效考核有著悠久的歷史，大約可將其追溯到三皇五帝時期。傳說堯將帝位讓給舜之前，對其進行了績效考核。可見，績效考核很早就在實踐中受到統治者或管理者的重視。不僅是中國，西方的工業領域中同樣非常重視績效考核，美國軍方于 1813 年開始采用績效考核，美國聯邦政府則于1842年開始對政府公務員進行績效考核。隨著經濟的發展、管理水平的進步，越來越多的管理者和研究者意識到績效考核的局限與不足。經過眾多學者一個時期的探討研究，一種可以彌補績效考核不足的新的考核方法應運而生，這便就是績效管理誕生的背景。

（二）績效管理是一個綜合性的整體系統

所謂的績效考核簡單而言就是對組織內的成員進行工作的考核，也就是員工的工作總結。而績效管理則比績效考核復雜的多，它包括了組織就技校問題而進行的計劃、組織、領導和控制等眾多過程。與績效考核相比，績效管理是一個綜合性的整體系統，具體包括：績效計劃、績效計劃的實施與管理、績效評估、績效診斷和反饋、績效評估結果的應用和績效信息的收集與處理。

績效計劃是績效管理過程中的第一個環節。制定績效計劃的主要依據是工作目標和工作職責。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。當績效計劃被制定了以后，被評估者就開始按照計劃開展工作。在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調整。在績效管理期結束的時候，依據預先制定好的計劃，主管人員對下屬的績效目標完成情況進行評估。績效評估的依據就是在績效管理期間開始時雙方達成一致的關鍵績效指標，同時，在績效實施與管理過程中所收集到的績效管理信息可以作為判斷管理對象是否達到關鍵績效指標要求的證據。績效診斷與反饋是系統的動態績效管理過程，績效管理并不是打出一個分數就可以結束的，主管人員還要與下屬進行一次面對面的交談。通過績效反饋面談，使下屬了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面，并且下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難， 請求上司的指導，并共同制定績效改進計劃。績效評估結果運用是對一次績效管理總結的再實踐。績效信息收集與處理是一個貫穿于績效管理過程的工作，績效信息的收集過程不像其他過程那樣有時間上的順承關系，它滲透于每一個績效管理過程之中。收集績效信息主要目的是為績效評估提供事實依據， 為改進績效提供事實依據， 反映績效優秀和出現績效問題的原因， 以及為爭議仲裁等提供翔實的證據。

二、企業績效考核與績效管理現狀

受我國經濟發展因素的影響，我國的績效考核與績效管理工作起步比較晚。后，伴隨著改革開放號角的吹響以及國家的工作重心轉到了經濟建設方面，績效考核與績效管理開始在企業管理中開始發揮重要作用。但是，考核的標準和收入的分配沒有建立科學的匹配關系，在實踐和理論上，企業管理工作都相對落后于發達國家。從20世紀90年代初開始，企業開始制定較完善的績效考核與績效管理體系，綜合考察員工的多個方面。但是這是績效考核與績效管理的初始時期，存在指標不明確，尺度把握不準以及重點不突出等問題。到90年代中后期，企業開始用目標管理進行績效考核和績效管理。這種方法強調采用客觀、量化的指標進行業績考核，用預定標準與員工實際工作績效比較，找出差異，分析并提出解決對策，從而提高員工業績和組織績效。不足之處在于目標如果設置不合理，會導致員工個人業績和公司績效相脫節現象。值得肯定的一方面就是績效考核與績效管理已經初具模型。后來，西方績效考核理論引入中國，國內的研究方向通過定性和定量的方法，明確各種考核指標的標準，使得考核更加科學合理，通過多種績效考核方法和技術的運用，形成科學有效的績效考核體系，提升企業的績效管理水平。

績效考核與績效管理的理論發展如上述所講，但是實際的應用過程中卻存在很多隱藏的問題。管理人員的績效管理能力薄弱，是導致績效管理體系不能發揮預期效果的重要原因。另外，很多企業的管理基礎薄弱，雖然引進了先進了績效管理模式，但是由于企業發展環境的不同以及企業文化的差異，完全照搬別人的經驗和方法往往不能獲得預期的效果。因此，企業的績效管理體系有待于進行切合實際的完善。在我國，大多數的企業的績效考核方式采取定性考核為主，雖然部門企業也借用了很多考核工具制訂了相關的考核標準來進行定量的考核，但是就目前的表現而言效果不佳。其主要原因是績效考核變成了走流程，忽視了對于數據的收集，考核缺乏客觀性和公平性。

三、改善績效考核與績效管理的有效措施

（一）建立員工培訓和發展機制

員工的培訓和發展是一種內在的激勵，但是員工的培訓和發展不能只是安排在績效評估之后。事后的培訓與發展是為了彌補過去和現在的差距而采取的措施，這種形式的激勵會讓員工有一種被動的感受。行之有效的培訓和發展應該從員工的心里引起共鳴，事前的培訓和發展就是一種很好的方式。通過事前的培訓，員工可以迅速的給自己一個定位，以便自己可以在績效考核中獲得自己滿意的成果。另外，通過學習和培訓，可以使得員工增加知識技能，更有利于員工參加工作，也有利于員工充分配合績效考核與績效管理的過程。

（二）培養領導力

績效管理體現了以人為本的管理理念，因此，要想把人管好，就必須學會如何利用人。給員工創造環境，發揮員工的優勢，這是管人的根本。因此，良好的績效考核與績效管理對于企業的管理者提出了更高的要求。首先，企業應該任用有才能的領導者，有能力的領導者往往能夠帶動一個部門或一個企業的某些改革。其次，就是在日常的工作中，著重培養領導者的領導力，培養領導者的知識結構和綜合素質，幫助企業發現員工的獨特優勢，并且為人善用，這樣一來，績效考核與績效管理的質量便會提高很多。

（三）真正落實績效考核與管理制度

績效考核與績效管理對于公司的發展有著重要的意義，越是大型的公司越能認識到其重要性，但是往往很多的中小型企業對于作用視而不見。這就證明公司的績效管理還存在很大的問題，仍有很多的績效工作需要做。首先，無論是什么公司，都應該建立起適合自己公司發展的績效考核與績效管理制度，不同的公司有不同的文化，有不同的發展規劃，適合自己公司發展的績效制度才能真正的促進公司發展。其次，制定完善制度后，要切合實際的確執行，行勝于言，制度不應該流于形式，那樣的制度是沒有生命力的制度，也無法在實踐中得到進一步的完善。

四、結束語

合理的績效考核與績效管理對于實現企業的目標和提高職工的績效有著重要的作用和意義。很多的人認為績效考核或者績效管理就是對員工工作狀況的一種考核衡量，這樣的錯誤認識就導致了應付制度的現象發生。無論是績效考核還是績效管理都是公司不可獲取的人事管理制度，它可以充分了解到企業的發展狀況以及人員的工作情況，對于公司的發展企業推動作用。

參考文獻

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企業管理者對績效管理認識和闡述的角度不是建立在完整的管理體系和正確的管理理念的基礎之上。對于員工的溝通、反饋及促進改進等重要環節沒有引起足夠的重視，扭曲了員工對績效考核的認識，成為績效管理實施中的阻礙以及難以取得預想效果的重要原因。

2培訓與宣傳不到位

一是在實施前，盡管有的企業可能進行了動員和宣傳，但是對具體的實施過程和有關操作技能的輔導培訓做得不夠；二是在實施過程中，針對遇到的問題和困難，管理者未能及時對員工給予正確的思想引導，從而造成了員工在思想認識上存在偏差，相當一部分員工認為績效管理是管理考核者的事情，而沒有認識到這應是所有員工共同的責任。同時，許多被評價者擔心出現不利的考評結果，將會影響自己的前程、利益，從而產生抵觸情緒。

3目的與標準不明確

績效考核的目的是為了促進工作的開展、促進管理提升而采取的一種管理手段。而許多企業的考核主體與考核對象都沒有真正認識到這一點。同時，績效管理作為一種管理手段存在共性特點，但也須兼顧企業的個性特征。而部分企業的績效考核標準過于模糊，在結合實際方面做得不夠。同時，以不全面的考核標準或沒有針對性的標準來對被考核者進行考評，極易導致不全面、不客觀的判斷，很難使被考核者對考核結果感到信服。

二建立績效管理體系運行的保證措施

針對以上問題以及產生問題的根源，在績效管理實施中，必須要有針對性地建立配套的保證措施。

1明確績效管理四種角色的職責定位

績效管理系統涉及面廣，與每一個員工都息息相關，需要全員的參與，但在具體定位中，領導者、管理者、考核者、被考核者的職責又應有所不同。

1.1領導者是總體目標和政策方針的決策者

績效管理的領導小組是績效管理工作的領導者，負責設定企業績效管理的總體工作目標，制定企業對員工的績效期望，明確具體的管理政策和方針，負責對考核制度、考核結果等進行審定。

1.2管理者是管理措施的制訂者

負責企業績效管理工作的職能部門，負責建立員工績效考評體系，掌控績效考評流程，審核各單位、部門考評結果，協調處理考評中出現的問題，保存員工績效管理檔案，提出績效管理系統改進建議等。

1.3考核者是績效考評辦法的落實者

做好所轄范圍內的考評管理工作；幫助下屬學習績效管理理念、辦法、流程以及公司的戰略目標、部門階段性目標任務和員工應承擔的職責；與下屬協商制定年度、月度工作業績考評指標；做好績效評價資料的整理、分析和保存工作；按照績效管理要求，客觀公正地評價下屬的工作業績和工作表現等。

1.4被考核者與直接主管一起制定業績考評指標

按照績效考評辦法的要求，努力完成既定目標；積極參與制定個人績效改進計劃，不斷提高工作業績和自身能力。

2做到既突出關鍵績效指標

又兼顧基礎管理指標在績效管理體系的設計時，如果對企業生產經營指標全面管理，則管理的工作量很大，成本高，重點不突出；如果僅抓關鍵績效指標的跟蹤管理，對基礎管理工作不考核，則造成管理片面、不完善。為解決這一矛盾，可采取對關鍵績效指標進行重點跟蹤管理，對其他基礎性工作，如部門職責履行情況、部門間配合情況等，均采用考核異常的管理方式，做到“抓大不放小”，減少管理成本。

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一、企業績效管理與薪酬管理概述

1.績效管理

績效管理工作在企業人力資源管理中不可忽視，是保證企業任務與目標實現的基礎，也是企業人力資源管理決策的重要依據和前提。在實際工作中，一些企業績效管理沒有發揮作用，簡單地采用績效考核替代管理工作。實際上，績效考核工作僅僅是績效管理的一個部分。除了績效考核外，企業績效管理工作還需要將員工的日常工作以及企業的發展目標有機結合起來，為企業人力資源管理提供有力的依據。

2.薪酬管理

企業薪酬管理就是在企業發展規劃背景下，對企業內外發展環境、影響因素等進行綜合分析，根據自身的薪酬水平、結構以及形式等，對企業的薪酬過程實施有效的控制。通過有效的薪酬管理，能夠提升員工工作的熱情，挖掘員工的潛能，是實現企業發展經營目標的重要保障。

二、現階段企業績效管理與薪酬管理中存在的問題

1.企業績效管理工作中存在的問題

目前，企業績效管理工作中存在的問題體現在以下幾個方面：一方面，企業績效考核體系與企業長遠的經營目標存在矛盾，不能有效結合起來，導致企業績效管理的作用無法體現。一些企業實施績效考核目的性不強，僅僅是為了考核而考核，績效考核工作無法發揮應有的效果。同時，績效考核指標不夠明確，不能夠實現量化，使實際的績效管理過程中，由于不能夠實行定量分析，導致很多工作崗位的工作脫離了崗位要求，與企業預想的結果存在較大的偏差。另一方面，經驗依賴現象嚴重。很多企業績效管理工作開展過程中，往往依賴習慣性的思維以及經驗，導致績效考核工作與實際問題脫節。同時績效考核的結果不能有效進行反饋，導致績效考核工作流于形式，也讓很多企業員工對績效考核失去信心，甚至產生了抵觸的情緒。

2.企業薪酬管理工作中存在的問題

在企業薪酬管理方面，目前存在的問題主要集中在薪酬制度的設計方面。第一，企業制定的薪酬制度缺少激勵性以及公平性，或者是在兩者之間無法找到平衡點，容易出現極端化的現象；第二，一些企業在制定企業薪酬制度中，完美結合了企業的績效管理，但是在具體的執行方面還存在較大的問題，導致制度無法落到實處；第三，由于缺少必要的企業宣傳與教育，導致一些員工對企業的薪酬制度產生抵觸情緒，影響薪酬制度在企業中的開展。

三、加強企業績效管理與薪酬管理的有效措施

1.加強企業績效管理的有效措施

第一，必須保證企業績效評價的準確性。在實施績效評價的過程中，只有保證績效評價的準確性，才能為企業人力資源決策提供有力的依據，同時才能發揮激勵員工、鼓舞士氣的作用；如果績效評價不夠準確，不僅會導致企業人事管理決策的失誤，同時也影響員工工作的積極性，甚至會導致企業人員流失，給企業發展造成重要的影響。第二，保證績效考評的公平公正性。如果在企業績效考評過程中，不能保證公平與公正，長期以往，員工就會對企業的考評產生看法，也會滋生出一系列不良的情緒。不僅對實施企業績效管理的干部工作造成極大的影響，同時也會嚴重影響企業的正常運轉，損害企業的生產效益。第三，保證企業績效考評結果能夠及時的反饋。及時的反饋，能夠促進企業績效的提升，也能夠幫助改進企業的績效管理制度以及行為方式。通過面談等方式，及時了解員工內心的真實需求，了解企業在績效管理工作中還有哪些地方存在不足，以便于及時進行改進。第四，企業采用的考評方法可以有很多種選擇.各種方法各具特色。不同的考評方法有各自的適用范圍.企業不可能在一次考核中使用所有的方法。在考評的過程中，企業也會遇到很多在設計上沒有考慮到的問題。如果考評方法成本低.而適用性和實用性很差，這種方法就不宜再使用.需要總結經驗教訓，考慮設計新的工具和方法，以保證績效管理活動的有效性和可靠性。

2.企業薪酬制度設計的原則與要求

企業薪酬管理關系重大，必須堅持以下幾個方面的原則：第一，堅持公平性的原則。在確定企業整體薪酬水平、職位薪酬以及工種薪酬過程中，必須參考市場勞動力需求，保證薪酬待遇的公平性；同時，在制定企業內部薪酬等級中，也必須保證公平。第二，堅持接受性原則。只有被廣大員工接受的薪酬制度才是最佳的制度，如果企業的薪酬制度得不到大多數員工的認可，就無法發揮薪酬制度的激勵作用。第三，多元化的原則。在時代不斷發展的過程中，企業薪酬管理工作也應該加強創新，應該深入基層調查，了解員工的真實需要。采用多元化的激勵方式，制定多元化的薪酬管理辦法，也可以采用彈性薪酬管理，滿足廣大員工的需求，實現對員工工作積極性的激勵，保證薪酬管理作用的發揮。

四、總結

通過上述分析可知，企業績效管理與薪酬管理工作是企業管理中重要的內容，對企業的發展具有深遠的意義。針對現階段我國企業績效與薪酬管理中存在的些許問題，必須加強創新、深化改革，不斷探索新的管理模式，堅持公平公正、多元化的原則，保證企業績效管理以及薪酬管理作用的發揮，為促進企業健康發展提供助力。

參考文獻

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